SOMMAIRE

Introduction I. Lapproche classique A. Le contexte de pense de lpoque B. Du taylorisme au fordisme

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II. Le modle aponais de la gestion de production A. Le concept B. Les applications techniques ". Les limites

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III. Applications pratiques A. Adoption du taylorisme dans di%ers secteurs dacti%it B. Lusine &enault ' son processus dadaptation au march

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I(. Les paradigmes productifs mergents ou exprimentaux A. Les systmes exprimentaux B. Les %olutions organisationnelles

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"onclusion +a,leau comparatif des diffrents modes de production Bi,liographie

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Du fordisme aux nouveaux modes de gestion de production

Depuis prs de trois dcennies/ le monde des entreprises sest considra,lement transform. Le changement des chelles politiques/ linternationalisation de la concurrence/ les modifications du march du tra%ail et surtout les inno%ations technologiques sont autant d%olutions qui sont %enues alimenter la mutation des systmes productifs. Dans les annes *$/ certaines grandes entreprises oeu%rant dans des secteurs traditionnels ont t per0ues comme des la,oratoires de la modernisation industrielle/ dsireuses de rompre a%ec lorganisation taylorienne et fordienne du tra%ail. )$ ans plus tard/ la question de la modernisation conser%e toute son actualit. Influences par le contexte socioconomique de leur poque/ les thories de lorganisation permettent dapprhender les origines ainsi que la nature de ces mutations successi%es de la fonction de production. 1ous les insrerons donc au cours de notre tude de l%olution des diffrents modes de production.

I. Lapproche classique
A. Le contexte de pense de lpoque
Les deux principaux auteurs sont 2enri 3ayol 4#-5#6#.2!7 et 3rederich 8inslo9 +aylor 4#-!:6#.#!7. "e courant classique est lui6m;me issu du courant dit < prclassique = inspir par Adam >mith et "harles Ba,,age. Ils insistent sur la di%ision du tra%ail afin damliorer la producti%it de lentreprise industrielle de lpoque. A. >mith sintresse ? lorganisation du tra%ail dans lentreprise. La di%ision du tra%ail permet une forte augmentation de lefficacit et de la

producti%it ' en effet/ elle allge le tra%ail de lhomme gr@ce ? lutilisation de machines/ et elle limite les pertes de temps inter opratoires. ". Ba,,age a lui une %ision plus mercantile de la di%ision du tra%ail ' elle permet de rduire les coAts de production/ car on peut alors ne donner que trs peu dargent ? de nom,reux indi%idus ne possdant quune qualit. "es deux auteurs constituent le pram,ule au +aylorisme. 3. +aylor apparaBt ensuite et d%eloppe lCrganisation >cientifique de +ra%ail 4C>+7/ qui repose sur plusieurs principes ma eurs ' 6 la di%ision du tra%ail 6 la simplification des t@ches 6 ladquation entre loutil de tra%ail et la t@che ? accomplir 6 le paiement ? la t@che permettant de fait une rationalisation a,solue A%ec +aylor/ le pou%oir ne se gre plus au sein de latelier par le sa%oir6 faire ou lapprentissage des t@ches/ mais ,eaucoup plus par la direction. >elon lui/ il existe en effet une partition dans lentreprise entre les t@ches dexcution/ effectues par le centre oprationnel/ et les t@ches de directionDorganisationDconception rser%es ? la ligne hirarchique/ ? la technostructure et au sommet stratgique. A cEt de +aylor/ 2. 3ayol est surtout connu pour le d%eloppement de la perception glo,ale de lentreprise et des t@ches de direction. Il distingue dans lentreprise six fonctions dans lentreprise/ dont la fonction de production 4quil appelle fonction technique7. Four promou%oir sa doctrine/ il propose #5 principes gnraux dadministration et de gestion de lorganisation/ parmi lesquels la plupart de ceux de lC>+ 4notamment la di%ision du tra%ail7.

