Avaliao de Desempenho

Autores: Prof. Eduardo A. Simes Geraldes Profa. Ivy Judensnaider Prof. Mauricio Felippe Manzalli Colaboradores: Prof. Santiago Valverde Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli Prof. Livaldo dos Santos

Professores conteudistas: Eduardo A. Simes Geraldes/Ivy Judensnaider/ Maurcio Felippe Manzalli Eduardo A. Simes Geraldes: arquiteto e urbanista pela Universidade Mackenzie; mestre e doutor em geograa pela Universidade de So Paulo. Atualmente professor titular da Universidade Paulista UNIP, nos cursos de Cincias Econmicas, Administrao de Empresas, Cincias Contbeis e Secretariado Executivo Bilngue. Tambm professor dos cursos de ps-graduao em Comunicao e Marketing da Universidade Braz Cubas e atua como pesquisador no Grupo de Pesquisa Geograa Humanista e Cultural, liado Universidade Federal Fluminense. Ivy Judensnaider: economista pela Fundao Armando lvares Penteado, mestra pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, no Programa de Estudos Ps-Graduados em Histria da Cincia. Atualmente professora da Universidade Paulista UNIP, nos cursos de Cincias Econmicas e Administrao, onde coordena o curso de Cincias Econmicas no campus Marqus (SP). Tambm atua no setor de publicaes, dirigindo a editora eletrnica arScientia, e autora de inmeros textos de divulgao cientca publicados na web. Maurcio Felippe Manzalli: economista pela Universidade Paulista UNIP e mestre em Economia Poltica pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Atualmente professor da UNIP, nos cursos de Cincias Econmicas e Administrao, e tambm coordenador do curso de Cincias Econmicas na mesma universidade.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

G354 Geraldes, Eduardo A. Simes Avaliao de Desempenho./Eduardo A. SImes Geraldes; Ivy Judensnaider; Maurcio Felippe Manzalli. - So Paulo: Editora Sol. 136 p. il. Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-063/11, ISSN 1517-9230 1.Administrao 2.Avaliao 3.Desempenho I.Ttulo CDU 658

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida

Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Profa. Melissa Larrabure

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos Projeto grco: Prof. Alexandre Ponzetto Reviso: Andreia Gomes

Sumrio
Avaliao de Desempenho
Apresentao .....................................................................................................................................................7 Introduo............................................................................................................................................................8
Unidade I

1 Conceitos, histrico e evoluo. ......................................................................................................11 1.1 O que desempenho? O que avaliao?..................................................................................11 2 Os processos de avaliao de desempenho e as organiZaes. ............................... 23
Unidade II

3 Mtodos para avaliao de desempenho.................................................................................. 39 3.1 Discutindo a questo dos mtodos .............................................................................................. 39 4 Os mtodos de avaliao de desempenho: focos de avaliao, objetivos do processo e principais instrumentos.................. 53 4.1 Mtodos e tipos de avaliao de desempenho......................................................................... 57
Unidade III

5 Etapas e Instrumentos do processo de Avaliao de Desempenho........................ 64 5.1 Etapas do processo de avaliao.................................................................................................... 64 6 Avaliao de Desempenho e Comportamento Humano nas OrganiZaes....... 75
Unidade IV

7 Desafios Atuais............................................................................................................................................. 90 7.1 Desaos para gestores. ........................................................................................................................ 90 7.2 Mudanas pertinentes ao ambiente de trabalho..................................................................... 93 8 Casos e resultados de avaliao de desempenho............................................................ 114

ApReseNTaO

O livro-texto que aqui apresentamos servir de apoio ao estudo da disciplina de Avaliao de Desempenho, que tem como objetivo discutir o processo de avaliao de desempenho como instrumento de auxlio tomada de deciso empresarial. Ele est dividido em quatro unidades. Em cada unidade, voc encontrar: a) textos explicativos que elucidam a matria; b) resumo do contedo estudado; c) exerccios comentados; d) tpicos para reetir, em que convidamos voc a pensar sobre assuntos da atualidade; e) a seo Saiba mais, em que indicamos lmes e livros que, de alguma forma, complementam os temas investigados. No deixe de explorar essas sugestes: garantimos que voc ampliar seu conhecimento sobre os temas apresentados e que essa ampliao ser extremamente til no apenas na questo especca da disciplina, mas na sua vida prossional; f) os Lembretes anotaes pontuais que remetem a alguma informao j conhecida e as Observaes apontamentos que chamam sua ateno para algum ponto a ser destacado sobre o assunto em desenvolvimento so recursos que reforam algumas questes. importante, tambm, salientar que, neste livro-texto, construiremos juntos o conhecimento relativo importncia e execuo da avaliao de desempenho, em particular no tocante gesto de pessoas e rea de recursos humanos. Nossa proposta, portanto, no a de to somente transferir um conjunto predeterminado de saberes. As escolhas metodolgicas e didticas a partir das quais o livro-texto foi confeccionado incluem o aperfeioamento do esprito crtico e o desenvolvimento das capacidades e habilidades de produo e gerao de conhecimento. Dessa forma, voc poder notar que os contedos esto sempre entrelaados s situaes concretas das organizaes, e tal estratgia permitir que voc desenvolva, com autonomia, o seu prprio saber em relao s avaliaes de desempenho. Cada unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Na Unidade I, entraremos em contato com os principais conceitos relativos avaliao do desempenho, bem como contextualizaremos essa atividade dentro das organizaes. Investigaremos, ainda, os passos para o processo de implantao da avaliao de desempenho em uma organizao. Na Unidade II, conheceremos com detalhes os mtodos disponveis para avaliao de desempenho. A Unidade III apresenta outras consideraes acerca da avaliao de desempenho e dos desaos para os prossionais da rea, abre uma discusso sobre a importncia do treinamento e aprendizado organizacional e apresenta alguns casos de empresas que adotaram avaliao de desempenho como instrumento de gesto. A Unidade IV apresenta uma discusso sobre os desaos da rea, bem como da avaliao de desempenho. 7

Esperamos que voc aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os processos de avaliao de desempenho e seus impactos nas organizaes. Bom trabalho!
INTROdUO

Em abril de 2011, uma sria crise abalou a Orquestra Sinfnica Brasileira. O conito surgiu como resultado da deciso do maestro de avaliar o desempenho dos 82 msicos da Orquestra, avaliao essa que consistia numa prova diante de uma banca internacional. As consequncias dessa deciso foram as piores possveis.
Ao todo, 44 msicos no compareceram s avaliaes; 35 foram demitidos por insubordinao grave. Outros oito podem ser dispensados se no comparecerem segunda chamada do teste. Nunca houve uma avaliao de desempenho nesses moldes. Entendemos que a avaliao se d diariamente pelo maestro, no palco, diz Debora Cheyne, presidente do Sindicato dos Msicos do Rio de Janeiro e viola da OSB Luzer. Uma parte dos msicos concorda com o sistema de avaliao. Acho que avaliaes so sempre boas quando motiva. A meta melhorar, argumenta Luiz Felipe Santiago Ruiz, fagote da OSB. Muito me espanta uma resistncia a um projeto que vai oferecer os melhores salrios do Brasil e competitivos internacionalmente, que visa dar condies excelentes de trabalhos para os msicos. Em contrapartida, exige que se apresentem em uma avaliao tocando um repertrio que j deveria estar embaixo dos dedos do msico comum, opina Roberto Minczuk1.

O ocorrido com a Orquestra no exceo. Avaliaes, de forma geral, causam desconforto, geram controvrsia, provocam discusses interminveis quanto aos critrios utilizados e levantam suspeitas em relao utilizao de seus resultados. Isso ocorre, inclusive, nos grupos que esto acostumados com processos de avaliao: recentes tentativas de implantar sistemas de avaliao do desempenho de professores causaram conitos e debates interminveis.
Polmica entre especialistas da educao e sindicatos de professores, cada vez mais comum no Brasil a avaliao de docentes da rede pblica, com recompensa nanceira para aqueles que tenham melhor desempenho. Inspiradas em experincias de pases como Estados Unidos e Chile, as avaliaes j so feitas na Bahia, Cear, Esprito Santo, Minas Gerais, Pernambuco e So Paulo seis Estados administrados por partidos diversos, como o PSDB e o PT. Apesar de serem cada vez mais frequentes nas redes pblicas brasileiras, no h ainda consenso sobre a eccia dessas avaliaes
Disponvel em: <http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/04/projeto-de-avaliacao-de-musicos-abrecrise-na-orquestra-sinfonica-brasileira.html>. Acesso em: 15 maio 2011.
1

para elevar a qualidade do ensino. Sindicatos de professores dizem que elas so simplistas, por se basearem apenas em testes e no tocarem nas questes dos salrios e condies de trabalho precrias. J os gestores do ensino armam que elas so importantes fatores de estmulo2.

