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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Aula Demonstrativa Ol, Pessoal!

l! Sejam bem-vindos ao nosso projeto APROVAO TRT SC para quem ainda no me conhece, sou o prof. Heron Lemos e vamos iniciar ocurso de Noes de Administrao Pblica para o concurso de Tcnico Administrativo rea Administrativa realizado pela Fundao Carlos Chagas (FCC).

Gostaria de agradecer primeiramente a DEUS e a todos que depositam essa enorme confiana.

Sobre o curso O nosso curso ser composto de Teoriacom abordagem focada na FCC (pois noadianta sabermos muito a teoria sem termos a prtica das provas danossa banca) e de Exerccios (com comentrios), caso no haja uma grande gama de questes de determinado assunto ser includo questes de outras bancas.

FIQUE DE OLHO!!!!!

Os comentrios dos exerccios composto nesta aula, ser disponibilizado sempre na aula seguinte, at o termino do nosso curso.

O foco deste cursocapacit-los para resolver a prova do concurso de Tcnico Administrativo rea Administrativa realizada pela Fundao Carlos Chagas (FCC) na disciplina de Noes de Administrao Pblica e tenho certeza que com esforo e dedicao alcanar seu principal objetivo que a sua APROVAO.Gostaria de dar uma recomendao: nunca desista, independente do grau de dificuldade, acredite sempre, s depende de voc, estude com afinco. Meu objetivo aqui fazer com que vocsacertem as questes desta disciplina e que isso contribua para aaprovao no certame.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Nesta aula veremos os seguintesitens do edital:

Aula Demonstrativa 4 Gesto por Processos.

O curso ser composto de 06 aulas, alm desta demonstrativa, com teoria e exerccio comentado com foco na FCC, no seguinte cronograma:

AULA DEMONSTRATIVA 4 Gesto por Processos.

AULA 01 - 29.05

5 Gesto por Projetos.

AULA 02 - 05.06

6 Gesto de contratos.

AULA 03 - 12.06

7 Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos

AULA 04 - 19.06

1 Princpios Bsicos da Administrao Pblica 2 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.

AULA 05 - 26.06

3 Gesto estratgica: planejamento estratgico, ttico e operacional.

AULA 06 - 03.07

8 Tcnicas de arquivamento: classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo.

Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade de Fortaleza - UNIFOR; Ps-graduando em Gesto Pblica pela UNILAB; Consultor Organizacional; Palestrante; Aprovado em diversos concursos Atualmente, leciono nos principais cursos preparatrios para concurso, aqui em Fortaleza;

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FIQUE DE OLHO!!!!! Nesta aula Demonstrativa, vocs podero ter uma ideia de como ser nosso curso. O assunto escolhido de suma importncia e aposto em algumas questes sobre este assunto na sua prova, ento, vamos aos estudos.

Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela frente.

Boa Aula!

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Aula Demonstrativa 4 Gesto por Processos.

FIQUE DE OLHO!!!!! 1. Conceitos de processos

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados,enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo(input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ouabaixo da cadeia produtiva. J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores. Outra forma de pensar a respeito de processos apresentada pela equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT, que considera os processos como seqncias semi-repetitivas de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma ampla no tempo e espao, possuindo fronteiras ambguas (Pentlandet al., 1999). Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos.

A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:

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Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado. A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por esta viso, os executivos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo. Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior interrelacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Assim, em linhas Caractersticas. gerais, um processo genrico tem as seguintes

1.1 Conceitos de Processo de Trabalho Vejamos como alguns autores conceituam processo:

Agora vejamos como algumas organizaes e organizadoras de concursos definem processo de trabalho.

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Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gesto por processo (Saulo Barbar). Processo: conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. Processos: so resultados dos sistemas em representados por fluxos de atividades ou eventos. ao,

Em linhas gerais, podemos entender o termo Processo a partir da seguinte relao:

Entrada: materiais, servios ou informaes que sero utilizados na transformao. Transformao: o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaa o cliente.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Sada: so os resultados do processo de transformao que podem ser materiais, servios e informaes. importante estudar os processos de trabalho, pois organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de produo. Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica. Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados (perdoem-nos pela redundncia, mas simples assim); gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: - identificao e eliminao do retrabalho; - eliminao de etapas desnecessrias; - padronizao dos produtos; - reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - reduo do tempo dos processos; - reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfao do cliente. melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios. 1.2.Evoluo histrica da Gesto por Processo Toda gesto organizacional est fundamentada em alguma teoria. Nesse sentido, cabe salientar que a gesto por processo est fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na dcada de 1950 e popularizada na dcada de 1960. A abordagem administrativa da gesto por processo tambm conhecida como abordagem sistmica para gesto das organizaes. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ A TGS uma crtica abordagem cientfica e reducionista da poca e considera o todo, no somente as partes. Essa teoria embasou o incio da informatizao das empresas.

