EMPREENDEDORISMO E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS German Torres Salazar PPGA/UFLA Myriam Anglica Dornelas PPGA/UFLA

Resumo O objetivo deste trabalho foi caracterizar a relao empreendedorismo/estratgia numa amostra de empresas. Para tanto, conceituou-se como empreendedoras as empresas cuja gesto administrativa est baseada na criao de valor empresarial. A opo metodolgica foi operacionalizar o empreendedorismo/estratgia por meio da juno das categorias capacidades diferenciadoras/estratgias financeiras levantadas por meio de tcnicas de pesquisa quantitativa e qualitativa. As primeiras concluses demonstraram que a relao empreendedorismo/estratgia d-se pela associao entre as variveis: relaes de negcios/estratgias financeiras operacionais na gesto das empresas de mdio e grande porte. Cabe destacar, que as empresas de grande porte enfatizaram a inovao em sua gesto empresarial.

1 INTRODUO O presente trabalho objetiva discutir as relaes entre empreendedorismo e estratgias empresariais. O tema do empreendedorismo vem sendo pesquisado por muitos autores, em diversas partes do mundo. Alm disso, tm despertado tambm o interesse de empresrios, governos e rgos que vem investindo para um futuro melhor. Neste sentido, existe uma relao umbilical entre empreendedorismo e estratgia empresarial. Estratgia tem sido definida como uma forma de pensar no futuro integrada no processo decisrio, acionada por um procedimento formalizado e articulador de resultados, chamado de criao de valor. Evidentemente que nada substitui o esprito empresarial nos negcios, mas o executivo no papel do empreendedor ou, ainda, homem pblico, no comando de uma organizao, todos podem, agindo intuitivamente, levar as organizaes para o sucesso e realizaes. Quase sempre o sucesso obtido por um processo no formal, baseado numa aguda percepo e fundamentado em premissas oportunas para a poca. O objetivo deste trabalho analisar o empreendedorismo, no s como criao de empresas, mas fundamentalmente por meio de seu desempenho resultante da juno entre empreendedorismo e estratgia empresarial, particularmente, em administrao financeira. 2 CONSIDERAES TERICAS O empreendedorismo surgiu no sculo XX, com os estudos de Schumpeter (1995) que associou o empreendedorismo inovao. Outros autores, tais como Baumol (1968), Leibestein (1979) e Fillion (1999) sustentam que a essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios. Especificame nte, Fillion (1999) afirma que fundamental no se limitar a uma abordagem unidimensional do empreendedorismo, pois as diferentes abordagens no devem ser consideradas erradas, mas complementares. Existem duas abordagens principais: econmica e psicolgica ou social. Segundo Lapolli et al. (1999), na abordagem econmica entende-se o empreendedorismo como um processo que ocorre em diferentes ambientes e situaes

