Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo

20 may Hector Ochoa 2 Comments. Admon

PARTE 1 I. POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?. Durante el tiempo que he sido consultor, he tratado de encontrar el motivo por el que las empresas fracasan. Hemos atendido, hasta el ao 2009 a ms de mil empresas, en la mayora de los casos prevalecen problemas de tipo administrativo, sin embargo no se puede decir que existe una frmula o procedimiento que garantice cabalmente que una empresa u organizacin vaya a tener xito en los negocios, ms bien se podra concluir que el xito se basa en la conjugacin de habilidades y factores que tienen que ver con la administracin. Por qu decimos esto? Porque en la mayora de las empresas atendidas han logrado salir adelante, su base principal ha sido el practicar una administracin ms eficiente y eficaz que les ha permitido: Planear y organizarse adecuadamente. Identificar hacia dnde van y cmo llegar a sus propsitos. Encaminar todos sus esfuerzos a lograr objeti vos y crear reservas para enfrentar condiciones difciles Utilizar dispositivos de control para valorar sus progresos. En cambio aquellos que siguen operando con una mala administracin presentan: Errores y fallas repetitivamente a pesar de que la suerte est presente Limitada capacidad para crear utilidades o capital. La incgnita de determinar cuntos recursos econmicos, materiales y humanos se van a necesitar para cubrir las operaciones indispensables. Factores desfavorables como lo son: ? Recursos financieros insuficientes. ? Producto o mercanca de mala o dudosa calidad. ? Desventajas competitivas por falta de estructura y organizacin. ? Se lleva desorganizadamente cuenta y razn de sus transacciones ? Reducidas fuentes de informacin que apoyen la toma de decisiones. ? Desnimo, desinters, inconsistencia por parte del principal y de sus colaboradores. ? Desconocimiento total de la empresa. ? Etc.

Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo

22 may Hector Ochoa No Comments. Admon

PARTE II hola amigos, continuamos con este pequeo diplomado en administracin, en realidad debera cobrarlo, pero he aqu es un regalo para que tu proyecto no se venga abajo y cuentes con herramientas para que se desarrolle y vaya creciendo adecuadamente. Te comento que tenemos nuestro servicio de INCUBADORA DE EMPRESAS, djame tu comentario y con gusto podemos atenderte. La segunda parte, nos describe lo que es la empresa y el empresario, en ste ltimo punto, puedes hacer un recuadro con dos columnas; la primera poner las cualidades que tiene el empresario modelo (aqu descritas) y en la segunda columna las tuyas, incluso puedes colocar una tercera columna para comentarios de las que tengas duda. Con este esquema puedes observar si cumples o no y en caso que no, para que empieces a trabajar en ellas. He aqui la segunda parte: II. QUE ES UNA EMPRESA? 1.- DEFINICIN: Es la unin de personas, objetos fsicos y recursos econmicos con el propsito de producir y vender artculos para obtener utilidades. 2.- QUE LAS DISTINGUE: Giro: Actividad a la que se dedican. que puede ser comercial, industrial o de servicios. Ubicacin: Es el lugar donde se le puede localizar y tratar los negocios, es el domicilio. Tamao: Puede ser micro, pequea, mediana o grande, tiene que ver con los aspectos fsicos y econmicos que se pueden observar como lo son instalaciones, personal, recursos monetarios, etc. 3.- QUE TIENEN LAS EMPRESAS Dueos: Propietarios. Trabajadores: Quienes realizan las actividades. Materiales: Que venden o transforman. Obligaciones: Compromisos adquiridos. Utilidades: La razn de su existencia. QUE ES UN EMPRESARIO? 1.- DEFINICIN: Es una persona que crea, organiza y dirige a un ente econmico, organizacin o empresa, para producir bienes o para prestar servicios en un mercado

2,. CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO Tiene perspectivas particulares del mundo y de las personas que le rodean, Disfruta lo que hace Reacciona a las circunstancias. Su fin primordial es obtener utilidades. Crea fuentes de empleo. Utiliza su intuicin. Recurre a amigos pero su principal consejero es la experiencia. Financia sus operaciones y evita crditos bancarios. No expone sus proyectos a riesgos innecesarios, asume los riesgos naturales y tiene un gran espritu de superacin. PERFIL DEL EMPRESARIO: Emprendedor: Idea la creacin y constitucin de una organizacin que produzca bienes, otorgue servicio s y/o comercialice, con la finalidad de que pueda obtener utilidades. Perseverante: Es capaz de idear su organizacin y llevarla a cabo, es decir, no solo la piensa si no que tambin la hace. Organizado: Ordena los recursos materiales, econmicos y humanos, los satisfactores que puede ofrecer a sus consumidores, crea su nombre comercial, marca, colores y logotipos, disea los procesos de fabricacin y distribucin de sus productos, etc. Independiente: Se responsabiliza de todas las actividades y los r iesgos que ellas implican, es su propio jefe, por lo mismo nadie le indica que, como y cuando hacer las cosas. Dinmico: Acta inmediatamente en el aprovechamiento de oportunidades o se cubre con rapidez ante los peligros que se le presentan. Innovador: Su principal constante es el cambio, promueve el inters del consumidor, detecta o disea novedades de productos, procesos o servicios, busca optimizar esfuerzos para mejorar beneficios. Audaz: Pone en riesgo tiempo, dinero y esfuerzo en la creacin y crecimiento de su negocio. CARACTERSTICAS DE LAS ACTIVIDADES DEL EMPRESARIO. Reiteradas: Repite constantemente actividades, adquiere habilidades que mejoran el producto y reducen su costo, beneficiando al consumidor. Habituales: El demandante de un bien o servicio se acostumbra a un satisfactor con la calidad conocida. Especializados: La organizacin atiende a una clase particular de necesidades por su parte el consumidor se habita a comprar determinada marca y en determinado lugar, gracias al satisfactor que ofrece. Nota: En el mercado, el consumidor se convierte en cliente si obtiene calidad, confiabilidad y servicio, es decir si satisfacen sus necesidades y deseos, por lo tanto, el empresario deber tener conocimiento del producto, entusiasmo por lo que hace e inters por el cliente. Un negocio prosperar si se esta convencido de la importancia de: Los detalles. Las personas (prospecto-cliente-trabajador). La calidad y el servicio. Innovaciones. Crecimiento econmico de la empresa (utilidades constantes).

Bueno que dices, hars el ejercicio? Te recomiendo que lo hagas, te puedes sorprender, despus que lo hagas puedes compartir conmigo tus resultados de la autoevaluacin. Buena suerte!! Seminario de administracin PARTE III QUE ES LA ADMINISTRACIN? 1.- DEFINICIN: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa. Administrar es hacer a travs de otros (delegar). 2.- Es ciencia? Si. Porque: ? Es sistemtica. ? Tiene pensamiento lgico. ? Tiene universalidad de conocimientos. ? Tiene principios bsicos (hiptesis operantes). ? Utiliza el mtodo cientfico a travs de un estudio analtico de experiencias, del comparativo y que da proposiciones. Es Tcnica? Si. Porque: ? Se aprende en las aulas. ? Se aplica en el campo de trabajo. ? Se utilizan mtodos uniformes de desarrollo para la resolucin de problemas. ? Se requiere practica. ? Se usan instrumentos y herramientas. Es Arte? Si. Porque: ? Implica la aplicacin de una destreza. ? Implica la aplicacin de como hacer las cosas (know how). ? Se necesita intuicin y previsin. ? Se requiere sentimientos especiales. ? Se necesita experiencia y conocimientos. ? Se necesitan habilidades. ? Implica esttica. ? Implica cualidades personales.

CARACTERSTICAS BASICAS DE LA ADMINISTRACIN: Universalidad: Se da en cualquier organizacin social y en cualquier lugar. Especificidad: Es un fenmeno distinto a otro. Unidad temporal: Es continuamente cambiante, a pesar de haber hecho planes, programas y objetivos predeterminados. Unidad jerrquica: Tiene una estratificaciones de funciones por niveles que forman una sola estructura orgnica. Nota: Para hacer operativas estas caractersticas, la administracin cuenta con el desempeo de las funciones administrativas que se descomponen en actividades y estas en habilidades operativas y tareas. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN. La administracin es importante porque. ? Se da en cualquier organizacin social. ? De la buena administracin depende el xito. ? Mientras mas compleja es la organizacin, mayor necesidad existe de la funcin administrativa. ? Las empresas pequeas son mas competitivas si tienen una buena administracin. ? Eleva la productividad empresarial. ? Permite una continua bsqueda y evaluacin de objetivos empresariales. ? Satisface las necesidades sociales. ? Etc. QUE ES UN ADMINISTRADOR: Es una persona capaz de: Administrar cualquier organizacin o negocio. Aplicar el proceso administrativo. Establecer un alto sentido de tica y moral que propicia las buenas relaciones humanas. Motivar al factor humano que colabora en la organizacin. Manifestar inters y amor a su actividad. Tener equidad profesional. Ejercer energa, firmeza, tacto, iniciativa, sacrificio y dignidad. Comprender, aprender, enjuiciar y desarrollar una agilidad mental. Experiencia practica en negocios. Conocimientos especiales de su ocupacin.

Gracias por sus comentarios, aqui los esperamos en la siguiente edicin Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Cuarta parte
Hola a todos, estamos nuevamente continuando con nuestro seminario de administracin, entramos ya la parte interesante, como debemos administrar, un aspecto bsico es conocer las reas funcionales de toda empresa, he aqui:

COMO SE ADMINISTRA? 1.- QUE SON LAS REAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA, ORGANIZACIN O NEGOCIO?
Son la agrupacin de actividades conforme a sus caractersticas de operacin, se clasifican en: Ventas. Produccin. Personal. Finanzas.

2.- QUE HACER PARA LLEVAR UNA ADECUADA ADMINISTRACIN?

La experiencia que hemos obtenido a lo largo de nuestro desempeo como consultores, nos ha permitido observar cuales son las actividades que se realizan en una administracin formal y cuales en una informal, de tal suerte que ya nos es posible identificarlas, amn de concluir que la primera es la ms recomendable practicar, puesto que es la que viste mejor a las empresas para enfrentar a la competencia y motivar su crecimiento. Para llevar acabo una administracin con eficiencia y eficacia se requiere de: a) Definir objetivos, metas y polticas generales. b) Definir que se hace (programas) o se debe de hacer en cada una de las reas funcionales y como hacerlo (procedimientos). c) Establecer objetivos, metas y polticas por cada rea funcional, encaminadas a cumplir con los propsitos generales de la empresa. d) Aplicar el ciclo administrativo en cada una de las reas funcionales. e) Proporcionar informacin condensada de cada una de las reas funcionales para apoyar la toma de decisiones.

Exploremos cada uno de los incisos anteriores, el primero es:

a).- DEFINIR OBJETIVOS, METAS Y POLTICAS GENERALES OBJETIVOS: Son los fines hacia los cuales se dirige la

empresa, negocio u organizacin, su caracterstica principal es que deben ser cuantificables, se clasifican en :
o Individuales: De una persona. ( Participar con el 30 % de las ventas totales de la empresa) o Colectivos: De un grupo de personas. ( Incrementar las ventas de la empresa en un 50% respecto al ao anterior) o Bsicos: son fundamentales e inalterables. ( Lograr ventas mnimas de un 15% por encima del punto de equilibrio de la empresa ) o Secundarios: No interfieren en los bsicos. ( Reducir en un 5% la rotacin de personal ) o Colaterales: Coadyuvan al logro de los bsicos. ( Mantener mnimo 10 rutas de venta ) o Particulares: De una unidad productiva.( La fuerza de ventas no ser inferior a 5 vendedores ) o Generales: De la empresa. ( Crecer en un 15% en utilidades respecto al ao anterior ) o Inmediatos: Hasta tres meses. ( Reducir los costos de venta en un 5% ) o Mediatos o a mediano plazo: De uno a tres aos. ( Cubrir el 75% del mercado local ) o Largo plazo: De uno a cinco aos. ( Incrementar la capacidad instalada en un 50% respecto al ao anterior ) o Remotos: Ms de cinco aos. ( Abrir 1 sucursal en cada estado del pas ) o De servicio: Consigue la satisfaccin de necesidades. ( Elevar en un 20% el nivel acadmico de los empleados ) o Sociales: Logran en la comunidad un fin. ( Generar 15 empleos anuales) o Econmicos: Permiten la obtencin de una utilidad. ( Optimizar en un 30% los costos y gastos de la empresa ) RECOMENDACIONES PARA ESTABLECER OBJETIVOS El seguimiento que se realiza a las empresas en el plan de trabajo establecido en la consultora practicada a nuestros clientes, nos ha permitido observar que uno de los problemas que tienen los dirigentes o dueos, es el establecimiento adecuado de objetivos.

Tambin esas experiencias nos ha permitido analizar cuales de las recomendaciones emitidas por los consultores han dado mejores resultados.

En ese sentido, a continuacin enlistamos una serie de recomendaciones, que de acuerdo a nuestra experiencia, deben considerarse para el establecimiento e implementacin de objetivos:

 Evitar confundirlos con los medios para alcanzarlos. Definirlos en base a opiniones diversas principalmente de personas cuyos puntos de vista representen ngulos distintos y complementarios. Establecerlos por escrito, sobre todo en los casos de mayor importancia. Definir el que, el como, el quien, el cuando y el porque para establecer objetivos. Deben ser perfectamente conocidos y eficazmente querido por todos los que han de ayudar a realizarlos.

METAS: Son las acciones o tareas que se alcanzan en un

tiempo especifico en la consecucin de los objetivos.

Son el resultado final que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin que debe darse a los esfuerzos dirigidos. Su caracterstica principal, es que determinan en tiempo la consecucin de los objetivos. Ejemplo: Objetivo: Incrementar ventas en un 10% a partir del mes de julio del 2010 Meta: Mensual ACCIONES O TAREAS METAS Contratar a un gerente del rea 1 mes (mayo) Contratar 5 vendedores 2 meses ( mayo-junio) Establecer y distribuir rutas de venta por vendedor 3 meses ( mayo- junio)

POLTICAS: Son los cursos generales que orientan la

accin para la consecucin de los objetivos, es decir, son guas y cursos de accin que sirven para formular e interpretar los objetivos, a travs de ellas se emiten decisiones que deben de emprenderse para alcanzar los objetivos.
LAS POLTICAS DEBEN SER: Claras y precisas para que sean comprendidas por todos los integrantes de la organizacin. Susceptibles de ponerse en practica en forma de procedimientos, de conformidad con las practicas y peculiaridades de cada divisin o departamento de la compaa. Flexibles con alto grado de permanencia. Amplias que cubran condiciones que puedan anticiparse pero sin tratar de abarcar todas las circunstancia posibles, evitando que sean confusas y sin sentido. Compartibles con el inters de la comunidad, deben reconocer principios econmicos y estar de acuerdo con las leyes respectivas. Aplicadas oralmente y revisadas peridicamente. Ejemplos: 1.- Se realizarn ventas a crdito y de contado de la siguiente manera: Crdito.- Solo a personas fsicas o morales que aprueben el anlisis de viabilidad, que estn al corriente con sus pagos y hayan realizado cuando menos 3 compras. Contado:- Se le vender a toda persona fsica y moral que requiera de nuestros productos, siempre y cuando sus necesidades requeridas no interrumpan el abasto a nuestra cartera de clientes. 2.- El otorgamiento de descuentos solo aplicar en los siguientes casos: a).- Descuento de un 10% sobre el precio de lista a clientes que cubran con 5 das de anticipacin a su vencimiento, el pago de lo facturado. b).- Descuento de un 20% a clientes que adquieran productos defectuosos.

CONCLUSIN: Los

objetivos fijan las metas y las polticas dan las normas genricas para alcanzar los objetivos.

Bueno, hasta aqu le dejamos, de tarea te encargo que hagas tus metas y objetivos, politicas. Cualquier duda pues ya saben aqui para ayudarlos, en el prximo numero seguimos con el inciso B, que trata de la programacin y procedimientos en la administracin. Suerte y adelante con tu proyecto.
Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

preguntarlo

01 jun Hector Ochoa No Comments. Admon

Quinta Parte 5

Vamos avanzando y ahora aqui tenemos la quinta parte de este seminario de administracin. Recordando un poco el nmero anterior veamos lo que se necesita para llevar a cabo una administracin con eficiencia y eficacia. Solo vimos el primer inciso que era definir objetivos, metas y polticas generales. En esta parte continuacion con los siguientes que son: b) Definir que se hace (programas) o se debe de hacer en cada una de las reas funcionales y como hacerlo (procedimientos). c) Establecer objetivos, metas y polticas por cada rea funcional, encaminadas a cumplir con los propsitos generales de la empresa.

d) Aplicar el ciclo administrativo en cada una de las reas funcionales.

e) Proporcionar informacin condensada de cada una de las reas funcionales para apoyar la toma de decisiones. b).- DEFINIR QUE SE HACE ( PROGRAMACIN ) O SE DEBE DE HACER EN CADA UNA DE LAS REAS FUNCIONALES Y COMO HACERLO ( PROCEDIMIENTOS ). Para que una empresa defina el que hacer en cada una de sus reas funcionales, es conveniente tomar en consideracin las siguientes tareas genricas: ? VENTAS: Se encarga de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor, se le conoce como el rea de las cuatro P( Producto, Plaza, Promocin y Precio ). ? SERVICIOS.- Todas las actividades referentes al abasto de materia prima e insumos necesarios para la realizacin de los trabajos, as como el trato amable y profesional con sus clientes. ? PRODUCCIN: Se responsabiliza de la transformacin de las materias primas en productos terminados, le corresponde decisiones tales como: o Localizacin de la planta o taller. o Tamao de la planta. o Materia primas o insumos a usar. o Maquinaria y equipo requerido. o Proceso de produccin. o Lay Out. o Costos. o Almacenamiento. ? PERSONAL: Su funcin es la direccin eficiente del personal de la empresa, suele estar relacionada con: o Reclutamiento y seleccin de personal. o Capacitacin y motivacin. o Cumplimiento de las obligaciones en materia laboral. o Sistemas de incentivos y recompensas. o Riesgos de accidentes. o Pago de salarios, primas, incentivos, etc. ? FINANZAS: Tiene la funcin de manejar adecuada y oportunamente los recursos financieros de la empresa, sus actividades principales son: o Dar cuenta y razn de todas las operaciones.

o Obtener oportunamente los recursos financieros para que se cumplan los planes de la empresa. o Se relaciona con bancos e instituciones financieras. o Prev y controla la entrada y salida de recursos monetarios. o Organiza todo un sistema contable y de informacin. PROGRAMAS Son planes que fijan la secuencia de las actividades, as como el tiempo requerido para realizarlas, se clasifican en: ? Generales: Se refieren a un todo de la empresa. ? Particulares: A reas especificas de la empresa. ? Inmediatos: Hasta tres meses. ? Mediatos: De tres meses a un ao. ? Largo plazo distantes: De un ao a cinco aos. ? Largo plazo remotos: Mas de cinco aos. PROCEDIMIENTOS Son labores que sealan el curso de determinadas operaciones, una manera de efectuar una actividad en operaciones definidas, planes que sealan la secuencia cronolgica para obtener resultados positivos o verdaderas guas de accin mas que de pensamiento. COMPONENTES DE UN PROCEDIMIENTO ? Pasos: Son el mnimo de actividades. Al hacerlo por escrito, origina un instructivo. ? Fase: Esta integrada por el conjunto de pasos. Al hacerlo por escrito origina un manual de procedimientos especficos. ? Procedimiento: Se constituye del conjunto de fases. Al hacerlo por escrito origina un manual de procedimientos genrico. ? Sistema: Se forma de un conjunto de procedimientos que contienen aspectos tcnicos denominados mtodos. Definicin de conceptos ? Funcin: Conjunto de actividades. ? Actividad: Conjunto de operaciones. ? Operacin: Conjunto de tareas. REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos deben: ? Fijarse por escrito. ? Ser peridicamente revisados. ? Evitarse la duplicidad innecesaria. ? Ir acompaados por graficas y diagramas de flujos de procesos para hacerlos mas entendibles. C. ESTABLECER OBJETIVOS, METAS Y POLTICAS POR CADA REA FUNCIONAL, ENCAMINADAS A CUMPLIR CON LOS PROPSITOS GENERALES DE LA EMPRESA. Se deben tomar en consideracin los aspectos mencionados en el punto numero uno, y dirigidos a cada rea especifica encausndolos a los objetivos , metas y polticas generales. D .APLICAR EL CICLO ADMINISTRATIVO EN CADA UNA DE LAS REAS FUNCIONALES. En cada una de las reas funcionales de la empresa, se debe aplicar el ciclo administrativo que consiste en:

1.- PLANEACION

QU QUIERO? CON QUE?

Fija los propsitos de la empresa, as como los recursos econmicos, materiales y humanos para lograrlos. ORGANIZACION CMO? Establece el orden de los recursos y las funciones que deben de realizar los colaboradores para lograrlos.

DIRECCION

ORDENA Consiste en hacer que el personal trabaje para que se logren los objetivos de la empresa. CONTROL

SUPERVISA Examina si se esta siendo eficaz y eficiente en el logro de los propsitos fijados en la planeacin.

Nota: El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo. La administracin de una empresa surge con la planeacin inicial y se desarrolla hasta llegar a sus control; pero no se detiene ah, sino que se utiliza la informacin que produce un buen control para resolver a planear con lo que se reinicia el ciclo. dentro de una buena administracin cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo. Nota 2. Esta es la administracin tradicional. La administracin moderna contiene nuevas cosas como el empoderamiento, que es de nivel ms avanzado. Si quieres saber ms de estas tcnicas ponte en contacto con tu servidor.
Hasta la prxima, espero que te sirta esta informacin y la apliques en tu diario vivir. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa Related posts: 1. 2. 3. 4. Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo

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04 jun Hector Ochoa No Comments. Admon

PARTE VI

Ya vimos como se conforma la administracin (la tradicional, he todavia no llegamos a los conceptos modernos). Y en este nmero veremos a lo que concierne a la planeacin, espero les sea de utilidad.

PLANEACION Indica que se desea lograr en la empresa y con que medio de planea alcanzarlo, permite conocer con claridad los propsitos de la empresa, orientar las actividades en las cuatro reas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces, apoya en la toma de decisiones sobre formas alternas de realizar alguna actividad y elimina los efectos del asar derivados de la improvisacin. COMO PLANEAR EN LAS AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA? I. VENTAS Se refiere a todas las caractersticas que afectan la venta de los productos o servicios a la clientela, por lo tanto, la planeacin de las ventas incluyen: ? Conocimiento del comportamiento del consumidor. ? Decisiones sobre el producto. ? Precio. ? Canales de distribucin, promocin. La planeacin de las ventas se realiza cuando se terminan los siguientes aspectos: ? Que se va a vender. o Producto. o Servicio. ? Donde se va a vender. o Plaza o lugares. o Entrega a domicilio. ? Promocin.

o Tipo de publicidad. o Medios a utilizar. ? A cunto se va a vender. o A que precio. o Cuanto se puede ofertar. o Cuanto se nos puede demandar. o Que calidad ofrecemos. o Que cantidad tenemos. ? Cundo se va a vender. o Fechas fijas. o Fechas peridicas. o Ventas constantes.

Nota: Toda la informacin anterior, le da la oportunidad al empresario de planear sus ventas que desea alcanzar en forma realista y en el tiempo que tiene considerado, para poder comprobar el grado de eficiencia, se debe registrar por escrito los planes que se vaya elaborando.
II. PRODUCCIN Se refiere a las operaciones mediante las cuales los recursos humanos y materiales dan lugar a la produccin de bienes y servicios, a travs del empleo de maquinaria y otros equipos, incluye: o Previsin de ventas. o Nivel de existencias. o Efectivos de personal. o Medios de transporte. o Existencia de materia primas. o Control de la produccin (cantidad y calidad). o Determinacin del proceso de fabricacin. o Mantenimiento del sistema. La planeacin de la produccin se realiza cuando se determina: ? Donde se va a producir: o Problemas de distribucin. o Transporte. o Acceso de empleados. o Transporte de materia prima. ? Cuanto se va a producir: o Ventas reales. o Ventas estimadas. o Pedidos a futuro. ? Tamao de la planta: o Cuanto se va a producir. o Utilizacin de la maquinaria. o Clases de equipo.

? Necesidades de materia prima: o Existencia de materia primas. o Disponibilidad de proveedores. ? Disponibilidad de inventarios: o Almacenamiento de productos. o Estimacin de necesidades. ? Estimacin de mano de obra: o Personal capacitado. o Personal por capacitar o Reclutamiento de personal o Seleccin de personal. ? Proceso de produccin: o Disposicin de la maquinaria y equipo. o Funciones del personal.

Nota: La cantidad de detalles que se han de abarcar, demanda que se registre los datos del rea de produccin, a fin de poder constatar el grado de eficacia alcanzado.
III. PERSONAL Se refiere a las relaciones humanas internas, en una empresa pequea hay posibilidades de tener contactos personales muy estrechos, se pueden atender necesidades individuales con una direccin mas humana y flexible. En la planeacin es posible incluir las oportunidades de desarrollo de personal, incentivos, delegacin de responsabilidades, etc., para lo cual, se requiere de que el personal conozca los propsitos que tienen cada una de las actividades laborales. La planeacin de personal, se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos: ? Cantidad de gente requerida: o Preparacin necesaria. o Momento en que se necesita. ? Bienestar del trabajador: o Salario adecuado. o Incentivos. o Atmsfera de trabajo. ? Necesidades de capacitacin: o Existencia de instructores. o Disponibilidad de tiempo. o Recursos didcticos disponibles. ? Evaluacin del trabajador:

o Control de calidad del trabajo. o Control de la cantidad de trabajo. o Retardos. o Faltas. IV. FINANZAS Consiste en satisfacer las necesidades de dinero que tendr la empresa en el periodo planeado, incluye: ? Restricciones financieras. ? Volumen optimo de composicin e activo y del pasivo. ? Fuentes alternas de financiamiento. ? Mtodos de obtenerlo. La planeacin de las fianzas se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos: ? Necesidades de dinero para lograr el objetivo: o Restricciones financieras. o Dimensin de la empresa. o Necesidades de ampliacin. ? Obtencin de recursos externos. o De la banca. o De entidades de fomento. o De proveedores. ? Volumen optimo de composicin de activo y pasivo: o Solvencia. o Liquidez. o Capital de trabajo. o Ciclo financiero. o Apalancamiento. ? Obtencin de utilidades: o Rentabilidad sobre ventas. o Rentabilidad sobre activos. o Rentabilidad sobre capital. ? Gestiones de crdito: o Obtencin oportuna de dinero. o Monto adecuados. o Plazos adecuados. o Tasas de inters convenientes. o Garantas.

Nota: El rasgo distintivo de la actividad financiera, es especial atencin al rendimiento optimo de los fondos invertidos ( rentabilidad).
Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre:

Hector Och

SEPTIMA PARTE

LA ORGANIZACIN

Consiste en establecer un orden, cuyo propsito es hacer eficaz y eficiente el trabajo, aprovechando de manera optima los recursos econmicos, financieros y humanos para lograr los propsitos de la empresa. La clave para una organizacin es: Dar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Una adecuada organizacin administrativa requiere de: ? La existencia de un conjunto de recursos fsicos, econmicos u humanos. ? La estructura de la organizacin que se deriva de las relaciones entre los recursos. ? Una base de organizacin u orden y su cumplimiento. ? El conocimiento de los propsitos de la empresa. Existen dos tipos de organizacin que se manifiestan en todo tipo de empresa: I. Organizacin informal: Surge en forma libre y espontnea, afecta la unin del grupo, la relacin entre jefes y subordinados y se mantiene en organizaciones formales. II. Organizacin formal: Precisa, aclara y determina cuales funciones debe realizar cada integrante de la empresa, en ella se establecen procedimiento explcitos de coordinacin para lograr los propsitos de la empresa, la manera de implementar este tipo de organizacin son: o Dividiendo la empresa en reas funcionales: o O repartiendo la empresa por sus divisiones econmicas: Ambos tipos de organizacin formal, permiten visualizar la empresa, hacer anotaciones que evidencien su parte informal para estar en condiciones de corregirla, hacer conciencia del trabajo que le corresponde a cada uno de los participantes, los niveles de autoridad y de responsabilidad asignados, que darn como resultado el logro de los objetivos, por o tanto, una adecuada organizacin depende de: o Conocer los propsitos de la empresa. o Determinar el que hacer en cada rea funcional. o Disear un esquema que exprese su estructura que permita alcanzar fcilmente sus objetivos. o Distribuir equilibradamente las cargas de trabajo autoridad responsabilidad, es decir, establece lneas de subordinacin y dominio, aclara quien obedece a quien y a quin pueden dar ordenes los responsables. En toda empresa se manifiestan dos clases de autoridades: I. Autoridad administrativa: Es el derecho que tiene una persona a mandar, dar ordenes o dirigir en base a la posicin que guarda en la empresa y cuya finalidad es lograr los propsitos pretendidos.

II. Autoridad por experiencia: Son personas que saben como debe de funcionar una o todas las reas de la empresa, asesoran la realizacin de una funcin, sugieren formas alternativas de obtener los mismos resultados con un menor costo y pueden recomendar la manera en que se deben evitar riesgos y accidentes, este conocimiento es adquirido por la vida, por experiencias o a travs de las escuelas.

Nota: La combinacin de ambas autoridades, es fundamental para aquellas persona que estn al frente de los negocios, es decir, personas que saben lo que hacen.
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14 jun Hector Ochoa No Comments. Admon

Hola a todos, continuamos con nuestro seminario de Administracin, y seguimos con el proceso estamos ya en el punto de la Direccin, espero les sea de utilidad.

Parte VIII DIRECCIN

La direccin es el conjunto de habilidades para conseguir que el elemento humano lleve a cabo sus actividades encaminadas al logro de objetivos, se considera eficiente cuando mantiene una atencin equilibrada al logro de propsitos, a la solucin de problemas y al aprovechamiento de sus colaboradores. Tipos de direccin: 1. Orientada a la produccin:

a. Propicia la organizacin informal. b. Lucha contra la autoridad. c. Provoca dependencia y sumisin. d. Motiva la inconformidad del personal. e. Obstruye la creatividad. f. Obliga autoritarismo. g. Hace resaltar las represiones, obedecen y callan. h. Exige controles externos. i. Es rgida. j. Todos se interesan en realizar tareas. 2. Centrada en el bienestar de los trabajadores: a. Incrementa los costos de produccin. b. Motiva la dependencia excesiva. c. Requiere de autoridad complaciente. d. Permite privilegios. e. Descuida los objetivos de la empresa. f. La flexibilidad es excesiva. g. Carece de controles. h. Es mayor el bienestar de la gente que la supervivencia de la empresa. i. Exige rectificar a tiempo o destruir la empresa. Nota: Si una se desarrolla a expensas de la otra, nulifica la direccin administrativa de la empresa, por lo tanto, es conveniente, buscar un equilibrio. FORMAS DE DIRIGIR Autoridad: Es la forma de dirigir al factor humano, por lo tanto, el empresario debe tener estilos de direccin personal diferentes de acuerdo a la clase de trabajador que tenga, esto es: 1. Al responsable: o Se le comunica los propsitos de la empresa. o Se le indica cuando se le supervisar. o Se le pregunta por el progreso alcanzado. o Se le reconoce sus meritos. 2. Al negligente: o Se le supervisa constantemente. o Se le supervisa sin que se le notifique. o Se le exige rendimiento. o Se le evidencia los efectos de su negligencia. Flexible y productiva: Consisten en : 1. Comunicar a los subordinados los objetivos que pretende lograr la empresa. 2. Enlazar los objetivos de la empresa con las actividades de los subordinados. 3. Permitir la creacin de un clima de libertad. 4. Evitar marcar fallas e imperfecciones. 5. Estimular el potencial de sus colaboradores y en apreciar sus esfuerzos. 6. Solucionar problemas de una manera objetiva exenta de autoridad y poder, mas bien basada en hechos, motivando el deseo de comprometerse y colaborar amen de proporcionar seguridad.