Se o desconforto ocorre com prossionais que apresentam intimidade com processos avaliativos, pode-se imaginar a diculdade na avaliao do desempenho de pessoas ou grupos de pessoas no acostumadas com esse processo. No entanto, assumimos aqui um pressuposto: a avaliao de desempenho pea fundamental para o funcionamento das organizaes. Empresas e outras instituies tm na avaliao de desempenho um instrumento poderoso para acompanhar os resultados de suas aes e os frutos do seu planejamento. Anal, segundo Brando e Guimares (2001, p.12),
[...] as organizaes modernas necessitam de mecanismos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, desde o corporativo at o individual, pois (...) o desempenho no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes ao indivduo, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao.

J que no podemos, portanto, prescindir da avaliao de desempenho, trata-se ento de faz-la da melhor forma possvel. o que aprenderemos nesta disciplina!

Disponvel em: <http://www.udemo.org.br/Leituras_575_Sob_polemica_avalia%C3%A7%C3%A3o_de_ professores_cresce_no_pais.html>. Acesso em: 15 maio 2011.

2

10

AVaLIaO DE DESEMPENHO

Unidade I
1 CONceiTOs, HisTRicO e eVOLUO 1.1 O que desempenho? O que avaliao?

Determinados termos, de tanto serem utilizados, acabam por perder o sentido. Melhor: cam vazios de contedo. Isso ocorre quando falamos em avaliao de desempenho. Estamos to acostumados a inserir essas palavras em nossos dilogos que as tornamos indenidas em termos de signicado. Vamos preencher essa lacuna e, inicialmente, vejamos a seguir alguns trechos de notcias publicadas em diversas mdias: a) Em pouco tempo, atletas comearo a usar a manipulao gentica como doping para aumentar desde os seus msculos at a sua velocidade. Quem diz isso Mark Frankel, especialista em modicao gentica e biotica da Associao Americana para o Avano da Cincia. (...) Mas Frankel alerta que os atletas podem querer fazer mau uso da geneterapia, (...) [utilizando] as tcnicas para melhorar o seu desempenho articialmente3; b) Os empresrios da construo civil esto mais otimistas com o desempenho do setor e as perspectivas para 2011, mas ainda preocupados com a inao, segundo pesquisa divulgada nesta quartafeira pelo SindusConSP (Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo) em parceria com a FGV (Fundao Getulio Vargas)4; c) Muitas vezes, a ajuda para seu filho ter um bom desempenho na escola uma questo de mais ou menos: Mais escuta, menos repreenso; mais questionamentos, menos queixas inteis; mais elogios, menos detalhamentos; mais busca de sugestes, menos oferecimento de conselhos5; d) Superior ao companheiro Fernando Alonso no Grande Prmio da Malsia com a quinta posio, uma frente do espanhol, o brasileiro Felipe Massa classificou como uma vergonha o tempo perdido nos boxes em seu primeiro pit stop e afirmou que poderia ter brigado pelo pdio. Felipe Massa fez uma boa largada e estava se aproximando do ingls Jenson Button na tentativa de brigar pelo quarto lugar, quando foi para os boxes e o trabalho da Ferrari foi problemtico, com a demora na troca do pneu dianteiro esquerdo, o que fez o brasileiro perder tempo e posies na volta para a pista. O piloto brasileiro ainda cobrou mais uma
Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/ciencia/ult306u694117.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/892744-construcao-mantem-otimismo-comdesempenho-aponta-sinduscon-sp.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011. 5 Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/publifolha/ult10037u351858.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
3 4

11

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
vez a melhora do carro, j que o desempenho no treino de classificao no lhe deixou em boa posio para largar na corrida, quando Massa conseguiu fazer uma boa corrida dentro de suas condies3. O que tm em comum esses textos sobre atletismo, construo civil, processo de aprendizagem e automobilismo? Todos dizem respeito aos mais variados desempenhos, quer dizer, todos tratam de performances ou rendimentos, de resultados em funo da posse de certas habilidades, capacidades ou caractersticas. No caso do atletismo, a performance de atletas; no caso da construo civil, a performance de um setor da economia; no caso do processo de aprendizagem, a performance dos que esto envolvidos no processo; finalmente, no caso do automobilismo, a performance dos corredores. Falamos em desempenho ao tratar de pessoas, grupos de pessoas, organizaes ou pases. Mais: em relao a essas pessoas, grupos, organizaes ou pases, o desempenho est relacionado ao exerccio de alguma atividade que, por sua vez, resulta da posse de alguma caracterstica ou de algum talento. Tambm pode resultar da prtica funcional ou da ao em direo a algum propsito. Assim, o desempenho de um ator pode estar relacionado sua capacidade de emocionar a plateia. O desempenho de uma empresa pode significar o montante de lucros que ela amealha durante certo perodo de tempo. O desempenho de um pas pode representar o quanto ele alcana em termos de PIB (Produto Interno Bruto). Por que utilizamos acima o vocbulo pode? Porque o desempenho de um ator pode estar relacionado no capacidade de emocionar a plateia, mas aceitao da crtica especializada. O desempenho de uma empresa pode significar o quanto do mercado ela domina. O desempenho de um pas pode ser medido pelo quanto de riqueza h distribuda entre seus habitantes. Dessa forma, o desempenho no apenas diz respeito a uma nica varivel ou dimenso: ele depende da escolha ou da seleo daquela propriedade ou caracterstica de algo ou de algum a qual estamos nos referindo. Vejamos um exemplo: a Revista poca, em 2011, anunciou os resultados de uma pesquisa relativa ao desempenho das empresas chinesas, japonesas e brasileiras. O que a pesquisa entendeu como desempenho? Para falar de desempenho, a pesquisa levou em considerao quatro variveis: gesto de pessoas, gesto de produo, denio de metas e monitoramento de resultados. Assim, ao falar de desempenho, sabemos que ele compreendido a partir desses critrios. A seguir, os resultados da pesquisa:

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Disponvel em: <http://www.radiometropole.com.br/novoesporte/esportes/automobilismo/felipe-massa-diz-queerro-em-pit-stop-foi-vergonha.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.

3

12

AVaLIaO DE DESEMPENHO
Porcentual mdio de bom e excelente obtido pelas empresas de gesto de pessoas, gesto da produo, denio de metas e monitoramento de resultados:
EUA 72%

Brasil

52%

China

24%

Fonte: Pesquisa do Observatrio da Gesto da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas (EASESP-FGV) Figura 1 Desempenho de empresas na China, no Brasil e nos Estados Unidos.

O que a gura nos mostra? Que as empresas americanas apresentaram o melhor desempenho na pesquisa. Desempenho em relao ao qu? A resposta : s variveis explicativas do que se entende por desempenho. Vamos a outro exemplo. Sellito e Walter (2006) desenvolveram um estudo para investigar o desempenho de uma manufatura de equipamentos eletrnicos segundo critrios de competio. Para tanto, eles tiveram que conceituar desempenho a partir dos critrios selecionados. Veja o quadro a seguir: ele mostra os resultados desse esforo, inicialmente por meio da formulao de constructos (conjuntos conceituais) e, posteriormente, dos conceitos a eles pertinentes. Tabela 1 Desempenho segundo critrios de competio
Termo Terico Construtos Conceitos diversicao de produtos: 9,15% tecnologia competitividade da manufatura na indstria (100%) qualidade 25,29% 33,91% conhecimento do requisito tcnico do cliente: 24,52% aderncia a tendncias tecnolgicas universais claras: 44,86% autossucincia tecnolgica: 15,63% metodologia de pesquisa em tecnologia: 5,83% conabilidade no desempenho do produtor: 16,55% conabilidade de fornecedores: 8,49% conabilidade sistmica no uso do produto: 44,36% capabilidade no processo: 25,97% agilidade no processo: 4,64%

13

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
Termo Terico Construtos comunicao com clientes 20,04% Conceitos presena fsica pessoal junto ao cliente: 33,33% informao que o pessoal de campo tem de manufatura: 33,33% informao que o pessoal de campo traz para a manufatura: 33,33% assistncia tcnica ao longo da vida til do equipamento: 9,51% servio 9,15% competitividade da manufatura na indstria (100%) entregas 3,15g engenharia de soluo segundo os processos do cliente: 19,18% engenharia de soluo segundo os produtos da manufatura: 21,59% suporte tcnico para o uso do produto ps-venda: 43,25% treinamento: 6,47% presena fsica no territrio do cliente: 7,67% capacidade de pronta entrega de produtos: 14,12% sistema de informaes via tecnologia da informao: 4,66% conhecimento do produto e da aplicao pelo pessoal de campo: 44,14% logstica de distribuio: 29,40% especicao da matria-prima: 29,67% logstica de abastecimento e estocagem de matria-prima: 11,51% custo 8,45% processo de cotao e aquisio: 7,86% organizao, alinhamento e governana na cadeia de valor: 16,86% mo de obra: 4,43% escala de produo e tamanho de lote: 29,67% Fonte: Sellito; Walter, 2006.