B. Du taylorisme au fordisme
#. Le taylorisme Frincipes Le taylorisme est un systme dorganisation du tra%ail mis au point par lingnieur amricain 3rederich 8inslo9 +aylor 4#-!:6#.#!7. "ette mthode repose sur lCrganisation >cientifique du +ra%ail 4C>+7 dont lo, ectif premier est daccroBtre la producti%it dans les usines. Four +aylor/ une dou,le di%ision du tra%ail est ncessaire '

6 une sparation entre la conception et lexcution 4la direction se charge de tous les lments de la connaissance et les ou%riers se contentent dappliquer ses consignes7 6 une parcellisation des acti%its et la spcialisation des ou%riers attachs ? leur poste fixe et ? une opration lmentaire +aylor ne conce%ait son systme que dans un contexte trs particulier/ celui des Gtats6Hnis du d,ut du sicle/ pays dans lequel la main dIu%re est alors trs peu qualifie 4car issue de la deuxime grande %ague dimmigration qua connue le pays7. Gxemples +aylor a appliqu ses principes dans plusieurs entreprises/ y permettant une production plus massi%e ' 6 la manutention des gueuses de fonte ' le tra%ail de manutentionnaires consistait alors ? ramasser/ transporter puis reposer des gueuses de fonte de 5#Jg. A laide dun spcialiste/ il dmontra quil fallait que 5)K du temps dacti%it de%ait ;tre consacr ? des repos con%ena,lement espacs/ afin damliorer leur producti%it. 6 les pelleteurs ' des manIu%res de%aient/ munis de pelles/ dcharger des 9agons de minerais de coJe et %acuer les cendres. +aylor en o,ser%ant constate que le poids unitaire de chaque pellete est trs ingal. Il o,ser%e aussi que chacun a sa pelle/ plus ou moins longue/ que chacun a ses gestes/ sou%ent incorrects. A laide dexpriences scientifiques/ il russit ? ta,lir le poids idal de chaque pellete 4#$Jg7/ fait construire un magasin ? pelles/ idalement ralises en fonction du matriau ? soule%er/ et ainsi %ite ? lou%rier le tra%ail excessif et le temps gaspill/ tou ours afin doptimiser la producti%it. Limites Le taylorisme tant une rupture totale a%ec le pass pro%oqua de nom,reuses rsistances/ mais les syndicats et entrepreneurs par%inrent ? un compromis ' les syndicats acceptrent les mthodes de production tayloriennes en change daugmentations des salaires. "e compromis fut adopt par une minorit demployeurs/ puis de%int la rgle aprs la fin de la seconde guerre mondiale a%ec le d,ut du fordisme.

2. Le fordisme Frincipes A lorigine/ il fut cr par la 3ord Lotor "ompany/ ? Detroit en #.#)/ sous la direction d2enry 3ord. Le mode de production fordiste con ugue taylorisme et accroissement de la mcanisation ? lintrieur de grandes socits di%ises en de nom,reux ser%ices/ produisant sur des chaBnes dassem,lage mo,iles des composants standard et des produits finis. >on principe est de rationaliser le tra%ail/ et de mcaniser autant que possi,le. Il faut da,ord conce%oir/ puis produire ? coAts dcroissants des ,iens standardiss/ fussent6ils de qualit mdiocre. Application Four appliquer ces principes/ 3ord met en place une organisation dans les entreprises. +out da,ord/ il introduit une production en srie pour rpondre ? la demande sta,le et croissante/ puis il impose une centralisation de la plupart des dcisions/ y compris de production/ dans les di%isions spcialises. Il instaure aussi une intgration %erticale et rseau des sous6traitants qui amortissent les fluctuations de demande et qui sont les ci,les de rduction des coAts. "ela entraBne une %olution des relations salariales ' 6 principalement une di%ision du tra%ail et une spcialisation comme source de producti%it/ un contenu en ducation et une formation minimale dans latelier/ et maximale dans la hirarchie 6 mais aussi un contrEle hirarchique et des incitations financires pour faire accepter un tra%ail peu stimulant. Limites Le fordisme entraBna lui aussi des rsistances considra,les de la part des tra%ailleurs qui nacceptaient plus lintensification du tra%ail et la dqualification. >es fondements furent remis en question %ers la fin des annes :$.