7. Mantener un equilibrio entre estructura y libertad, es decir, ser estricto en principios pero flexible en procedimientos. 8. Controlar la informacin formal e informal que circula en la organizacin y mantenerla en un buen nivel. 9. Comprometer a todos los que componen la plantilla laboral en el progreso y desarrollo de la empresa del grupo y de cada uno en particular. 10. Considerar y tratar a las personas como tal. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

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22 jun Hector Ochoa No Comments. Admon

Que tal amigos, en esta ocasin seguimos con nuestro seminario de administracin y la ltima fase de nuestro proceso administrativo es el control, consideraremos los puntos ms importantes y al final les dejo una tarea, espero la hagan y me dejen sus comentarios.

PARTE IX C O N T R O L

Control: Es la actividad que permite examinar si los objetivos fijados en la planeacin se estn cumpliendo o no. La planeacin y el control mantienen una relacin directa, debido a que el control nos informa: o Si lo realizado es igual a lo planeado. o Si lo realizado es mayor que lo planeado viceversa. Por lo tanto, proporciona informacin que permite reiniciar el ciclo administrativo , haciendo las correcciones necesarias para realizar lo planeado. En empresas micro y en ocasiones en pequeas, no se requiere de controles rigurosos, por lo mismo, se dificulta identificar que si y que no es el control.

Que NO es el control? o Oportunidad para castigar o para humillar. o Bsqueda de un culpable. o Una provocacin al antagonismo entre el personal. o Una obligacin rutinaria. o Un pretexto para acumular rumores. o Gasto intil. Que SI es el control?

o Comprobante de que las cosas se estn haciendo bien y oportunamente. o Certifica la calidad, cantidad y tiempo de realizacin del producto o servicio. o Un medio para evaluar el desempeo del personal. o Detector de errores. o Ratifica el conocimiento que tienen los empleados acerca del objetivo de la empresa. Cuales son los factores que regularmente requieren ser controlados en una empresa? o Calidad y cantidad del producto. o Forma de realizacin. o Costos. o Uso del tiempo. Que actividades se deben realizar en un proceso de control: 1.- Definicin del objetivo 2.- Informacin requerida 3.- Implementacin de formatos de registro 4.- Redireccin de la informacin 5.- Anlisis de la informacin y complaracin vs planeado 6.- Corregir el rumbo habia objetivos pretendidos En donde se aplica el proceso de control? En todas las reas funcionales y se le conoce como control de ventas, produccin, personal y finanzas. Como se puede determinar si un control es adecuado? Depender de: o El momento en que se realiza: Deben planearse las actividades de control y efectuarse en la fecha programadas, anticiparse a los errores constituye una forma aceptable de supervisin y control.

o El costo de las actividades a controlar: Si el control provoca aumentos sustanciales en el costo de los procesos, reduce considerablemente su eficiencia.

o La claridad y precisin del control: No se trata de demostrar errores o aciertos, sino de interpretar los datos que se registran para encausar las actividades hacia los objetivos pretendidos.

Muy bien, ahora quiero pedirles que me digan que controles han puesto en sus negocios, por medio de los cuales se dan cuenta si lo planeado est siendo igual lo real, esta es la idea, y quisiera sus aportes para que nos demos cuenta mediante ideas que ayuden en forma prctica a gestionar mejor el control en nuestras empresas. Gracias y espero sus comentarios. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Lo que usted quera saber para administrar su negocio, pero tema preguntarlo

28 jun Hector Ochoa 1 Comment. Admon

Ya estamos terminando nuestro seminario de Administracin, en esta ocasin les presento la penultima parte. Recordarn ustedes en lo nmeros anteriores vimos algunos puntos para llevar a cabo una adecuada administracin, nos falt comentar el ltimo punto que es PROPORCIONAR INFORMACION CONDENSADA DE CADA UNA DE LAS REAS para la toma de decisiones. Adems incluyo algunos consejos para practicar una eficaz y eficiente administracin: f) PROPORCIONAR INFORMACIN CONDENSADA DE CADA UNA DE LAS REAS FUNCIONALES PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES. Se debe emitir en forma simplificada, informacin de relevancia por parte de los responsables de cada rea y proporcionrsela semanal, quincenal o mensualmente a la Gerencia General o al responsable del negocio, para que se apoye de ella en la toma de decisiones, en la realizacin de planes y estrategias encaminadas a un crecimiento ms slido y constante que lo encausen a lograr los objetivos y metas predeterminadas, como por ejemplo: o Informacin que le permita conocer la situacin financiera del negocio. o Cuanto cuesta cada uno de los productos. o Cuales son los ms demandados. o Que nivel de ingresos le genera cada uno de ellos. o La cantidad de recursos monetarios que se requieren para sufragar gastos, necesidades de material, de recursos humanos, etc. Es recomendable realizar cuando menos cada mes juntas de trabajo orientadas a cotejar los resultados estimados contra los reales y en su momento realizar las adecuaciones pertinentes. De ser necesario se deber conjuntar un grupo de trabajo para la toma de decisiones, sin perder de vista su oportunidad, constituido por 2 o ms colaboradores y el dirigente, en el que se analicen y discutan las

decisiones sin restricciones jerrquicas, creando un clima de confianza, de plena libertad para discutir o cuestionar con sinceridad los temas a tratar. Esto los motiva e involucra en los problemas y sus soluciones, tienen metas en comn, se eliminan conflictos internos, se crea un buen clima laboral, vnculos de confianza y se eleva la productividad. CONSEJOS PARA PRACTICAR UNA EFICIENTE Y EFICAZ ADMINISTRACIN La labor de un empresario o administrador depende de las decisiones que tome constantemente a todo lo largo del proceso administrativo, por lo tanto, es necesario: 1. Nunca olvidar los objetivos de la empresa y encausar todas las actividades al logro de sus propsitos. Esto le permitir tener un apoyo en la aplicacin del proceso administrativo. o En la planeacin: Para prever los trabajadores y materiales necesarios. o En la organizacin: Para aprovechar de mejor manera los recursos disponibles. o En la direccin: Para mantener motivado al personal, integrarlo a la empresa y lograr su mayor productividad. o En el control: Para identificar que controlar y cuando y especificar criterios adecuados de control. Tambin en cada una de sus reas funcionales. o En ventas: Para tomar decisiones sobre el producto, sobre los canales de distribucin y ventas. o En produccin: Para resolver problemas y atender necesidades oportunamente. o En personal: Para atender necesidades de capacitacin y satisfacer sus requerimientos de personal. o En finanzas: Para obtener oportunamente efectivo y hacer un mejor uso del mismo. 2. Observe, analice, estudie diferentes maneras de lograr sus objetivos o propsitos y determine cual es la mas idnea. El realizar formas diferentes para lograr sus propsitos conduce a grandes beneficios, mismos que orientan el cambio pudiendo lograr: o En la Planeacin: La identificacin de oportunidades de desarrollo, ampliacin e ventas y la variedad de artculos o servicios que se oferten. o En la Organizacin: Se optimizan o reducen costos y se ahorran tiempos. o En la Direccin: Incentiva o estimula al personal y se delegan responsabilidades. o En el Control: Se presenta una combinacin de control y capacitacin y se reducen los costos. Tambin en las reas funcionales se presentan beneficios tales como: o En las ventas: Atencin tanto a las peticiones como a las quejas del cliente. o En la produccin: Se presenta una combinacin de produccin y capacitacin, se reducen costos, se mejora calidad tanto del producto terminado como de los insumos requeridos. o En personal: Se incita o estimula al factor humano a participar en actividades de la empresa, se atienden sus sugerencias para mejorar cualquier procedimiento. o En finanzas: Se respalda formalmente los requerimientos de recursos y se mejora su uso y aprovechamiento. 3. Estar alerta constantemente a los cambios. Si es una empresa pequea es mas fcil adaptarse a los cambios, la gran mayora de las innovaciones en el mercado son provocados por ellas, gracias a que tienen un contacto mas directos con sus clientes, quien al final de cuenta son los que determinan que modificar o que lanzar al mercado, no obstante las grandes empresas posteriormente generalizan esas innovaciones, sin embargo, todo cambio no deja de ser una gran oportunidad.

4. Optimice y controle su tiempo. Esto no se puede lograr si no se esta consciente que el principal recurso del empresario es el tiempo, por lo tanto, es de suma importancia aprender a delegar, dado que no se pueden atender todos los detalles por una sola persona, tambin es conveniente postergar lo menos necesario y realizar de inmediato las actividades prioritarias. Que debemos hacer para controlar el tiempo? Es necesario identificar: o Lo que no debe de hacerse y eliminarlo. o Actividades que pueden ser realizadas por otra persona, evitando que el principal realice las cosas menos importantes. o Los tiempos muertos que generan la carencia de recursos materiales o financieros, la mala organizacin y la falta de informacin. o Las necesidades de capacitacin. o La carencia de registro de informacin importante y de comunicaciones oportunas. 5. Norme, reglamente, coordine y sistematice sus actividades. El controlar y llevar un registro de sus actividades, no implica hacer a un lado la intuicin y la imaginacin, mas bien, a estas solo se les har un llamado cuando se requiera de tomar decisiones difciles y desafiantes, evitando ser usadas en actividades rutinarias e intrascendentes. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

GUIA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE COMERCIALIZACIN

05 jul Hector Ochoa No Comments. Marketing

emprendedor:

Les ofrezco este reporte muy sencillito para una micro empresa, (para una pyme o empresa ms grande utilizamos otras tecnicas mas completas) que es lo que en forma bsica utilizamos para levantar un negocio con ventas bajas, con la ayuda de nuestra consultoria, hemos visto que todo lo bien planeado obtiene mayores resultados, no hay que dejar todo a la improvisacin, esos chispazos te ayudan en tus planes, pero no bases al 100% sobre ellos, mejor trabaja un poco ms en la parte planeadora y luego manos a la obra, y con tu ingenio como He aqu la propuesta: 1. Estime la cantidad de ventas que puede realizar en un perodo determinado (seis meses o un ao). Hay varias formas de efectuar esta actividad. Entre ellas estn: -Previsiones personales. -Sondeos de mercado. -Pruebas de mercado. -Anlisis de tendencias en las ventas. La intuicin y apreciacin personales dominan la prctica de la previsin de ventas. Es fcil, barata y flexible. Generalmente fruto de la experiencia, percepcin e intuicin del empresario. Es una actividad muy vinculada con las personas que intervienen directamente en las ventas (los vendedores y el empresario), quienes sondean al cliente. Los sondeos de mercado consisten en preguntar a una muestra de los consumidores potenciales un conjunto de preguntas relacionadas con el producto. Qu desean? Cunto? Cundo? Cmo? A que precio? Dnde? Las pruebas de mercado se suelen realizar cuando se cuenta con nuevos productos o marcas que se introducen en el mercado. En esta actividad se evitan las preguntas directas y se prefiere experimentar. Es decir, da pie a las comparaciones entre productos similares.

Los anlisis de las tendencias de las ventas examinan el comportamiento pasado de las ventas en busca de patrones que puedan extrapolarse. En esta actividad, como en muchas otras, lo mejor es combinar las tcnicas que se empleen y recurrir al uso del razonamiento analgico; es decir, la experiencia de ayer y de hoy como base para prever lo que ocurrir maana. 2. Determine el precio de venta durante el ao. Esta es una actividad relativamente compleja. Evidentemente los precios deben ser suficientes para cubrir los costos de produccin, distribucin, administracin y ventas, adems de un beneficio natural. Por otra parte, han de ser competitivos, de manera que el precio no constituya un obstculo para que se venda el producto. En la determinacin del precio unitario del producto o servicio se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: 2.1 La relacin de las ventas con el precio del producto. La magnitud con que varen los precios depende de la clase de producto que se ofrece. Una pequea variacin del precio en artculos de consumo inmediato y constante puede aumentar considerablemente la venta. En cambio, una variacin mayor se requerir para que el consumidor prefiera una marca sobre otra cuando se trata de bienes que se adquieren con frecuencia eventual; por ejemplo, un automvil, una estufa o un refrigerador. 2.2 La forma de pensar y el comportamiento del consumidor. El prestigio, la moda o la marca pueden ser considerados como prioritarios por los consumidores, lo que relega a un segundo plano al precio. Los hbitos de compra del consumidor tambin afectan a la fijacin del precio, pues si compra en cantidades relativamente grandes (por ejemplo: refrescos o cervezas por docena), podr recibir mejores precios que si compra por unidades. 2.3 Los propsitos que se persiguen en la poltica de precios Estos pueden ser: - Objetivos de rendimiento. - Objetivos de participacin en el mercado. - Objetivos de confrontacin con la competencia. Los objetivos de rendimiento estn relacionados con el inters de recuperar el capital, adems de un margen de utilidad sobre la inversin. En este caso se procura que el rendimiento total producido por las ventas

supere a los costos totales en una cantidad suficiente para que d la cantidad deseada de rendimiento sobre la inversin. Los objetivos de participacin en el mercado tiende a fijar los precios que permitan el crecimiento y el reconocimiento de la empresa dentro del mercado. Los objetivos de confrontacin con la competencia procuran desanimar la competencia. 2.4 Los costos relacionados con el producto. Estos incluyen los costos de la materia prima, del procesamiento o fabricacin (de produccin), de distribucin y transporte, de promocin, de ventas y de administracin. 2.5 La imagen que se desea dar de la empresa y de los productos. Una fijacin de precios inadecuada puede perjudicar la imagen que se desea tenga el consumidor de nuestra empresa o productos. 2.6 El ciclo de vida del producto. Durante la etapa de introduccin del producto, o de alguna innovacin del mismo, se pueden considerar precios ms altos para prestigiarlos y aprovechar la novedad como elemento atractivo. Sin embargo, algunos empresarios prefieren iniciar la venta del nuevo producto con precios muy bajos para lograr una rpida penetracin en el mercado. Durante las etapas de desarrollo y madurez del ciclo de vida del producto, por lo general la competencia NO es mediante el precio, sino a travs de nuevos modelos, mejorara en calidad o promociones ms dinmicas. Durante la fase de declinacin se recurre a modificaciones substanciales del precio con rebajas, ofertas y saldos. Los siguientes conceptos le ayudarn a fijar los precios de su mercanca. Porcentaje de aumento Es el aumento al precio del producto en relacin con el costo del mismo, ms el gasto de su venta. Por ejemplo: Doa Laura Contreras logra que su empresa produzca zapatos infantiles con un costo de $20.00 pesos. En las ventas que realiza directamente al consumidor determina un gasto de ventas, generado por el sueldo de la dependienta, la renta del local, el telfono, luz, etctera, de $10.00 pesos por par de zapatos. Como ella desea obtener una utilidad de $10.00 pesos por par, fija entonces, el precio en $40.00 pesos. Concepto Costos y precios Costo de produccin $ 20.00 Costo de venta $ 10.00 Utilidad $ 10.00 Precio $ 40.00 Para obtener una ganancia del 25%, el porcentaje de aumento es del 100% sobre el costo de produccin. Porcentaje marginal bruto (PMB) El PMB se refiere al precio del producto multiplicado por el nmero de productos vendidos. Es decir, el PMB es igual que el porcentaje de aumento slo que en vez de referirse a una sola unidad, toma en cuenta el volumen. Por ejemplo, Doa Laura Garca logra vender 1500 pares de zapatos en un mes.

Concepto Unidad 1500 unidades Costo de produccin $20 $ 30 000 Costo de Venta 10 15 000 Utilidad 10 15 000 Total Ingresos $40 $ 60 000

Los ingresos por cada par fueron de $40.00. Por lo que los ingresos por 1500 pares son de $60,000.00
Precio mnimo En circunstancias normales el costo puede considerarse como un precio mnimo. En ocasiones es necesario vender por debajo del costo, como cuando se hacen liquidaciones de saldos, o cuando se venden paquetes de mercancas, pero esto debe ser excepcional. Precios competitivos El porcentaje de aumento que se puede hacer en el precio de un producto depende de los precios que maneje la competencia. En ocasiones bastar con que igualemos el precio de la competencia para que, si contamos con un producto de mejor calidad, atraigamos y conquistemos al consumidor. En otros casos ser necesario que consideremos fijar el precio por debajo del que ofrece la competencia, pero esto nos llevar a un balance general peligroso. 3. Elabore el presupuesto de gastos de comercializacin. Entre stos se deben considerar a: - Las comisiones de los vendedores. - La publicidad. - Promociones especiales. - Descuentos y reducciones. - Otros gastos de comercializacin. Todos estos gastos forman parte de los gastos totales del presupuesto de comercializacin. El plan de comercializacin es muy importante pues facilita las ventas y permite al empresario controlar el cumplimiento de las metas que program. PRACTICA El siguiente ejercicio le ser til a usted para elaborar un plan de comercializacin de los artculos o servicios que ofrece su empresa. Es evidente que le ser til la informacin que usted incluy en las anteriores prcticas. 1. Estime la cantidad de ventas que puede realizar en un periodo determinado (seis meses o un ao). 2. Determine el precio de venta durante el ao. Incluya en sus previsiones el porcentaje de aumento, el porcentaje marginal bruto que espera alcanzar por mes y anual, los precios mnimos y los precios competitivos. Elabore el presupuesto de gastos de comercializacin.

Espero que les sirva, si ests en este proceso con gusto le podemos ayudar, por favor pongase en contacto con nosotros, dejenos su comentario. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

EMPRENDEDORES Y EMPRESAS FAMILIARES LOS DOCE MANDAMIENTOS

11 jul Hector Ochoa No Comments. Admon

Las empresas familiares se ven afectadas por muchos problemas que las hacen desaparecer por lo mismo aqui les posteo estos doce mandamientos escritos por el Dr. Leon Danco, el puntoque se me hace ms importante es el de dejar el sucesor adecuado, recordemos que las empresas debe funcionar como un sistema que no depende del fundador, porque cuando este falte, la empresa desaparecer, 100% comprobado. Si tu empresas es familiar es importante observar estos mandamientos, verificar que es lo que has hecho y cuales no para que pongas manos a la obra, ve tu reflejo como un espejo:

1. 2. 3.

Compartir tus sueos con tu familia Informar a tu personal: Esta empresa continuar para siempre Crear una organizacin lgica y ponerla en un organigrama para que la conozcan todos los involucrados Entrenar y ayudar a tus empleados y familiares para que se capaciten Manejar controles financieros y contables y pasarlos completos a tus ejecutivos, asesores y consejo de administracin. Formar un buen grupo de asesores Someterte a evaluacin peridica y completa de un consejo de administracin competente y efectivo Seleccionar a tu asesor Responsabilizarte de que tu sucesor(a) est bien entrenado y capacitado

4. 5.

6. 7.

8. 9.

10. Te retirars y pondrs a tu sucesor(a) al mando con todos los poderes, estando tu an con vida y en tu sano juicio 11. Como no te puedes llevar tus bienes materiales contigo, haz planes de testamento ahora mismo! 12. Destina un gran porcentaje de tu tiempo para asegurar que los otros mandamientos se cumplan. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Programa de Cobranza

14 jul Hector Ochoa 2 Comments. Marketing

Hola a todos, en estos tiempos muchas empresas en especial las comerciales, resulta de gran importancia tener mayores controles de sus principales activos, en esta ocasion hablaremos sobre la invercin en cuentas por cobrar a nuestros clientes, un buen control incluye un programa de cobranza, aqui les dejo estas recomendaciones: Para iniciar un programa de cobranza primero se deber de llevar un control de las ventas a crdito, para lo cual se llenar el formato del mismo nombre: En la columna de Clave existen dos opciones para su llenado: a) V (ventas a crdito). b) P ( pago o abono a su adeudo). Polticas: Para antes de otorgar crdito Se deber de llevar un expediente por cliente. No se deber de otorgar crdito a personas que compren en el negocio por primera vez cuando no se tenga ninguna referencia, aunque esta sea verbal, de su persona. A las personas que se les otorgue crdito, se les deber de aclarar los plazos de pago. Si se decide otorgarle crdito a alguna persona y sta no paga en el plazo estipulado, se le dejara de otorgar crdito hasta que abone el 50% de su adeudo o lo liquide. Para el seguimiento de clientes Mensualmente se deber de revisar el Control de Ventas a Crdito para conocer el comportamiento de los clientes, en este anlisis se puede identificar a los clientes puntuales y a los morosos, incentivando a los puntuales con algn obsequio descuento y recortando el crdito a los morosos. Cuando una persona llegue y compre mercanca a crdito, se deber de registrar en la columna de Clave la letra V, la fecha y el importe en que se realiza la operacin.

Cuando ese cliente pase a abonar o pagar su adeudo, primero se deber de proporcionarle el total de su adeudo, despus se registrara con la clave P el importe que se paga, posteriormente al adeudo se le resta el pago y se registra el nuevo saldo. Como ya se mencion, es muy importante revisar el Control de Ventas a crdito, a fin de analizar: 1. El comportamiento de pago de los clientes (cuantos das se tardan en pagar su adeudo). 2. Hasta que monto es conveniente dar crdito, en base al punto anterior. 3. Identificar los clientes cumplidos y a los morosos. Es conveniente clasificar la cartera de clientes en grupos y de la clasificacin dependern las acciones que se deben emprender basndose en lo siguiente: 1. Clientes que malinterpretan las condiciones de venta. Estos clientes no ofrecen ningn problema real de cobro porque honestamente hubo un malentendido, aqu solamente basta con darles una explicacin de las condiciones de venta para que a cambio se reciba un pago puntual. 2. Clientes que pasan por alto sus cuentas por negligencia. Un recordatorio de que la cuenta se ha vencido es todo lo que se necesita para los clientes de este grupo. 3. Clientes que temporalmente se atrasan pero que casi siempre pagan a tiempo. Estos clientes pagan a tiempo cuando las fechas vencidas de las cuentas del acreedor coinciden con el auge de temporada de su propio negocio y hacen esperar al acreedor cuando estos perodos no coinciden la poltica general del acreedor es indulgente, pero debe mantener una cobranza continua sobre el cliente. 4. Clientes que temporalmente se atrasan por las condiciones locales del negocio. (huelgas, desastres naturales, etc.) En estos casos la poltica de cobro del acreedor es indulgente en trminos comparativos y espera hasta que el deudor tenga para sobreponerse a su incapacidad temporal de pagar. 5. Clientes que siempre se atrasan. Estos son los que fuerzan demasiado sus negocios para cubrir sus gastos personales, o no son compradores deficientes, reduciendo as su capital operativo disponible. El encargado de la cobranza debe adoptar una poltica firme con estos deudores, aun a riesgo de perderlos como clientes. 6. Clientes que estn al borde de la insolvencia o que son en realidad insolventes. La empresa no tiene otra alternativa que usar mtodos drsticos de cobranza, si no puede cobrar mediante letra de cambio, coloca inmediato la cuenta en manos de un abogado de cobranzas. Evaluacin de la funcin crediticia. a) Presupuesto de cobranzas. Este presupuesto muestra al encargado la cobranza a alcanzar, permitindole comparar el real con lo presupuestado. b) Anlisis de los saldos por antigedad. Es muy importante que la empresa cuente con una relacin de clientes por antigedad de saldos, porque tendr conocimientos de aquellas cuentas que estn fuera de poltica, o sea cuentas que se encuentran vencidas y que de alguna manera tratar de agilizar el cobro de las mismas. c) Anlisis de rotacin de la cartera. Es una tcnica ms con que cuenta la empresa para la evaluacin de la funcin crediticia, que consiste en obtener la rotacin de las cuentas por cobrar dividiendo las ventas anuales entre el promedio mensual de cuentas por cobrar, lo cual da como resultado el nmero de veces que las cuentas por cobrar rotan durante el ao. Para los clientes morosos 1. Se les deber de suspender el crdito si no pagan en los tiempos establecidos. 2. Se deber de negociar con los clientes morosos la forma de pago (semanal, quincenal, mensual). 3. Se deber de escribir mensualmente una lista de clientes morosos y pegarla en el negocio.

Consideras importante esta funcin? Que acciones realiza tu departamento de crdito y cobranza, o mejor pregunto, tienes en tu negocio alguien que realice estas funciones? Aqui tienes las situaciones que debes cuidar como mnimo y si tienes otras ideas, compartelas con nosotros. Gracias. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

DECLOGO DE LAS VENTAS

17 jul Hector Ochoa 2 Comments. Marketing

Aqui les presento este post, son las ventas lo que le da vida a cualquier negocio, por ms bonito o fabuloso que ste sea, no es negocio si no tiene ventas; si no tiene ventas no existe, no sobrevive, no tiene razn de ser vende y vende y luego compones todos los problemas administrativos, logistica, produccin almacenamiento, etc., las ventas son lo principal en todo negocio, aqui les dejo este decalogo: DECALOGO DE LAS VENTAS 1. 2.

CONOCERAS A TU PROPIA EMPRESA CONOCERAS LAS RELACIONES ENTRE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR y TUS PRODUCTOS. CONOCERAS A TUS COMPETIDORES. CONOCERAS LA CALIDAD QUE SATISFACE. CONOCERAS LOS MOTIVOS DE FIDELIDAD DEL CLIENTE. CONOCERAS PRECIOS COMPETITIVOS CONOCERAS COMO DISTRIBUIR LO QUE PRODUCES. CONOCERAS EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. CONOCERAS LA PROMOCIN MAS ADECUADA DE TU PRODUCTO. ESTIMARAS LAS VENTAS

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Si no te queda claro alguno de stos, paso a darte una pequea resea de cada uno Los aspectos que debe atender un empresario en la funcin de comercializacin son los siguientes: 1) Definicin de la empresa.

Con esto precisa cul es el negocio de la empresa. Si es comercial, industrial o de ambos giros. Si produce artculos o servicios. Si fabrica un solo producto o una lnea de productos etctera. 2) Cules son las necesidades o deseos que satisfacen los productos de la empresa. Esto permite determinar el mercado potencial de la empresa. Es decir, todos los consumidores que demandaran los productos de la empresa si fuese la nica que los proporcionase. 3) Cules son las empresas competidoras. Esto le informa la extensin que es cubierta por la competencia. Por otra parte, le permite investigar las caractersticas de los productos de la competencia. Tambin le permite saber si existen productos que puedan satisfacer sucedneamente la necesidad; es decir, que en caso de inexistencia de los productos de la empresa los consumidores puedan recurrir a substitutos disponibles. (Por ejemplo, de no haber trigo, se puede consumir maz) 4) Las caractersticas del producto que mejor contribuyen a satisfacer la necesidad o deseo del consumidor. Estas caractersticas permiten comparar los productos de las empresa para saber si se puede mejorar la calidad del producto o si debe reducirse el precio de la mercanca para ser competitivo. 5) Qu es lo que mantiene interesados a sus clientes. Es decir, cules son las caractersticas del producto o de la venta que invitan al consumidor a volver a comprar en el mismo lugar. Cercana del local? Gentileza del vendedor? Cumplimiento de las garantas?, etctera. 6) El precio del producto como factor de competitividad del mismo. Esto depender de si se trata de un producto nuevo, prcticamente sin competencia o de un producto similar a otros que la competencia ha desarrollado. 7) Cules son los canales de distribucin del producto. Formas de llegar a determinadas plazas. Costo del transporte y almacenamiento. Pago de comisiones a vendedores e intermediarios. Posibilidad de maquila en otras zonas, etctera. 8) Cul es el ciclo de vida del producto. Si el producto se encuentra en la etapa de introduccin, madurez, declinacin o requiere ya de innovaciones para que se mantenga en el mercado. La novedad es un factor que afecta la potencialidad de las ventas; incluso pese a que se tenga precios un poco ms altos que los de la competencia. 9) Cules son las polticas y programas de promocin del producto. Si debe haber capacitacin de los vendedores, elaboracin de anuncios, rtulos, propaganda y publicidad. Los medios que se emplearan, los costos que implicarn, etctera. 10) La estimacin de la cantidad de productos que es posible vender. Se propone como meta incrementar las utilidades de la empresa. Esto supone una planeacin adecuada de la cantidad de ventas que espera realizar en un periodo determinado. Ahora que conoces el declogo, que te falta que te sobra para implementarlo en tu pyme
Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Calidad en el servicio

20 jul Hector Ochoa 1 Comment. Marketing

En cualquier empresa no importa si es comercial, de produccin y de servicios, requiere adicionar un plus y comunmente se le llama simplemente servicio es lo que hace la diferencia entre una y otra empresa, es lgico que yo vaya a comprar en aquella empresa donde me atiendan mejor y me ofrezan calidad en ese servicio. Para mantener un buen servicio y, por consiguiente, el xito de nuestro negocio, hay que apegarse al Cdigo de Servicios, cuyo autor es el doctor Karl Albecht, en el que nos seala los 10 factores crticos a tener en cuenta en la prestacin de un servicio:

1. Atienda a su cliente de inmediato. No se distraiga, haga contacto visual. No lo ignore, no lo haga sentir invisible. Es muy comn que cuando llegamos a un restaurante donde hay mucha gente, nos sentimos incmodos porque nadie nos entiende, en cambio cuando en la entrada nos recibe un mesero atento, amable con una sonrisa en los labios y nos dice que en un momento nos asigna un lugar, nosotros como consumidores estamos dispuestos a esperar porque la persona que nos recibi nos hizo sentir importantes. 2. D a su cliente su atencin total Demuestre que su situacin es su prioridad. Aunque sea algo rutinario, haga que no lo parezca. No se muestre ni fastidiado ni distrado. Ponga atencin a su cliente como persona y muestre que lo considera muy especial. Es recomendable ver fijamente a los ojos y dejar de hacer otras cosas como contestar el telfono, escribir en la computadora, etc.. Concntrece exclusivamente en su cliente. 3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten Estos primeros 30 segundos le pertenecen al cliente. Proponga en medio minuto, ganarse la confianza del prospecto, mostrndole que pueda ponerle atencin, entenderlo y apreciar sus necesidades, sobre todo, hgale saber que har lo necesario para satisfacerlo. Evite tratar a todos sus clientes de la misma manera, recuerde que cada individuo tiene necesidades especficas. No es lo mismo tratar a un adulto que a un nio. 4. Sea natural, no falso ni mecnico.

