Faça Ouvir A Sua Voz

Avaliao de desempenho
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo. A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.
ndice

1 Por que avaliar o desempenho das pessoas? 2 Gesto de desempenho 3 Mtodos de avaliao de desempenho 4 Bibliografia
Por que avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
Gesto de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.
Mtodos de avaliao de desempenho
Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so: A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho. C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. E. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor. J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. diferente do mtodo da Escolha e distribuio forada no sentido da no obrigatoriedade na escolha das frases. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
Bibliografia

ARAUJO, Luis Csar g. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. SOUZA, Vera Lcia de. Gesto do desempenho: julgamento ou dilogo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002. __________________. Gesto de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. STOFFEL, Incio. Administrao do desempenho: metodologia gerencial de excelncia. Florianpolis: Perspectiva, 1997.
Categoria:
Gesto de recursos humanos
O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente
entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente,
da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior
satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net
www.wagnersiqueira.com.br

http://wagnersiqueira.blogspot.com Wagner Siqueira, O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas
orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens;
Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso
de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho.
O QUE AVALIAO DE DESEMPENH

O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem
existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com
os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de
trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da
adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br

http://wagnersiqueira.blogspot.com Wagner Siqueira, 29 de setembro de 2009

Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real.
A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos
resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias.
O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As
entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho.
Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a
devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os
objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao?
H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia;
b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que,
periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho.
Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto
desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;
d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e
acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de
metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva?
A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor
dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de
toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos
funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena.
A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes
administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade
estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao
humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente
entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente,
da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior
satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net
www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas
desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal;
Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o
desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais.
a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e
subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo.
As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br

http://wagnersiqueira.blogspot.com
Wagner Siqueira, 29 de setembro de 2009

Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de
resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento;
Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos
recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br

Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso.
A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual,
intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se
fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte,
procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional.
As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados.
preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser
que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie
infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as
dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br


Tweet
O que avaliao de desempenho? Avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: a) Aprendizagem a partir da experincia; b) Identificao de problemas; c) Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; b) Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que
ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens; Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio
para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe. Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a
soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva? A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br http://wagnersiqueira.blogspot.com
Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Oriente o desenvolvimento do funcionrio com o feedback de desempenho
Por que os funcionrios amam seus empregos? No, no a comida. Trs razes esto no topo da lista: trabalho interessante, crescimento profissional e trabalhar com pessoas excelentes.* Por outro lado, os funcionrios esto mais dispostos a odiar e deixar seus empregos, se sentem que so mal remunerados ou que esto sobrecarregados com responsabilidades, ou se trabalham para um chefe ruim. Funcionrios positivos e produtivos fazem uma empresa forte. Claro, possvel assumir que tudo est bem - os negcio esto crescendo, a satisfao do cliente est alta e a rotatividade de funcionrios est baixa, no geral. Mas esse o cenrio completo? Todos na equipe esto fazendo sua parte? Os gerentes esto alcanando resultados atravs de motivao positiva ou negativa? As pessoas esto permanecendo por causa da situao econmica difcil, ou porque eles realmente gostam do seu trabalho, seus gerentes e suas equipes? Anlises peridicas de desempenho de indivduos, equipes e gerentes podem lhe proporcionar uma viso oportuna sobre a sade do corao da sua empresa: seus funcionrios. Questionrios de funcionrios tradicionais realizados pelos departamentos de recursos humanos permitem gerncia coletar feedback essencial para os negcios. No entanto, uma avaliao de funcionrios direcionada permite que gerncia e sua equipe se envolva em um dilogo til sobre desenvolvimento de carreira e objetivos.
Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Use o feedback coletado com questionrios de avaliao de desempenho para moldar seus programas de treinamento da equipe de gerncia, abordar o desenvolvimento de competncias especficas de equipe e planejar caminhos individuais de carreira.
Auto-avaliao. Pergunte aos indivduos para avaliar sua prpria satisfao com o trabalho e seu prprio desempenho. Eles cumpriram as metas estabelecidas no incio do trimestre ou do ano? As metas eram razoveis e possveis de serem cumpridas? Avaliaes de desempenho anuais fornecem excelentes entradas para discusses sobre o desenvolvimento de carreira. Avaliao de competncias do funcionrio e da equipe. Obtenha uma perspectiva de gesto sobre o desempenho individual e em equipe e as habilidades. Identificar eventuais diferenas entre o questionrio de autoavaliao de um funcionrio e a avaliao dos gerentes, e depois descubra que tipo de treinamento ou plano de desenvolvimento seria necessrio para alinhar as experincias. Eficcia do gerente. Em todos os departamentos, o que os funcionrios pensam sobre seus gerentes? Descubra se os supervisores e os gerentes comunicam bem suas expectativas para suas equipes. Utilize questionrios para determinar se a viso e os objetivos da empresa esto claros para todos os funcionrios em todas as equipes, departamentos e unidades fsicas. Treinamento e desenvolvimento de carreira. O que os funcionrios pensam sobre os programas de treinamento e desenvolvimento profissional da empresa? Os funcionrios sentem que o local de trabalho apoia seus objetivos de carreira e suas ambies? De quais programas de formao eles precisam para alcanar seus objetivos? Se algum programa em especial foi realizado no perodo anterior, tambm possvel criar um questionrio de treinamento especfico. Prontido de promoo. Seu funcionrio est pronto para assumir uma posio de maior responsabilidade? Os demais - superiores, subordinados e pares gostam do trabalho, do senso de liderana e das habilidades de colaborao dessa pessoa?
Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

Use um de nossos modelos de questionrio padro, ou crie o seu prprio questionrio com base em nossos modelos. Embora todas as nossas perguntas de modelos de questionrios de avaliao de desempenho sejam elaboradas por metodologistas profissionais de questionrios, possvel personaliz-las para atender s suas necessidades (no momento, alguns dos modelos mencionados abaixo esto disponveis apenas em ingls).
Avaliao 360 graus (tambm conhecido como avaliao multidirecional) Para a entrada mais completa e maior discernimento, use este questionrio para coletar feedback sobre o desempenho de um funcionrio com seus supervisores, colegas de trabalho, pares e subordinados. Este tipo de avaliao de funcionrio muito diferente da avaliao tradicional, que apenas incorpora o feedback do gerente de um funcionrio. Desempenho do funcionrio Para obter opinies e percepes mais abrangentes, use este questionrio para coletar feedback sobre o desempenho de um funcionrio, questionando seus supervisores, colegas de trabalho, pares e subordinados. Esse tipo de avaliao de funcionrio muito diferente da avaliao tradicional, que apenas incorpora o feedback do gerente do funcionrio. Desempenho de gesto Solicite o feedback dos funcionrios sobre a equipe de gesto corporativa,
incluindo suas opinies sobre acessibilidade da gerncia, clareza na explicao dos objetivos e do plano de negcios da empresa, eficcia no relacionamento com a comunidade e com o pblico em geral e desempenho no ambiente de trabalho. Desempenho de departamento e desempenho de equipe Questione as equipes de gesto sobre os principais recursos de seus departamentos ou equipes. Obtenha suas avaliaes de suas equipes ou nveis de habilidade e profissionalismo de seus departamentos, a honestidade e a comunicao entre os membros, a maneira como eles compartilham a responsabilidade, sua habilidade ao lidar com os clientes e muito mais. Questionrios de pesquisa da satisfao de funcionrios Uma equipe satisfeita resultar em clientes satisfeitos. No preciso ser uma grande empresa para questionar seus funcionrios. At mesmo uma pequena loja de varejo ou uma empresa online pode obter feedback valioso com um questionrio. Pergunte ao seu pessoal sobre suas condies de trabalho, tempo de deslocamento e at mesmo suas preferncias de msica para o escritrio. Funcionrio e recursos humanos Alm de modelos de coleta de feedback de desempenho dos funcionrios, o SurveyMonkey oferece uma srie de questionrios para avaliar a cultura e o foco da sua empresa; formao e desenvolvimento de carreira; polticas de pessoal; e satisfao dos funcionrios com o trabalho, a gerncia e a empresa de modo geral.
3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Veja algumas sugestes para convencer sua equipe a preencher seus questionrios. 1. Mantenha o anonimato. Para obter feedback sincero dos funcionrios, quando for o caso, utilize respostas annimas. mais fcil coletar informaes quando os funcionrios sabem que seu feedback estar totalmente seguro. 2. Fornea uma opo para feedback no-estruturado. Dar aos trabalhadores a oportunidade de fornecer-lhe pensamentos adicionais e outros comentrios, incluindo algumas questes abertas com caixas de texto para respostas no estruturadas. 3. Utilize uma linguagem casual. No utilize uma linguagem corporativa ou excessivamente tcnica e rebuscada. Adote um tom descontrado. Citao: 1. CAI (Capital Associated Industries, Inc.) "As 10 principais razes pelas quais um funcionrio permanece em uma organizao", ltima modificao em 15 de maro de 2011






































































Auto-avaliao. Pergunte aos indivduos para avaliar sua prpria satisfao com o trabalho e seu prprio desempenho. Eles cumpriram as metas estabelecidas no incio do trimestre ou do ano? As metas eram razoveis e possveis de serem cumpridas? Avaliaes de desempenho anuais fornecem excelentes entradas para discusses sobre o desenvolvimento de carreira. Avaliao de competncias do funcionrio e da equipe. Obtenha uma perspectiva de gesto sobre o desempenho individual e em equipe e as habilidades. Identificar eventuais diferenas entre o questionrio de autoavaliao de um funcionrio e a avaliao dos gerentes, e depois descubra que tipo de treinamento ou plano de desenvolvimento seria necessrio para alinhar as experincias. Eficcia do gerente. Em todos os departamentos, o que os funcionrios pensam sobre seus gerentes? Descubra se os supervisores e os gerentes comunicam bem suas expectativas para suas equipes. Utilize questionrios para determinar se a viso e os objetivos da empresa esto claros para todos os funcionrios em todas as equipes, departamentos e unidades fsicas. Treinamento e desenvolvimento de carreira. O que os funcionrios pensam sobre os programas de treinamento e desenvolvimento profissional da empresa? Os funcionrios sentem que o local de trabalho apoia seus objetivos de carreira e suas ambies? De quais programas de formao eles precisam para alcanar seus objetivos? Se algum programa em especial foi realizado no perodo anterior, tambm possvel criar um questionrio de treinamento especfico.
Prontido de promoo. Seu funcionrio est pronto para assumir uma posio de maior responsabilidade? Os demais - superiores, subordinados e pares gostam do trabalho, do senso de liderana e das habilidades de colaborao dessa pessoa?

Avaliao 360 graus (tambm conhecido como avaliao multidirecional) Para a entrada mais completa e maior discernimento, use este questionrio para coletar feedback sobre o desempenho de um funcionrio com seus supervisores, colegas de trabalho, pares e subordinados. Este tipo de avaliao de funcionrio muito diferente da avaliao tradicional, que apenas incorpora o feedback do gerente de um funcionrio. Desempenho do funcionrio Para obter opinies e percepes mais abrangentes, use este questionrio para coletar feedback sobre o desempenho de um funcionrio, questionando seus supervisores, colegas de trabalho, pares e subordinados. Esse tipo de avaliao de funcionrio muito diferente da avaliao tradicional, que apenas incorpora o feedback do gerente do funcionrio. Desempenho de gesto Solicite o feedback dos funcionrios sobre a equipe de gesto corporativa, incluindo suas opinies sobre acessibilidade da gerncia, clareza na explicao dos objetivos e do plano de negcios da empresa, eficcia no relacionamento com a comunidade e com o pblico em geral e desempenho no ambiente de trabalho. Desempenho de departamento e desempenho de equipe Questione as equipes de gesto sobre os principais recursos de seus departamentos ou equipes. Obtenha suas avaliaes de suas equipes ou nveis de habilidade e profissionalismo de seus departamentos, a honestidade e a comunicao entre os membros, a maneira como eles compartilham a responsabilidade, sua habilidade ao lidar com os clientes e muito mais. Questionrios de pesquisa da satisfao de funcionrios Uma equipe satisfeita resultar em clientes satisfeitos. No preciso ser uma grande empresa para questionar seus funcionrios. At mesmo uma pequena loja de varejo ou uma empresa online pode obter feedback valioso com um questionrio. Pergunte ao seu pessoal sobre suas condies de trabalho, tempo de deslocamento e at mesmo suas preferncias de msica para o escritrio. Funcionrio e recursos humanos Alm de modelos de coleta de feedback de desempenho dos funcionrios, o SurveyMonkey oferece uma srie de questionrios para avaliar a cultura e o foco da sua empresa; formao e desenvolvimento de carreira; polticas de pessoal; e satisfao dos funcionrios com o trabalho, a gerncia e a empresa de modo geral.

..
nologia
Econmicas e Empresariais
o / Administrao
Conceito de Gesto de Recursos Humanos
Autor: Paulo Nunes
Data de criao: 22/04/2008
Contributos: Este verbete no recebeu quaisquer contributos. Se mail: knoow.net@gmail.com.
nesta matria e acha que pode melhorar esta pgina contacte-no
Resumo: A gesto de recursos humanos consiste num conjunto
actividades que podem ser sintetizadas no seguinte... ve
Palavras chave: recrutamento e seleco, integrao, anlise e
funes, avaliao de desempenho, formao profission
Com o apoio da PCNunes - Consultores de Gesto, L
Gesto de Recursos Humanos

| A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z |
Conceito de Gesto de Recursos Humanos

A gesto de recursos humanos uma das funes tradicionais da organizao e que tem como misso estabelecer o sistema que rege as relaes entre os seus colaboradores, definir a melhor adequao de cada um deles funo que ir realizar, e estabelecer a integrao dos colaboradores. Em suma, a gesto de recursos humanos no mais do que a utilizao eficiente dos colaboradores atravs do uso efectivo dos seus talentos e habilidades com vista ao atingir dos objetivos da organizao sem esquecer o bem-estar dos prprios colaboradores. Para isso a gesto de recursos humanos inclui um conjunto de funes e actividades que podem ser sintetizadas no seguinte: - planeamento de recursos humanos; - recrutamento e seleco; - integrao dos recursos humanos; - anlise e descrio de funes; - avaliao de desempenho; - remuneraes e incentivos; - higiene e segurana no trabalho; - formao profissional e desenvolvimento pessoal; - anlise, controlo e auditoria de recursos humanos.
Planeamento de Recursos Humanos O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessrios prossecuo dos objectivos organizacionais. Para um bom Planeamento necessrio: - o conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organizao; - conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas; - domnio de tcnicas de planeamento.
Recrutamento e Seleco Recrutamento: corresponde a um conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organizao. O recrutamento pode fazer-se no interior da organizao (recrutamento interno) ou no exterior da organizao (recrutamento externo). Seleco: a fase que se segue ao recrutamento e corresponde escolha das pessoas conforme as necessidades da organizao e as aspiraes das prprias pessoas. Pode dizer-se que a seleco corresponde comparao entre os perfis dos candidatos e as exigncias do cargo ou funo.
Integrao dos Recursos Humanos Decidida a seleco dos novos funcionrios, segue-se a sua integrao na organizao. Cada funcionrio fica com determinada funo e integrado numa carreira. Para isso efectuada uma apresentao da organizao, das instalaes e dos restantes colaboradores.
Anlise e Descrio de Funes A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas, obrigaes e responsabilidades de uma funo e dos conhecimentos, capacidades e experincia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funes de forma adequada. A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada funo. Em suma, a anlise e descrio de funes procura responder s seguintes questes: - O que que o funcionrio faz? - Como que o funcionrio executa as tarefas? - Por que que as tarefas so executadas? - Que capacidades so necessrias?
Avaliao de Desempenho Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi seleccionado, torna-se necessria a
avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho consiste na sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objectiva do seu comportamento e comunicao ao mesmo do resultado da avaliao. A actividade da avaliao implica as seguintes fases: - Observao do comportamento a medir; - Medio do comportamento; - Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.
Remunerao, Incentivos e Benefcios Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do trabalho; Incentivos so recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior mdia e podem ser individuais, de grupo ou da organizao; Benefcios so recompensas recebidas por todos os funcionrios pelo simples facto de serem funcionrios da organizao (p.e. refeies, infantrios, viagens, carro da empresa, ). Determinao dos salrios: - Anlise e avaliao de funes; - Imposies legais e negociao colectiva; - Mercado de trabalho.
Higiene e Segurana no Trabalho Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a proteco da integridade fsica e mental do trabalhador. A segurana no trabalho , por seu lado, o conjunto de medidas tcnicas destinadas a prevenir acidentes. A elaborao de um plano de higiene e segurana no trabalho supe o diagnstico da situao e a avaliao do trabalho afim de se definirem as medidas mais adequadas.
Formao Profissional e Desenvolvimento Pessoal O desenvolvimento individual no inclui apenas a formao no sentido de aumentar as capacidades com vista execuo de uma tarefa especfica, mas a educao em sentido mais
geral, de forma a aumentar o nvel de conhecimentos e a capacidade de resposta s mudanas no ambiente exterior organizao. O processo de formao implica 4 fases: - Diagnstico da situao (identificao e anlise das necessidades e converso das necessidades em objectivos de formao; - Programao (quem treina; que contedos; que metodologias usar) - Implementao (aplicao dos programas) - Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao).
Controlo e Auditoria de Recursos Humanos No basta a avaliao da performance dos trabalhadores numa dada organizao para se ter uma ideia exacta dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessrio tambm fazer uma avaliao de carcter macro, isto , da organizao no seu conjunto. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao do estado de esprito da organizao a anlise de clima, a qual efectuada atravs de questionrios que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, justia das recompensas, camaradagem e esprito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros. A auditoria de recursos humanos uma forma de avaliar a gesto de pessoal na organizao e pode ser efectuada atravs de questionrios, entrevistas e estatsticas de pessoal.
. GESTO DE RECURSOS HUMANOS O tecnlogo em Gesto de recursos Humanos desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratgias institucionais, elabora planos tticos e operacionais de recrutamento, seleo, avaliao e treinamento de pessoal. sua funo administrar as potencialidades de processos organizacionais e gerenciar pessoas, de forma a integrar os setores da companhia. Cabe ao profissional a avaliao da necessidade de novos colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa, assim
como sua funo realizar o manejo do quadro de funcionrios. Para isso, o gestor em RH precisa dominar as tcnicas de gerenciamento de pessoas.
Mercado de Trabalho
grande a demanda por graduados nessa rea. O tecnlogo pode atuar em empresas de diversos setores comoconsultor de recrutamento e seleo, assistente de departamento de pessoal, supervisor de cargos, salrios e benefcios, gestor de conflitos, analista detreinamento e de recursos humanos, desenvolvimento e comportamento organizacional, chegando a gerente de recursos humanos. O departamento derecursos humanos das empresas e as consultorias especializadas so os principais empregadores. "As empresas esto muito preocupadas em reter seustalentos, e o gestor de recursos humanos quem lida com esse desafio, reconhecendo o profissional e criando maneiras de faz-lo permanecer na empresa", diz Ana Lcia da Rocha, coordenadora do curso tecnolgico em Gesto de Recursos Humanos da Unisa, de So Paulo. A capital paulista e o Rio de Janeiro, por concentrarem a maioria das empresas de grande porte do pas, ainda oferecem as melhores chances. Cidades do interior paulista, como Campinas e Jundia, tambm possuem boas oportunidades.
GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Graduao Tecnolgica O tecnlogo em Gesto de recursos Humanos desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratgias institucionais, elabora planos tticos e operacionais de recrutamento, seleo, avaliao e treinamento de pessoal. sua funo administrar as potencialidades de processos organizacionais e gerenciar pessoas, de forma a integrar os setores da companhia. Cabe ao profissional a avaliao da necessidade de novos colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa, assim como sua funo realizar o manejo do quadro de funcionrios. Para isso, o gestor em RH precisa dominar as tcnicas de gerenciamento de pessoas.
Mercado de Trabalho
grande a demanda por graduados nessa rea. O tecnlogo pode atuar em empresas de diversos setores comoconsultor de recrutamento e seleo, assistente de departamento de pessoal, supervisor de cargos, salrios e benefcios, gestor de conflitos, analista detreinamento e de recursos humanos, desenvolvimento e comportamento organizacional, chegando a gerente de recursos humanos. O departamento derecursos humanos das empresas e as consultorias especializadas so os principais empregadores. "As empresas esto muito preocupadas em reter seustalentos, e o gestor de recursos humanos quem lida com esse desafio, reconhecendo o profissional e criando maneiras de faz-lo permanecer na empresa", diz Ana Lcia da Rocha, coordenadora do curso tecnolgico em Gesto de Recursos Humanos da Unisa, de So Paulo. A capital paulista e o Rio de Janeiro, por concentrarem a maioria das empresas de grande porte do pas,
ainda oferecem as melhores chances. Cidades do interior paulista, como Campinas e Jundia, tambm possuem boas oportunidades. O curso geralmente formado por quatro mdulos de capacitao especfica, e ao trmino de cada um o aluno recebe um certificado de concluso. So abordados temas como contabilidade, informtica, relaes trabalhistas, administrao empresarial e tica. O objetivo formar profissionais para atuar tanto em empresas privadas como em rgos pblicos, garantindo uma viso integrada de todos os parmetros que envolvem a gesto de pessoas, para alcanar os objetivos administrativos decada empresa.
1. Login 2. Ajuda
1. Pgina inicial 2. Como funciona 3. Exemplos o Votaes online o Questionrios pesquisa de satisfao do cliente o Questionrios sobre pesquisa de mercado o Questionrios sobre planejamento de eventos o Questionrio de satisfao no trabalho o Avaliaes e pesquisas com funcionrios o Todos os exemplos de questionrios... o Modelos de questionrios
o
4. Servios de questionrio o Questionrios do Facebook