organizacionais; j na abordagem psicolgica ou social, enfatizam-se as avaliaes e interpretaes das caractersticas da personalidade do empreendedor e a nfase nas implicaes das influncias ambientais. Com isso, cada autor apresenta sua prpria definio. Para Fillion (1999), o empreendedorismo pode ser considerado como um novo passo em direo conquista da liberdade. A sociedade empreendedora de hoje pode estar sofrendo uma transformao bastante ampla na qual o empreendedorismo expresso em formas organizacionais menores. Para Dolabela (1999), o empreendedorismo algo dinmico; o mercado e a tecnologia esto em constantes mudanas e as empresas parceiras tambm. Alteraes de curso so inevitveis nas relaes de parceria. Finalmente, segundo Lapolli et al. (1999), no empreendedorismo as pessoas esto prontas para receber novas idias; conhecimento compartilhado e investimentos so feitos para estimular a criatividade. Busca-se sempre superar os limites que os indivduos criativos esto sempre enfrentando, pois a criatividade tambm oferece riscos e confrontos. Com respeito s caractersticas do empreendedor, Tonelli (1997), demonstrou que os empreendedores possuem necessidades, habilidades, valores e conhecimentos comuns entre si, independentemente da situao geogrfica, social, poltica e econmica a qual pertenam. Essas caractersticas so interligadas e interagem entre si para formar o perfil do empreendedor. Segundo Borchert (1999), o desenvolvimento de habilidades e competncias est intimamente ligado preparao do sujeito para a resoluo de problemas e a elaborao de resultados importantes para si prprio e para o meio social no qual est inserido. Este autor, portanto, enfatiza o desenvolvimento de habilidades empreendedoras e a formao de pessoas capazes de acompanharem o ritmo das mudanas atuais. Mas, evidentemente, para poder desenvolver habilidades empreendedoras preciso trabalhar com o conjunto de valores, conhecimentos, necessidades pessoais e sociais, simultaneamente. Neste trabalho, conceitua-se empreendedorismo/estratgias como funo de capacidades diferenciadoras e estratgias operacionais na gesto empresarial. Para cumprir o objetivo proposto, as caractersticas das empresas empreendedoras sero expressas como capacidades diferenciadoras. Entendemos por capacidades diferenciadora as estratgias adotadas que permitem s empresas atuarem com nvel de diferenciao em relao aos seus concorrentes de mercado, assumindo uma vantagem competitiva e uma maior agregao de valor aos seus proprietrios. O objetivo de uma capacidade diferenciadora permitir que as empresas apurem um retorno esperado que exceda ao custo de oportunidade do capital investido. Isto , a criao de valor como medida do desempenho empresarial. De acordo com Fischman e Almeida (1991), a palavras estratgia, originada do grego strategos (chefe do exrcito), tem despertado um grande interesse no meio empresarial, fazendo com que fosse incorporada ao cotidiano das organizaes. Assim, a administrao estratgica uma tcnica administrativa que utiliza a anlise do ambiente interno e externo da organizao, apresentando suas oportunidades e ameaas, alm dos seus pontos fortes e fracos em relao ao cumprimento de sua misso, de seus objetivos e metas (Certo e Peter, 1993). Por meio de administrao estratgica, as empresas tero condies de determinar uma srie de aes inter-relacionadas e coordenadas com o objetivo de se atingir metas, aproveitando de

forma eficaz as oportunidades e ligando de uma maneira mais adequada com os riscos (Souki, 2002). Por considerar o ambiente empresarial extremamente dinmico, a administrao estratgica prev que, para que a empresa consiga alcanar sua misso, seus objetivos e suas metas, necessrio que, as estratgias sejam constantemente revistas e adequadas s mudanas ambientais, o que exige bastante flexibilidade (Sette, 1999). Objetivando-se dar um cunho prtico ao estudo das estratgias, Zacarelli e Fischmann (1994) buscaram compilar as informaes existentes na literatura e conseguiram identificar e validar treze estratgias genricas, quais sejam: diferenciao produto- mercado, diferenciao funcional, cooperao, inovao, adaptao, evoluo, reao, oportunidades, autoproteo, intento, despistamento, agresso e desinvestimento. Deste conjunto de estratgias, destaca-se, com relao ao empreendedorismo, a de inovao. De acordo com Mintzberg (2001), inovar significa fugir aos padres estabelecidos. Zacarelli e Fischmann (1994) afirmam que a estratgia de inovao baseia-se na capacidade de mudar qualitativamente o ambiente empresarial. Guimares (2002) corrobora com tal afirmativa, destacando que a inovao gera descontinuidade no ambiente empresarial por meio do surgimento de novos produtos ou processos e da criao de novas arenas de negcios. Assim, a estratgia de inovao parte da premissa que os produtos/negcios inovadores tm o potencial de alterar e criar novos mercados, modificando-o qualitativamente. Por serem inovadores, tais produtos/negcios criam um distanciamento estratgico dos concorrentes, permitindo uma elevada participao no mercado durante um tempo, at que outras empresas consigam desenvolver produtos concorrentes. Por este motivo, Porter (1990a) destaca que as empresas obtm vantagens competitivas por meio de aes inovadoras. A estratgia de inovao tambm defendida por Hamel e Prahalad (1995) e Hamel (1996), que afirmam que a postura defendida pela administrao estratgica a de que a organizao deve se adaptar ao ambiente insuficiente para que elas tenham sucesso num ambiente turbulento como o dos dias de hoje. Tais autores sugerem que as empresas no devem se satisfazer apenas em seguir as lderes, mas buscar constantemente inovaes que permitem recriar o setor no qual est inserida. Para criao de valor, os empreendedores devem gerenciar o sistema empresarial, composto de decises operacionais, investimento e financiamento. 3 METODOLOGIA Este trabalho tem carter exploratrio, ou seja, familiarizar-se com as relaes empreendedorismo e estratgias. tambm descritivo por apresentar caractersticas dessa relao, em funo das capacidades diferenciadoras e estratgias financeiras. Para analisar a juno entre empreendedorismo e estratgias empresariais, optou-se por considerar, explicitamente, a administrao estratgica financeira. Considerou-se a administrao financeira empresarial por ser a mais relevante na gesto da empresas empreendedoras. Tentou-se, aqui, discutir as capacidades diferenciadoras e estratgias financeiras mais relevantes para criao de valor nas empresas estudadas.