Por favor sea lo ms natural posible. Recuerdo que en alguna ocasin en una tienda departamental, las seoritas del departamento de damas andaban detrs de m, dicindome Buenos das, me llamo Claudia y estoy para servirle, apenas caminaba dos metros cuando se acercaba otra chica dicindome lo mismo. En verdad esto puede llegar a ser bastante molesto y la misma rutina de estas personas pueden afectar la decisin de compra del cliente. 5. Acte con energa y coordialidad Trate de tener la misma vitalidad al principio como al final del da, maneje una actitud mental positiva y esto le permitir dar un mejor trato a su clientela. 6. Sea el agente de su cliente Hay que tener presente que no existe cosa ms molesta o fustrante que se enviado de un lugar a otro o ser ignorado. Hay que tratar de trabajar por y para el cliente y hacer los problemas de ste como nuestros. Claro, tampoco hay que prometer cosas que no podamos cumplir. 7. Piense! Use su sentido comn. Piense por s mismo. Si no est en el manual detngase a pensar un poco cul es la solucin lgica para cada problema, debemos de pensar un poco ms de lo que est establecido. En ocasiones tenemos que usar toda nuestra creatividad para resolver problemas inesperados, el objetivo principal es la satisfaccin plena de nuestros consumidores. Por otro lado, stos agradecern la actitud del vendedor y la imagen que se trasmitir de la compaa ser positiva. 8. Ajuste las reglas (dentro de lo razonable) Es imposible aplicar el manual por igual a todas las personas. Porque nuestra misma naturaleza nos hace ser distintos. Lo que debemos evitar es discutir con el cliente y no hacerlo esperar mucho tiempo. 9. Los ltimos 30 segundos cuentan La ltima impresin que se lleva el cliente es de vital importancia, al igual que la primera. Cuando se despida evite decir frases como que tenga un buen da, el que sigue. Piense mejor en algo nuevo, interesante o agradable que pueda decir al despedirse, como por ejemplo: fue un gusto atend erlo, le esperamos pronto nuevamente. Unos comentarios finales pueden lograr que las personas se sientan bien atendidas y como resultado regresarn cada vez que requieran de nuestro servicio. 10. Por favor cuide personas y presentacin personal

La imagen personal habla ms que 1000 palabras. La primera impresin que causamos es muy importante, por ello debemos cuidarnos y mantenernos en forma. Si usted es consciente y se preocupa por su aspecto sus clientes se lo agradecern. Por ltimo, cuando uno se siente bien transmite su energa y optimismo a sus compaeros de trabajo.

Aplique estas 10 sencillas reglas a su trabajo diario. Pronto sern un buen hbito y el xito no se har esperar: Tngalo por seguro! Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

APRENDE A DELEGAR

27 jul Hector Ochoa No Comments. Admon

Hola a todos, aqui les paso un buen artculo del Sr. Gustavo Velasco Amador

El exceso de trabajo no es privativo de los grandes corporativos multinacionales, a las pequeas empresas, les afecta de sobremanera las sobrecargas de trabajo, dejando escuchar constantemente su queja de que las horas de un solo da, no son suficientes para despejar el trabajo. NO IMPORTA EL TAMAO DE SU EMPRESA O NEGOCIO, DELEGUE EFICIENTEMENTE

No obstante, este problema pudiera remediarse con una delegacin adecuada. Sin embargo, el concepto de DELEGACIN, no ha podido, hasta la fecha, sacudirse totalmente algunas acepciones negativas, tales como: Delegar es hacer que otros hagan mi trabajo Delegar es quitarme la responsabilidad Delegar es perder el control Delegar implica cambio y mi sistema es el nico que funciona Delegar es darles armas para que me reemplacen Estos y otros errores generalizados, son los impedimentos ms comunes que encontramos en la administracin de las organizaciones de cualquier tipo y tamao. Por tal es importante insistir en: Las bondades del delegar, tanto para el lder, el empleado y la empresa, la relacin inmediata es con la productividad y el mejor aprovechamiento del tiempo: Tiempo para hacer ms. Un gerente que delega efectivamente, logra incrementar su productividad. Mediante una eficiente delegacin, distribucin y seguimiento de las cargas de trabajo, un administrador puede organizar sus recursos humanos, materiales y financieros y lograr ms resultados. Tiempo para dirigir. La delegacin da al directivo la oportunidad de ejercer un liderazgo eficiente, como ejemplo: La planeacin, planear nuevos negocios, mejor seguimiento, monitoreo del desarrollo del personal y lidiar con la problemtica que se presente. Oportunidad de crear una cultura organizacional con sustento humano y visin de desarrollo integral del individuo. Desarrollo de equipos efectivos de trabajo. La prctica continua de la delegacin nos permite crear cuadros mejor preparados y que representan grupos de mejora continua, ya que el delegar fortalece la motivacin del trabajador y compromete a mantener al alza los estndares de calidad. Desarrollo de habilidades de los trabajadores. Los dirigentes que no delegan, impiden a sus empleados la posibilidad de desarrollar habilidades y responsabilidades; puesto que los empleados son capaces de realizar tareas que an no han aprendido, ganando experiencia y posibilidades de crecimiento, la posibilidad de aceptar ms retos y un ambiente que le provoque a ser mejores. Cultura Organizacional. Una adecuada delegacin, estimula al empleado a participar ms en su trabajo. Conforme se pone la camiseta el trabajador, el directivo ve como su empresa pasa de ser un changarro a una empresa competitiva. Mayor productividad. Hacer mejor uso de los recursos. La delegacin tambin provee de un ambiente adecuado para que los empelados aporten nuevas ideas a favor del mejoramiento del flujo y operaciones en el lugar de trabajo. Oportunidad en las decisiones. Una organizacin responde mejor a los retos en un ambiente donde los individuos estn ms cerca de los problemas y toman decisiones para resolver esos problemas. Flexibilidad de operacin. Una efectiva delegacin capacita a varias personas en el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado de esto, cuando alguno se ausenta o cuando la crisis requiere del apoyo de otros con funciones que regularmente no son parte de su trabajo, varios trabajadores estarn ya familiarizados con las tareas. Puntos clave a delegar: 1. Decidir qu delegar y qu no. El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por su trabajadores;

 Toda la informacin necesaria para la toma de decisiones que debe estar disponible para el trabajador en quien se delegarn las tareas; Las tareas que involucran ms detalles operativos que aspectos de planeacin o de organizacin; Las tareas que no requieren habilidades nicas inherentes a la posicin del directivo, o en su caso, dueo de la empresa. 2. En quin delegar. Obviamente, la habilidad de delegar estar dominada por el tamao y la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier momento. Sin embargo, tres factores son de primordial importancia cuando seleccione a la persona correcta para una asignacin: Sus habilidades Sus intereses La carga de trabajo 3. Comunicacin efectiva. Puntualice qu es lo que est delegando y suministre la informacin para que pueda asumir la tarea. Transmita las indicaciones por escrito, para evitar sorpresas negativas. Tome en cuenta que una nueva asistencia, involucra varios pasos, que no necesariamente, quedan totalmente claros en una primera dilucidacin. 4. Evaluacin Desde un principio deje en claro todos los requerimientos, tales como: tiempo, formato, calidad, costos, equipo disponible, personal involucrado, reportes de avances y dems. 5. Reconocimiento Los resultados que son reconocidos, son repetidos, dar reconocimiento es contribuir al desarrollo de la persona. De otra manera, sera como jugar sin llevar las anotaciones, lo que al final no es motivante. No sobra decir que una adecuada delegacin no sta exenta de riesgos, errores, y dolores de cabeza propios de la aventura misma que significa hacer empresa; sin embargo, la recompensa de una eficiente administracin en el delegar, nos proporcionar la competitividad que hace la diferencia entre una empresa exitosa y una que se conforma con sobrevivir o como se conoce en el lenguaje coloquial, irla pasando.

Que tan eficientemente ests delegando en tu empresa? Asesora y Servicios Consultores, le ofrece sus servicios especializados, si requiere mayor informacin por favor CONTACTENOS haciendo CLIC AQUI

Cmo van tus vendedores?

04 ago Hector Ochoa No Comments.

Marketing

Hola a todos mis amigos de este blog, en esta entrada les traigo una pequea evaluacin para quellos que tienen una fuerza de ventas, Cmo se estn desempeando tus vendedores? Averigualo haciendo este sencillo cuestionario, aplicalo y conoce los resultados: CRITERIOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL VENDEDOR 1. Fue amable el vendedor?, es decir, nunca se manifest irritado, impaciente o molesto? 2. Proporcion el mnimo de informacin requerida a la venta? (Aunque no se la haya solicitado el consumidor). 3. Proporcion toda la informacin que solicit el consumidor? 4. Manifest amplio conocimiento de la empresa? 5. Manifest amplio conocimiento del producto o servicio que vende? 6. Capt la atencin del consumidor? 7. Fue honesto?, Es decir, que no ocult informacin lesiva al consumidor y que proporcion toda la informacin pertinente que se le solicit. 8. Sostuvo el inters del consumidor? 9. Motiv el deseo o necesidad del consumidor? 10. Cerr bien la venta? 11. Fue impositivo?, Es decir, lleg a molestar al consumidor potencial con insistencia impertinente. 12. Manifest conocimiento del consumidor y de sus necesidades? 13. Manej adecuadamente las objeciones del consumidor? 14. Utiliz oportuna y adecuadamente la comparacin de las caractersticas de su producto con las caractersticas de los productos de la compettencia? 15. Reconoci los defectos de sus productos? 16. Hizo promesas imposibles de cumplir? 17. Argument con pruebas? 18.- Aprovech las palabras de reconocimiento que haya expresado el consumidor? 19. Tuvo momentos de duda? 20. Cometi errores identificables? Te invito a que hagas la evaluacin y nos comentes tus resultados

Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

PRODUCTIVIDAD Y MOTIVACION EN EL TRABAJO

13 ago Hector Ochoa No Comments. Prod/Serv

LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES Y LOS ERRORES EN LA EMPRESA. En esta ocasion veremos el tratamiento de un tema relacionado con el sustento de apoyo a las estrategias de productividad en la empresa; sustento relacionado con la motivacin a los trabajadores que permite abatir consecuencias tales como: errores en la administracin, y retencin y desarrollo de personal, entre otros. Veamos de que se trata: Falta de compromiso con los objetivos de la empresa Uno de los argumentos de queja o lamentacin recurrente en algunos centros de labores con las que se tiene contacto, se refiere a la falta de involucramiento de los trabajadores con las metas de la empresa, la que se refleja cuando los grupos de trabajadores y reas de la negociacin no comparten la bsqueda de resultados con la vehemencia deseada por la direccin. Motivacin en el trabajo El anterior problema ha sido motivo de investigaciones para identificar y explicar esta falta de involucramiento y participacin; algunos estudios indican como tema central la motivacin en el trabajo, aspecto que casi siempre va de la mano con la identificacin de los errores como factores de desperdicio o fuga de la energa que desgasta los procesos y genera disturbios en el proceso productivo. La motivacin en el trabajo se identifica como: la herramienta que produce hacer mejor algo que ya sabemos y hacemos, o para inventar alguna forma nueva de hacer ese algo. Importancia del conocimiento de las teoras sobre la motivacin Si bien las teoras y anlisis e la motivacin tiene varias dcadas de existencia, y muchas de ellas han evolucionado conceptualmente, es muy importante reconocerlas en su etapa actual y en particular en la presente coyuntura, en la que se intenta construir y definir un nuevo paradigma de la gestin de recursos humanos, as como de las relaciones laborales en las unidades productivas. Errores o deficiencias en el trabajo Es cierto que no todos los errores o deficiencias en el trabajo se pueden explicar desde la perspectiva de la motivacin en el trabajo, sin embargo, resulta esencial la causa u origen de dichos errores, a efecto de determinar cul puede ser la importancia de un programa de motivacin vinculado a estos resultados, que

obedezca a caractersticas y especificidades de nuestro entorno cultural, social y econmico, as como al sector productivo y tamao de empresa en la que laboremos. Responsabilidad limitada de los trabajadores Algunas investigaciones desarrolladas al iniciar la dcada de los aos noventa por alguno de los expertos en gestin empresarial ms importante del mundo (Deming, Juran, Toyoda), as como otros estudios en ramas especficas, han demostrado que algunos errores y defectos ocurridos dentro de las unidades productivas durante el proceso productivo y que pueden ser controladas para los trabajadores, no van ms all del 20% del total de los que presentan durante diversas fases de dicho proceso en su conjunto. Lo anterior es revelador y nos deja claro que, por principio de cuentas, slo una parte de los errores que se cometen durante el proceso podran ser superados con la participacin directa de los trabajadores.

Clasificacin de los errores

Abundando respecto a la clasificacin de los errores en el proceso podemos anotar una primera diferenciacin: Debido a descuidos. La principal caracterstica de estos errores es que el trabajador no es consciente de los que comete. En este supuesto el trabajador llegar a una conclusin equivocada o a un resultado falso optimo o positivo. Debido a la falta de tcnica. Son aquellos que resultan de la falta de conocimientos, de la carencia de destreza, o de deficiencias en la formacin tcnica especfica que demanda del proceso productivo. Es obvio que estos errores no se superan slo con la buena voluntad del trabajador o de los mandos medios. Intencionales. Estos errores se presentan cuando el trabajador sabe y conoce la manera de evitarlos, a pesar de lo cual incurre en ellos, o los comete deliberadamente como una forma de construir, en algunos segmentos del proceso, ciertos tiempos muertos que le permitan realizar alguna actividad que el proceso no demanda o para lo cual no ha sido diseado. Descripcin de los errores y probables soluciones De la anterior clasificacin se puede mencionar algunos de los elementos descriptivos de los mismos, as como identificar algunas posibles soluciones: Acerca de los errores por descuido Su diagnstico e identificacin es resultado de muestras aleatorias, lo que excluye la falta de destreza o ignorancia oculta. Las dos ms importantes herramientas para explicar estos errores son las siguientes: ? La teora de la fiabilidad, misma que afirma que errar es de humanos. Esta afirmacin lleva a tolerara ciertos errores que no afectan de manera significativa del proceso, y por otra parte intenta neutralizar aquellos errores de gravedad que implican grandes prdidas mediante sistemas de reforzamiento de inspeccin, tales como: autocontrol, diseo de procesos con redundancia, verificacin con cuenta de retroceso, entre otros. Fueron precisamente los defensores de esta teora los que a instancias propias o de sus clientes dieron gran difusin a las teoras de la motivacin entre los aos sesenta y setenta, y ? La teora de la falta de atencin, la que sostiene que los seres humanos al estar bien motivados no cometen errores. Esta afirmacin la sustenta al mencionar que la causa principal de los errores humanos es la falta de atencin. Se parte de que la afirmacin errar es de humanos es falsa. Lo anterior, se refuerza apelando al sentimiento de orgullo de los seres humanos por hacer bien un trabajo o alcanzar una meta, presentado esto como un recurso motivacional. Empero, la realidad en las empresas refleja en diversos estudios ha demostrado que: la motivacin influye muy poco y nunca de manera determinante en evitar errores por descuido.

 Respecto a los errores tcnicos, se pueden clasificar entre: ? Aquellos que se sabe como evitarlos a partir de un conocimiento general de las caractersticas del diseo de proceso y producto, y ? Aquellos que puedan ser evitarlos por alguna habilidad o truco desarrollando por los trabajadores, es decir, aquellas pequeas diferencias metodolgicas que en la prctica ocasionan grandes diferencias entre trabajadores de la mismas funcin labora, y casi en las mismas condiciones generan resultados distintos. Con relacin a estos dos puntos, algunos mandos medios han afirmado que con slo saber motivar a los trabajadores, estos desarrollarn por s mismos su iniciativa y por tanto las destrezas necesarias. Cabe mencionar que en diferentes experiencias se ha podido conocer que las aportaciones y trucos de los trabajadores han resultado fundamentales en algunos incrementos de productividad o mejora de la calidad, cuando las caractersticas tecnolgicas y de organizacin lo fomentan o lo propician de manera indirecta. Respecto a los errores intencionales Aunque a primera vista se trata de una prctica insana y descalificable por s misma, es importante abundar en su descripcin y bsqueda de sus causas, ya que su origen lo podemos y debemos encontrar ya sea en la direccin del proceso o en la ejecucin del mismo. ? La motivacin como medio para evitar errores. Si bien los errores en la empresa se presentan como una mezcla de todos los mencionados, algunas soluciones que se encuentran para ellos son proporcionadas por las diferentes propuestas tericas de la motivacin, as como por los programas y las campaas de motivacin que de ellas se derivan. As pues, las diferentes herramientas de la motivacin en el trabajo han surgido como uno de los caminos de la mejor contina de los procesos productivos, con un particular nfasis en el equilibrio de los recursos a partir del control de variables relacionadas con aspectos de satisfaccin en el trabajo y de bsqueda de desarrollo de los recursos tcnicos y humanos. Diversas definiciones sobre motivacin Aunque los contenidos y las definiciones de la motivacin suelen ser diversos, destacando las propuestas de expertos como: Maslow, Macgregor, Herzberg, y Porter-Lawer, para fines prcticos proponemos las siguientes: La creacin de una fuerza o impulso que induzca a alguien a una actividad deseada. Descubrir y aplicar los estmulos necesarios para inducir a alguien desempear sus tareas de un modo determinado y de ningn otro. Impulsar a alguien para que ejerza determinada conducta o comportamiento por su propia voluntad con resultados predefinidos. Bueno despus de todo esto, aqu Qu es lo prctico? Me refiero que si en tu empresa al tener trabajadores o colaboradores, es importante ver que tan eficientes y eficaces son, que tanta productividad tienen si es que la ests evaluando, si tu personal es valioso, si lo tienes identificado y que haz hecho para retenerlo. Identificar si los errores que comenten es por ellos o porque tu como empresario no los estan motivando o capacitando adecuadamente y sobre todo los beneficios que obtendrs al tener un equipo de trabajo mejor integrado.Es importante aprender a identificar estos factores y sobre todo aplicar las medidas y soluciones pertinentes, inclusive en el debido tiempo antes de que sea demasiado tarde. Has realizado estas actividades en tu pyme? Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre:

Hector Ocho

CALIDAD EN EL SERVICIO

16 ago Hector Ochoa No Comments. Marketing

AySCO, Habla sobre el servicio. espero les agrade:

El consumidor mexicano ha ido cambiando, debido a que el poder de compra y el ingreso familiar se ha visto reducido. Esto lo podemos constatar cada vez que vamos de compras al super y las personas en los pasillos leen con detenimiento lo que contiene el producto, comparan precios, adems de exigir un mejor servicio. La palabra servicio est muy de moda, incluso se ha ido desgastando. Tal parece que sta es la palabra mgica para convencer a que compren o no nuestros productos. Simplemente esto se aplica en la colonia donde vivimos. Siempre existe por lo menos dos tienditas cerca de nuestra casa, que lo hacen eligir, a cul ir, una abre a las 9:00 a.m. y cierra a medio da; la otra abre desde las 6:30 a.m. y cierra a media noche, por lgica la gente va a la que ofrece un mejor horario, por qu? Por el servicio que brinda. Pero y qu es un servicio? Un servicio lo constituyen actividades identificables, intangibles que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de las necesidades de los consumidores. Para satisfacer plenamente a nuestros consumidores debemos adelantarnos a las necesidades que ellos tienen. Cuando se cuenta con informacin de primera mano, sobre las necesidades de los clientes, el vendedor puede atender mejor y tendr ms probablemente a su prospecto. Este adelanto a las necesidades del cliente, podemos lograrlo empezando por tener nuestro propio registro en el cual anotaremos los datos personales de nuestros clientes, la frecuencia de compra, cules artculos adquiere; es decir, informacin bsica que nos pueda servir para tomar decisiones, y claro tratar de mejorar el servicio. Los mercadlogos han nombrado a la calidad como una herramienta de mercadotecnia, ya que si un cliente se va insatisfecho por el psimo servicio, simplemente deja de consumir nuestros productos y lo que es pero an decide comprar en otro lado, adems de mal recomendarnos con quien sea. En Disneylandia, por ejemplo, los empleados que quieren trabajar en este centro de diversiones son seleccionados entre miles y miles de aspirantes, porque ese parque elige de manera minuciosa a sus

empleados, de hecho le hacen pruebas de interaccin, de carc ter, etc Usted se preguntar y para qu este tipo de pruebas, pues porque para ellos es muy importante elegir a la persona idnea para cada puesto, ya que finalmente son ellos los que tendrn contacto directo con los clientes. Despus de haber sido seleccionados entran a un riguroso entrenamiento, y aunque nada de esto es barato, vale la pena invertir. S porque cuando el prestador de servicios y el cliente establecen contacto, el cliente por lo regular exige un trato amistoso; un servicio de alguien que se interese por su trabajo, que le guste, que quiera estar ah sirviendo con esmero. Es por ello que depender de esos momentos de la verdad, que el servicio sea ms agradable y productivo o termine causando una mala imagen en el cliente, perdindolo. Para mantener un buen servicio y, por consiguiente, el xito de nuestro negocio, hay que apegarse al Cdigo de Servicios, cuyo autor es el doctor Karl Albecht, en el que nos seala los 10 factores crticos a tener en cuenta en la prestacin de un servicio: 1. Atienda a su cliente de inmediato. No se distraiga, haga contacto visual. No lo ignore, no lo haga sentir invisible. Es muy comn que cuando llegamos a un restaurante donde hay mucha gente, nos sentimos incmodos porque nadie nos entiende, en cambio cuando en la entrada nos recibe un mesero atento, amable con una sonrisa en los labios y nos dice que en un momento nos asigna un lugar, nosotros como consumidores estamos dispuestos a esperar porque la persona que nos recibi nos hizo sentir importantes. 2. D a su cliente su atencin total Demuestre que su situacin es su prioridad. Aunque sea algo rutinario, haga que no lo parezca. No se muestre ni fastidiado ni distrado. Ponga atencin a su cliente como persona y muestre que lo considera muy especial. Es recomendable ver fijamente a los ojos y dejar de hacer otras cosas como contestar el telfono, escribir en la computadora, etc.. Concntrece exclusivamente en su cliente. 3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten Estos primeros 30 segundos le pertenecen al cliente. Proponga en medio minuto, ganarse la confianza del prospecto, mostrndole que pueda ponerle atencin, entenderlo y apreciar sus necesidades, sobre todo, hgale saber que har lo necesario para satisfacerlo. Evite tratar a todos sus clientes de la misma manera, recuerde que cada individuo tiene necesidades especficas. No es lo mismo tratar a un adulto que a un nio. 4. Sea natural, no falso ni mecnico. Por favor sea lo ms natural posible. Recuerdo que en alguna ocasin en una tienda departamental, las seoritas del departamento de damas andaban detrs de m, dicindome Buenos das, me llamo Claudia y esto para servirle, apenas caminaba dos metros cuando se acercaba otra chica dicindome lo mismo. En verdad esto puede llegar a ser bastante molesto y la misma rutina de estas personas pueden afectar la decisin de compra del cliente. 5. Acte con energa y coordialidad Trate de tener la misma vitalidad al principio como al final del da, maneje una actitud mental positiva y esto le permitir dar un mejor trato a su clientela. 6. Sea el agente de su cliente Hay que tener presente que no existe cosa ms molesta o fustrante que se enviado de un lugar a otro o ser ignorado. Hay que tratar de trabajar por y para el cliente y hacer los problemas de ste como nuestros. Claro, tampoco hay que prometer cosas que no podamos cumplir. 7. Piense! Use su sentido comn.

Piense por s mismo. Si no est en el manual detngase a pensar un poco cul es la solucin lgica para cada problema, debemos de pensar un poco ms de lo que est establecido. En ocasiones tenemos que usar toda nuestra creatividad para resolver problemas inesperados, el objetivo principal es la satisfaccin plena de nuestros consumidores. Por otro lado, stos agradecern la actitud del vendedor y la imagen que se trasmitir de la compaa ser positiva. 8. Ajuste las reglas (dentro de lo razonable) Es imposible aplicar el manual por igual a todas las personas. Porque nuestra misma naturaleza nos hace ser distintos. Lo que debemos evitar es discutir con el cliente y no hacerlo esperar mucho tiempo. 9. Los ltimos 30 segundos cuentan La ltima impresin que se lleva el cliente es de vital importancia, al igual que la primera. Cuando se despida evite decir frases como que tenga un buen da, el que sigue. Piense mejor en algo nuevo, interesante o agradable que pueda decir al despedirse. Unos comentarios finales pueden lograr que las personas se sientan bien atendidas y como resultado regresarn cada vez que requieran de nuestro servicio. 10. Por favor cuide personas y presentacin personal La imagen personal habla ms que 1000 palabras. La primera impresin que causamos es muy importante, por ello debemos cuidarnos y mantenernos en forma. Si usted es consciente y se preocupa por su aspecto sus clientes se lo agradecern. Por ltimo, cuando uno se siente bien transmite su energa y optimismo a sus compaeros de trabajo .

Aplique estas 10 sencillas reglas a su trabajo diario. Pronto sern un buen hbito y el xito no se har esperar: Tngalo por seguro! Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

ELABORA TU MANUAL DE COMPRAS

20 ago Hector Ochoa 26 Comments. Prod/Serv

COMO ELABORAR UN MANUAL DE COMPRAS El manual de Compras es uno de los elementos con el que debe contar toda empresa como compendio formal de la estructura orgnica de la misma. Se puede afirmar que es la gua oficial para la organizacin y funcionamiento del rea de Compras. El manual de Compras es un compendio particular a diferencia del general, pues comprende a la organizacin del rea de Compras as como la definicin de las operaciones de la misma. Por esta razn el contenido del manual de Compras no se opondr al manual general establecido en la empresa y as se someter a sus disposiciones generales. Dentro del manual de Compras en la industria, se ha deseado incluir en un volumen central todos aquellos aspectos inherentes a la organizacin y operacin del rea, dividiendo por captulos aquellos aspectos que podran ser susceptibles de separacin en otros manuales, tales como los de organizacin, los de polticas, de operacin, de procedimientos, etc. Siendo esta separacin o concentracin nicamente de forma y por lo mismo acorde con los criterios que prevalezcan en los diferentes casos. La funcionalidad del manual de Compras se manifiesta por los aspectos que comprende, cuya finalidad consiste en elevar la eficiencia de la operacin, al definir responsabilidades y facultades de cada puesto, enmarcar acciones generales por medio de las polticas y al instruir respecto a las operaciones a desarrollar, sirve adems de medio coordinador entre las diversas reas de consulta para resolver conflictos de operaciones de carcter rutinario. Integracin del manual de Compras El manual de compras estar integrado por los captulos siguientes: 1. Introduccin. 2. Contenido. 3. ndice. 4. Organizacin. 5. Polticas. 6. Procedimientos. 7. Instrucciones tcnicas. 8. Circulares y/o boletines. Introduccin En esta seccin se incluye una breve descripcin de la importancia de contar con el manual para lograr el desarrollo de las actividades debidamente encuadradas, as como contar con una gua escrita que cubra los aspectos de organizacin y operacin de compras. Contenido. Se refiere a la divisin del manual en sus diversos captulos con una alocucin de lo que consistir cada uno de los aspectos que comprender.

En este captulo se incluirn tambin instrucciones tcnicas relativas al manejo del manual en cuanto a codificaciones que identifiquen en las publicaciones la forma de sustituir hojas intercambiables, etc., adems del formato o secuencia adoptado para la elaboracin de las publicaciones. El orden o formato que deber contener cada publicacin ser. Antecedentes o referencia. Objetivos. reas afectadas de compras. Definicin de trminos. Resumen. Responsabilidad de las reas involucradas. Desarrollo o trmite. Anexos. En algunos casos por la ndole de la informacin a publicar no ser posible apegarse a este orden, pero en trminos generales las publicaciones atendern esa secuencia como medida de informacin para conseguir la uniformidad. El manual estar presentado en carpetas, as como por sistema de hojas sustituibles o intercambiables y con separadores de fcil identificacin. ndice. Es conveniente establecer un ndice, ya sea formado de acuerdo a la materia objeto de la publicacin, por numeracin progresiva general o por numeracin particular. La ventaja del ndice permite una rpida localizacin de la publicacin deseada. Organizacin. Esta seccin comprende toda la informacin relativa a los lineamientos integrantes de la misma, tales como cuadros de organizacin (general y en particular de la gerencia), descripcin de funciones, listas de obligaciones, etc., con los cuales se asignan por escrito los deberes, responsabilidades y autoridad, correspondientes a todos los individuos componentes de la gerencia. Los principales puestos son: Gerente de Compras Comprador Activadores Asistente administrativo Analista de proveedores

(Si te interesa el tema, le puedo dar ms detalles de los puestos)

Polticas La seccin de polticas est destinada a incluir exclusivamente todas las polticas emanadas por la gerencia en las que en algunos casos sern preparadas en coordinacin con los representantes de las reas que integran la misma gerencia. Procedimientos En esta divisin sern incluidos todos los procedimientos originados en la misma rea de Compras. Los procedimientos representan el aspecto ms abundante dentro del manual, ya que establecen la secuencia de los pasos que han de seguir las operaciones de la gerencia, tratando de simplificar y orientar las labores respectivas.

Instrucciones tcnicas Son incluidas todas aquellas instrucciones que cubren mtodos de operacin y estn delimitadas a cubrir los aspectos de un rea o parte especfica. Circulares y boletines Este apartado comprende todas aquellas disposiciones de aplicacin general al personal de la gerencia, tales como medidas disciplinarias y administrativas, as como instrucciones concretas sobre determinados trmites de coordinacin con otros departamentos o reas de la empresa. Esto es lo que concierne a circulares. En cuanto a boletines, se refiere a aquellas publicaciones dirigidas a los proveedores en lo relativo a sus relaciones con la empresa y trmites o aspectos que deben conocer, para evitar confusiones y lograr expeditacin en las operaciones contractuales. Estos boletines deben estar presentes y debidamente ordenados e incluidos en el manual con la finalidad de que el personal de compras conozca y acuda a ellos en los casos particulares que as se requiera. Y t, ya tienes tu manual de compras? Gracias y espero nos dejes tus comentarios aqu abajo Estamos preparando productos en especfico y pronto te lo estaremos comunicando, por favor, para que seas de los primeros, envianos un email para avisarte cuando esten listos, gracias y nos vemos del otro lado. tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Los 10 Errores de las mipymes

26 ago Hector Ochoa No Comments. Admon

Conozca los 10 errores en los que caen las micro, pequea y hasta medianas empresas (mipymes) 1.- Falta de misin y visin 2.- Desconociento de la matriz FODA 3.- Estructura organizacional deficiente 4.- Centralizacin de poder 5.- Carencia de establecimiento eficente de objetivos 6.- Falta de polticas y procedimientos 7.- Falta de evaluacin y seguimiento 8.- Comunicacin deficiente 9.- Falta de controles administrativos 10.- Desinteres por los aspectos jurdicos-corporativos Estos son temas profundos, prximamente estar dando a conocer ms detalles y recuerde estimado emprendedor/empresario: anteriormente la consultora (coaching) y capacitacin empresarial se consideraba lujo, hoy por hoy, son sinnimo de SUPERVIVENCIA. Espero sus comentarios gracias.

Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Como establecer objetivos

26 ago Hector Ochoa No Comments. Admon

Les presento esta informacin pues a la hora de que queremos hacer algo, no sabemos por dnde empezar, que mejor que una vez planteada nuestra misin y visin, nos propongamos metas y objetivos que con los elementos que describo a continuacin, llevaran al xito a tu pyme: Objetivos Generales. El objetivo debe establecerse con base a un fundamento o premisa real; representa una meta caracterizada por un lapso de tiempo (preferentemente de un ao), y logros especficos y medibles en comparacin a un periodo similar anterior. Es importante que todo el personal los conozca y entienda para que su estructura refleje los niveles que se pretenden alcanzar. El Objetivo General debe contener principalmente: 1. Determinar qu es lo que se pretende lograr, debe estar acorde a la Misin de la empresa y debe ser medible y alcanzable, establecido en base a una premisa histrica. Por ejemplo: en el ejercicio inmediato anterior se registraron ventas por $60,000 y se pretende que en base a esto, incrementar las ventas en un 5% para este ao (a travs de contactar nuevos clientes, diversificar productos, atacar nuevos mercados, etc.), o sea llegar a vender $63,000, en el presente ao. 2. Plazo de realizacin, que es establecer un periodo o plazo en el cual se pretende realizar el objetivo, de acuerdo a la capacidad de la empresa. Cabe sealar que para objetivos generales, plazos de un ao seran adecuados. Por ejemplo: se contactarn 10 nuevos clientes en este ao (lo que se podr medir al final del periodo con el registro de clientes). 3. Periodo de evaluacin, lo recomendable sera establecer un periodo para evaluar el cumplimiento parcial de los objetivos. Por ejemplo: si al finalizar el ao pretendemos incrementar nuestra cartera de clientes en 24 nuevos clientes, es conveniente establecer una meta de 2 nuevos clientes mensuales y verificar el logro de la meta cada da ltimo de mes. 4. Comparacin grfica del avance en el cumplimiento del objetivo, que es recomendable al considerar que ste tipo de documentos, ilustran con mayor claridad el avance registrado, contra las metas intermedias. Se pueden utilizar grficas de barras o de lneas, que pueden elaborarse manualmente si es posible, en computadora.

5. Hacer del conocimiento del personal, lo que es parte fundamental para que los esfuerzos de todos los miembros de la empresa, encaminen sus esfuerzos hacia el logro de los mismos. Objetivos Departamentales. Los Objetivos Departamentales son los que cada rea establece de forma unilateral, para lograr los objetivos generales de la empresa, y corresponde solamente a ellos el logro de stos. Los Objetivos Departamentales deben contener, adems de los aspectos sealados anteriormente, lo siguiente: 1. Precisar los logros del rea, acorde al objetivo general y por lo tanto de acuerdo a la Misin. 2. Hacerlo del conocimiento de todos los involucrados. 3. Definir responsabilidades especficas de cada miembro del departamento. Que tan eficiente eres a la hora de plantearte objetivos? Comenta y enriquece este post. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Comentarios del post 10 errores en las pymes

27 ago Hector Ochoa No Comments. Admon

Don Manuel Snchez Durn comenta: De acuerdo contigo Hctor, en que algunos de ellos son errores comunes en las PYMEs que suelen llevarlas al fracaso. Me parece una EXCELENTE aportacin. Har algunas anotaciones complementarias: 1. No tener o crear una misin y visin para cumplir el requisito, por moda, por creencia de que es lo que se tiene que hacer o por presin de algn tipo. Falta de entendimiento, en suma, de que la misin es la decisin ms importante que se tomar respecto de la empresa y que la visin depende tanto de la estrategia de la compaa como de la capacidad para generar recursos. 2. Falta de una estrategia clara (derivada del anlisis FODA, por supuesto) y de un plan de negocio con objetivos evaluables, plazos y con recursos claros, incluyendo en esto las responsabilidades. 3. Asignar personas sin las capacidades apropiadas por parentesco o simpata, sin contar con los mejores elementos que se pueden costear para dirigir la organizacin. No de signar funciones claras, perfiles, estructuras y niveles de autoridad y responsabilidad. 4. Adopcin de un estilo equivocado de liderazgo (sub un documento respecto del Liderazgo Situacional hace unos das). A veces hay que adoptar una centralizacin del poder y la autoridad, pero mantenerse en esa actitud en toda circunstancia es un grave error. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la madurez psicolgica y tcnica de los subordinados, lo que incluye situaciones de delegacin.

5. Adems de la ineficiencia en el establecimiento de objetivos, la falta de congruencia entre los objetivos y las prioridades de la empresa, lo que lleva a la inefectividad. 6. Las polticas y procedimientos son indispensables en una organizacin en un nivel de madurez 3 (de acuerdo con el modelo que propuse hace unos das en este mismo espacio). Antes de eso, querer definirlos resulta ms bien una restriccin auto-impuesta, innecesaria y a veces inconveniente. 7. Evaluacin y seguimiento pertenecen a una etapa de maduracin 4, en el mismo modelo de maduracin que present. Las empresas no consiguen medirse de manera estable hasta tener procesos claramente definidos, una recoleccin de datos uniforme, y criterios claros de medicin y evaluacin. El seguimiento es el siguiente paso de la medicin, lo que lleva a la toma de decisiones para controlar el proceso por realimentacin y a la administracin del desempeo. En breve subir otro documento que incluye este tema, desde el punto de vista de la responsabilidad gerencial. 8. Definitivamente la comunicacin es clave en cualquier organizacin humana. Y no slo que exista, sino que tambin sirva para fortalecer los vnculos entre los distintos elementos del sistema (incluyendo humanos y no humanos), que permiten el adecuado funcionamiento de la organizacin. Adicionalmente, es necesario conocer el nivel de respuesta del interlocutor en ese proceso de comunicacin (subir otro documento al respecto, dentro de un par de semanas). 9. Los controles administrativos caen en la etapa 2 de maduracin y de ah progresan hasta la 5. Deben aparecer MUY pronto en cualquier organizacin que desee sobrevivir. 10. Los aspectos jurdicos suelen llevar a una empresa a enfrentar situaciones complejas en la toma de decisiones futuras, tales como incorporar nuevos socios, extranjeros, abarcar nuevos giros, crear sociedades, o lucrar simplemente. Estos son indispensables desde la conformacin de la empresa y es indispensable contar con una adecuada asesora (caso PYMEs). Muchsimas gracias por tu aportacin Hctor. Me da gusto ver la calidad de tu percepcin de los problemas de las PYMEs. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

Cmo aprovechar los recursos

03 sep Hector Ochoa No Comments. Admon

Cmo aprovechar mejor los recursos econmicos Es buena pregunta, no? Pero a la vez, tan dificil en estos tiempos. Consideremos lo siguientes en estos tiempo en que una gran parte de las empresas afrontan problemas de falta de dinero con los compromisos econmicos que representan en forma cotidiana, como son: proveedores, nminas, impuestos, gastos, acreedores, gastos menores, compras

PROBLEMATICA: Los empresarios no visualizan herramientas que les permitan localizar puntos importantes que conduzcan o que lleven al aprovechamiento de los recursos econmicos; humanos y materiales; debido a que su enfoque lo dirigen a un rea determinada de la empresa, siendo que sta se compone de: AREAS DE INVOLUCRAMIENTO: 1. Administracin 2. Recursos humanos 3. Mercado 4. Produccin/Servicios 5. Finanzas Veamos cada una de ellas: ADMINISTRACION a) Concretar la misin y visin relativa a la filosofa de hacer en la empresa b) Definir una estructura organizacional acorde a las necesidades y posibilidades del negocio c) Enunciar las actividades a realizar en cada uno de los puestos existentes d) Establecer sus objetvos a corto y largo plazo RECURSOS HUMANOS a) Implementar una cultura organizacional. b) Reconocer la labor productiva de los empleados. c) Establecer un programa de capacitacin acorde a las necesidades de la empresa. d) Proporcionar prestaciones de previsin social as como incentivos econmicos que arraiguen a los trabajadores . MERCADO las alternativas que se pueden implementar en este caso son: a) Definir con certeza el mercado objetivo b) Establecer y hacer aplicable las polticas de ventas c) No perder de vista el actuar de los competidores d) Disear estrategias de venta midiendo su impacto de acuerdo a los objetivos planteados e) Nunca dejar de innovar e implantar nuevos producto y servicios PRODUCCION / SERVICIOS Estrategias a implementar: a) Establecer con claridad el proceso de produccin ms ptimo b) Seleccionar a los proveedores que ofrezcan las mejores materias primas o mercancas, en lo referente a calidad, precio y servicio. c) Mantener inventarios en cantidades acorde a las necesidades de la empresa. d) Analizar cada uno de los costos y gastos involucrados en la operacin de la empresa, esto a efecto de medir el precio de venta. FINANZAS Las herramientas ms idneas que permiten eficientar los recursos financieros son: a) Establecimiento de polticas de efectivo (dinero) b) Control sobre la cartera de clientes c) Manejo adecuado de inventarios d) Inversin en tecnologa de punta

e) Pago oportuno de sus compromisos f) Aprovechar descuentos por pronto pago, de materiales o mercancas de uso constante. HERRAMIENTA INDISPENSABLE Flujo de efectivo: probablemente sea el sistema ms antiguo y eficiente que existe en la humanidad, su uso es sencillo solo se reduce a registrar los ingresos y egresos efectuando una resta para conocer el flujo de efectivo (saldo en caja y bancos). Gracias, espero que este sencillo sistema te ayude a controlar mejor tu manejo de recursos en tu negocio, si tienes dudas llmanos y te ayudamos a organizar tus administracin y finanzas. Cmo le haces t? Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ocho

Equipos de trabajo y sus beneficios

06 sep Hector Ochoa No Comments. Admon

Cada da es ms importante integrarse a un grupo y formar equipos que pueden ser de diversa ndole, (deportivos, sociales, de trabajo, etc.), en este caso hablaremos de los equipos de trabajo. Por qu tanta importanca? Es bien sabido que el hombre por s solo no puede lograr grandes cosas si no lo hace en sociedad. Por lo cual, en los tiempos actuales genera demasiada importancia para todo negocio el contar con equipos de trabajo para lograr mas eficazmente los objetivos planteados. Para lograr lo anterior, se llega mediante la combinacin de dos palabras de mucho significado: equipo y disciplina, mismas que son variables inseparables, en las cuales no se puede tener una sin dejar de existir la otra. En la prctica, la mayor parte de los ejecutivos respaldan y apoyan el trabajo en equipo, dado que representa un conjunto de acciones orientadas a saber escuchar y comprender, adems de responder los enfoques o criterios plasmados por los integrantes, de tal forma que apoya y reconoce el inters y alcances logrados en su conjunto. Esto contribuye a que los grupos laborales se desarrollen, promuevan el desempeo individual y el de toda la organizacin.

A fin de comprender la forma en que los equipos de trabajo desempean un esfuerzo extra, se deber tomar en consideracin que los logros alcanzados por un grupo, son el reflejo del esfuerzo individual de cada miembro. Definiendo, los equipos se diferencan de los grupos de trabajo, dado que concretan la responsabilidad individual y colectiva, adems de crear productos de trabajo a travs de las aportaciones conjuntas de sus miembros, permitiendo generar niveles de rendimiento ms altos. Por consiguiente, un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias con un propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por los que responden totalmente. Por lo que el compromiso comn, es la esencia principal, convirtindose en una unidad poderosa de rendimiento colectivo, cuyo propsito principal, es que los integrantes del equipo crean, de tal forma que su esfuerzo sea el orgullo de pertenecer a la empresa, orientndose a ser los primeros e ir desarrollndose da a da. Los equipos generan direccin, mpetu de trabajo y compromiso de colaboracin. La mayor parte de los que alcanzan el xito, crean sus objetivos en respuesta a una demanda u oportunidad encontrada en su camino. Para esto se invierte gran cantidad de esfuerzo y horas, investigando, dando sentido a la informacin y acordando un objetivo base a nivel colectivo as como individual. Los que fracasan, escasamente desarrollan un propsito comn. En realidad, si un equipo falla en establecer metas especificas de desempeo y si stos no se relacionan en forma directa con el propsito general del grupo, los integrantes se confunden, se apartan y el desorden se traduce en un rendimiento mediocre. Por el contrario, cuando los propsitos y objetivos se sustentan unos a otros y se combinan con el compromiso colectivo, se convierten en un poderoso motor de rendimiento. Para poder implementar un adecuado equipo de trabajo, se deben de seguir las siguientes reglas: - Primera: Transformar los objetivos generales en objetivos particulares.- Esto significa que los objetivos especficos permiten al equipo ir logrando triunfos pequeos, mientras persigue su objetivo principal. - Segunda: Definir el tamao del equipo.- Es indispensable que la seleccin de los integrantes dependa tanto del potencial de capacidad, as como de las habilidades ya comprobadas. - Tercera: Definir claramente las reglas de trabajo.- Se debe conveniar entre todos los elementos participantes, quin har trabajos particulares, cmo se establecern los horarios; qu habilidades se requieren desarrollar, con qu continuidad ser medida la calidad de los miembros del equipo y cmo tomarn y reformarn las decisiones planteadas. - Cuarta: Compromiso grupal.- Cuando las personas colaboran en forma conjunta sobre un objetivo comn, el compromiso y la confianza caminan a la par. Este sentido de responsabilidad mutua tambin produce gratificaciones del logro reciproco en el que todos los miembros participan.

Concluyendo se puede definir, que el alto rendimiento, se obtiene cuando se conjuntan propsitos, metas y enfoques comunes, permitiendo que la corresponsabilidad compartida entre las personas involucradas, se acrecente como una contraparte natural. Por lo antes expuesto y de acuerdo a la experiencia adquirida en mi desempeo como consultor, me he dado cuenta que existe un gran nmero de empresas de tipo familiar, donde la alta jerarqua es el padre de familia, el cual impone sus reglas de operacin, de acuerdo a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo, pasando por alto la importancia de generar equipos de trabajo, orientados a lograr objetivos comunes, benficos para la organizacin. Sin duda, hay que considerar, que es de vital importancia que las empresas generen equipos de trabajo, que les permitan en coordinacin con la alta gerencia, lograr los objetivos que se pretenden alcanzar. En tu empresa, tienes grupos o equipos de trabajo? Que necesitas para formar un excelente equipo de trabajo cuyos resultados sean tambin excelentes? Comparte con nosotros tu experiencia comentado en este post. Gracias por tu colaboracin. Atte: Hctor Ochoa
Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

En tu empresa industrial, la planeacion de la produccin es bsico

07 sep Hector Ochoa No Comments. Prod/Serv

Aqui les traigo informacion importantisima para aquellos empresarios que tienen un negocio dedicado a la fabricacion de cualquier cosa, debes contemplar basicamente lo siguiente: - Planificacin de la capacidad: Es una previsin de las necesidades de capacidad de la planta a largo plazo. A partir de esta previsin se determinan las inversiones en instalaciones y maquinaria. De aqu se obtienen las necesidades financieras a largo plazo. Las disponibilidades financieras pueden limitar las previsiones. - Previsin de ventas:

Es el paso previo a la planificacin de la produccin. Consiste en una previsin de ventas de los distintos productos sobre la base de unas determinadas acciones comerciales. - Plan de produccin: Para satisfacer una previsin existen muchos posibles planes de produccin alternativos. Se trata de determinar el plan ms conveniente en relacin con los costes totales implicados. Este plan determina las necesidades de plantilla fija y eventual y las necesidades de materiales a medio plazo. - Gestin de materiales: Consiste en determinar las necesidades de materiales a medio plazo y la relacin con la gestin de stocks. Determina, por tanto, las inversiones de circulante. - Ordenacin de la produccin: Convierte las necesidades anteriores en rdenes concretas de compra y/o produccin a corto plazo. - Programacin de la produccin: Trata de optimizar los recursos productivos a corto plazo, programando rdenes concretas y definiendo prioridades. La gestin de materiales define las necesidades de cada artculo tanto de compra como de fabricacin en cuanto a cantidad y plazo. Se ha llamado ordenacin de la produccin la fijacin de rdenes o pedidos, ira un artculo, en la que se determinan cantidades de pedido y fechas de terminacin. La siguiente funcin de gestin de produccin es la de programar a corto plazo dichas rdenes para su produccin. Esta programacin implica: La determinacin de la relacin carga/capacidad a corto plazo, para cada uno de los puestos de trabajo de la planta de produccin. La determinacin de las necesidades de horas extras o turnos, a corto plazo, para dichos puestos y, en su caso, las necesidades de subcontratacin para conseguir el cumplimiento de los plazos. El establecimiento de la secuencia de lanzamiento de las distintas rdenes y las fechas previstas de comienzo y terminacin para cada operacin y, consiguientemente, la fecha de terminacin prevista para cada orden. El control de las operaciones, implica un seguimiento de la realizacin para comprobar desviaciones y tomar medidas para su correccin. El objetivo de la programacin y control de operaciones es cumplir en cantidad y plazo, las rdenes de fabricacin, optimizando, en lo posible, los costes de produccin a corto plazo. Estos costes son una combinacin de costes de stocks en curso, costes debidos a los retrasos y costes de oportunidad por infrautilizacin de la maquinaria instalada. Una buena programacin de operaciones debe permitir mejorar tanto la utilizacin de la maquinaria como los plazos o ciclos de fabricacin. Los objetivos de la programacin se pueden concretar en: Cumplir plazos. Minimizar los ciclos de fabricacin. Minimizar la infrautilizacin de la maquinaria. Para minimizar los ciclos de fabricacin lo que significa menos inversin en stocks en curso se tendera a lanzar una orden lo ms tarde posible, partiendo de la fecha de terminacin y programando hacia atrs. Para minimizar la infrautilizacin de la maquinaria, interesa adelantar en lo posible el comienzo de las rdenes programacin hacia delante para saturar cuanto

antes la maquinaria, an cuando no sea necesario desde el punto de vista de los plazos. El conflicto entre ambas polticas es evidente. La programacin, por tanto, persigue lograr un equilibrio satisfactorio entre ambas posiciones extremas. La programacin de las operaciones tiene caractersticas muy diferentes segn sea el tipo de produccin produccin lineal o tipo taller- y. sobre todo, segn el nmero y complejidad del proceso. La produccin en lnea, o continua, con pocos productos y series largas, no requiere una programacin propiamente dicha. Solamente se determina el ritmo de produccin de la lnea nmero de unidades/hora- necesario para cumplir el plan de produccin. Por el contrario, cuando los procesos son muy diferentes y coexisten numerosas rdenes de fabricacin de artculos distintos, compitiendo por la utilizacin de las mismas mquinas, la programacin de las operaciones constituye una funcin casi imprescindible para poder mantener un mnimo orden en la produccin. Es posible prescindir de la programacin y utilizar simplemente unas reglas de prioridad para el lanzamiento de las rdenes, como puede ser el de las fechas de terminacin o el simple orden numrico. Sin embargo, sin programacin ser imposible conocer, con cierto grado de aproximacin, en que momento se terminar cada orden de trabajo. Tambin es importante definir el criterio y mantenerlo constante para evitar cambios que retrasan la produccin y afectan directamente a la eficiencia del proceso. Las tcnicas de programacin, para el caso de multiproducto, tienen siempre un carcter heurstico, ya que no es posible una optimizacin matemtica, salvo en casos sencillos o en los que sea posible aplicar la programacin lineal. No obstante, previamente a la programacin es necesario adaptar la capacidad de los centros de produccin a la carga de trabajo a realizar, lo que conlleva decisiones respecto a necesidades de horas extraordinarias, turnos o subcontrataciones: es el ajuste de la relacin carga / capacidad a corto plazo. Relacin carga / capacidad: Se llama carga a la cantidad de trabajo a realizar en un centro o lnea de produccin, durante un determinado perodo de tiempo; y capacidad, a la cantidad de trabajo que es posible real izar, normalmente, en dicho centro. Cuando la relacin carga / capacidad se acerca a la unidad, es probable que se produzcan largas colas de espera y, por tanto, los ciclos de fabricacin se alarguen.Una relacin carga / capacidad igual o mayor que uno produce un retraso creciente y permanente de la produccin. En todo taller es inevitable que la utilizacin de la maquinaria sea inferior al 100 % y, en muchos casos, no mayor del 70-80 %. De hecho, la relacin carga / capacidad ptima puede ser relativamente baja cuando los costes de inventario son altos. La tendencia moderna es a tener un exceso de mquinas y mantener una plantilla de personal polivalente capaz de manejar diferentes mquinas- y variable segn las necesidades de produccin. Preparacin del trabajo: La definicin de la secuencia de operaciones, o proceso de trabajo, para cada orden o artculo a fabricar, es una funcin que se llama preparacin del trabajo, que se realiza con antelacin a la programacin y que, para la produccin de

artculos estndar, no necesita repetirse cada vez, mientras que para la produccin sobre pedido constituye una tarea previa imprescindible. El proceso de trabajo de un artculo determinado no es algo fijo y nico, sino que se presta a numerosas variaciones y alternativas, tanto en relacin a los mtodos de fabricacin, como a las mquinas o puesto de trabajo del proceso y a la secuencia de las operaciones. Por tanto, el resultado de la programacin de operaciones, con la deteccin de determinados cuellos de botella propician la modificacin de los procesos de trabajo con el objetivo de eliminar dichos cuellos de botella y mejorar el proceso. Un enfoque emprico implica calcular el costo de las diferentes alternativas de planeacin y seleccionar el que sea mejor, desarrollando hojas de clculo que faciliten esta labor. Este post, es muy tcnico y va enfocado a personal que tiene un negocio de fabricacin de cualquier producto, se que lo entenderan
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Se acuerdan de las famosas 5 "s"

11 sep Hector Ochoa No Comments. Prod/Serv

Hola amigos, aqui les traigo este recordatorio, es solo un recordatorio; si requieren el manual completo me lo hacen saber. Publico este mensaje debido a la gran necesidad de mejorar los procesos de trabajo de las empresas, para esto se creo la herramienta denominada 5S , en la cual es importante reconocer que solo con el esfuerzo de todos los colaboradores de la empresa ser posible la implementacin de la misma en nuestras actividades diarias, tanto de trabajo como fuera de l.

Son una serie de actividades encaminadas a lograr un ambiente de trabajo ordenado, limpio, confortable y por consecuencia seguro y productivo. Con el cual se pretende establecer nuevos hbitos, en los que sobresalgan el orden y la limpieza, para que as todos los colaboradores de la planta generen una disciplina de mejora cotidiana en el mbito laboral, personal y familiar. En el idioma Japons cada palabra, tales como clasificar, organizar, limpiar, bienestar y disciplina, inician con la letra S, por dicha razn se le denomina 5S. Como a continuacin se detallan: SEIRI Clasificar SEITON Organizar SEISO - Limpiar SEIKETSU Bienestar SHITSUKE - Disciplina Los beneficios que podremos obtener de esta herramienta son los siguientes: Si trabajamos en un lugar limpio y ordenado: Nos sentiremos bien Optimizaremos espacios No sufriremos accidentes Encontraremos las cosas ms fcilmente Incrementamos nuestras productividad Incrementaremos la velocidad de respuesta Tendremos ms clientes satisfechos

Como ya lo comente, si gustan ms informacion me lo hacen saber, tambien puedo dar el curso en tu empresa Tu amigo de siempre:Hctor Ochoa La importancia de los presupuestos en nuestra empresa

15 sep Hector Ochoa No Comments. Finanzas

Evala tu empresa Cuando decidimos realizar alguna actividad fuera de lo comno cotidiana, que necesariamente tenga implcito un desembolso de dinero, demanera casi inmediata nos preguntamos cuanto nos va a costar y tambin noscuestionamos si tenemos el suficiente capital para cubrir esa eventualidad; deigual manera nos hacemos estas preguntas con cierta frecuencia en nuestraempresa o nuestro negocio. Los presupuestos son una IMPORTANTE HERRAMIENTA quenos permiten realizar una planeacin de lo que queremos en el futuro y decontar con los elementos necesarios para tomar decisiones acertadas, por tal motivonecesariamente deberemos contar con estos presupuestos que nos ayuden avisualizar a que nos estamos enfrentado y sobre todo si tenemos la suficientefuerza para mantenernos y por qu no, crecer. Los presupuestos son herramientas que nos permitenanticiparnos o bien, proyectar hacia el futuro, un cierto evento oacontecimiento, lo apegado o acertado de estos, nos permiten mantener una certidumbrede lo que pretendemos en e futuro. Los puntos clave de todo esto son lo siguiente: Ingresos por ventas Costos Gastos Depreciaciones y amortizaciones Punto de equilibrio Proyeccin del flujo de efectivo Ingresos y egresos futuros Supuestos de proyecciones Fuentes de financiamientos: recursos propios o externos

Que clase de herramientas usas en tu pyme paraevaluarlo? Te invito a que participes a enriquecer este post.
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PLANEACION DEL CRECIMIENTO, produccin y productividad

28 sep Hector Ochoa 2 Comments. Prod/Serv

Generalmente en el curso de su desarrollo normal la empresa comienza con una orientacin que se enfoca hacia la produccin. El empresario llega a conocer otras reas importantes y a atenderlas conforme otras reas importantes y a atenderlas conforme se lo exigen. En ocasiones se percata de la importancia que tienen y orienta las actividades y la estrategia de la empresa en esa direccin. As puede enfocar la estrategia de la empresa hacia las ventas, las finanzas o la investigacin de mercados o tecnologa. Cuando la empresa tiene xito, el empresario se da cuenta de que debe introducir algunos cambios en la empresa para que pueda crecer adecuadamente. Por lo general, los cambios son impuestos por el mercado de sus productos o servicios; es decir, el cambio es una fuerza que proviene del mercado. Los medios para satisfacer a esta fuerza estn en la PRODUCCIN. Las fuerzas del cambio deben atenderse cuidadosamente. Supongamos que una empresa propor ciona X artculo a un cliente mayoritario. Este cliente le solicita a la empresa que se comprometa a entregarle 20 veces ms que lo est habituada a hacer. Es decir, debe CRECER. Sino acepta los pedidos del cliente, ste puede buscar a otro proveedor, con lo que la empresa pierde una oportunidad de progreso, el cliente consigue un proveedor del mismo artculo que luego ser, seguramente, competidor de la empresa inicial. En otras palabras, las consecuencias de no atender las fuerzas del mercado pueden amenazar no slo la reduccin de utilidades, sino incluso la supervivencia de la empresa. La existencia de competidores obliga al empresario a elaborar una estrategia competitiva para su empresa. Estratgica consiste en decidir: - Qu fabricar. - Qu comprar. - Cuntas plantas (o explotaciones) debe tener. - De qu tamao debe ser cada una. - Dnde deben estar ubicadas. - Qu proceso y maquinaria debe adquirir. - Cules elementos clave debe controlar. - Cmo organizarse administrativamente. Estas decisiones estn directamente relacionadas con los criterios para medir el rendimiento del rea de produccin. Criterios para medir el rendimiento de la planificacin y control de la produccin.

Costo de a mano de obra. Tiempo del ciclo de fabricacin. Utilizacin del equipo. Cumplimiento e las fechas de entrega. Control de inventarios. Todos estos criterios son importantes y se pueden atender cuidadosamente cuando se planea la distribucin de la planta productiva, de manera que se reduzcan al mnimo los desplazamientos de los trabajadores y de los productos en proceso.

PLANEACION DE LA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Una empresa puede tener un crecimiento constante durante muchos aos. Por ello conviene planear el crecimiento futuro de la distribucin de la planta. Los plazos ms frecuentes que se utilizan cuando se planea el futuro crecimiento de van empresa suelen ser 5 y 10 aos. Al hacer la planeacin siempre se hace sin tomar en cuenta la distribucin de la planta de la empresa tal y como sta ahora. Es decir, se planea una distribucin ideal, lo ms perfecto que se nos ocurra. Las diferencias entre lo planeado y lo existente pueden ser enormes; sin embargo, a lo largo del tiempo cada vez que se requiera realizar un cambio de maquinaria o equipo, se puede consultar la planeacin ideal y acomodar en la localizacin ms conveniente de acuerdo con lo ideal.

Para planear el futuro de la distribucin de la planta se necesita determinar: Las necesidades actuales del espacio. Las necesidades futuras del espacio. La distribucin ideal de la maquinaria y equipo. Las lneas de flujo de la produccin. Te pregunto ahora: Cules son sus necesidades actuales de espacio? Cules son las actividades o procesos de la fbrica que tienen mayores probabilidades de expandirse, en cinco y diez aos, y en qu grado? Cules son los elementos del plan cuyo cambio, respecto de la situacin actual, significar los mayores costos? Si queremos CRECER o iniciar nuestro negocio de la mejor forma, lo debemos hacer con bases firmes y con soporte, con estos datos y muchos ms para convencer a un inversionista y sobre todo para convencernos a nosotros mismo de lo viable que son nuestros proyectos, cualquier comentario adicional ser bienvenido, aqui te esperamos en el blog. Gracias y espero nos visites en la direccion de abajo, tu amigo de siempre: Hector Ochoa

LOS BENEFICIOS DE TENER EQUIPOS DE TRABAJO

07

oct Hector Ochoa 2 Comments. Admon

En los tiempos actuales genera demasiada importancia para todo negocio el contar con equipos de trabajo para lograr ms eficazmente los objetivos planteados. Por lo anterior, se llega a la combinacin de dos palabras de mucho significado: equipo y disciplina, mismas que son variables inseparables, en las cuales no se puede tener una sin dejar de existir la otra. En la prctica, la mayor parte de los ejecutivos respaldan y apoyan el trabajo en equipo, dado que representa un conjunto de acciones orientadas a saber escuchar y comprender, adems de responder los enfoques o criterios plasmados por los integrantes, de tal forma que apoya y reconoce el inters y alcances logrados en su conjunto. Esto contribuye a que los grupos laborales se desarrollen, promuevan el desempeo individual y el de toda la organizacin. A fin de comprender la forma en que los equipos de trabajo desempean un esfuerzo extra, se deber tomar en consideracin que los logros alcanzados por un grupo, son el reflejo del esfuerzo individual de cada miembro. Definiendo, los equipos se diferencian de los grupos de trabajo, dado que concretan la responsabilidad individual y colectiva, adems de crear productos de trabajo a travs de las aportaciones conjuntas de sus miembros, permitiendo generar niveles de rendimiento ms altos. Por consiguiente, un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias con un propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por los que responden totalmente. Por lo que el compromiso comn, es la esencia principal, convirtindose en una unidad poderosa de rendimiento colectivo, cuyo propsito principal, es que los integrantes del equipo crean, de tal forma que su esfuerzo sea el orgullo de pertenecer a la empresa, orientndose a ser los primeros e ir desarrollndose da a da. Los equipos generan direccin, mpetu de trabajo y compromiso de colaboracin. La mayor parte de los que alcanzan el xito, crean sus objetivos en respuesta a una demanda u oportunidad encontrada en su camino. Para esto se invierte gran cantidad de esfuerzo y horas, investigando, dando sentido a la informacin y acordando un objetivo base a nivel colectivo as como individual. Los que fracasan, escasamente desarrollan un propsito comn. En realidad, si un equipo falla en establecer metas especficas de desempeo y si stos no se relacionan en forma directa con el propsito general del grupo, los integrantes se confunden, se apartan y el desorden se traduce en un rendimiento mediocre. Por el contrario, cuando los propsitos y objetivos se sustentan unos a otros y se combinan con el compromiso colectivo, se convierten en un poderoso motor de rendimiento. Para poder implementar un adecuado equipo de trabajo, se deben de seguir las siguientes reglas: - Primera: Transformar los objetivos generales en objetivos particulares.- Esto significa que los objetivos especficos permiten al equipo ir logrando triunfos pequeos, mientras persigue su objetivo principal. - Segunda: Definir el tamao del equipo.- Es indispensable que la seleccin de los integrantes dependa tanto del potencial de capacidad, as como de las habilidades ya comprobadas.