o
5. Planos e preos
Modelos de questionrios de recursos humanos

Use nossos exemplos de questionrio de RH para obter feedback dos funcionrios e tomar melhores decises.
Ao fornecer um meio para os funcionrios e os especialistas em recursos humanos expressarem suas opinies, ser possvel conseguir o feedback necessrio para ajud-lo a tomar decises para melhorar suas polticas de contratao, gerenciamento e reteno. Questione sua fora de trabalho sobre benefcios, liderana, instalaes e satisfao profssional para obter percepes sobre o moral da equipe, a eficcia da gesto e os mtodos de recrutamento. Use um dos nossos diversos exemplos de questionrios de recursos humanos ou use a criatividade e personalize um para atender s suas necessidades especficas. Pesquisas online so uma excelente maneira de obter informaes completas, imparciais e direcionadas para poder tornar seu local de trabalho mais positivo e produtivo.
Como utilizar os modelos de questionrios de pessoal
Avaliaes de desempenho. Temos diversos modelos de questionrio de RH para ajud-lo a reunir informaes sobre o desempenho de equipes, gerncia, departamentos e funcionrios. Proponha questes como "Quo bem sua equipe trabalha com os clientes?" e "Quo bem os membros do seu departamento se comunicam uns com os outros?" para entender melhor as dinmicas individuais e de equipe e como elas afetam o desempenho em diversas situaes. Satisfao geral do funcionrio. s vezes, basta checar com seu pessoal como eles esto se sentindo sobre o trabalho e a organizao como um todo. Mudanas nas polticas, na gesto ou nos benefcios podem representar a diferena entre funcionrios felizes e produtivos e uma alta taxa de rotatividade. Uma mistura de questes como "Em uma semana comum, com que frequncia fica estressado no trabalho?" e "Gosta do seu empregador, nem gosta e nem detesta, ou detesta ele?" podem representar um grande passo na identificao do moral geral do seu local de trabalho.
Eficcia da liderana. Uma boa gerncia sabe como extrair o melhor de suas equipes. Seus lderes fornecem apoio e motivao ou precisam melhorar um pouco nesse sentido? Obtenha as opinies da sua equipe sobre a gerncia e descobrir onde est indo bem e onde precisa melhorar. Exemplos de perguntas de questionrios de liderana incluem "Quo eficaz o treinamento que recebe do seu supervisor?" e "Quo realistas so as expectativas da gerncia?" Equilbrio pessoal / profissional. Quando os funcionrios sentem que tm um bom equilbrio entre pessoal / profissional, eles se tornam mais propensos a se sentirem motivados e serem produtivos. Transporte para o trabalho, sade e bom uso de suas habilidades e interesses desempenham um papel importante. Proponha questes como "Em uma semana comum, qual a quantidade aproximada de dinheiro, em dlares, que gasta com combustvel para percorrer o trajeto de ida e volta para o trabalho e / ou a escola?" e "O plano de sade que oferece a seus funcionrios melhor, pior ou praticamente equivalente ao plano oferecido por outros empregadores?", para entender os tipos de questes que contribuem para um ambiente de trabalho saudvel.
Exemplos de modelos de questionrios de RH (No momento, alguns dos modelos esto disponveis apenas em ingls.)
Modelo de questionrio de avaliao 360 graus dos funcionrios Uma amostra verstil e genrica de questionrio para funcionrios, que permite aos participantes especificar se gostariam de analisar o desempenho de um supervisor, colega ou subordinado. Modelo de questionrio de entrevista de desligamento de funcionrios Este questionrio com 21 questes explora o motivo da sada de um funcionrio, assim como suas experincias com a liderana, o ambiente de trabalho e os membros da equipe. Modelo de questionrio de avaliao de desempenho de funcionrios Os gerentes podem avaliar o desempenho dos membros de sua equipe com essa amostra de questionrio contendo 10 perguntas para avaliao e pesquisa com funcionrios. A atitude, os conhecimentos e a tica de trabalho do funcionrio so alguns dos pontos abordados. Modelo de questionrio para levantamento da satisfao com o trabalho Os funcionrios podem avaliar sua satisfao com o trabalho neste questionrio de 14 perguntas. Esto includas perguntas sobre os nveis de estresse, o salrio e a liderana. Modelo de questionrio sobre percurso de ida e volta para o trabalho Este questionrio rpido de 5 questes concentra-se na forma como a sua fora de trabalho se desloca at o trabalho e quanto gastam nesse trajeto. Essa informao essencial caso esteja pensando em iniciar um programa de auxlio transporte. Modelo de questionrio de avaliao de desempenho da gerncia A gerncia como um todo avaliada em um questionrio de 14 perguntas destinado aos funcionrios. Perguntas sobre acessibilidade, utilizao de recursos, competncias e capacidades e gesto do dinheiro so apresentadas. Modelo de questionrio de avaliao de desempenho de departamento Os funcionrios so convidados a classificar seus departamentos em termos de profissionalismo, gesto de conflitos, comunicao e muito mais, neste questionrio de 14 perguntas.
Modelo de questionrio de avaliao de desempenho da equipe A dinmica e a eficincia da equipe so exploradas neste questionrio de 14 perguntas para os funcionrios. Algumas das perguntas propostas so sobre colaborao, flexibilidade, profissionalismo e confiabilidade. Modelo de questionrio de satisfao com o processo de recrutamento Questione os recm-contratados e entrevistados sobre sua experincia com os recrutadores. Este questionrio de 10 perguntas se concentra na capacidade de resposta, no profissionalismo, na eficincia e na simpatia do recrutador. Modelo de questionrio sobre recrutamento de funcionrios online Este breve questionrio de apenas 3 perguntas avalia rapidamente como a sua empresa usa redes online e sites de recrutamento para encontrar novas contrataes. Modelo de mdia social corporativa Este um breve questionrio de 3 questes sobre os tipos de redes sociais utilizados por sua empresa.
3 dicas para criar excelentes questionrios de recursos humanos

1. O anonimato fundamental. Para obter o mximo de conhecimentos possvel necessrio comunicar claramente aos funcionrios que o feedback que iro fornecer totalmente seguro. Certifique-se de que seu pessoal esteja ciente de que as respostas fornecidas no questionrio de funcionrio so 100% annimas. 2. Acompanhamento. Se sua fora de trabalho puder perceber que a opinio deles relevante para a empresa, eles estaro mais propensos a continuar fornecendo valiosos feedbacks. Promova uma apresentao sobre o questionrio de funcionrio para mostrar quais conhecimentos foram adquiridos e o que est sendo feito com base nos resultados do questionrio. 3. Use linguagem coloquial. No use uma linguagem enfadonha ou excessivamente tcnica. Mantenha o tom leve e casual nas perguntas do seu questionrio para funcionrios.
Buscando mais modelos e perguntas de questionrios?

Modelos de questionrios de negcios Perguntas de questionrios para pesquisas de satisfao dos clientes Modelos de questionrios de pesquisas de satisfao de clientes Modelos de questionrios de pesquisas da satisfao de funcionrios Modelos de questionrios de planejamento de eventos Modelos de questionrios gratuitos Modelos de questionrios de pesquisa de marketing Modelos de questionrios de pesquisa de mercado Pontuao lquida do promotor Modelos de questionrios para organizaes sem fins lucrativos ONGs Tipos de pergunta de questionrio Modelos de questionrios educacionais
Por que mais de 15 milhes de pessoas usam a SurveyMonkey?
Gratuito Envie um nmero ilimitado de questionrios e enquetes com o nosso plano GRATUITO. Fcil de usar Crie e monitore seus questionrios diretamente pela internet - tornamos muito fcil comear, aprender e utilizar. Design intuitivo No preciso ser um programador ou engenheiro - se capaz de verificar emails ou utilizar o Facebook, ser capaz de utilizar a SurveyMonkey. Resultados em tempo real possvel visualizar seus dados medida que vo sendo inseridos, mantendo-os para si mesmo ou permitindo que outros os vejam. Confivel e experiente A SurveyMonkey ajudou mais de 15 milhes de clientes satisfeitos a capturar informaes online. Expansvel de acordo com as suas necessidades Os planos PRO da SurveyMonkey aprimoram sua capacidade de coletar e interpretar informaes com anlises avanadas e muito mais.
Comece hoje
Inscrio Pro Questionrios e respostas ilimitadas Inscreva-se GRTIS Plano bsico
Clientes satisfeitos
Milhes de pessoas usam a SurveyMonkey, inclusive 100% da Fortune 100. Veja o que algumas delas tm a dizer. "SurveyMonkey uma ferramenta til e muito fcil de usar. Intuitiva, facilita muito o meu trabalho quando preciso entender melhor meus clientes e consumidores." Barbara Rodrigues Roche Diagnstica Brasil "Sempre funcionou perfeitamente. Recomendo para todos que precisem de um sistema estvel e confivel. No meu caso utilizei para minha tese de doutorado e alcancei meus objetivos. Parabns para a equipe da SurveyMonkey." Tara Dressler HealthPartners
Comece agora!
Junte-se ao grupo de mais de 15 milhes de pessoas que tomam melhores decises com a SurveyMonkey.
Inscrio Pro Inscrio GRATUITA

Comunidade: Desenvolvedores Facebook Twitter LinkedIn Nosso blog Google+ YouTube Sobre ns: Equipe de gerenciamento Diretoria Parceiros Sala de Imprensa Fale conosco Venha trabalhar conosco Mapa do site Ajuda Polticas: Termos de Uso Poltica de Privacidade Poltica anti-spam Declarao de segurana
Language: English Espaol Portugus Deutsch Nederlands Franais Italiano Dansk Svenska () Trke Norsk Suomi
Copyright 1999-2013 SurveyMonkey
Truste
BBOnline Ramp Web Qualys Verisign
1. Login 2. Ajuda
1. Pgina inicial 2. Como funciona 3. Exemplos o Votaes online o Questionrios pesquisa de satisfao do cliente o Questionrios sobre pesquisa de mercado o Questionrios sobre planejamento de eventos o Questionrio de satisfao no trabalho o Avaliaes e pesquisas com funcionrios o Todos os exemplos de questionrios... o Modelos de questionrios
o
4. Servios de questionrio o Questionrios do Facebook

o
5. Planos e preos


1. O anonimato fundamental. Para obter o mximo de conhecimentos possvel necessrio comunicar claramente aos funcionrios que o feedback que iro fornecer totalmente seguro. Certifique-se de que seu pessoal esteja ciente de que as respostas fornecidas no questionrio de funcionrio so 100% annimas. 2. Acompanhamento. Se sua fora de trabalho puder perceber que a opinio deles relevante para a empresa, eles estaro mais propensos a continuar fornecendo valiosos feedbacks. Promova uma apresentao sobre o questionrio de funcionrio para mostrar quais conhecimentos foram adquiridos e o que est sendo feito com base nos resultados do questionrio. 3. Use linguagem coloquial. No use uma linguagem enfadonha ou excessivamente tcnica. Mantenha o tom leve e casual nas perguntas do seu questionrio para funcionrios. .


1. O anonimato fundamental. Para obter o mximo de conhecimentos possvel necessrio comunicar claramente aos funcionrios que o feedback que iro fornecer totalmente seguro. Certifique-se de que seu pessoal esteja ciente de que as respostas fornecidas no questionrio de funcionrio so 100% annimas. 2. Acompanhamento. Se sua fora de trabalho puder perceber que a opinio deles relevante para a empresa, eles estaro mais propensos a continuar fornecendo valiosos feedbacks. Promova uma apresentao sobre o questionrio de funcionrio para mostrar quais conhecimentos foram adquiridos e o que est sendo feito com base nos resultados do questionrio. 3. Use linguagem coloquial. No use uma linguagem enfadonha ou excessivamente tcnica. Mantenha o tom leve e casual nas perguntas do seu questionrio para funcionrios. reas Profissionais Ambiente Arquitectura e Design Cincias Agrrias Cincias Biolgicas * Cincias Empresariais Cincias Sociais e Humanas Comunicao Informtica e Electrnica Turismo Pistas para Consultar o Guia Procura de Emprego Tendncias do Mercado de Trabalho Auditor Financeiro Gestor AdministrativoFinanceiro Gestor de Marketing
ndice de Profisses Sugestes/Comentrios
Contabilista Gestor Comercial e de Vendas Gestor de Recursos Humanos
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

Natureza do Trabalho A principal funo dos gestores de recursos humanos
consiste em promover a eficincia e a eficcia dos trabalhadores de uma dada organizao, para que esta consiga atingir os seus objectivos da melhor forma possvel. Para isso, planeiam, dirigem e coordenam actividades que visam proporcionar aos trabalhadores condies que contribuam para a sua realizao profissional e satisfao pessoal, de modo a que tenham uma atitude perante o trabalho mais empenhada e motivada. A actividade destes profissionais baseia-se, assim, em conciliar os interesses da organizao com os interesses de quem nela trabalha. Embora as suas tarefas variem consideravelmente de organizao para organizao, as suas reas de trabalho mais comuns so as seguintes: recrutamento e seleco, no mbito da qual so responsveis pela afectao de novas pessoas organizao. As tarefas desta rea podem incluir preparao de anncios de emprego, seleco e anlise de currculos, aplicao de testes (psicotcnicos, de personalidade, de conhecimentos, etc.), realizao de entrevistas e obteno de referncias sobre os candidatos junto das suas ex-entidades empregadoras. Antes de iniciarem este processo, os gestores de recursos humanos necessitam de conhecer o mercado de trabalho e os requisitos do cargo a ocupar, de modo a saberem qual o candidato que rene as caractersticas e as qualificaes mais adequadas para ocup-lo. Alm disso, devem ter um conhecimento global da estrutura e do funcionamento da organizao para poderem negociar com o candidato as condies que esta tem para oferecer (ordenado, benefcios sociais, oportunidades de evoluo na carreira, formao, etc.). Nesta rea, tambm da sua responsabilidade acompanhar o processo de acolhimento e integrao do candidato na organizao.
formao e desenvolvimento, rea em que so

