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Les Cahiers de la Recherche CLAREE Centre Lillois dAnalyse et de Recherche sur lEvolution des Entreprises UPRESA CNRS 8020

LE CONCEPT DE PERFORMANCE ET SA MESURE : UN ETAT DE L'ART

par Olivier de La Villarmois Matre de Confrences GREMCO/CLAREE - IAE de Lille 104, avenue du Peuple Belge - 59043 Lille Cedex Tl.: 03.20.12.34.50 Fax.: 03.20.12.34.00 E-mail : villarmo@zoe.iae.univ-lille1.fr

Responsable de la publication Christophe Benavent Professeur des Universits

Avril 2001

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Le concept de performance et sa mesure : un tat de l'art 1 Le concept de performance et sa mesure : un tat de l'art 2 Introduction 1 1. Le concept de performance organisationnelle 1 1.1. Des essais de dfinition 1 1.1.1. L'efficacit organisationnelle selon Quinn et Rohrbaugh 1 1.1.2. La dfinition de Morin et alii 3 1.2. Le cas du point de vente 5 1.2.1. Quelques rflexions thoriques 5 1.2.2. Des exemples de mesures de performance 6 1.3. Une relativisation de ces approches 7 2. La mesure de la performance 8 2.1. Les principaux indicateurs de performance 8 2.2. Le recours aux fonctions de production 9 2.3. La performance relative 10 2.3.1. La formulation du problme 11 2.3.2. Les dveloppements mthodologiques de DEA 12 Conclusion 13 Bibliographie 14

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LE CONCEPT DE PERFORMANCE ET SA MESURE : UN ETAT DE L'ART

Rsum : Le concept de performance occupe une place centrale dans les mcanismes de contrle puisqu'il s'agit mme d'un des mcanismes fondamentaux. D'une manire plus gnrale, dans le domaine de la recherche en gestion cette place est capitale, l'objectif de nombreux travaux tant l'identification de paramtres ayant une influence sur la performance. Une tentative de dfinition du concept de performance organisationnelle sera suivie d'une vocation des moyens permettant de la mesurer. Abstract : the concept of performance is on a key place in management control systems since it is one of the fundamental mechanisms. More generally, in management research this place is essential, many tasks trying to identify the impact of different parameters on performance. After defining the concept means of measurement will be developped.

Introduction La performance occupe une place centrale dans les mcanismes de contrle ; il s'agit d'un des trois types identifis par Ouchi (1979). Lebas et Weigenstein (1986) voquent mme l'ide de pilier des systmes avec la culture et les rgles. D'une manire plus gnrale, l'objet de nombreuses recherches en gestion est l'identification de paramtres permettant d'expliquer la performance organisationnelle, encore faudrait-il que la performance soit clairement dfinie et les outils de mesure prciss. En effet, la performance organisationnelle recouvre des concepts aussi divers que l'efficacit, l'efficience, la productivit... chacun de ces termes ayant une acception thorique prcise bien que, souvent, des ambiguts puissent subsister dans certains exposs. Alors que l'efficacit est un construit ayant une importance centrale, un des problmes majeurs est le caractre lusif des dfinitions. Une premire explication de cette ambigut pourrait tre l'ascendance des sciences de gestion. En effet, les sciences de gestion sont une manation des sciences conomiques et, pour l'conomiste, seul le concept d'efficience existe, la productivit en tant un indicateur. Campbell (1977) ayant identifi dans une large revue de littrature 30 critres diffrents d'efficacit est amen conclure par : ... les personnes adhrent des modles diffrents, et il n'y a aucune manire permettant d'en choisir un. Alors, quand une liste des diffrents points de vue est dresse, la liste compose a invitablement l'air dsordonne. Pour notre part, nous dfinirons l'efficacit comme la capacit raliser des objectifs et nous retiendrons la dfinition conomique de l'efficience qui se rfre au ratio output/input. L'accroissement de cette dernire provient de la maximisation de l'utilisation de ressources qui passe par l'augmentation de la production sans accroissement des cots, ou de la dlivrance d'un niveau de production ou de service donn en rduisant les dotations factorielles (Desreumaux 1992). Dans un premier temps, une rflexion sur le concept de performance et ses dimensions multiples sera mene avant de passer en revue les outils de mesure existants avec leurs intrts et limites. Ces propos seront illustrs et tays par les rflexions sur la performance dans un domaine particulier, celui du rseau de points de vente. 1. Le concept de performance organisationnelle Le concept de performance est omniprsent dans la littrature de gestion ; de trs nombreuses recherches s'intressent l'influence d'un paramtre particulier sur la performance organisationnelle, celle-ci tant le plus souvent value en termes de rsultats financiers ou commerciaux. Toutefois, ces critres ne reprsentent qu'une vision singulire de l'organisation, la vision conomique. 1.1. Des essais de dfinition Plutt que de passer en revue les diffrents courants de pense, il semble plus intressant d'analyser des travaux dont l'objectif est une vision globale de la performance. Deux recherches seront prsentes celle de Quinn et de Rohrbaugh (1983) et celle de Morin et alii (1994). La premire approche a t mene dans un -1-