- Tercera: Definir claramente las reglas de trabajo.- Se debe conveniar entre todos los elementos participantes, quin har trabajos particulares, cmo se establecern los horarios; qu habilidades se requieren desarrollar, con qu continuidad ser medida la calidad de los miembros del equipo y cmo tomarn y reformarn las decisiones planteadas. - Cuarta: Compromiso grupal.- Cuando las personas colaboran en forma conjunta sobre un objetivo comn, el compromiso y la confianza caminan a la par. Este sentido de responsabilidad mutua tambin produce gratificaciones del logro reciproco en el que todos los miembros participan. Concluyendo se puede definir, que el alto rendimiento, se obtiene cuando se conjuntan propsitos, metas y enfoques comunes, permitiendo que la co-responsabilidad compartida entre las personas involucradas, se acreciente como una contra-parte natural. Por lo antes expuesto y de acuerdo a la experiencia adquirida en mi desempeo como consultor, me he dado cuenta que existe un gran nmero de micro-empresas de tipo familiar, donde la alta jerarqua es el padre de familia, el cual impone sus reglas de operacin, de acuerdo a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo, pasando por alto la importancia de generar equipos de trabajo, orientados a lograr objetivos comunes, benficos para la organizacin. Sin duda, hay que considerar, que es de vital importancia que las empresas generen equipos de trabajo, que les permitan en coordinacin con la alta gerencia, lograr los objetivos que se pretenden alcanzar. Qu opinas?

La importancia de la consultora

08 oct Hector Ochoa No Comments. Admon

Veremos en este post que es la consultoria, caractersticas, en que te sirve, por qu debes buscarla, que te aporta, etc, veamos: Caractersticas: Servicio Profesional: conocimientos tericos y tcnicas profesionales. Servicio Consultivo: esencialmente es un servicio de asesoramiento. el consultor no tiene ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. Servicio Independiente: tcnica, financiera, administrativa, emocional, poltica. Servicio Temporal:durante un perodo determinado Servicio Comercial. UNA DEFINICION

Consultora: Es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a las empresas a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin, mediante la solucin de problemas medulares, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios. Razones por las cuales debes buscarla: 1.Analizar los fines y objetivos de la organizacin. 2.Resolver los problemas gerenciales y empresariales. 3.Descubrir y evaluar nuevas oportunidades. 4.Mejorar el aprendizaje 5.Generar cambios. Aportaciones de tu consultor/asesor: Facilita informacin. Vinculacin con especialistas. Establecimiento de contactos. Facilitacin de dictmenes de expertos. Elaboracin de un diagnstico, servicios sectoriales. Elaboracin de propuestas de medidas. Mejoramiento de sistemas y mtodos. Planificacin y gestin de cambios. Capacitacin Asesoramiento personal. Colaboracin consultor-empresario 1.Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. 2.Gracias a la colaboracin, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos. 3.Participacin del empresario en la definicin del problema y en los resultados de las tareas. 4.Aprendizaje mutuo en la solucin del problema. Ya debes haber definido tu asesor/consultor, generalmente es el contador quien funge en estos casos, bueno no quiero despreciar a los contadores, yo mismo soy contador, pero si ste contador se toma el tiempo de tomar cursos, especializarse en coaching, consultora, NPL, etc., entonces te felicito, tienes un buen consultor. De otra forma, te invitamos a que nos conozcas y veas que servicios agregados podemos ofrecerte y confirmarlos con tu asesor que tienes actualmente, si no lo tienes acercate a nosotros.

Aqu te esperamos, dejnos tu mensaje!!!

Como se arma un plan de negocios

13 oct Hector Ochoa No Comments. emprendedores

Como primera medida diremos que el plan de negocios contiene todos los aspectos del proyecto y estos son: Resumen ejecutivo Anlisis e investigacin de mercado Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Estudio de la competencia Estrategia Factores crticos de xito Plan de Marketing Recursos humanos Tecnologa de produccin Recursos e Inversiones Factibilidad Tcnica Factibilidad Econmica Factibilidad Financiera Anlisis de sensibilidad Direccin y Gerencia Conclusiones y anexos La presentacin debe estar armada de la siguiente manera: CARTULA: debe contener, nombre del proyecto, fecha, ante quien se presentar y por quien es presentado.

RESUMEN EJECUTIVO: debe contener una sntesis no muy extensa, lo aconsejable es no ms de dos pginas, con los principales aspectos del proyecto y el objetivo de la presentacin. CUERPO PRINCIPAL: debe contener la informacin tcnica que se utilizar para evaluar el proyecto. ANEXOS: aqu se colocarn los grficos, planos, documentos, toda la informacin complementaria. El resumen ejecutivo es muy importante ya que es lo primero que va a leer el receptor del proyecto y es muy posible que por falta de tiempo sea lo nico, por lo tanto debemos describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones. Por supuesto que esta importancia tiene vigencia si lo que tratamos es conseguir financiamiento bancario para nuestro proyecto, si el proyecto va a ser puesto en marcha con capital propio y no vamos a necesitar financiamiento bancario ni inversores ni socios puede ser evitado. De cualquier manera si vamos a incluir el resumen ejecutivo aunque en la presentacin va en primer lugar este debe realizarse al final del desarrollo cuando ya tenemos toda la informacin necesaria analizada y evaluada y hemos terminado nuestro plan de negocio. Espero que te haya sido de utilidad y recuerda que en Asesoria y Servicios Consultores, te capacitamos y apoyamos en la elaboracion de tu plan de negocios.

Empleado del mes

15 nov Hector Ochoa 2 Comments. Capital humano

Empleado del mes. En esta ocasion, estaremos analizando los puntos mas importantes para seleccionar al mejor empleado de tu PYME, con lo cual estars realizando una excelente herramienta de liderazgo y fomentar un ambiente de continua superacin de tus colaboradores.

Polticas para la designacin del empleado del mes

1 El gerente propondr 2 candidatos por departamento

2 La calificacin total a obtener en la evaluacin para el empleado del mes ser, como mximo, de 50 puntos. 3 La evaluacin se dividir en cuatro reas para calificar y una ltima de observaciones; cada rea se dividir en algunos puntos especficos que se ampliaran ms adelante. 4 El gerente efectuar las evaluaciones de los candidatos bajo las siguientes normas:

PUNTUALIDAD
1) Asistencia el empleado asiste a su trabajo? Si ste no tiene ninguna falta en el trascurso del mes, tendr como calificacin 5 puntos; si tiene 1 falta, obtendr 4 puntos y as sucesivamente. 2) Puntualidad el empleado llega puntual a su sitio de trabajo con uniforme y equipo? S ste no tiene ningn retardo obtendr 5 puntos; si tiene 1 retardo, obtendr 4 puntos, etctera. EN LA PUNTUALIDAD SE OBTENDRA COMO MXIMO 10 PUNTOS

PRESENCIA
1) Uniforme Si el calificado porta su uniforme completo, limpio y en buen estado obtendr 5 puntos; si en el transcurso del mes, un da el empleado no porta su uniforme completo y/o limpio obtendr 4 puntos, si dos das al mes no cumple con esto, se les dar 3 puntos, etc. 2) Gafete Portar su gafete diariamente por un mes con nombre claro y puesto que ocupa, le proporcionar al trabajador 5 puntos, si un da no porta su gafete se le dar 4 puntos y as sucesivamente. 3) Equipo de trabajo Si el empleado porta su equipo de trabajo completo durante el mes ganar 5 puntos (ejemplo de equipo de trabajo para MESEROS: destapador, encendedor, pluma, etc.) si no porta alguno de sus elementos de trabajo un da del mes obtendr slo 4 puntos y as sucesivamente. EN PRESENCIA, SE OBTENDRN 15 PUNTOS EN TOTAL.

ASPECTOS PROFESIONALES
1) Atencin y servicio al cliente. Cocina: en este departamento se debe observar que no se desperdicien alimentos, que no se queme el producto y que tenga bien atendido a los meseros quienes son sus clientes internos, en todo lo que este le pida para su elaboracin. Este departamento tambin debe atender con rapidez y amabilidad a su cliente interno.

Meseros: el gerente observar que el mesero cumpla con todos los pasos que ste debe realizar segn el manual. Debe observar que no lleve demasiados platillos a sus mesas, tener mesas sin muertos y atender con amabilidad y respeto a sus clientes externos. 2) Conocimiento del manual respectivo El gerente realizar algunas preguntas al empleado formuladas de acuerdo con el rea en que ste se desempea, guindose por el manual de trabajo. Si es empleado contesta a todas las preguntas con validez, tendr 5 puntos, por cada pregunta que conteste mal se le resta un punto y si falla 6 o ms preguntas no tiene puntos. EN EL ASPECTO PROFESIONAL, SE OBTENDRN EN TOTAL 10 PUNTOS

DISPONIBILIDAD
1) Auxilio a otras reas de trabajo En este punto se debe calificar siempre que el empleado muestre siempre una actitud positiva y un espritu de equipo para auxiliar a otras reas de trabajo en caso de que sea necesario. 2) Disponibilidad para trabajar en diferente turno cuando se le solicite Si se le solicita al empleado que trabaje en un tiempo extra o en otro horario diferente al suyo y ste lo hace, se ganar 5 puntos. Si una vez al mes se le pide que tenga disponibilidad y el empleado no puede, obtendr 4 puntos y as sucesivamente. 3) Aportacin de ideas En este punto el gerente escuchar las ideas del empleado, dndole 1 punto por cada idea o aportacin que ste haya tenido a favor de la empresa.

EVALUACIN DEL EMPLEADO DEL MES

NOMBRE:___________________________________DEPARTAMENTO:_____________ CALIFICACIN MXIMA___________________CALIFICACIN FINAL______________

I. PUNTUALIDAD
1) Asistencia ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) 2) Llega puntualmente ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) TOTAL_______________ Consideraciones

II. PRESCENCIA
1) Uniforme ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) 2) Gafete ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5)

3) Equipo de trabajo ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) TOTAL_______________

III. ASPECTO PROFESIONAL

1) Atencin y servicio al cliente ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) 2) Conocimiento del manual respectivo ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) TOTAL________________

IV. DISPONIBILIDAD
1) Auxilio a otras reas de trabajo ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) 2) Disponibilidad para trabajar en diferente ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) turno cuando se le solicite 3) Aportacin de ideas ( 1 ) ( 2 ) (3 ) ( 4 ) ( 5) TOTAL_______________ OBSERVACIONES _______________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Espero sea de utilidad.

Por qu mis ventas no crecen?

18 nov Hector Ochoa No Comments. Marketing

Por qu no vendo ms? Por que mis ventas no repuntan o crecen? Estas preguntas y otras mas, las hacen muchos empresarios, sobre todo los ms pequeos, lo que se piensa es que la crisis, el gobierno, el fin del mundo, e infinidad de comentarios de este tipo, tienen claro su importancia como amenazas del entorno, pero no son definitivas. Pero le voy a decir apreciable emprendedor o empresario, esto generalmente es as porque no contamos con objetivos ni pronsticos de venta por escrito, pero tambin se dice, los tengo aqu en mi cabeza y como cuando iniciamos un negocio, el emprendedor es el que hace de todo, pues no cuenta con suficiente

inversin para contratar personal, o el equipo que formo no se organiza bien, esto nos lleva a no contar con un responsable en el rea de ventas. En los negocios ya establecidos, muchos de estos ven que no consiguen aumentar sus ventas por ms esfuerzos que hacen y comentan ya probamos de todo, esto es por dems frustrante y causa un gran desanimo. Esto es as porque se desconoce la forma de operar eficientemente un negocio, adems por la falta de tiempo no se estipulan los objetivos y pronsticos de venta; debido tambin a la mnima delegacin de funciones por parte de los empresarios, incluso por muy pequeo que sea el negocio no le dan la importancia de de incorporar un departamento de ventas, no obstante, que se sabe que sin ventas no existe ninguna empresa que pueda sobrevivir mucho tiempo. Como resultado se obtiene que las ventas no son lo que esperamos y no se esta preparado para un incremento en ellas que requiera captar nuevos clientes e incursionar en nuevos mercados, pues no se satisface plenamente la demanda, no se est a la vanguardia en el otorgamiento de servicio de valor agregado para retener y captar mas clientes y ventas debido a la limitada fuerza de ventas y estrategias de comercializacin. Entonces que esperas, empresario: Forma un departamento de ventas eficaz y eficiente y asignar un verdadero responsable, con lo cual, te permitir incursionar en nuevos mercados, plantear pronsticos y objetivos de venta redactados por escrito para lograr satisfacer la demanda y contar con una estrategia de comercializacin. Busca buenos asesores en esta materia (Te recomiendo AySCO, jeje no es broma) que dicho asesor-consultor te entregue un plan que contemple todo lo relacionado a la formacin de un departamento de ventas de acuerdo al tu tipo de negocio y las necesidades de tu empresa. Que te ofrezca la estrategia de ventas ms adecuada para tu empresa as como estrategias de mercado / comercializacin. Te recomiendo ampliamente el Programa de Innovacin en Valor, con el cual descubrirs nuevos mercados donde la competencia pierde importancia y tus ventas crecern con lmite solo tu imaginacin, te esperamos para asistirte

Formato para la mejora continua

26 nov Hector Ochoa No Comments. Admon, General

Formato para la mejora continua Les ofrezco este formato para aplicar en tu PYME, tu negocio debe estar en constante evolucion, cambiar es bueno para mejorar, ese es el punto, aqui lo tienen: PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES PARA LA MEJORA CONTINUA Objetivo : ___________________________________________

Planear. Por qu

Qu

Quin

Hasta cundo

Cmo
Programa Real

Hacer

Qu esta mal? Cmo puede mejorarse?

Verificar Actuar

Se puede continuar? Prevencin de la recurrencia

EJEMPLO: Objetivo: Optimizar tiempo de operacin

Por qu
Hacer Qu esta mal?

Qu
No se conoce el tiempo estndar, ni hay procedimientos estndar de operacin. Estudio de tiempos y movimientos Optimizando el tiempo estndar

Quin
Encargado de produccin.

Hasta Cundo
Del 7 al 11 de agosto

Cmo
Programa Con estudio de tiempos y movimientos real 80%

Cmo puede mejorarse? Verificar Se puede continuar?

Encargado de produccin.Analista de tiempos Encargado de Inicia en produccin.Operarios. septiembre del 2000; checar cada mes Encargado de produccin

Actuar

Prevencin de la recurrencia

Elaborar Check List

LOS COSTOS Y LA PRODUCCIN

26 nov Hector Ochoa No Comments. Prod/Serv

LOS COSTOS Y LA PRODUCCIN Les traigo estas importantes consideraciones con relacion a los costos y produccion en las pymes:

Costo es el valor que se incorpora a un artculo para producirlo u obtenerlo. Lo que para el proveedor es precio de la materia que vende, se convierte en costo de la misma para el productor. Lo que para el empleado es el salario, se convierte en costo para quien lo emplea. El costo de los recursos est en relacin con la abundancia o escasez de los recursos existentes y con la disponibilidad del satisfactor. Por ejemplo: aunque respirar es una necesidad vital y prioritaria para cualquier ser humano, el hecho de que el aire sea un bien gratuito y de disponibilidad plena para todos hace que el costo sea nulo. En cambio, cuando los recursos son limitados, su obtencin, procesamiento y distribucin implican gastos que se convierten en costos. Para el consumidor se cubre el costo si se eligen opciones que maximicen el valor realizado. Es decir, el consumidor no dudar en pagar ms por un artculo si ste rene las caractersticas que le satisfacen plenamente. El costo unitario del artculo est determinado por el proceso de produccin. Por ello, es importante que se estudie la productividad de la empresa a fin de determinar si se puede reducir el costo de producto para beneficio de todos. Las variables de produccin son las siguientes: Costo. Limitaciones tecnolgicas Tiempo. Satisfaccin de los clientes Calidad. La administracin de la produccin permite conocer oportunamente la potencialidad de la empresa puede hacer hincapi en alguna de las variables de la produccin. Generalmente se considera importante la consideracin de la satisfaccin del cliente, el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la calidad del producto, pero siempre se indica el costo que tendr la poltica elegida. Recordemos que el costo puede reducirse sin afectar negativamente los dems factores de produccin.

Espero sea de utilidad.

El inventario como inversion

03 dic Hector Ochoa No Comments. Prod/Serv

El inventario en tu PYME como inversin El inventario, es la principal inversin que hacen las empresas y la ms importante, an en aquellas que prestan servicios, por ejemplo, el capital humano representa dicha inversin y la productividad se valora por las horas aplicadas a los trabajos o servicios profesionales prestados a los clientes. Si ests convencido que el inventario en tu PYME, es una inversin muy importante, quiero hacerle una pregunta: Trata efectivamente a su inventario como una inversin importante? Segn lo que haya respondido y si ponemos una calificacin, por ejemplo del 10 al 100. Este puntaje representa una clara conciencia del inventario como inversin y se traduce en acciones congruentes con esa visin. Corresponde a los casos en que se sabe perfectamente cul es el mercado que se atiende, cules son sus expectativas y se basa en ellas para conformar su inventario. Se tiene informacin oportuna, vlida y confiable del status de su inventario. Se conoce con certeza cunto se tiene invertido en inventario y se ejerce control sobre ello. Se sabe con precisin cul es la rotacin del inventario y se toman medidas regularmente para mejorar dicha rotacin. Se tiene informacin precisa acerca del rendimiento de la inversin que se tiene en inventario y se conoce su capacidad para generar ganancias. Cul fue el puntaje que Ud. obtuvo? Mientras ms lejos se encuentre de 100 significa que hay ms focos rojos que indican que est dejando de hacer ciertas cosas muy importantes para sacar provecho de su inventario. Ahora, con toda valenta, lo que sigue es identificar esos focos rojos, pues sealan las re as en las que es preciso trabajar para tratar al inventario como una inversin. Solo de este modo se podr pasar de las palabras a los hechos y los hechos es lo nico que cuenta.

El inventario es su principal inversin

Cualquier empresa exitosa, sin importar su giro o su tamao, se distingue porque logra satisfacer alguna necesidad de su mercado y, gracias a ello, puede hacer buenos negocios, es decir, puede ganar dinero. Algunas empresas hacen negocio produciendo artculos necesarios, otras prestando servicios tiles y otras ms, distribuyendo o comercializando bienes y productos que demanda el mercado. Ciertamente, mientras ms grande sea su inventario, es decir, su mercanca disponible para vender, tiene ms probabilidades de vender. Pero un inventario grande no aumenta sus probabilidades de ganar, que es lo verdaderamente importante en cualquier negocio.

Qu hay que hacer, entonces, para hacer del inventario una buena inversin?
Hay tres pasos bsicos para conseguir que su inventario sea una buena inversin: 1. 2. 3. Asegrese de que tiene el inventario adecuado para su mercado Tome decisiones para mejorar el rendimiento de su inventario. Evale el rendimiento de su inventario utilizando indicadores efectivos.

Una empresa puede hacer buenos negocios y ganar dinero slo SI LOGRA SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES

Cmo saber si tiene el inventario adecuado para su mercado?

No importa el nombre que le den, todo inventario tiene dos medidas que se conocen tcnica mente como AMPLITUD y PROFUNDIDAD DE LINEA. Muchas veces se determina intuitivamente la amplitud y la profundidad de las lneas en el inventario. Pero a veces la intuicin falla. Y cuando eso sucede empieza a perder ventas, se va acumulando mercanca que no logra desplazar, a veces falta espacio en el almacn, algunos productos se deterioran o se vuelven obsoletos y tiene que rematarlos, la rotacin del inventario se hace lenta, etc. Entonces Cul debe ser la combinacin de la amplitud y la profundidad de las lneas que conforman su inventario si quiere ganar dinero? La respuesta es muy sencilla: LA COMBINACION QUE MEJOR SATISFAGA LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES QUE INTENTA CAPTURAR. Le invitamos a que conozca ms de nuestros servicios juntos identificar y hacer la ms perfecta combinacion de que hemos hablado. Y para usted, que tan importante es su inventario de su PYME? Apreciable visitante, si tiene un mayor inters en este tema, tenemos un taller muy completo que quiz le pueda interesar tomarlo usted personalmente o para su empresa o negocio, por favor de ir al formulario de contacto para darle mayor informacion: http://www.aysconsultores.com/contacto/

LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES

20 dic

No Comments. Capital humano

En esta ocasio n hablaremos respecto a la trascendencia de la motivacin de los trabajadores, a efecto de evitar desaciertos en la empresa e incrementar con ello su productividad. Iniciamos el tratamiento de un tema relacionado con el sustento de apoyo a las estrategias de productividad en la empresa; sustento relacionado con la motivacin a los trabajadores que permite abatir consecuencias tales como: errores en la administracin, y retencin y desarrollo de personal, entre otros.

Falta de compromiso con los objetivos de la empresa

Uno de los argumentos de queja o lamentacin recurrente en algunos centros de labores con las que se tiene contacto, se refiere a la falta de involucramiento de los trabajadores con las metas de la empresa, la que se refleja cuando los grupos de trabajadores y reas de la negociacin no comparten la bsqueda de resultados con la vehemencia deseada por la direccin.

Motivacin en el trabajo
El anterior problema ha sido motivo de investigaciones para identificar y explicar esta falta de involucramiento y participacin; algunos estudios indican como tema central la motivacin en el trabajo, aspecto que casi siempre va de la mano con la identificacin de los errores como factores de desperdicio o fuga de la energa que desgasta los procesos y genera disturbios en el proceso productivo. La motivacin en el trabajo se identifica como: la herramienta que produce hacer mejor algo que ya sabemos y hacemos, o para inventar alguna forma nueva de hacer ese algo.

Importancia del conocimiento de las teoras sobre la motivacin

Si bien las teoras y anlisis e la motivacin tiene varias dcadas de existencia, y muchas de ellas han evolucionado conceptualmente, es muy importante reconocerlas en su etapa actual y en particular en la presente coyuntura, en la que se intenta construir y definir un nuevo paradigma de la gestin de recursos humanos, as como de las relaciones laborales en las unidades productivas.

Errores o deficiencias en el trabajo

Es cierto que no todos los errores o deficiencias en el trabajo se pueden explicar desde la perspectiva de la motivacin en el trabajo, sin embargo, resulta esencial la causa u origen de dichos errores, a efecto de determinar cul puede ser la importancia de un programa de motivacin vinculado a estos resultados, que obedezca a caractersticas y especificidades de nuestro entorno cultural, social y econmico, as como al sector productivo y tamao de empresa en la que laboremos.

Responsabilidad limitada de los trabajadores

Algunas investigaciones desarrolladas al iniciar la dcada de los aos noventa por alguno de los expertos en gestin empresarial ms importante del mundo (Deming, Juran, Toyoda), as como otros estudios en ramas especficas, han demostrado que algunos errores y defectos ocurridos dentro de las unidades productivas durante el proceso productivo y que pueden ser controladas para los trabajadores, no van ms all del 20% del total de los que presentan durante diversas fases de dicho proceso en su conjunto.

Lo anterior es revelador y nos deja claro que, por principio de cuentas, slo una parte de los errores que se cometen durante el proceso podran ser superados con la participacin directa de los trabajadores. Clasificacin de los errores Abundando respecto a la clasificacin de los errores en el proceso podemos anotar una primera diferenciacin:

Debido a descuidos. La principal caracterstica de estos errores es que el trabajador no es consciente de los que comete. En este supuesto el trabajador llegar a una conclusin equivocada o a un resultado falso optimo o positivo. Debido a la falta de tcnica. Son aquellos que resultan de la falta de conocimientos, de la carencia de destreza, o de deficiencias en la formacin tcnica especfica que demanda del proceso productivo. Es obvio que estos errores no se superan slo con la buena voluntad del trabajador o de los mandos medios. Intencionales. Estos errores se presentan cuando el trabajador sabe y conoce la manera de evitarlos, a pesar de lo cual incurre en ellos, o los comete deliberadamente como una forma de construir, en algunos segmentos del proceso, ciertos tiempos muertos que le permitan realizar alguna actividad que el proceso no demanda o para lo cual no ha sido diseado.

Descripcin de los errores y probables soluciones

De la anterior clasificacin se puede mencionar algunos de los elementos descriptivos de los mismos, as como identificar algunas posibles soluciones:

Acerca de los errores por descuido, su diagnstico e identificacin es resultado de muestras aleatorias, lo que excluye la falta de destreza o ignorancia oculta. Las dos ms importantes herramientas para explicar estos errores son las siguientes:

La teora de la fiabilidad, misma que afirma que errar es de humanos. Esta afirmacin lleva a tolerara ciertos errores que no afectan de manera significativa del proceso, y por otra parte intenta neutralizar aquellos errores de gravedad que implican grandes prdidas mediante sistemas de reforzamiento de inspeccin, tales como: autocontrol, diseo de procesos con redundancia, verificacin con cuenta de retroceso, entre otros. Fueron precisamente los defensores de esta teora los que a instancias propias o de sus clientes dieron gran difusin a las teoras de la motivacin entre los aos sesenta y setenta, y La teora de la falta de atencin, la que sostiene que los seres humanos al estar bien motivados no cometen errores. Esta afirmacin la sustenta al mencionar que la causa principal de los errores humanos es la falta de atencin. Se parte de que la afirmacin errar es de humanos es falsa. Lo anterior, se refuerza apelando al sentimiento de orgullo de los seres humanos por hacer bien un trabajo o alcanzar una meta, presentado esto como un recurso motivacional. Empero, la realidad en las empresas refleja en diversos estudios ha demostrado que: la motivacin influye muy poco y nunca de manera determinante en evitar errores por descuido.

Respecto a los errores tcnicos, se pueden clasificar entre:

Aquellos que se sabe como evitarlos a partir de un conocimiento general de las caractersticas del diseo de proceso y producto, y Aquellos que puedan ser evitarlos por alguna habilidad o truco desarrollando por los trabajadores, es decir, aquellas pequeas diferencias metodolgicas que en la prctica ocasionan grandes diferencias entre trabajadores de la mismas funcin labora, y casi en las mismas condiciones generan resultados distintos. Con relacin a estos dos puntos, algunos mandos medios han afirmado que con slo saber motivar a los trabajadores, estos desarrollarn por s mismos su iniciativa y por tanto las destrezas necesarias. Cabe mencionar que en diferentes experiencias se ha podido conocer que las aportaciones y trucos de los

trabajadores han resultado fundamentales en algunos incrementos de productividad o mejora de la calidad, cuando las caractersticas tecnolgicas y de organizacin lo fomentan o lo propician de manera indirecta.

Respecto a los errores intencionales, aunque a primera vista se trata de una prctica insana y descalificable por s misma, es importante abundar en su descripcin y bsqueda de sus causas, ya que su origen lo podemos y debemos encontrar ya sea en la direccin del proceso o en la ejecucin del mismo.

La motivacin como medio para evitar errores. Si bien los errores en la empresa se presentan como una mezcla de todos los mencionados, algunas soluciones que se encuentran para ellos son proporcionadas por las diferentes propuestas tericas de la motivacin, as como por los programas y las campaas de motivacin que de ellas se derivan. As pues, las diferentes herramientas de la motivacin en el trabajo han surgido como uno de los caminos de la mejor contina de los procesos productivos, con un particular nfasis en el equilibrio de los recursos a partir del control de variables relacionadas con aspectos de satisfaccin en el trabajo y de bsqueda de desarrollo de los recursos tcnicos y humanos. Diversas definiciones sobre motivacin Aunque los contenidos y las definiciones de la motivacin suelen ser diversos, destacando las propuestas de expertos como: Maslow, Macgregor, Herzberg, y Porter-Lawer, para fines prcticos proponemos las siguientes:

La creacin de una fuerza o impulso que induzca a alguien a una actividad deseada. Descubrir y aplicar los estmulos necesarios para inducir a alguien desempear sus tareas de un modo determinado y de ningn otro. Impulsar a alguien para que ejerza determinada conducta o comportamiento por su propia voluntad con resultados predefinidos.

COMO DIRIGIR UNA PYME

03 ene

No Comments. Admon

POR L.A.E. GERARDO POZO VAZQUEZ Consultor

FORTUNA Y RUINA DE LA PEQUEA EMPRESA

En este curso se discuten los requisitos bsicos que intervienen en el xito o la ruina del mundo de la pequea empresa. Una buena direccin es la causa del xito de las pequeas empresas Una buena direccin es el factor que determina la supervivencia y el xito. Una mala direccin es el factor que determina el fracaso no lo determina el clima econmico, la competencia, la inconstancia de los clientes o la mala suerte.

Una buena direccin la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa se fundamenta en la atencin crtica del director propietario hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y xito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina. Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las mismas piedras. Una buena direccin comprende la suma de las actividades cotidianas del director o propietario, as como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y orientada. Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:

Lo que considera importante para el xito de la empresa Cun consciente sea de, y cun preocupado est por, las trampas Cmo concibe su papel y responsabilidades especficas como director propietario Qu extensin del paisaje empresarial percibe y hasta qu punto capta o crea oportunidades para desarrollar o mejorar la empresa Qu parte de su actividad es incontrolable y cules podr dirigir Dnde y cmo distribuir los recursos

Las 10 condiciones de Fortuna o Ruina para sobrevivir y tener xito. 1. 2. Sea Objetivo: (Mdulo I) Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias sean mayores (Modulo II) 3. Proporcione productos y servicios excelentes y caractersticos que satisfagan las necesidades de grupos selectos de Clientes (Modulo III) 4. Establezca la forma de llegar hasta sus clientes y venderles sus productos y servicios (Modulo IV) 5. Organice, dirija y motive a un equipo vencedor para que haga todo lo que usted no puede hacer por s slo. (Modulo V) 6. Lleve los registros de contabilidad y los controles necesarios para entender y dirigir la empresa. Modulo VI) 7. No est nunca sin efectivo. (Modulo VII) 8. Evite tropezar una y otra vez con las piedras de todo crecimiento rpido. (Modulo. VIII) 9. Comprenda su empresa de cabo a rabo. (Modulo IX) 10. Planifique. (Modulo X) No existe la formula que garantice el xito, lo que se tiene es la experiencia y las lecciones de los predecesores. Una direccin eficaz empieza y debe empezar antes de la entrada al mercado Las pequeas empresas no son empresas grandes en miniatura, precisan una comprensin y tcnicas especiales. Tienen recursos limitados, escaso margen de error, no puede comprar el xito, y debe ocuparse de su eficacia interna. El papel central de director propietario: establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribucin de fondos en la empresa. Hay que aprovechar lo mnimo al mximo. Solamente el director propietario puede formar los productos y servicios que satisfagan a los clientes. Tambin le corresponde las tareas diarias, contribuyendo en las reas que ms conozca, supervisar todas las actividades de la empresa y decidir qu cambios o mejoras han de ocurrir. SI USTED QUIERE CONOCER A DETALLE ESTE CURSO, ENVIE SU COMENTARIO-SOLICITUD A NUESTRO FORMULARIO DE CONTACTO HAGA CLICK EN LA SIGUIENTE LIGA http://www.aysconsultores.com/contacto

Establecimiento de Objetivos

04 ene Hector Ochoa No Comments. Admon

Objetivos Generales. El objetivo debe establecerse con base a un fundamento o premisa real; representa una meta caracterizada por un lapso de tiempo (preferentemente de un ao), y logros especficos y medibles en comparacin a un periodo similar anterior. Es importante que todo el personal los conozca y entienda para que su estructura refleje los niveles que se pretenden alcanzar. El Objetivo General debe contener principalmente: 1. Determinar qu es lo que se pretende lograr, debe estar acorde a la Misin de la empresa y debe ser medible y alcanzable, establecido en base a una premisa histrica.