Para esta juno, fo ram consideradas as seguintes capacidades diferenciadoras:

CAPACIDADES DIFERENCIADORAS Relaes de negcios VARIVEIS QUALITATIVAS Fidelidade dos clientes Satisfao dos empregados Atendimento dos fornecedores Alternativas de financiamento Necessidades dos clientes Dimenso e potencial do mercado Ganhos de escala Eficincia operacional Preo de venda mais baixo Produtos com maior giro Medidas de reduo de custos Satisfao dos clientes com novos produtos Rapidez no atendimento Reduo na falta de estoques Tempo de produo Tempo de lanamento de novos produtos

Conhecimento do negcio

Qualidade

Inovao

QUADRO 1 CAPACIDADES DIFERENCIADORAS COMO PROXY DAS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS EMPREENDEDORAS Considerando que os empreendedores- fundadores- gestores possuam algumas ou todas dessas capacidades diferenciadoras, podero p- las em prtica por meio das seguintes estratgias financeiras para atingirem eficincia e eficcia administrativas.
ESTRATGIAS FINANCEIRAS VARIVEIS QUALITATIVAS Crescimento das vendas Prazos operacionais de cobrana pagamentos Giro dos estoques Margem de lucro Estrutura de capital Custo do capital prprio Custo do capital de terceiros Custo do capital de giro Investimento em capital de giro Investimento em capital fixo Oportunidades de investimentos Risco operacional

Operacionais

Financiamento

Investimento

QUADRO 2 ESTRATGIAS FINANCEIRAS COMO PROXY DAS PRTICAS ADMINISTRATIVAS DAS EMPRESAS EMPREENDEDORAS Para a coleta dos dados, escolheu-se uma amostra aleatria de 235 empresas das mil listadas na Gazeta Mercantil (Balano Anual de 2001) dos setores: indstria, servios, comrcio e agribusiness. Esta populao foi considerada totalmente empreendedora, por ser constituda de empresas que mais investimentos realizaram no ano 2000. Os investimentos so considerados como geradores de riqueza para investidores, sociedade e bem-estar a seus funcionrios. Para o levantamento das capacidades diferenciadoras e estratgias financeiras, aplicou-se um questionrio fechado. Os questionrios foram enviados aos endereos eletrnicos das empresas para serem respondidos via on- line pelo site: http://dae2.ufla.br/questionario/. O