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Vamos analisar juntos esses dados. Para os autores, competitividade da manufatura pode ser compreendida a partir de seis grandes eixos (constructos). O eixo da tecnologia responde por, aproximadamente, 34% do que se entende por competitividade. Outros eixos so qualidade, comunicao com clientes, servio, entregas e custos (as porcentagens correspondentes esto assinaladas na tabela). No caso do eixo de custo (que explica 8,5% da competitividade), os conceitos relacionados so especicao da matriaprima, da logstica, do processo de cotao e das aquisies, da organizao na cadeia de valor e da escala de produo (cada um desses conceitos tambm tem sua participao percentual mensurada). Em resumo, ao falar de desempenho da empresa em termos de competitividade, os autores explicitaram esse desempenho a partir de conceitos e denies que delimitaram (e, ao mesmo tempo, explicaram) o foco de anlise. Vejamos agora outro exemplo, esse relativo a pessoas. Leite et al. (1999) investigaram o desempenho da equipe de enfermagem do Hospital Universitrio da USP. O objetivo do projeto foi analisar os registros das avaliaes de desempenho dos elementos da equipe de enfermagem do referido Hospital, cujos resultados (...) [auxiliariam] no aprimoramento do modelo de avaliao de desempenho (...) desenvolvido e das polticas e programas de desenvolvimento de pessoal (idem, p. 266). Para isso, e por meio de extensa pesquisa bibliogrca, identicaram os parmetros relacionados performance da equipe: capacidade de liderana; capacidade de trabalhar em equipe; 14

AVaLIaO DE DESEMPENHO
conhecimento de procedimentos; capacidade de relacionamento com o paciente/famlia; responsabilidade; assiduidade; pontualidade; criatividade; interesse para o trabalho; postura fsica; organizao no servio; capacidade de detectar problemas e iniciativa para resolvlos; comunicao oral e escrita; aceitao de orientao. Para cada um desses parmetros, os pesquisadores explicitaram seu escopo. Assim, responsabilidade signicou a maneira consciente com a qual o enfermeiro desempenhava suas funes, respondendo legal e moralmente por seus atos. Podese perceber, portanto, que, no intuito de diagnosticar o desempenho da equipe, os pesquisadores tiveram que, inicialmente, esclarecer a qual desempenho estavam se referindo. Sem isso, no teria havido pesquisa... Podemos, ento, concluir: no caso especco do mundo empresarial, desempenho o comportamento real do empregado face a uma expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Chegamos, dessa forma, segunda etapa do nosso esforo de conceituao. Consideraremos avaliao como todo processo sistemtico de mensurar ou qualicar os resultados de um fenmeno observado. Quando um professor deseja saber o quanto seu aluno absorveu do contedo ministrado numa disciplina, realiza uma avaliao. Ele busca mensurar ou qualicar o quanto ele aprendeu, o quanto est dominando as ferramentas a ele colocadas disposio: em suma, o professor pretende saber qual o resultado dos esforos empreendidos em sala de aula. Qual a necessidade que o professor tem dessa informao? Simples: caso o aluno se saia mal na avaliao, ele poder reconsiderar sua metodologia de aula; optar por uma reviso da matria nos pontos que foram identicados como de mais difcil absoro; e auxiliar o aluno nas diculdades enm diagnosticadas. Avaliar apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar (idem, p. 56). Todo processo de avaliao tem a inteno de fornecer um feedback (um retorno) de aes realizadas. Voltemos aos exemplos anteriormente utilizados quando da denio de desempenho. No caso da pesquisa publicada pela Revista poca, pesquisa essa relativa ao desempenho das empresas chinesas, japonesas e brasileiras, no temos informaes precisas sobre a metodologia utilizada para a avaliao. Quer dizer, no sabemos quais os mtodos aplicados para a mensurao do desempenho das empresas. Sabemos quais os critrios utilizados, mas no temos informaes sobre os procedimentos adotados na avaliao. 15

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
Podemos, claro, levantar hipteses. Caso quisssemos realizar uma pesquisa similar, provavelmente listaramos as maiores empresas dos principais setores da economia; elaboraramos um questionrio buscando mensurar ou qualicar os atributos selecionados; depois, tabularamos os resultados e os apresentaramos, tal qual a revista o fez. Como Sellito e Walter (2006) desenvolveram seu estudo sobre o desempenho de uma manufatura de equipamentos eletrnicos segundo critrios de competio? Nas palavras dos autores,
[...] o objetivo de pesquisa (...) [foi] propor e testar um mtodo para esta avaliao, que (...) [incluiu] um grupo focado conduzido pelo pesquisador junto a estrategistas da empresa. A estratgia existente foi traduzida em uma estrutura em rvore ponderada pelo mtodo AHP. A estrutura deu origem a um questionrio, que avaliou o desempenho geral e o desempenho parcial dos diversos critrios de competio que compem a estratgia, segundo os respondentes. Comparandose a importncia relativa de cada critrio com o seu desempenho, estabeleceramse prioridades estratgicas para a manufatura. Como continuidade de pesquisas, sugerese o uso do mtodo para a reformulao das atuais estratgias e para a identicao de indicadores de medio direta, em complementao medio indireta obtida pelo uso do questionrio (SELLITO e WALTER, 2006, p. 34).

E quanto ao estudo sobre o desempenho da equipe de enfermagem? Os autores buscaram avaliar as caractersticas selecionadas por meio de um extenso processo de pesquisa: no primeiro momento, os enfermeiros zeram autoavaliao; depois, foram avaliados por seus supervisores. Finalmente, participaram de entrevista pessoal para que fosse proporcionada
[...] a oportunidade de o avaliador demonstrar o interesse pelo desenvolvimento do funcionrio, ouvir suas opinies, planejando juntos um programa de autoaperfeioamento, alm de contribuir para melhora das relaes interpessoais no ambiente de trabalho (LEITE et al., 1999, p. 268).

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho denida com a organizao e o seu desempenho real (SIQUEIRA, 2002, p. 56). Lembrete Como voc deve ter percebido, a avaliao de desempenho requer mtodos cientcos para ser realizada. claro que um gerente poderia armar, a respeito de seu funcionrio, o seguinte: tratase de um bom funcionrio. Gostamos dele e seu trabalho apreciado. A armativa trataria de uma avaliao do desempenho do funcionrio, sem sombra de dvida. Mas as organizaes, atualmente, dada a 16

AVaLIaO DE DESEMPENHO
extrema competitividade nos negcios, necessitam de algo alm de uma avaliao subjetiva e feita sem rigor. Elas requerem mtodos especcos e validados como ecazes para avaliar o desempenho de seus funcionrios. Anal, as avaliaes de desempenho permitem desfazer preconceitos, elucidar os resultados das aes gerenciais, refazer o planejamento e atualizar as metas a serem atingidas pelas organizaes. Segundo Lucena (1995, p.19),
[...] preciso denir (...) Padres de Desempenho, isto , quanto esperado, qual o nvel de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados. O no estabelecimento desses indicadores tornar difcil medir ou avaliar a produtividade, dicultar distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedir a ao correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizar a avaliao de resultados, que ser substituda pela avaliao de pessoas, a partir de critrios subjetivos e duvidosos.

