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Orientadora
Profª. Mary Sue
Rio de Janeiro
2006
AGRADECIMENTOS
DEDICATÓRIA
SUMÁRIO
Educação e excelência: investir no talento do educador 6
gestor
INTRODUÇÃO ........................................................................................................07
CAPÍTULO I
CAPÍTULO II
CAPÍTULO III
CONCLUSÃO...........................................................................................................34
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................36
INTRODUÇÃO
acreditarmos em nós mesmos, no outro e naquilo que escolhemos como missão de vida:
a educação.
O primeiro capítulo trata da importância do educador gestor investir na sua
própria formação, da necessidade de ele ser protagonista do seu processo formativo,
investindo e aprimorando seus conhecimentos e habilidades, sua inteligência. Aborda a
imperiosa realidade de formar-se em equipe, acreditando no potencial dos educadores
com quem trabalha, investindo nas relações humanas. É um convite a acreditar no
próprio potencial, investir no próprio talento, a fazer-se competente.
O segundo capítulo aborda os aspectos da convivência e a necessidade de
construir um ambiente formativo onde sejam dadas reais oportunidades de expansão de
talentos. Trata da formação em equipe como construção de competências coletivas,
como aspecto fundamental na elaboração de um diferencial competitivo. É, portanto, um
convite a abandonar o egoísmo, a trabalhar em conjunto na construção de novas
competências.
O terceiro capítulo já é, de certa forma, uma síntese dos dois anteriores, pois
insiste na comunhão de conhecimentos e investimentos. Trata da escola que investe no
educador gestor e do educador gestor que se empenha em investir e construir novos
processos educativos para renovar a escola, levando-a a excelência. É um convite a
sermos otimistas, abandonando o 'muro das lamentações'.
Temos a certeza de que o presente trabalho foi um momento favorável de revisão
de nossa prática e de mudança de perspectiva em relação ao nosso fazer na gestão
escolar.
CAPÍTULO I
1
AL-MUFTI, In' am. Educação e excelência: investir no talento. In: Educação: um tesouro a descobrir.
São Paulo: Cortez; Brasília, DF: MEC: UNESCO, 2004. 9ª ed. p. 212.
2
WITTMANN, Lauro Carlos. Autonomia da Escola e Democratização de sua gestão: Novas demandas
para o gestor. Em Aberto. Brasília, v.17, nº 72 fev/jun 2000. p.95
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gestor
Levamos em conta que o educador gestor, com sua influência e a forma como
coordena o ambiente escolar, determina a qualidade da educação da instituição que o
tem como membro e que por isso ele tem um papel social fundamental na construção de
uma nova sociedade.
Percebemos que investir no talento do Educador Gestor não passa apenas pela
sua capacitação técnica, passa sim e principalmente, pela sua capacitação humana,
humanística, como ser humano que coordena seres humanos que são educadores das
novas gerações.
Vê-se, portanto, que sua responsabilidade não é das menores, nem algo para
vangloriar-se como sua, é uma responsabilidade social e deve ser construída socialmente.
Lauro Carlos Wittmann falando da necessidade de fazer corresponder nossas categorias
conceituais com as determinações básicas do real nos diz:
"é a pratica educativa que se totaliza e tem repercussão pela sua dimensão
administrativa. É um processo análogo ao corpo e pensamento. (...) a prática
social da educação constrói-se totalidade e significação histórica, que é sua
dimensão administrativa".3
Nessa mesma linha se insere o caráter improvisador do educador gestor que pelo
protagonismo da sua ação encontra inspiração para realizar novas ações inspiradoras, e
inspira os que trabalham consigo a fazerem o mesmo. Ele deve saber, diante das
incertezas que a sociedade nos apresenta, elaborar e criar novos modelos ou
combinações de modelos com os recursos que tem à mão. "É um saber atualizar mais
que um saber aplicar". Nesse processo ele mesmo se faz protagonista da sua formação.
Esse caminho exige do educador gestor vocação, maturidade pessoal,
autodomínio e capacidade de iniciativa para não esconder-se atrás das intrusões e
procedimentos de forma a culpar os outros pelas oportunidades que não criou. Requer
grande envolvimento no trabalho que se faz e, como aspecto de sua profissionalização,
"é preciso querer agir para poder e saber agir. Há envolvimento tanto da
subjetividade quanto de objetividade.O profissional ' habita ' sua área de
competência e a incorpora".7
5
GOMES, Débora Dias. A escola que aprende sobre seu capital intelectual e emocional. Aprender
Virtual: Julho/Agosto 20003. www.aprendervirtual.com.
6
LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artemed, 2003.
p.62.
7
LE BOTERF, 2003, p.80.