Gesto Funcional versus a Gesto por Processo O objetivo aqui trazer os principais pontos de comparao entre os dois modelos de gesto.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Uma ltima considerao sobre as desvantagens da Gesto funcional diz respeito ao paradoxo da ortogonabilidade. Esse termo tenta representar a ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal organizao). O paradoxo em questo considera que em praticamente todas as organizaes h um chefe institudo, com delegao de poderes, que decide sobre a permanncia ou no da pessoa no emprego, sobre o seu progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses usualmente so verticais ou hierarquizados e no so necessariamente alinhados com os interesses dos clientes, que so transversais. Se o funcionrio priorizar o atendimento ao chefe (que no raro usa indevidamente o seu poder de posio) ter de dar prioridade secundria aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionrio priorizar o interesse do cliente, ter de dar prioridade secundria ao seu chefe e, assim, estar correndo o risco de ser demitido (se de empresa privada) ou posto na geladeira (se de empresa pblica). A Gesto de processos visa: Saber gerenciar as funes operacionais e como implementar as principais medidas para avali- las. Compreender como funciona a cadeia de valor. Ter um excelente sistema de comunicaes por toda empresa, mantendo todos os funcionrios de todos os nveis com acesso a informaes relevantes. 1.3.Categorias de Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 1. os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; 2.os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ 3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith): voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal). 1.4 Hierarquia do Processo Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado emtarefas. Para fins deste estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitao de documentos" temos as seguintes tarefas : Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos Registro no cadastro

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.

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Vejam este outro quadro com a correlao entre a hierarquia do processo e o posicionamento na organizao:

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1.5.Mapeamento de processos Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio.Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto. 1.6 Fluxograma

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. As principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:

Os fluxogramas so apresentados das seguintes formas: Fluxograma vertical: modelo desenvolvido pelo instituto Nacional Americano de Padronizao. Por isto, tambm conhecido como padro ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo Swinlane, uma vez que este modelo usado para representar os papis desempenhados (funes) pelos diferentes atores (clientes internos ou externos e fornecedores) que interagem com os processos que esto sendo representados.

1.7. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Os objetivos da anlise do processo so: Identificar a utilidade de cada etapa do processo Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes (passos) Adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam Identificar necessidade de treinamento especfico Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. A modelagem de processos abrange a identificao e mapeamento dos processos-chave essenciais para garantir a gesto de fatores crticos de sucesso da organizao. Melhoria dos processos de negcio visando integrao e intensiva colaborao para funcionarem de forma harmnica, objetiva e eficiente. Usando um modelo genrico, o conceito de modelagem de processos pode ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou vises abaixo descritas: Orientada atividade tende a definir um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades (algumas vezes referenciadas como tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de modelos de negcio. Porm, esta viso mecanicista pode falhar na verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na implementao de novos processos de negcio. Orientada a objetos viso associada com a orientao a objetos, como encapsulamento, herana e especializao. Os princpios da orientao a objeto so aplicveis modelagem de processos de negcio. Entretanto, seus usurios tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de objetos. Orientada funo ou ao papel refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de atividades. Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas atividades podem no ser apropriadas para expressar uma intrincada sequncia lgica. Orientada ao discurso esta viso baseada na teoria do discurso, sob a perspectiva de linguagem/ao. 1.7.1 Elementos da Modelagem A modelagem de processos feita usando-se um conjunto varivel de elementos ou componentes, a saber: Definio do modelo de gesto da organizao orientada para processos, bem como a sua estrutura de apoio. Definio dos processos e processos de negcio; metodologias, tcnicas, mtodos; modelos de representao e ferramentas tecnolgicas. Os elementos sublinhados acima sero desdobrados, a seguir.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ 1.7.2.Metodologia de Modelagem de Processos Antes de comear a Anlise e a Modelagem de Processos, ou simplesmente Mapeamento de Processos recomendvel seguir alguns passos, a saber: a)Identifique os processos-chave do negcio; b)Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos; c)Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; d)Busque junto direo a aprovao, todo apoio e os recursos necessrios; e)Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis; f)Observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissados; g)No preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos. Iniciando a Modelagem dos Processos a) Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatrios, documentos, faturas e registros. b)Selecione e trabalhe cada processo, por vez. c) Se o processo j estiver descrito, reavalie o processo (redundncia, agregao de valor, racionalizao). d)Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo. e)Escolha a ferramenta de modelagem apropriada. A metodologia de modelagem de processos uma forma de direcionar os esforos de anlise partindo do levantamento do estado atual como est (as-is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser (shoud be) at a proposio da implementao mais adequada como ser (to be). A modelagem a viso da empresa por meio da construo de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos mapeamento dos processos. O objetivo da modelagem a anlise e a documentao da funcionalidade dos processos de negcio de forma a avaliar se tais processos cumprem com seus objetivos, identificar os fatores crticos de sucesso, analisar seu comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros objetos de aes demelhoria atravs da reengenharia (redesenho) dos processos. Tudo isso com a implementao de melhores prticas operacionais e de gesto. A metodologia, em questo, contempla 8 (oito) etapas. So elas: Anlise de requisitos Construo do modelo Anlise de processos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Simulao Reengenharia Documentao dos resultados/produtos parciais e finais Divulgao Gesto dos processos - monitoramento

Veja o quadro abaixo com a descrio das atividades contidas em cada etapa:

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ Uma outra metodologia prevista no livro O processo nosso de cada dia dos autores Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira, apresentada como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia proposta desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:

EXERCCIOS PARA FIXAO


1 - ( FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio ) Mapear a estrutura de um processo complexo determinante para sua avaliao de forma simplificada. A sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo a) criticar, rever e cortar. b) documentar, ampliar e cortar. c) medir, criticar e redesenhar. d) entender, documentar e medir. e) comparar, duplicar e executar. 2 - ( FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio ) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraes- truturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados: a) processo. b) diretriz organizacional. c) poltica empresarial. d) estratgia. e) misso. 3 - ( FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio ) Criao de www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos: a) anlise do processo. b) desenho do processo. c) implementao do processo. d) gerenciamento de desempenho. e) refinamento do processo. 4 - ( FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio ) Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: a) Poka Yoke. b) organograma. c) histograma. d) fluxograma. e) mtodo dos 4 Ms. 5 - ( FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judicirio ) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como caracterstica a a) organizao em unidades funcionais verticais. b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. 6 - ( FCC - 2011 - INFRAERO Analista ) No obstante s vrias definies por diversos autores para processo de negcio, Smith e Finger (2003) consideram oito caractersticas que tipificam os processos de negcio. Nesse contexto, considere: Processos de TI so subprocessos de negcio e do suporte a processos maiores que envolvem pessoas e mquinas. Processos vistos de ponta a ponta dependem de sistemas de informao distribudos, colaborativos e transacionais. Modelos de processos podem, portanto, compreender modelos de redes, modelos de objetos, fluxos de controles, fluxos de mensagens, regras de negcio, medies, excees, transformaes e definies. As caractersticas contidas nas afirmaes acima referem- se aos processos. a) de natureza tcnica e de negcio. b) amplamente distribudos e customizados por meio de fronteiras. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ c) dependentes e que dem suporte inteligncia e ao entendimento humano. d) grandes e complexos. e) difceis de serem visualizados. 7 - ( CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo ) Acerca da gesto de projetos e processos nas organizaes, julgue os itens que se seguem. A sequncia de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudana um exemplo de processo, pois h encadeamento lgico entre as diferentes etapas de produo. 8 - ( CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo ) O planejamento estratgico e a qualidade total so exemplos de aspectos comportamentais da gesto de processos nas organizaes, garantindo a devida transformao dos insumos em produtos de valor agregado. 9 - ( CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo ) A identificao dos processos estratgicos da organizao que interagem com os processos dos clientes e dos fornecedores caracteriza-se como uma fase do desenvolvimento e implantao de processos nas organizaes. 10 - ( CESPE - 2008 - SERPRO Analista ) Julgue os itens subseqentes a respeito da gesto empresarial. Considerando o conceito de rotas ou caminhos empregados em processos, se o gestor de determinado processo recebe a demanda para produzir mais produtos em menor tempo, correta a adoo de rotas ou caminhos paralelos como forma de atender demanda. 11 - ( CESPE - 2008 - SERPRO - Analista ) Se ao analisar determinado processo que apresenta, vez por outra, demora na entrega de um servio, o analista identifica uma atividade que, ao falhar, provocava interrupes momentneas de outras atividades e, conseqentemente, atrasos na sada do processo, ento, nesse caso, correto afirmar que o analista identificou um fator crtico de sucesso. 12 - ( CESPE - 2008 - SERPRO - Analista ) Risco pode ser conceituado como um evento inesperado potencialmente causador de variao negativa em um resultado almejado. A esse respeito, julgue o item. Considere que determinado processo de uma organizao tenha forte dependncia de um equipamento de altssimo custo e que seu gestor decida pagar por um seguro que possibilite a substituio ou reparao imediata do equipamento, sem custos adicionais, em caso de danos ou quebras que possam provocar a interrupo do seu funcionamento. Nesse caso, diz-se que a organizao adotou a mitigao como resposta ao risco identificado. 13 - ( ESAF - 2013 - DNIT - Tcnico Administrativo ) Sobre as tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos, pode-se afirmar: I. O Workshop estruturado uma tcnica usada para mapeamento e anlise de processos.

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CURSOS EM PDF ADMINISTRAO PBLICA TCNICO ADMINISTRATIVO - TRT SC Prof. Heron Lemos _________________________________________________ II. A simulao, usada na anlise da situao atual de processos, mostra a discrepncia entre os padres esperados e a situao futura. III. A melhoria de um processo pode ser pontual e no se relacionar com nenhum evento que dispare aes de anlise do processo. a) Somente I est correta. b) Somente I e II esto corretas. c) Somente II e III esto corretas. d) Somente I e III esto corretas. e) As opes I, II e III esto corretas. 14 - ( CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Tcnico Judicirio ) Acerca de noes de administrao, julgue o item. Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes. 15 - ( CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio ) No que diz respeito gesto de processos, julgue o item. A tcnica de notao de cadeia de valor utilizada no processo do seis sigma. 16 - ( CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio ) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo.

GABARITOS: 1-D 5-B 9-C 13 - D 2-A 6-A 10 - C 14 - E 3-B 7-E 11 - C 15 - E 4-D 8-E 12 - C 16 - C

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