Segundo Gillen (2002, p. 8), as opinies sobre os valores dos esquemas de avaliao variam. Poucas pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discusso entre gerentes e suas equipes, ou para coletar dados valiosos. Dessa forma, a avaliao do desempenho to fundamental que, em alguns momentos, confundida com a prpria gerncia do negcio. Em outras palavras, se o desempenho no for gerenciado, o negcio tambm no ser administrado adequadamente. impossvel separar essas duas coordenadas (LUCENA, 1995, p. 16). evidente, portanto, que a realizao da avaliao do desempenho depende das respostas que a empresa dar s seguintes perguntas: Por que devo avaliar o desempenho dos meus funcionrios? O que devo avaliar em termos do desempenho dos meus funcionrios? Como devo avaliar o desempenho dos meus funcionrios? O que devo fazer com os resultados da avaliao de desempenho dos meus funcionrios? Observao Em outras palavras, a anlise da distncia entre o comportamento ideal e real do funcionrio o foco essencial da avaliao do desempenho. Assim,
[...] a ao do avaliador, na avaliao de desempenho, tem por objetivo dar consequncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais (SIQUEIRA, 2002, p. 57).

Tal processo pode ser representado da seguinte forma: 17

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I

Defasagem

Comportamento real

Expectativa de desempenho ideal

Avaliao

Figura 2 Defasagem entre o comportamento real e o ideal.

Nesses termos, Lucena (1995) sugere o seguinte modelo de acompanhamento do desempenho:

Saber se o empregado est atuando de acordo com os resultados esperados

Acompanhar a qualidade, prazos, produo e custos do desempenho

Analisar as competncias do funcionrio para o desempenho das suas funes, tendo em vista as necessidades de desenvolvimento

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Dar feedback ao funcionrio

Corrigir eventuais falhas para que o desempenho alcance os resultados esperados

Figura 3 Modelo de acompanhamento do desempenho.

18

AVaLIaO DE DESEMPENHO
Vejamos, agora, a importncia da Avaliao de Desempenho dentro das organizaes. A avaliao de desempenho tem o propsito precpuo de buscar a excelncia organizacional por intermdio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, investidos nos mais diferentes papis prossionais: membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes (SIQUEIRA, 2002, p. 6). Assim, os benefcios e benecirios da avaliao de desempenho podem ser vistos na gura a seguir.
Organizao Dados sobre o desempenho organizacional Dados de planejamento de RH Melhor comunicao Melhor motivao Melhor desempenho organizacional Desenvolvimento da equipe Desenvolvimento interequipes

Avaliador Melhor desempenho da equipe Reticao de problema

Avaliado Melhor compreenso dos requisitos de desempenho Oportunidade para discutir problemas e queixas Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes: como prossional, como pessoa e como membro da equipe Figura 4 Benefcios e benecirios da avaliao.

Feedback sobre si mesmo

Vejamos um exemplo. Klein et al. (2007, p. 373) realizaram um estudo para investigar os resultados dos alunos dos cursos prvestibulares comunitrios do Rio de Janeiro, no ENEM 2006.
Os 350 professores desses alunos, todos voluntrios, participaram de atividades de Capacitao voltadas para o desenvolvimento das habilidades do ENEM. Os alunos desses professores, alm de material didtico, realizaram um Simulado do ENEM, em junho de 2006. Pesquisando os resultados desses alunos, no ENEM, constatouse que eles obtiveram mdias maiores do que as obtidas pelos alunos brasileiros e do Rio de Janeiro.

19

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
O quadro a seguir mostra os resultados obtidos na pesquisa realizada para medir o desempenho dos alunos. Quadro 1 Idade dos alunos dos CPVCs Brasil e Rio de Janeiro do ENEM 2006
BRASIL Idade 16 17 18 19 20 21 22 23 24 24-29 >29 SI N 228008 618682 373286 260718 199116 149906 122802 106866 92355 274952 318720 38557 % 8,19 22,22 13,41 9,36 7,15 5,38 4,41 3,84 3,32 9,88 11,45 1,38 Mdia 40,49 38,93 37,11 36,16 35,86 35,74 35,88 35,94 35,81 35,41 34,01 39,03 N 12968 44244 30543 17520 12037 8341 6710 5522 5037 15836 26677 2188 RIO DE JANEIRO % 6,91 23,58 16,28 9,34 6,42 4,45 3,58 2,94 2,68 8,44 14,22 1,17 Mdia 45,51 42,99 38,99 36,94 36,27 36,06 36,19 36 35,94 35,27 33,66 41,24 N 106 377 406 220 191 136 96 81 81 242 400 11 CPVCs % 4,52 16,06 17,3 9,37 8,14 5,79 4,09 3,45 3,45 10,31 17,04 0,47 Mdia 40,55 41,14 42,3 41,16 40,26 40,95 39,91 38,11 37,7 37,96 36,65 38,38

Fonte: Klein; Fontanive; Carvalho, 2007.

O que os autores da pesquisa podem concluir a partir desses dados? Podem concluir que os resultados obtidos pelos alunos dos CPVCs no ENEM 2006 animaos a prosseguir nesta linha de trabalho e aprofundar a pesquisa (KLEIN et al., 2007, p. 392). Sem essas informaes, como saber se os esforos realizados haviam produzido resultados satisfatrios? Nas organizaes, ocorre a mesma necessidade de feedback. No tpico a seguir, discutiremos como as empresas podem implantar sistemas de avaliao de desempenho.

Saiba mais Preconceitos podem ser desfeitos por meio de avaliao de desempenho. Sobre isso, veja O preo do desao. Dir. Ramon Menendez, 105 minutos, 1988. O lme retrata os esforos de um professor na difcil tentativa de obter de seus alunos resultados positivos no exame de Clculo Integral da Universidade de Princetown, prova temida pela maioria dos estudantes americanos. Portanto, vamos ao trabalho! Para que voc possa ir aplicando os conhecimentos adquiridos, estudaremos o caso de duas empresas. Veja o que temos disposio:

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

20

AVaLIaO DE DESEMPENHO
Empresa Sabonete e Arte Essa empresa fabricante de sabonetes perfumados. Existe h cinco anos e iniciou suas atividades como uma microempresa familiar. No incio, trabalhavam nas suas instalaes apenas a famlia (pai, me e dois lhos). Atualmente, ela emprega vinte funcionrios no Setor de Produo e mais oito nas atividades administrativas. Ainda uma empresa de pequeno porte, de administrao familiar. Um dos lhos atua como gerente geral e tem formao superior. ele quem vem empreendendo esforos para prossionalizar as atividades da empresa. Cheio de ideias e motivado, tem obtido resultados extremamente positivos na gesto da empresa. A Sabonete e Arte uma empresa com excelentes perspectivas de crescimento e sucesso. Empresa Terceiro Plano A Terceiro Plano oferece servios terceirizados de limpeza e segurana. Existe h vinte anos no mercado e, recentemente, foi comprada por uma empresa que tem, como scia majoritria, uma companhia de capital espanhol. Emprega vinte e cinco funcionrios no setor administrativo, duzentos no setor de limpeza e presta servios a aproximadamente cem clientes ativos (que representam 500 pontos de atendimento). Ocupava o posto de oitava maior empresa do ramo; mas, nos ltimos anos, perdeu a posio de destaque, estando hoje em dcimo quinto lugar em termos de faturamento e em vigsimo, em termos de nmero de clientes. A Terceiro Plano uma empresa que apresenta diculdades para expandir suas operaes e seu faturamento. As duas empresas iro desenvolver processos de avaliao de desempenho. O que as leva a tomar essa deciso? A Sabonete e Arte quer continuar crescendo, e a Terceiro Plano quer resgatar sua antiga posio no mercado. Ambas querem fazer a gesto de desempenho como um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao (BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 12). Dessa forma, elas pretendem, a partir de seus objetivos traados, denir critrios de avaliao, acompanhar o desempenho, analisar os resultados e promover as melhorias e mudanas que permitam, inclusive, traar novos objetivos. Veja na gura a seguir o modelo dessa ao

21

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I

OBJETIVOS

DEFINIO DOS CRITRIOS PARA AVALIAO DO DESEMPENHO

AVALIAO DO DESEMPENHO

ANLISE DOS RESULTADOS

PLANO DE MELHORIAS

REVISO DOS OBJETIVOS Figura 5 Avaliao de desempenho dentro das organizaes.