II. Le modle aponais de la gestion de production

Le taylorisme et le fordisme se sont inscrits dans un contexte ,ien particulier ' celui dune conomie de pnurie. La demande tant suprieure ? loffre/ la gestion de production a fa%oris des systmes pri%ilgiant la producti%it comme o, ectif premier. Au ourdhui/ certaines logiques se sont in%erses. 1ous sommes dans une conomie da,ondance et les en eux de la gestion de production qui sen sui%ent se sont aussi modifis. 3ace ? une telle %olution/ lo, et de cette partie %a ;tre de prsenter comment et gr@ce ? quels prceptes le toyotisme sest progressi%ement impos comme le systme productif satisfaisant le mieux ces nou%eaux en eux. 1ous tudierons donc les principaux aspects thoriques de cette approche. 2I>+C&IMHG ' "omment est n le toyotisme N Ds #.*)/ les pays industrialiss su,issent une crise conomique importante. Dans lindustrie automo,ile/ la production mondiale de %hicules chute et de nom,reuses firmes commencent ? enregistrer des pertes. Dans ce contexte/ le constructeur aponais +oyota prsentait de meilleures performances. Les autres firmes se sont donc interroges et ont fini par dcou%rir que +oyota sappuyait sur un autre systme que celui qui dominait ? lpoque. Au lieu dappliquer le fordisme comme ses concurrentes/ la firme aponaise a%ait d%elopp une organisation particulire de la production qui la rendait plus efficace et donc plus performante. Cn a donc appel ces nou%elles mthodes de tra%ail le toyotisme. Il sest ensuite gnralis au sein de lappareil productif/ notamment dans les ,ranches des industries exportatrices/ tandis que son efficacit prenait %aleur de modle aux yeux des partenaires occidentaux/ remettant en cause le modle amricain de gestion de la production que le Oapon a%ait intgr aprs la seconde Puerre Londiale. De nou%eaux impratifs apparaissent/ comme la satisfaction de lou%rier ? son tra%ail pour rompre a%ec la monotonie du taylorisme. Le courant des relations humaines 4G. LAQC7 applique quelques principes dans ce nou%eau systme productif. De plus/ il tait ncessaire dadapter la gestion de production ? un en%ironnement dans lequel la demande est en perptuel changement. Hn

nou%el en eu de%ient primordial ' la flexi,ilit. "e nou%el impratif est sans aucun doute une des principales causes de la naissance du toyotisme.

A. Le concept
#. Le prix de %ente nest pas fonction des coAts Le premier lment de ,ase de la gestion est le principe selon lequel le prix de %ente nest pas fonction des coAts. Le +oyotisme pense que les responsa,les de la production ne doi%ent pas tom,er dans la facilit en adoptant le principe ' "CH+> R BG1G3I"G S F&IT DG (G1+G "est au contraire le march qui dcide du prix de %ente/ et la relation est la sui%ante ' F&IT DG (G1+G U "CH+> S BG1G3I"G "e qui a,outit ? la conception de ,ase sui%ante ' < les ,nfices ne peu%ent ;tre o,tenus que par la rduction des coAts/ qui ne peut elle6m;me ;tre ralise que par llimination du gaspillage. = "e premier concept nous conduit au second principe cl du toyotisme. 2. La production sans stocJ/ le uste ? temps +oyota considre que les stocJs/ par les coAts quils engendrent/ reprsentent dnormes gaspillages. Four +oyota/ le systme amricain de production en srie/ autrefois considr comme efficace/ entraBne la formation de stocJs importants. Il faut donc adopter la production en fonction des commandes pour rpondre ? la demande relle. "est une gestion de la production ? len%ers par rapport au fordisme ' il faut da,ord %endre/ et cest au fur et ? mesure que lon %end les %oitures quon les produit et quon commande les composants ncessaires ? lassem,lage. De cette manire/ le flux de production est < tir = par la demande. Le uste ? temps dcoule donc du principe de la production sans stocJ. Gn effet/ il de%ient ncessaire dappro%isionner les pices en nom,re requis au moment adquat de lassem,lage et sur le lieu du montage.

). Le tra%ail dquipe Le fordisme tait fond sur une dfinition des t@ches par ou%rier. La t@che tait dlimite par la %itesse ? laquelle la production de%ait ;tre ralise. Lais ce type de rationalit atteint des limites quand on augmente la production. "est donc dans un souci de flexi,ilit que +oyota dfinit les t@ches en groupe. Gn clair/ la rationalisation ne porte plus sur la minute quun ou%rier consacre ? une %oiture/ mais sur les #$ minutes que le groupe de #$ hommes a consacr pour raliser les oprations ncessaires sur la %oiture. 5. Le management participatif Diffrents %nements/ mais surtout le d%eloppement dun systme de promotion interne par +oyota/ permettent aux tra%ailleurs de sle%er dans la hirarchie. Lou%rier de%ient en quelque sorte un petit manageur V il est responsa,le de la production de lquipe et participe aux dcisions prises par lchelon suprieur. Ainsi/ il de%ient solidaire de son employeur.