environnement purement acadmique alors que la seconde avait pour objectif la validation d'une construction thorique par des praticiens. 1.1.1. L'efficacit organisationnelle selon Quinn et Rohrbaugh Avant de proposer une reprsentation de la performance organisationnelle, Quinn et Rohrbaugh (1983) tentent d'expliquer les nombreuses confusions qui existent. La premire explication de taille serait le fait que la performance soit un construit et non pas un concept. Pour Quinn et Rohrbaugh, un concept est une abstraction de faits observables, lesquels sont soit directement observables soit aisment mesurables. Toutefois, certains concepts sont difficiles rattacher aux phnomnes qu'ils sont senss reprsenter. Ils sont infrs un plus haut niveau d'abstraction partir des vnements observs, et leur signification ne peut tre facilement explique partir de faits particuliers. De telles abstractions sont parfois appeles construits, ceux-ci tant construits partir de concepts moins abstraits. Concernant la performance, personne ne semble capable de citer les concepts (tels la productivit ou la croissance du capital) qui doivent tre inclus dans le construit de performance. L'identification de l'ensemble des variables entrant dans le champ de la performance permet d'avoir un premier claircissement du construit. C'est le travail qui a, par exemple, t ralis par Campbell au travers du recensement de trente indicateurs. Ensuite, il peut tre pertinent de regrouper les variables prsentant certaines similarits. Quinn et Rohrbaugh ont tent de synthtiser ces lments mais il ne s'agit pas de la premire rflexion de ce type. Il convient en effet de citer les travaux de Scott (1977), Seashore (1979) et Cameron (1978). Scott (1977) suggre de rduire la multiplicit des indicateurs trois grands modles : le modle rationnel, le modle naturel et le modle systmique. L'approche rationnelle tendrait mettre l'accent sur le nombre d'units produites pour une priode donne (productivit) et pour le nombre d'units de facteur de production (efficience). Le modle naturel ne considre pas seulement la fonction de production mais aussi les activits de soutien ce qui justifie l'intrt port la cohsion et au moral des employs. Il convient de remarquer l'opposition entre l'approche mcaniste du modle rationnel et l'approche organique du modle naturel. Enfin, les lments mis en avant dans le modle systmique sont l'acquisition des ressources et l'adaptabilit. Seashore (1979) distingue aussi trois modles. Son modle des objectifs est trs similaire au modle rationnel de Scott mais il a utilis le modle naturel pour englober les modles naturel et systmique dcrit par Scott. Son troisime modle est le modle appel du processus de dcision selon lequel l'organisation efficace est celle qui a un processus permettant de recueillir, stocker, retrouver, allouer, manipuler et dtruire l'information de manire optimale. Cameron (1978) a identifi quatre approches qui sont les objectifs, les ressources, le processus interne et la satisfaction des acteurs. Le modle des objectifs est trs proche du modle rationnel ou du modle des objectifs dcrits par Scott et Seashore. Le modle des ressources est trs similaire au modle systmique de Scott, alors que le modle du processus interne est mettre en parallle avec le modle du processus de dcision de Seashore. Enfin, le dernier -2-

modle de satisfaction des acteurs peut tre considr comme un constituant du modle naturel voqu par Scott et Seashore. Dans le cadre de cette approche, l'organisation est considre comme un ensemble de coalitions dynamiques ayant un rseau complexe de transactions dvelopp par ses composants. L'organisation efficace doit satisfaire de manire suffisante chacun des lments de manire ce que les transactions puissent se poursuivre. Le schma suivant permet de synthtiser ces trois propositions :
W . R. Scott S. E. Seashore Objectifs Rationnel Naturel Naturel Systme ouvert Processus de dcision Ressources Processus interne Objectifs Satisfaction des acteurs K. S. Cameron

Schma 1 - Les diffrentes dimensions de la performance organisationnelle Partant de ces lments, Quinn et Rohrbaugh tentent de rpondre la question suivante : comment les thoriciens et les chercheurs peroivent le construit d'efficacit? La recherche a t mene partir de la liste de 30 critres d'efficacit dresse par Campbell (1977). Dans un premier temps, cette liste a t retraite par sept experts. Lorsqu'au moins six des sept experts considraient que le critre devait tre exclu de l'analyse, il tait retir. Finalement, 17 critres ont t retenus ; ils ont t compars deux deux (136 paires). Pour chacune des paires, le rpondant devait se prononcer sur la similarit des critres au moyen d'une chelle gradue de 1 7. 45 chercheurs ont rpondu aux questions ce qui a permis de mettre en vidence trois dimensions sous-jacentes : objectifs interne/externe, flexibilit/contrle et moyens/rsultats. Ces trois dimensions permettent d'identifier 8 cas de figure :

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Orientation gnrale

Orientation intermdiaire

Orientation conceptuelle
Objectifs Productivit, efficience Moyens Planification, fixation d'objectifs, valuation Objectifs Stabilit, contrle Moyens Gestion de l'information Communication Objectifs Acquisition de ressources, soutien extrieur Moyens Flexibilit, ractivit Objectifs Valeur des ressources humaines Moyens Cohsion, morale

Vision externe Objectifs rationels Modle rationnel intgration, formalisation contrle Vision interne Processus interne

Vision externe M o d l e d u systme naturel diffrenciation, spontanit flexibilit Vision interne

Systme ouvert

Relations humaines

Schma 2 - Les diffrentes dimensions de la performance organisationnelle D'aprs R. E. Quinn et J. Rohrbaugh (1983) Cette classification des critres de performance est cohrente avec les diffrents modles de l'efficacit organisationnelle utiliss auparavant. Il convient de remarquer que les conclusions de Quinn et Rohrbaugh ne sont pas particulirement novatrices par rapport aux travaux qui avaient dj t raliss par Scott, par Seashore et en particulier de la proposition de Cameron. Toutefois, cette recherche permet de synthtiser ces diffrentes propositions et dans le cas de la recherche de Cameron de dcrire de manire plus complte les diffrents modles. C'est la raison pour laquelle cette recherche sert de rfrence dans la dfinition de la performance. Il est toutefois ncessaire de confronter cette vision de thoriciens aux ralits organisationnelles ; c'est ce qui a t entrepris par Morin et alii (1994). 1.1.2. La dfinition de Morin et alii Morin et alii (1994) prsentent une revue de littrature trs complte sur l'efficacit organisationnelle. Bien que ce travail soit beaucoup plus rcent, il convient de remarquer que les rfrences sont toujours les mmes. Les rflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la plupart, un constat de complexit du concept et d'antagonisme des diffrentes dimensions. En effet, selon le cadre thorique choisi, certains groupes de pression seront privilgis par l'valuation de l'efficacit organisationnelle. Morin et alii identifient (1994) quatre grands courants de pense : Les thories classiques-bureaucratiques qui privilgient les critres conomiques ; L'cole des relations humaines qui a pos en particulier le problme de l'intgration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels ; L'approche systmique qui dfinit l'organisation comme un systme dont la finalit est la survie ; -4-