Exemplo de Aplicao

Se voc pudesse escolher, em qual das duas empresas trabalharia? Na Sabonete e Arte ou na Terceiro Plano? Responda: a) Qual das duas empresas mais necessita de processos de avaliao de desempenho? b) Em qual das duas empresas haver mais vantagem na realizao de um processo de avaliao de desempenho?
____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

22

AVaLIaO DE DESEMPENHO
2 Os pROcessOs de aVaLiaO de desempeNHO e as ORgaNiZaes

A compreenso dos desenvolvimentos relativos aos processos de avaliao de desempenho se d por meio de trs eixos de anlise. O primeiro diz respeito ao ambiente econmico, contexto em que se inserem as organizaes; o segundo, naturalmente, referese s prprias organizaes; e o terceiro diz respeito ao conjunto de saberes disponveis que foram sendo incorporados na gesto das empresas e que transparecem nos modelos de avaliao de desempenho. Vejamos, com mais detalhes, esses trs eixos de anlise. a) o ambiente econmico Desde a queda do Muro de Berlim e a capitulao nal do socialismo superioridade do capitalismo ocidental, o mundo passou por uma grande transformao. As mudanas ocorridas a partir da Revoluo Industrial (que, mecanizando os meios de produo e barateando os produtos nais, teria obrigado os pases proprietrios dos meios de produo a procurar mercados consumidores alm dos que j haviam conquistado em seus prprios pases) somaramse onda de internacionalizao, resultando em dissoluo das fronteiras geogrcas (evidenciada pela formao de grandes blocos, como a Unio Europeia) e na criao de um espao global, comum e virtual. A velocidade da informao, disseminada via web, nalmente, permitiu o surgimento da grande aldeia global. Vivemos na era hegemnica dos valores liberais, tidos como fundamentais para a garantia do crescimento, do desenvolvimento e da distribuio da riqueza, e essa hegemonia passa, necessariamente, pela atuao das empresas multinacionais e pela internacionalizao da economia mundial. Dessa forma, processos de produo so cada vez mais rpidos e dinmicos, bem como cada vez mais evidente a repartio internacional das etapas da produo entre diferentes pases. Consolidase uma economia baseada em processos integrados, um nico e pulsante mercado global onde o capital, as mercadorias, os recursos e as pessoas circulam livremente. Hoje, aceleramse os intercmbios e os uxos entre os pases do mundo, nos planos econmicos, polticos e social. Assim, a produo de mercadorias em determinados pases signica mais do que apenas a produo local, uma vez que os locais de produo escolhidos pelas empresas podem ser (e costumam ser) pases diferentes daqueles nos quais est instalada sua sede principal, acarretando o que denominamos mundializao da produo. Outra caracterstica de fundamental importncia na caracterizao do ambiente econmico referese tecnologia. Anal, h dcadas assistimos disseminao da tecnologia da internet e da telefonia celular, alm dos avanos na biotecnologia e do mapeamento gentico. Essa mudana considerada, por alguns, uma verdadeira Terceira Revoluo Industrial, to importante e transformadora quanto a inveno da mquina a vapor e da eletricidade. De fato, no exagero considerar a implantao das novas tecnologias uma revoluo, feito que, desde o primeiro computador, em 1946 (na poca, um aparelho gigantesco de valor acima de US$ 125 mil), at agora, a intensidade de sua interferncia foi signicativa para quase todos os pases, mesmo queles que no tinham acesso direto a ela. Essa revoluo trouxe satlites e cabos de bra ptica, alm de avanos nas pesquisas da gentica, e zeram com que o custo (e a qualidade) dos servios de telecomunicaes e da medicina preventiva, respectivamente, 23

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
abaixasse, tornandose mais acessvel. mais barato comunicarse instantaneamente com qualquer lugar do mundo; mais fcil conar em remdios, agora mais resistentes; mais seguro para as empresas distribuir suas etapas de produo pelo mundo, uma vez que conseguem acompanhar as nuances tanto nanceiras quanto culturais necessrias para o comrcio. Dentro desse cenrio, as organizaes buscam reetir, internamente, as estruturas e os processos que possam permitir sua sobrevivncia. b) as organizaes Do ponto de vista antropolgico, o ser humano vem estabelecendo relaes de troca com seu grupo e com a natureza desde sempre, assim o fazendo, em parte, para garantir as condies materiais necessrias para a sua sobrevivncia. a partir do nascimento da economia de mercado, no entanto, que as relaes sociais passaram a ser explicadas em funo de um sistema econmico organizado. Do ponto de vista histrico,
[...] a humanidade conseguiu resolver os problemas de produo e distribuio de apenas trs maneiras. Ou seja, dentro da enorme diversidade das instituies sociais que guiam e do forma ao processo econmico, o economista descortina apenas trs tipos abrangentes de sistemas que, separadamente ou em combinao, habilitam a humanidade a resolver seu desao econmico. Esses trs grandes tipos sistmicos podem ser designados como economias governadas pela Tradio, pelo Mando e pelo Mercado (HEILBRONER, 1987, p. 27).

Antes da economia de mercado, o chefe de famlia cuidava de sua prole (provendoa de tudo que era necessrio) porque isso era o que a sociedade esperava dele: as trocas se realizavam no para o lucro, mas para a sobrevivncia material. apenas com o advento do capitalismo que os fatores de produo (mo de obra, terra, conhecimento tcnico, capacidade empresarial e dinheiro, entre outros) no apenas se dirigem ao mercado, mas fazem mesmo parte dele. com o advento do capitalismo (que surge com a interminvel diviso de tarefas entre os indivduos) que nascem as empresas, encarregadas, a partir dali, de produzir os bens e os servios necessrios sobrevivncia de todos. Os desenvolvimentos ocorridos a partir da Revoluo Industrial, e que chegam aos dias de hoje sob a forma do contexto neoliberal globalizador, lanaram novos desaos s organizaes empresariais. Assim, atualmente, as organizaes devem satisfazer seus consumidores e fornecedores de forma a perseguir metas de produtividade, qualidade e competitividade. Para isso, traam estratgias competitivas que se valem,
[...] alm dos fatores internos de capacitao da empresa, do conhecimento das regras de competio e do ambiente em que a competio se d. Tais regras nem sempre so claras e, quando o so, podem mudar, requerendo respostas geis dos decisores. (...) [Assim], preciso que se acompanhem as mudanas ambientais, mantendo canais de comunicao permanentes

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

24

AVaLIaO DE DESEMPENHO
com as novas tecnologias e com os clientes e manterse informado sobre os movimentos dos concorrentes. A elaborao e a execuo de uma estratgia competitiva dependeriam, portanto, de se mapear permanentemente o cenrio, a m de aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas do ambiente competitivo (SELLITTO e WALTER, 2006, p. 37).

poca de Henry Ford (primeira metade do sculo XX), a produo em massa requeria uma linha de montagem rgida que funcionasse dentro de uma organizao hierarquizada e centralizada. Os funcionrios deveriam ter comprovada qualidade apenas nas etapas e nos processos sob sua responsabilidade; a produtividade tinha que ser mxima em cada mnima fase do trabalho e, para isso, a burocracia impunha os padres de comportamento e de atuao. As organizaes, em pleno sculo XXI, podem funcionar dentro desse modelo? evidente que no! Do momento em que vamos dormir quele em que acordamos, muita coisa pode ter acontecido: um pas pode ter entrado em guerra, uma economia pode ter entrado em colapso, uma nova tecnologia pode ter sido inventada. As mudanas so rpidas, e de maneira to surpreendente, que as organizaes devem estar aptas a acompanhlas sem demora, sob o risco de, em no procedendo assim, sucumbir concorrncia. Nesse ambiente de extrema competitividade e de transformaes to sbitas, no apenas o resultado de determinadas unidades de produo que deve ser monitorado: o negcio como um todo deve ser gerenciado para que se produzam os resultados necessrios sobrevivncia da organizao. A gesto empresarial reete, portanto, as formas como as organizaes respondem aos desaos impostos [...] pelo ambiente instvel, incerto e cheio de contradies, agravado por intensas mobilizaes sociais (LUCENA, 1992, p. 39). c) os processos de avaliao de desempenho:
Os jesutas j eram submetidos a processos de avaliao sobre a sua atuao, e os registros histricos apontam o rigoroso sistema de avaliao adotado pela Igreja Catlica. Tambm as Corporaes Militares e o Estado formularam critrios de avaliao de desempenho que foram transportados para o ambiente empresarial (LEITE et al., 1999, p. 266).