B. Les applications techniques

#. La flexi,ilit du tra%ailleur Dans le modle de +aylor/ on conser%e des stocJs de produits finis et de produits en cours pour amortir les fluctuations de la demande. Dans le modle de +oyota/ ce sont les ou%riers qui doi%ent adapter quasi immdiatement la production en fonction de la demande. Ainsi/ le nom,re dheures de tra%ail par our dun ou%rier peut %arier en fonction de la demande. "ette adapta,ilit du salari %a encore plus loin. Gn effet/ le salari doit pou%oir effectuer diffrentes t@ches/ ce qui est entretenu par la rotation des postes. Il de%ient poly%alent. Ainsi/ il pourra exercer plusieurs fonctions dans lentreprise et ;tre en%oy nimporte oW/ l? oW la direction lexige.

2. Lautonomation "est la capacit dune machine ? sarr;ter ds quelle rencontre un pro,lme. "ela permet ? lou%rier de ne pas sur%eiller constamment cette machine et donc de pou%oir tra%ailler sur plusieurs machines. Lautonomation constitue donc un instrument qui l%e la producti%it dune fa0on trs importante. Dautre part/ le toyotisme prconise en cas de pro,lme dans la chaBne de production < une opration chirurgicale =/ cest ? dire une rsolution du pro,lme en profondeur pour %iter de rencontrer la m;me dfaillance ultrieurement. "ette solution est acti%e ? tous les chelons de la chaBne de production/ lorsquune panne ou un retard dans la li%raison se prsente et o,lige un arr;t de la ligne de production. ). LautocontrEle Le fordisme a%ait un moyen de pression extrieur pour augmenter la producti%it ' les contremaBtres. A%ec le toyotisme/ ce poste change de fonction. La pression nest plus extriorise mais intriorise ? tra%ers le tra%ail en groupe. "ela se droule en trois temps ' 6 la,sence de stocJ permet la transmission presque instantane des %ariations de la demande sur la chaBne de montage. Ladaptation des salaris doit donc ;tre permanente. 6 la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour raliser leurs o, ectifs. De cette fa0on/ la chasse aux temps mort est poursui%ie par les mem,res de lquipe pour quand m;me par%enir ? lo, ectif assign par la direction. 6 la pression du groupe impose ? chaque mem,re de se dpenser au maximum/ parce que sinon ce sont les autres mem,res qui sont pnaliss.

". Les limites

#. Le toyotisme/ une relle %olution par rapport au fordisme N La question qui se pose est de sa%oir si le +oyotisme constitue une relle inno%ation ou nest que la continuit du modle de 3ord. A cette question/ la plupart des gestionnaires rpondent que le toyotisme rompt peu a%ec le
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fordisme. Gn effet/ les mthodes de rationalisation du tra%ail sont tou ours dactualit/ les chronomtres encore utiliss et la standardisation des t@ches plus rigoureuse encore. 3inalement/ le tra%ail nest plus seulement rationalis au ni%eau indi%iduel/ mais aussi dans les relations entre collgues/ ce qui en fait une rationalisation dun degr suprieur. Far ailleurs/ pour ,eaucoup de thoriciens le +oyotisme nest pas non plus une alternati%e au +aylorisme mais plutEt une solution au pro,lme classique de la rsistance des tra%ailleurs ? mettre leurs connaissances de la production au ser%ice de la rationalisation. Gn dautres termes/ on cherche ? inciter indirectement le tra%ailleur ? fa%oriser la rationalisation et non ? limposer comme le prconise le systme fordiste. 2. Les limites conomiques et sociales Le toyotisme est le systme de production le plus rpandu ? lheure actuelle. +outefois/ il est rare que lensem,le de ses concepts soit appliqu. Les entreprises personnalisent leur gestion de production en piochant uniquement les pratiques toyotistes qui les intressent. "e systme nest %idemment pas parfait/ il montre des signes de fai,lesse dans certaines circonstances/ notamment lors dune forte chute de la demande. Dans cette situation/ la firme aponaise fera supporter les coAts de cette chute ? tous les chelons infrieurs/ cest ? dire ? la sous6 traitance/ dont lchelon le plus ,as est compos de petites firmes asseX fragiles. Ainsi/ les consquences conomiques et sociales de ce modle/ en cas de ,aisse importante de la quantit demande/ apparaissent ,ien plus radicales que celles qui dcoulent du modle fordien.