L'approche politique de l'organisation qui renvoie essentiellement la satisfaction des diffrents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la socit et les organismes rgulateurs. A chacun de ces courants de pense correspondent des critres particuliers d'efficacit organisationnelle qui ont pour inconvnient d'tre thoriques et partiels. Ces diffrentes visions de l'efficacit ont chacune leurs mrites, mais ont-elles suffisamment de pertinence et de robustesse? Ainsi, le principal intrt de cette recherche est la confrontation de ces modles thoriques aux reprsentations qu'ont les praticiens de la performance organisationnelle. Le recours une dmarche de type Delphi a permis de faire prciser le concept par des praticiens. Finalement la recherche mne l'identification de quatre dimensions : sociale, conomique, politique et systmique. Cela ne signifie toutefois pas que chaque individu value l'efficacit de l'organisation sur chacune des quatre dimensions mais plutt que leurs valuations s'inscrivent l'intrieur d'une ou de plusieurs de ces dimensions. Les dimensions mises en vidence confirment la pertinence des diffrentes reprsentations (ou courant de pense) de l'organisation recenses par les auteurs. Il faut cependant remarquer que ce modle quadridimensionnel avait dj t apprhend de manire thorique par diffrents auteurs. Ces dimensions sont prcises ainsi : La valeur des ressources humaines concerne les effectifs de l'organisation et reprsente la valeur ajoute par la qualit de la main-d'oeuvre dans le rapport avec le travail et l'organisation. L'efficience conomique : il s'agit de la dimension la plus souvent cite aussi bien par les praticiens que par les chercheurs. L'efficience conomique s'exprime par le rapport entre la quantit produite et les ressources utilises pour engendrer cette production. La stabilit de la mesure pose un problme du fait qu'elle est relie la priode de temps qu'elle reprsente. La lgitimit de l'organisation auprs des groupes externes : cette dimension renvoie au jugement que portent les principaux constituants externes de l'organisation. Une caractristique de cette dimension est l'antinomie potentielle des avis des constituants externes : leurs attentes et intrts sont toujours diffrencis et trs souvent paradoxaux (Quinn et Rohrbaugh 1981). La prennit de l'organisation : cette dimension reflte le degr auquel la stabilit et la croissance de l'organisation ont des chances d'tre maintenues au cours de l'preuve du temps. La prennit de l'organisation renvoie la protection et au dveloppement des ressources financires (rentabilit de l'organisation), la protection et au dveloppement du march (comptitivit), la protection et au dveloppement de la qualit du produit ou service. Ces critres fournissent des indications sur la capacit d'adaptation de l'organisation son environnement. Le tableau suivant reprend les diffrentes dimensions et critres de l'efficacit organisationnelle identifis. Il faut toutefois noter l'existence d'interrelations entre les dimensions. Par exemple la rentabilit entre aussi bien dans le cadre de l'efficience conomique que dans celui de la prennit de l'organisation. -5-

Valeur des ressources humaines Mobilisation du personnel Moral du personnel Rendement du personnel Dveloppement du personnel Lgitimit de l'organisation auprs des groupes externes

Efficience conomique Economie des ressources Productivit

Prennit de l'organisation

Satisfaction des bailleurs de fonds Qualit du produit Satisfaction de la clientle Rentabilit financire Satisfaction des organismes rgulateurs Comptitivit Satisfaction de la communaut

Schma 3 - Les quatre dimensions de la performance organisationnelle E. M. Morin et alii (1994) Des prconisations plus anciennes telle celle de Kaplan et Norton (1992) s'inscrivaient dans cette optique en proposant une multitude de critres pour valuer les diffrentes dimensions de la performance organisationnelle. Cette proposition prsente nanmoins des faiblesses par rapport au modle de Quinn et Rohrbaugh (1983). En effet, les ressources humaines se trouvent privilgies par rapport aux autres groupes de pression. Il serait possible de ne retenir qu'une seule dimension politique de la performance, correspondant au modle du systme naturel de Quinn et Rohrbaugh, ou bien de retenir une dimension par groupe externe. De mme, des liens existent entre l'efficience conomique et la prennit de l'organisation. En somme, le modle quadridimensionnel de Morin et alii pourrait tre rduit aux seules dimensions objective (efficience conomique et prennit) et subjective (lgitimit de l'organisation auprs des groupes externes et valeur des ressources humaines) de la performance. Ces remarques confortent la robustesse de la reprsentation de Quinn et Rohrbaugh (1983) qui ne prsentent pas des critres totalement indpendants mais une hirarchie de critres plus ou moins fine. Avant de raliser une synthse de ces lments et de proposer des moyens de mesure, il est intressant de passer en revue des travaux plus oprationnels qui permettent d'illustrer ces modles thoriques. 1.2. Le cas du point de vente Les travaux raliss sur ce point particulier n'apportent que peu d'lments par rapport aux deux propositions qui viennent d'tre voqus. Ce n'est pas surprenant compte tenu du caractre universel des modles proposs. La littrature traitant de la gestion du point de vente permet d'identifier diffrents objectifs de performance. Il faut cependant remarquer le faible volume de cette littrature. En introduction d'un ouvrage rcent, Jallais et alii (1994) affirmaient : "le besoin de clarification se justifie par le fait que peu d'attention ait t port jusqu'ici la dmarche marketing dans le commerce". -6-