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gestor
8
LE BOTERF, 2003, p.63.
9
GIANNI, Rino. O global e o local: Desafios para o educador gestor do século XXI. Recife: 2000.
10
MENEZES, Jacqueline M. Administração Estratégica como ferramenta de gestão escolar.
Florianópolis, 2002. Dissertação de Mestrado, UFSC, 2002. p.26.
11
LE BOTERF, 2003, p. 17
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gestor
12
LE BOTERF, 2003, p.39.
13
LE BOTERF, 2003, p.70.
14
LE BOTERF, 2003, p.24.
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gestor
15
RIOS, José Arthur. A educação dos Grupos. Rio de Janeiro: Serviço Nacional de Educação Sanitária;
Ministério da Saúde, 1962. p.40.
16
RIOS, 1962, p.20.
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gestor
SALIM, Jean Jacques. Gestão do conhecimento: diferencial competitivo na era digital. FGV-SP:
17
Que, portanto, ele precisa acreditar no que é, no que faz e onde quer chegar. Não se
investe energia naquilo em que não se acredita, e não se pode acreditar ou creditar o
outro se há desconhecimento dos próprios desejos e potencialidades.
No campo educativo encontramos muitos educadores com auto-estima baixa, o
que é um desastre para o processo educativo. São educadores que desistiram de investir
em si mesmos e por causa disso já não investem e não acreditam no potencial de seus
educandos. Perderam a chama interior, ou deixaram de lhe aguçar a essa chama.
A sociedade atual pede do profissional da educação a capacidade de administrar
situações complexas de aprendizagem, capacidade de refletir sobre suas práticas, de
resolver problemas, de escolher e elaborar novas estratégias pedagógicas. Isso exige,
portanto, um profissional profundamente consciente das suas habilidades, capacidades e
possibilidades a desenvolver.
É necessário que o educador gestor, mais do que qualquer outro, acredite no seu
potencial e acreditando em si acredite e credite no potencial da equipe que atua consigo.
E à medida que acredita se potencie cada vez mais, abrindo possibilidades maiores para a
profissionalização da própria educação.
20
LE BOTERF, 2003, p.11.
21
LE BOTERF, 2003, p.38.
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facilmente o que não se domina e descarta-se o que não se denomina ainda. É importante
pensar que o talento supõe o saber e o saber-fazer, mas ultrapassa-os, pois "é uma
capacidade da pessoa para...".22 O talento, como já dissemos anteriormente, "é a melhor
expressão de si".
Investir no talento está no nível do saber ser, ou seja, das atitudes. Portanto, o
talento resulta da interação da pessoa com o meio em que se encontra, da sua maneira
singular de agir e fazer as coisas acontecerem.
22
CAPÍTULO II
"o 'educando' não aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um
todo: pela maneira como a mesma é organizada e como funciona; pelas ações
globais que promove; pelo modo como as pessoas se relacionam e como a
escola se relaciona com a comunidade, pela atitude expressa em ralação às
pessoas, aos problemas educacionais e sociais, pelo modo como trabalha,
dentre outros aspectos".23
Heloísa Lück nos lembra que a escola como organização viva caracteriza-se por
uma rede de relações entre todos os elementos que nela atuam ou interferem direta ou
indiretamente e que a dinâmica das interações deve ser o foco da ação da gestão.
Pensamos, portanto, que deve ser gerado dentro da escola relações de caráter igualitário
através da promoção e existência de objetivos e projetos comuns entre as diversas áreas,
de forma a diminuir os preconceitos, as hostilidades, ao conflito improdutivo, dando
espaço maior à cooperação. O confronto que deve existir é o confronto através do
diálogo e da troca de argumentos. Levamos em consideração que
23
LÜCK, Heloísa (Org.) Gestão escolar e formação de gestores. Em Aberto. Brasília, v.17, nº 72 fev/jun
2000. p.8.
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gestor
Portanto, a gestão escolar não é espaço para lamentar dificuldades, é espaço para
a construção de uma convivência transformadora das relações humanas na busca de
novas alternativas para a realização da missão educativa.
24
BORGES, Pedro Faria. Gestão Escolar: Guia do Diretor em Dez Lições.p.23. In: ANDRADE,
Rosamaria Calaes de (Org.). A Gestão da Escola. Porto Alegre/Belo Horizonte: Artemed/Rede Pitágoras,
2004 (Coleção Escola em Ação; 4).
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"a realidade é global, sendo que tudo está relacionado a tudo, direta ou
indiretamente, estabelecendo uma rede de fatos, circunstâncias e
situações, intimamente interligadas".25
Aqui é mais forte a necessidade de ser levado em consideração nas grandes coisas
e nas supostas pequenas coisas, no redimensionamento e construção de novos espaços. É
fundamental um ambiente onde se tenha claro que
25
LÜCK, Heloísa. Perspectivas da Gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores.
