PROCESOS ESTRUCTURALES UNIDAD II

2.6.2 Modelo de Hax y Majluf Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posicin de Hax y Majluf es eminentemente dinmica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratgicos de la organizacin y no un punto de partida, un dato desde el cual debera partir cualquier intento de definicin de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las ms modernas teoras organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que sta podr llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura. Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideracin que se hace de los procesos de diferenciacin e integracin, como fenmenos centrales en la configuracin de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisin de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organizacin, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la prctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situacin concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones hbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayora de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin; la mayora de las organizaciones funcionales de gran tamao, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos: i. Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los negocios en que se encuentra la organizacin. El orden jerrquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organizacin.

ii. Definicin detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales especficos que hacen la organizacin. iii. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de gestin de recursos humanos y de recompensas. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideracin es de especial inters para el diagnstico: i. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos, ii. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin. Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratgicas. Es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada: i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armona con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. iv. Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuacin necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posicin estratgica de la empresa. v. Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integracin. vi. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. No hay una adecuada diferenciacin entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

vii. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Esto podra estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. La empresa debera replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia. En trminos generales, y dejando fuera de consideracin gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboracin de recetas, la coherencia entre los tres elementos sealados es una condicin sine qua non de una organizacin efectiva. La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros de la organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales. Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma, que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Esta visin de la organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estratgicos de carcter crtico. La plataforma estratgica es el vehculo que permitir comunicar los programas de accin que pudieran desprenderse de esta visin organizacional. Para que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en sta, se requiere de dos procesos complementarios. i. Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin, control, gestin de recursos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La estructura organizacional debe reflejar la visin de la organizacin en trminos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignacin de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacin, etc. ii. Adecuada comprensin y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder, as como tambin de los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empata, obediencia. etc. La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestin estratgica. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organizacin y, tambin en ella, se

encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organizacin se aparte bruscamente de su estado normal. Finalmente, los miembros de la organizacin actan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica deber crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teora Y de Douglas Mc Gregor (1960). El esquema que se presenta en la pgina siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestin estratgica. Sirve, adems, como un excelente modelo para el diagnstico de una organizacin.