Il existe une certaine littrature anglo-saxonne traitant du domaine spcifique du retailing mais il s'agit de travaux ponctuels visant clairer un point particulier (le plus souvent la localisation ou attractivit du point de vente). Deux catgories de rflexions sur la mesure de performance du point de vente ont t identifies : les rflexions thoriques et les tentatives d'oprationnalisation. 1.2.1. Quelques rflexions thoriques Les indicateurs de performance des rseaux de distribution proposs par Stern et El-Ansary (1992) sont au nombre de trois : L'efficacit : Distribution (capacit fournir le niveau de service demand par les clients) ; Stimulation (capacit stimuler la demande pour optimiser l'activit). L'quit (capacit procurer des utilits des segments priphriques). L'efficience : Productivit (optimisation des ressources physiques mises en oeuvre) ; Rentabilit (optimisation des ressources financires mises en oeuvre). Un autre exemple d'objectifs de performance proposs par Jallais et alii (1994) distingue quatre domaines : Les objectifs commerciaux (devenir le premier, atteindre un certain taux de croissance, parvenir une certaine part de march, couvrir une certaine zone gographique...) Les objectifs financiers (ne pas dpasser un certain montant de frais de distribution, atteindre un certain taux de rentabilit des capitaux, atteindre un certain bnfice net en francs ou en pourcentage du chiffre d'affaires...) Les objectifs sociaux (parvenir un taux de progression ou de diminution du nombre d'employs, atteindre une certaine productivit du travail, amliorer les conditions de travail, dvelopper la qualification du personnel...) Les objectifs de communication : il s'agit de dvelopper la notorit du rseau et d'amliorer son image auprs des clients, des non-consommateurs relatifs, et d'autres types de publics (actionnaires actuels et futurs, concurrents, pouvoirs publics, personnel, fournisseurs...). Des indicateurs peuvent tre : l'augmentation de la notorit spontane et assiste, l'amlioration des points faibles du rseau, l'insistance sur les points forts... Il serait possible d'voquer les travaux consacrs aux dterminants de la performance du point de vente, celle-ci tant essentiellement apprhende par le chiffre d'affaires (Coats et alii 1995, Morphet 1991, Hise et alii 1983, Jones et Mock 1984...). Les contraintes techniques (le recours aux fonctions de production) limitent une seule dimension le concept de performance, la dimension prpondrante semble donc tre le volume des ventes. Les deux propositions thoriques voques montrent nanmoins l'existence d'autres dimensions confirme par divers travaux empiriques.

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1.2.2. Des exemples de mesures de performance Les modles thoriques qui viennent d'tre prsents n'ont pas t remis en cause de manire fondamentale par des tudes empiriques. Deux recherches seront voques. Mme si l'objectif du travail de Spriggs (1994) est la prsentation d'une mthodologie visant mesurer la performance des membres d'un rseau, l'application de la mthodologie propose aboutit l'identification de cinq dimensions. Les cinq facettes identifies sont la performance commerciale, la performance financire, le comportement de vente, le service au consommateur et les activits de soutien. Un second travail est particulirement intressant. Kumar et alii (1992) analysent les attentes de l'offreur vis--vis de ses revendeurs. L'intrt de cette recherche rside dans l'adaptation du modle de Quinn et Rohrbaugh au rseau commercial et dans la validation de ce modle. En se situant dans le cadre du modle de la rationalit des objectifs, le revendeur devrait tre valu en fonction de l'atteinte des objectifs d'efficience et de productivit. Concrtement, cela se traduit par une valuation en termes de ventes ou de profits gnrs en fonction du potentiel du territoire du revendeur et de la concurrence mais aussi en termes de couverture de ce mme territoire. Le modle des relations humaines appliqu l'valuation du revendeur conduit s'intresser aux aspects sociaux de la relation. L'tablissement d'une relation de confiance devrait amener le revendeur devenir un partenaire de qualit. L'offreur trouverait avantage dvelopper les comptences de ses revendeurs. Sont concernes aussi bien l'exprience et la connaissance des produits du personnel commercial du revendeur que les qualits administratives, d'encadrement et stratgique des cadres. Le modle du processus interne peut tre rduit deux dimensions : la conformit des actions par rapport aux attentes et la loyaut du revendeur. La loyaut du revendeur recouvre l'engagement du revendeur ainsi que sa motivation. La conformit des actions est simplement le respect des recommandations faites par l'offreur. Dans le cadre du rseau commercial interne, cette dimension ne semble pas pertinente ; il n'y a en effet qu'un seul offreur... L'application de l'approche systmique au rseau de vendeur conduit valuer la performance en termes de croissance, de satisfaction du client et de capacit d'adaptation du revendeur. Ce dernier lment se traduit par la capacit innovatrice du revendeur pour faire face aux volutions de son environnement. Les diffrentes facettes permettant l'valuation de la performance du revendeur selon le point de vue de l'offreur sont reprises dans le tableau suivant.

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Modle d'efficacit Rationalit des objectifs Relations humaines Processus interne

Impratif fonctionnel Atteinte des objectifs Conservation du modle Intgration

Objectif de l'offreur Efficience Productivit

Contribution du revendeur

Systme ouvert

Adaptation

Contribution au profit Contribution aux ventes Dveloppement des Comptence du ressources humaines revendeur Stabilit Loyaut du revendeur Contrle Conformit des actions (obdience) Contribution la Croissance croissance Adaptation Adaptabilit du Lgitimit externe revendeur Satisfaction du consommateur