ndice de respostas obtido foi de 12,34%. Ou seja, obteve-se respostas do questionrio de 29 empresas. As capacidades diferenciadoras foram captadas pelas seguintes variveis qualitativas: fidelidade dos clientes, satisfao dos empregados, atendimento dos fornecedores, alternativas de financiamento, necessidades dos clientes, dimenso e potencial do mercado, ganhos de escala, eficincia operacional, preo de venda mais baixo, produtos com maior giro, medidas de reduo de custos, satisfao dos clientes com novos produtos, rapidez no atendimento, reduo na falta de estoques, tempo de produo e tempo de lanamento de novos produtos. Por sua vez, as estratgias financeiras foram levantadas pelas variveis: crescimento das vendas, prazos operacionais de cobrana e pagamentos, giro dos estoques, margem de lucro, estrutura de capital, custo do capital prprio, custo do capital de terceiros, custo do capital de giro, investimento em capital de giro, investimento em capital fixo, oportunidades de investimentos e risco operacional. A mensurao do desempenho financeiro das empresas consideradas na amostra foi estimado pelo valor econmico agregado (EVA), segundo a metodologia da GAZETA MERCANTIL, relatada no Balano Anual de julho de 2001, pginas 290/291. Os dados qualitativos obtidos foram analisados, ut ilizando o software Statistical Package for the Social Science (SPSS verso 10.1). Pela estrutura do questionrio fechado, utilizou-se anlise multivariadas: anlise de cluster (conglomerados) - para classificar as empresas (indivduos) em grupos homogneos e anlise discriminante para verificar se existem diferenas significativas entre os grupos em termos das variveis qualitativas estudadas. Alm das anlises multivariadas, foram procedidas anlises de cruzamento de tabelas (crosstabs). 4 RESULTADOS E DISCUSSES

Os setores de atuao das empresas consideradas como empreendedoras (mdio e grande porte) so: 34,5% de indstria (minerais no-metlicos, metalurgia, farmacuticos, etc.); 44,8% de servios (construo, servios especializados, telecomunicaes, etc); 13,8% comrcio (comrcio varejista, distribuidores de veculos e autopeas) e 6,9% agribusiness (alimentos). Assumindo que o empreendedorismo deva ser avaliado no seu desempenho, as empresas foram classificadas como sendo 55,2% de mdio porte, de acordo com o seu faturamento anual variando de menos de 1 milho a mais de 60 milhes e 44,8% de grande porte, cujo faturamento anual varia em menos de 500 milhes a mais de 1 bilho. Aps caracterizar a amostra realizada por meio da distribuio de freqncia, procedeu-se anlise de cluster, objetivando agrupar as empresas que apresentaram um padro de resposta semelhante com relao s variveis consideradas importantes no gerenciamento de estratgias financeiras e capacidades diferenciadoras. 4.1 Anlise das caractersticas das empresas empreendedoras

Para realizao desta anlise, optou-se pelo mtodo hierrquico aglomerativo denominado mtodo de Ward, que combina os indivduos de acordo com a distncia euclidiana ao quadrado dentro de cada um dos clusters. Assim, a anlise cluster permitiu classificar as

empresas pesquisadas em dois grupos (clusters) heterogneos entre si e semelhantes dentro de cada um dos clusters. O cluster 1 destaca-se por ser um grupo formado por empresas de grande porte, de sociedade annima de capital fechado, de administrao profissional e familiar; setor predominantemente atuante o de servios, possuindo uma parte em agribusiness. O cluster 2, formado por empresas de mdio porte, diferencia-se do cluster 1, ao apresentar administrao mista e o setor de atuao destacante a indstria e comrcio. A anlise discriminante apresentou oito variveis que mais discriminaram as capacidades diferenciadoras. Na Tabela 1, a seguir, esto explicitadas as variveis com seu nvel de significncia pelo WilksLambda.
Variveis selecionadas N 1 2 3 4 5 6 7 8 Nvel de diferenciao Satisfao dos empregados - O que a diretoria da empresa exige - Que os funcionrios procurem expressar iniciativas. Eficincia operacional - Como a empresa caracteriza sua flexibilidade perante as mudanas sociais, econmicas e polticas. Fidelidade dos clientes - Como a empresa caracteriza a fidelidade de seus clientes - Para alguns produtos/servios. Tempo de lanamento de novos produtos - Qual o tempo necessrio para o lanamento de um novo produto, desde a concepo at a primeira venda. Fidelidade dos clientes - Como a empresa caracteriza a fidelidade de seus clientes - Para todos os produtos/servios. Dimenso e potencial do mercado - Quais veculos de propaganda normalmente utilizados pela empresa Rdio. Ganhos de escala - Quais polticas de responsabilidade social a empresa possui para o pblico externo - Comunidade (programas sociais e seus impactos na comunidade). Satisfao dos empregados - Como a chefia de departamento da escala hierrquica deve agir - Interessar-se por mudanas internas e externas. Wilks' Lambda Nvel de significncia ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Statistic ,421 ,297 ,175 ,125 ,100 ,079 ,058 ,046