Em Aberto. Brasília, v.17, nº 72 fev/jun 2000, p.15.
26
LE BOTERF, 2003, p.82.
27
LE BOTERF, 2003, p.130.
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gestor
Não adianta o gestor escolar querer e se empenhar cada dia mais em capacita-se e
adquirir e desenvolver novas competências e habilidades se sua equipe de trabalho não
estiver caminhando no mesmo nível. A gestão é um processo compartilhado, de equipe,
portanto a equipe deveria ser capacitada em conjunto.
Formar-se em equipe implica reconhecer igualdade de importância nas funções e
nos papéis dentro da instituição, requer grande maturidade no falar, no ouvir e no fazer;
respeito é fundamental, bem como um saber reconhecer seu lugar no mundo e dentro da
instituição, tendo consciência das próprias limitações e deficiências técnicas.
28
PERRENOUD, Philippe. Dez novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artemed, 2000, p.84.
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gestor
O gestor escolar, neste sentido, deve levar em conta que dentro da escola ele não
é a pessoa mais capacitada ou a mais inteligente ou perspicaz; Que antes de tudo a sua
posição dentro da escola pede que ele tenha visão e clarividência para reconhecer onde
se localizam as grandes oportunidades e as pessoas mais capacitadas para construí-las e
levá-las a bom termo.
Formar-se em equipe aqui é valorizar o conhecimento que cada participante,
educador, possui de particular para torná-lo coletivo. "A responsabilidade maior" do
gestor
"é a articulação sinérgica do talento, competência e energia humana, pela
mobilização continua para promover uma cultura organizacional orientada
para resultados e desenvolvimento".29
E aqui um dos grandes desafios é vencer a competição que acontece nos grupos
humanos, mesmo nas melhores equipes. O que se pode fazer é não deixar essa
competição caminhar para a deslealdade de forma que prejudique o trabalho educativo.
Uma das formas de fazê-lo é dar espaços de participação igualitários, principalmente em
reuniões de planejamentos e projetos, bem como na execução dos mesmos.
Por exemplo, é um grande erro programar-se reuniões que sejam de palavra
exclusiva da coordenação ou da direção, valendo aqui lembrar que "conduzir é dar vida,
sem contentar-se apenas em distribuir a fala".30 Isso vale principalmente em reuniões
pedagógicas onde deve-se levar em consideração que o professor é a fonte principal,
teórica e prática da pedagogia, da didática e por isso sua voz precisa ressoar nos
momentos de tomada de decisão em relação ao que se vai fazer dentro da escola. Não se
pode ditar normas de como o professor deve proceder na sua ação pedagógica, isso é um
desrespeito à sua capacidade e inteligência; pode-se sim criar um ambiente favorável à
mudança e revisão de sua prática quando se perceber que já não está alcançando os
objetivos assumidos.
O gestor escolar forma-se no convívio com as experiências inovadoras de seus
educadores e os educadores são formados também nessa relação com o gestor. Portanto,
se o gestor quer promover mudança deve envolver-se no processo de mudança
juntamente com sua equipe, nesse sentido ele precisa cultivar em si a capacidade de
liderança e habilidades de mobilização de equipe. Por isso a necessidade de um ambiente
29
LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.15.
30
PERRENOUD, 2000, p.85.
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gestor
31
RIOS, 1962, p.67.
32
LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.15.
33
LE BOTERF, 2003, p.229.
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gestor
é importante ter em vista que nossa competência "é individual e social ao mesmo
tempo".34
Le Boterf fala-nos que a competência se situa cada vez mais no que Jacques Girin
chama de ordenamentos operacionais, que agregam elementos heterogêneos tais como
pessoas, equipamentos, objetos, espaços. Uma espécie de "cognição distribuída" que
apela para diversos recursos: simbólicos, materiais e humanos.
Nesse sentido é necessário escolher bem os membros de uma equipe educativa e
à medida que se escolhe começar a caminhar juntos, conciliando objetivos e ideais de
trabalho. É preciso, pois, ter claro que não se pode modificar a personalidade de
ninguém, o máximo que o gestor pode fazer é influenciar ações e comportamentos.
Buscar e compartilhar conhecimento, saber lidar com as informações, saber
comunicar idéias e sentimentos é uma necessidade da sociedade do conhecimento em
que nos encontramos.
Saber comunicar-se é essencial, afinal gestão é um processo de comunicação. A
gestão de uma escola requer um empenho extraordinário de comunicação. É uma grande
ironia que na sociedade do conhecimento vivamos ainda oprimidos pelo não
comunicado. O egoísmo é um dos grandes problemas sociais.