Tableau 1 - Un cadre thorique permettant d'valuer la performance des revendeur du point de vue de l'offreur - D'aprs N. Kumar et alii (1992) Il convient de remarquer que la dimension lgitimit de l'organisation vis--vis des partenaires extrieurs n'est pour Kumar et alii (1992) qu'une composante de l'approche systmique alors qu'il s'agit d'une dimension part entire dans le modle de Morin et alii. A l'exception de la dimension loyaut du revendeur, qui tait corrle avec l'ensemble des autres dimensions, les donnes collectes ont montr la pertinence des sept facettes restantes. La reprsentation de la performance de Quinn et Rohrbaugh (1983) se rvle donc particulirement robuste. Non seulement elle synthtise l'ensemble des propositions (Morin et alii 1994, Scott 1977, Seashore 1979, Cameron 1978, Spriggs 1994...) mais elle est aussi confirme par des observations (Kumar et alii 1992). 1.3. Une relativisation de ces approches La mesure de performance retenue est donc fonction du point de vue adopt ; certaines recherches (Cameron et Whetten 1981 ; Quinn et Cameron 1983) ont montr la relation qui existe entre la phase du cycle de vie dans laquelle l'organisation se situe et les indicateurs de performance utiliss. En utilisant la grille d'analyse propose par Quinn et Rohrbaugh (1983) et aprs avoir formul diffrentes hypothses, Quinn et Cameron (1983) tudient les critres d'efficacit utiliss au sein d'une organisation nouvelle. Dans la phase de cration, la vision systmique est favorise ainsi que le modle des relations humaines. L'accent est donc mis sur la flexibilit, l'acquisition des ressources, la cohsion sociale et le dveloppement des ressources humaines alors que sont un peu ngligs les critres d'efficience, de productivit, de gestion de l'information, de communication et de contrle. Dans un second temps, vient la phase de formalisation. Un changement radical de -9-

priorits se produit ; les dimensions qui taient ngliges deviennent alors prioritaires. Enfin, en cas de difficults, l'approche mcaniste est privilgie par rapport l'approche organique. Ceci est en totale contradiction avec la thorie contingente selon laquelle la complexit de l'organisation devrait tre lie la complexit de son environnement. C'est l'volution contraire qui se produit. Cameron et Whetten (1981) arrivent aux mmes conclusions. Les critres de performance utiliss dans la premire partie du cycle de vie appartiennent au systme ouvert alors que les dimensions rationnelles et internes prennent de l'importance avec le vieillissement de l'organisation. Tous les modles proposant une reprsentation du concept de performance aboutissent la mme conclusion : c'est un concept (ou un construit) difficile apprhender cause de ses dimensions multiples. Cameron et Whetten (1983) notent que tout consensus est impossible pour les raisons suivantes : les diffrents domaines de recherche mettent l'accent sur des processus et des attributs diffrents ce qui entrane une grande varit de critre d'efficacit et de performance ; l'ensemble du domaine de l'efficacit ou de la performance est inconnu ; les meilleurs critres d'valuation sont dtermins subjectivement. Bien qu'aucun consensus ne se fasse autour de la dfinition du concept de performance, il est surprenant de remarquer l'existence d'un accord sur la dmarche suivre pour aboutir une dfinition acceptable. C'est une de ces approches que prsente Spriggs (1994) dans sa proposition mthodologique. La dfinition de la performance tant fonction de la problmatique traite, la dmarche suivante est propose : 1 Description de la nature gnrale de la performance 2 Spcification du domaine particulier qui sera valu 3 Identification de l'angle d'valuation de la performance 4 tablissement du type de donnes ncessaires 5 Cration d'items pour l'chelle de performance La premire tape doit permettre d'tablir une description gnrale de la performance en adquation avec le contexte de la recherche1. Au cours de la seconde tape, le domaine de performance doit tre affin et prcis en essayant de dterminer l'ensemble des dimensions devant tre apprhendes. Les moyens d'atteindre cet objectif peuvent tre une revue de littrature, des interviews ou toute autre mthode exploratoire. La troisime phase consiste choisir l'angle d'valuation ; en effet, diffrentes perspectives sont envisageables. Par exemple, pour les membres d'un rseau de distribution le responsable peut s'auto-valuer ; il peut aussi tre valu par ses partenaires (revendeurs par exemple) ou bien par un observateur extrieur. La quatrime tape marque le passage de la dfinition du domaine de performance et des paramtres permettant de l'apprhender aux problmes de mesure. Il faut alors choisir parmi les nombreuses catgories de mesures disponibles (financires ou non, objectives ou perceptuelles, brutes ou standardises) et les moyens de collecte. Une fois ces
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est tentant d'ajouter avant cette premire phase une tape 0 consistant recenser les groupes de pression en prsence.

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tapes respectes, il convient de gnrer les diffrents items constituant les chelles de mesure, ces items pouvant aussi bien tre des indicateurs directement observables que des items crs de manire spcifique. Enfin viennent les phases d'valuation de la fiabilit et de la validit, indispensables toute dmarche de mesure. Morin et alii (1994) proposent aussi une instrumentation de leurs concepts qui vise donner la mesure de performance une certaine crdibilit. Les difficults d'oprationnalisation sont nombreuses, le concept tant multidimensionnel, hirarchique, antinomique et oprant. Pourtant des indicateurs de performance plus riches peuvent tre dvelopps. 2. La mesure de la performance La thorie de la mesure est un domaine trs dvelopp dans le champ de la psychologie. Un terme spcifique lui est mme consacr ; il s'agit de la psychomtrie. Ces dveloppements thoriques sont particulirement enrichissants puisqu'ils proposent des moyens de mesurer des concepts a priori difficiles apprhender et non observables directement. Ces rflexions permettent de construire des instruments de mesure plus pertinents ou d'valuer les faiblesses des outils dvelopps. Churchill (1979) a propos une dmarche mthodologique, connue sous le nom de paradigme de Churchill, visant mobiliser les connaissances concernant la thorie de la mesure ainsi que les techniques appropries pour l'amliorer dans une procdure systmatique. Ce paradigme sous-tend la dmarche de Spriggs (1994) qui vient d'tre voque. Les concepts de fiabilit, de validit convergente, discriminante, de trait ou nomologique sont ncessaires l'valuation de toute mesure. Toutefois, ces rflexions sont les plus opportunes lorsqu'aucun indicateur n'est directement observable. 2.1. Les principaux indicateurs de performance La transposition de la thorie de la mesure la performance organisationnelle gnre quelques difficults. Le paradigme de Churchill pose en effet la ncessit d'une rflexion sur les concepts, ce qui a dj t fait dans la premire section de ce chapitre. Viennent ensuite les problmes d'oprationnalisation. En effet, cette dmarche mthodologique est destine la construction de questionnaires et l'analyse de donnes dclaratives recueillies par ce moyen. Ainsi, les travaux de Spriggs (1994) et de Kumar et alii (1992) proposent des outils de mesure pour valuer les diffrentes facettes identifies. L'angle d'approche choisi, pour reprendre les termes de Spriggs, est une vision externe du problme. Les outils proposs visent mesurer la performance (selon diffrentes facettes) au moyen d'un simple questionnaire ; le paradigme de Churchill peut tre mis en oeuvre de manire opportune. Toutefois dans le cadre d'une rflexion sur les systmes de contrle, l'angle d'approche est interne. Alors que les outils dvelopps en interne visent l'valuation des hommes, les outils du chercheur n'ont pas les mmes objectifs. L'utilisation des mmes instruments entranerait des biais considrables. Des indicateurs de performance sont directement observables et la question qui se pose est de savoir si les rsultats obtenus sont satisfaisants compte tenu des - 11 -