III. Applications pratiques

A. Adoption du taylorisme dans di%ers secteurs dacti%it
#. Gxemples historiques Dans les annes *$/ lusine Dunlop ? Lontlu0on est rachete par >umito. "e rachat entraBne la mise en place de cadres aponais a%ec une nou%elle
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culture dentreprise ' les ou%riers et les cadres mangent dans la m;me salle/ %ont aux m;mes toilettes/ Y De m;me/ >ony ? Bayonne a impos la mthode de tra%ail ? la aponaise et les tra%ailleurs lont ,ien accepte. Le partage de linformation 4cercles de qualit/ Y7 fait petit ? petit place dans les grandes entreprises. Gn #.*:/ LocJheed instaure les cercles de qualit/ la D&2/ la politique sociale nipponne. Gn 3rance/ en #.-2/ les lois Auroux sont inspires par le Oapon ' facilitation de lexpression directe et collecti%e dans le monde du tra%ail durant les heures de tra%ail. Il y a aussi une accoutumance aux flux tendus ' &enault/ sur son site de Douai/ oW il ny a de stocJ que pour quelques heures. &cemment/ lorsque Boeing ncessite une remise sur pied ? la suite dimportantes pertes de parts de march en #..*/ cest Oeremy "ourt/ ancien responsa,le de la logistique ? lusine automo,ile +oyota de Burnaston en Prande Bretagne/ qui est em,auch pour restructurer la principale ligne de fa,rication de la socit. 2. Lindustrie textile Actuellement/ la forme la plus rpandue de lZorganisation du tra%ail traditionnelle est lZassem,lage progressif par paquets/ conformment aux principes de lZC>+. Assis de%ant leur machine/ les salaris nZexcutent le plus sou%ent quZune seule opration. La formule con%ient surtout pour la production de grandes sries de produits standardiss. Glle a toutefois pour dsa%antage de reposer sur des stocJages trs le%s en cours de fa,rication/ et dZimposer de longs dlais pour la confection dZun %;tement particulier. Dans cette formule/ lZaccent est mis sur la producti%it indi%iduelle. Dans lZorganisation modulaire/ les opratrices tra%aillent de,out dans une cellule ayant gnralement la forme dZun H. La position de,out fa%orise la mo,ilit de lZopratrice dans son poste et/ dans certains cas/ dans toute la cellule. Les opratrices confectionnent un %;tement au complet ' le procd exige une poly%alence. LZorganisation modulaire est un tra%ail dZquipe et suppose donc un fonctionnement collectif. Glle est adopte pour produire de trs petites sries et les changements de modles sont frquents. Inspire du toyotisme/ la formule permet dZliminer tous les temps morts lorsque les tra%ailleuses par%iennent ? la maBtriser.

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). La restauration ' Lac Donalds Le rseau LcDo constitue un exemple caractristique de la com,inaison du modle taylorien et du modle toyotiste. Le principe de ,ase du taylorisme est quil appartient ? lZentreprise dorganiser le dcoupage des t@ches/ lZou%rier nZa plus quZ? excuter ? un rythme soutenu. Gn effet/ dans la cuisine ou ? la caisse/ nZimporte oW dans le monde/ lZquipier LcDo effectue les m;me gestes dont lZefficacit a t rigoureusement calcule. CW que ce soit/ le m;me type de hirarchie est mis en place. Les grants des restaurants sont thoriquement indpendants/ mais il sZagit dZune indpendance parfaitement encadre ' ils doi%ent sZappro%isionner cheX les m;mes fournisseurs/ %endre exactement les m;mes produits et appliquer les m;mes procdures. >e ra outent au taylorisme/ la poly%alence et la < qualit totale = du toyotisme. Cn sZest rendu compte que le fait de rpter toute lZanne les m;mes gestes entraBnait un ras6le6,ol nfaste. La solution ' faire %arier lZacti%it en dpla0ant le salari dZun poste ? lZautre. La qualit totale est assure par la pression du client qui attend sa commande ? quelques mtres du producteur. Lais le plus sou%ent/ ce sont les collgues/ qui ralisent le contrEle ' la pression du flux et celle du groupe/ lZorgueil/ le ,esoin de reconnaissance sociale/ la logique de lZhonneur/ le souci du tra%ail ,ien fait.