responsveis por conceber aces de formao a realizar junto dos trabalhadores, com o objectivo de lhes transmitir novos conhecimentos, desenvolver as suas capacidades e modificar as suas atitudes perante o trabalho. Para programar estas aces, os gestores de recursos humanos fazem um levantamento prvio das necessidades de formao existentes na organizao, determinando quais os requisitos que cada cargo exige (capacidades tcnicas, conhecimentos tericos, caractersticas pessoais, etc.) e avaliando se a pessoa que o ocupa no momento rene esses requisitos. Uma vez diagnosticadas estas
necessidades, elaboram um programa de formao e renem as condies necessrias para a sua execuo (formadores, instalaes, material didctico, etc.). Este processo termina com a avaliao dos resultados, atravs da qual averiguam se houve (ou no) benefcios decorrentes das aces de formao ministradas, isto , se houve um aumento da produtividade e da eficincia, se a qualidade dos produtos e/ou dos servios melhorou, se o nmero de acidentes de trabalho diminuiu, etc. no contexto da poltica salarial, cabe a estes gestores estabelecer e manter um sistema apropriado de remuneraes, de modo a que, por um lado, cada trabalhador seja remunerado de acordo com a importncia do cargo que ocupa e que, por outro, seja recompensado adequadamente pelo seu desempenho profissional. Para tal, analisam e classificam cada cargo existente na organizao (atendendo, por exemplo, s aptides e conhecimentos exigidos, ao esforo fsico necessrio, s responsabilidades envolvidas ou s condies de trabalho impostas) e avaliam o desempenho do seu ocupante (tendo em conta o volume e a qualidade do seu trabalho, a capacidade de resolver problemas, o ndice de absentismo, etc.). Esta rea pode incluir tambm a criao e a manuteno de um sistema de benefcios sociais, o qual, alm de complementar a retribuio mensal, contribui para melhorar a imagem das organizaes junto dos seus trabalhadores e, consequentemente, aumentar a produtividade em geral. Seguros de vida e de acidentes pessoais, assistncia mdico-hospitalar, refeitrio no local de trabalho, colnias de frias ou estacionamento privativo so alguns exemplos dos muitos benefcios sociais que as organizaes podem conceder aos seus trabalhadores. segurana, higiene e sade no trabalho. Nesta rea, seu dever elaborar programas que protejam a integridade fsica e mental dos trabalhadores, preservando-os de riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Estes programas servem tambm para prevenir acidentes, pois visam eliminar condies que pem em causa a segurana no ambiente de trabalho, fazer cumprir normas e procedimentos de preveno e fomentar hbitos de trabalho seguros e previdentes. A avaliao contnua das condies de trabalho dos empregados (rudo, iluminao, condies atmosfricas, etc.), a imposio de exames mdicos anuais e a criao de um sistema de vigilncia na empresa so algumas das responsabilidades que se incluem nesta rea.
no mbito das relaes laborais, estes profissionais concebem e aplicam a poltica de relacionamento da organizao com os trabalhadores e/ou seus representantes. As suas funes nesta rea consistem, por exemplo, em resolver conflitos entre a entidade empregadora e os trabalhadores ou negociar com os sindicatos matrias relativas a salrios, benefcios sociais e condies de trabalho.
na rea do planeamento de recursos humanos, estes

gestores avaliam as necessidades futuras da organizao relativamente aos seus recursos humanos, ou seja, determinam o nmero e o tipo de pessoas que a organizao precisar para atingir os seus objectivos, dentro de determinado perodo de tempo. atravs do planeamento de recursos humanos que a organizao sabe quantas pessoas so necessrias recrutar, formar, reciclar, transferir ou dispensar. As funes que estes profissionais podem desempenhar so, assim, bastante diversificadas: elaborar estatsticas, analisar e descrever cargos, aplicar e interpretar testes psicolgicos, interpretar leis do trabalho, conduzir entrevistas, motivar pessoas, avaliar desempenhos, etc. Todavia, os gestores de recursos humanos podem no exercer todas estas actividades, designadamente quando, trabalhando numa grande empresa, desempenham funes apenas numa das reas de actuao da sua profisso ou somente num dos sectores da organizao. Estes profissionais devem reunir determinadas caractersticas pessoais, entre as quais se destaca o gosto em trabalhar com muitas e diferentes pessoas: colegas, chefias, trabalhadores, formadores, advogados, sindicalistas, etc. As suas funes impem tambm excelentes capacidades de comunicao e de relacionamento: devem falar e escrever correctamente e devem ser pessoas receptivas, prudentes, compreensivas, persuasivas, com forte sentido de justia e capazes de transmitir uma imagem de confiana e de dilogo. Alm disso, devem ser emocionalmente estveis e capazes de resolver e lidar com situaes delicadas, bem como devem ser resistentes presso diria que as suas funes impem, pois o seu quotidiano preenchido com situaes - algumas vezes, inesperadas - que envolvem pessoas. O dinamismo, a facilidade em coordenar equipas multidisciplinares e as capacidades de reflexo, anlise, sntese, resoluo de problemas, liderana, planeamento e organizao so, ainda, qualidades que se podem revelar
bastante teis. A capacidade de trabalhar com nmeros tambm importante, uma vez que necessrio saber elaborar e compreender estatsticas e clculos financeiros, nomeadamente para calcular taxas de absentismo e de rotao de pessoal ou criar sistemas de remuneraes e de benefcios sociais.
Emprego A situao destes profissionais no mercado de trabalho tem evoludo de forma positiva, na medida em que so cada vez mais as empresas que reconhecem a importncia da gesto de recursos humanos. Anteriormente, esta gesto era, frequentemente, reduzida mera administrao dos salrios e resoluo de conflitos laborais e ocupava um plano secundrio na totalidade das empresas, uma vez que requer grandes investimentos e os seus resultados no tm uma visibilidade imediata. Hoje em dia, os empresrios tm mais conscincia do trabalho desempenhado pelos gestores de recursos humanos, reconhecendo com maior facilidade os seus benefcios. Nos ltimos anos, tem-se assistido, assim, autonomizao das actividades integradas nesta rea e, com ela, ao aparecimento de departamentos autnomos chefiados por profissionais especializados. O desenvolvimento/reconhecimento da gesto de recursos humanos tem sido sobretudo visvel nas organizaes que empregam um elevado nmero de pessoas. De um modo geral, encontram-se gestores de recursos humanos nas grandes empresas - nacionais e multinacionais - de produo e distribuio de electricidade, gs e gua, industriais, comerciais, transportadoras e de prestao de servios, em particular as da rea financeira (como os bancos e as seguradoras). As empresas pblicas e os organismos da administrao pblica proporcionam tambm algumas hipteses de emprego. O facto de serem as grandes organizaes as principais entidades empregadoras destes profissionais tem criado, porm, algumas dificuldades de insero no mercado de trabalho, uma vez que o tecido empresarial portugus maioritariamente constitudo por pequenas e mdias empresas, sendo as oportunidades de emprego necessariamente reduzidas. Este facto leva, ainda, a que a oferta de emprego se localize sobretudo nos grandes centros urbanos e nas regies mais industrializadas,
registando-se uma grande competitividade profissional nessas zonas. Alm disso, e como comum nas reas profissionais que evoluem rapidamente, tm surgido diversas formaes acadmicas na rea da gesto de recursos humanos, conduzindo a um aumento excessivo de profissionais especializados. A situao actual , assim, de franco desenvolvimento, mas com algumas restries no que diz respeito capacidade do mercado de trabalho para absorver a mo-de-obra qualificada existente. Apesar do exerccio da actividade por conta de outrem ser a situao dominante, as oportunidades de trabalho destes profissionais no se restringem a essa condio: existem alguns que exercem a sua actividade como profissionais liberais, nomeadamente como consultores em gabinetes ou empresas que prestam servios na rea da gesto de recursos humanos a outras empresas. Este tipo de gabinetes tem-se generalizado nos ltimos anos, uma vez que os custos e o tempo envolvidos nas actividades ligadas a esta rea levam muitas organizaes a optar por entregar a sua realizao a empresas especializadas. O recurso a empresas que prestam servios especializados numa determinada rea constitui, actualmente, uma prtica corrente no mundo empresarial (designada de outsourcing). As empresas podem solicitar a ajuda de um consultor de recursos humanos, por exemplo, para rever a sua estrutura organizacional, definir funes e responsabilidades, apoiar o recrutamento, seleco e formao de trabalhadores, diagnosticar necessidades de formao, executar um programa de formao interno ou construir um sistema de remuneraes ou de avaliao de desempenho.
Formao e Evoluo na Carreira Quem queira enveredar por uma carreira nesta rea tem ao seu dispor diversos cursos superiores, nomeadamente:
Ensino Pblico Licenciaturas Estabelecimentos Inst. Sup. de Cincias do Trabalho e da Empresa (Lisboa) Estabelecimentos Esc. Sup. de Tecnologia e
Bacharelatos Contabilidade e Gesto de
Pessoal
Gesto de Castelo Branco do Inst. Politc. de Castelo Branco (Idanha-a-Nova) Esc. Sup. de Cincias Empresariais de Setbal do Inst. Politc. de Setbal Esc. Sup. de Estudos Industriais e de Gesto (Pvoa do Varzim) Esc. Sup. de Educao de Leiria do Inst. Politc. de Leiria
Recursos Humanos
Relaes Humanas e Comunicao no Trabalho
Ensino Particular e Cooperativo Licenciaturas Estabelecimentos Univ. Lusada (Lisboa e Porto), Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Santarm e Leiria) e Inst. Sup. de Matemtica e Gesto (Lisboa) Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Lisboa) Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Vila Nova de Gaia) Estabelecimentos Inst. Sup. de Cincias Empresariais e do Turismo (Porto) Inst. Sup. da Maia e Inst. Sup. de Matemtica e Gesto (Marinha Grande, Castelo Branco e Torres Vedras)
Gesto de Recursos Humanos e Organizao Estratgica
Gesto de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho
Bacharelatos
Gesto de Pessoal e Relaes Pblicas
Fonte: Guia de Acesso ao Ensino Superior - Disciplinas Especficas 1997
Alm destes cursos, existem tambm outros na rea da sociologia e da psicologia que permitem adquirir os conhecimentos necessrios ao desempenho desta profisso, tais como Sociologia do Trabalho ou Psicologia Social e das Organizaes (ou do Trabalho). Devido ao carcter interdisciplinar desta profisso e diversidade das suas funes, os planos curriculares dos cursos vocacionados para a gesto de recursos humanos incluem normalmente matrias gerais - como Sociologia, Psicologia, Economia, Matemtica, Estatstica ou Direito e matrias especficas da rea, tais como Tcnicas de Seleco de Pessoal, Desenvolvimento Organizacional, Gesto de Sistemas de Remunerao, Direito do Trabalho, Negociao Colectiva ou Programas/Polticas de Formao e Desenvolvimento.
O acesso a esta profisso no est, contudo, limitado a profissionais com formao especializada, pois as organizaes tambm admitem pessoas diplomadas em Gesto de Empresas, Sociologia, Psicologia ou Direito, por exemplo. Para os licenciados nestes cursos aconselhvel, porm, obter uma formao complementar nesta rea profissional, nomeadamente atravs de psgraduaes, mestrados ou cursos de formao profissional. Para algumas empresas, a formao mais adequada para o exerccio desta profisso consiste, por exemplo, numa licenciatura em Gesto de Empresas, com especializao ou formao complementar em Gesto de Recursos Humanos. Embora a evoluo na carreira dependa de empresa para empresa, ela processa-se normalmente da seguinte maneira: de incio, estes profissionais so admitidos na empresa como tcnicos de recursos humanos e comeam por realizar tarefas prticas que lhes permitem conhecer o funcionamento e a estrutura da organizao, tais como a descrio e classificao de postos de trabalho, a aplicao de questionrios e o processamento de informaes acerca dos trabalhadores. Nesta fase, habitual receberem alguma formao profissional ministrada pela empresa, como prtica nas grandes organizaes. Aps este perodo inicial - cuja durao muito varivel -, so destacados para junto de pessoas com experincia no exerccio das suas funes, para que possam realizar tarefas que exigem um maior grau de responsabilidade e de autonomia, participando designadamente em processos/programas de recrutamento e seleco, de formao profissional ou de segurana, higiene e sade no trabalho. Nalguns casos, e aps algum tempo, avanam para posies de gesto, levando a cabo programas da sua autoria e responsabilidade (planos de remuneraes, sistemas de benefcios sociais, etc.). O topo de carreira nesta rea corresponde responsabilidade mxima sobre tudo o que se passa na organizao em matria de recursos humanos. Chegando a este nvel, alguns destes profissionais avanam, ainda, para cargos de direcogeral e assumem responsabilidades sobre todos as reas funcionais da organizao. Alguns, pelo contrrio, optam por deixar a sua entidade empregadora e estabelecem-se por conta prpria, prestando servios de consultadoria na sua rea. Durante a carreira, importante que estes gestores se mantenham actualizados relativamente rea de negcio da sua empresa e no contexto da sua rea profissional.
Com este objectivo, podem frequentar cursos universitrios de ps-graduao ou cursos de formao profissional (promovidos pela sua entidade empregadora ou por iniciativa prpria) e participar em seminrios ou encontros de carcter nacional e internacional. Os cursos na rea da legislao laboral, gesto de sistemas de informao, organizao e mtodos ou histria do trabalho podem-se revelar particularmente benficos para quem pretenda evoluir mais rapidamente na carreira. Quem no possua bons conhecimentos de informtica e de lnguas estrangeiras - especialmente o ingls - deve tambm procurar obt-los, pois, alm de serem globalmente exigidos no mercado de trabalho, so muito necessrios quando se desempenham funes de gesto.
Condies de Trabalho A carga horria dos gestores de recursos humanos ronda as 35/40 horas semanais. No entanto, as caractersticas do seu trabalho levam a que este nmero de horas seja frequentemente ultrapassado e que muitos destes profissionais trabalhem em regime de iseno de horrio. O principal factor que contribui para esta situao a grande disponibilidade que lhes exigida, pois h uma necessidade constante de estarem presentes onde e quando so precisos: necessrio contactar regularmente com empregados, reunir com chefias, negociar acordos com trabalhadores e/ou seus representantes, realizar entrevistas de seleco, assistir e participar em eventos promovidos pela organizao ou pelos trabalhadores (cerimnias, festas, distribuio de prmios), etc. Apesar destes gestores desenvolverem maioritariamente a sua actividade nos seus gabinetes, as caractersticas do seu trabalho levam a que sejam frequentes as deslocaes a outros servios ou sectores da empresa e, em alguns casos, para fora desta. Nas empresas que tm delegaes ou filiais, por exemplo, estes profissionais precisam de as visitar com alguma regularidade, em virtude da forma personalizada como devem exercer as suas funes.
Remuneraes Tal como sucede para a maioria dos gestores, a remunerao destes profissionais muito varivel,
oscilando entre 5 a 20 mil contos/ano, em funo da dimenso e do sector de actividade da empresa, das qualificaes do profissional ou da posio onde se encontra na sua carreira, entre outros factores. Por norma, so as empresas do ramo industrial e de maior dimenso que pagam os melhores ordenados. Em incio de carreira, a remunerao de um tcnico de recursos humanos varia, normalmente, entre os 100 e os 200 contos mensais. Alm do ordenado, costume estes profissionais terem direito a alguns benefcios sociais, os quais tambm dependem muito de empresa para empresa. As regalias mais frequentes so seguros (vida, doena, acidentes pessoais, etc.), prmios por objectivos e participao nos lucros (em funo do desempenho do profissional e dos resultados da empresa, respectivamente) e, em alguns casos, carro da empresa e carto de crdito ou autorizao para efectuar despesas em nome da empresa.
Perspectivas De uma forma geral, o futuro mercado de trabalho destes profissionais oferece perspectivas animadoras, uma vez que as empresas tm cada vez mais conscincia de que o seu sucesso depende do compromisso e da dedicao das pessoas que nelas trabalham, para alm de uma slida estrutura financeira, uma importante quota de mercado ou uma tecnologia avanada. Crescentemente preocupadas com a produtividade e a qualidade dos seus produtos e/ou servios, natural que as empresas invistam cada vez mais nos seus recursos humanos, com vista a fazer face a problemas decorrentes da crescente complexidade dos postos de trabalho, do envelhecimento da mo-de-obra e da utilizao de novas tecnologias que tornam os conhecimentos dos trabalhadores obsoletos. Deste modo, de prever que a gesto de recursos humanos continue a ganhar importncia e valor estratgico no mbito do mundo empresarial. Contudo, e ao contrrio do que tem sucedido nos ltimos anos, a grande maioria das oportunidades futuras de emprego no devero ser proporcionadas pelas empresas em geral, mas pelas empresas de consultoria que prestam servios nesta rea, em virtude da prtica generalizada do outsourcing. Apesar de se estender a vrios pases, esta tendncia ser particularmente visvel no nosso pas, onde a maioria das empresas so de pequena e mdia dimenso
e no tm capacidade financeira para recrutar profissionais especializados, preferindo recorrer a servios externos. No obstante o quadro optimista, espera-se que a competitividade registada entre estes profissionais se mantenha ou at venha a aumentar. Efectivamente, a existncia de vrios cursos superiores nesta rea e o facto das empresas admitirem profissionais com diferentes formaes acadmicas para o exerccio desta profisso deixam adivinhar a continuao da oferta excessiva de mo-de-obra perante as oportunidades do mercado de trabalho. As exigncias das entidades empregadoras tendero, assim, a aumentar, pelo que quem pretenda enveredar por esta profisso deva investir o mximo possvel nas suas qualificaes. Tendo em conta as necessidades do mercado de trabalho, deve-se apostar num curso superior com um grande nmero de cadeiras prticas, em estgios curriculares e profissionais que permitam ganhar experincia e em cursos de aperfeioamento em reas especficas da gesto de recursos humanos.
Contactos para Informaes Adicionais

Ass. Port. de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos (APG), Av. do Brasil, 194 - 7 Esq., 1700 Lisboa, Tlf. (01) 8499766/8472510.
topo reas Profissionais Ambiente Arquitectura e Design Cincias Agrrias Cincias Biolgicas * Cincias Empresariais Cincias Sociais e Humanas Comunicao Informtica e Electrnica Turismo Pistas para Consultar o Guia Procura de Emprego Tendncias do Mercado de Trabalho Auditor Financeiro Gestor AdministrativoFinanceiro Gestor de Marketing ndice de Profisses Sugestes/Comentrios
Contabilista Gestor Comercial e de Vendas Gestor de Recursos Humanos
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS Natureza do Trabalho A principal funo dos gestores de recursos humanos consiste em promover a eficincia e a eficcia dos trabalhadores de uma dada organizao, para que esta
consiga atingir os seus objectivos da melhor forma possvel. Para isso, planeiam, dirigem e coordenam actividades que visam proporcionar aos trabalhadores condies que contribuam para a sua realizao profissional e satisfao pessoal, de modo a que tenham uma atitude perante o trabalho mais empenhada e motivada. A actividade destes profissionais baseia-se, assim, em conciliar os interesses da organizao com os interesses de quem nela trabalha. Embora as suas tarefas variem consideravelmente de organizao para organizao, as suas reas de trabalho mais comuns so as seguintes: recrutamento e seleco, no mbito da qual so responsveis pela afectao de novas pessoas organizao. As tarefas desta rea podem incluir preparao de anncios de emprego, seleco e anlise de currculos, aplicao de testes (psicotcnicos, de personalidade, de conhecimentos, etc.), realizao de entrevistas e obteno de referncias sobre os candidatos junto das suas ex-entidades empregadoras. Antes de iniciarem este processo, os gestores de recursos humanos necessitam de conhecer o mercado de trabalho e os requisitos do cargo a ocupar, de modo a saberem qual o candidato que rene as caractersticas e as qualificaes mais adequadas para ocup-lo. Alm disso, devem ter um conhecimento global da estrutura e do funcionamento da organizao para poderem negociar com o candidato as condies que esta tem para oferecer (ordenado, benefcios sociais, oportunidades de evoluo na carreira, formao, etc.). Nesta rea, tambm da sua responsabilidade acompanhar o processo de acolhimento e integrao do candidato na organizao. formao e desenvolvimento, rea em que so responsveis por conceber aces de formao a realizar junto dos trabalhadores, com o objectivo de lhes transmitir novos conhecimentos, desenvolver as suas capacidades e modificar as suas atitudes perante o trabalho. Para programar estas aces, os gestores de recursos humanos fazem um levantamento prvio das necessidades de formao existentes na organizao, determinando quais os requisitos que cada cargo exige (capacidades tcnicas, conhecimentos tericos, caractersticas pessoais, etc.) e avaliando se a pessoa que o ocupa no momento rene esses requisitos. Uma vez diagnosticadas estas necessidades, elaboram um programa de formao e renem as condies necessrias para a sua execuo (formadores, instalaes, material didctico, etc.). Este processo termina com a avaliao dos resultados, atravs da qual averiguam se houve (ou no) benefcios
decorrentes das aces de formao ministradas, isto , se houve um aumento da produtividade e da eficincia, se a qualidade dos produtos e/ou dos servios melhorou, se o nmero de acidentes de trabalho diminuiu, etc. no contexto da poltica salarial, cabe a estes gestores estabelecer e manter um sistema apropriado de remuneraes, de modo a que, por um lado, cada trabalhador seja remunerado de acordo com a importncia do cargo que ocupa e que, por outro, seja recompensado adequadamente pelo seu desempenho profissional. Para tal, analisam e classificam cada cargo existente na organizao (atendendo, por exemplo, s aptides e conhecimentos exigidos, ao esforo fsico necessrio, s responsabilidades envolvidas ou s condies de trabalho impostas) e avaliam o desempenho do seu ocupante (tendo em conta o volume e a qualidade do seu trabalho, a capacidade de resolver problemas, o ndice de absentismo, etc.). Esta rea pode incluir tambm a criao e a manuteno de um sistema de benefcios sociais, o qual, alm de complementar a retribuio mensal, contribui para melhorar a imagem das organizaes junto dos seus trabalhadores e, consequentemente, aumentar a produtividade em geral. Seguros de vida e de acidentes pessoais, assistncia mdico-hospitalar, refeitrio no local de trabalho, colnias de frias ou estacionamento privativo so alguns exemplos dos muitos benefcios sociais que as organizaes podem conceder aos seus trabalhadores. segurana, higiene e sade no trabalho. Nesta rea, seu dever elaborar programas que protejam a integridade fsica e mental dos trabalhadores, preservando-os de riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Estes programas servem tambm para prevenir acidentes, pois visam eliminar condies que pem em causa a segurana no ambiente de trabalho, fazer cumprir normas e procedimentos de preveno e fomentar hbitos de trabalho seguros e previdentes. A avaliao contnua das condies de trabalho dos empregados (rudo, iluminao, condies atmosfricas, etc.), a imposio de exames mdicos anuais e a criao de um sistema de vigilncia na empresa so algumas das responsabilidades que se incluem nesta rea. no mbito das relaes laborais, estes profissionais concebem e aplicam a poltica de relacionamento da organizao com os trabalhadores e/ou seus representantes. As suas funes nesta rea consistem, por exemplo, em resolver conflitos entre a entidade empregadora e os trabalhadores ou negociar com os sindicatos matrias relativas a salrios, benefcios sociais e condies de trabalho.
na rea do planeamento de recursos humanos, estes gestores avaliam as necessidades futuras da organizao relativamente aos seus recursos humanos, ou seja, determinam o nmero e o tipo de pessoas que a organizao precisar para atingir os seus objectivos, dentro de determinado perodo de tempo. atravs do planeamento de recursos humanos que a organizao sabe quantas pessoas so necessrias recrutar, formar, reciclar, transferir ou dispensar. As funes que estes profissionais podem desempenhar so, assim, bastante diversificadas: elaborar estatsticas, analisar e descrever cargos, aplicar e interpretar testes psicolgicos, interpretar leis do trabalho, conduzir entrevistas, motivar pessoas, avaliar desempenhos, etc. Todavia, os gestores de recursos humanos podem no exercer todas estas actividades, designadamente quando, trabalhando numa grande empresa, desempenham funes apenas numa das reas de actuao da sua profisso ou somente num dos sectores da organizao. Estes profissionais devem reunir determinadas caractersticas pessoais, entre as quais se destaca o gosto em trabalhar com muitas e diferentes pessoas: colegas, chefias, trabalhadores, formadores, advogados, sindicalistas, etc. As suas funes impem tambm excelentes capacidades de comunicao e de relacionamento: devem falar e escrever correctamente e devem ser pessoas receptivas, prudentes, compreensivas, persuasivas, com forte sentido de justia e capazes de transmitir uma imagem de confiana e de dilogo. Alm disso, devem ser emocionalmente estveis e capazes de resolver e lidar com situaes delicadas, bem como devem ser resistentes presso diria que as suas funes impem, pois o seu quotidiano preenchido com situaes - algumas vezes, inesperadas - que envolvem pessoas. O dinamismo, a facilidade em coordenar equipas multidisciplinares e as capacidades de reflexo, anlise, sntese, resoluo de problemas, liderana, planeamento e organizao so, ainda, qualidades que se podem revelar bastante teis. A capacidade de trabalhar com nmeros tambm importante, uma vez que necessrio saber elaborar e compreender estatsticas e clculos financeiros, nomeadamente para calcular taxas de absentismo e de rotao de pessoal ou criar sistemas de remuneraes e de benefcios sociais. Emprego A situao destes profissionais no mercado de trabalho tem evoludo de forma positiva, na medida em que so cada vez mais as empresas que reconhecem a importncia
da gesto de recursos humanos. Anteriormente, esta gesto era, frequentemente, reduzida mera administrao dos salrios e resoluo de conflitos laborais e ocupava um plano secundrio na totalidade das empresas, uma vez que requer grandes investimentos e os seus resultados no tm uma visibilidade imediata. Hoje em dia, os empresrios tm mais conscincia do trabalho desempenhado pelos gestores de recursos humanos, reconhecendo com maior facilidade os seus benefcios. Nos ltimos anos, tem-se assistido, assim, autonomizao das actividades integradas nesta rea e, com ela, ao aparecimento de departamentos autnomos chefiados por profissionais especializados. O desenvolvimento/reconhecimento da gesto de recursos humanos tem sido sobretudo visvel nas organizaes que empregam um elevado nmero de pessoas. De um modo geral, encontram-se gestores de recursos humanos nas grandes empresas - nacionais e multinacionais - de produo e distribuio de electricidade, gs e gua, industriais, comerciais, transportadoras e de prestao de servios, em particular as da rea financeira (como os bancos e as seguradoras). As empresas pblicas e os organismos da administrao pblica proporcionam tambm algumas hipteses de emprego. O facto de serem as grandes organizaes as principais entidades empregadoras destes profissionais tem criado, porm, algumas dificuldades de insero no mercado de trabalho, uma vez que o tecido empresarial portugus maioritariamente constitudo por pequenas e mdias empresas, sendo as oportunidades de emprego necessariamente reduzidas. Este facto leva, ainda, a que a oferta de emprego se localize sobretudo nos grandes centros urbanos e nas regies mais industrializadas, registando-se uma grande competitividade profissional nessas zonas. Alm disso, e como comum nas reas profissionais que evoluem rapidamente, tm surgido diversas formaes acadmicas na rea da gesto de recursos humanos, conduzindo a um aumento excessivo de profissionais especializados. A situao actual , assim, de franco desenvolvimento, mas com algumas restries no que diz respeito capacidade do mercado de trabalho para absorver a mo-de-obra qualificada existente. Apesar do exerccio da actividade por conta de outrem ser a situao dominante, as oportunidades de trabalho destes profissionais no se restringem a essa condio: existem alguns que exercem a sua actividade como profissionais liberais, nomeadamente como consultores em gabinetes ou empresas que prestam servios na rea da gesto de recursos humanos a outras empresas. Este tipo de
gabinetes tem-se generalizado nos ltimos anos, uma vez que os custos e o tempo envolvidos nas actividades ligadas a esta rea levam muitas organizaes a optar por entregar a sua realizao a empresas especializadas. O recurso a empresas que prestam servios especializados numa determinada rea constitui, actualmente, uma prtica corrente no mundo empresarial (designada de outsourcing). As empresas podem solicitar a ajuda de um consultor de recursos humanos, por exemplo, para rever a sua estrutura organizacional, definir funes e responsabilidades, apoiar o recrutamento, seleco e formao de trabalhadores, diagnosticar necessidades de formao, executar um programa de formao interno ou construir um sistema de remuneraes ou de avaliao de desempenho. Formao e Evoluo na Carreira Quem queira enveredar por uma carreira nesta rea tem ao seu dispor diversos cursos superiores, nomeadamente:
Ensino Pblico Licenciaturas Estabelecimentos Inst. Sup. de Cincias do Trabalho e da Empresa (Lisboa) Estabelecimentos Esc. Sup. de Tecnologia e Gesto de Castelo Branco do Inst. Politc. de Castelo Branco (Idanha-a-Nova) Esc. Sup. de Cincias Empresariais de Setbal do Inst. Politc. de Setbal Esc. Sup. de Estudos Industriais e de Gesto (Pvoa do Varzim) Esc. Sup. de Educao de Leiria do Inst. Politc. de Leiria
Bacharelatos
Contabilidade e Gesto de Pessoal
Recursos Humanos
Relaes Humanas e Comunicao no Trabalho
Ensino Particular e Cooperativo Licenciaturas Estabelecimentos Univ. Lusada (Lisboa e Porto), Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Santarm e Leiria) e Inst. Sup. de Matemtica e Gesto (Lisboa) Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Lisboa)
Gesto de Recursos Humanos e Organizao Estratgica
Gesto de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho
Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Vila Nova de Gaia) Estabelecimentos Inst. Sup. de Cincias Empresariais e do Turismo (Porto) Inst. Sup. da Maia e Inst. Sup. de Matemtica e Gesto (Marinha Grande, Castelo Branco e Torres Vedras)
Bacharelatos
Gesto de Pessoal e Relaes Pblicas
Fonte: Guia de Acesso ao Ensino Superior - Disciplinas Especficas 1997 Alm destes cursos, existem tambm outros na rea da sociologia e da psicologia que permitem adquirir os conhecimentos necessrios ao desempenho desta profisso, tais como Sociologia do Trabalho ou Psicologia Social e das Organizaes (ou do Trabalho). Devido ao carcter interdisciplinar desta profisso e diversidade das suas funes, os planos curriculares dos cursos vocacionados para a gesto de recursos humanos incluem normalmente matrias gerais - como Sociologia, Psicologia, Economia, Matemtica, Estatstica ou Direito e matrias especficas da rea, tais como Tcnicas de Seleco de Pessoal, Desenvolvimento Organizacional, Gesto de Sistemas de Remunerao, Direito do Trabalho, Negociao Colectiva ou Programas/Polticas de Formao e Desenvolvimento. O acesso a esta profisso no est, contudo, limitado a profissionais com formao especializada, pois as organizaes tambm admitem pessoas diplomadas em Gesto de Empresas, Sociologia, Psicologia ou Direito, por exemplo. Para os licenciados nestes cursos aconselhvel, porm, obter uma formao complementar nesta rea profissional, nomeadamente atravs de psgraduaes, mestrados ou cursos de formao profissional. Para algumas empresas, a formao mais adequada para o exerccio desta profisso consiste, por exemplo, numa licenciatura em Gesto de Empresas, com especializao ou formao complementar em Gesto de Recursos Humanos. Embora a evoluo na carreira dependa de empresa para empresa, ela processa-se normalmente da seguinte maneira: de incio, estes profissionais so admitidos na empresa como tcnicos de recursos humanos e comeam por realizar tarefas prticas que lhes permitem conhecer o funcionamento e a estrutura da organizao, tais como a descrio e classificao de postos de trabalho, a aplicao de questionrios e o processamento de informaes acerca
dos trabalhadores. Nesta fase, habitual receberem alguma formao profissional ministrada pela empresa, como prtica nas grandes organizaes. Aps este perodo inicial - cuja durao muito varivel -, so destacados para junto de pessoas com experincia no exerccio das suas funes, para que possam realizar tarefas que exigem um maior grau de responsabilidade e de autonomia, participando designadamente em processos/programas de recrutamento e seleco, de formao profissional ou de segurana, higiene e sade no trabalho. Nalguns casos, e aps algum tempo, avanam para posies de gesto, levando a cabo programas da sua autoria e responsabilidade (planos de remuneraes, sistemas de benefcios sociais, etc.). O topo de carreira nesta rea corresponde responsabilidade mxima sobre tudo o que se passa na organizao em matria de recursos humanos. Chegando a este nvel, alguns destes profissionais avanam, ainda, para cargos de direcogeral e assumem responsabilidades sobre todos as reas funcionais da organizao. Alguns, pelo contrrio, optam por deixar a sua entidade empregadora e estabelecem-se por conta prpria, prestando servios de consultadoria na sua rea. Durante a carreira, importante que estes gestores se mantenham actualizados relativamente rea de negcio da sua empresa e no contexto da sua rea profissional. Com este objectivo, podem frequentar cursos universitrios de ps-graduao ou cursos de formao profissional (promovidos pela sua entidade empregadora ou por iniciativa prpria) e participar em seminrios ou encontros de carcter nacional e internacional. Os cursos na rea da legislao laboral, gesto de sistemas de informao, organizao e mtodos ou histria do trabalho podem-se revelar particularmente benficos para quem pretenda evoluir mais rapidamente na carreira. Quem no possua bons conhecimentos de informtica e de lnguas estrangeiras - especialmente o ingls - deve tambm procurar obt-los, pois, alm de serem globalmente exigidos no mercado de trabalho, so muito necessrios quando se desempenham funes de gesto. Condies de Trabalho A carga horria dos gestores de recursos humanos ronda as 35/40 horas semanais. No entanto, as caractersticas do seu trabalho levam a que este nmero de horas seja frequentemente ultrapassado e que muitos destes profissionais trabalhem em regime de iseno de horrio. O principal factor que contribui para esta situao a grande disponibilidade que lhes exigida, pois h uma
necessidade constante de estarem presentes onde e quando so precisos: necessrio contactar regularmente com empregados, reunir com chefias, negociar acordos com trabalhadores e/ou seus representantes, realizar entrevistas de seleco, assistir e participar em eventos promovidos pela organizao ou pelos trabalhadores (cerimnias, festas, distribuio de prmios), etc. Apesar destes gestores desenvolverem maioritariamente a sua actividade nos seus gabinetes, as caractersticas do seu trabalho levam a que sejam frequentes as deslocaes a outros servios ou sectores da empresa e, em alguns casos, para fora desta. Nas empresas que tm delegaes ou filiais, por exemplo, estes profissionais precisam de as visitar com alguma regularidade, em virtude da forma personalizada como devem exercer as suas funes. Remuneraes Tal como sucede para a maioria dos gestores, a remunerao destes profissionais muito varivel, oscilando entre 5 a 20 mil contos/ano, em funo da dimenso e do sector de actividade da empresa, das qualificaes do profissional ou da posio onde se encontra na sua carreira, entre outros factores. Por norma, so as empresas do ramo industrial e de maior dimenso que pagam os melhores ordenados. Em incio de carreira, a remunerao de um tcnico de recursos humanos varia, normalmente, entre os 100 e os 200 contos mensais. Alm do ordenado, costume estes profissionais terem direito a alguns benefcios sociais, os quais tambm dependem muito de empresa para empresa. As regalias mais frequentes so seguros (vida, doena, acidentes pessoais, etc.), prmios por objectivos e participao nos lucros (em funo do desempenho do profissional e dos resultados da empresa, respectivamente) e, em alguns casos, carro da empresa e carto de crdito ou autorizao para efectuar despesas em nome da empresa. Perspectivas De uma forma geral, o futuro mercado de trabalho destes profissionais oferece perspectivas animadoras, uma vez que as empresas tm cada vez mais conscincia de que o seu sucesso depende do compromisso e da dedicao das pessoas que nelas trabalham, para alm de uma slida estrutura financeira, uma importante quota de mercado ou uma tecnologia avanada. Crescentemente preocupadas com a produtividade e a qualidade dos seus produtos e/ou servios, natural que as empresas invistam cada vez mais nos seus recursos humanos, com vista a fazer face a problemas decorrentes da crescente complexidade dos
postos de trabalho, do envelhecimento da mo-de-obra e da utilizao de novas tecnologias que tornam os conhecimentos dos trabalhadores obsoletos. Deste modo, de prever que a gesto de recursos humanos continue a ganhar importncia e valor estratgico no mbito do mundo empresarial. Contudo, e ao contrrio do que tem sucedido nos ltimos anos, a grande maioria das oportunidades futuras de emprego no devero ser proporcionadas pelas empresas em geral, mas pelas empresas de consultoria que prestam servios nesta rea, em virtude da prtica generalizada do outsourcing. Apesar de se estender a vrios pases, esta tendncia ser particularmente visvel no nosso pas, onde a maioria das empresas so de pequena e mdia dimenso e no tm capacidade financeira para recrutar profissionais especializados, preferindo recorrer a servios externos. No obstante o quadro optimista, espera-se que a competitividade registada entre estes profissionais se mantenha ou at venha a aumentar. Efectivamente, a existncia de vrios cursos superiores nesta rea e o facto das empresas admitirem profissionais com diferentes formaes acadmicas para o exerccio desta profisso deixam adivinhar a continuao da oferta excessiva de mo-de-obra perante as oportunidades do mercado de trabalho. As exigncias das entidades empregadoras tendero, assim, a aumentar, pelo que quem pretenda enveredar por esta profisso deva investir o mximo possvel nas suas qualificaes. Tendo em conta as necessidades do mercado de trabalho, deve-se apostar num curso superior com um grande nmero de cadeiras prticas, em estgios curriculares e profissionais que permitam ganhar experincia e em cursos de aperfeioamento em reas especficas da gesto de recursos humanos. Contactos para Informaes Adicionais Ass. Port. de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos (APG), Av. do Brasil, 194 - 7 Esq., 1700 Lisboa, Tlf. (01) 8499766/8472510. topo
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo.
Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais. 3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso.
7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades. 8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
Leia mais em: 10 perguntas capciosas em uma entrevista de trabalho - Metamorfose Digital http://www.mdig.com.br/index.php?itemid=18800#ixzz2ewY5282m
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo. Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito
de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais. 3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso. 7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades. 8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo. Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais. 3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso. 7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente
exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades. 8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo. Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou
falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais. 3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso. 7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades. 8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta
convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo. Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais. 3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso. 7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades.
8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo. Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais.
3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso. 7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades. 8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
Quase todos j passamos por esta experincia com o mesmo tipo de perguntas, que por mais que tenhamos escutado, resultam um pouco difcil encontrarmos uma resposta convincente e adequada para demonstrar a essa pessoa que voc sim a melhor opo.
Dave Poon um especialista no tema de como se desenvolver no mbito trabalhista e h alguns anos escreveu um artigo intitulado "How to Answer Interview Questions: A Guide to Job Seekers" (Como responder a perguntas da entrevista: Uma Guia para os candidatos de emprego) onde enumerou 10 perguntas que o pessoal do RH far em qualquer empresa na qual for solicitar emprego. Aqui temos as 10 com seus respectivos conselhos para poder super-las com sucesso. 1. Quais so suas maiores debilidades? No muito fcil falar de nossos defeitos, mas isso no quer dizer que de um momento para o outro v se converter no mrtir comece contar todos os seus defeitos durante o tempo que dure a entrevista. Aqui vale o truque muito usado por artistas de TV: enfatizar uma aptido ou caracterstica pessoal ("Ah, eu sou muito detalhista no que fao..."), mas no de forma to leviana e megalomanaca, e sim de uma forma inteligente como por exemplo, pode comentar que fez algum curso porque sentiu a necessidade de se preparar para algo que no domina muito bem. Ou seja, voc diz que tem uma debilidade, mas est fazendo de tudo para super-la. 2. Por que deveramos contrat-lo? Responda de maneira simples, enfocando-se em seus anos de experincia nesse ramo trabalhista. importante que tambm seja objetivo e diga exatamente o que podes oferecer para satisfazer as necessidades que o posto requer especificamente. Pode arriscar a falar a respeito de algum benefcio significativo que proporcionou em seu emprego anterior ou falar de alguma habilidade extra que possua. Mas tome o devido cuidado para no parecer arrogante, neste caso menos mais. 3. Por que quer trabalhar aqui? Esta pergunta visa saber o que o motivou a querer trabalhar na empresa. No denote que espalhou trocentos currculos e que est ali por casualidade. Diga que escolheu algumas empresas com a qual se identifica por sua cultura organizacional; que sua misso e seus valores coincidem com os seus, e que suas habilidades e experincia vo muito ao encontro do que a empresa necessita. Tambm deixe claro que tem bastante de contribuir no desenvolvimento da mesma. 4. Quais so seus objetivos? Defina primeiro suas metas em curto prazo, de forma que te contratem. Depois fale em mdio prazo e deixe claro que sua pretenso crescer e obter maiores responsabilidades no trabalho. Limite-se a falar de seus projetos pessoais. 5. Por que saiu do outro emprego? Jamais cite que seu antigo chefe era um fdp, mesmo que seja verdade. A melhor resposta ser explicar que decidiu mudar de ares porque chegou a concluso de que j havia dado tudo de si e que l havia chegado ao seu limite, um impedimento para que continuasse crescendo pessoal e profissionalmente. 6. O que o torna diferente dos outros candidatos? Novamente enfoque-se em ressaltar sua experincia, qual sua maior qualidade dentro de sua rea de trabalho e como que ambas lhe possibilitaram atingir o sucessos e aprender coisas novas na sua profisso. 7. Diga 3 coisas positivas que seu anterior chefe falou de voc. No tenhas medo de jogar flores -guardando as propores para no exagerar-, finalmente exatamente isso que o entrevistador est esperando de voc, que deixe de lado a modstia e se mostres seguro de si mesmo e de suas capacidades. 8. Que coisas fazem com que fique satisfeito com seu trabalho? Junte sua capacidade adquiridas com os anos, as mesmas que fizeram com que seja a
pessoa que e explique como age no seu dia a dia com seus trabalhos, fazendo com que se sinta uma pessoa til e completa. 9. Quanto quer ganhar? No errado que pense no assunto, afinal todo bom trabalho tem que ser bem remunerado. S no esquea que pode existir uma grande diferena do que possvel e do quanto gostaria. Uma boa resposta, sem dar valores, seria dizer ao entrevistador que est seguro de que eles pagaro um valor razovel baseado no valor que representa para eles, com base em seus antecedentes. 10. Que animal gostaria de ser? Sempre parece uma bobagem quando fazem esta pergunta, algumas pessoas at riem (no faa isso). s um pequeno teste psicolgico, parte da entrevista, para saber quo rpido seu raciocnio. A resposta depender da impresso que quer deixar no entrevistador e, sobretudo, a personalidade que requerida para realizar aquele determinado tipo de trabalho
COMPORTAMENTO
Manual secreto do RH
Quais so, e como funcionam, os testes psicolgicos usados nas entrevistas de emprego
por Bruno Garattoni
Voc penteia o cabelo, coloca sua melhor roupa e vai at l. O entrevistador elogia seu currculo, faz algumas perguntas, voc sai achando que agradou. Alguns dias depois, chamado para uma segunda etapa de testes. E a as coisas comeam a ficar estranhas: a entrevista d lugar a uma gincana, em que o objetivo interpretar desenhos, completar frases, fazer esculturas com pecinhas de Lego... coisas aparentemente sem nexo ou qualquer ligao com o emprego em si. E, quando lhe pedem que escreva um texto, numa pgina sem linhas e com caneta Bic - sinal de que a sua caligrafia ser vasculhada num exame grafotcnico. Bem-vindo ao mundo das entrevistas de emprego e seus mtodos estranhos. Hoje, 89 das 100 maiores empresas do mundo usam algum tipo de teste de personalidade para selecionar seus funcionrios. Os mtodos vo dos mais bobinhos, como a grafologia, aos mais sofisticados, como os testes projetivos. No h qualquer comprovao cientfica de que eles realmente funcionem. Mas, como voc provavelmente ter de enfrent-los, vale a pena entender como funcionam - e desvendar segredos jamais revelados pelos departamentos de RH. As organizaes humanas sempre tiveram seus mtodos para escolher as pessoas. No sculo 11 a.C., o governo chins j adotava um processo complexo, com testes de escrita, matemtica, cavalgada, msica e arco-e-flecha. Mas os mtodos de seleo atuais, que tentam desvendar a personalidade do candidato, so uma inveno relativamente recente. Sua histria comea com o psiclogo Hugo Munsterberg, da
Universidade Harvard. Ele fez experincias com operrios, marinheiros e telefonistas e, em 1913, publicou um livro, Psicologia e Eficincia Industrial, propondo vrios mtodos para medir as "funes mentais" dos trabalhadores. Para saber se um candidato esperto e atento, por exemplo, Munsterberg sugeria um teste em que o objetivo riscar a lpis todas as letras "a" que aparecem num texto. Por mais tosca que parea, a ideia pegou - e os testes viraram mania. O Exrcito dos EUA comeou a fazer avaliaes em seus recrutas, e em 1921 o inventor e gnio Thomas Edison ficou famoso por revolucionar a seleo de pessoal: se algum quisesse trabalhar na empresa dele, tinha de encarar uma prova com 150 questes de inteligncia e conhecimentos gerais. Era um teste extremamente difcil (90% dos candidatos no passavam), que causou certo alvoroo na sociedade da poca - tanto que o New York Times decidiu investigar a prova e publicou todas as respostas. Depois da 2a Guerra Mundial, as entrevistas de emprego sofreriam outra grande mudana. E isso aconteceu por dois motivos. Nos EUA e em outros pases desenvolvidos, o setor de servios passou a empregar a maior parte dos trabalhadores. Ao contrrio da agricultura e da indstria, em que a maior parte dos trabalhos manual, o setor de servios todo baseado nos relacionamentos entre pessoas - e nele, portanto, a personalidade dos funcionrios to importante quanto sua competncia tcnica. Ao mesmo tempo, comearam a surgir teorias mais elaboradas sobre gesto, que tentavam aplicar conceitos cientficos administrao de empresas. Uma coisa se somou outra. E o departamento pessoal, at ento pouco mais do que um entreposto de pessoas, ganhou destaque e um nome modernoso: Recursos Humanos. "As empresas perceberam que era preciso usar um conjunto de ferramentas e fazer um processo seletivo", conta Elaine Saad, presidente da Associao Brasileira de RH. O teste mais comum o Myers-Briggs, que foi inventado na dcada de 1960 e consiste em dezenas de perguntas de mltipla escolha, que tentam enquadrar a pessoa em 16 tipos de personalidade - cada tipo descrito por uma sigla de 4 letras. Dependendo do tipo em que voc se encaixa, ter maior ou menor afinidade com certa empresa ou profisso. Personalidades ENFP ("extroverso, intuio, sentimento, percepo"), por exemplo, sobressaem em empresas do setor alimentcio. Absurdo? Provavelmente absurdo, ou apenas incorreto - pois o Myers-Briggs tem margem de erro altssima. Em 53% dos casos, o teste d resultado diferente se for aplicado uma segunda vez. At o perodo do dia em que feito, de manh ou de tarde, j o suficiente para mudar o tipo de personalidade do candidato. Em busca de resultados mais precisos, os especialistas de RH comearam a apelar para instrumentos mais complexos - e pegar emprestadas algumas ferramentas da psicologia. Como o teste Rorschach, inventado na dcada de 1920 pelo psiquiatra suo Hermann Rorschach. Ele formado por 10 borres de tinta cujo significado a pessoa deve interpretar. Os desenhos so propositalmente ambguos para que a pessoa, sem saber, projete neles os elementos da sua personalidade. Por isso o Rorschach (e suas variaes mais simples, como o teste Zulliger), chamado de teste projetivo. E ele promete ir fundo. "Os instrumentos projetivos usam o inconsciente como referncia", explica a psicloga Maria Cristina Pellini, especialista no Rorschach. O psiclogo avalia as respostas dadas pelo candidato e atribui pontos a cada uma delas. Mais de 100 variveis so combinadas para chegar ao resultado final. uma anlise extremamente complexa e subjetiva. E a est o grande problema. Uma anlise feita pela Universidade do Texas revelou que 50% dos ndices usados no Rorschach no so
constantes, ou seja, do resultados diferentes com psiclogos diferentes - o que distorce totalmente o resultado final. Para evitar que os candidatos deem respostas premeditadas, tanto o Rorschach quanto o Zulliger so mantidos em segredo. Em tese, s psiclogos podem ter acesso a seus desenhos (como o que reproduzimos nesta reportagem). Perto de ferramentas to estranhas, a entrevista pode parecer um poo de objetividade. Mas ela talvez seja intil - pois voc j foi julgado antes de comear a falar. Num estudo feito pela Universidade Harvard, dezenas de professores foram filmados dando aula. O udio foi cortado, e a maior parte das cenas eliminada - sobrou apenas um clipe curtssimo, de dois segundos, para cada professor. No dava para saber o que ele estava fazendo ou dizendo; somente v-lo gesticulando. Esses clipes foram mostrados a voluntrios, que julgaram o grau de competncia dos mestres. Resultado? Eles acertaram. Os professores mais bem avaliados eram realmente os melhores. Dois segundos de um clipe mudo, sem informao nenhuma, haviam sido suficientes para saber quem era bom. O experimento foi refeito, desta vez com cmeras escondidas num escritrio. E descobriu-se que, em 90% dos casos, a entrevista definida nos primeiros 15 segundos. A primeira impresso realmente a que fica. E isso, como todas as caractersticas humanas, tem razes na evoluo. Ao avistar outro indivduo, o Homo sapiens precisava decidir, rapidamente, se ele era amigo ou inimigo. Muito antes de a humanidade inventar o RH, o crebro j tinha seu prprio processo seletivo. Numa tentativa de superar tudo isso, o Google criou um software para medir a personalidade dos candidatos. Eles respondem a um questionrio com perguntas biogrficas ("voc j fez trabalho voluntrio?"), as respostas so processadas por computadores e o resultado uma pontuao, que vai de 0 a 100, indicando o grau de adaptao do candidato cultura de trabalho do Google. Quem vai bem chamado para uma bateria de testes de lgica, que tambm so muito usados na Microsoft e em outras empresas de tecnologia e incluem perguntas estranhas, para medir a criatividade e a capacidade analtica do candidato. Alguns so bem divertidos - mas tambm no h comprovao de que efetivamente faam o que prometem. Ainda no existe um mtodo que seja totalmente cientfico, e totalmente infalvel, para julgar candidatos a um emprego. uma pena. Mas, se na sua prxima entrevista o RH adotar critrios que paream estapafrdios, pelo menos voc j sabe o que fazer. Diga o que eles querem ouvir.
Teste Projeo do inconsciente Observe a figura ao lado e diga o que voc consegue identificar nela
Teste Lgica e anlise Perguntas para medir seu raciocnio e ateno a detalhes 1) As latinhas de cerveja e refrigerante tm o fundo cncavo (e no plano). Por qu?
2) Voc tem gua ilimitada e dois baldes, de 3 e 5 l. Como faz para medir exatamente 4 l? 3) Por que a tampa do bueiro redonda? 4) Quantas vezes por dia os ponteiros do relgio (horas e minutos) se cruzam? RESP. Mais fcil do que parece Tudo uma questo de imaginao e bom senso. 1) Para aguentar a presso. O formato convexo aumenta a rea da superfcie da lata - dando mais espao para a presso do gs se distribuir. Respostas erradas: para que ela possa ser empilhada/rolada. 2) A resposta mais simples encher metade de cada balde. Mas isso no produz exatamente 4 l. A resposta certa : 3) A tampa redonda porque, se fosse quadrada, poderia cair dentro do bueiro. Outras respostas aceitveis: porque o buraco redondo/porque a tampa fica mais fcil de carregar. 4) A resposta correta 22 (e no 24). Isso porque o ponteiro das horas tambm anda, e se distancia do ponteiro dos minutos. Eles s se cruzam a cada 65,45 minutos.
Teste Grafologia Escreva aqui, em letra cursiva, por que voc gostaria de trabalhar na SUPER
Teste Personalidade Que animal voc seria? A pergunta clssica das dinmicas de grupo A) Leo B) Tigre C) Gato D) Cachorro E) Macaco F) Coelho
RESP. Se voc um... Os resultados do teste so interpretados em busca de caractersticas positivas e negativas. A) Leo Domina as situaes e exerce natural ascendncia sobre os outros. Perfil ruim para cargos que exijam submisso. B) Tigre mais competente que o leo. Mas, como no reconhecido por isso, tende ao ressentimento. Dificuldade para trabalhar em equipe. C) Gato poltico e gosta de atrair ateno - mas se enrosca quando solicitado. dissimulado. D) Cachorro inteligente e tem faro, mas tende a exageros. Pouco flexvel. E) Macaco Espirituoso e piadista. No levado a srio pelos colegas, a quem diverte - e irrita. F) Coelho Pr: Simptico, gil, experimentador. Contra: incapaz de planejamento estratgico.
Manual secreto do RH
Quais so, e como funcionam, os testes psicolgicos usados nas entrevistas de emprego
por Bruno Garattoni
Voc penteia o cabelo, coloca sua melhor roupa e vai at l. O entrevistador elogia seu currculo, faz algumas perguntas, voc sai achando que agradou. Alguns dias depois, chamado para uma segunda etapa de testes. E a as coisas comeam a ficar estranhas: a entrevista d lugar a uma gincana, em que o objetivo interpretar desenhos, completar frases, fazer esculturas com pecinhas de Lego... coisas aparentemente sem nexo ou qualquer ligao com o emprego em si. E, quando lhe pedem que escreva um texto, numa pgina sem linhas e com caneta Bic - sinal de que a sua caligrafia ser vasculhada
num exame grafotcnico. Bem-vindo ao mundo das entrevistas de emprego e seus mtodos estranhos. Hoje, 89 das 100 maiores empresas do mundo usam algum tipo de teste de personalidade para selecionar seus funcionrios. Os mtodos vo dos mais bobinhos, como a grafologia, aos mais sofisticados, como os testes projetivos. No h qualquer comprovao cientfica de que eles realmente funcionem. Mas, como voc provavelmente ter de enfrent-los, vale a pena entender como funcionam - e desvendar segredos jamais revelados pelos departamentos de RH. As organizaes humanas sempre tiveram seus mtodos para escolher as pessoas. No sculo 11 a.C., o governo chins j adotava um processo complexo, com testes de escrita, matemtica, cavalgada, msica e arco-e-flecha. Mas os mtodos de seleo atuais, que tentam desvendar a personalidade do candidato, so uma inveno relativamente recente. Sua histria comea com o psiclogo Hugo Munsterberg, da Universidade Harvard. Ele fez experincias com operrios, marinheiros e telefonistas e, em 1913, publicou um livro, Psicologia e Eficincia Industrial, propondo vrios mtodos para medir as "funes mentais" dos trabalhadores. Para saber se um candidato esperto e atento, por exemplo, Munsterberg sugeria um teste em que o objetivo riscar a lpis todas as letras "a" que aparecem num texto. Por mais tosca que parea, a ideia pegou - e os testes viraram mania. O Exrcito dos EUA comeou a fazer avaliaes em seus recrutas, e em 1921 o inventor e gnio Thomas Edison ficou famoso por revolucionar a seleo de pessoal: se algum quisesse trabalhar na empresa dele, tinha de encarar uma prova com 150 questes de inteligncia e conhecimentos gerais. Era um teste extremamente difcil (90% dos candidatos no passavam), que causou certo alvoroo na sociedade da poca - tanto que o New York Times decidiu investigar a prova e publicou todas as respostas. Depois da 2a Guerra Mundial, as entrevistas de emprego sofreriam outra grande mudana. E isso aconteceu por dois motivos. Nos EUA e em outros pases desenvolvidos, o setor de servios passou a empregar a maior parte dos trabalhadores. Ao contrrio da agricultura e da indstria, em que a maior parte dos trabalhos manual, o setor de servios todo baseado nos relacionamentos entre pessoas - e nele, portanto, a personalidade dos funcionrios to importante quanto sua competncia tcnica. Ao mesmo tempo, comearam a surgir teorias mais elaboradas sobre gesto, que tentavam aplicar conceitos cientficos administrao de empresas. Uma coisa se somou outra. E o departamento pessoal, at ento pouco mais do que um entreposto de pessoas, ganhou destaque e um nome modernoso: Recursos Humanos. "As empresas perceberam que era preciso usar um conjunto de ferramentas e fazer um processo seletivo", conta Elaine Saad, presidente da Associao Brasileira de RH. O teste mais comum o Myers-Briggs, que foi inventado na dcada de 1960 e consiste em dezenas de perguntas de mltipla escolha, que tentam enquadrar a pessoa em 16 tipos de personalidade - cada tipo descrito por uma sigla de 4 letras. Dependendo do tipo em que voc se encaixa, ter maior ou menor afinidade com certa empresa ou profisso. Personalidades ENFP ("extroverso, intuio, sentimento, percepo"), por exemplo, sobressaem em empresas do setor alimentcio. Absurdo? Provavelmente absurdo, ou apenas incorreto - pois o Myers-Briggs tem margem de erro altssima. Em 53% dos casos, o teste d resultado diferente se for aplicado uma segunda vez. At o perodo do dia em que feito, de manh ou de tarde, j o suficiente para mudar o tipo de personalidade do candidato. Em busca de resultados mais precisos, os especialistas de RH comearam a apelar para
instrumentos mais complexos - e pegar emprestadas algumas ferramentas da psicologia. Como o teste Rorschach, inventado na dcada de 1920 pelo psiquiatra suo Hermann Rorschach. Ele formado por 10 borres de tinta cujo significado a pessoa deve interpretar. Os desenhos so propositalmente ambguos para que a pessoa, sem saber, projete neles os elementos da sua personalidade. Por isso o Rorschach (e suas variaes mais simples, como o teste Zulliger), chamado de teste projetivo. E ele promete ir fundo. "Os instrumentos projetivos usam o inconsciente como referncia", explica a psicloga Maria Cristina Pellini, especialista no Rorschach. O psiclogo avalia as respostas dadas pelo candidato e atribui pontos a cada uma delas. Mais de 100 variveis so combinadas para chegar ao resultado final. uma anlise extremamente complexa e subjetiva. E a est o grande problema. Uma anlise feita pela Universidade do Texas revelou que 50% dos ndices usados no Rorschach no so constantes, ou seja, do resultados diferentes com psiclogos diferentes - o que distorce totalmente o resultado final. Para evitar que os candidatos deem respostas premeditadas, tanto o Rorschach quanto o Zulliger so mantidos em segredo. Em tese, s psiclogos podem ter acesso a seus desenhos (como o que reproduzimos nesta reportagem). Perto de ferramentas to estranhas, a entrevista pode parecer um poo de objetividade. Mas ela talvez seja intil - pois voc j foi julgado antes de comear a falar. Num estudo feito pela Universidade Harvard, dezenas de professores foram filmados dando aula. O udio foi cortado, e a maior parte das cenas eliminada - sobrou apenas um clipe curtssimo, de dois segundos, para cada professor. No dava para saber o que ele estava fazendo ou dizendo; somente v-lo gesticulando. Esses clipes foram mostrados a voluntrios, que julgaram o grau de competncia dos mestres. Resultado? Eles acertaram. Os professores mais bem avaliados eram realmente os melhores. Dois segundos de um clipe mudo, sem informao nenhuma, haviam sido suficientes para saber quem era bom. O experimento foi refeito, desta vez com cmeras escondidas num escritrio. E descobriu-se que, em 90% dos casos, a entrevista definida nos primeiros 15 segundos. A primeira impresso realmente a que fica. E isso, como todas as caractersticas humanas, tem razes na evoluo. Ao avistar outro indivduo, o Homo sapiens precisava decidir, rapidamente, se ele era amigo ou inimigo. Muito antes de a humanidade inventar o RH, o crebro j tinha seu prprio processo seletivo. Numa tentativa de superar tudo isso, o Google criou um software para medir a personalidade dos candidatos. Eles respondem a um questionrio com perguntas biogrficas ("voc j fez trabalho voluntrio?"), as respostas so processadas por computadores e o resultado uma pontuao, que vai de 0 a 100, indicando o grau de adaptao do candidato cultura de trabalho do Google. Quem vai bem chamado para uma bateria de testes de lgica, que tambm so muito usados na Microsoft e em outras empresas de tecnologia e incluem perguntas estranhas, para medir a criatividade e a capacidade analtica do candidato. Alguns so bem divertidos - mas tambm no h comprovao de que efetivamente faam o que prometem. Ainda no existe um mtodo que seja totalmente cientfico, e totalmente infalvel, para julgar candidatos a um emprego. uma pena. Mas, se na sua prxima entrevista o RH adotar critrios que paream estapafrdios, pelo menos voc j sabe o que fazer. Diga o que eles querem ouvir.
Teste Projeo do inconsciente Observe a figura ao lado e diga o que voc consegue identificar nela
Teste Lgica e anlise Perguntas para medir seu raciocnio e ateno a detalhes 1) As latinhas de cerveja e refrigerante tm o fundo cncavo (e no plano). Por qu? 2) Voc tem gua ilimitada e dois baldes, de 3 e 5 l. Como faz para medir exatamente 4 l? 3) Por que a tampa do bueiro redonda? 4) Quantas vezes por dia os ponteiros do relgio (horas e minutos) se cruzam? RESP. Mais fcil do que parece Tudo uma questo de imaginao e bom senso. 1) Para aguentar a presso. O formato convexo aumenta a rea da superfcie da lata - dando mais espao para a presso do gs se distribuir. Respostas erradas: para que ela possa ser empilhada/rolada. 2) A resposta mais simples encher metade de cada balde. Mas isso no produz exatamente 4 l. A resposta certa : 3) A tampa redonda porque, se fosse quadrada, poderia cair dentro do bueiro. Outras respostas aceitveis: porque o buraco redondo/porque a tampa fica mais fcil de carregar. 4) A resposta correta 22 (e no 24). Isso porque o ponteiro das horas tambm anda, e se distancia do ponteiro dos minutos. Eles s se cruzam a cada 65,45 minutos.
Teste Grafologia Escreva aqui, em letra cursiva, por que voc gostaria de trabalhar na SUPER
Teste Personalidade Que animal voc seria? A pergunta clssica das dinmicas de grupo A) Leo
B) Tigre C) Gato D) Cachorro E) Macaco F) Coelho
RESP. Se voc um... Os resultados do teste so interpretados em busca de caractersticas positivas e negativas. A) Leo Domina as situaes e exerce natural ascendncia sobre os outros. Perfil ruim para cargos que exijam submisso. B) Tigre mais competente que o leo. Mas, como no reconhecido por isso, tende ao ressentimento. Dificuldade para trabalhar em equipe. C) Gato poltico e gosta de atrair ateno - mas se enrosca quando solicitado. dissimulado. D) Cachorro inteligente e tem faro, mas tende a exageros. Pouco flexvel. E) Macaco Espirituoso e piadista. No levado a srio pelos colegas, a quem diverte - e irrita. F) Coelho Pr: Simptico, gil, experimentador. Contra: incapaz de planejamento estratgico.
Entrevista de Emprego: Sua Postura diz Muito Sobre Voc
A primeira dica para voc se dar bem na sua entrevista de emprego ser natural, procure passar confiana, demonstre que voc tem interesse real em conseguir e que voc tem o perfil da vaga. Trate o entrevistador com educao e respeito, evite uma atitude muito ntima ( pode parecer forado ) mas de outro lado, evite tambm uma postura submissa ou tmida durante a sua entrevista. Encare o entrevistador nos olhos de igual para igual. Uma coisa essencial na entrevista de emprego a clareza de idias, d respostas claras as perguntas que lhe forem feitas, no exagere e nem tente enrolar o entrevistador, fique a vontade para expressar a sua real opinio. Dica importante: no tenha medo ou receio de falar dos prprios defeitos ( esconder seus defeitos sinal de infantilidade e falta de auto-conhecimento ) fale sobre eles com naturalidade, demonstre confiana para assumi-los e diga como voc lida com eles.
A Linguagem Corporal na Entrevista de Emprego

Embora muitos no saibam, aproximadamente 70% da comunicao humana se d no nvel subconsiente ( pequenos gestos e atitudes corporais ), alguns desses sinais podem dar boas dicas sobre voc para a pessoal com a qual voc est conversando. muito importante conhecer e usar a linguagem corporal a seu favor, pois ela um dos principais fatores que os entrevistadores so treinados para ler. Lembre-se sempre: o seu gestual e suas atitudes so to importantes quanto o que voc est dizendo. Abaixo alguns dos principais gestos e posturas que podem surgir no contexto da entrevista de emprego e o que eles significam:
Braos Cruzados: Um dos sinais corporais mais bsicos, est relacionado diretamente postura defensiva. Cruzar os braos indica que a pessoa no est confortavel ou ento confiante no ambiente em que ela est. Gestos Repetitivos: Durante a sua entrevista de emprego, ficar fazendo gestos repetitivos tais como bater as mos sobre as pernas, bater o p no cho ou ento ficar batendo a caneta na mesa, indicam ao entrevistador ansiedade e vontade de sair daquela situao. Olhar muito para o relgio ou para a porta tambm passa a mesma sensao.
Corpo Inclinado em Direo a Outra Pessoa: Atitude positiva que significa interesse na outra pessoa e na conversa que est sendo desenvolvida no momento. Sobrancelhas: Nas entrevistas de emprego e conversas em geral, elas sempre do sinais pequenos e certeiros. Quando esto arqueadas elas so demonstrao de interesse, do mesmo modo, sobrancelhas franzidas demonstram dvida. Gestos com as Mos e Braos: Durante uma conversa eles so fundamentais e indicam conhecimento e convico naquilo que se est falando no momento, aproveite este recurso na sua entrevista de emprego.
No se pode controlar 100% da sua prpria linguagem corporal, o principal dica ser natural. Seja o mais natural possivel, pois assim voc evita a situao em que o seu corpo diz algo diferente das suas palavras.
As 10 Perguntas Mais Comuns das Entrevistas de Emprego:

Uma das chaves para o sucesso na entrevista de emprego com certeza uma boa preparao, conhea algumas da perguntas que os entrevistadores mais fazem e se prepare para elas: 1. Por que voc decidiu trabalhar na nossa empresa ? 2. Quais so as suas principais qualidades ? 3. Quais so os seus principais defeitos ? Como voc lida com eles ? 4. Por que voc saiu do seu ltimo emprego ? 5. Qual foi o ponto alto de sua carreira at agora ? 6. O que voc espera encontrar na nossa empresa ? 7. Como voc acha que poderia contribuir com a nossa empresa ? 8. Qual foi a maior realizao da sua vida ? 9. Voc prefere trabalhar em equipe ou trabalhar sozinho ? 10. Como voc descreveria a s mesmo ?

A primeira dica para voc se dar bem na sua entrevista de emprego ser natural, procure passar confiana, demonstre que voc tem interesse real em conseguir e que voc tem o perfil da vaga. Trate o entrevistador com educao e respeito, evite uma atitude muito ntima ( pode parecer forado ) mas de outro lado, evite tambm uma postura submissa ou tmida durante a sua entrevista. Encare o entrevistador nos olhos de igual para igual. Uma coisa essencial na entrevista de emprego a clareza de idias, d respostas claras as perguntas que lhe forem feitas, no exagere e nem tente enrolar o entrevistador, fique a vontade para expressar a sua real opinio. Dica importante: no tenha medo ou receio
de falar dos prprios defeitos ( esconder seus defeitos sinal de infantilidade e falta de auto-conhecimento ) fale sobre eles com naturalidade, demonstre confiana para assumi-los e diga como voc lida com eles.

Braos Cruzados: Um dos sinais corporais mais bsicos, est relacionado diretamente postura defensiva. Cruzar os braos indica que a pessoa no est confortavel ou ento confiante no ambiente em que ela est. Gestos Repetitivos: Durante a sua entrevista de emprego, ficar fazendo gestos repetitivos tais como bater as mos sobre as pernas, bater o p no cho ou ento ficar batendo a caneta na mesa, indicam ao entrevistador ansiedade e vontade de sair daquela situao. Olhar muito para o relgio ou para a porta tambm passa a mesma sensao. Corpo Inclinado em Direo a Outra Pessoa: Atitude positiva que significa interesse na outra pessoa e na conversa que est sendo desenvolvida no momento. Sobrancelhas: Nas entrevistas de emprego e conversas em geral, elas sempre do sinais pequenos e certeiros. Quando esto arqueadas elas so demonstrao de interesse, do mesmo modo, sobrancelhas franzidas demonstram dvida. Gestos com as Mos e Braos: Durante uma conversa eles so fundamentais e indicam conhecimento e convico naquilo que se est falando no momento, aproveite este recurso na sua entrevista de emprego.

Uma das chaves para o sucesso na entrevista de emprego com certeza uma boa preparao, conhea algumas da perguntas que os entrevistadores mais fazem e se prepare para elas: 1. 2. 3. 4. 5. Por que voc decidiu trabalhar na nossa empresa ? Quais so as suas principais qualidades ? Quais so os seus principais defeitos ? Como voc lida com eles ? Por que voc saiu do seu ltimo emprego ? Qual foi o ponto alto de sua carreira at agora ?
6. O que voc espera encontrar na nossa empresa ? 7. Como voc acha que poderia contribuir com a nossa empresa ? 8. Qual foi a maior realizao da sua vida ? 9. Voc prefere trabalhar em equipe ou trabalhar sozinho ? 10. Como voc descreveria a s mesmo ?
A primeira dica para voc se dar bem na sua entrevista de emprego ser natural, procure passar confiana, demonstre que voc tem interesse real em conseguir e que voc tem o perfil da vaga. Trate o entrevistador com educao e respeito, evite uma atitude muito ntima ( pode parecer forado ) mas de outro lado, evite tambm uma postura submissa ou tmida durante a sua entrevista. Encare o entrevistador nos olhos de igual para igual. Uma coisa essencial na entrevista de emprego a clareza de idias, d respostas claras as perguntas que lhe forem feitas, no exagere e nem tente enrolar o entrevistador, fique a vontade para expressar a sua real opinio. Dica importante: no tenha medo ou receio de falar dos prprios defeitos ( esconder seus defeitos sinal de infantilidade e falta de auto-conhecimento ) fale sobre eles com naturalidade, demonstre confiana para assumi-los e diga como voc lida com eles.

Braos Cruzados: Um dos sinais corporais mais bsicos, est relacionado diretamente postura defensiva. Cruzar os braos indica que a pessoa no est confortavel ou ento confiante no ambiente em que ela est. Gestos Repetitivos: Durante a sua entrevista de emprego, ficar fazendo gestos repetitivos tais como bater as mos sobre as pernas, bater o p no cho ou ento ficar batendo a caneta na mesa, indicam ao entrevistador ansiedade e vontade de sair daquela situao. Olhar muito para o relgio ou para a porta tambm passa a mesma sensao. Corpo Inclinado em Direo a Outra Pessoa: Atitude positiva que significa interesse na outra pessoa e na conversa que est sendo desenvolvida no momento. Sobrancelhas: Nas entrevistas de emprego e conversas em geral, elas sempre do sinais pequenos e certeiros. Quando esto arqueadas elas so demonstrao de interesse, do mesmo modo, sobrancelhas franzidas demonstram dvida. Gestos com as Mos e Braos: Durante uma conversa eles so fundamentais e indicam conhecimento e convico naquilo que se est falando no momento, aproveite este recurso na sua entrevista de emprego.
15/09/2013 -
RH Portal Recrutamento e Seleo
Busca Avanada
Recrutamento e Seleo
28/08/2013
Recrutamento E Seleo Vena Este golias
E Garanta O Sucesso Da Sua Empresa!

Por que o momento de selecionar os profissionais to importante e ao mesmo tempo representa um grande desafio para as empresas?
Para comear, deve-se derrubar alguns mitos: de que podem existir processos seletivos com 100% assertividade na escolha dos profissionais que faro parte das equipes, mas em contrapartida deve-se tambm ter em mente que este momento nunca ser determinado pela sorte ou pelo azar. O recrutamento e a seleo no so apenas obras do acaso ou processos puramente lgicos sobre os quais se tem total controle dos resultados. O desafio imposto est justamente na fase do planejamento e o sucesso (ou fracasso) que vai definir se, no futuro, ser necessrio faz-lo de novo. Abaixo seguem algumas concluses levantadas ao longo da minha vida profissional, atuando tanto como selecionadora quanto como candidata. -- Levantamento de Informaes / Autoconhecimento: O primeiro passo para saber o que procurar nos candidatos conhecer profundamente a empresa, ter claro quais so os seus objetivos, sua cultura, o perfil dos stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores e as demais pessoas com quem a empresa se relaciona). A partir deste conhecimento, o passo seguinte o conhecimento a respeito do cargo para o qual estar fazendo a seleo. Estruture as informaes levantadas em relatrios ou formulrios prprios. Este processo de autoconhecimento no pode ser meramente intuitivo, o dilogo com os colaboradores que j atuam na empresa e na funo ajudar muito a fazer este levantamento. -- Planejamento: Em posse das informaes necessrias defina e documente todas as aes que sero realizadas daqui para frente. Coloque no papel onde anunciar a vaga, defina os prazos de cada etapa, quais sero as tcnicas utilizadas, os recursos necessrios (humanos e materiais) so exemplos de aes a serem refletidas no momento do planejamento. nesta etapa que muitas respostas aparecero, mas tenha certeza que o nmero de perguntas ser ainda maior. Aps fazer o planejamento voc ficar muito mais confiante para conduzir o processo, pois o caminho j estar desenhado sua frente, basta segui-lo. O planejamento no precisa ser um projeto megalomanaco cheio de palavras mirabolantes ou com um layout digno das agncias de publicidade, o seu objetivo garantir a eficcia do processo. -- Comunicao: Anunciar o processo interna e externamente, deixando claro o mximo de informaes sobre os objetivos do processo e os detalhes da vaga permite que as pessoas que estiverem mais prximas do perfil desejado tomem conhecimento de sua existncia e se movimentem no sentido de se candidatar ou at mesmo repassar esta informao de modo que possa chegar ao seu pblico alvo. No momento das entrevistas, deixar bem claras todas as informaes sobre a vaga a empresa, alm de permitir fazer um bom marketing, voc ganha a confiana do candidato e evita a
perda de tempo com candidatos que tenham objetivos diferentes do que a empresa est oferecendo naquele momento. -- Networking: Uma rede de relacionamentos fortalecida e plural tambm muito importante para a empresa e no precisa ser utilizada apenas na hora de prospectar novos clientes, mas tambm na hora de conseguir os profissionais que iro ajudar a construir o seu sucesso. Parcerias so sempre muito bem vindas e se voc pesquisar bem sobre as empresas de sucesso ver que um dos aspectos que elas tm em comum um networking diversificado, abrangente e bem mantido at mesmo com os seus concorrentes, uma questo puramente lgica: o mercado uma criao humana e ns, seres humanos, somos sociveis por natureza, logo a nossa rede social, desde os primrdios, o que garante a nossa sustentabilidade. -- Avaliao dos Resultados do Processo Seletivo: Vejamos que aqui se fala no apenas em avaliar o desempenho do profissional selecionado, mas avaliar o processo como um todo. Ser neste momento que levantaremos os erros e acertos a serem considerados para os prximos processos seletivos de modo a melhorar nossas tcnicas. Neste momento deve-se considerar se os meios de anncio proporcionaram uma boa quantidade e qualidade de currculos recebidos, se as tcnicas aplicadas permitiram avaliar nos candidatos as caractersticas mais relevantes para o cargo, se os recursos utilizados contriburam para o bom desempenho do processo seletivo, se o planejamento foi feito adequadamente, dentre outros aspectos. Uma coisa certa: cada processo tem vida prpria e sempre haver novas situaes a serem vencidas, cabe a ns mantermos a nossa capacidade de aprendizado contnuo e sabermos aproveitar os conhecimentos adquiridos. At a prxima... Gisele dos Santos Vlido Consultora em Recursos Humanos e Carreira Profissional giselevalido@hotmail.com
Veja Mais sobre o Autor deste artigo
Comente Este Artigo
Enviar Artigo para um Amigo
(Lido: 112 | Refer: 1 | Impresses: 0 | Nota: 0.00 / 0 votos)
Prximo: Seleo e intuio 00/00/0000 Voc Contrataria Voc? Cite 10 Razes 00/00/0000 Recrutamento E Seleo Para Call Center - um Novo Olhar 00/00/0000 Anterior: Anlise Quantitativa Do Teste Palogrfico 04/09/2013 Como Se Comportar Em Uma Entrevista De Emprego 29/08/2013 Teste Sua Empregabilidade 23/08/2013
Comentrios para este artigo:
Cadastre-se Revista RH Portal Forum Artigos Fornecedores Links Anuncie Poltica de Segurana
O RH Portal o maior portal brasileiro para profissionais de Recursos Humanos. So milhares de artigos para Gestores de RH: seleo e recrutamento de pessoas, Cargos e Salrios, Coaching, Gesto por Competncias, Avaliao de Desempenho, Testes,Clima Organizacional, Remunerao Estratgica, Avaliaes Comportamentais e Treinamentos, Currculos, Consultoria em RH, Treinamento e Desenvolvimento e material variadopara Departamento de Pessoal. til para Head Hunter, Administradores, Psiclogos e Gerentes. O RHPortal da Solides Ltda - CNPJ 06.139.579/0001-54
15/09/2013 -
RH Portal Liderana
Busca Avanada
Liderana
10/09/2013
Sinais De Que Voc Um Lder Nato.

Onze sinais de que voc um lder nato. Confira as caractersticas que traduzem o potencial de uma pessoa para liderar equipes, de acordo com trs especialistas consultados.
Algumas caractersticas comportamentais surgem desde cedo e so fortes indicativos do que est por vir na carreira profissional. o caso da tendncia liderana. Ela pode despontar at mesmo na primeira dcada de vida de uma pessoa, entre brincadeiras de roda e outras atividades ldicas comuns na infncia. certo que so competncias que podem ser aprendidas e desenvolvidas, mas tambm correto afirmar, segundo trs especialistas consultados, que algumas pessoas tm essa vocao inata o que, apesar de no ser uma certeza, pode, sim, encurtar o caminho at um cargo de gesto. Tem gente que tem vocao, mas no tem motivao, ento no desenvolve e tem gente que no tem vocao, mas tem persistncia e determinao e desenvolve as habilidades, diz a consultora de carreira Mrcia Britto, da JobLine do Brasil.
Mas quais so os sinais que indicam que algum um lder nato? isso que EXAME.com foi investigar os consultores de carreira. Confira os aspectos apontados por eles e que, combinados, so a traduo do que liderana: 1 Capacidade de influncia Sempre h aquelas pessoas que tm o dom de influenciar as outras. De acordo com Fernando Camilo, scio da Kamirarh Consulting, esta uma caracterstica que pode ser percebida logo na infncia. A definio do jogo, o tipo de brincadeira, tem criana que j comea a liderar os colegas, convencendo-os a fazer alguma coisa, explica. E na vida escolar, acadmica e profissional isto fica ainda mais latente. Discusses de temas para trabalhos em grupo so situaes, reunies de projetos, so algumas das situaes em que possvel perceber o poder de influncia de algum. 2 Sem medo de se expor Para alguns, s o olhar de outras pessoas j suficiente para o sangue subir face e esquentar o rosto. Para outros, a ateno alheia o melhor dos mundos. Pessoas que se encaixam neste segundo grupo j trazem consigo um sinal claro de liderana, segundo os especialistas. So pessoas que no tm acanhamento, diz Camilo. 3 Iniciativa Antecipar-se a eventos e, sobretudo, agir. Lderes natos so pessoas com grau alto de iniciativa, diz Camilo. A consultora de carreira, Mrcia Britto, concorda. Tem gente que est sempre de prontido, que se antecipa a algo que vai ocorrer, no fica esperando vir a bomba. Para isso preciso ter viso do todo, no ficar focado apenas na sua tarefa, diz. 4 Excelente capacidade de comunicao Grandes lderes so bons comunicadores. Eloquncia na fala e capacidade de sntese so alguns sinais que aparecem, diz Simone Leon, Diretora da Right Management. Ser o apresentador oficial dos trabalhos em grupo da escola ou faculdade, ou mesmo, ser o funcionrio que mais chamado a fazer apresentaes so alguns dos indicadores. Tem pessoas que conseguem clarificar o que um colega no est conseguindo expressar, diz Simone. 5 Disposio para ajudar e ouvir Estar pronto a ajudar quando algum colega precisa ou mesmo ter a disposio para ouvir o que os outros tm a dizer. Estes aspectos so
naturais em alguns profissionais e totalmente invisveis em outros. Pessoas disponveis, que do suporte a uma determinada rea quando h a necessidade ou aos colegas de trabalho, que gostam de ajudar e se envolver trazem estes sinais de liderana, diz Camilo. Quem dera todos os chefes tivessem estas caractersticas essenciais de liderana. Saber ouvir muito importante, e significa estar efetivamente interessado no que o outro tem a dizer, no s escutar, diz Mrcia. Ela tambm ressalta que a disposio de ajudar no deve ser a de executar a tarefa no lugar do outro, e sim, ensin-lo e orient-lo para que faa sozinho. 6 Ser multitarefa A capacidade de fazer vrias coisas ao mesmo tempo, e mesmo assim, no perder o foco tambm citada pelos especialistas como uma caracterstica de lderes que pode despontar em quem ainda no chefe. No um profissional que est apenas concentrado em uma tarefa, diz Camilo. 7 Curiosidade De acordo com a consultora Mrcia Britto, a curiosidade tambm um indicativo interessante. So pessoas mais interessadas e abertas para o que novo, diz. 8 Empatia Colocar-se no lugar da outra pessoa. Esta uma habilidade que todo bom lder deve ter. So pessoas que se importam com o impacto de suas aes nas outras pessoas e se preocupam com a maneira com o outro o percebe, diz Simone. 9 Assumir a responsabilidade pelos atos Todo mundo erra, mas nem todos assumem seus erros. A transparncia e a capacidade de assumir a responsabilidade pelos seus atos outro aspecto de quem j carrega habilidades de liderana mesmo nunca tendo gerido uma equipe . 10 Foco na soluo Pessoas que tenham o foco na soluo do problema tambm apresentam uma caracterstica essencial da liderana, de acordo com Simone. certo que grande parte das pessoas perdem o foco ao se deparar com um obstculo e nesse momento destaca-se quem volta a ateno para a resoluo dando sinais claros de vocao para liderar.
11 Senso de justia A busca por critrios justos de deciso tambm um sinal que aparece em quem tem vocao para liderar, de acordo com Simone. Algumas pessoas apresentam este senso de justia, segundo ela, ainda na infncia. Questionam os pais e professores sobre isso, explica.
REVISTA EXAME - ED ABRIL Veja Mais sobre o Autor deste artigo
Comente Este Artigo
(Lido: 36 | Refer: 0 | Impresses: 0 | Nota: 0.00 / 0 votos)
Prximo: O Lder Coach E Sua Importncia Corporativa 25/03/2013 10 Maiores Erros Cometidos Por Lderes 25/03/2013 Liderana Competente 26/02/2013 Anterior: Coach - Coaching , O Que ? 10/09/2013 Alguns Conceitos, Pessoas E Atitudes A Serem Reavaliadas 09/09/2013 Qual O Seu Sistema De Crena... 05/09/2013
Comentrios para este artigo:
Sinais De Que Voc Um Lder Nato.

Onze sinais de que voc um lder nato. Confira as caractersticas que traduzem o potencial de uma pessoa para liderar equipes, de acordo com trs especialistas consultados.
Algumas caractersticas comportamentais surgem desde cedo e so fortes indicativos do que est por vir na carreira profissional. o caso da tendncia liderana. Ela pode despontar at mesmo na primeira dcada de vida de uma pessoa, entre brincadeiras de roda e outras atividades ldicas comuns na infncia. certo que so competncias que podem ser aprendidas e desenvolvidas, mas tambm correto afirmar, segundo trs especialistas consultados, que algumas pessoas tm essa vocao inata o que, apesar de no ser uma certeza, pode, sim, encurtar o caminho at um cargo de gesto. Tem gente que tem vocao, mas no tem motivao, ento no desenvolve e tem gente que no tem vocao, mas tem persistncia e determinao e desenvolve as habilidades, diz a consultora de carreira Mrcia Britto, da JobLine do Brasil. Mas quais so os sinais que indicam que algum um lder nato? isso que EXAME.com foi investigar os consultores de carreira. Confira os aspectos apontados por eles e que, combinados, so a traduo do que liderana: 1 Capacidade de influncia
Sempre h aquelas pessoas que tm o dom de influenciar as outras. De acordo com Fernando Camilo, scio da Kamirarh Consulting, esta uma caracterstica que pode ser percebida logo na infncia. A definio do jogo, o tipo de brincadeira, tem criana que j comea a liderar os colegas, convencendo-os a fazer alguma coisa, explica. E na vida escolar, acadmica e profissional isto fica ainda mais latente. Discusses de temas para trabalhos em grupo so situaes, reunies de projetos, so algumas das situaes em que possvel perceber o poder de influncia de algum. 2 Sem medo de se expor Para alguns, s o olhar de outras pessoas j suficiente para o sangue subir face e esquentar o rosto. Para outros, a ateno alheia o melhor dos mundos. Pessoas que se encaixam neste segundo grupo j trazem consigo um sinal claro de liderana, segundo os especialistas. So pessoas que no tm acanhamento, diz Camilo. 3 Iniciativa Antecipar-se a eventos e, sobretudo, agir. Lderes natos so pessoas com grau alto de iniciativa, diz Camilo. A consultora de carreira, Mrcia Britto, concorda. Tem gente que est sempre de prontido, que se antecipa a algo que vai ocorrer, no fica esperando vir a bomba. Para isso preciso ter viso do todo, no ficar focado apenas na sua tarefa, diz. 4 Excelente capacidade de comunicao Grandes lderes so bons comunicadores. Eloquncia na fala e capacidade de sntese so alguns sinais que aparecem, diz Simone Leon, Diretora da Right Management. Ser o apresentador oficial dos trabalhos em grupo da escola ou faculdade, ou mesmo, ser o funcionrio que mais chamado a fazer apresentaes so alguns dos indicadores. Tem pessoas que conseguem clarificar o que um colega no est conseguindo expressar, diz Simone. 5 Disposio para ajudar e ouvir Estar pronto a ajudar quando algum colega precisa ou mesmo ter a disposio para ouvir o que os outros tm a dizer. Estes aspectos so naturais em alguns profissionais e totalmente invisveis em outros. Pessoas disponveis, que do suporte a uma determinada rea quando h a necessidade ou aos colegas de trabalho, que gostam de ajudar e se envolver trazem estes sinais de liderana, diz Camilo. Quem dera todos os chefes tivessem estas caractersticas essenciais de
liderana. Saber ouvir muito importante, e significa estar efetivamente interessado no que o outro tem a dizer, no s escutar, diz Mrcia. Ela tambm ressalta que a disposio de ajudar no deve ser a de executar a tarefa no lugar do outro, e sim, ensin-lo e orient-lo para que faa sozinho. 6 Ser multitarefa A capacidade de fazer vrias coisas ao mesmo tempo, e mesmo assim, no perder o foco tambm citada pelos especialistas como uma caracterstica de lderes que pode despontar em quem ainda no chefe. No um profissional que est apenas concentrado em uma tarefa, diz Camilo. 7 Curiosidade De acordo com a consultora Mrcia Britto, a curiosidade tambm um indicativo interessante. So pessoas mais interessadas e abertas para o que novo, diz. 8 Empatia Colocar-se no lugar da outra pessoa. Esta uma habilidade que todo bom lder deve ter. So pessoas que se importam com o impacto de suas aes nas outras pessoas e se preocupam com a maneira com o outro o percebe, diz Simone. 9 Assumir a responsabilidade pelos atos Todo mundo erra, mas nem todos assumem seus erros. A transparncia e a capacidade de assumir a responsabilidade pelos seus atos outro aspecto de quem j carrega habilidades de liderana mesmo nunca tendo gerido uma equipe . 10 Foco na soluo Pessoas que tenham o foco na soluo do problema tambm apresentam uma caracterstica essencial da liderana, de acordo com Simone. certo que grande parte das pessoas perdem o foco ao se deparar com um obstculo e nesse momento destaca-se quem volta a ateno para a resoluo dando sinais claros de vocao para liderar. 11 Senso de justia A busca por critrios justos de deciso tambm um sinal que aparece em quem tem vocao para liderar, de acordo com Simone. Algumas pessoas apresentam este senso de justia, segundo ela, ainda na infncia. Questionam os pais e professores sobre isso, explica.
REVISTA EXAME - ED ABRIL Veja Mais sobre o Autor deste artigo
Comente Este Artigo
Prximo: O Lder Coach E Sua Importncia Corporativa 25/03/2013 10 Maiores Erros Cometidos Por Lderes 25/03/2013 Liderana Competente 26/02/2013
Cadastre-se Revista RH Portal Forum Artigos Fornecedores Links Anuncie Poltica de Segurana
O RH Portal o maior portal brasileiro para profissionais de Recursos Humanos. So milhares de artigos para Gestores de RH: seleo e recrutamento de pessoas, Cargos e Salrios, Coaching, Gesto por Competncias, Avaliao de Desempenho, Testes,Clima Organizacional, Remunerao Estratgica, Avaliaes Comportamentais e Treinamentos, Currculos, Consultoria em RH, Treinamento e Desenvolvimento e material variadopara Departamento de Pessoal. til para Head Hunter, Administradores, Psiclogos e Gerentes. O RHPortal da Solides Ltda - CNPJ 06.139.579/0001-54

Uma das chaves para o sucesso na entrevista de emprego com certeza uma boa preparao, conhea algumas da perguntas que os entrevistadores mais fazem e se prepare para elas: 1. Por que voc decidiu trabalhar na nossa empresa ? 2. Quais so as suas principais qualidades ? 3. Quais so os seus principais defeitos ? Como voc lida com eles ? 4. Por que voc saiu do seu ltimo emprego ? 5. Qual foi o ponto alto de sua carreira at agora ? 6. O que voc espera encontrar na nossa empresa ? 7. Como voc acha que poderia contribuir com a nossa empresa ? 8. Qual foi a maior realizao da sua vida ? 9. Voc prefere trabalhar em equipe ou trabalhar sozinho ? 10. Como voc descreveria a s mesmo ?
Revista Prxima Edio Blog Vdeos Assine Como anunciar? Loja
1945 99 1203 642
Edio Brasil II - Na ntegra
Gesto de pessoas no com o RH!

Escrito por:
Jos Luiz Bichuetti
quinta-feira, 10 fevereiro, 2011 - 21:33 Comentrios (72)

Presidentes e gestores tm papel fundamental na atrao, reteno e na administrao de pessoas; a rea de RH estratgica e atua como parceiro de negcios.
Passe l no RH! No so poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientao. No so poucos os chefes que no sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou no tm coragem de fazlo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da rea de RH. Promover ou comunicar um aumento de salrio com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demisso, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento l com o RH. impressionante ver quantas reas de RH aceitam equivocadamente essa abdicao de responsabilidade dos gestores! Em pleno sculo 21, ainda existem empresas cujos executivos no sabem quem so os reais responsveis pela gesto de seu capital humano, alm de trat-lo como custo e no como ativo. Os responsveis pela gesto de pessoas numa organizao so os gestores, e no a rea de RH. E, ao contrrio do que possa parecer pelo ttulo, no digo que a rea tem atribuies menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrrio: defendo-a como maior do que isso, uma rea estratgica que deve ser parceira de negcios dentro da organizao. Gente o ativo mais importante nas organizaes: o propulsor que as move e lhes d vida. As barreiras que inibem a formao e manuteno de equipes de alto desempenho, porm, so vrias: a) lderes que no encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, no raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento no estratgico e falta de valorizao das reas de recursos humanos nas empresas; d) no tratamento desse tema como matria relevante nos cursos superiores. Os aspectos que envolvem a gesto de pessoas tm de ser tratados como parte de uma poltica de valorizao desse ativo, na qual gestores e RH so vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada. Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motiv-las, mant-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha viso prtica, baseada em experincias vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organizao, os temas levantados a seguir so amplamente aplicveis. O motor das empresas A inteligncia artificial evolui, robs desempenham o papel de pessoas, fbricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que d vida s empresas: gente! necessrio ter em cada posio, de liderana ou de cho de fbrica, indivduos com o perfil adequado a cada uma delas; preciso capacit-los e motiv-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funes diferentes requerem perfis especficos. Indivduos de diferentes geraes podem necessitar de motivaes igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys um dos desafios a serem vencidos pelos gestores. Gerir gente eficazmente saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, at, saber demitir. reconhecer que gente o propulsor que move as empresas.
Barreiras na gesto Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identific-los e desenvolv-los. Em minha vida profissional, me deparei vrias vezes com organizaes cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organizao, escondidas atrs da incompetncia de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinmica organizacional e redutores da capacidade de atrao e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, necessrio ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.
Se o CEO adotar atitude proativa com respeito gesto de pessoal, caber rea de RH ser a conscincia crtica instalada dentro da organizao, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caber aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO no tiver essa atitude, o dirigente de uma rea de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho em outra organizao. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito. Muitas universidades formam lderes sem ensin-los a gerir pessoas. No currculo de grande nmero de escolas de administrao h vrios semestres de matrias relacionadas gesto financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado gesto de gente; os demais cursos raramente fazem meno gesto de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande nmero de profissionais que trabalharo em reas de RH, limitam-se a aspectos psicolgicos. O lder bfalo O CEO o responsvel pela criao da cultura empresarial; ele o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda o do lder bfalo. Numa manada, os bfalos so absolutamente leais ao seu lder. Se o lder cai num precipcio, a manada vai atrs. Em outras empresas o modelo de liderana o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderana. Assim, cada ganso fica responsvel por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessrio, atuando como lder, seguidor ou escoteiro. Gestores so todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade alcanar os objetivos estratgicos e operacionais para eles estabelecidos, e s possvel faz-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se do realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que tm na formao de equipes e no desenvolvimento de pessoas?
O RH na mesa de decises A rea de RH aquilo que o lder da empresa quer que seja. Se ele no a considera estratgica, o desenvolvimento e a implantao de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gesto de RH ao mesmo nvel de profissionalismo, competncia, integridade, hierarquia e remunerao que as demais reas da empresa. Por sua vez, a rea de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execuo da estratgia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gesto de pessoal e na sua interao com os gestores. Lderes de RH tm de ter a senioridade, a experincia, as qualificaes e a postura exigidas de outros lderes de reas igualmente estratgicas na organizao. Gestores de RH tm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessrio para cumprir as metas da companhia. Gestores de RH no podem assumir superpoderes, atuar como eminncias pardas, considerar-se especialistas em tudo e comear a ditar a seus colegas de outras reas o que tm e o que no tm de fazer. No podem tampouco comportarse de forma burocrtica, assumindo o papel de organizar aes de socializao ou de monitorao da observncia das regras e regulamentos de administrao de pessoal. Uma rea moderna de recursos humanos deve atuar de forma holstica, abrangendo mltiplas responsabilidades, comeando impreterivelmente pelos aspectos estratgicos da gesto de gente. O plano estratgico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes disponibilizao de pessoal para que a estratgia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prtico, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco so os recursos humanos da organizao e no a rea de recursos humanos. No tem, portanto, de comear com a burocrtica definio da misso e da viso da rea de RH; no final, ter uma seo dedicada ao plano de ao da rea de RH.
Deve guardar uma estreita interdependncia e subordinao com o plano estratgico da empresa, que orientar a formulao do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negcios das diversas reas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratgico empresarial. A rea de RH deve liderar a elaborao desse plano de recursos humanos, com participao intensa dos gestores. Se seu lder no tiver a senioridade e a competncia adequadas, a rea de RH no ter o respeito necessrio para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratgico de RH so os gestores; a rea de RH prov a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficcia seu papel.
Da atrao reteno A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende s necessidades da posio, que ele se realizar nela e que a empresa um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuao da rea de RH. Polticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essncia do sucesso da reteno de pessoal. Ter boas polticas somente no basta; se os gestores no souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecero na empresa s at encontrarem alternativa melhor. So mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atrao at a reteno, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posio, desenvolv-las e mant-las. Todo esse processo deve ter participao intensa dos gestores, integrados com a rea de RH. Desenvolvendo pessoas Desenvolvimento de pessoal no a conduo de programas de treinamento medidos em nmero de horas de aulas. a garantia da sustentabilidade da empresa atravs da gesto do conhecimento e transferncia de experincias, dentro e fora dela. As pessoas tm de querer aprender; tm de ser humildes para reconhecer suas limitaes e buscar os ensinamentos necessrios para completar seus conhecimentos, habilidades e competncias; e tambm reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaados de reduzir seu espao na empresa. Os programas de treinamento e desenvolvimento tm de ser estruturados, tendo em mente a estratgia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratgico de recursos humanos ou no. E tm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a rea de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competncias, as qualificaes e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma rea so seus gestores.
Demitir no l com o RH Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos: O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionrio, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situao em sua vida profissional ou em bancos universitrios. Passou a noite em claro e, pela manh, foi para o escritrio com olheiras. Chegando l, chamou seu subordinado: Fulano, sinto informar a voc que a partir de hoje no serei mais seu chefe. Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por qu? Para onde voc vai? Bem... no sou eu quem vai... voc! Habilidade na hora de demitir fator crtico, pois tem influncia direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo conduzido. Muitas vezes, as reas de RH so acionadas para demitir funcionrios, em processos decisrios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a rea de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para passar l no RH. A rea de RH tem um papel importa nte nesse processo, mas ela no demite pessoal de outras reas. Demitir no l com o RH; responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e no se esconder atrs do RH. O RH estabelece as polticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas no deve aceitar solicitaes de gestores, qualquer que seja seu nvel, para comunicar o desligamento a funcionrios desses gestores. recomendvel incluir mdulos sobre comportamentos de gestores em processos de demisso nos programas de treinamento da empresa. Tratando gente como gente Criar e manter um clima motivador saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possvel contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam. Para obter motivao da equipe, preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoes; reconhecer empenho e dedicao, e no apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulao dos planos estratgicos da rea; manter comunicao aberta e transparente; disponibilizar ambiente propcio e ferramentas necessrias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurana; gerenciar conflitos. Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A rea de RH deve apoiar e desenvolver sugestes e aes que levem a melhorar o clima organizacional. Ter ateno e ser valorizado uma das maiores recompensas intangveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar ateno aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicao a todo o momento, e no somente na reviso anual de avaliao. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista. Gesto de conflitos raramente est includa nos currculos escolares ou treinamentos. A forma como so administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos relevante para a manuteno do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lgica a situao e buscar a soluo sem causar rupturas no ambiente de trabalho
Gesto de Competncias
Um Blog voltado para o futuro das empresas falando da sua nica vantagem competitiva que so as pessoas. Irei escrever um artigo por cada semana, estando aberto
a sugestes. Avizinha-se um ano de desafios. Superemos com sucesso os obstculos e desafios que temos, realizando uma boa Gesto das Competncias.
As competncias do Gestor de Recursos Humanos

As gesto de recurso humanos, tal como todas as reas empresariais, sofreu grandes modificaes nos ltimos anos, modificaes estas resultantes da Globalizao e da constante presso da competitividade e da concorrncia entre as empresas. Estas alteraes de contexto levam a que os gestores de recursos humanos tenham competncias que no eram exigidas no sculo passado. impensvel que se realize uma gesto dos recursos humanos da mesma forma que se fazia h dez anos atrs, no s a realidade econmica outra como a prpria atitude dos colaboradores para com a empresa completamente diferente, a relao empresa/colaborador modificou-se por completo. No passado a funo de recursos Humanos pouco mais exigia que uma orientao legal ou administrativa, as pessoas eram colocadas a executar as suas funes de forma repetitiva e quase tudo o que se fazia no que respeita gesto de recursos humanos estava legislado. Hoje essas regras continuam a existir no entanto o Gestor de recursos humanos tem que as usar baseando-se numa viso estratgica e indo para alm dessas mesmas regras ou leis previamente estabelecidas por forma a responder aos desafios que lhe so constante colocados. Dever ter sempre uma viso estratgica no s da empresa e do seu corbusins mas tambm da realidade socio-econmica em que a empresa se encontra Com base numa viso e atitude estratgica o gestor de recursos humanos deve fazer sempre parte da resoluo dos problemas da empresa, contribuindo com estratgias para que a empresa supere todas as dificuldades e implementando um ambiente de melhoria contnua, tendo sempre uma atitude de inovao e de criatividade. Dando exemplo de abertura mudana. Hoje em dia no s no departamento comercial ou financeiro que se orienta para os resultados. O gestor de recursos humanos tambm deve ter essa preocupao, o mesmo deve ter a capacidade de orientar da melhor forma os colaboradores para que se obtenha a melhor produtividade nas melhores e mais atractivas condies de trabalho. Somente assim e tendo a capacidade de transformar esta produtividade em nmeros o departamento de recursos humanos ter o peso e o papel merecido dentro da empresa.
tambm necessria uma boa capacidade comunicao e negociao, um gestores de recursos humanos deve possuir escuta activa, conseguido transmitir a ideia que esta sempre aberto conversao. Devendo tambm utilizar essa sua capacidade de comunicao para poder negociar. Hoje em dia todos os colaboradores tem a oportunidade de negociar a sua situao, e o gestor de recursos humanos deve ser um exmio negociador, no s com os colaboradores da empresa em termos de condies de trabalho, mas tambm saber negociar a prpria posio do departamento de recursos humanos dentro da empresa.
O gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa resiliente, demonstrando e sendo exemplo na forma como se abordam os problemas, demonstrando que os problemas so a oportunidade de nos superiorizarmos a toda a concorrncia. Criando assim um ambiente de incentivo a uma atitude positiva no confronto com os obstculos. A globalizao quando referida na comunicao social tida como um fenmeno apenas econmico, no entanto as influncias deste fenmeno vo mais alm do que a economia e todos os detalhes adjacentes como por exemplo a concorrncia. Com a globalizao tambm h maior circulao de pessoas e consequentemente culturas diversas podem interagir no interior da empresa. Desta forma, o gestor de recursos humanos dever promover e dar o exemplo de abertura a pessoas de outras culturas e demonstrar as vantagens dessa mesma abertura, devendo ter capacidade de fazer uma boa gesto intercultural. Subjacente a todas estas competncias j referidas, o gestor de recursos humanos dever ser um lder nato, dever ter capacidade de ser um farol de esperana e incentivo ao colaboradores, ser olhado dentro da empresa como um exemplo a seguir, no como um chefe, mas como um parceiro da resoluo dos eventuais obstculos, sabendo claramente motivar e resolver os potenciais conflitos, dando exemplo de atitude positiva.
Gesto de Competncias
As competncias do Gestor de Recursos Humanos
As gesto de recurso humanos, tal como todas as reas empresariais, sofreu grandes modificaes nos ltimos anos, modificaes estas resultantes da Globalizao e da constante presso da competitividade e da concorrncia entre as empresas. Estas alteraes de contexto levam a que os gestores de recursos humanos tenham competncias que no eram exigidas no sculo passado. impensvel que se realize uma gesto dos recursos humanos da mesma forma que se fazia h dez anos atrs, no s a realidade econmica outra como a prpria atitude dos colaboradores para com a empresa completamente diferente, a relao empresa/colaborador modificou-se por completo. No passado a funo de recursos Humanos pouco mais exigia que uma orientao legal ou administrativa, as pessoas eram colocadas a executar as suas funes de forma repetitiva e quase tudo o que se fazia no que respeita gesto de recursos humanos estava legislado. Hoje essas regras continuam a existir no entanto o Gestor de recursos humanos tem que as usar baseando-se numa viso estratgica e indo para alm dessas mesmas regras ou leis previamente estabelecidas por forma a responder aos desafios que lhe so constante
colocados. Dever ter sempre uma viso estratgica no s da empresa e do seu corbusins mas tambm da realidade socio-econmica em que a empresa se encontra Com base numa viso e atitude estratgica o gestor de recursos humanos deve fazer sempre parte da resoluo dos problemas da empresa, contribuindo com estratgias para que a empresa supere todas as dificuldades e implementando um ambiente de melhoria contnua, tendo sempre uma atitude de inovao e de criatividade. Dando exemplo de abertura mudana. Hoje em dia no s no departamento comercial ou financeiro que se orienta para os resultados. O gestor de recursos humanos tambm deve ter essa preocupao, o mesmo deve ter a capacidade de orientar da melhor forma os colaboradores para que se obtenha a melhor produtividade nas melhores e mais atractivas condies de trabalho. Somente assim e tendo a capacidade de transformar esta produtividade em nmeros o departamento de recursos humanos ter o peso e o papel merecido dentro da empresa.
tambm necessria uma boa capacidade comunicao e negociao, um gestores de recursos humanos deve possuir escuta activa, conseguido transmitir a ideia que esta sempre aberto conversao. Devendo tambm utilizar essa sua capacidade de comunicao para poder negociar. Hoje em dia todos os colaboradores tem a oportunidade de negociar a sua situao, e o gestor de recursos humanos deve ser um exmio negociador, no s com os colaboradores da empresa em termos de condies de trabalho, mas tambm saber negociar a prpria posio do departamento de recursos humanos dentro da empresa. O gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa resiliente, demonstrando e sendo exemplo na forma como se abordam os problemas, demonstrando que os problemas so a oportunidade de nos superiorizarmos a toda a concorrncia. Criando assim um ambiente de incentivo a uma atitude positiva no confronto com os obstculos. A globalizao quando referida na comunicao social tida como um fenmeno apenas econmico, no entanto as influncias deste fenmeno vo mais alm do que a economia e todos os detalhes adjacentes como por exemplo a concorrncia. Com a globalizao tambm h maior circulao de pessoas e consequentemente culturas diversas podem interagir no interior da empresa. Desta forma, o gestor de recursos humanos dever promover e dar o exemplo de abertura a pessoas de outras culturas e demonstrar as vantagens dessa mesma abertura, devendo ter capacidade de fazer uma boa gesto intercultural. Subjacente a todas estas competncias j referidas, o gestor de recursos humanos dever ser um lder nato, dever ter capacidade de ser um farol de esperana e incentivo ao colaboradores, ser olhado dentro da empresa como um exemplo a seguir, no como um chefe, mas como um parceiro da resoluo dos eventuais obstculos, sabendo claramente motivar e resolver os potenciais conflitos, dando exemplo de atitude positiva.
Gerente de Recursos Humanos
Descrio do Cargo de Gerente de Recursos Humanos

Supervisionar as atividades da rea de recursos humanos envolvendo recrutamento e seleo, administrao salarial, treinamento, folha de pagamento, benefcios, registros etc. Desenvolver e/ou participar de pesquisa salariais, coordenar a elaborao e manuteno de planos de cargos e salrios, acompanhar os programas de treinamento e controlar servios prestados por terceiros (assistncia mdica, restaurante, etc.). Pode participar e/ou acompanhar negociaes de acordo coletivos de trabalho.
Formao necessria para ser Gerente de Recursos Humanos

Para atuar na rea de Recursos Humanos/Administrao de Pessoal, o profissional dever preocupar-se em realizar cursos de especializao e ps-graduao na rea. Alm disso, importante estar atualizado sobre as novidades da rea e ter conhecimentos em outro idioma. Atualmente, entre os assuntos mais abordados na rea possvel destacar as novas tcnicas de treinamento, motivao dos funcionrios e aumento da produtividade.
Formao Bsica
Este cargo costuma ser exercido por pessoas com escolaridade de nvel superior na rea de cincias humanas ou outras reas, com Especializao em Administrao de Recursos Humanos. Formao complementar predominante nas reas de Psicologia ou Recursos Humanos.
Formao Adicional
Para quem deseja se especializar na rea, algumas opes de ps-graduao podem ser encontradas, como: -Especializao em Administrao de Recursos Humanos FGV-PEC -MBA emDesenvolvimento e Gesto de Pessoas - FGV -Especializao em Consultoria Interna em Recursos Humanos Mackenzie -MBA em Gesto Empresarial FGV-RJ
Catho Recomenda
Apresentamos mais de 50 Cursos Rpidos para o seu desenvolvimento em diversas reas. Esses cursos so gratuitos apenas para assinantes Catho. Para este cargo, sugerimos os seguintes cursos: - Gesto do Tempo - Planejamento e Gesto de Carreira - Gesto de Equipes - Gesto de Projetos - Liderana - Gesto de Pessoas - Gesto de Cargos e Estratgias de Remunerao - Departamento Pessoal Modelo
Mercado de Trabalho para Gerente de Recursos Humanos

Fonte: Gerente de Recursos Humanos - descrio de cargo
Gerente de Recursos Humanos
Descrio do Cargo de Gerente de Recursos Humanos

Supervisionar as atividades da rea de recursos humanos envolvendo recrutamento e seleo, administrao salarial, treinamento, folha de pagamento, benefcios, registros etc. Desenvolver e/ou participar de pesquisa salariais, coordenar a elaborao e manuteno de planos de cargos e salrios, acompanhar os programas de treinamento e controlar servios prestados por terceiros (assistncia mdica, restaurante, etc.). Pode participar e/ou acompanhar negociaes de acordo coletivos de trabalho.
Formao necessria para ser Gerente de Recursos Humanos

Para atuar na rea de Recursos Humanos/Administrao de Pessoal, o profissional dever preocupar-se em realizar cursos de especializao e ps-graduao na rea. Alm disso, importante estar atualizado sobre as novidades da rea e ter conhecimentos em outro idioma. Atualmente, entre os assuntos mais abordados na rea possvel destacar
as novas tcnicas de treinamento, motivao dos funcionrios e aumento da produtividade.
Formao Bsica
Este cargo costuma ser exercido por pessoas com escolaridade de nvel superior na rea de cincias humanas ou outras reas, com Especializao em Administrao de Recursos Humanos. Formao complementar predominante nas reas de Psicologia ou Recursos Humanos.
Formao Adicional
Para quem deseja se especializar na rea, algumas opes de ps-graduao podem ser encontradas, como: -Especializao em Administrao de Recursos Humanos FGV-PEC -MBA emDesenvolvimento e Gesto de Pessoas - FGV -Especializao em Consultoria Interna em Recursos Humanos Mackenzie -MBA em Gesto Empresarial FGV-RJ
Catho Recomenda
Apresentamos mais de 50 Cursos Rpidos para o seu desenvolvimento em diversas reas. Esses cursos so gratuitos apenas para assinantes Catho. Para este cargo, sugerimos os seguintes cursos: - Gesto do Tempo - Planejamento e Gesto de Carreira - Gesto de Equipes - Gesto de Projetos - Liderana - Gesto de Pessoas - Gesto de Cargos e Estratgias de Remunerao - Departamento Pessoal Modelo
Mercado de Trabalho para Gerente de Recursos Humanos

Fonte: Gerente de Recursos Humanos - descrio de cargo

Faça Ouvir A Sua Voz

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Faça Ouvir A Sua Voz

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Avaliao de desempenho

Por que avaliar o desempenho das pessoas?

Mtodos de avaliao de desempenho

Gesto de recursos humanos

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENH

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

acompanhamento dos resultados.

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes

humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

Wagner Siqueira, 29 de setembro de 2009

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho

Exemplos de modelos de questionrio de avaliao de desempenho

3 dicas rpidas para melhorar as taxas de resposta de questionrios

Modelos de questionrios de avaliao e anlise de desempenho

Como usar questionrios para avaliao de desempenho