Isso signica dizer que a avaliao de desempenho acompanhou os prprios desenvolvimentos das organizaes, agregando aos seus modelos o conhecimento que estava disposio dos responsveis por essa avaliao. O conhecimento incorporou, por um lado, os avanos cientcos do sculo XIX, momento em que a cincia resultou da combinao entre as heranas do Renascimento mescladas s do Iluminismo, e em que se notou o carter preferencialmente mecanicista e o uso da matemtica como linguagem. Anal, se o Universo era um grande organismo, faltava apenas descobrir uma grande lei que explicasse seu funcionamento, isso signicando buscar a demonstrao matematicamente rigorosa da superioridade da ordem burguesa e do sistema de mercado. Esta quanticao tambm surgiu sob a forma de 25

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
estatsticas e recenseamentos que no mais se dedicavam exclusivamente administrao pblica, passando a municiar de dados os que pretendiam estudar a sociedade a partir de um mtodo racional e cientco. Os desenvolvimentos nas tcnicas e nos instrumentos para mensurao estatstica permitiram aos primeiros rgos, e instituies ocialmente responsveis pelas pesquisas estatsticas, a descrio de todas as facetas da sociedade, numa verdadeira febre de contagem: nascimentos, bitos, doenas (que serviriam de material para os higienistas), preos, produo, animais, condenados por crimes, prostituio, e o uso do solo, da gua e do ar. Esses seriam os nmeros que subsidiariam a compreenso da realidade a partir de leis explicativas. Por outro lado, esse conhecimento incorporou os desenvolvimentos prprios da psicologia, em particular aqueles relativos ao uso de instrumentos cientcos para mensurar o desempenho, as atitudes e as mudanas no comportamento dos indivduos. Em outras palavras,
[...] a prtica da avaliao, entendida no seu sentido genrico, to antiga quanto o prprio homem. o exerccio da anlise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as aes humanas. a base para a apreciao de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado e, tambm, a base para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolve uma escolha (LUCENA, 1992, p. 35).

Assim, os processos de avaliao de desempenho tiveram que, necessariamente, acompanhar as mudanas ocorridas no cenrio econmico e no contexto organizacional. No fordismo, a linha de produo deveria acompanhar e monitorar o desempenho daqueles que l estavam, j sendo necessrio que as empresas contassem com a ecincia dos seus funcionrios. Na poca (...), as empresas procuravam aperfeioar em seus empregados as habilidades necessrias para o exerccio de atividades especcas, restringindose s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e s especicaes de cargo (BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 10). Da mesma forma, o cenrio de extrema competitividade que impera nos dias de hoje imps que as organizaes passassem a considerar, no processo de desenvolvimento prossional de seus empregados, no somente questes tcnicas, mas tambm aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 10). Segundo Leite et al. (1999, p. 266),
[...] o atual cenrio congura um ambiente instvel, incerto e cheio de contradies, exigindo da gesto de recursos humanos criatividade e liderana para o processo de mudana. Neste contexto, gerenciar desempenho signica descobrir talentos e criar espaos para a ousadia, a participao e o comprometimento.

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Concluindo: todas as inovaes ocorridas no ambiente econmico foram incentivadas e disseminadas por governos, empresas e universidades, e o maior interesse na adoo dessa estratgia culminou na inveno e na difuso de novas tecnologias que possibilitassem menor custo e maior produtividade. 26

AVaLIaO DE DESEMPENHO
A informao passou a ser o instrumento central das organizaes, exveis s instabilidades mundiais e adaptveis s exigncias econmicas e sociais. A informao, impulsionada pela globalizao, passou a afetar as estruturas empresariais em diversos parmetros e intensidades surpreendentes, funcionando quase que como um novo ambiente operacional. Mais: o ambiente altamente competitivo em que vivem as empresas sugere que a sobrevivncia depende de informao.

Saiba mais As empresas, em funo do elevado nvel de competitividade no mundo das organizaes, podem realizar processos de seleo e avaliao de desempenho os mais estranhos possveis. Um lme extremamente interessante sobre o assunto O que voc faria? Dir. Marcelo Pieyro, 117 minutos, 2005.

Observao Compreendida a importncia da avaliao de desempenho nas organizaes, restanos discutir, nesta primeira unidade, a formulao estratgica de um processo de avaliao de desempenho. Estudaremos, assim, passo a passo, como formular a estratgia de implantao para que a avaliao de desempenho seja capaz de produzir os resultados esperados pela organizao. Essa estratgia obedece, de forma simplicada, ao seguinte modelo:
Anlise do ambiente organizacional

Escolha do objeto de avaliao Escolha do responsvel pela avaliao Escolha da metodologia a ser aplicada na avaliao Implantao do processo Figura 6 A formulao estratgica.

27

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
Vejamos, portanto, como o processo de formulao da avaliao de desempenho pode ocorrer dentro de uma organizao: a) 1a etapa: anlise do ambiente organizacional Inicialmente, devemos realizar a anlise do ambiente organizacional e das formas como esse ambiente est estruturado para atingir as metas estratgicas estabelecidas pela alta direo da unidade de negcio. Segundo Lucena (1992, p. 53), reconhecemos o ambiente organizacional como
[...] um sistema integrado, (...) um ambiente nico em suas mltiplas e complexas relaes e interdependncias, que lhe imprime uma cultura organizacional particular, (...), uma identidade prpria que tende a consolidarse, gerando uma fora reativa s interferncias que possam ameaar a sua dinmica j estabelecida, ou alterar o status quo vigente.

Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliao de desempenho seja eficaz, a etapa de diagnstico deve preceder qualquer tomada de deciso. Esse diagnstico envolve identificar o perfil real da organizao, tarefa que inclui: conhecer o negcio da empresa e sua posio no mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo gerencial predominante e o estilo do modelo de gesto empresarial; conhecer a rea de Recursos Humanos, especialmente no tocante s polticas e aos processos de gesto da rea; conhecer a real importncia dada pela organizao ao setor de Recursos Humanos. Esses indicadores, em geral, revelam os traos de personalidade da empresa e mostram o quanto a empresa est preparada para um processo de avaliao e o quanto ela conseguir utilizar os resultados do processo de avaliao. Em outras palavras, a identificao do perfil real mostrar as dificuldades quanto utilizao dos resultados da avaliao e permitir prever o caminho que a organizao percorrer se houver necessidade de mudana. Dessa forma, quanto menos dispostas modernizao (ou quanto mais tradicionais forem), maiores sero as dificuldades que as organizaes enfrentaro nos processos de mudana. b) 2a etapa: escolha do objeto de avaliao Embora parea bvio, nem sempre o processo de avaliao de desempenho tem claro quem (ou o que) ser avaliado. Isso ocorre, na maioria das vezes, em funo de no estarem sucientemente claros os objetivos do prprio processo de avaliao. Quer dizer, avaliase porque se sabe da importncia do processo; errase porque no se sabe exatamente quais os objetivos da avaliao. Saber os objetivos com nitidez se traduz no conhecimento sobre quem ser alvo da avaliao; traduzse, portanto, no conhecimento sobre o qu, em relao a esse alvo, ser objeto de avaliao. c) 3a etapa: escolha do responsvel pela avaliao Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliao, nem sempre se tem claro quem ser o responsvel pela avaliao. Qual rea tomar para si a tarefa de formular o processo de avaliao? Tem a rea de Recursos Humanos uma posio de credibilidade na empresa para realizar a avaliao? A 28