moyens engags? C'est la raison pour laquelle la productivit occupe une place centrale dans les mcanismes de contrle. Pourtant, idalement, la mesure devrait tre objective, globale et sensible aux efforts de l'individu (Simons 1995). Parsons (1994) dresse un excellent panorama des diffrentes mesures de productivit. Cette focalisation sur les indicateurs de productivit peut sembler restrictive mais les indicateurs les plus perfectionns peuvent offrir une vision globale de la performance organisationnelle, une vision largie de la productivit. A l'origine, le concept de productivit est fondamentalement un concept physique qui compare les units produites un facteur de production mis en oeuvre. Il convient de remarquer qu'il s'agit d'indicateurs de productivit partiels qui permettent d'tudier le rapport qui existe entre un produit particulier et un facteur de production particulier.
Pr oductivit partielle = output X input Y

L'indice de productivit globale, pour pallier l'incompltude des indicateurs de productivit partielle, repose sur un systme de pondration par les prix ou par les parts des facteurs dans le cot total. Deux cas peuvent se prsenter :
Output w 1 Input1 + w2 Input2 + ... + wm Inputm k1 Output1 + k2 Output2 + ... + k sOutputs Input

Ces indices conservent la rfrence la notion de productivit mais fournissent une mesure globale sur l'ensemble du processus de production. Nanmoins, ce type d'approche est trs sensible la fluctuation des prix des facteurs, d'une anne sur l'autre, mais aussi d'une observation l'autre. Parsons (1994) n'voque pas du tout les approches comptables. Le recours ce type d'approche permet d'agrger l'information mais suppose la pertinence des mthodes d'tablissement de ces mesures1. Dans certains cas, ces approches font merger de nouvelles difficults ; par exemple, pour le rseau commercial, la prise en considration d'une variable telle que le potentiel de la zone de chalandise reposera sur des artefacts comme le montant du loyer. Les indicateurs de productivit partiels sont trs frquemment utiliss ; ils permettent de remdier aux limites des indicateurs financiers. L'utilisation des indices globaux est plus rare cause de l'influence toujours perue du systme de pondration. 2.2. Le recours aux fonctions de production La faiblesse essentielle de l'indicateur de productivit global est donc lie au choix du systme de pondration et sa justification. Pour les indicateurs partiels, c'est leur multitude qui les rend difficiles utiliser. En effet, la multiplication du nombre de facteurs de production par le nombre de produits donne le nombre de ratios partiels pouvant tre calculs...
1Le

nombre important de rflexions sur les nouvelles mthodes de calcul des cots comme l'ABC (vision interne) ou sur la thorie positive de la comptabilit (au niveau externe) montre bien l'acuit du problme.

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Le recours la thorie micro-conomique est ncessaire pour avoir une approche multidimensionnelle de la performance. Le domaine de l'analyse microconomique mobilis sera essentiellement le comportement du producteur avec les fonctions de production et accessoirement les fonctions de cot. Plus simplement, Parsons (1994) justifie cette dmarche par l'affirmation suivante : Plutt que d'analyser simplement des ratios de productivit, n'est-il pas prfrable d'tudier la relation technique existant entre les outputs et les diffrents inputs, la fonction de production. La fonction de production se dfinit comme une frontire des possibilits de production ou encore comme une norme en regard de laquelle se juge l'efficacit de l'entreprise. Pour construire cette frontire du possible, les conomistes se fondent sur les rsultats observs des entreprises les plus performantes. Cela signifie que toute entreprise sera value par rapport aux meilleures firmes du secteur tudi. Le problme qui se pose alors est l'estimation de cette frontire. Une frontire de production est dite : paramtrique, si une forme fonctionnelle est impose a priori (de type Cobb-Douglas, Translog...). dterministe si les carts entre la fonction estime et les observations relles correspondent exclusivement des inefficacits productives ; l'inverse, la frontire stochastique intgre un terme d'erreur alatoire. L'approche paramtrique ou conomtrique permet d'analyser le lien qui existe entre la production d'un bien et la consommation de plusieurs facteurs de production ou bien entre la consommation d'un facteur et la production de plusieurs biens. Toutefois, dans certains cas, il est ncessaire d'utiliser des fonctions de cots ; il est en effet indispensable de disposer du vecteur de cots pour estimer une fonction multifacteurs/multiproduits. Le schma suivant montre comment les rsultats peuvent tre interprts.
Output

Surefficacit

Inefficacit

Input

Schma 4 - L'approche conomtrique ou une comparaison par rapport la moyenne L'valuation d'une unit se fait par comparaison avec la moyenne ; le rsidu, c'est--dire ce qui n'est pas expliqu par le modle, est considr comme de l'inefficacit ou de la surefficacit. Cette dmarche n'est pas totalement satisfaisante. - 13 -