Por ejemplo: en el ejercicio inmediato anterior se registraron ventas por $60,000 y se pretende que en base a esto, incrementar las ventas en un 5% para este ao (a travs de contactar nuevos clientes, diversificar productos, atacar nuevos mercados, etc.), o sea llegar a vender $63,000, en el presente ao. 1. Plazo de realizacin, que es establecer un periodo o plazo en el cual se pretende realizar el objetivo, de acuerdo a la capacidad de la empresa. Cabe sealar que para objetivos generales, plazos de un ao seran adecuados.

Por ejemplo: se contactarn 10 nuevos clientes en este ao (lo que se podr medir al final del periodo con el registro de clientes). 1. Periodo de evaluacin, lo recomendable sera establecer un periodo para evaluar el cumplimiento parcial de los objetivos.

Por ejemplo: si al finalizar el ao pretendemos incrementar nuestra cartera de clientes en 24 nuevos clientes, es conveniente establecer una meta de 2 nuevos clientes mensuales y verificar el logro de la meta cada da ltimo de mes. 1. Comparacin grfica del avance en el cumplimiento del objetivo, que es recomendable al considerar que ste tipo de documentos, ilustran con mayor claridad el avance registrado, contra las metas intermedias. Se pueden utilizar grficas de barras o de lneas, que pueden elaborarse manualmente si es posible, en computadora.

1.

Hacer del conocimiento del personal, lo que es parte fundamental para que los esfuerzos de todos los miembros de la empresa, encaminen sus esfuerzos hacia el logro de los mismos.

Objetivos Departamentales. Los Objetivos Departamentales son los que cada rea establece de forma unilateral, para lograr los objetivos generales de la empresa, y corresponde solamente a ellos el logro de stos. Los Objetivos Departamentales deben contener, adems de los aspectos sealados anteriormente, lo siguiente: 1. 1. 1. Precisar los logros del rea, acorde al objetivo general y por lo tanto de acuerdo a la Misin. Hacerlo del conocimiento de todos los involucrados. Definir responsabilidades especficas de cada miembro del departamento.

En este nuevo ao, cumple tus metas y objetivos, traza tu plan y chalo a andar, nosotros te ayudamos en el proceso:

La productividad de las empresas a travs del aprendizaje permanente del personal

07 ene

No Comments. Admon, Capital humano

La productividad de las empresas a travs del aprendizaje permanente del personal Nuestra intencin es demostrar que es factible y rentable mejorar la productividad de las empresas a travs del aprendizaje permanente del personal. La formacin y la productividad son conceptos fuertemente relacionados. Al considerar el aumento de la productividad, debe entenderse que la productividad de las empresas no puede aumentar sin acciones formativas de los trabajadores. La formacin se refiere a la gestin del conocimiento y el aprendizaje dentro de la empresa. Algunas empresas tienen una visin esttica de la relacin entre la formacin y la productividad. No tienen una estrategia ni planes adecuados y dejan que evolucione a medida que avanza de forma rutinaria. Llegar a que los operarios cumplan con procedimientos de deriva del propio proceso productivo y es, para muchas empresas, el logro buscado. En el contexto actual de cambios rpidos e impredecibles en el mercado y las tecnologas, resulta limitada una visin esttica de la formacin para relacionarla con la productividad.

El enfoque tradicional de la formacin, tiene como objetivo ensearles a realizar las tareas correspondientes a sus puestos de trabajo respectivos, valindose de las descripciones de las tareas tal y de las recomendaciones de sus colegas con experiencia. Sin embargo, los empresarios deben buscar y proporcionar medios de produccin por nuevos caminos, pues deben ser la fuente y el origen de la innovacin y la productividad y, en el contexto actual, deben buscar necesariamente la relacin entre la formacin y la productividad, llegando ms lejos que la descripcin hecha del proceso y aplicando uno mucho ms dinmico. Este enfoque dinmico, se deriva del principio general que dice que mejorar la productividad es la base de la competitividad empresarial. El desarrollo de las competencias de los trabajadores lleva a un aumento de la productividad y la mejora constante de los procesos. El aprendizaje es la base de esta relacin entre la formacin y la productividad en las empresas y que slo puede mejorarse cuando pensamos en cmo hacemos las cosas. Por tanto, el aprendizaje es un proceso que modifica los conocimientos de un individuo y progresa con los nuevos mtodos. El aprendizaje y la formacin generan el nuevo conocimiento en las empresas y las nuevas formas para resolucin de problemas. El conocimiento debe ser compartido es dinmico y se crea en la interaccin social entre los distintos individuos de una empresa. La gestin del conocimiento se puede definir como la manera en que las empresas pueden obtener ventajas de su capital intelectual, el valor de sus conocimientos, su experiencia y su memoria acumulada. El personal de las empresas tiene que desarrollar una capacidad para responder a los imprevistos y situaciones que puedan surgir en cualquier momento. Tienen que pasar de sujeto pasivo a sujeto activo. Para inculcar en las personas esta capacidad se debe dotarlos de un superavit de conocimientos y su comprensin, que les permita actuar adecuadamente en situaciones cambiantes referidas a sus clientes y los factores necesarios para su satisfaccin, mejorar la calidad, la seguridad, la comunicacin y, en general sus valores y actitudes. Las innovaciones que son la aplicacin de nuevas interpretaciones de los conocimientos existentes en los procesos productivos, sin romper con toda la memoria de la empresa, sino con slo algunos de sus aspectos. Las alternativas a las rutinas existentes y la exploracin de otras nuevas. Es llegar a llegar cualitativamente a un mayor nivel de conocimiento y ms all de lo que ya existe y hay que motivar al personal para avanzar en esta direccin. Las innovaciones deben traducirse en mejoras de la productividad efectiva y no deben limitarse a una sola esfera de la empresa. Las innovaciones deben ocurrir reas de tecnologa, la organizacin de procesos, la organizacin de trabajo, la gestin de los recursos humanos y las relaciones laborales. Las mejoras en productividad como resultado de las innovaciones aadido al mantenimiento de prcticas buenas ya existentes, deben estimular la formacin y el aprendizaje, en la bsqueda constante y sistemtica por la mejora de la productividad. La competitividad es el eslabn penltimo en la cadena de aprendizaje. Se refiere a la satisfaccin de los clientes, al precio y la calidad de los productos, a su diseo y actualidad. La competitividad es la capacidad de garantizar siempre la ms ventajosa posicin en el mercado que cambia rpidamente. La competitividad est cada vez ms basada tambin en la velocidad de respuesta, la superioridad tecnolgica y la diferenciacin del producto o servicio. Significa necesariamente una mejora de la posicin

competitiva y es bsicamente relacionada con la capacidad de la empresa de crear valor aadido para sus clientes. Desde el punto de vista de la gestin empresarial, es importante una mayor preocupacin por desarrollar futuras ventajas competitivas. La ausencia de un enfoque estratgico podra llevar a procesos poco ptimos, cuando uno de los principios bsicos del aprendizaje es que consiga mejorar la productividad y la competitividad. Los esfuerzos son justificados siempre por el cumplimiento de un objetivo o de una necesidad. Las empresas que aprenden rpido y logran un costo bajo, se caracterizan precisamente por un alto grado de flexibilidad en su funcionamiento, para estar en consonancia con la progresin de los cambios. Por ejemplo, el aprendizaje a travs de Internet o intranet se caracteriza por su capacidad para ofrecer contenidos adaptados exactamente en el momento en que se necesitan. De todas formas, la capacitacin por medio de Internet o Intranet funciona mejor cuando se utiliza como un complemento a las tcnicas tradicionales. Por ejemplo, es ideal para obtener que todos tengan un nivel similar de conocimientos bsicos y que esto facilite el salto posterior en la formacin necesaria, en interaccin con otros. Muchas organizaciones tratan de fomentar el aprendizaje aumen tando el temor a la supervivencia en su personal, pero es mejor que la gerencia gane credibilidad, fomentando un positivo y sano deseo de aprender en un ambiente seguro. Siempre habr una cierta resistencia a aprender, pero una vez que los empleados tienen aceptada la necesidad de aprender, el proceso se facilita, en la medida que se ve justificada y los trabajadores se sienten a gusto con el proceso de aprendizaje. Cuando los trabajadores con niveles de baja escolaridad se sienten seguros para dar opiniones, hacer preguntas y plantear objeciones tienden a hacer un esfuerzo y dejar de lado los prejuicios. Escrito por: Alberto Aguelo

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

07 ene

No Comments. Marketing

En un mercado tan dinmico como el moderno el empresario debe tomar en cuenta el ciclo de vida del producto que elabora su empresa, para cada etapa de evolucin del ciclo de vida del producto corresponde una clase de estrategia de comercializacin diferente. Vemosla:

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

INTRODUCCIN

ESTRATEGIA
Hay que hacer promocin para darlo a conocer. Capacitar a los

vendedores en las novedades que ofrece el producto. Estimular el inters del consumidor llamando la atencin sobre las nuevas caractersticas que ofrece el producto como satisfactor. DESARROLLO Distribucin a nuevas plazas. Hay que prepararse para enfrentarse con los competidores que nos imiten. Observar el producto que elaboren. Elaborar nuevos modelos que estimulen al consumidor. Llevar el producto a nuevas plazas, hacer modificaciones al producto, mejorar la publicidad. Hacer promociones especiales con descuentos, premios, ofertas o saldos.

MADUREZ

DECLINACION

Se entiende por ciclo de vida de un producto el conjunto de etapas por las que pasa desde su introduccin al mercado hasta su declinacin o desaparicin. Esto no quiere decir que necesariamente todos los productos pasen fatalmente por todas las etapas. Hay productos que por su calidad permanecen el el mercado gracias a que satisfacen necesidades en forma constante y adecuada. En cambio, hay otros productos que por la contraccin del mercado tienden a desaparecer, incluso pese a que renan buenas caractersticas de calidad. De una u otra forma se cumplen ciclos. INNOVACION DESARROLLO INTRODUCCION DECADENCIA El origen de los ciclos puede deberse a:

Demanda en el mercado de un producto o servicio.

La posibilidad de elaborar un producto a menor precio.

La posibilidad de mejorar la calidad de un producto.

La posibilidad de exportar un producto.

La necesidad de substituir importaciones.

Asesoria y Servicios Consultores le ofrece la oportunidad de elaborarle su plan de marketing a su medida, solo responda las siguientes preguntas:

1. Defina su empresa. 2. Describa las necesidades o deseos que satisfacen los productos que vende su empresa. 3. Enumere las empresas competidoras que producen artculos o servicios similares. 4. Enumere los diferentes productos que vende su empresa. 5. Enumere los productos substitutos y sus caractersticas. 6. Indique si pertenecen a la misma lnea o a diferente lnea. Indique cules. 7. Indique dnde ubicara usted al producto de su empresa, en comparacin con los productos de los competidores, respecto de la demanda. 8. Indique dnde ubicara su producto respecto del precio en el mercado. 9. Indique dnde ubicara su producto respecto de la calidad. 10. Describa los canales de distribucin de sus productos. 11. Describa el ciclo de vida de su producto. Indique si ha introduccin innovaciones que le lleven a reiniciar el ciclo. 12. Describa la promocin que se hace de sus productos. 13. Describa la calidad del servicio de ventas cuando se surte un pedido. Indique la calidad que tenga respecto del procesamiento del pedido, de la entrega de la mercanca y del servicio a los clientes. 14. Estime la cantidad de ventas de sus productos. Que planea realizar en los prximos seis meses, un ao y dos aos. SI LO ANTERIOR ES MUCHO PARA USTED, PERMITA QUE LE AYUDEMOS A LOGRAR UN PLAN DE COMERCIALIZACION TAN RENTABLE QUE LA INVERSION QUE REALICE LA RECUPERARA RAPIDAMENTE

Metodos para Analisis de la Informacion Financiera

08 ene Hector Ochoa No Comments. Finanzas

Les presentamos los principales mtodos para realizar el anlisis financiero de tu PYME: METODO DE PORCIENTOS INTEGRALES Consiste en expresar en porcentajes las cifras de un estado financiero.

El mtodo de porcentajes integrales aplicado al Balance general:

Asigna 100% al activo total Asigna el 100% a la suma del pasivo y el capital contable. Cada partida del activo, pasivo y capital deben representar una fraccin de los totales del 100%.

Beneficios: - Nos permite conocer como esta integrada la estructura financiera del negocio (pasivo y capital). - Facilita el anlisis de la informacin. - Permite efectuar comparativos contra empresas del mismo con el fin de medir la productividad de la empresa. - Da soporte a la toma de decisiones. RAZONES FINANCIERAS

Constituyen un mtodo parta conocer hechos relevantes acerca de las operaciones y la situacin financiera de sus empresa. Las razones financieras se han clasificado en 4 grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:

- Liquidez - Endeudamiento - Rentabilidad. RAZONES DE LIQUIDEZ Los ndices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo. Se determina con la siguiente formula Liquidez = Activo circulante Pasivo circulante Prueba de cido Es una razn mas rigorosa, dado que elimina de los activos de pronta recuperacin los inventarios. La formula es la siguiente: Se determina con la siguiente formula Prueba del cido = Activo circulante Inventarios Pasivo circulante CAPITAL DE TRABAJO

La manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo es mediante la determinacin de su capital de trabajo. Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante Capital de Trabajo = 107900 60725 = 47175 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO La forma en que se encuentra financiados los activos de una empresa, se determina mediante las dos razones financieras que se detallan a continuacin: Endeudamiento = Pasivo Total Activo Total Apalancamiento = Pasivo Total Capital Contable RENTABILIDAD Los ndices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Esta compuesto por cuatro ndices y son:

Rentabilidad sobre las ventas Utilidad de operacin a ventas Rentabilidad sobre el activo Rentabilidad sobre el capital

Rentabilidad sobre ventas Se le conoce como ndice de productividad, mide la relacin entre las utilidades netas e ingresos por venta. Su formula es. Utilidad neta Ventas netas Rentabilidad sobre el activo Permite conocer las ganancias que se obtienen con relacin a la inversin en activos. Su formula es: Utilidad neta Activo Total Rentabilidad sobre el capital Este ndice seala la rentabilidad de la inversin de los dueos en el negocio y se calcula de la siguiente forma: Utilidad neta X 100 X 100 X 100

Capital contable Punto de equilibrio Es aquel nivel de operacin en que la empresa ni gana ni pierde, donde sus egresos son exactamente iguales a sus egresos. Existen dos tipo de equilibrio el operativo y el financiero. El operativo permite determinar el nivel de ventas y su formula es: Punto de equilibrio operativo = Costo fijo sin gasto financiero 1 (Costo de ventas / Ventas netas) El financiero es aquel nivel de operacin en que la empresa genera ingresos suficientes para cubrir adems de los egresos de operacin lo intereses derivados de prestamos obtenidos. Su formula es: Punto de equilibrio financiero = Costo fijo + gasto financiero 1 (Costo de ventas / Ventas netas) En un prximo articulo mencionaremos un ejemplo prctico, para su mayor comprensin, por favor cualquier comentario ser bienvenido.

La Inteligencia de la Empresa

12 ene

No Comments. Admon

Como dice un buen amigo y colega de Chile (Antofagasta), la Empresa Inteligente no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual de sus empleados, sino con su capacidad para Hacer Cosas. Para incrementar la productividad del trabajo y los conocimientos del trabajador. Aprovechamiento de los activos de conocimientos de la empresa La comprensin de su empresa y su funcionamiento es quizs uno de los ms importantes consejos que se pueden ofrecer. Esto incluye los procesos, los datos, y la forma en que los datos son utilizados. Cmo puede hacer que su producto sea mejor? Es necesario familiarizarse con los productos y cmo se hacen. As, cuando se le informe sobre lo que su empresa necesita para hacer bien el trabajo, usted ser capaz de tomar mejores decisiones. La otra rea a la que un gerente o directivo debe prestar mucha atencin a es la informacin acerca de sus potenciales consumidores.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Quin tiene ms probabilidades de estar interesado en sus productos y servicios? Qu genera los resultados ms deseables? o Quines son los jugadores clave en la empresa? Qu es la inteligencia competitiva? Cul es el papel de la gestin del conocimiento y cmo se relaciona con la inteligencia competitiva? Es lo mismo anlisis de la competencia que la inteligencia competitiva? Cmo puede la inteligencia competitiva a formar parte de una estrategia de la empresa? Cmo formar a nuestros empleados para que sepan proteger nuestra propiedad intelectual? Cmo se mide la eficacia de la inteligencia competitiva? Por qu algunas empresas logran la hegemona sobre las dems y, a menudo con menores recursos?

La inteligencia competitiva tiene el propsito de control de sus competidores, que son las empresas que usted considera que son sus verdaderos rivales en los negocios, y con quien hay que competir por cuota de mercado. La inteligencia competitiva tambin tiene que ver con el intento de anticiparse a sus rivales en los negocios. Estratgicamente, para ganar conocimiento sobre los planes de su competidor y planificar su estrategia de negocio para anticiparse. La mayor parte del valor agregado de una empresa es creada por las actividades de servicios basados en el conocimiento como la investigacin y el desarrollo, la investigacin de mercados, el diseo de productos, el servicio al cliente, la publicidad o la distribucin. Las empresas ganadoras sern las que con ms xito dominen estas cuestiones. Las empresas tratan de prosperar a travs de mejoras en la competitividad, aprovechando las competencias bsicas y la inteligencia competitiva a la que nos hemos referido. Las economas de escala, la base sobre la cual las grandes empresas han basado su dominio en la era industrial, ya no es una ventaja. Los cambios en la tecnologa, en el sistema financiero, en las tcnicas jus-intime para la produccin, por ejemplo, ahora, son ms importantes. Qu necesitamos saber para desarrollar y seleccionar estrategias que tengan xito y sean sostenibles? Qu nuevos productos debemos lanzar, en qu mercados deben entrar y cmo? Una empresa que no realiza rigurosamente un seguimiento y anlisis de los principales competidores est mal equipada para formar y desplegar la estrategia competitiva eficaz y deja su mercado vulnerable a los ataques. La falta de recopilar, analizar y actuar sobre informacin de la competencia, de manera organizada, puede llevar al fracaso de la propia empresa. El estratega militar chino, Sun Tzu, deca que La razn por la que el general sabio poda vencer al enemigo, es el conocimiento previo. Por: Alberto Aguelo

Pyme, organiza tus estados financieros

12 ene Hector Ochoa No Comments. Finanzas

Hacer un balance de tus pasivos y activos te permitir saber cmo est la economa de tu empresa; antes de solicitar un crdito o buscar un accionista, las finanzas de la firma deben estar claras.

Por: Diana Fernndez de CNNExpansion.com Proveedores, inversionistas, bancos y accionistas tienen la posibilidad de tomar decisiones de negocio con tu empresa si ofreces informacin clara de tus estados financieros, por esta razn si ests en la bsqueda de nuevas oportunidades es preciso que organices las finanzas de tu organizacin .

Por ejemplo, si solicitaras un prstamo a un banco, ste necesitar saber si ests en posibilidades de pagar lo que debes de forma oportuna, mientras que un futuro accionista requiere tener claro si tu empresa resulta una buena inversin o no. Para cualquiera de los dos casos, tus datos deben ser claros y detallados, por ello debes estar en capacidad de realizar un balance general del estado financiero de la compaa, indic Nacional Financiera (Nafin) a travs del documento ABC de los Estados Financieros. Si el estado de resultados de una empresa es un Vvdeo, porque nos muestra la situacin de la compaa a lo largo de un periodo de tiempo, el balance general pareciera ms una foto, al darnos una perspectiva fija de un momento especfico en la empresa. Por otro lado, ms all de mostrarnos cmo estamos generando las utilidades o prdidas el balance, nos dice con cules recursos lo hacemos, dijo el gerente de la Prctica Financiera de Visionaria, Rodrigo Rosas Ventura. Para que inicies un 2011 ofreciendo informacin clara de tu empresa y puedas acceder a crditos o encontrar nuevos proveedores, conoce cules son los principales estados financieros que ayudan a conocer la situacin financiera de una empresa, segn Nafin. 1. Balance general. 2. Estado de resultados. 3. Estado de cambios en la situacin financiera. 4. Estado de cambios en el capital.

En el caso de que requieras elaborar un balance general, es preciso que detalles cules son los activos, pasivos y el capital contable de tu compaa a una fecha determinada y adems muestres cmo estn distribuidos los bienes, cunto debes y si stos pasivos son a largo o mediano plazo, detall Nafin. Para hacer el balance de los activos, primero los debes organizar por su disponibilidad detallando cules son los ms a los menos lquidos, recomend el gerente de la incubadora de negocios. 1. El activo circulante: caja, bancos, inversiones temporales, clientes, inventarios. 2. Activo diferido: seguros, patentes y marcas, crdito mercantil, gastos de instalacin, entre otros. 3. Activo Fijo: maquinaria y equipo, inmuebles, etc. El enfoque de esta actividad debe estar orientada a responder una pregunta: En qu se tiene el dinero? Si tu empresa es una comercializadora, la mayor parte de sus activos, se encontrarn en inventarios, cuentas por cobrar y en caja y bancos. Si en cambio es de servicios, la mayor parte de sus activos, tendern a encontrarse en el corto plazo tambin, pero estarn en cuentas por cobrar, la caja y bancos como rubros ms relevantes, explic Rosas Ventura. Para realizar el balance de los pasivos es preciso que los clasifiques segn su vencimiento, es decir, que si se trata de una deuda que debes pagar en un ao o menos sta corresponde al corto plazo, mientras que si tienes una con un trmino mayor a 12 meses la puedes catalogar como de largo plazo, indic Nafin por medio del documento. En este punto se pone especial atencin a la relaciones entre el capital y la suma de los dos pasivos (corto y largo plazo). Si la mayor parte de los recursos son del capital, la empresa estara funcionando con recursos propios, es decir con el dinero aportado por los accionistas. Por el contrario, si la mayor parte de los recursos son pasivos, entonces diramos que es una empresa apalancada y se debe ms a sus acreedores que a sus dueos, aadi el gerente de Visionaria. Una vez tienes claro cules son tus pasivos y activos tienes que analizar los datos como un gran bloque y esto te ayudar a tener claro el balance general financiero de tu organizacin, de esta forma tus futuros socios, podrn conocer si tienes potencial para ofrecer mayores oportunidades de negocio

La importancia de la Calidad

31 ene

No Comments. Capital humano, Prod/Serv

Los empleados como recurso en la calidad Si un bolgrafo de precio X se queda seco en un mes y otro de otra marca, y del mismo precio, dura tres meses, entonces el segundo bolgrafo es la marca que el cliente comprar otra vez y que recomendar. Puede que los fabricantes del primer bolgrafo obtengan buen margen de beneficio, pero obtendr menores ventas que el segundo, con lo que sus cuentas, al final, no resultarn. Sin calidad en el producto, una compaa sacrifica clientes, el rdito y en ltima instancia la propia existencia. En trminos prcticos, la calidad es algo adicional que ser percibido por el cliente como razn vlida para comprar otra vez. A este respecto, la calidad cuesta a menudo ms, pero el extra de coste se recupera en la cantidad de clientes y en el aumento de negocio. Fiabilidad La manifestacin ms clara de la calidad est en la fiabilidad de un producto, que quiere decir que el producto trabaja y rinde en el cometido para el que ha sido vendido. La calidad se debe comprobar antes de suministrar el producto al mercado y, los mejores momentos para comprobarla, estn durante el diseo, la especificacin y en el ciclo de la fabricacin. El nuevo procedimiento de control de la calidad afirma que si la prueba del producto forma parte integral de cada etapa de la produccin, el tiempo de la produccin puede que aumente, pero se evitarn los problemas posteriores en el mercado. Alcanzar la calidad requiere un ambiente donde la identificacin de errores se considera una buena cosa. Una de las doctrinas de la calidad es la de los defectos cero. Los defectos cero son el objetivo final. Los empleados como recurso La calidad tiene su recompensa en trminos de ventas crecientes a largo plazo. En intentar mejorar la calidad del producto, puede hacer contribuciones substanciales la propia mano de obra que se utiliza en el sistema de fabricacin. Una vez ms se demuestra que los empleados son un recurso valioso, en lo que se dieron en llamar crculos de calidad. La mano de obra sabe cmo analizar problemas, cmo presentar soluciones, cmo evaluar y poner el cambio en ejecucin. Esto no solo desarrolla el talento, tambin estimula el inters. El personal comienza a no mirar slo los problemas pero tambin a estudiar las soluciones. Los problemas ms grandes tienen, obviamente, soluciones ms complejas, pero stas pueden surgir tambin de las sugerencias de la propia mano de obra. Conseguir la calidad durante el proceso de fabricacin ha permitido adoptar sistemas como el just-in-time, donde el producto (por ejemplo un componente de automvil), llega al proceso de fabricacin momentos antes que se hace necesaria, lo cual reduce requisitos de almacenaje y costes de inventario. Alberto Aguelo http://www.empresadehoy.com

Sistema de productividad integral

01 feb

No Comments. Prod/Serv

Las bases para poder realizar una medicin de productividad integral en las empresas e instituciones de todo tipo es el involucramiento de todas las personas con sus reas funcionales, en las que se pondere el manejo de las diversas variables para establecer ndices que repercutan en la eficiencia operativa y administrativa del organismo. La medicin de la productividad integral, as como el otorgamiento de bonos o puntos a las personas que cumplan satisfactoriamente lo comprometido, permite adentrarse en el conocimiento de la situacin econmica de la empresa, tener una visin ms precisa sobre los sistemas de administracin, produccin y comercializacin y controlar los costos y gastos, adems de detectar con oportunidad los problemas para solucionarlos y las necesidades de adiestramiento y capacitacin del personal entre otros. Un sistema de medicin de productividad integral, es una herramienta de planeacin, organizacin y control, que permite a cualquier tipo de organismo desarrollar una administracin integral, mediante el manejo de indicadores de productividad en cinco niveles: 1. Indicadores Crticos: Relacionados son las estrategias, misin y objetivos generales del organismo. 2. Indicadores de rea: Relacionados con las reas funcionales, procesos o proyectos. 3. Indicadores de Evaluacin al Desempeo Personal: Miden las actitudes y aptitudes del personal en todos los niveles de la organizacin. 4. Indicadores de objetivos persona/puesto: Objetivos individuales por empleado segn sus funciones. 5. Productividad General del Organismo: Mide la contribucin de cada rea ponderndolas para conocer los logros generales del organismo. Algunas de las caractersticas generales del sistema son:

Medicin de la productividad sobre parmetros de porcentajes en los cinco niveles mencionados con anterioridad. Registro de catlogo de indicadores en los diferentes niveles con: tipo, unidad de medida, ponderacin, mnimo de cumplimiento, valor meta y resultado. Consultas y grficas comparativas a todos los niveles de la organizacin. Formatos y reportes en los cinco niveles de indicadores de productividad. Consultas histricas en doce periodos de evaluaciones en los cinco niveles y bonos individuales y por rea. Tablero de mando (navegador) el cual permite conocer a travs de botones calificados, los resultados en todos los niveles de la organizacin en forma analtica.

Multiusuarios que permite el trabajo con claves de acceso para su uso en red.

Dentro de las principales ventajas para las organizaciones encontramos las siguientes:

Facilita el desarrollo y seguimiento de los procesos de planeacin estratgica. Permite desarrollar objetivos y metas cuantificables a toda la organizacin eliminado la subjetividad para la toma de decisiones. Permite a las organizaciones disear un sistema de evaluacin al desempeo y ajustarlo por nivel y/o puesto persona. Detecta rpida y oportunamente factores y problemas crticos par implementar procesos de mejora continua. Permite la estandarizacin de la informacin hacia normas ISO.

Tambin con el sistema se logran establecer los lineamientos para proporcionar la capacitacin y el adiestramiento, reducir reprocesos en cada una de las reas y personas, optimizar insumos, el servicio y calidad, desarrollar multihabilidades y aumentar la intensidad y la eficiencia en el trabajo con un equipo integrado y motivado. Te invitamos a que analices si en tu pyme tienes implementado un sistema como el que proponemos y si no es el caso, a que evalues la conveniencia de implementarlo, no te preocupes, nosotros te ayudamos, solo avisanos para trabajar juntos y eficientar tu empresa.

Importa mucho que maneje bien su tiempo

08 feb

3 Comments. Admon, emprendedores

Si siente que tiene demasiado por hacer y no suficiente tiempo, entonces es importante echar una ojeada a sus hbitos y su forma de gerenciar su tiempo.
Si usted quiere prestar ms atencin a su productividad, planifique su tiempo para asegurarse de que est centrado en las cosas necesarias y que est utilizando su tiempo lo ms eficazmente posible. Apenas le tomar 10 minutos cada da para ordenar sus tareas y acciones para el da. Marque prioridades. Cuando tiene que hacer demasiadas cosas, no espere hacerlas todas. Haga el mejor uso de su tiempo centrndose en la que sea ms importante. Organice las tareas y las acciones por orden de prioridad. Consiga que las tareas prioritarias queden hechas primero y rompa algunas tareas grandes en varias ms pequeas. Si usted est trabajando casi siempre en tareas urgentes, descubra por qu. Qu causa la urgencia? Seguramente necesita y puede delegar. Escoja las tareas que realmente son suyas, que ningn otro puede hacer, y delegue tareas ms cotidianas. Puede incluso que el delegado haga esas tareas ms deprisa, ms fcilmente y mejor. Si con la delegacin gana tiempo, usted liberar espacio para vigilar mejor su negocio.

Evite ser distrado o interrumpido por llamadas de telfono o gente parndose en su oficina sin una cita. Procure establecer cita previa para sus reuniones, esto evitar el gota-gota improvisado y si es posible, ponga un lmite de tiempo. Aprenda a decir No! Consiga un mejor control de su tiempo diciendo No. Si usted dice a todo que s, terminar el trabajo tarde y no tendr ninguna hora libre. Terminar completamente sobrecargado. No diga s inmediatamente, especialmente cuando no sepa el tiempo que le va tomar. Encuentre la manera corts de decir no sin ser spero. D una razn sin necesidad de entrar en una explicacin muy larga. Maneje sus emails. El email puede ser una de las distracciones que drene ms tiempo, particularmente si usted est constantemente comprobando sus entradas. A menos que sean una parte crtica de su trabajo, raramente necesitan ser respondidas inmediatamente. Compruebe sus emails solamente dos o tres veces al da. Para leer y responder a los emails, dedique un par de franjas horarias para hacerlo. Si usted pasa el tiempo que trabaja con otra gente, colaboradores, visitas, procure hacerlo siempre cuando le vaya mejor. No deje que lo dems le metan presin. No deje las cosas para ltima hora. Mucha gente tiene tendencia a la demora. Si la tarea vale la pena hacerla, no la postergue o la deje. Hgala ms pronto que tarde. Rompa sus tareas ms grandes en pasos ms pequeos: Cul es la primera cosa que usted necesita hacer? Cuanto ms simple es el paso, ms fcil y ms probable ser hacerlo. Si usted est suspendiendo constantemente una tarea, la prxima vez hgala y descrguela. Sin embargo, a veces la dilacin puede ser la cosa correcta a hacer. Puede ser que la suspenda porque no tiene bastante informacin. Finalmente, cuantas veces trabaja mientras toma algo, sin tomarse un tiempo para ello? Haga una interrupcin por algunos minutos. Podr retomar la tarea ms fresco y con mejor concentracin. Si puede, consiga cierto aire fresco en la hora de comer. Usted necesita relajarse de vez en cuando, tanto como necesita conseguir el trabajo hecho. Organice su tiempo y maneje sus horas. Meta el trabajo en sus horas y no las horas en su trabajo. Tome el control si quiere ser ms productivo. Por: Alberto Aguelo

El verdadero servicio al cliente

12 feb Hector Ochoa 1 Comment. Marketing

Servicio al cliente significa: Satisfacer las necesidades del cliente rpido, con eficiencia y amabilidad. En el servicio la ACTITUD, es la clave del xito: La actitud es una posicin mental (o disposicin del nimo) con respecto a las caractersticas del servicio, o simplemente una manera de ver las cosas. 1. La actitud que usted tome siempre va a i n f l u e n c i a r a l comportamiento de su cliente, ya que no se pueden disimular los sentimientos.