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

AVaLIaO DE DESEMPENHO
avaliao contar com quantos avaliadores? Incluir a autoavaliao da(s) pessoa(s) a serem avaliadas? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento da alta direo da empresa. d) 4a etapa: escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliao A denio de uma estratgia de avaliao deve incluir a escolha de uma metodologia especca. A avaliao ser qualitativa ou quantitativa? Sero utilizados mtodos de observao participante? Sero utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas abertas? A avaliao ocorrer por meio de formulrios de autopreenchimento ou os formulrios sero aplicados por pesquisadores? A avaliao ocorrer com apenas uma amostra dos funcionrios ou com todos? A amostra ser probabilstica ou no probabilstica? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento dos responsveis pela formulao do processo de avaliao de desempenho. Tambm devero ser transmitidas, com transparncia e responsabilidade, aos que sero objeto de avaliao. e) 5a etapa: implantao do processo de avaliao Para que o processo de avaliao seja implantado, sugerido que: o projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as etapas do processo (em particular, os aspectos relativos aos objetivos da avaliao, ao objeto de avaliao, ao avaliador e ao mtodo a ser utilizado); sugerese tambm que constem, no documento, as concluses obtidas no processo de diagnstico do ambiente organizacional e que validam as proposies assumidas no processo de avaliao; a alta direo da empresa encampe o projeto de avaliao de desempenho, dando rea responsvel pela sua formulao toda a autonomia e a credibilidade necessrias para a execuo do projeto; seja realizada uma etapa de sensibilizao junto aos alvos da avaliao e aos avaliadores: todos devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliao deve ser o mais motivador possvel; deva ser obtida a aceitao de todos em relao ao que ocorrer no processo de avaliao; o processo de avaliao seja conduzido com transparncia e de forma democrtica. Lembrete Voc est lembrado daquelas duas empresas sobre as quais falamos inicialmente? As duas tomaro a deciso de realizar processos de avaliao de desempenho. Vamos acompanhlas e reetir... Situao I A Terceiro Plano Preocupada com o aumento dos custos de operao, a sra. Lucinda Souza, responsvel pelo 29

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
acompanhamento dos supervisores locais (quer dizer, dos funcionrios encarregados de acompanhar os outros, operacionais, nas unidades contratantes), resolveu realizar uma pesquisa de avaliao de desempenho. A hiptese que norteou seu trabalho foi a de que os funcionrios da limpeza e da segurana faziam corpo mole no servio, para que pudessem trabalhar em regime de hora extra e aumentar seus salrios. Para tanto, solicitou aos supervisores que comparecessem ao Setor de Cargos e Salrios e que respondessem a um breve questionrio. No explicou os motivos da avaliao, sequer esclareceu quanto ao uso dos resultados; tambm no solicitou auxlio ao Setor de Treinamento, a rea com competncia e tradio nesse tipo de abordagem. Veja, abaixo, o modelo do questionrio respondido pelos supervisores. Formulrio 1.1.

Nome do Supervisor: _________________________________________________ Avaliao do Desempenho dos Funcionrios: (aponte uma nota, de zero a dez, que corresponda ao desempenho dos funcionrios sob sua superviso). Nota Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Funcionrio ____________________________ ( ) Aps recolher os questionrios, a sra. Lucinda Souza tabulou as notas obtidas para cada funcionrio e decidiu demitir todos aqueles avaliados com notas abaixo de cinco. alta direo da empresa, explicou que os custos de demisso seriam compensados com o aumento de produtividade dos novos funcionrios a serem contratados. 30

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

AVaLIaO DE DESEMPENHO
Em sua opinio, o procedimento da sra. Lucinda Souza foi o mais acertado? provvel que voc concorde conosco: a sra. Lucinda Souza agiu de forma impensada e realizou uma avaliao de desempenho bastante aqum do sugerido em situaes similares dela. Vejamos por que: a) a hiptese que norteou o projeto no foi discutida com o restante da empresa. Talvez os custos elevados fossem devidos falta de equipamentos adequados limpeza e segurana; talvez os funcionrios estivessem alocados em cargos e posies inadequadas; talvez o sistema de turno de trabalho no fosse o ideal, sobrecarregando os funcionrios e diminuindo a produtividade. Como saber com certeza? b) a empresa no estava ciente do processo de avaliao de desempenho. Por isso, bastante provvel que no soubesse o que fazer com os resultados obtidos. Alis, a falta de transparncia do processo deixou todos os funcionrios (supervisores e operacionais) em uma situao de extremo desconforto e desconana; c) no questionrio de avaliao, no caram claros os critrios para atribuio de nota ao desempenho. O que o supervisor deveria entender como desempenho do funcionrio? Pontualidade? Obedincia s regras? Competncia no uso do material disponvel para limpeza? Como os critrios no estavam claros, cada supervisor avaliou seu funcionrio de acordo com parmetros individuais; d) a demisso de funcionrios gerou um clima de insatisfao e apreenso em todos os setores da companhia. Meses depois, o Setor de Treinamento resolveu fazer outra avaliao e todos boicotaram o processo: anal, para que colaborar com a prpria demisso?
Exemplo de aplicao

Como voc teria conduzido o processo de avaliao de desempenho?

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

A sra. Sandra Castilho, psicloga responsvel pelo Setor de Recursos Humanos, percebeu uma variao muito grande em termos de produtividade e de qualidade na rea de produo: alguns funcionrios produziam muito e outros, pouco, o que j havia provocado atraso nas entregas; a qualidade da produo tambm variava muito e, por vrias vezes, as reclamaes dos clientes haviam resultado em devoluo de pedidos e de encomendas. Algo chamou a sua ateno: todos os operrios mostravamse extremamente comprometidos com o sucesso da empresa e todos aparentavam satisfao em trabalhar na Sabonete e Arte. Decidida a elevar os resultados de produtividade e qualidade no setor, ela resolveu propor alta direo da empresa uma avaliao de desempenho da rea. Assim, antes mesmo de comear o planejamento do projeto, ela achou por bem identicar como todos os setores da empresa se sentiriam 31

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Situao II Sabonete e Arte

Unidade I
em uma situao de avaliao realizada pelo Setor de Recursos Humanos; tambm imaginou adequado descobrir como a empresa trataria os resultados obtidos num processo de avaliao. Para isso, partiu de uma breve pesquisa atitudinal com os funcionrios da empresa (da alta direo ao setor de atendimento na portaria do edifcio). Veja, a seguir, o questionrio distribudo. Formulrio 1.2: Questionrio respondido pelos funcionrios da Sabonete e Arte Prezados Com o objetivo de melhorar o desempenho da rea de Recursos Humanos, estamos desenvolvendo uma pesquisa de opinio com todos os funcionrios da empresa. Sua participao fundamental, porque permitir que melhoremos o atendimento do setor. Procure ser o mais sincero possvel. No necessrio que voc se identique no questionrio; apenas anote a rea em que trabalha. Nome (opcional): ________________________________________________ Setor em que trabalha: ____________________________________________ Leia as armativas abaixo. Para cada uma delas, atribua uma nota, de 1 a 4, da seguinte forma: Se voc discordar totalmente, anote 1. Se voc discordar em parte, anote 2. Se voc concordar em parte, anote 3. Se voc concordar totalmente, anote 4.
Armativa As avaliaes de desempenho costumam ser realizadas apenas para denir quem receber aumento de salrio e quem ser demitido. A rea de Recursos Humanos no tem competncia para realizar qualquer tipo de avaliao de desempenho dos funcionrios. A avaliao de desempenho costuma ser subjetiva, o que prejudica a sua realizao. A empresa Sabonete e Arte pouco prossional. Seu amadorismo impedir que resultados prticos sejam obtidos com a realizao da pesquisa. A empresa Sabonete e Arte familiar e as decises so sempre tomadas de forma centralizada. Geralmente, em processos de avaliao de desempenho, os avaliadores no esto dispostos a auxiliar os avaliados. Geralmente, em processos de avaliao de desempenho, os avaliados no so sinceros com os avaliadores. Nota

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

32

AVaLIaO DE DESEMPENHO

Armativa improvvel que a avaliao de desempenho resulte em medidas concretas que beneciem os funcionrios, independente da rea em que atuam. Os processos de avaliao de desempenho so lentos e demorados. desconfortvel passar por qualquer tipo de avaliao. As avaliaes de desempenho costumam medir apenas a produtividade do funcionrio: so frias e no levam em considerao que o funcionrio um ser humano. Na maioria das vezes, os resultados das avaliaes de desempenho so guardados em gavetas e esquecidos. Ningum deveria ser obrigado a participar de um processo de avaliao de desempenho. Apenas os funcionrios operacionais devem ser submetidos a processos de avaliao de desempenho; no h como avaliar o trabalho dos funcionrios administrativos. A alta direo da empresa no deve ser nunca avaliada; ela a avaliadora e no deve se sujeitar avaliao dos funcionrios. Agradecemos a colaborao! Em breve, comunicaremos os resultados desta pesquisa a todos.