Pour le gestionnaire, il est difficilement acceptable de se comparer la moyenne et non pas aux meilleurs comme le voudrait une pratique normale de benchmarking. D'un point de vue technique, pour que les rsultats soient acceptables, il est indispensable de travailler sur un chantillon homogne. De plus, il est ncessaire de formuler diffrentes hypothses pour dissocier l'inefficacit du terme d'erreur. Il convient cependant de remarquer l'intrt de ces travaux qui peuvent se rvler particulirement utiles dans une optique d'expertise. Toutefois, l'approche non paramtrique permet des amliorations certaines. 2.3. La performance relative La mthode d'enveloppement des donnes (Data Envelopment Analysis) a t mise au point partir des travaux de Farrel (1957)1. Charnes et alii (1981) ont dvelopp cette approche. Pour voquer les rsultats des mesures obtenues par DEA, Parsons (1994) parle d'efficience relative. Ce concept peut tre aisment associ au processus de benchmarking. C'est ce qui a amen Bell et Morey (1994) ainsi que Scherfczyk (1995) prconiser l'utilisation d'une valuation par enveloppement des donnes pour identifier les partenaires de benchmarking les plus performants. Le schma suivant permet de saisir les fondements de ce type d'valuation, dans le cas le plus simple (c'est--dire lorsqu'il n'y a qu'un input et un output) :
Output
A3 A4

A2

Inefficacit 2

Inefficacit 1
A1

Input

Schma 5 - L'valuation de la performance par les mthodes d'enveloppement des donnes Il est possible d'adopter deux points de vue diffrents qui aboutissent deux types d'inefficacit : l'inefficacit 1, il serait possible de produire autant en rduisant les moyens ; l'inefficacit 2, il serait possible de produire plus avec les mmes moyens. Il est intressant de remarquer que dans le cadre d'un processus de benchmarking, l'unit value peut tre compare A1 et A2 ou A2 et A3 selon
1Ces

recherches tant drives de travaux d'conomistes, les termes d'efficacit et d'efficience seront maintenant utiliss indiffremment.

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l'optique retenue. Il convient toutefois de relever les limites de la performance relative ; si toutes les units values sont mdiocres, la performance est sous value, d'o la ncessit de combiner diffrents systmes de mesure. Comme toute approche, celle-ci compte ses dtracteurs (Thurih 1994). Les approches conomtriques permettraient les mmes subtilits que DEA ; cependant, il convient de remarquer que les rsultats obtenus partir d'une simple fonction de production de type translog sont dj difficilement exploitables pour un responsable oprationnel. L'objectif des paragraphes suivants n'est pas une description exhaustive des mthodes d'enveloppement des donnes mais une simple prsentation des fondements. 2.3.1. La formulation du problme Les mthodes d'enveloppement des donnes sont drives de la programmation linaire. Le ratio propos est une gnralisation du ratio de productivit associ la fonction de production qui un input unique associe un output unique, le problme d'agrgation tant rsolu par un systme de pondrations ne faisant aucune rfrence un quelconque systme de prix (Charnes et alii 1981). La mesure de l'efficacit est ici dfinie au sens de productivit globale des facteurs. Il s'agit en fait d'une mesure de l'efficacit totale sans distinguer l'efficacit technique de l'efficacit d'chelle. Le systme de pondration doit attribuer le meilleur score possible l'unit (Decision Management Unit) sous valuation, sous la contrainte qu'aucune autre unit ne soit dclare surefficace avec ce mme systme de pondration, ce qui conduit l'criture du programme linaire suivant :

u Y
Max u,v
p r= 1 m i= 1 i

r r0

v X
r rj

i0

Sous la contrainte :

u Y
r= 1 m i =1

vi X ij

1 j

Avec: j l'indice des units de dcision (1, ..., n), l'indice 0 correspondant l'unit sous valuation ; i l'indice des inputs (1, ..., m) r l'indice des outputs (1, ..., p) ; Yrj la production du bien r par l'unit j ;
X ij

la dotation en facteur i de l'unit j ;

et vi le systme de pondration dterminer. Ce programme linaire est beaucoup plus explicite aprs un changement de variables et en crivant son dual1 :
ur
Min h

1Les

programmes linaires prsents dans ce document ont pour seul objectif un expos des principes gnraux de la mthode. En effet, pour valuer certaines units, des variables doivent tre ajoutes. Dans un souci de simplification, ces variables n'ont pas t prises en considration.

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Sous les contraintes :

hX i0 j Xij 0 i
j =1

Y
j =1 n n * j Xij ; * j Yrj j =1 j =1

j rj

Yr 0 r

dfinit une combinaison linaire des firmes du rfrentiel

laquelle la firme sous valuation est compare. La solution optimale est celle pour laquelle nous observons : une production suprieure ou identique de chaque bien : * j Yrj Yr0 r j =1 une consommation moindre de chacun des inputs et, en tout tat de cause, la moindre consommation d'inputs qu'il est globalement possible : n *j X ij h *X i 0 i et h * = Inf {h } .
j =1 n

Le coefficient h* s'interprte comme le coefficient d'utilisation des ressources ; la firme utilise efficacement h* de ses inputs. h* est born suprieurement l'unit, l'entit sous valuation appartenant au rfrentiel. 2.3.2. Les dveloppements mthodologiques de DEA Les dveloppements mthodologiques concernant DEA portent essentiellement sur le relchement des hypothses. Dans un premier temps, les moyens permettant de relcher l'hypothse de rendements d'chelle constants seront voqus avant de prsenter FDH, une variante de DEA, qui permet de travailler sans la moindre hypothse sur la nature de la frontire de production. Tout d'abord, il est possible de relcher l'hypothse de rendements d'chelle constants avec l'ajout de la contrainte :

j =1

=1

Ainsi, l'unit value n'est plus compare qu'avec des units de taille comparable. La comparaison des ratios dtermins sous hypothse de rendements d'chelle constants et variables permet de dissocier au sein de l'inefficacit totale l'inefficacit d'chelle et l'inefficacit technique. Un autre apport a consist, pour pouvoir classer les units dclares efficaces, ne plus borner 1 la valeur du score (Andersen et Petersen 1993). En excluant du rfrentiel l'unit k value, les contraintes principales deviennent :
hX ik j X ij 0 i
j =1
j k