TABELA 1 VARIVEIS DISCRIMIN ANTES DAS CAPACIDADES DIFERENCIADORAS A anlise discriminante indicou tambm que 100% das empresas foram corretamente classificadas como sendo do seu grupo original. Tais resultados demonstram uma grande consistncia do padro de respostas das empresas em relao ao grupo o qual pertencem e a existncia de diferenas em relao ao outro grupo, conforme demonstrado na Tabela 2.

Classificao dos resultados

Nmero Original %

Ward Method 1 2 1 2

Componentes do cluster 1 2 9 0 0 16 100,0 ,0 ,0 100,0

Total 9 16 100,0 100,0

100,0% dos dados originais agrupados corretamente.

TABELA 2 RESULTADO DA CLASSIFICAO DOS GRUPOS APS A ANLISE DE DISCRIMINANTE (VARIVEIS DE CAPACIDADES DIFERENCIADORAS CONSIDERADAS IMPORTANTES PELAS EMPRESAS) A anlise de discriminante processou uma funo com 100% de significncia formada a partir das variveis estudadas (Lambda de Wilks igual a 0,046 e significncia de 0,000). O coeficiente de correlao cannica encontrado foi de 0,977, indicando que 95,45% ([0,9772 ]) da varincia podem ser explicados pelo conjunto das oito variveis extradas pelo mtodo Stepwise. Tais resultados demonstram que a funo discriminante possui alto grau de significncia com alto poder de ajuste aos dados. Estas diferenas se evidenciam nas variveis que foram discriminadas. Segundo a ordem da anlise discriminante, as variveis foram: satisfao dos empregados, eficincia operacional, fidelidade dos clientes, tempo de lanamento de novos produtos, dimenso e potencial do mercado, polticas de responsabilidade social para o pblico externo. O quadro 5 faz a associao das capacidades diferenciadoras e variveis qualitativas selecionadas questes que foram apresentadas no questionrio respondido pelas empresas e discriminadas pelo programa SPSS 10.1.

CAPACIDADE DIFERENCIADORA

VARIVEL QUALITATIVA SELECIONADA

PERGUNTA DO QUESTIONRIO

O que a diretoria da empresa exige - Que os funcionrios Relaes de negcios Satisfao dos empregados procurem expressar iniciativas Como a empresa caracteriza sua flexibilidade perante as Conhecimento do negcio Eficincia operacional mudanas sociais, econmicas e polticas. Como a empresa caracteriza a fidelidade de seus clientes Relaes de negcios Fidelidade dos clientes - Para alguns produtos/servios. Qual o tempo necessrio para Tempo de lanamento de o lanamento de um novo Inovao novos produtos produto, desde a concepo at a primeira venda. Como a empresa caracteriza a fidelidade de seus clientes Relaes de negcios Fidelidade dos clientes - Para todos os produtos/servios. Quais veculos de Dimenso e potencial do propaganda so Conhecimento do negcio mercado normalmente utilizados pela empresa Rdio. Quais polticas de responsabilidade social a empresa possui para o Conhecimento do negcio Ganhos de escala pblico externo Comunidade (programas sociais e seus impactos na comunidade). Como a chefia de departamento da escala Relaes de negcios Satisfao dos empregados hierrquica deve agir Interessar-se por mudanas internas e externas.