Nota

Aps a realizao da pesquisa, a sra. Sandra Castilho tabulou os resultados, cruzando as notas com outros dados dos respondentes: rea de atuao na empresa, a escolaridade e a idade. Assim, ela chegou a alguns resultados interessantes: a) os mais jovens foram aqueles que maior credibilidade atriburam ao Setor de Recursos Humanos para a realizao da avaliao de desempenho; isso tambm ocorreu entre os de maior escolaridade; b) a alta direo da empresa aparentou desconforto com a possibilidade de tambm ser avaliada; c) os funcionrios administrativos foram aqueles que mais perceberam as avaliaes de desempenho como algo inecaz na gerao de resultados prticos. Para eles, avaliaes serviriam apenas para promover ou demitir; tambm foram os que declararam acreditar que avaliados e avaliadores nunca seriam sinceros durante um processo de avaliao de desempenho; d) os funcionrios operacionais foram os que se mostraram mais desconfortveis com a subjetividade dos processos de avaliao de desempenho. Tambm foram aqueles que consideraram a direo da empresa pouco prossional. Com base nesses resultados, a sra. Sandra Castilho realizou reunies com cada setor para discutir, em conjunto, os dados da pesquisa. Tambm procurou a direo da empresa, explicando a necessidade da avaliao de desempenho do Setor de Produo e justicando a competncia do Setor de Recursos Humanos para fazer a gesto do processo. Para os dirigentes, levantou a possibilidade de estender o processo de avaliao aos outros setores, inclusive por acreditar que os processos dentro de uma empresa estariam interrelacionados. A avaliao de desempenho foi proposta nos seguintes termos: 33

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
seriam realizadas entrevistas em grupo, com cada setor, para a formulao de um diagnstico que explicasse os atrasos nas entregas e os problemas de devoluo de produto por defeitos ou falta de controle de qualidade; seriam pesquisados os critrios para avaliao do desempenho do setor com os funcionrios da produo e o restante da empresa; isso garantiria a aceitao unnime dos indicadores de desempenho a serem utilizados; a pesquisa de desempenho em relao aos indicadores seria realizada de trs formas: a) os funcionrios operacionais se autoavaliariam; b) os funcionrios operacionais seriam avaliados pelos seus supervisores diretos; c) o setor operacional seria avaliado por todos os demais funcionrios da empresa; os resultados seriam tabulados e apresentados a toda a empresa; o Setor de Recursos Humanos promoveria palestras para coletar sugestes de mudanas e aperfeioamentos. Para garantir a adeso de todos, a sra. Sandra Castilho fez com que a direo se comprometesse com a no adoo de qualquer poltica de retaliao, fossem quais fossem os resultados. No Setor de Produo, ela buscou, inicialmente, a adeso dos lderes. Para eles, explicou detalhadamente cada etapa do processo. Mais importante, mostrou que os resultados permitiriam que a empresa aperfeioasse seus processos como um todo e que o Setor de Recursos Humanos havia dado o exemplo, colocandose disposio para ser avaliado em primeiro lugar. O modelo adotado pela sra. Sandra Castilho para a realizao da avaliao de desempenho pode ser observado a seguir:

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

34

AVaLIaO DE DESEMPENHO

Direo da Empresa

Recursos Humanos

Empresa

Comprometimento

Credibilidade

Adeso

Avaliao de Desempenho

Autoavaliao do setor de produo

Avaliao do setor produo por outros

Produo setores

Resultados Programa de nivelamento, mudana nos processos de comunicao

Empresa

Figura 7 Modelo de avaliao de desempenho.

Em funo da pesquisa de avaliao, tambm foi sugerida direo da empresa a atribuio de prmios de produtividade ao setor de produo, agregandoos ao salrio. Os resultados benficos da avaliao, percebidos por todos, conferiram rea de Recursos Humanos admirao e credibilidade para a realizao de outros processos avaliatrios. Em pesquisa posterior, descobriuse que o grau de satisfao e motivao dos funcionrios havia aumentado em decorrncia da avaliao de desempenho. 35

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

O resultado dessa estratgia garantiu o sucesso do empreendimento. A avaliao de desempenho trouxe tona alguns dados de extrema utilidade: descobriuse que os funcionrios que apresentavam baixa produtividade eram aqueles que no haviam participado de qualquer curso de atualizao para a operao do novo maquinrio adquirido; eram justamente os com menor nvel de escolaridade e que, apesar de motivados, apresentavam dificuldade com o uso de equipamentos tecnolgicos: um curso de nivelamento tcnico resolveu o problema. Tambm foi descoberto que os atrasos nas entregas no eram devidos demora no processo produtivo, e sim s falhas de comunicao entre o setor de marketing e o de produo: um novo processo de envio de dados ao setor produtivo equacionou o problema.

Unidade I
Exemplo de aplicao

Em sua opinio, quais sugestes de melhoria poderiam ser feitas a futuros processos de avaliao de desempenho?
____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

Resumo Antes de avanarmos em direo Unidade II (em que investigaremos os vrios mtodos de avaliao de desempenho), vamos resumir as principais ideias da unidade que acabamos de estudar. Nela, voc teve a oportunidade de aprender que chamamos de desempenho o comportamento real do empregado face a uma expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao e que tratamos de avaliao todo processo sistemtico que mensura ou qualica os resultados de um fenmeno observado. Percebemos, tambm, que a avaliao de desempenho pea fundamental para o funcionamento das organizaes, j que permite s empresas e outras instituies acompanharem os resultados de suas aes e os frutos de seu planejamento. A abordagem da unidade procurou mostrar que, para um processo de avaliao de desempenho ocorrer com sucesso, necessrio que ele seja planejado de forma a considerar o ambiente organizacional da empresa; assim, fundamental que seja capaz de oferecer a soluo pergunta feita pela organizao. Ele deve, ainda, fazer uso de mtodos cientcos consagrados. Importante perceber que no h resultados positivos em um processo de avaliao de desempenho se no houver comprometimento da alta direo e adeso de todos os participantes do processo. Exerccios Questo 1. Veja a charge a seguir e leia as armativas.

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

36

AVaLIaO DE DESEMPENHO

I A charge reproduz uma situao que ocorre quando da prtica da avaliao de desempenho, j que nesse processo no recomendvel identicarmos com clareza quem o objeto da avaliao e quem o avaliador. II A charge faz referncia ao fato de ser incua qualquer tentativa de avaliao de desempenho. III A charge faz referncia ao fato de ser possvel o objeto de avaliao tornarse, em outro instante, avaliador daquele que anteriormente o avaliou. Leve em considerao o conjunto representado pela imagem e pelas proposies. Esto corretas apenas: A) I. B) II. C) III. D) I e II. E) II e III. Resposta correta: alternativa C. Anlise das alternativas Armativa I incorreta. Justicativa: a armativa I realmente reproduz uma situao possvel de se realizar na prtica. No entanto, essa reproduo no diz respeito a no recomendao quanto identicao de quem objeto 37

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

Unidade I
e de quem avaliador. Em verdade, essa identicao crucial em qualquer processo de avaliao de desempenho, j que condio necessria que se tenha clareza quanto ao que (ou quem) ser avaliado, da mesma forma que necessria a clareza sobre quem ser o avaliador. Armativa II incorreta. Justicativa: a armativa II referese ao fato de ser incua qualquer tentativa de avaliao de desempenho. Isso incorreto. dicultoso (e no incuo) o desenho de um projeto de avaliao, especialmente quanto denio do que (ou quem) ser avaliado, quanto denio de quem ser o avaliador e, em especial, quanto denio de como ocorrer o processo de avaliao. O processo de avaliao seria incuo se no surtisse qualquer resultado, o que no ocorre quando ele planejado e executado de acordo com procedimentos metodolgicos acurados. Armativa III correta. Justicativa: a armativa III est correta porque, dependendo da resposta a que pretende chegar o processo de avaliao de desempenho, se pode transformar um avaliador em objeto de avaliao. Da mesma forma, podese transformar o objeto de avaliao em avaliador. Questo 2. A avaliao contnua de atitudes de clientes de estabelecimentos de servios contribui positivamente para o faturamento das empresas PORQUE Sempre que os clientes avaliam positivamente um prestador de servios, eles se tornam is. A) A primeira armativa falsa, e a segunda verdadeira. B) A primeira armativa verdadeira, e a segunda falsa. C) As duas armativas so falsas. D) As duas armativas so verdadeiras, e a segunda justica a primeira. E) As duas armativas so verdadeiras, e a segunda no justica a primeira. Resoluo desta questo na plataforma.

Reviso: Andreia - Diagramao: Jefferson - 22/12/11

38