2. El cliente siempre m e r e c e s e r t r a t a d o c o n respeto y amabilidad independientemente de nuestro propio estado de nimo. 3. Su actitud afecta a cualquiera que tenga contacto con usted, ya sea en persona o por telfono. 4. Su actitud no solo se ve reflejada por su tono de voz, sino tambin por su expresin facial y comunicacin no verbal (posiciones o movimientos de su cuerpo). 5. Su actitud no es fija, la que escoja mostrar, depende de usted. Bueno y que es eso de CALIDAD en el servicio: Se define como: Satisfacer las necesidades del cliente, siempre de la misma forma, o sea que: SE REALIZA LO QUE SE PROMETIO EN EL TIEMPO EN QUE QUEDAMOS BIEN HECHO Y A LA PRIMERA La confianza del cliente se obtiene cuando sabe que siempre cumplimos de la mejor manera. Podemos medirlo? Es posible establecer algunos parmetros, como por ejemplo: 1. Confiabilidad 2. Profesionalismo 3. Limpieza 4. Asesora 5. Imagen Bueno y, que son los famosos momentos de verdad? Es todo evento en el cual el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de su organizacin y se forma una impresin de la calidad de su servicio. ejemplos: 1. El cliente llama al departamento en el que usted trabaja. 2. El cliente llega a su negocio a pedir un producto. 3. El cliente pide una cotizacin. 4. El cliente paga. 5. El cliente entra al almacn a recoger su material. 6. El cliente se queja con alguien de la calidad en el servicio. 7. El cliente hace un pedido especial. 8. El cliente solicita informacin especial. 9. El cliente llena un formulario que usted le proporciona. Advierta como cada momento de la verdad involucra directamente al cliente y se centra en el modo como l vive la situacin. Bueno, estimado lector qu le parece el tema? Interesante no? Si quiere mayor informacin y como le podemos ayudar a establecer un ciclo de servicio en su PYME en que verdaderamente se le de un excelente servicio a sus clientes, le invitamos a ponerse en contacto con nosotros, para que en ese ciclo, los momentos de verdad del cliente que acuda a su negocio sean una experiencia agradable para ellos, de tal forma que se desarrolle empata, procedimiento y resolucin. Gracias y deja tus comentarios que sern siempre bienvenidos.

Explorar_mercados_de_forma_segura

17 feb Hector Ochoa No Comments. Marketing, Prod/Serv

Aqui les comparto un interesante tema expuesto por Diana Fernandez de CNN en Espaol:

Pyme, explora mercados de forma segura

Hacer un anlisis de transferencia de costos es un proceso obligado cuando se piensa en exportar; sobre la informacin que resulte del estudio se pueden tomar decisiones de negocio acertadas.
Si entre tus planes futuros figura ampliar tus servicios a otros mercados internacionales y para ello vas a establecer una relacin comercial con otra empresa, recuerda que el proceso de transferencia de costos es clave para esta nueva etapa del negocio. Una de las ventajas del anlisis de transferencia de costos es que le sirve al empresario como un benchmarking (comparativo), para tener una referencia de ese nuevo mercado, ya que al establecer una metodologa muestra cules son los competidores existentes y sobre esta informacin se puede tomar decisiones de negocio, explic el asesor en precios de transferencia, Jess Fabiel Paredes. El proceso de transferencia de costos comienza con un anlisis del modelo de negocio de la empresa, para continuar con el diseo de una estructura de funciones y riesgos, y finalmente realizar la implementacin, segn explic el experto. Cuando un negocio se internacionaliza, entran en juego las reglas impositivas de otras naciones y dentro de stas, las regulaciones de transferencia de costos adquieren relevancia, precis. Teniendo en cuenta lo anterior, es importante que conozcas qu pasos debes seguir para cumplir con este proceso. 1. Recopilar informacin: en este punto el asesor o la persona contratada para realizar el proceso de transferencia de costos, debe conocer cmo trabaja la empresa, el giro de negocio y qu tipo de producto o servicio ofrece. Anlisis financiero: para realizar dicho anlisis, el empresario debe presentar el balance general de ingresos y egresos, as como detallar las deudas que la organizacin tiene.

2.

Adems de la informacin financiera tambin se realiza un anlisis estadstico de tres aos que permita conocer cul es la rentabilidad de la firma, la capacidad de produccin y de rotacin de inventarios. Con estos pasos el asesor debe estar en capacidad de ofrecerle al empresario un escenario del mercado en el cual esta trabajando y cules son los puntos que debe mejorar del negocio, para que posteriormente piense en incursionar a otros mercados, dijo Paredes. Como en Mxico el 50% de las pequeas y medianas empresas toma la decisin de exportar al percatarse del inters que muestran los clientes externos por sus productos, segn la encuesta realizada por la consultora RGX para Visa, es importante que la transferencia de costos ayude en este proceso de crecimiento, indic el experto. Las pequeas empresas son la espina dorsal de las economas locales alrededor del mundo y existe un gran potencial de crecimiento y expansin a travs de las exportaciones , seal el director ejecutivo regional de Productos Comerciales de Visa Inc Amrica Latina y el Caribe, Diego Rodrguez. Para las Pymes que tienen entre sus planes exportar, la recomendacin es que inviertan o investiguen cmo se hace un debido proceso de transferencia de costos para evitar problemas jurdicos futuros, argument Paredes. Al riesgo de enfrentar determinaciones de oficio, doble tributacin, multas, ajustes secundarios, costos de cumplimiento y costos por litigios, se agrega la posibilidad de un ajuste de valor en aduana, lo que puede ocasionar un dao relativo mayor para las Pymes que buscan crecer, explic Jess Fabiel Paredes.

Pese a los retos que representa ser una pyme exportadora, ProMxico apoy 24 proyectos en su internacionalizacin a noviembre de 2010, mediante la participacin con stands en exposiciones y ferias en el extranjero y en Mxico, renta de bodegas para almacenar produccin, asesora especializada, estudios de logstica de exportacin, investigacin de mercado y canales de distribucin, segn informacin del coordinador regional para el rea Metropolitana y Centro de la dependencia, Hctor Ortega Padilla

Como determinar el ciclo financiero de su negocio

09 mar Hector Ochoa No Comments. Finanzas

El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisicin de materias primas, su transformacin en productos terminados, la relacin de una venta, la documentacin en su caso de una cuenta por cobrar, y la obtencin de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o sea el tiempo que tarda en realizar su operacin normal (compra, produccin, venta y recuperacin) EFECTIVO - MATERIA PRIMA PRODUCCION EN PROCESO PRODUCTO TERMINADO VENTAS CUENTAS POR COBRAR - EFECTIVO Esta cadena nos representa el ciclo financiero; para su determinacin se aplica la siguiente frmula: Rotacin De Cuentas Por Cobrar + Rotacin De Inventarios- Rotacin De Proveedores = CICLO FINANCIERO Naturalmente en tanto menor nmero de das lleve completar el ciclo financiero, la empresa lograr un mejor aprovechamiento de sus recursos. En la administracin del ciclo financiero, se trata de reducir al mximo posible la inversin en cuentas por cobrar e inventarios sin que ello implique la prdida de venta, por no ofrecer financiamiento o no contar con existencias (materia prima o producto terminado). Asimismo se trata de aprovechar al mximo los plazos concedidos voluntariamente por los proveedores, sin llegar al extremo de incurrir en mora, lo cual puede ocasionar que: no coticen los mejores precios, que dejen de considerar la empresa como cliente confiable, o bien que surtan con retraso nuestros requerimientos de compra. Frmulas aplicadas para la determinacin de la rotacin de cuentas por cobrar, proveedores y de Inventarios: Rotacin de Ctas por Cobrar = Clientes x No. Das del Estado de Resultados / Ventas Rotacin de Proveedores = Proveedores x No. Das del Estado de Resultados / Costo de Ventas Rotacin del Inventario = Inventarios x No. Das del Estado de Resultados /Costo de Ventas De cuantos das es el ciclo financiera de tu pyme? Te invito a que lo determines y sobre todo a que analices el resultado, para mayores informes, contactanos: CLIC AQUI

Distribucion de la planta

12 mar

No Comments. Prod/Serv

DISTRIBUCION DE LA PLANTA
Distribuir las secciones de una fbrica y sus instalaciones de produccin es costoso. Si esa distribucin est mal hecha, la direccin se enfrentar constantemente con costosas ineficiencias o con redistribuciones caras. La primera instalacin debe ser buena, para minimizar los costos de posteriores modificaciones. Para lograrlo, los cambios de situacin de mquinas deben realizarse en la etapa de planificacin, y con tiempo suficiente para hacer pruebas, que es el principal componente de esta actividad. En muchos aspectos, la distribucin en planta es un arte que ha resistido con xito a los intentos de convertirlo en una ciencia. Hay, por supuesto, un objetivo principal en los criterios de la distribucin en la planta: la minimizacin de los costos. Pero los factores de costo implicados en la distribucin de una gran planta son tan numerosos y complejos y se relacionan de maneras tan distintas que a menudo hacen difcil un ataque sistemtico.

1. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES

El principal objetivo de la distribucin de la planta es optimizar el arreglo de maquinaria hombre, materiales y servicios auxiliares, para minimizar el valor creado. Adems, la distribucin debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de produccin. Despus de estos objetivos generales, varios objetivos especficos son incluidos en el desarrollo de una buena distribucin los cuales se mencionan a continuacin: - Minimizacin del manejo de materiales. - Reduccin de los peligros que afectan a los empleados. - Equilibrio en el proceso de produccin. - Minimizacin de interferencias de las mquinas. - Incremento en la moral de los empleados. - Utilizacin del espacio disponible. - Utilizacin efectiva de la mano de obra. - Flexibilidad

1.1. COSTOS
La disposicin ideal de una planta debera minimizar los costos totales o los costos de funcionamiento a largo plazo, por lo tanto se presentan algunos costos que debemos considerar al hacer la distribucin por primera vez de la planta:

1. Movimiento de materiales. Para minimizarlo, la planta debe estar lo ms mecanizada posible, evitando manipulaciones manuales, tanto como lo permita la propia planta y los productos afectados. El flujo de los materiales debe discurrir de manera regular desde la recepcin y el almacenaje de las materias primas y semielaboradas hasta la entrega, pasando por las operaciones de produccin. 2. Redistribucin y ampliacin. Si razonablemente puede preverse un a ampliacin o un cambio de la distribucin en el futuro, el plan debera tener en cuenta estos cambios disponiendo lneas de electricidad, agua y alcantarillado que en principio no se utilizara, pero que aumentara sensiblemente. 3. Utilizacin econmica del espacio disponible. Los ingresos que se obtengan del buen funcionamiento de la planta deben pagar las inversiones, la calefaccin, la iluminacin y el mantenimiento de cada metro cuadrado de terreno disponible. Esto se refiere tanto a los que se utilizan para la produccin como a los que no se utilizan. Debemos minimizar las distancias entre mquinas y partes del equipo, y hacer el mejor uso de la altura de techo disponible. 4. Seguridad. Si las condiciones de trabajo no son seguras costarn a la empresa mucho dinero, pues ser ms caro el seguro de los trabajadores y habr ms quejas de los sindicatos. 1.2. CAMBIOS EN LA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Razones para cambiar una distribucin en la planta: 1. 2. 3. 4. Incorporacin de un nuevo producto. Cambios en la demanda del producto. Reposicin de equipo obsoleto. Revisin de mtodos y reduccin de costos.

2. TIPOS BSICOS DE DISTRIBUCIN DE LA PLANTA

I. DISTRIBUCIN DE PRODUCCIN INTERMITENTE: Un ejemplo de este tipo de produccin incluye talleres de carpintera, los talleres mecnicos en general y los contratistas de obras. Representa costos de almacenamiento ms elevados que en la produccin continua ya que tiene una trayectoria variable para el manejo de materiales, adems de utilizar maquinarias de uso general. Cada tipo de sistemas de produccin tiene una estrecha relacin con uno de dos tipos bsicos de distribucin de plantas. El sistema de produccin intermitente por lo general se presta al uso de distribucin por proceso. II. DISTRIBUCIN POR PROCESO: En la distribucin por proceso (en ocasiones tambin llamado distribucin funcional), tanto hombres, como los materiales y las mquinas, as como los servicios de apoyo estn agrupados sobre la base de las funciones o procesos que se estn ejecutando. Si deseas saber mas de este tema o tener el reporte completo, puedes ponerte en contacto con nosotros y as poder atenderte como mereces y para ofrecerte el mejor servicio: http://www.aysconsultores.com/contacto/

Conceptos bsicos para las decisiones financieras

01 may

No Comments. Finanzas

Para que una empresa pueda tomar cualquier tipo de decisin financiera se debe contar, en primer lugar, con datos confiables y fidedignos que se desprenden de la contabilidad de la organizacin; en segundo trmino, se debe establecer el tipo de informacin necesaria para seleccionar los datos y tcnicas ms adecuados, con la finalidad de poder planear los objetivos de la empresa. Existen tres pasos principales para realizar esta planeacin: Determinacin de los objetivos, por ejemplo, establecer el nivel de ventas; el tiempo adecuado para recuperar crditos, entre otros. Seleccionar y evaluar las mejores opciones para lograr estos objetivos mediante tcnicas de anlisis financiero, como puede ser la utilizacin de razones financieras. Por ejemplo, incrementar los descuentos por pronto pago y negociar con los proveedores un tiempo mayor de crdito, la poltica de las empresas en el giro es la de no otorgar descuentos de los productos finales. Implantar estas opciones y regularlas mediante controles adecuados para verificar la eficiencia con que se cumplen los objetivos de la empresa. Una de las iniciativas ms importantes que debe adoptar una empresa se sita en las decisiones de inversin, las cuales se relacionan con los planes de produccin de la empresa; y a partir de que los planes de produccin de sta se obtienen de la demanda en el mercado de los productos o servicios, se puede afirmar que la demanda de inversiones es derivada. En general, la palabra inversin se refiere a la decisin de invertir y al capital invertido. Incluye el sacrificio de una satisfaccin presente y cierta, a cambio de un cierto grado de riesgo y rendimiento a futuro. Al considerar la decisin de inversin dentro de la estructura genrica del presupuesto de capital, se reconocen tres componentes importantes: 1. 2. La escala de la inversin y sus efectos sobre el precio de venta de la produccin incrementada, originada por dicha inversin. El proceso total de inversin, que abarca desde el momento en que una decisin de presupuesto de capital se materializa, hasta el momento en que el producto que se incrementa se consume. La estructura motivacional de las decisiones de inversin, lo cual comprende diversos tipos de inversiones.

3.

PROYECCIONES, EVALUACIN FINANCIERA Y ECONMICA Todo mtodo vlido para evaluar proyectos de inversin debe tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Para determinar el valor que tiene hoy (valor presente) respecto a una cantidad que se recibir en el futuro, se proceder a descontar la cantidad futura a una tasa de inters determinada durante el nmero de perodos considerados.

RIESGO Y ANLISIS DE SENSIBILIDAD Riesgo En finanzas existe una relacin directa entre el riesgo de una inversin y los beneficios que esta produce; de manera general, se puede decir que entre mayores sean los beneficios ms riesgos implica la inversin. Un aspecto importante para disminuir los riesgos es la diversificacin de inversiones; mientras ms amplia es la gama de elecciones, disminuye el riesgo de una en particular. Otra variable que se debe de considerar es el tiempo de riesgo que se desea mantener en la inversin, ya que existe una relacin directa entre estos. Anlisis de sensibilidad El anlisis de sensibilidad permite determinar la viabilidad de un proyecto con base en los flujos de efectivo que producir durante su vida, el presupuesto de capital que se necesitar para llevarlo a cabo y el tiempo en que se recuperar la inversin, adems de establecer el riesgo que implicar desarrollarlo. Si deseas conocer ms de este apasionante tema, te hago una sugerencia, inscribete en el seminario financiero que actualmente AySCo, est ofreciendo a sus sucriptores, clientes y amigos ve a esta liga para mayor informacion: Seminario Financiero

Qu es un emprendedor?

01 may

No Comments. emprendedores

Qu es un emprendedor?

Veamos primero que es emprender: Emprender significa detectar una oportunidad de negocio, idear una empresa para aprovecharla y planearla como un modelo rentable a largo plazo. Al emprender se trata de tener visin, estrategia, rentabilidad, generar productos y servicios con valor agregado. Por lo tanto, planear el negocio que se tienen en mente o que surge cuando se entra en el desempleo, es un paso fundamental para el xito o fracaso del emprendimiento. Estadsticamente se ha determinado que de las personas que emprenden un negocio, el 20% desertan inmediatamente, el 35% logran establecer un negocio con xito y el 45% se vuelven a emplear . Muchos emprendedores han tenido xito en sectores tradicionales como en alimentos, reparaciones, belleza, limpieza, computacin y comercio, aunque y a pesar de la competencia. Existen tambin oportunidades en reas ms innovadoras como el desarrollo de proyectos o inventos tecnolgicos, agronegocios y en ecoturismo. Por su parte las franquicias tambin son un buen nicho, aunque la mayora son muy caras, cuentan con un apoyo publicitario y organizacin establecida; si se contempla en sociedad con una o varias personas, puede ser una posibilidad ms real. El outsourcing en reas como recursos humanos, investigacin y desarrollo, as como soporte tecnolgico, etc. CONCLUSIN Un emprendedor es una persona que toma riesgos calculados y que crea estructuras flexibles, dinmicas y eficientes en su negocio, empresa u organizacin. QU CARACTERSTICAS Y QU HABITOS TIENE UN EMPRENDEDOR? Muchas personas en este mundo, tenemos las suficientes caractersticas y hbitos que tienen las personas que han emprendido negocios con bastante xito, sin embargo los miedos, los temores, la inseguridad y la

mala concepcin que tenemos sobre emprender un negocio, nos limitan a poner en juego nuestra voluntad, amn de que carecemos de orientacin y asesora. CARACTERSTICAS PRINCIPALES Inconforme.- Siempre est tratando de crear e innovar Obsesivo.- Es terco, no descansa hasta que logra lo que se propone Con intuicin.- Ve oportunidades donde nadie las aprecia Optimista.- Soador pero con los pies en la tierra. Iniciativa.- No tener miedo a emprender una actividad, negocio, etc. Planificador.- Establecer objetivos y metas a mediano y largo plazo. Gusto por el riesgo.- Correr riesgos, pero con los pies sobre la tierra. Creatividad e inventiva.- Hacer cosas diferentes a sus competidores. Espritu independiente.- Querer ser diferente a los dems. Capacidad de adaptacin.- Saber ajustarse a las circunstancias. Perseverante.- Persistente en todo lo que hace y piensa. Tolerante.- Reconocer que existen oportunidades de mejora. Facilidad de contacto.- Nunca ver obstculos si no posibilidades. Convivir con la incertidumbre.- Ser desconfiado pero con fe. Soportar la tensin.- Reconocer que el xito pude implicar fracaso. Capacidad de decisin.- Tener valor, audacia y determinacin. HABITOS Observador.- Ve que hacen los dems Curioso.- Investiga como lo hacen para identificar oportunidades o mejoras Experimenta.- Toma riesgos calculados consiente de que puede fracasar Flexible.- Acepta opiniones y alternativas Adaptable.- Se adecua a las circunstancias TODO ESTO Y MAS PUEDES CONOCER AL INSCRIBIRTE EN NUESTRA ESCUELA PARA EMPRENDEDORES: NO DEJES PASAR MAS TIEMPO, INSCRIBETE

Ingredientes para una Venta Exitosa

10 may

No Comments. Marketing

Revisa estos ingredientes para una venta exitosa!

I. Conocimiento

Producto: Cules son sus beneficios? Por qu es mejor? Quin lo afirma? Cmo se ha empacado? Cunto cuesta? Compaa: Cules son sus programas de personal, estructura, clima, polticas, procedimientos, orientacin y promocin de ventas? Mercado: Cules son las necesidades de los clientes? Cmo se estn modificando? Competencia: Cules son sus fuerzas y debilidades? Personal: Cul es la personalidad, carcter, motivacin, fuerzas, debilidades y necesidades del vendedor? II. Actitud

El vendedor tiene deseo de ganar?, as como simpata, energa, determinacin, entusiasmo y una perspectiva positiva? III. Habilidades

Presentacin: aperturas fuertes, capacidad para identificar las necesidades del cliente, responder a las objeciones, anticipar preguntas, resumir y hacer el cierre. Comunicacin: sondeo, escucha, persuasin y reporte de resultados. Interaccin: don de gentes, amigabilidad, actitud alerta. Curiosidad: capacidad inquisitiva, identificacin de los tomadores de decisiones, apoyo al personal y determinacin de los nuevos usuarios potenciales. Autodisciplina: construccin a partir de las ventajas (fortalezas) personales, crecimiento a travs de la ampliacin de metas. IV. Hbitos.

Planeacin. Hacerla como norma. Establecimiento de metas retadoras y alcanzables. Administracin eficaz del tiempo y otros recursos. Organizacin: Organizar el territorio, proveedores, suministros, cuentas, viajes, y actividades administrativas de la forma ms eficiente.

Proceso de venta: la prospeccin

10 may

No Comments. Marketing

Parte de nuestro curso de ventas: Aprende a vender ms y mejor, espero lo disfrutes: La prospeccin. La prospeccin es identificar nuevos clientes potenciales. El vendedor busca individuos con necesidades bien satisfechas o sin cubrir cabalmente. Jams debe de buscar prospectos porque los clientes con los que cuenta pueden mudarse, quebrar, cambiar de necesidades o hacer que la competencia las satisfaga. Un vendedor exitoso dedica tiempo al proceso de generar prospectos de calidad. Los registros territoriales, las sugerencias de otros vendedores en otros territorios y el plan de ventas de otra empresa son fuentes de ideas estimulantes para la generacin de prospectos. Dicho plan muestra el pronstico de la compaa para ciertas industrias, su clculo relativo a la actividad competitiva y las ventajas comparativas de su producto, tambin comprende los productos para los cuales se ha programado apoyo promocional y publicitario. Todo esto facilita el trabajo de prospeccin del vendedor. Despertar el inters del prospecto Si consideramos una venta que tiene lugar en una tienda, mostrador de algn local, etc., ste aspecto inicial de la venta estara plenamente resuelto. Al menos en una gran parte del mismo. Todo individuo que se aproxima al mostrador de una tienda, viene con un inters predeterminado. Pudo haber sido gracias a la manifestacin de una necesidad reconocida conscientemente luego de un proceso mental de auto anlisis, o bien el efecto que gener esa necesidad en su mente debido a una campaa publicitaria que lleg a su destino. En todos los casos, el vendedor tendr resuelta una buena parte de esta etapa inicial de la entrevista de ventas. Bastar con una clida y franca sonrisa de bienvenida, para que a continuacin se le diga: Buenas tardes, Sr./Sra., en que puedo serle til?, de la respuesta del prospecto, surge la manifestacin espontnea del motivo de su inters. De qu argumentacin se vale el vendedor para despertar su inters en el tema de la venta de su producto o servicio? Antes de la entrevista inicial:

Conocer su prospecto a mayor profundidad. Partimos del hecho de que el vendedor debe contar con esta inquietud, con el fin de entablar una mejor conversacin de negocios. Algunas caractersticas que se recomiendan conocer del prospecto son: a que se dedica la persona o firma, en caso de que aplique: que dimensin tiene, cuntos empleados, si es una empresa joven o de avanzada tecnologa, o si se trata de una tpica empresa tradicional conservadora.

En caso de que el prospecto sea una firma, algunas otras caractersticas sujetas de ser observables, por parte del vendedor son: tipo de equipamiento de las oficinas, gusto e inversin en decoracin de oficinas, edad promedio del personal que trabaja en el lugar, etc. Por ejemplo: Llega el momento de las presentaciones personales y usted como vendedor le dice a su prospecto, tratndose de una firma dedicada a la construccin de inmuebles:

Usted: Sr. Fuentes, debo reconocer que he quedado impresionado por la presencia de esta empresa en el mercado, en los ltimos aos ha logrado posicionarse como una de las mejores en su giro. Si no me equivoco, han llegado al segundo puesto en el liderazgo de ventas de inmuebles, no es cierto? Sr. Fuentes: Si de hecho Usted: Precisamente por ese dinamismo que su empresa deja traslucir, es que quera tener esta oportunidad para hacerle conocer lo que, en nuestra actividad de proveedores, hemos logrado en materia de calidad, diseo y precios competitivos dentro de nuestro giro. Ya se ha sembrado la inquietud en atender el inicio del tratamiento del tema por parte del vendedor.

Contestarse la siguiente pregunta antes de elaborar la argumentacin inicial . Qu beneficios que surgen de mi producto pueden tener ms probabilidad de interesarle a este prospecto? Elaborar una argumentacin inicial. Esta debe incluir los beneficios del producto.

En caso de que el vendedor no cuente con los recursos que le permitan elaborar con anticipacin la argumentacin inicial de la entrevista de ventas, cuenta con otros recursos que le permiten salvar la situacin. El primero de ellos es su poder de observacin, que le permitir descubrir esos detalles claves para armar dicha argumentacin hasta en los instantes previos de la presentacin personal. Otro de esos recursos valiosos con que cuenta, es el nivel de inteligencia capaz de permitirle improvisar con espontaneidad esa primera argumentacin que abrir las puertas de la posibilidad de un buen negocio. Recuerde siempre que desde aqu se inicia el proceso de la venta. Podr estar el inters por nuestro producto en la mente del prospecto, como tambin no, y en cuyo caso deberemos obtenerlo. Sin l, todo lo que se emprenda e intente lograr por la venta ser estril.

Seales de Seguridad e Higiene

25 jun

No Comments. Prod/Serv

Las seales de Seguridad e Higiene, o simplemente los letreros de seguridad, son un sistema que proporciona informacin de seguridad e higiene. Consta de una forma geomtrica, un color de seguridad, un color contrastante y un smbolo. Qu es un smbolo o seal? Smbolo: representacin de un concepto definido, mediante una imagen.

Obligaciones del patrn

Establecer las medidas necesarias para asegurar que las seales y la aplicacin del color para propsitos de seguridad e higiene, as como la identificacin de los riesgos. Proporcionar capacitacin a los trabajadores sobre la correcta interpretacin de los elementos de sealizacin.

Garantizar que la aplicacin del color, la sealizacin y la identificacin de las seales de seguridad estn sujetas a un mantenimiento que asegure en todo momento su visibilidad y legibilidad. Ubicar las seales de seguridad e higiene de tal manera que puedan ser observadas e interpretadas por los trabajadores o personas ajenas a las instalaciones a los que estn destinadas y evitando que sean obstruidas.

Obligaciones de los trabajadores

Participar en las actividades de capacitacin a que se refiere el apartado sobre la Definicin y simbologa en materia de seguridad e higiene. Respetar y aplicar los elementos de sealizacin establecidos por el patrn.

Colores de seguridad y colores contrastantes Enseguida se indican los colores de seguridad y contrastantes y su significado. Los colores de seguridad, su significado y ejemplos de aplicacin se establecen en la tabla 1 de la presente norma: AMARILLO: significa advertencia de peligro, indica y precisa atencin, precaucin, identificacin de fluidos peligrosos. En delimitacin de las reas y advertencia de peligro por radiaciones ionizantes, se indica lmites de reas restringidas o de usos especficos. Sealamientos para indicar la presencia de material radiactivo. VERDE: significa condicin segura, identifica y precisa identificacin de tuberas que conducen fluidos de bajo riesgo y seala salidas de emergencia, rutas de evacuacin, zonas de seguridad y primeros auxilios, lugares de reunin, regaderas de emergencia, lavaojos, entre otros. AZUL: significa obligacin, indica y precisa sealamientos para realizar acciones especficas. Colores contrastantes Cuando se utilice un color contrastante para mejorar la percepcin de los colores de seguridad, la seleccin del primero debe ser de acuerdo a lo establecido en la tabla 2. El color de seguridad debe cubrir al menos 50% del rea total de la seal, excepto para las seales de prohibicin, segn se establece en el apartado de disposicin de los colores en las seales de seguridad e higiene. Tabla 2. Seleccin de colores contrastantes

Color de seguridad
Rojo Amarillo Verde Azul

Color contrastante Blanco Negro, magenta* Blanco Blanco

*Nota: el magenta debe ser el color contrastante del amarillo de seguridad, nicamente en el caso de la seal utilizada para indicar la presencia de radiaciones ionizantes, segn lo establecido en el apndice e. Seales de seguridad e higiene Restriccin del uso de las seales de seguridad e higiene en los centros de trabajo.

Se debe evitar el uso indiscriminado de seales de seguridad e higiene como tcnica de prevencin contra accidentes y enfermedades de trabajo. La eficacia de las seales de seguridad e higiene no deber ser disminuida por la concurrencia de otras seales o circunstancias que dificulten su percepcin.

Objetivo de las seales de seguridad e higiene

Las seales de seguridad e higiene deben:

Atraer la atencin de los trabajadores a los que est destinado el mensaje especfico. Conducir a una sola interpretacin. Ser claras para facilitar su interpretacin. Informar sobre la accin especfica a seguir en cada caso. Ser factible de cumplir en la prctica.

Existen las formas geomtricas, que tienen un significado especfico, favor de contactarnos para otorgarle nuestros servicios de consultoria empresarial para su PYME, dejenos saber de usted en nuestro formulario de contacto:

El supervisor y las Relaciones Humanas

25 jun Hector Ochoa No Comments. Admon, Capital humano

POR QU NO SON BUENAS LAS RELACIONES HUMANAS EN CUESTION DE SENTIDO COMUN SENCILLAMENTE? Porque tal cosa sera una simplificacin demasiado peligrosa. La vida y experiencia en los negocios estn llenas de paradojas y de inconsistencias, que demuestran que no bastan las buenas intensiones y un razonamiento sin desviaciones. He aqu un ejemplo: Jos S. Supervisa a dos hombres que trabajan juntos en una lnea de montaje de una fbrica de automviles. Su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la carrocera pintada. Durante algn tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en cuestin se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les produce araazos y cortes. Por fin, Jos decide que la mejor forma de resolver el problema es insistir en que los dos operarios utilicen guantes para ejecutar su trabajo. El lunes se acerca a ellos y les dice: Muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar este trabajo. Se evitar as que se sigan cortando. Aqu tiene un par de guantes para cada uno. De ahora en adelante espero que los lleven siempre. Al da siguiente, Jos tuvo que pedir a Francisco en tres ocasiones que se pusiera los guantes. Sin embargo, Antonio los llev todo el tiempo. Al terminar la semana, Antonio estaba convencido del valor de los guantes, pero Francisco segua guardndolos en el bolsillo del pantaln. Esta idea de los guantes no es ms que una excusa para justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje. Si cedes en esto, te exigirn ms an la prxima vez.

Porqu dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situacin, tienen reacciones tan diferentes? Despus de todo, acaso no eran buenas las intenciones de Jos? No intentaban atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes? Y su solucin, no era lgica?.

PORQUE ACTUAN LAS PERSONAS EN LA FORMA QUE LO HACEN

Si quieres saber porqu no actan los subordinados en tal forma que deseas, la respuesta requerira mucho tiempo. Pero, s lo que te preguntan en realidad es por qu acta la gente de manera tan imprevisible, la respuesta es sencilla: Las personas actan como deben actuar. Sus acciones, que pudieran parecer irracionales a quien no las comprendiera, son en realidad muy lgicas. Si pudiramos atisbar en su fondo personal y en su modo de ser emocional sabramos que antemano, con notable precisin, cmo reaccionar Toms ante las crticas cuando se le comunique que se le ha cambiado al segundo turno. El perro que ha sido araado por el gato se mantiene a prudente distancia de los felinos. El obrero que slo se ve tratado por su jefe como un ser humano cuando aumenta la presin del trabajo, se podr a la defensiva cuando un jefe intente mostrarse amistoso con l. Al nuevo jefe, la actitud del obrero le parecer retorcida, poco natural. Pero en opinin del obrero es la ms lgica que puede adoptar Es innegable que cada persona es producto de sus padres, de su hogar, de su educacin, de su vida social y de su experiencia laboral. As pues, el supervisor, al tratar con cualquier obrero, lo hace con un hombre que lleva consigo al trabajador su experiencias anteriores.

LAS PERSONAS SON DIFERENTES ENTRE SI

Cada persona es una individualidad distinta. Consideradas al detalle, sus reacciones sern diferentes de las de cualquier otra. Pero para comprender las relaciones humanas, hemos de saber algo antes de que podamos predecir lo que va a hacer. Si sabes que a Guillermo no le gusta su trabajo porque requiere concentracin, pensaras razonablemente que ser difcil cambiar su trabajo actual aumentando su complejidad. Si Mara trabaja en tu fbrica porque puede charlar con sus compaeros, puedes figurarte que no le agradar mucho se trasladada a un trabajo en el que est sola. Lo importante al tratar con personas es tener en cuenta que, aunque lo que haga sea diferente, las razones fundamentales que les impulsan a hacer algo son semejantes. Esas razones, incidentalmente, son llamadas motivos o necesidades. Por favor si le intereso este artculo, el cual es un extracto de nuestro curso, si lo desea pngase en contacto con nosotros para aplicarlo en su negocios, los resultados de cambio de cultura organizaciones rebasan el 65% y en la mayora de los casos llegamos a un final feliz vaya a: http://www.aysconsultores.com/contacto

Aprende a reducir costos en tu PYME

12 jul Hector Ochoa No Comments. Finanzas

Aprende a reducir costos de tu empresa

Un cuento te ensea a dejar de gastar en lo innecesario y elevar tu productividad: Araceli Snchez; Venancio y su burro te ayudan a identificar los factores que generan ms gastos en tu compaa.
Jos Humberto Plata es un pequeo empresario. Su negocio de compra venta de productos alimenticios se ha mantenido los ltimos tres aos; sin embargo, ltimamente ha visto que sus utilidades han bajado mientras que sus costos y gastos parecen aumentar. l ha pensado ya varios esquemas para bajar sus costos, pero su hijo que estudia en la universidad, le sugiri acudir con un asesor para que le diera algunas opciones y as lo hizo. El consultor escucha atentamente los planes del Sr. Plata y le dice que su situacin puede entenderse con una historia: rase una vez un agricultor llamado Venancio, quien tena como principal activo de s u negocio un burro que se llamaba Che el campesino senta que su dinero no renda lo mismo que antes debido a los cambios climticos, a que los hijos crecen y a que en esa regin todo parece ser ms caro cada da, y las cuentas por pagar se amontonaban en la caja de los pendientes. El martes, da de mercado, Venancio observa como su vecino Filemn acababa de cambiar su camioneta por una nueva y remodel su puesto del mercado. Ms verde que una lechuga se acerc el agricultor y le pregunt: - Oye Filemn!, cmo hiciste para mejorar tanto estando los tiempos tan duros?. El vecino con media sonrisa le dijo: implement un estudio de reduccin de costos. Venancio de plano no entiende e intenta sacar ms informacin. -Compadre y eso de la reduccin en qu consiste? Filemn sonre y le dice: pues es cuestin de dejar de gastar en lo que no se debe. De regreso a su rancho, Venancio va meditando y al otro da decide empezar un plan de accin. Cada da escribe en el pizarrn los acontecimientos que van sucediendo: Da 1.- Al burro Che se le da para comer dos costales de alfalfa y bebe dos tinajas de agua. El rendimiento del animal sigue igual. Horario de trabajo 12 horas Da 2.- Al burro Che se le da de comer un costal de alfalfa y bebe dos tinajas de agua. El rendimiento del animal sigue casi igual muestra un ligero cansancio. Horario de trabajo 12 horas Da 5.- Al burro Che se le da de comer medio costal de alfalfa y bebe una tinaja de agua. El rendimiento del animal es casi igual pero le cuesta levantarse y pararse. (Nota: recordar llevar un palo para que no pierda el tiempo echado. Horario de trabajo 12 horas). Da 8.- Al burro Che se le da a tomar dos tinajas de agua de nuevo. El rendimiento del animal es deficiente. (En ocasiones el palo no funciona). Horario de trabajo 12 horas. Da 10.- Al burro Che se le da a tomar dos tinajas de agua. El rendimiento del animal es nulo. Es necesario forzarlo a cada rato. Horario de trabajo 12 horas.

Da 14.- El ingrato del burro Che amaneci muerto. Nota: conseguir un animal que trabaje sin comer y que beba poca agua. Al final de la historia el asesor le da las siguientes recomendaciones sobre Venancio y su burro. 1. No siempre los factores ms costosos son los que se deben reducir. Lo que debe hacerse primero es revisar cuidadosamente todos los procesos de la empresa para medir su grado de funcionamiento y ya con los resultados del anlisis, empezar a elaborar el plan de trabajo. 2. La nmina siempre representa una importante erogacin para las empresas pero es una decisin que no debe tomarse a la ligera en cuestin de costos, debido a que es cara en muchos sentidos que estn ms all del pago de la nmina semanal, ya que el personal recibe capacitacin, adquiere experiencia y conoce el funcionamiento de la empresa y en ocasiones, al dejar un puesto en manos de dos personas no genera la misma productividad. 3. Los factores que generan valor en las empresas (mquinas, personas, equipos) deben de cuidarse y no forzarse hasta que se desgasten o se descompongan. 4. Hay que tomar decisiones de costos con calma: para que la reduccin funcione debe elaborarse un cuidadoso plan de accin donde todas las personas que tienen responsabilidades en la empresa participen. PREGUNTAS: 1. Los activos, una vez depreciados, se pueden vender? (En otras palabras, se puede vender el burro despus de muerto?). 2. Cmo priorizar los factores que hay que reducir? (O siguiendo la historia, qu se le debi de haber dado de comer al burro?) 3. Cmo se motiva al burro para trabajar? 4. Finalmente, en una empresa cualquiera, quin podra ser Venancio y quin el burro? Artculo publicado por CNN en Espaol escribe: Araceli Snchez

Actualiza tu plan de Negocios

13 jul Hector Ochoa No Comments. emprendedores

Pocos emprendedores realizan su plan de negocios, pero de esos pocos tienes excelentes oportunidades para progresar en su emprendimiento, que hubiera sido muy difcil comenzar sin una idea bien definida o sin cifras sobre las perspectivas de crecimiento de tu mercado.

Pero suele suceder que con el paso del tiempo no sabemos dnde qued ese documento al que le dedicamos muchas horas de trabajo y desvelos, quizs pienses que ya no te hace falta, pero que equivocado puedes estar, ya que nunca es tarde para revisar la estrategia y mejorarla para lograr crecer o conquistar nuevos mercados; pues cuanto mas pase el tiempo, puedes caer en situaciones que desmeriten o desaprovechen oportunidades para lograr un crecimiento sostenido. En ocasiones es importante darse a la tarea de repasar este documento, para asegurar la sustentabilidad de tu empresa, es necesario pues replantear a dnde se quiere llegar, en cuanto tiempo y cmo lograrlo, lo que permitir redefinir la estructura por ejemplo la comercial, quizs su mercado, que productos o servicios deben mejorar y atender, en general que elementos de diferenciacin debe tener tu empresa. Interesantes hallazgos Replantear tu Plan de Negocios, te generar hallazgos interesantes, por ejemplo identificar otras necesidades de tus clientes y no enfocarte solamente a conseguir ms y ms, sino generar una relacin de largo plazo con la cartera que ya tengas. Otro ejemplo, es ver si tu mercado actual es suficiente para el crecimiento que pretendas logar y si hay que aumentarlo o globalizarlo, entonces son dos puntos importantes para lograr dicho crecimiento: incrementar el mercado o incrementar los productos o servicios que ofreces. Cada cuando se actualiza Se recomienda pues, que el plan de negocios abarque un horizonte de 3 aos, someterse durante este lapso a revisiones peridicas que pueden ser por ejemplo cada 6 meses, pues con el transcurso del tiempo las variables y los supuestos cambian, debes pues revisar, corregir, ajustar de acuerdo a la realidad contra lo planeado. Pero en el caso de una empresa que apenas va a nacer, es necesario revisarlo cada 3 meses, durante sus primeros dos aos de vida, atentos a acontecimientos como cambios en el mercado, como nuevos competidores, ajustes regulatorios o nuevas leyes de gobierno, nueva tecnologa. Algunas ventajas Las ventajas adems de incrementar mercado o ventas, marca la direccin que quiere alcanzar la empresa, evitar costosos desvos de la estrategia, aunque es preciso irlo adecuando a las tendencias, evita que cada quien jale a dnde cree que es la direccin correcta. Otro aspecto valioso, es conocer con detalle las necesidades que tendr el negocio en cuanto a capital de trabajo o activos fijos, saber en base a un estudio estas necesidades de recursos minimiza los riesgos inherentes. Adems de contar con el talento necesario a costos interesantes para la compaa. Cmo actualizo mi plan de negocios Primeramente, no comienzas desde cero tomas de referencia el anterior, pero se necesita informacin nueva y relevante del mercado, competencia, clientes, nivel de satisfaccin de los mismos, desempeo actual de la empresa y sus nmeros.

Cada punto debe cuestionarse y evaluarse con la gente clave en tu empresa, incluso conocer el punto de vista de terceros (asesores o consultores), con el objetivo de conocer si la estrategia actual logra sus metas, identificar las reas de oportunidad. Lo interesante aqu, es que puedes contratar a un consultor para mejores resultados, pero tambin acercarte a alguna incubadora de empresas que incluso algunos servicios sera gratis o de bajo costo, otras opciones son escuelas que tengan maestras en negocios, cuyos estudiantes estn interesados en apoyarlos mediante una estancia de semanas en tu empresa y que te puedan apoyar en este sentido. Dos preguntas importantes a la hora de replantear el plan de negocios Son dos cuestiones fundamentales: 1.- Qu tan bien conozco mi mercado? Incluye clientes y competencia, tamao, tendencias, estilos de compra y razones por las cuales tu mercado es como es. 2.- Cmo voy a conseguir lo que quiero lograr? Se refiere a los factores crticos para el xito, riesgos del camino y cmo pueden mitigarse Asesora y Servicios Consultores, SC le brinda su servicios especializado en consultora de negocios para replantear su plan de negocios, inclusive, si su empresa est caminando y no tiene dicho plan, acrquese con nosotros y le estaremos brindando las mejores estrategias para que haga crecer su negocio hasta dnde usted quiera. Estamos a sus rdenes, por favor djenos sus comentarios o vaya directamente a nuestro formulario de contacto: contctenos haciendo clik aqu Ser un gusto poder formar parte de la estrategia exitosa que logre los objetivos de su organizacin. Atentamente: AyS Consultores, SC

Cmo hacer tu propio negocio

17 jul Hector Ochoa No Comments. emprendedores

CLAVES PARA TRIUNFAR EN SU PROPIO NEGOCIO

PRIMERA CLAVE

Saber exactamente POR QU quieres empezar y construir tu propio negocio. Haz soado con ser dueo de tu propio negocio en algn momento? Quieres mejorar tu calidad de vida, tener ms tiempo libre y controlar tu destino econmico en este pas tan grande y abundante? No ests solo. Todos los das, miles de personas aqu en Mxico estn realizando sus sueos empresariales. Lo bueno es que hoy en da, es ms fcil que nunca empezar un pequeo negocio con xito. Tu tambin, puedes iniciar un negocio lucrativo y por fin, ser tu propio jefe. Sin embargo, tienes que saber lo que ests haciendo, si no, podras cometer errores costosos y perder tiempo y dinero. El primer paso en este proceso, es saber exactamente POR QU quieres empezar y construir tu propia empresa. Ahora, toma un momento para imaginarte cmo sera tu vida. 1.- Si pudieras ganar todo el dinero que deseas. 2.- Si tuvieras el control total sobre tus ingresos personales y cuando necesitas ganar ms dinero, simplemente decidir hacerlo e implementar tu plan sin tener que depender de un patrn egosta en cuanto a tus ingresos personales. 3.- Si pudieras pasar ms tiempo con tu familia y con las otras personas importantes de tu vida. SEGUNDA CLAVE Encontrar el mejor tipo de negocio para ti y tus seres amados Ahora hablemos acerca de los prximos pasos crticos que tendrs que seguir como empresario si deseas lograr un xito equilibrado a largo plazo. 1. Busca un negocio rentable que te apasiona Para encontrarlo, hay que explorar tus talentos, intereses, pasiones y luego buscar una manera prctica de transfrmalos en ganancias. Por ejemplo, Eres un experto en la cocina italiana? Pues convirtete en chef personal o dicta clases de cocina a pequeos grupos. Te gustan el arte y escultura? Inicia una galera de arte en tu casa. Cuando haces algo que te gusta, es mucho ms fcil enfrentar los desafos asociados con desarrollar un nuevo negocio en forma exitosa. Para elegir el negocio correcto, hay que conocerte a ti mismo. Por eso, antes de escoger un negocio nuevo debes hacer una evaluacin profunda de tus habilidades, intereses y pasiones para determinar cul negocio es mejor de acuerdo a tus deseos y necesidades. Debes considerar factores tales como ? Tus sueos personales y familiares ? Tu estilo de vida actual y preferido ? Tus capacidades innatas ? Tus experiencias previas

? Tus preferencias personales ? Tus recursos tangibles e intangibles ? Tus metas a corto, medio y largo plazo Tal vez, no tienes una buena idea de negocio o no sabes cuales son los mejores negocios para iniciar en este momento. No te preocupes. Encontrars docenas de ideas innovadoras para negocios prcticos y comprobados. Posiblemente, ya tienes una idea de negocio. Ten cuidado. Una nueva idea para un negocio puede ser muy seductor e incluso darte una especie de euforia. Aunque necesitas ser motivado, muchas veces el entusiasmo mal controlado puede distorsionar tu juicio. A veces, este sentido de euforia es muy parecido a la experiencia de enamorarte. As que, hay que tener la fuerza de voluntad para controlar el entusiasmo y tomar el tiempo debido para analizar la factibilidad de tu idea de negocio antes de casarte con dicha idea. Es muy importante hacer esto antes de dejar tu empleo, invertir tus ahorros o dedicar tu tiempo valioso a emprender una empresa nueva. 2. Evala varios tipos de negocios y toma en cuenta tus preferencias personales tanto como la rentabilidad del proyecto. Iniciar y desarrollar un negocio nuevo implica tomar un gran nmero de decisiones. Una vez que tengas una buena idea acerca de que tipo de negocio quieres iniciar Debes considerar cuatro alternativas importantes y decidir si vas a 1. Crear tu propio negocio de cero 2. Adquirir un negocio existente 3. Comprar una franquicia 4. Empezar un negocio de marketing multinivel (Network Marketing) Cada alternativa de negocio tiene varias ventajas y desventajas. Algunos de los factores que tienes que considerar son

El capital de inversin requerido Las probabilidades de xito La utilidad esperada La exclusividad que ofrece cada alternativa El nivel de competencia y saturacin que hay en el mercado, etc.

Por eso, debes evaluar todas las ventajas y desventajas de cada opcin antes de dar el salto al mundo empresarial. No dar este paso critico en forma correcta, resultar en errores costosos y perdida de tiempo valioso. * Tu tarea para esta leccin es contestar las preguntas sealadas arriba para definir tus sueos, talentos, preferencias, habilidades, experiencia previa, etc.

TERCERA CLAVE Busca un nicho lucrativo en el mercado y explota un deseo o necesidad que nadie est atendiendo. Alguna vez haz pensado, Si alguien pone tal negocio, se hara multimillonario? Por qu no lo haces t mismo? Cuando puedas proporcionar un producto o servicio y satisfacer una demanda que esta siendo mal atendida, tendrs una fuente de clientes potenciales en forma instantnea. La clave de tu xito como empresario ser descubrir algo que realmente te gusta hacer que a la vez satisfaga un deseo o necesidad en el mercado. Idealmente, debes solucionar un problema significativo para tus clientes, Es decir, Da a tu clientes lo que quieren y siempre obtendrs lo que deseas. Si encuentras demasiada competencia en un mercado especfico, te convendra buscar otro segmento del mercado menos saturado o hacer tu propio nicho en el mercado. Crear un nicho te ayudar a establecer un mini-monopolio que te permitir tener una fuerte influencia sobre tus clientes objetivos. Bien implementada, esta estrategia es muy poderosa y dinmica. Identificar un nicho extremadamente lucrativo y abundante es un proceso que requiere una estrategia especial que muy pocas personas saben. Sin duda, es un paso importantsimo para el xito de tu negocio en cualquier pas ultra-competitivo. CUARTA CLAVE Estudia el mercado para asegurar que hay una fuerte demanda para el producto o servicio que quieres vender Espa en tus competidores Descubre quin ofrece el servicio o producto que quieres comercializar y define cules son las diferencias obvias y ocultas entre tu y tus competidores. Un poco de competencia no hace dao, siempre y cuando puedas ofrecer un producto o servicio nico con una o ms ventajas competitivas que significan un alto valor percibido para tus clientes. Demasiada competencia puede ser un problema serio. Si el mercado esta muy saturado, probablemente tendrs con bajar tu precio u honorarios para conseguir nuevos clientes. Si realmente quieres ganar mucho dinero con facilidad, debes evitar los mercados saturados. Hay un viejo refrn que dice, Cuando todo el mundo sabe que es un buen negocio, ya no es buen negocio. QUINTA CLAVE Date cuenta que el marketing y las ventas son las nicas actividades qu generan el verdadero flujo de caja o cash flow para tu negocio. El error ms grave que cometen los dueos de negocios fracasados es se olvidan que las nicas actividades que generan cash flow o flujo de dinero, son el marketing y las ventas. Cualquier otra actividad significa un gasto de tiempo o dinero. Si puedes recordar esta verdad eterna, multiplicars tus probabilidades de xito en 200 por ciento. Un estrategia de marketing bien implementada te ayudar a obtener un flujo constante de nuevos clientes y cash flow lo cual es como oxigeno para tu empresa. Si no estas dispuesto a aprender cmo promover y vender tu producto o servicio es mejor que busques un trabajo comn y corriente.

En el mundo empresarial, la dura realidad es la persona que no puede promover y vender, siempre tiene que trabajar para alguien que puede promover y vender. Porque sin clientes y ventas no entra dinero para pagar por todo los gastos y producir beneficios. SEXTA CLAVE Tomar ventaja del asombroso poder de la Internet en tu negocio Hoy descubrirs algunas razones indiscutibles por las cuales debes poner tu negocio en la Internet. No importa que tipo de negocio quieres tener, si sabes explotar la Internet en forma correcta, puedes vender a ms clientes, y como consecuencia, ganar mucho ms dinero. Y eso es lo que quieres, cierto? En el siglo XXI, el mejor lugar para ubicar tu negocio es la nueva zona NO RENT En el mundo fsico de los negocios, todo el mundo sabe que la clave para generar un flujo masivo de clientes potenciales es tener una buena.. ubicacin, ubicacin, ubicacin. Hoy en da, esta regla de oro sigue siendo vigente. Sin embargo, algo increble ha cambiado la regla en los ltimos aos . S quieres que tu negocio sea exitoso, siempre debes encontrar la mejor ubicacin posible. Pero actualmente, ese lugar ideal no es un local de alto alquiler en un mall elegante y tampoco es el sitio con mucho movimiento vehicular al lado de la carretera. No, hoy en da el mejor lugar para ubicar tu negocio est cerca y tambin lejos. La mejor ubicacin del mundo para tu negocio se encuentra en el ciberespacio o sea la Internet, Internet, Internet. Cuando tu negocio esta online aparecer en las pantallas d e las computadoras de millones de personas que utilicen la Internet antes de salir de la casa para hacer cualquier compra importante. El 90% de ellos buscan ms informacin en lnea antes de mirar en cualquier otro lugar. Por qu no? La seleccin es muy extensa. Las tiendas, o sea los websites siempre estn abiertos las 24 horas al da, 7 das por semana, 365 das por ao y nunca hay problemas para estacionarse. Tu negocio puede estar presente en millones de casas y oficinas a nivel mundial por menos de $25 al mes De repente, un local de alto-alquiler ha sido substituido por un local en ciberespacio que puede costarte menos de $25 por mes. En el siglo XXI, todo el mundo est aprendiendo hacer sus compras de una nueva manera rpida y fcil. Esa nueva forma de comprar es la Internet. Y an mejor les encanta comprar en lnea. SEPTIMA CLAVE Encontrar el dinero que necesitas para empezar y hacer crecer tu negocio En esta leccin vamos a ver algunas alternativas tradicionales para financiar tu nuevo negocio. Casi todo el mundo desea tener un negocio propio y ser independiente. Cuando pregunto a ciertas personas, por que no haz realizado tu sueno de poner una empresa propia?, casi siempre me dan la misma excusa, No tengo suficiente dinero para iniciar un negocio. Esa actitud limitante siempre me da mucha tristeza. Por esta razn, quisiera compartir un secreto contigo. NO NECESITAS TENER DINERO PERSONALMENTE PARA INICIAR UN NEGOCIO Lo que si necesitas son varias caractersticas personales que son an ms importantes y poderosas que el dinero, las cuales son

1. Tener un sueo empresarial con un fuerte deseo de hacerlo realidad. 2. Estar 100 por ciento comprometido a realizar tu sueno 3. La creatividad y conocimiento necesarios para encontrar el dinero que necesitas de fuentes externas 4. La capacidad de vender tu sueo y visin a las personas indicadas as como persuadirlas a invertir capital u otros recursos en tu proyecto nuevo. Como puedes ver, estas cualidades son intangibles y completamente GRATIS para cualquier persona dispuesta a desarrollarlas. Un verdadero emprendedor nunca dejar que la falta de dinero en su cuenta bancaria personal, sea un obstculo para realizar su visin de emprender y construir una empresa exitosa. Obviamente, necesitas tener un poco de dinero para comprar el equipo, inventario y otras cosas requeridas para hacer tu negocio. Sin embargo, existen otras maneras ingeniosas de conseguir exactamente lo que necesitas sin tener que gastar tu propio dinero. Aqu, te voy a ensear los primeros pasos bsicos que debes tomar para conseguir el capital de trabajo que necesitas. Define cunto dinero necesita para iniciar tu nuevo negocio Cuando planeas poner un nuevo negocio tienes que responder a estas cuatro preguntas importantes. 1. Cuanto dinero voy a necesitar para iniciar mi negocio y sostenerlo durante los primeros meses de su existencia? 2. Cuanto dinero tengo disponible para invertir actualmente? 3. Si necesito financiamiento externo, Cual es el monto mnimo, as como el monto mximo que tendra que tomar prestado? 4. Cules son las fuentes de financiamiento disponibles para un negocio como el mo? Y cuanto me va a costar el prstamo? Para darte una idea, algunas fuentes comunes de capital son.

Tus ahorros, tarjetas de crdito, fondos de pensiones, segunda hipotecas y lneas de crdito. Familiares, amigos, clientes, colegas y proveedores Prestamos por medio de organizaciones empresariales e instituciones que fomentan el desarrollo de pequeas empresas Bancos y financieras comerciales Programas del gobierno federal y estatal para grupos minoritarios, empresas en desventaja, etctera.

Lamentablemente, conseguir un prstamo de un banco con la garanta del gobierno requiere mucho papeleo y puede ser un proceso largo y frustrante. Adems, endeudarse requiere correr ms riesgo y aumentar el nivel de estrs como nuevo empresario. Personalmente, pienso que debes usar tcticas creativas para encontrar los fondos para financiar tu nueva empresa sin endeudarte mucho.

Muy a menudo, los empresarios nuevos montan proyectos de negocios que son ms grandes que sus propios conocimientos y experiencia como propietario de un negocio. Lo cual es, por lo general, una receta para el fracaso total. Cometer algunos errores es humano e inevitable. Todo los empresarios cometen errores a pesar de su experiencia y sabidura. Afortunadamente, nuestros errores son el precio que pagamos para las lecciones que nos ensean a ser ms exitosos. Por eso, prefiero cometer pequeos errores y pagar el precio mas bajo para mis lecciones dolorosas y recomiendo que hagas lo mismo. Si te endeudas demasiado para arrancar un negocio y cometas algunos errores crticos, la deuda que estas cargando solo multiplicar el costo de tus errores y aprendizaje. Por lo tanto, te recomiendo asumir un mnimo de riesgo y deuda al iniciar un negocio. Toma el tiempo necesario para aprender como comercializar tus productos y servicios en forma rentable y eficaz a una escala menor. De este modo, puedes edificar tu empresa de una manera orgnica y geomtrica con mas control y sabidura. Siempre es mejor, cometer pequeos errores a bajo precio, en vez de errores grandes a precios altos. Luego, cuando llega el momento de expandir tu negocio, tendrs menos problemas con conseguir el dinero que necesitas. Adems, ser menos arriesgado, porque ya sabes lo que estas haciendo y estars menos expuesto a equivocarte en los asuntos obvios. OCTAVA CLAVE Dedcate a adquirir los conocimientos y destrezas claves que requiere ser empresario exitoso Si quieres construir un negocio de gran xito hoy en da, tienes que empezar a invertir en tu desarrollo empresarial ahora mismo y seguir hacindolo por el resto de tu vida. Vivimos en un mundo extremadamente competitivo y dinmico. Tu capacidad como empresario ser la mejor ventaja competitiva que puedas obtener Hoy ms que nunca, La llave de tu xito en el siglo 21 ser la capacidad de formular nuevas ideas y adquirir los nuevos conocimientos necesarios para hacer negocios en forma exitosa a corto y largo plazo. Necesito reiterar, empezar una empresa y triunfar requiere ms conocimientos, estrategias y sabidura de lo que esta incluido en este Curso Bsico. Abajo hay algunos ejemplos de lo que necesitas saber para triunfar como propietario de negocio hoy e n DIA ? Los mejores negocios que puedes comenzar con poco dinero ? Cmo enfocar tu negocio para producir mximas ganancias ? Cmo hacerte rico en tu propio nicho ? Cmo sacar las licencias y permisos requeridos para establecer tu negocio en forma legal ? Cmo elegir la mejor estructura jurdica para tu caso especifico

? Maneras creativas de conseguir todo el dinero que necesitas para financiar tu proyecto de negocio. ? Cmo usar el marketing estratgico para multiplicar tus ganancias ? Tcticas de Marketing que pueden generarte ganancias instantneas ? Cmo leer el mercado para no cometer errores costosos y perder tu dinero ? Cmo evitar los 12 errores crticos que cometen los empresarios novatos

Procedimiento de seleccion y contratacion de personal

28 jul

No Comments. Capital humano

Aqu les presentamos un ejemplo de procedimientos para que seleccione y contrate a su personal en su PYME, esperamos sea de utilidad.
Un procedimiento de contratacin de personal, debe incluir cuando menos, los siguientes aspectos:

Elaboracin de una solicitud de empleo, que pueda ser diseada por la empresa las de uso comn (printaform). Presentacin general de la empresa y actividades del puesto solicitado. Seleccin, en base al perfil del puesto que ser realizado por el encargado del rea, para lo cual anexamos un formato para Elaborar un Perfil de Puesto. Verificacin de capacidades de los solicitantes, con exmenes o pruebas sencillas aplicadas por el responsable del rea donde se desea que trabaje, en esta caso por el empresario. Verificacin de referencias de empleos anteriores, por lo que anexamos una hoja que contiene los aspectos generales a investigar de una referencia. Elaboracin de Contrato de Trabajo, que incluya en forma detallada sus derechos y obligaciones, as como las prestaciones que recibir (sueldo, horario, etc.). Tambin anexamos formato de llenado. Entrega de Reglamento Interior de Trabajo. Aunque no es un documento obligatorio para la empresa, es recomendable para coordinar y establecer las reglas dentro de las instalaciones, principalmente en ste tipo de industria donde deben de cuidar que se respeten determinados aspectos.

Induccin a la Empresa, que es una explicacin ms detallada, como organigrama, autoridades mximas, lneas de mando, etc. Tiene el objeto de presentarla, y despertar el inters ( desinters en su caso) del solicitante sobre la misma. Presentacin con el equipo de trabajo al que se integrar, y con todos los que tendr relacin de mando o subordinacin, que se realiza cuando ya est contratado el personal. Capacitacin por parte del encargado del rea alguno de sus miembros sobre las actividades a realizar, polticas de la empresa, principales observaciones, etc., estableciendo fechas de realizacin.

Con lo anterior, se lograra realizar una mejor seleccin, que signifique conseguir buenos elementos, e incrementar la permanencia de stos, que a la larga se derive en personal capacitado e integrado en un equipo de trabajo. Si es de su inters Asesora y Servicios Consultores, le provee de formatos gua para que lleve a cabo usted mismo estos procedimientos, siendo usted mismo o delegando estas funciones a un colaborador con nuestra asesora, as mismo le proveeremos de soporte en deteccion de necesidades de capacitacin y adiestramiento. Una parte importante es LA ENTREVISTA La entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene inters por conseguir un trabajo y quien decidir si le convienen a la empresa los servicios que ste ofrece. A travs de la entrevista el empresario obtiene informacin de la preparacin del candidato para el puesto que previamente se analiz y de su situacin personal; si es soltero, si viven con su familia, a qu se dedican sus familiares, por qu cambi de puestos y de trabajos anteriores, sus prestaciones salariales, disponibilidad de horario, entre otras. As mismo, le proveeremos de herramientas a la hora que el entrevistador sobre puntos que debe tomar en cuenta como: Antecedentes del candidato Trato adecuado Apreciacin objetiva Relaciones con los dems Experiencia en el puesto, y Potencial de desarrollo En Asesora y Servicios Consultores, ser un gran placer poder colaborar en su PYME, dando soliciones prcticas y definitivas para los problemas cotidianos en la operacin de su negocio, a un costo que no queda fuera de su alcanze y que otros despachos grandes no lo tomaran como un cliente, pues nosotros estamos focalizados a empresas PYMEs en crecimiento, esperamos ser parte de su xito!