B. Lusine &enault ' son processus dadaptation au march

"omme les %oitures quZelles fa,riquent/ les usines sont au ourdZhui plus performantes/ plus conomes et plus... rapides. >ur un march qui fonctionne en acclr et de moins en moins pr%isi,le/ elles doi%ent non seulement amortir leurs in%estissements de plus en plus %ite 4dure ha,ituelle d un modle est passe de #$ ans a : ans7 mais aussi li%rer les clients sans dlai d attente 4o, ectif fixe ' #! ours7 et sadapter aux fluctuations de la demande. "omment y sont6elles par%enues N 3ace ? ces en eux/ le succs dpend ,eaucoup de la qualit des relations humaines dans les usines ' dans lZautomo,ile/ le progrs est autant port par les hommes que par la technique.

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#. Lise en place de nou%eaux procds 5$K de producti%it gagns en cinq ans. Il existe plusieurs facteurs ? ce succs. +out dZa,ord/ chaque entit a la,or ses propres plans dZaction. Aussi les inducteurs de coAts/ cZest6?6dire les paramtres physiques influant sur la formation de nos coAts/ ont t localiss et de nou%eaux modles ont t con0us. Gnfin/ lZutilisation des capacits de production a t augmente/ en organisant le tra%ail en quipes et en amliorant la gestion des horaires. 2. Lorganisation humaine Four gagner en producti%it et en racti%it/ &enault sest inspir de son alli 1issan 4limplication/ la responsa,ilisation/ le tra%ail en groupe7. Ainsi/ depuis le d,ut des annes #..$/ lorganisation humaine des usines &enault repose dsormais sur lunit lmentaire de tra%ail 4HG+7/ une quipe dune %ingtaine de personnes. Lide est de rduire la taille des quipes/ largir les responsa,ilits/ rduire la ligne hirarchique de sept ? quatre ni%eaux/ assurer la poly%alence des postes et une meilleure racti%it. &enault a mis en place ? la m;me poque un plan dacclration du progrs 4FAF7/ inspir des principes de la qualit totale. Gxemple de ce plan ' la mthode dite <rougeD%ert=/ qui consiste ? analyser en dtail/ parfois ? laide de la %ido/ le fonctionnement dun oprateur ? son poste de tra%ail afin didentifier les gestes ou dplacements inutiles/ les pertes de temps/ les risques %entuels/ etc.

). La flexi,ilit Cutre cette %olution managriale/ dont les effets se font fortement sentir depuis quatre ans/ les usines ont conduit un autre changement/ celui de la flexi,ilit/ pour sui%re le rythme d un march de%enu trs %olutif. 2eures de tra%ail Ds les annes #..$/ la plupart des usines de carrosserie ont ngoci des accords damnagement du temps de tra%ail/ qui introduisaient une plus grande souplesse horaire en change de ours de congs et dem,auches supplmentaires.

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 +echnique "ette flexi,ilit du tra%ail se dou,le dune plus grande flexi,ilit technique. Longtemps/ ? chaque nou%eau moteur/ on in%estissait dans une ligne de fa,rication spcifique. Far ailleurs/ si la demande se r%lait infrieure aux pr%isions/ la ligne tournait au ralenti. Les lignes flexi,les/ elles/ sont capa,les de fa,riquer simultanment plusieurs produits et de sadapter pour un coAt limit ? un nou%eau modle. Glles peu%ent aussi produire des sries limites pour un surcoAt ,eaucoup plus fai,le qua%ant.

I(. Les paradigmes productifs mergents ou exprimentaux

Cn sZintressera dans cette partie tout dZa,ord aux systmes de production no%ateurs et aux tendances organisationnelles ayant une influence sur lZorganisation de la production et du tra%ail. Depuis les annes !$/ les thoriciens du management apprhendent lZentreprise non plus comme un systme ferm mais comme un systme ou%ert. LZentreprise est dorna%ant un ensem,le organis dont les diffrents sous6systmes ont une relation de coopration. De plus/ le systme et son en%ironnement sZinfluencent mutuellement usquZ? atteindre lZquili,re dynamique ' cZest lZapproche systmique de lZentreprise/ fonde par Lud9ig (A1 BG&+ALA133Q. De cette approche est ne lZanalyse sociotechnique qui reprsente le plus fidlement lZorganisation actuelle du tra%ail ' restructuration des t@ches de lZou%rier/ de sa formation/ et association au processus de dcision. Des groupes de tra%ail autonomes et semi autonomes %oient ainsi le our en >ude/ 1or%ge et au Oapon.

A. Les systmes exprimentaux

Far rapport au toyotisme/ les deux systmes qui %ont %ous ;tre prsents/ lZudde%allisme et le saturnisme/ nZont pas la m;me porte. Gn effet/ au ourdZhui le toyotisme est glo,alis et appliqu dans la quasi totalit des entreprises/ notamment dans lZindustrie automo,ile/ alors que ces derniers nZont t appliqus que dans deux usines' une de (ol%o en >ude/ lZautre de la Peneral Lotors.
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Cn peut tout de m;me croire que ces deux pro ets/ sZils se d%eloppent pourront de%enir une alternati%e au taylorisme %oire au toyotisme. #. Frsentation LZudde%allisme est le pro et initi par la direction de (ol%o/ au cours des annes -$/ dans son usine dZHdde%alla. A cette poque (ol%o rencontrait des difficults de recrutement' les eunes refusaient de tra%ailler ? la chaBne comme leurs parents. "e mode de gestion de la production prsente peut ;tre la plus grande correction au fordisme. Gn effet/ Hdde%alla supprime les chaBnes de production et laisse ? une cinquantaine de groupes de #$ salaris le soin de monter une %oiture entire. Les quipes sont quasi autonomes 4il nZy a plus de contremaBtres7 et chaque ou%rier doit ;tre poly%alent/ le tra%ail consiste ? lZad onction dZune srie de t@ches que +aylor aurait dfinies/ chaque fois/ pour un indi%idu. Le saturnisme est le pro et au ni%eau dZune usine de la Peneral Lotors 4appel [pro et >aturn[7 dans les annes .$. La direction a cherch ? ,attre les constructeurs aponais en sZappuyant sur trois lments' la technologie la plus a%ance/ le copiage des mthodes aponaises de production/ et un accord a%ec le syndicat de lZautomo,ile aux Gtats6Hnis. Il sZagit dZune %ersion quelque peu adoucie et occidentalise du toyotisme ' le cycle de %ie est un peu plus long/ lZautonomie des quipes est plus grande/ il y a une colla,oration plus acti%e a%ec lZorganisation syndicale. Peneral Lotors cherche ? d%elopper cette initiati%e pour quZelle puisse de%enir un our le systme de production modle. 2. Limites "omme nous lZa%ons d ? soulign ces deux modles nZont eu quZune porte limite/ il nous est donc difficile de les comparer au toyotisme/ notamment en termes de renta,ilit et de producti%it. L;me si ces concepts paraissent prometteurs/ il faudrait leur faire passer lZpreu%e du march et des performances conomiques pour pou%oir conclure.

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LZusine dZHdde%alla a ferm/ car trop petite donc non %ia,le/ mais certains auteurs nZy %oient pas la mort de lZudde%allisme. Le pro et >aturn a t mis en place dans une con oncture rcessi%e. De%ant le manque de moyens financiers et pour ne pas dsta,iliser les autres di%isions de la Peneral Lotors/ la direction nZa pas %oulu fa%oriser la croissance de lZusine/ ni le d%eloppement du concept.