QUADRO 5 IDENTIFICAO DAS CAPACIDADES DIFERENCIADORAS DAS EMPRESAS EMPREENDEDO RAS PESQUISADAS O quadro precedente mostra as capacidades diferenciadoras das empresas pesquisadas, destacando-se a relaes de negcios (satisfao dos empregados e fidelidade dos clientes), bem como, em seqncia, segundo a analise discriminante, o conhecimento do negcio e inovao.

4.2 Anlise das empreendedoras

estratgias

financeiras

administradas

pelas

empresas

A anlise do cluster das estratgias financeiras possibilitou classificar as empresas pesquisadas em dois grupos (clusters) heterogneos entre si e semelhantes dentro de cada um dos clusters.

A anlise discriminante indicou tambm que 100% das empresas pertencentes ao cluster das estratgias financeiras foram classificadas corretamente como sendo do seu grupo original. Tais resultados demonstram uma grande consistncia do padro de respostas das empresas em relao ao grupo a qual pertencem e a existncia de diferenas em relao ao outro grupo.
Classificao dos resultados Componentes do cluster Total Ward Method Original % Nmero 1 2 7 16 100,0 100,0 1 7 0 2 0 16 1 100,0 ,0 2 ,0 100,0 100,0% dos dados originais classificados corretamente.

TABELA 3 RESULTADO DA CLASSIFICAO DOS GRUPOS APS A ANLISE DE DISCRIMINANTE (VARIVEIS DE ESTRATGIAS FINANCEIRAS CONSIDERADAS IMPORTANTES PELAS EMPRESAS) A funo discriminante foi processada com 100% de significncia formada a partir das variveis estudadas. O coeficiente de correlao cannica encontrado foi de 1,000, indicando que 100% da varincia explicada pelo conjunto das dezesseis variveis extradas pelo mtodo stepwise. Tais resultados demonstram que, a funo discriminante possui alto grau de significncia com alto poder de ajuste aos dados, para as trs estratgias financeiras: operacionais, financiamentos e investimentos. O quadro 6 liga as estratgias financeiras e variveis qualitativas selecionadas questes que foram apresentadas no questionrio respondido pelas empresas e discriminadas pelo programa SPSS 10.1.
ESTRATGIAS FINANCEIRAS Operacional VARIVEL QUALITATIVA SELECIONADA Crescimento das vendas PERGUNTA DO QUESTIONRIO Ampliar as variedades de produtos/servios - Aumentar a rentabilidade Para aumentar a rentabilidade de suas unidades de negcio - Financia somente com emprstimos de longo prazo Concesso de crdito As aplicaes financeiras da empresa so destinadas a Hedge financeiro Itens que afetaram os custos de fabricao - Variao cambial do real Freqncia de utilizao de agentes financiadores para operaes da empresa - Bancos pblicos de longo prazo Reduzir a variedade de produtos/servios oferecidos - Surgimento de concorrentes mais competitivos Durao do Ciclo Operacional da empresa Fluxo de caixa em relao ao financiamento - Fornecedores

Financiamento Operacional Investimento Operacional Financiamento

Custo do capital de terceiros Prazos operacionais de cobrana e pagamentos Investimento em capital de giro Margem de lucro Custo de capital de terceiros

Operacional Operacional Operacional

Crescimento das vendas Giro dos estoques Prazos operacionais de cobrana e pagamentos

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Operacional Investimento Operacional Operacional Financiamento Financiamento

Prazos operacionais de cobrana e pagamentos Investimento em capital fixo Crescimento das vendas Prazos operacionais de cobrana e pagamentos Custo do capital de giro Custo do capital prprio

Fluxo de caixa em relao ao financiamento - Obrigaes com credores Freqncia de investimentos em novos equipamentos e tecnologia Ampliar as variedades de produtos/servios - Aumentar a fatia de mercado Concesso de crdito - Informaes em outras empresas (referncia comercial) Motivos que levam a empresa a financiar o capital de giro - Para pagar dvidas Para aumentar a rentabilidade de suas unidades de negcio - Financia somente com capital prprio

QUADRO 6 IDENTIFICAO DAS ESTRATGIAS FINANCEIRAS UTILIZADAS PELAS EMPRESAS EMPREENDEDORAS PESQUISADAS Como pode ser observado no quadro anterior, as empresas pesquisadas foram administradas preferencialmente por meio de estratgias financeiras operacionais, tais como: crescimento das vendas, prazos operacionais de cobrana e pagamentos, margem de lucro, giro dos estoques. Conforme a anlise discriminante, em seqncia, seguem as estratgias financeiras de financiamento e de investimento. 4.3 Anlise do valor agregado (EVA) das empresas pesquisadas

Conforme a metodologia explicada para os dados quantitativos, a Tabela 4 mostra o valor do EVA em reais para as empresas pesquisadas. Para manter o sigilo empresarial, as empresas tiveram seus nomes modificados pelas siglas correspondentes a seu porte e setor de atuao, da seguinte forma: GS Grande porte e setor de servios; GA Grande porte e setor de agribusiness; GI Grande porte e setor industrial; MC Mdio Porte e setor de comrcio; MI Mdio Porte e setor industrial; MS Mdio Porte e setor de servios. Na coluna do Valor Econmico Agregado (EVA), os nmeros em parnteses indicam destruio de valor, onde uma empresa GS, uma GA, uma GI, duas MC, quatro MI, trs MS, totalizando doze empresas que destruram valor em suas operaes. Dezessete empresas criaram valor, sendo seis GS, uma GA, trs GI, trs MC, duas MI e duas MS. Em suma, as empresas que mais criaram valor foram as de grande porte e do setor de servios, enquanto as empresas de mdio porte e do setor industrial destruram valor em suas operaes.

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EMPRES A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 MI MI GI GI GI MI MI MS MI MI GI GS GS MS GS GS GS GS MS GS MS MC MC GA GA MC MC MC MS

DEMONSTRAO DO RESULTADO RECEITA LQUIDA LUCRO / PREJUZO Evoluo Real Bruto R$ Operacional Lquido R$ Mil % Mil R$ Mil R$Mil 8882 (12,50) 855 (1042,00) (201) 10675 3,30 2579 12,00 (61) 1529196 0,40 527178 181984,00 209218 416116 (11,80) 165797 124807,00 60782 402132 (19,50) 98644 26518,00 98287 29356 12,90 13159 5130,00 3345 148783 11,30 55283 44857,00 43092 17717 22,40 5696 537,00 479 49330 (11,70) 26240 3238,00 377 5250 1194 (150,00) (145) 224252 23,60 41498 4530,00 2077 3627563 10,90 1747792 434838,00 414959 700388 18,40 342307 72439,00 56809 384453 12,90 153481 (5959,00) 56973 130407 16,40 52039 10862,00 8668 164107 (3,90) 41502 5821,00 3609 70817 0,80 7609 2444,00 3011 139872 58,80 46893 31855,00 27135 34063 (9,40) 546 50038 (24,90) 9997 10076,00 7371 19986 (10,10) 12214 5872,00 4767 25060 0,80 7123 1561,00 737 14311 (12,50) 41 65345 5648 (21,00) 10 127148 34,20 30845 4830,00 3214 32574 (0,70) 8809 1590,00 1097 28521 5,90 8343 2303,00 2831 24422 18,60 3073 774,00 812 3884 (197) (769,00) (769)

VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) R$ Mil (648,00) (282,00) 74932,00 30873,00 39530,00 2988,00 24320,00 34,00 (4431,00) (420,00) (10391,00) 523145,00 6044,00 (2328,00) (1280,00) 1291,00 1421,00 11870,00 (1381,00) 3869,00 2917,00 (413,00) (246,00) (434,00) 1684,00 8,00 274,00 123,00 (1762,00)

TABELA 4 DADOS QUANTITATIVOS REFERENTES CRIAO E DESTRUIO DE VALOR (EVA) PELAS EMPRESAS ESTUDADAS

CONSIDERAES FINAIS

Nesta pesquisa conceituou-se as capacidades diferenciadoras como proxy das caractersticas do empreendedor. O estudo levantou que as capacidades diferenciadoras que discriminaram as grandes e mdias empresas da amostra, respectivamente cluster 1 e 2, na ordem de incidncia so: relaes de negcios, conhecimento do negcio e inovao. Cabe destacar, que a capacidade diferenciadora qualidade no constituiu varivel discriminante. O grupo constitudo, em sua maior parte, pelas mdias empresas, cluster 2, utilizaram-se, para serem mais competitivas, da capacidade diferenciadora relaes de negcios, atribuindo maior importncia satisfao dos empregados e fidelidade dos clientes. Utilizaram-se tambm da capacidade diferenciadora conhecimento do negcio enfatizando dimenso e potencial do

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mercado, juntamente com eficincia operacional. Enquanto que o cluster 1, composto na maior parte por grandes empresas, agiram estrategicamente atravs das capacidades diferenciadoras conhecimento do negcio e inovao onde os ganhos de escala e o tempo de lanamento de novos produtos no mercado so mais relevantes, respectivamente. As empresas de grande porte (cluster 1) utilizaram as seguintes estratgias operacionais, crescimento das vendas: mantiveram a variedade de produtos/servios; prazos de cobrana e pagamentos: concederam crdito a clientes; fluxo de caixa moderado, com tendncia a muito elevado em relao ao pagamento de fornecedores; fluxo de caixa moderado com relao ao pagamento de obrigaes com credores; margem de lucro: custos de fabricao afetados pela variao cambial; giro dos estoques: de 30 a mais de 120 dias. Utilizaram-se das estratgias de financiamento: Custo do capital de terceiros: para aumentar a rentabilidade de suas unidades de negcio, financiado somente com emprstimos de longo prazo; custo do capital: financiado somente com capital prprio e as fizeram uso das estratgias de investimento, tais como, aplicaes em capital fixo com freqncia em novos equipamentos e tecnologias. As empresas de mdio porte (cluster 2) utilizaram as seguintes estratgias operacionais: crescimento das vendas: ampliaram as variedades de produtos/servios para aumentar a rentabilidade e para aumentar a fatia de mercado; reduziram a variedade de produtos/servios pelo surgimento de concorrentes mais competitivos. Com relao aos prazos operacionais de cobrana e paga mentos: concederam crdito a clientes; sendo que algumas empresas utilizaram-se de informaes de outras empresas (referncia comercial); fluxo de caixa moderado a elevado em relao ao financiamento para pagamento de fornecedores. Giro dos estoques: ciclo operacional da empresa variando de menos de 30 dias at 120 dias. As estratgias de financiamento foram: custo de capital de terceiros: utilizao de agentes financeiros pblicos de longo prazo; custo do capital de giro: financiado para pagar dvidas e estratgias de investimento, tais como, capital fixo: investido com freqncia em novos equipamentos e tecnologias; Investimento em capital de giro: as aplicaes financeiras da empresa so destinadas hedge financeiro. Concluiu-se, portanto, que as empresas empreendedoras utilizaram com maior intensidade estratgias financeiras operacionais e capacidades diferenciadoras relaes de negcios. Desta forma, o binmio: empreendedorismo/estratgia se configura, para a amostra das empresas estudadas atravs das relaes de negcios/estratgias financeiras operacionais, com as quais essas empresas criam e/ou destroem valor econmico empresarial.

BIBLIOGRAFIA

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