Y
jk

j =1

j rj

Yrk r

Tulkens (1993) propose de relcher l'hypothse de convexit de la frontire de production ; cette variante de DEA a t appele Free Disposal Hull ou FDH. Ce programme linaire qui se distingue du programme initial par 0, 1} permet de dterminer s'il existe une entit qui l'ajout de la contrainte j { domine l'entit sous valuation. Ensuite, deux cas se prsentent : soit l'entit sous valuation est domine soit elle ne l'est pas. Dans le premier cas, le ratio d'efficacit est dtermin par rapport l'entit dominante, sinon le ratio est gal 1 puisque l'entit sous valuation sera compare elle mme.

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La proportion d'entits dclares efficaces est un inconvnient majeur de DEA et de ses variantes, mme si ces units peuvent tre classes (Andersen et Petersen 1993). Le schma suivant prsente les frontires de production obtenues par trois variantes de DEA : rendements d'chelle constants (REC), rendements d'chelle variables (REV) et Free Disposal Hull (FDH).
Output REC A D C REV FDH

B O Input

Schma 6 - Comparaison des diffrentes mthodes d'valuation Ce schma montre bien que plus les hypothses concernant la frontire de production sont lches, plus le nombre d'entits dclares efficaces est important. En effet, sous l'hypothse de rendements d'chelle constants, seule la firme C est dclare efficace ; sous l'hypothse de rendements d'chelle variables A, B et C sont efficaces alors que si aucune hypothse n'est pose les firmes A, B, C et D sont alors dclares efficaces. Le choix de l'utilisation de FDH ou de la version REV de DEA sera dpendant de la taille de l'chantillon tudi ; en effet, si la taille de l'chantillon est rduite, l'valuation par FDH risque de dclarer efficace la grande majorit des observations. Il existe d'autres dveloppements mthodologiques ; certains sont voqus par Seiford et Thrall (1990). Comme le montrent Bell et Morey (1994) il est possible d'valuer l'efficacit allocative par DEA ce qui a pour intrt, comme avec FDH, de n'identifier qu'un seul partenaire de benchmarking alors que l'approche classique peut en identifier plusieurs. Pour une unit qui n'est pas efficace ce nombre est au plus gal la somme du nombre d'inputs et d'outputs retenus. D'autres chercheurs se sont attachs au dveloppement des proprits statistiques des scores d'efficacit afin de proposer diffrents tests de comparaison (Banker 1993). Les dveloppements les plus rcents proposs par Tulkens et Vanden Eeckaut (1997) remettent en cause le concept de frontire de production pour ne plus raisonner qu'en termes de dominance, un indicateur tant alors propos. De nombreux chercheurs ont utilis la richesse et la souplesse des mthodes d'enveloppement des donnes pour valuer la performance d'units de dcision (DMUs) ; les exemples cits par Parsons (1994) sont les agences d'une chane de distribution, des commerciaux ou mme des concurrents. Dans le domaine bancaire, les exemples d'applications sont nombreux mme si les angles d'approche sont trs varis. L'valuation ralise par Fried et alii (1993) illustre bien les apports de ce type d'valuation. La fonction de production de credit - 17 -

unions (petites banques locales amricaines) est spcifie de la manire suivante : inputs : effectif et dpenses oprationnelles ; outputs : nombre de prts, prix des prts, indicateur de diversit des prts, nombre de comptes d'pargne, rendement des produits d'pargne et diversit des produits d'pargne. Cependant, pour tre pertinentes, ces techniques exigent un quilibre entre le nombre d'units values et le nombre d'inputs et d'outputs retenus. En effet, si le nombre de facteurs de production et de produits est trop important par rapport au nombre d'units values, toutes ces units (ou la majorit) seront considres comme des cas particuliers et donc dclares efficaces. Conclusion Cette synthse a non seulement permis de restituer la richesse des rflexions sur le concept de performance, mais elle a aussi propos un inventaire des outils permettant de la mesurer. Il est surprenant de remarquer qu'un concept aussi complexe que la performance organisationnelle puisse tre apprhend au travers d'indicateurs aussi rducteurs qu'un rsultat financier ou un ratio de productivit. Nanmoins deux grandes visions, voire mme deux dimensions quasiindpendantes, de la performance semblent se dgager. La premire pourrait tre qualifie d'objective, d'conomique ou de rationnelle par opposition la seconde qui serait subjective ou politique conformment au modle du systme naturel dvelopp par Quinn et Rohrbaugh (1983). Toutefois, il faut relever la possibilit d'identifier des sous-dimensions, elles aussi souvent pertinentes. Le recours l'conomtrie (approche paramtrique stochastique) rpond parfaitement la premire vision mais elle repose sur l'hypothse d'existence de lois valables pour tous, en tout lieu, et parfois en tout moment. Les approches non paramtriques prconises se distinguent par leur pragmatisme et leur point de vue relativiste et comparatif. Ces mthodes sont satisfaisantes quelle que soit la vision adopte de la performance (objective ou subjective). C'est le choix des inputs et des outputs qui traduit la philosophie de l'valuation. Enfin, pour la recherche en contrle, des dveloppements sont possibles. Outre la mise disposition d'un indicateur synthtique de performance, il existe la possibilit de mise en place de pratiques de benchmarking telles que celles proposes par Bell et Morey (1994) ou par Scherfczyk (1995)1. Mais pour reprendre la terminologie de Simons (1995), ces outils pourraient non seulement avoir le rle d'outils de diagnostic/contrle mais devenir dans certaines structures, comme les rseaux de points de vente, le systme interactif de contrle central dont le rle serait de susciter le dbat et le dialogue.

1Il

ne s'agit que d'exemples parmi d'autres.

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