B. Les %olutions organisationnelles

(oyons maintenant les modifications organisationnelles des entreprises qui pourraient a%oir une influence sur lZ%olution des systmes productifs. Cn peut en distinguer quatre diffrents' La rno%ation du modle taylorien6fayolien/ qui est trs ,ien adapt ? la production de masse flexi,ilise. LZaccent est mis sur lZautonomie et la poly%alence des salaris/ mais les grandes structures fonctionnelles ne sont pas modifies. Dans un certain sens/ on re%ient ? une organisation pr taylorienne. Le d%eloppement de la firme en rseau/ qui est un modle dZorganisation ? la fois trs diffrent du taylorisme et du modle aponais. Hn certain nom,re dZentreprises ont a,andonn une structure intgre au profit dZune organisation fonde sur un rseau de partenaires ou sur plusieurs petites units spcialises relies entre elles par le rseau 4qui peut ;tre intranet pour lZentreprise et extranet Dinternet pour les relations a%ec les partenaires7. LZorganisation par pro ets ' d ? d%eloppe dans les industries de petites sries/ elle se d%eloppe au ourdZhui notamment dans les grandes sries de lZindustrie automo,ile oW le cycle cration6industrialisation se rduit V on doit pou%oir trs %ite organiser le pro et et le raliser en sui%ant un planning et un programme strictes. LZorganisation en couches superposes ' ce modle est orthogonal au modle taylorien6fayolien V on distingue non plus les acti%its par tapes successi%es mais par ni%eaux de dcision. Cn distingue la structure des acti%its par degr croissant de complexit et dZimportance stratgique 4organisation aide par ordinateur' le "IL7.
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Les pays industrialiss ont %cu depuis la fin de la seconde Puerre Londiale sur un modle productif ,aptis < fordisme = qui accompagne les plus ,elles annes de la croissance. Les limites de ce modle/ notamment du point de %ue social et du point de %ue de la flexi,ilit/ ont t largement dmontres. Au ourdhui/ le modle le plus rpandu est le toyotisme/ dorigine aponaise/ considr comme du taylorisme amlior. >euls les modles exprimentaux prsentent des corrections plus radicales au fordisme ' ludde%alisme/ le fordisme/ Y Lhistoire ne sarr;te pas l?/ les modles %oluent paralllement aux thories sur les organisations et ? la con oncture/ le modle de demain reste encore ? conce%oir.

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Fordisme
Firme 3ord/ Peneral Lotors fin TITme/ d,ut TTme Gconomie de pnurie

Toyotisme
+oyota

Uddevalisme
(ol%o

Saturnisme
Ooint %enture entre Peneral Lotors et +oyota Annes .$

D !uts "ontexte socio conomi#ue "ourant t$ ori#ue

Annes *$ Gconomie dZa,ondance G&2

Annes -$ Gconomie dZa,ondance Approche systmique

Gconomie rcessi%e Approche systmique +echnologie du TTIme sicle a%ec participation syndicale

C>+

"oncept

Froduction de masse +ra%ail en groupe qui pour une Froduction tire par ralise le montage consommation de la demande final dZune %oiture masse entire

Structure de la production

Froduction de masse >pcialisation routinire dZun tra%ail simple

Froduction de masse et flux tendus Foly%alence multifonctionnelle +ra%ail [enrichi[ par le contrEle de la qualit/ lZentretien lger et les rparations mineures Pestion des stocJs et JaiXen +ra%ail indi%iduel/ mais aide ? lZintrieur dZune quipe &ecrutement

>uppression de la chaBne de montage

"opie du toyotisme

Type de travail

+ra%ail multit@ches

Foly%alence multifonctionnelle

"ontenu du travail

+ra%ail simplifi ? lZextr;me et rpt ? lZinfini

+ra%ail de montage final dZune %oiture complte

Prosso modo le m;me que cheX +oyota

M t$ode de rationalisation

[Cne ,est 8ay[ de +aylor

>atisfaction dans le tra%ail du groupe Proupe autonome pour assem,ler une %oiture

Pestion des stocJs et pression du groupe Gquipe rece%ant une fonction

R partition du travail Types de pro!l%mes sociaux

Cu%rier [parcellis[

A,sentisme/ arr;t de tra%ail

recrutement/ a,sentise/ turno%er Cpposition syndicale le%

&i!liograp$ie
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'ro!l%mes conomi#ues n()*+, du #. an%ier #..5 ' < (ers de nou%eaux modles dorganisation de la production N = 'ro!l%mes conomi#ues n()--. du 22 no%em,re #..! ' < Lre de la productique ' crise ou dpassement du modle classique dorganisation N = 'ro!l%mes conomi#ues n()-+ du * f%rier #..: ' < Far quoi remplacer le fordisme N = R/ &oyer0 1/'/ Durand0 2,,3/ Gd. >yros ' < Laprs fordisme = Encyclop die Universalis Internet

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