Vale lembrar, portanto nosso grande educador Paulo Freire
Defendemos, portanto, na gestão escolar uma educação como prática da liberdade que
propõe "a reflexão sobre os homens em suas relações como o mundo".37
34
LE BOTERF, 2003, p.54.
35
LE BOTERF, 2003, p.128.
36
FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2005, p.79.
37
FREIRE, 2005, p.81.
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gestor
CAPÍTULO III
motivar e liderar o talento dos educadores que trabalham consigo. O gestor deve
considerar que
Que, portanto, para a escola caminhar bem e atingir os objetivos comuns a que se propôs
precisa promover um ambiente de comunhão de idéias, ideais e sentimentos; saber que os
conhecimentos e habilidades dos seus educadores são uma fonte de valor agregado que
deve ser valorizado e organizado mediante condições e regras claras para assim poder
fazer a diferença no mercado e na sociedade do conhecimento.
Valorizar o conhecimento e o saber já elaborado dos seus educadores, pois "o
Saber tornou-se uma utilidade econômica como meio de obter resultados nas áreas
econômica e social (Peter Drucker)".39 Vemos dessa forma como é fundamental o
desenvolvimento e o aperfeiçoamento do processo de construção de conhecimentos
mediante a valorização da personalidade e dos talentos individuais dos educadores.
Todos têm sua parcela de saberes e habilidades acumulados ao longo da vida profissional
e é preciso um ambiente onde eles sejam partilhados e reelaborados produzindo novos
modelos, transformando as estruturas não condizentes com os novos processos
educativos.
38
LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.15.
39
LE BOTERF, 2003, p.19.
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40
LÜCK, Heloísa. Em Aberto, p.31.
41
LE BOTERF, 2003, p.53.
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O educador gestor precisa investir seriamente seu talento e suas forças para
alcançar excelência em educação. Ele deve ser o primeiro interessado na evolução dos
processos educativos e em criar condições para si mesmo no desenvolvimento de seus
conhecimentos e habilidades em lidar com esses processos.
Dizer que lhe "falta isso" ou que "se não fosse por essa situação" não cabe mais
no contexto de sociedade em que vivemos. O gestor escolar precisa ter consciência que
como gestor sua habilidade central é de mobilizar e engajar as pessoas em prol da ação
coletiva, que
"é preciso saber lidar com as pessoas e deixar fluir o incomensurável talento
de cada um na superação dos constantes desafios do dia-a-dia".42
Isso toca na capacidade de inspirar as pessoas a fazer bem feito, a aflorar e desabrochar
suas competências, implica saber lidar com a complexidade do cotidiano.
Para transformar a realidade de educação em que se encontra inserido o gestor
deve ter consciência do seu lugar é saber-se capaz de modificar o seu ambiente, investir
talento e vida por algo que é sua vida: a educação. Se educar exige amor o educador
gestor precisa amar com grande intensidade aquilo que faz, para fazê-lo com excelência.
Investir na escola significa acreditar no ideal educativo, é construir a escola
enquanto constrói a si mesmo. É não temer doar-se, é comprometer-se. Doamo-nos
quando nos movemos no campo do ideal. Nestes tempos de mudanças aceleradas e
inconstantes é mais que necessários ideais e convicções fortes. Saber o que se é, o que se
tem e onde se quer chegar.
A melhor coisa a fazer em qualquer situação ou realidade é sermos justos
conosco mesmos e com o trabalho que exercemos, bem como sermos justos com nossos
princípios e formarmos princípios a partir da nossa prática.
42
MENEZES, 2002, p.11.
Educação e excelência: investir no talento do educador 30
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Para que a Escola caminhe bem vemos ser fundamental que ela saiba utilizar o
conhecimento acumulado por seus educadores e criar espaços onde esses conhecimentos
sejam otimizados produzindo novos conhecimentos e competências coletivas. Mas para
que isso aconteça é preciso acreditar nas inteligências e nas competências pessoais e
promover um ambiente formativo dentro da escola, onde haja diálogo de idéias, ideais e
sentimentos na construção de novos modelos e estruturas para a própria escola.
CONCLUSÃO
44
PERRENOUD, 2000, p.93.
45
SALIM, Jean Jacques. Gestão do conhecimento e transformação organizacional.
46
LE BOTERF, 2003, p.53.
Educação e excelência: investir no talento do educador 32
gestor
desejam melhorar, às pessoas que convivem consigo e, mediante tudo isso, navegam,
projetam o futuro inovador. Vivem no seu tempo construindo novos tempos.
BIBLIOGRAFIA
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Educação e excelência: investir no talento do educador 36
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Autor:
Data da entrega: