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G Gu ui ia a d de e A Ap po oi io o a ao o P Pl la an ne ea am me en nt to o E Es st tr ra at t g gi ic co o

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1 INTRODUO..............................................................................................2
1.1 Notas Iniciais.............................................................................................................. 2
1.2 Programa.................................................................................................................... 2
1.3 Bibliografia.................................................................................................................. 2
2 A GESTO ESTRATGICA............................................................................3
2.1 Conceito de Gesto Estratgica.............................................................................. 3
2.2 Origem do Conceito; Estratgia Militar vs. Estratgia Empresarial ....................... 3
2.3 Evoluo do Conceito de Gesto Estratgica........................................................ 5
2.4 A Gesto Estratgica e a Actividade de Planeamento......................................... 8
2.5 O Planeamento Estratgico e o Planeamento Operacional............................... 10
3 ANLISE ESTRATGICA.............................................................................20
3.1 Anlise da Envolvente Externa ............................................................................... 20
3.1.1 Objectivos............................................................................................................... 20
3.1.2 Anlise da Estrutura e Atractividade da Indstria ........................................... 21
3.1.3 Segmentao Estratgica................................................................................... 31
3.2 Anlise Interna da Empresa.................................................................................... 34
3.2.1 Anlise dos Pontos Fortes:.................................................................................... 35
3.2.2 Anlise dos Pontos Fracos:................................................................................... 35
3.2.3 Competncias Centrais:...................................................................................... 35
3.3 Analise da Cadeia de Valor................................................................................... 36
3.4 O Benchmarking...................................................................................................... 41
4 FACTORES CRITICOS DE SUCESSO...........................................................44
5 FORMULAO DE ESTRATGIAS..............................................................48
5.1 MISSO E OBJECTIVOS............................................................................................. 48
5.2 ESTRATGIA DE PRODUTOS / MERCADOS................................................................ 51
5.3 VANTAGEM COMPETITIVA ....................................................................................... 53
5.4 FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA..................................................................... 53
5.5 INTEGRAO VERTICAL........................................................................................... 59
5.6 DIVERSIFICAO...................................................................................................... 61
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5.6.1 NATUREZA DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO .......................................... 62
5.6.2 MODALIDADES DE DIVERSIFICAO.................................................................. 62
5.6.3 PLANEAMENTO DE PORTFLIO DE NEGCIOS................................................. 63
5.6.4 EVOLUO DA ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO ........................................... 63
5.7 INTERNACIONALIZAO.......................................................................................... 64
5.8 MODALIDADES DE INTERNACIONALIZAO.......................................................... 64
5.8.1 ESTRATGIAS DE EXPORTAO ........................................................................... 65
5.8.2 INVESTIMENTO DIRECTO........................................................................................ 65
5.8.3 SISTEMAS CONTRATUAIS DE TRANSFERNCIA DE KNOW-HOW....................... 67
5.8.4 INTEGRAO INTERNACIONAL.......................................................................... 69
5.8.5 MERCADOS EXTERNOS ESTRATGICOS............................................................... 70
6 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA..........................................................71
6.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 71
6.2 POLTICA DE GESTO................................................................................................ 71
7 CASOS PRTICOS.....................................................................................72
8 ANEXO.......................................................................................................80
8.1 A ANLISE BCG......................................................................................................... 81
8.2 AVALIAO DA SITUAO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS....................... 87
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1 Introduo

1.1 Notas Iniciais
O guio agora apresentado sistematiza a estrutura e contedo
programtico do mdulo de gesto estratgica.
Pretendemos com o modulo dar aos participantes uma viso global da
Gesto Estratgica, analisando os aspectos e processos essenciais
estratgia empresarial e a problemtica da actividade de
planeamento nas empresas

1.2 Programa

1. A Gesto Estratgica
1.1. Introduo e Conceito
1.2. A Evoluo da Gesto Estratgica

2. A anlise estratgica
2.1. Anlise da Envolvente Externa
2.2. Anlise Interna
2.3. Factores Criticos de sucesso

3. A Formulao da Estratgia
3.1. Compreender as Estratgias Empresariais
3.2. Processo de Formulao e Escolha das Estratgias
- Estratgia ao nvel da Empresa
- Estratgia ao nvel Funcional
- Estratgia ao nvel Global

4. A Implementao e Controlo da Estratgia


1.3 Bibliografia

- HEC. Paris, Strategor, Dom Quixote
- Freire, Adriano, Estratgia em Portugal, Verbo
- Porter, Michael., Competitive Strategy, Free Press
- Sun Tzu, A Arte da Guerra, Europa-Amrica
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2 A Gesto Estratgica
2.1
2.2 Conceito de Gesto Estratgica
A gesto estratgica a formulao e implementao da estratgia
ao nvel das organizaes.
A estratgia de uma organizao assenta na gesto racional dos seus
recursos e visa a criao de valor ao cliente, proporcionando e
desenvolvendo produtos e servios que alcancem uma aceitao no
mercado de forma superior ao da concorrncia. Desta forma a
estratgia essencial para o sucesso de qualquer organizao uma vez
que define a natureza da relao entre a empresa e o seu meio
envolvente, ou seja com os seus clientes e concorrncia.
As suas finalidades fazem dela a disciplina mais directamente ligada
gesto global da empresa sendo por isso a mais til ao exerccio do
cargo de dirigente.

2.3 Origem do Conceito; Estratgia Militar vs. Estratgia Empresarial
A palavra "estratgia" possui razes militares e pode ser definida como "a
funo do general do exrcito".
A estratgia militar definida como a disposio das tropas com vista a
alcanar a vitria sobre o inimigo.
A estratgia concebida pelo general que elabora um plano de
campanha onde programa e determina e as aces ofensivas e
defensivas e onde o objectivo final vencer o inimigo.
O estudo da estratgia e planeamento militar tem sido bastante til
para a estratgia empresarial no campo da sua formulao e na
implementao.
De acordo com Sun Tzu (400 - 320 A C.) "o objectivo da guerra
capturar o territrio inimigo intacto e a vitria s ser completa se as
nossas tropas no forem afectadas". O seu livro "A Arte da Guerra"
proporciona ainda outros ensinamentos, nomeadamente, "..no se
deve entrar em guerra se no se tiver a certeza de vantagem, no se
deve usar as tropas se no se tiver a certeza da vitria e no se deve
lutar se no estiver em perigo"
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"O ideal dominar o inimigo sem luta directa, capturar as suas cidades
sem assaltos violentos e conquistar o seu territrio sem operaes
prolongadas"
Efectivamente segundo o autor a guerra no deve implicar o derrame
desnecessrio de sangue, da mesma maneira que a gesto empresarial
no deve envolver o dispndio desnecessrio de recursos. Com efeito,
todos os planos estratgicos devem promover a realizao dos
objectivos propostos com o minimo de custos e dentro do menor
espao de tempo possvel.
Efectuando a transposio dos ensinamentos de Sun Tzu para as
empresas, a formulao da estratgia deve respeitar quatro principios
fundamentais:
a) Principio da escolha do local de batalha - A empresa dever eleger
os mercados onde deseja actuar em funo das suas prprias
vantagens distintivas;
- A empresa deve posicionar-se nos mercados onde a sua posio
competitiva mais forte e atrair para a os concorrentes (ex. PEPSI
mais doce / Pepsi Challenge)
- No caso de no se possuir nenhuma vantagem distintiva a
empresa deve posicionar-se primeiro em nichos de mercado. (ex.
Iogurtes Adagio)
b) Principio da concentrao das foras - A empresa deve concentrar
as suas foras nas reas de fraqueza dos concorrentes
- A empresa dever sempre esconder os seus prprios planos e
aces e estudar cuidadosamente a actuao da concorrncia.
c) Principio do ataque - A empresa s deve tomar a iniciativa se estiver
bem posicionada para vencer o confronto com a concorrncia.
- Quem puder ganhar deve atacar, se no deve defender.
- O ataque deve ser conduzido de forma a maximizar os ganhos e
limitar as perdas
d) Principio das foras directas e indirectas - A empresa deve adequar
a sua actuao s condies competitivas do mercado, utilizando
os seus diferentes tipos de recursos com flexibilidade.
No conceito empresarial a estratgia resulta na formulao de um
plano que rene, de uma forma integrada, os objectivos, poltica e
aces da organizao com vista a alcanar o sucesso.
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Na actualidade a finalidade da estratgia a criao de uma
vantagem competitiva sustentvel a longo prazo.

2.4 Evoluo do Conceito de Gesto Estratgica
Ao longo da histria podemos distinguir diferentes etapas na evoluo
do conceito de gesto estratgica sendo elas as seguintes:
1 Fase. Planeamento Financeiro - Esta fase perdurou at final dos anos
50 e o objectivo principal era controlar os negcios que cresciam em
dimenso e diversificao.
2 Fase. Planeamento Empresarial (anos 60) - A utilizao do
planeamento financeiro revelava-se insuficiente face incapacidade
de se prever com rigor a flutuao e crescimento dos mercados e por
conseguinte da actividade da empresa. Desta forma houve a
preocupao ento, por parte dos gestores, em utilizar modelos para a
previso da procura e dos seus ciclos.
Nos planos empresariais que eram realizados estabeleciam-se assim:
- As metas e objectivos estrategicos
- Vendas Previsionais
- Politica e investimentos
- Oportunidades para desenvolvimento de novos mercados, produtos e
negcios
3 Fase. Analise da Industria e Posio Competitiva (Anos 73/74) - Com o
evento do primeiro choque petrolfero e as constantes mutabilidades do
meio envolvente as previses falham tornando-se assim o objectivo da
gesto estratgica a procura e definio do melhor posicionamento
competitivo e no tanto planificar.
Nesta fase os planos empresariais compreendiam:
- A analise da atractividade da industria ou dos sectores nos quais a
empresa se inseria.
- A gesto do portfolio de actividades da empresa
- A definio do posicionamiento associado a maior rentabilidade.
Nesta fase surgem como ferramentas de gesto os modelos PIMS,
BCG, etc.
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Nesta fase as empresas eram levadas a formular objectivos e a
desenvolver estratgias de forma a obterem posicionamentos muito
similares, pelo que esta fase d lugar actual;
4 Fase. Explorar a Vantagem Competitiva - Nesta fase o objectivo das
empresas encontrar posies nicas de vantagem competitiva
aproveitando para esse efeito as suas capacidades e recursos
especficos. Actualmente as empresas esto conscientes de que as
estratgias de sucesso devem combinar:
- A definio de metas simples e a longo prazo
- A anlise do ambiente competitivo
- Objectivos de utilizaco de meios e recursos disponveis
- A implementao efectiva da estratgia
A estratgia surge-nos assim como o ponto de interligao da empresa
com o seu meio envolvente ou contexto da industria ou sectores em
que se insere.
Nesta abordagem a estratgia pressupe assim a definio:
- Das metas e valores identificando os obstculos
- Dos recursos e meios disponveis
- Da estrutura organizativa, sistemas de gesto e liderana mais
adequadas empresa
So elementos da estratgia empresarial as metas, politicas e os planos

METAS
Que fins visa a
empresa?
POLTICAS
Que regras e
regulamentos a definir?
PLANOS
Que medidas a
tomar pelos
gestores?

Apresenta-se de seguida o modelo actual da gesto estratgica;

ANLISE DA ESTRATGIA:
ANLISE DAS METAS E OBJ ECTIVOS ESTRATGICOS
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Diagnstico Externo;

Ameaas e Oportunidades
Diagnstico Interno;

Pontos Fortes e Fracos

FORMULAO DA ESTRATGIA
FORMULAO DA ESTRATGIA AO NVEL DO NEGCIO


Estratgia ao nvel
funcional


Estratgia ao nvel da
empresa

Estratgia Global

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Construir Programas de
Aco


Design da Organizao

Controlo da Estratgia


LIDERANA ESTRATGICA




DAS INTENES ACO : MOST

MISSO OBJECTIVOS STRATEGY TCTICAS
- Descrio

- Atitude

-

- Ambies
Empresa

- Medir

- Gesto dos Recursos

- Design da
Vantagem

- Aco

- Vencer
batalhas
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Cresciment
o /

Orientao
Performance Competitiva competitivas


2.5 A Gesto Estratgica e a Actividade de Planeamento
Antes de dar lugar a um plano a estratgia constitui um conjunto de
vises integradas de actuao da empresa, que podem no ser
necessariamente claras e completas e que podem ainda ser da autoria
de qualquer membro da organizao.
Essas vises sistematizam as questes relevantes para a empresa e
propem solues mais ou menos criativas para o desenvolvimento da
actividade futura da organizao.
O plano depois estrutura as vises estratgicas num documento formal,
de acordo com uma metodologia pr determinada.
Actualmente a viso da gesto estratgica continua a assentar na:
- Anlise do meio envolvente;
- Anlise da empresa;
- Formulao da misso, objectivos e estratgia
- Organizao da estrutura
- Implementao da estratgia
- Controlo ou reviso
Como pudemos observar interessa-nos conhecer a dimenso e nvel de
actuao da empresa de forma a obter-se o melhor posicionamento e
orientao estratgica face ao meio envolvente onde se insere.
Por exemplo, a avaliao da sua situao actual pode ser realizada
atravs do conhecimento de:
- Qual a misso da empresa?
- Quais os grandes objectivos e fins da empresa?
- Qual a estratgia a seguir?
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- Qual a estrutura organizativa ideal?
Pelo que para este efeito, torna-se fundamental definir:
- Qual o negocio actual?
- Quais os mercados em que nos inserimos?
- Quem so os nossos clientes directos?
- Quem so os clientes finais ou consumidores?
- Quais so as suas necessidades e preferncias?
- Como que estamos actualmente a satisfaz-las?
- Quem so os nossos concorrentes?
- Como que nos diferenciamos deles de forma mais atractiva nos
mercados?
- Como que deveria ser o nosso negcio actualmente e como
que ele dever ser no futuro?
Com base nesta avaliao do negcio e dos mercados actualmente
satisfeitos pela empresa, torna-se fundamental avaliar a concorrncia
como forma de vir obter uma vantagem diferencial e um
posicionamento competitivo.
O estudo da concorrncia implica conforme anteriormente explicitmos
o conhecimento de:
- Quem so os nossos concorrentes?
- Quais so os seus volumes de vendas e sua quota de mercado?
- Quais os alvos de mercado atingidos e suas polticas de actuao?
- Qual a estratgia actual de cada concorrente?
- Qual a sua capacidade financeira?
- Quais os seus pontos fortes e fracos?
- Quais so as mudanas previsveis na estratgia dos nossos
concorrentes face evoluo do meio envolvente?
A gesto das organizaes influenciada por uma multiplicidade de
factores concretos e abstractos que se desenvolvem interna e
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externamente. Deste modo, a existncia de um plano de aco
suportado por um processo contnuo de anlise critica, permitir a
realizao de objectivos previamente estabelecidos, contribuindo
assim, para o equilbrio das aces e reaces comportamentais
internas dinamizando a capacidade de sucesso da organizao no
mundo concorrencial em que est inserida.
Aps o estabelecimento de objectivos mensurveis, de acordo com os
recursos disponveis, tomam-se medidas necessrias para garantir que
eles sejam atingidos, atravs do planeamento e controlo dos recursos
afectos organizao. A unio dos objectivos explicitamente definidos
e dos planos delineados para a sua realizao concretizada na
estratgia, isto , na definio das polticas a seguir. As polticas visam
aspectos diversos tais como o crescimento pretendido, a qualidade do
produto, imagem, quota de mercado, etc. e orientam a formulao
dos planos para o perodo definido.
Eles transformam-se nos nicos meios especficos de gesto e avaliao
duma organizao.
A necessidade de planear os rumos do futuro de uma organizao
nunca assumiu tanta importncia como hoje em face da constante
mutao e onde o acelerado desenvolvimento tecnolgico uma das
caractersticas fundamentais do enquadramento dinmico do meio
envolvente.
A sobrevivncia e viabilizao de uma organizao depende da sua
capacidade em se adaptar, modificar e responder aos permanentes
desafios do meio envolvente. A necessidade do planeamento decorre
assim:
- Na possibilidade de coordenao das actividades das organizaes
no sentido dos objectivos previamente estabelecidos.
- Na preocupao do impacto futuro das decises do presente
- Na obteno de maior ordem nas organizaes e maior
racionalidade para a tomada de decises.

2.6 O Planeamento Estratgico e o Planeamento Operacional
Todos os nveis de gesto devem estar envolvidos no processo de
planeamento j que a partir dos planos desenvolvidos pelos
responsveis dos nveis mais elevados, atravs de um processo
participativo, que os restantes nveis elaboram os seus planos de
actividade.
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Todos os planos derivam dos objectivos organizacionais e podem ser
classificados em planos estratgicos e planos operacionais:
1. Planeamento estratgico - pode definir-se como um processo a partir
da qual existe a determinao de quais os produtos e/ou servios
que a empresa vai oferecer, quais os segmentos de mercado a
atingir e qual a dimenso geogrfica da sua actuao.
Construir um plano para alcanar os objectivos definindo:
- Polticas: linhas gerais de actuao que orientam a tomada de
decises. Isto constituem uma definio de limites para as
decises, dirigindo-as para a realizao dos objectivos
pretendidos.
- Procedimentos: a necessidade de estabelecer procedimentos
surge quando a organizao pretende obter elevada
regularidade face a eventos frequentes.
- Regras: so relatrios especficos do que podem ou no ser
realizadas dentro da organizao. As regras so comunicadas
a toda a organizao para que todos os seus colaboradores
conheam com exactido os limites impostos ao seu
comportamento.
2. Planeamento operacional - a determinao dos meios que tornam
mais eficiente e racional a actividade actual da empresa no curto
prazo enquanto esse progresso significar a obteno dos objectivos
estabelecidos nos planos estratgicos. Esses meios so:
- Programas e projectos: planos especficos estabelecidos
segundo os objectivos globais da empresa. Os projectos tm
algumas caractersticas comuns aos programas mas,
geralmente, fazem parte de um programa especfico.
- Oramentos: o oramento um plano de curto prazo,
identificando em pormenor os custos e os proveitos previstos
para um perodo determinado de aco.

3. Principais diferenas entre planeamento estratgico e operacional
O planeamento define na sua essncia os objectivos que consistem em
propsitos econmicos e sociais, base da sua misso e estratgia, razo
de existncia da empresa.
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O processo de planeamento estratgico conduzido pelo rgo de
topo e constitui um processo contnuo que se adapta alterao das
circunstncias em que o resultado no consiste apenas num
documento ou plano, mas ainda, numa filosofia de gesto.
Desta forma so varias as razes porque as empresas se devem
empenhar numa poltica de gesto ou planeamento estratgico:
1. A conjuntura de determinadas actividades altera-se to
rapidamente que o planeamento estratgico a nica forma de
preveno para eventuais ameaas ou oportunidades futuras,
diagnosticados os pontos fortes e fracos da organizao.
2. O planeamento estratgico proporciona a todos os colaboradores
o conhecimento claro dos objectivos e direces futuras da
empresa.
3. As empresas que utilizam o planeamento estratgico possuem
elevada racionalidade e eficincia na utilizao dos recursos.
Potnciam um melhor ambiente laboral.
4. O planeamento estratgico pode identificar e isolar os factores
chave de sucesso duma industria e desta forma favorecer uma
orientao estratgica adequada.
O planeamento estratgico envolve, normalmente, um horizonte
temporal de 3 a 5 anos e o seu ciclo pode ser descontnuo
dependendo para o efeito no tipo de empresa e das principais variveis
envolventes.
Os planos devem ser flexveis de forma a poderem contemplar a
maximizao da inovao e criatividade, factores subjacentes a todas
as pessoas da organizao.
O sistema de planeamento e controlo de gesto , na empresa, o
principal meio atravs do qual os objectivos, estratgias e planos so
traduzidos em meios e planos mais especficos, ajustados e significativos
para toda a organizao.
O planeamento operacional um meio de implementar a estratgia
formulada pela empresa e as polticas e planos subjacentes para
alcanar os objectivos. um planeamento especfico e de mais curto
prazo.
O planeamento operacional envolve a elaborao de estimativas e a
tomada de decises quanto ao futuro, tal como vimos no planeamento
estratgico, requerendo ambos o desenvolvimento de polticas e a
fixao de objectivos para a empresa. No entanto, o futuro no
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planeamento operacional mais imediato podendo ser encarado com
maior realidade e planeado mais concreta e especificamente.
Os responsveis pela gesto formulam planos extensivos que as chefias
intermdias refazem e reformulam para que constituam um guia mais
especfico e adequado a todas as reas e funes da empresa.
O processo de planeamento requer a participao dos diversos
responsveis de departamento e seco e tal dever ser encorajado
pelos responsveis da gesto.
O sistema de planeamento e controlo inclui a elaborao do
oramento como o seu principal veiculo de transmisso dentro da
organizao, o qual deve ser estruturado de forma a conseguir a
colaborao de todos os membros da organizao. Ele deve ser
estabelecido de tal forma que:
1. Comunique um plano bem definido de objectivos razoveis a
alcanar.
2. Atraia a participao e auxilio de gestores e chefias a todos os
nveis.
3. Fornea um sistema de feedback atravs da avaliao de
resultados com base para subsequentes aces correctivas
O principal veculo de implementao duma estratgia organizacional
so os oramentos que so um instrumento fundamental para a
efectivao dos planos, polticas e realizao de objectivos.

4. Caractersticas de um bom planeamento
i) Detecta ameaas e oportunidades e identifica os pontos fortes
e fracos da empresa
ii) Avalia a competitividade da empresa e a sua capacidade
para enfrentar o meio envolvente.
iii) Orienta-se para a obteno dos objectivos. A fase inicial do
processo consiste na identificao dos objectivos que por
consequncia vai dar origem ao programa de aco que visa
a sua realizao
iv) Baseia-se em factos. A empresa formula os seus planos com
base no seu meio envolvente.
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v) Identifica pretenses. Deve-se procurar identificar todos os
factores incontrolveis que possam reflectir-se na organizao
vi) Envolve subordinados. Todos os colaboradores possuem
informao, experincia, imaginao e criatividade que
podem constituir um contributo valioso para a elaborao do
plano.
vii) Fixa tarefas e tempos de realizao. Todas as actividades
relacionadas com a obteno dos objectivos devem ser
atribudas a cada colaborador e realizadas segundo uma ficha
de tempo especfica.
viii) Providencia a efectivao do controlo. Cada plano deve ser
subdividido em oramentos que constituem a base do
controlo.
ix) revisto periodicamente. Os planos devem ser revistos
periodicamente por forma a comparar o previsto com o real e
o apuramento de eventuais desvios
x) Provoca os acontecimentos. Um plano que no constitui um
programa de aces correntes no passa de um mero
exerccio intelectual.
Em concluso o planeamento o processo contnuo de recolha de
informaes e tomada de decises atravs do qual uma empresa
adapta, molda e explora o seu meio envolvente. Atravs do
planeamento vimos que a gesto estabelece os objectivos,
orientaes, restries e programas de aco utilizados na direco
futura da empresa.
Por outro lado, uma unidade organizacional obtm do planeamento
dois tipos de benefcios:
1. Os bons planos proporcionam uma gesto adequada e
contribuem para a melhoria da eficincia e da produtividade pela
melhor utilizao dos recursos
2. Independentemente da qualidade dos planos elaborados, a
aceitao do processo de planeamento uma forma de
desenvolver a comunicao, a coordenao, a capacidade
imaginativa e criativa e a prpria gesto.
As necessidades do planeamento global podem ser decompostas e
localizadas em sub-unidades hierrquicas atravs da anlise meios-fins.
Cada sub-unidade realiza um processo de planeamento que
estabelece os seus objectivos e a forma de os obter.
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A realizao do planeamento determinada, em grande medida, pela
estrutura da empresa.
O oramento com j vimos a expresso concreta de um plano a
curto prazo, que se liga com as decises estruturais j tomadas numa
forma geral aquando da elaborao do plano a longo prazo, o qual
elaborado uma vez por ano no horizonte dos 3 a 5 prximos anos. No
oramento est integrado o plano anual de marketing.
Apresentamos de seguida e a ttulo de exemplo as informaes
necessrias e a recolher e que se encontram na base da elaborao
do oramento:
- Situao econmica:
Com destaque para os factores mais importantes que afectam a
economia nacional e o seu previsto desenvolvimento no perodo
oramental:
- Rendimento nacional
- Rendimento disponvel
- ndice de custo de vida
- Constituio e evoluo da populao
- Consumo
- Investimento
- Balana comercial
- Reserva de divisas
- Endividamento do pas
- Taxa de desemprego
- Influncia das modificaes na legislao

- Consequncias da situao econmica sobre:
- Evoluo da industria
- Evoluo da concorrncia
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- Evoluo do comrcio de distribuio
- Evoluo das possibilidades de desenvolvimento da empresa

- Comparao do oramento com o plano:
Os valores chave devem ser comparados e explicados,
especialmente:
- Vendas
- Marketing
- Resultado de explorao
- Lucro lquido
- Investimentos
- Estrutura financeira

- Poltica geral interna da empresa:
Diagnostico da situao, avaliao da competitividade da empresa e
formulao de objectivos relativos a:
- Taxa de expanso pretendida para as vendas
- Evoluo da participao no mercado
- Resultado de explorao face s vendas (em % e valor)
- Novos projectos e respectiva rentabilidade
- Evoluo dos gastos gerais
- Pessoal
- Organizao
- Planning

- Poltica especfica dos diversos sectores da empresa:
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Marketing:
- Posicionamento
- Quotas de mercado e vendas globais
- Objectivos
- Estratgias
- Desenvolvimento e lanamento de novos produtos
- Organizao
- Estrutura do numero de clientes
- Poltica e gastos de distribuio
- Canais de venda
- Reserva de produto

Produo
- Investimentos projectados por categoria e / ou grupo de
produtos e por tipo de despesas
- Utilizao e extenso da capacidade produtiva

Compras
- Situao do mercado e seu desenvolvimento, especialmente
quanto s matrias primas principais
- Poltica de compras
- Importao
- Poltica de substituies, etc.

Pessoal
- Movimentos previstos na organizao
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- Efectivos de pessoal
- Poltica salarial, etc.

Organizao
- Projectos de reestruturao e de organizao
- Investimentos previstos para distribuio, informtica,
telecomunicaes, etc.

Finanas
- Resultado de explorao
- Lucro lquido
- Anlise das principais rubricas do balano
- Evoluo do capital circulante
- Evoluo do financiamento e sua poltica; a curto, mdio e
longo prazo.
O oramento pode ser revisto atravs da apresentao de forecasts
mediante a anlise dos valores reais relativamente ao oramento
Em principio a gesto global apresenta um novo plano e faseamento
das aces que estavam previstas tentando salvaguardar os objectivos
de resultados de explorao (operating income), capital circulante e
activo liquido.
A explicitao do forecast face ao oramento vai entrar em linha de
conta com eventuais aumentos ou baixas no volume de vendas atravs
de cortes nos custos para atenuar ou anular o impacto na rentabilidade
da empresa.
Sero formulados planos de contingncia para conhecimento da
projeco dos resultados face a eventos provocados por variveis
dificilmente, ou no, controlveis. Procedemos construo de
cenrios possveis relativamente materializao destes
acontecimentos e temos como objectivo avaliar o seu impacto
econmico e tentar minimiz-lo.

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3 Anlise Estratgica
3.1 Anlise da Envolvente Externa

3.1.1 Objectivos
Neste captulo pretendemos analisar os factores externos empresa
mas que influenciam a sua aco no mercado, desde aspectos macro-
econmicos at s caractersticas do sector, passando pela
concorrncia, evoluo dos hbitos de consumo, desenvolvimentos
tecnolgicos, etc.
Em sntese podemos realizar esta anlise a dois nveis:
1) Meio Envolvente Contextual (Macro) - Realizao da Anlise PEST
(PEST analysis)
- Contexto Politico-legal - Anlise da poltica governamental,
estabilidade poltica e do enquadramento legal da sociedade Um
orgo governamental ir adoptar uma atitude rigorosa ou tolerante
em relao gesto da empresa? A poltica do governo ir inibir ou
encorajar a liberdade de aco da gesto? O processo politico
envolve a competio entre diferentes grupos de interesse, cada um
procurando promover valores e objectivos. Assim, o potencial dos
grupos de interesse para influenciar o processo politico maior do
que nunca.
- Contexto Econmico - Anlise dos indicadores econmicos
incluindo, entre outros, o rendimento nacional, a produo nacional,
a poupana, os investimentos, o emprego, o custo dos factores
produtivos, a produtividade avaliando a sua influncia sobre a
empresa e o sector onde se insere.
- Contexto Scio - Cultural - Anlise de factores que podem influenciar
uma organizao, como por exemplo a demografia, o estilo de vida
, valores sociais, nvel educacional, etc.
- Contexto Tecnolgico - Traduz o progresso tcnico da sociedade.
Novos desenvolvimentos (produtos ou processos), bem como
avanos na cincia podem afectar as actividades de uma
organizao.
2) Meio Envolvente Transaccional (Micro)
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- Clientes - Anlise a realizar aos clientes e consumidores actuais e
potenciais dos bens e servios oferecidos pela industria; em conjunto
constituem o mercado ou procura.
- Concorrentes - Anlise dos concorrentes actuais e potenciais bem
como dos produtos substitutos que satisfazem as mesmas
necessidades de mercado e que em conjunto constituem a industria
ou oferta. Verificar, a nvel local, regional e internacional:
- Fornecedores - Anlise dos agentes econmicos que prestam
servios ou vendem produtos indstria.
- Comunidade - Organizaes, indivduos e factores que partilham
recursos e tm interesses directa ou indirectamente relacionados
com o mercado ou a indstria.

3.1.2 Anlise da Estrutura e Atractividade da Indstria

Pressupostos da Anlise
Este modelo tem origem na Economia Industrial, cuja anlise do
contexto concorrncial faz uso do termo sector.
Todo o sector de actividade se insere numa fileira de transformao
que vai da matria prima ao produto final adquirido pelo consumidor.
Cada sector est interposto entre um sector fornecedor e um sector
cliente, ou seja uma fase a montante e outra fase a jusante.
A formulao de uma estratgia face concorrncia, implica na sua
essncia situar a relao da empresa com o seu meio envolvente.
No modelo de Michael Porter, o factor essencial do meio envolvente
que conta para a empresa, o sector de actividade, ou o conjunto de
sectores, no qual a empresa concorre com outras empresas.
A estrutura de um sector exerce influncias na estrutura concorrncial e
nas estratgias que as empresas podem vir a desenvolver.
Existem foras exteriores ao sector, nomeadamente os clientes e
fornecedores, que exercem influencias simultaneamente em todas as
empresas de um sector. A chave reside nas diferenas de capacidade de
adaptao das empresas.
A intensidade da concorrncia tem as suas razes na estrutura econmica
do sector e ultrapassa o comportamento dos concorrentes existentes.
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O modelo de Michael Porter traz consigo uma viso renovada e
alargada das foras que no contexto, determinam o jogo concorrencial
entre as empresas.
Essas foras podem assumir configuraes diferentes, provocando por
conseguinte situaes concorrenciais especficas e distintas..
O nvel de rentabilidade no sector depende do nvel de intensidade
concorrncial actual e potncial, dependendo de cinco foras
competitivas:
- Concorrentes do sector
- Entrada de novos concorrentes
- Fornecedores
- Clientes
- Produtos substitutos

Rivalidade entre Concorrentes Actuais
A competio entre empresas concorrentes dinmica, sendo um
processo em permanente mudana em que as empresas empreendem
novas aces ofensivas / defensivas e em que o mix dos instrumentos
competitivos se altera.
As empresas existentes num sector so mutuamente dependentes porque
as aces empreendidas por uma delas contra a sua concorrncia, para
obter uma determinada posio competitiva mais vantajosa, tem efeitos
mais ou menos significativos nos concorrentes, levando-os a represlias ou
esforos para contrariar esses efeitos.
Apresentamos de seguida os factores determinantes no nvel de
intensidade competitiva:
Nmero de concorrentes tanto maior quanto mais as empresas se
assemelham em dimenso e capacidade de concentrao e equilbrio.
A procura do produto cresce mais lentamente: as condies na
industria favorecem as aces para minimizar custos em ordem a
crescer o volume (economias de escala);
Para o cliente os custos de mudar de marca so baixos. A ausncia de
diferenciao de produtos torna o consumidor pouco fiel s marcas.
Importncia dos custos fixos e / ou de stocks elevados. Esta situao
pode forar em pleno a utilizao das capacidades produtivas o que
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pode levar a reduo de preos enquanto susbsistirem capacidade
excedentrias.
H empresas insatisfeitas com o seu posicionamento na industria, e por
isso esto dispostas a empreender aces agressivas (novos produtos,
aquisies, corte significativo nos preos, etc.)
Existem barreiras sada (estmulo a manter-se to competitivo quanto
possvel, mesmo que a rentabilidade /lucros sejam baixos):
- Custos fixos de sada - Pessoal, custos de reconverso, etc...
- Interdependncias Estratgicas - Imagem, comercializao,
acesso a mercados financeiros, etc.
- Obstculos sentimentais - Origem, empregados, carreiras, orgulho,
etc..
- Condicionantes governamentais ou sociais - diminuio de
emprego, impacto regional, etc.
Empresas exteriores industria adquirem firmas da indstria e a partir
delas lanam aces ofensivas para crescer;
Rivalidade torna-se tanto mais voltil e imprevisivel quanto maior a
diversidade das empresas concorrentes e das suas estratgias.

Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
A ameaa de entrada de novos concorrentes na indstria mais forte
quando as barreiras so mais baixas e as novas firmas so atradas face
possibilidade de obterem elevados nveis de rentabilidade.
As empresas que pretendem entrar no sector trazem por isso novas
capacidades e o desejo de conquistarem uma parte de mercado
dependendo o xito delas dos obstculos entrada criados pelas
empresas existentes.
No nvel de barreiras entrada podemos considerar:
Economias de Escala - Condicionam o novo concorrente a produzir
grandes volumes e correndo riscos de forte reaco dos
concorrentes. Nas empresas diversificadas, importante identificar
as operaes ou funes que beneficiam as economias de escala
(Ex. Produo, Fora de Vendas, Distribuio,....)
Diferenciao do Produto - So factores de diferenciao do
produto ou servio, a imagem e notoriedade da marca, existncia
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de elevada fidelizao dos clientes, tipo e qualidade do produto e
dos servios prestados.
Necessidades de Capital - Necessidade ou obrigao da empresa
em investir recursos financeiros considerveis, situao tipica em
industrias capital intensivas.
Acesso a canais de distribuio - As empresas existentes podem
dificultar e travar a entrada dos concorrentes, dependendo do
poder da distribuio.
Dificuldades no acesso a tecnologias e a know-how especializado.
Existncia de efeitos de aprendizagem e de experincia
Vantagens nos Custos - As empresas que desejam entrar no sector
podem vir a possuir desvantagens ao nvel dos custos pelas
dificuldades e obstculos existentes no acesso a matrias primas
mais baratas, patentes, localizaes favorveis, limites do efeito
experincia, menores custos de financiamento, fbricas j existentes
e equipadas a custos mais baixos,...
Polticas Governamentais - Podem existir disposies regulamentares,
impostos e restries actuao das empresas e ao nvel dos seus
produtos ou servios.
O comportamento dos concorrentes j instalados no sector
normalmente no sentido de reforar o nvel existente de barreiras
entrada de novos concorrentes. Entre as aces que visam reforar as
barreiras existentes consideram-se entre outras as seguintes:
A manuteno de preos de venda a um nvel demasiado baixo
para no permitir a obteno de lucros s empresas recm-
chegadas
O esforo de inovao de um produto,
A inovao dos processos de produo


Presso e Possibilidade de Existirem Produtos Substitutos

Um produto por definio um produto que assegura a mesma funo
que o produto do sector, satisfazendo por isso as mesmas necessidades
dos consumidores.
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As empresas de um sector competem muitas vezes com empresas de
outra indstria quando os respectivos produtos/servios so bens
substitutos. Estes ltimos tm tendncia a limitar os rendimentos
potenciais das empresas do sector obrigando-as a manter um preo
competitivo, reduzindo assim o nvel de rentabilidade da industria e da
sua atractividade.
Normalmente a ameaa de substituio vai buscar a sua fora nos
seguintes factores:
- Relao preo / qualidade dos substitutos
- Rentabilidade da industria substituta - Sectores mais rentveis podem
realizar maiores investimentos iniciais e tm maior flexibilidade de
preo nas fases de lanamento.
- Hbitos e apetncia dos consumidores - A procura em indstrias
onde o factor moda predominante fortemente aberta
substituio.
A presso dos substitutos
- Influencia o preo dos produtos na industria
- Provoca o risco de um crescimento mais moderado do mercado
- to importante quanto maior a apetncia dos consumidores
substituio

Poder Negocial dos Fornecedores
Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um factor de
abaixamento do nvel de rentabilidade da indstria. O seu poder
geralmente proporcional sua concentrao, unicidade ou fraca
diferenciao dos produtos vendidos. De referir que existe uma ameaa
constante de fornecedores se integrarem verticalmente a jusante.
As condies que asseguram um maior poder aos fornecedores so
normalmente as seguintes:
- Grau de diferenciao acentuado entre fornecedores (exemplo: os
custos de mudar de fornecedor resultam elevados)
- No existncia de inputs substitutos
- Concentrao de fornecedores (exemplo: o mercado dominado
por poucos e importantes fornecedores)
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- Importncia do produto fornecido industria (exemplo: peso relativo
importante no custo total do produto da indstria)
- Volume de compras do cliente baixo
- Ameaa de integrao vertical a jusante por parte do fornecedor
importante analisar a cadeia de fornecedores para avaliar o poder
negocial dos segmentos estratgicos.
Nem sempre a indstria fornecedora imediatamente a montante a
verdadeira causadora de uma presso existente numa indstria.
Muitas vezes resulta de uma repercusso em cadeia com origem em
segmentos mais a montante.

Poder Negocial dos Clientes
Os clientes exercem uma presso no sector no sentido de obrigar as
empresas ao esmagamento das suas margens e diminuio dos
preos negociando servios mais amplos ou de melhor qualidade.
Segundo Michael Porter o poder de negociao dos clientes ser tanto
mais forte quanto mais obedecerem s seguintes caractersticas:
- Estiverem concentrados e/ou comprarem grandes quantidades;
Nestes casos os clientes so foras poderosas, particularmente se o
sector se caracterizar pela existncia de custos fixos elevados o que
vai obrigar as empresas a tentarem a plena utilizao da
capacidade produtiva instalada.
- Quando as compras do cliente s empresas do sector so parte
elevada dos seus custos: Nestes casos os clientes procuram obter os
melhores preos e actuam de forma mais selectiva
- Os produtos sejam indiferenciados ou normalizados, pois assim os
clientes podem sempre encontrar mais fornecedores ou mais
facilmente mudar de fornecedor.
Os clientes so sensveis ao preo se:
- O peso do produto nos custos do cliente for elevado
- O cliente for mais selectivo e sensvel ao preo
- A importncia da matria-prima na qualidade do produto do cliente
menos sensvel for menor
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- O custo do produto fornecido diminuir a margem e a rentabilidade
Em sntese, o poder dos clientes aumenta quando:
- H poucos clientes e grandes volumes de compras;
- H muitos e pequenos fornecedores;
- Os produtos fornecidos indstria so estandardizados;
- H ameaa dos clientes em integrar-se verticalmente a montante;
- O cliente pode recorrer com facilidade a outros fornecdores.

Poder de Outros Intervenientes
Embora no previsto no modelo de Michael Porter podemos considerar
para efeitos de anlise a existncia de outras foras que podem
condicionar o nvel de rentabilidade e atractividade da indstria.
Referimo-nos por exemplo, influencia do estado e de outros grupos de
presso social no sector cuja incluso no modelo de anlise veio a
enriquec-lo extraordinriamente, devendo-se esse contributo a
Freeman.



Sntese da Anlise do Sector
A analise estrutural da industria, para a qual utilizmos o modelo das
cinco foras competitivas, determina o seu nvel de rentabilidade, em
funo do seu nvel de intensidade competitiva. Ou seja, por norma um
sector ser tanto mais rentvel quanto menor fr o nvel de intensidade
concorrencial actual e potencial.
Apresenta-se de seguida e a ttulo ilustrativo a aplicao do Modelo
das Cinco Foras ao Sector da Loua de Porcelana



Segmentos

Loua utilitria
(particulares)
Loua utilitria
(Horeca)
Loua
decorativa
(particulares)
Potencial de
novas entradas

Elevadas
barreiras
entrada devido
Elevadas
barreiras
entrada devido
Mdias barreiras
entrada via
diferenciao,
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a economia de
escala na
produo,
necessidade de
capital,
diferenciao e
acesso aos
canais de
distribuio.


Concluso:
Baixo

a custos de
mudana e
acesso aos
canais de
distribuio ou
clientes.
Expectativa de
retaliao
vigorosa.


Concluso:
Baixo
acesso aos
canais de
distribuio e
curva de
experincia.
Baixa
probabilidade
de retaliao.

Concluso:
Mdio, Alto
Presso de
Produtos
Substitutos

Substitutos resumem-se loua
utilitria de pirex ou suportes de
papel para utilizaes especficas



Concluso: Baixo

Substitutos
incidem
qualquer tipo de
artigo de
decorao ou
de oferta.

Concluso: Alta

Poder negocial
Dos
Fornecedores

Decrescente poder dos fornecedores de energia em
virtude das novas tecnologias, baixo poder dos
fornecedores de matrias-primas minerais terem
feldspato, caulino devido existncia de reservas
abundantes: Mdio poder dos fornecedores de
materiais de decorao, decalques mais puros
devido aos requisitos de qualidade e aos custos de
mudanas: baixo poder dos fornecedores de
embalagens, que tendem a ser indiferenciadas:
elevado poder dos fornecedores de equipamento
devido ao alto grau de sofisticao das mquinas:
mdio poder dos trabalhadores e tcnicos
especializados

Concluso: Varivel, mas em termos gerais, mdio

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Poder negocial
dos clientes

Elevado poder negocial das
grandes superfcies e grossistas ou
retalhistas especializados e baixo
dos restantes. Alguma
diferenciao dos produtos e
custos de mudana. Mdio poder
negocial das cadeias hoteleiras e
grandes restaurantes

Concluso: Mdio

Elevado poder
negocial dos
retalhistas
especializados e
mdio dos
restantes


Concluso:
Mdio/Alto
Rivalidade entre
concorrentes
Actuais

Mdia rivalidade
ao nvel dos
principais canais
de distribuio
embora haja
capacidade de
diferenciao.
Mdio
crescimento do
mercado.
Elevadas
barreiras sada

Concluso:
Mdia

Intensa
rivalidade
devido ao baixo
crescimento do
segmento e
grande
relevncia de
alguns clientes,
mas existem
elevados custos
de mudana.


Concluso: Alta
no incio e
mdia depois de
ter o cliente

Baixa rivalidade
entre
competidores
devido
elevada
diferenciao
dos produtos
oferecidos.





Concluso:
Baixa

Concluso final


Atractividade
Mdia-Alta


Atractividade
Mdia

Atractividade
Mdia-Baixa
Vejamos agora a ttulo de exemplo a hierarquizao efectuada de
indstrias mediante a sua atractividade como resultado do nvel de
rentabilidade que proporciona aos seus investidores

INDUSTRIA % RENTABILIDADE
DO CAPITAL
Tabaco 19,6
Farmacutica 17,6
Combustveis 17,5
Papelaria e Grfica
Alimentar
15,1
15,1
Bebidas Alcolicas 11,6
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Electrnica
Quimica
Automvel
Cimentos
Metais
10,3
9,1
7,2
6,8
4,2
(R.U. 1988-97)


Na anlise sectorial o estudo do sector permite a identificao e
influncia dos factores estruturais que determinaram o nvel de
concorrncia e de rentabilidade.
Neste contexto podemos tecer consideraes, para efeitos de anlise
estratgica, em face das alteraes que esto a ser observadas no
sector, e simultaneamente prever a sua evoluo futura, ou seja,
responder a questes como:
- Qual ser a repercusso ao nvel da concentrao no sector?
- Estar a capacidade produtiva instalada a crescer a um ritmo
superior ao da procura?
- Em caso afirmativo, qual o nvel de excesso de capacidade
produtiva previsto para o sector?
- A evoluo tecnolgica est a dar origem a maior nmero de
produtos substitutos?
- Qual o balano efectuado em relao ao poder dos
Fornecedores e Clientes?
- Qual a situao relativa ao nvel e evoluo previsvel das
barreiras entrada?
Poderemos ainda efectuar a analise de como as alteraes produzem
influencias no nvel de concorrncia e rentabilidade na industria, como
por exemplo, se voc planeia montar uma nova agencia de viagens
ento dever analisar a atractividade de seu mercado.
Para esse efeito necessitar e interesse em conhecer:
- Numero de concorrentes actualmente existentes
- Oferta de servios diferenciados
- Sua capacidade de servio relativamente procura
- O poder dos transportadores
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- O poder dos clientes reflectido no pedido de descontos e outras
condies
- A possibilidade de entrada de novos concorrentes


3.1.3 Segmentao Estratgica

Segmentao estratgica da indstria

O estudo das cinco foras competitivas caracteriza e determina o nvel
de intensidade concorrencial actual e potencial num determinado
sector. O modelo que estudmos possui um caracter geral e tem como
objectivo essencial fazer emergir as principais foras concorrenciais e
hierarquiz-las.
O aprofundamento da anlise permite-nos estabelecer um verdadeiro
mapa da industria, mostrando como se situam as foras em presena,
os concorrentes e as armas estratgicas que utilizam.
O estudo pressupe a observao dos comportamentos das empresas
numa determinada industria, demonstrando que frequentemente estas
diferem. Por exemplo algumas ofeecem produtos de qualidade
corrente enquanto outras produtos de gama mais elevada, algumas
desenvolvem uma estratgia visando a integrao vertical outras a
subcontratao das suas actividades.
As escolhas estratgicas vo determinar progressivamente a estrutura
interna da industria pelo que interessa ordenar os comportamentos das
empresas a fim de entendermos a natureza e as formas em que elas
assentam a sua competitividade.
Michael Porter prope que se atendam s seguintes Dimenses de
Estratgia Competitiva, embora tal no signifique que todas tenham de
ser consideradas ou que at outras dimenses, eventualmente, no
possam ser consideradas:
- Grau de Especializao - Em termos de amplitude de linha
segmentos - alvo e mercados geogrficos
- Imagem de Marca
- Escolha dos Canais de Distribuio
- Nvel de Qualidade do Produto
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- Nvel Tecnolgico - Liderana tecnolgica vs. Comportamento
Imitador
- Grau de Integrao Vertical
- Posio em termos de Custos
- Extenso de Servios Propostos
- Poltica de Preos
A amplitude das diferenas estratgicas ao longo de uma determinada
dimenso depender da indstria. Quando algum ou alguns destes
factores se modifica de forma decisiva, poderemos estar perante um
nova dimenso estratgica que deve ser abordada de forma
individualizada.
A estratgia de uma empresa manifesta-se por um conjunto de
escolhas coerentes sobre cada um destes elementos. Mas num sector
so possveis vrios conjuntos coerentes que se designam por grupos
estratgicos.
Se na anlise de um sector estivermos em posio de caracterizar as
estratgias seguidas pelos concorrentes, torna-se possvel desenhar o
mapa da industria em torno dos principais Grupos Estratgicos, sendo
cada um destes, formado pelas empresas que tm comportamentos
semelhantes ou seguem a mesma estratgia nas dimenses retidas.
O Mapa da Industria constitui um instrumento precioso da Anlise
Estratgica. A Segmentao estratgica da indstria respeita a todas as
actividades desenvolvidas pela empresa e no s a um sector de
actividade como ocorre na segmentao de marketing.
O mapa da industria realizado atravs da identificao das empresas
que possuem o:
Mesmo tipo de clientela
Mesmo tipo de necessidades e critrios de compra
Mesma rede de distribuio
Mesma concorrncia
Mesmo mercado
Mesma estrutura de custos
Mesma tecnologia
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Mesmas competncias
Sinergias fortes
e permite dividir as actividades da empresa em grupos estratgicos que
se baseiam:
Na mesma tecnologia
Nos mesmos mercados
Na mesma concorrncia
permitindo identificar:
Oportunidades de criao e aquisio de novas actividades
Necesidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades
actuais
Estas situaes podem provocar alteraes na empresa a mdio e
longo prazo.

Segmentao estratgica de marketing

A segmentao de marketing diz respeito a uma s actividade, ou seja
a um mercado, vendas e seus clientes.
A metodologia seguida na segmentao estratgica de marketing
diferente da seguida na segmentao estratgica da indstria e segue
os seguintes passos:

1. Conhecer o mercado e suas caracteristicas
a) Caracterizao do mercado; Dimenso total (Vendas, taxas de
crescimento das vendas, numero de clientes, consumidores, etc.)
b) Conhecer os clientes;
c) Processos de segmentao e critrios utilizados
d) Analisar os segmentos
- Quanto s suas caractersticas
- Identificao do valor pretendido pelos clientes
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- Avaliao do grau de satisfao

2. Caracterizao dos circuitos de distribuio
a) Evoluo do numero total de Distribuidores: Armazenistas e
Retalhistas
b) Repartio das vendas por tipo de distribuidor e regio

3. Caracterizao e decomposio do mercado total
a) Identificao dos segmentos estratgicos de mercado
b) Analise dinamica dos segmentos estratgicos

4. Caracterizao dos segmentos estratgicos de marketing
a) Avaliao quantitativa
b) Avaliao qualitativa
(respeita a cada sector de actividade da empresa)

5. Previso do mercado: Aplicao de tcnicas de previso para prever
e oramentar:
a) Vendas no mercado total e por segmento
b) Vendas e margens da empresa
c) Rentabilidade da Empresa

3.2 Anlise Interna da Empresa
Apesar das tendncias analisadas no Meio-Envolvente serem idnticas
para todas as Empresas que operam num Sector ( Indstria ) algumas
obtm melhor resultados que outras.
Essa situao resultado de diferentes nveis de capacidade de gesto
derivados da utilizao de mais e / ou melhores recursos.
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Na ANLISE DA EMPRESA a operar numa indstria podemos propr o
seguinte Mtodo:
1. Identificao da natureza dos principais recursos ao dispor da
Empresa e avaliao dos respectivos mritos.
2. Em complementaridade deve perceber-se a dinmica dos custos da
organizao para apurar o nvel de eficincia de utilizao dos
recursos.
3. A clara identificao das reas em que a empresa detm mais ou
melhores recursos que a concorrncia permite concluir onde residem
os seus:
Pontos fortes
Pontos fracos
Competncias Centrais

3.2.1 Anlise dos Pontos Fortes:
Recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as
necessidades de clientes melhor que a concorrncia.

3.2.2 Anlise dos Pontos Fracos:
Recursos que contribuem menos.

3.2.3 Competncias Centrais:
Os Pontos Fortes mais diferenciadores das Empresas constituem as suas
Competncias Centrais, que:
- Proporcionam mais valor aos Clientes,
- So difceis de imitar,
- Permitem o acesso a novos mercados.
S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do
negcio (Indstria ou Segmento ) e as capacidades das empresa
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quando as suas competncias centrais correspondem aos factores
crticos de sucesso do negcio (Indstria ou Segmento).
No caso de no ser ,possvel a uma empresa dominar todas as
competncias centrais e produtos crticos da sua indstria, deve
primeiro garantir a superioridade relativa numa rea seleccionada, que
dar origem a produtos finais de sucesso mesmo que sejam de outras
empresas.
necessrio alinhar as reas de maior capacidade da empresa com as
tendncias detectadas no MEIO-ENVOLVENTE, para assegurar um bom
nvel de adequao estratgica.
Por ltimo conveniente sintetizar as principais concluses do estudo do
Meio-Envolvente e da empresa numa anlise SWOT, para a formulao
da estratgia das organizaes.
A anlise do meio envolvente e a anlise interna permite-nos avaliar a
capacidade competitiva da empresa e a sua capacidade para:
- Enfrentar o meio envolvente
- Enfrentar a sua concorrncia


3.3 Analise da Cadeia de Valor

Identificao dos recursos

- Tangveis (Fisicos, Financeiros)
- No Tangveis (Tecnologia, Reputao, Instrumentos de trabalho,
etc.)

Aplicao dos recursos
- Que oportunidades existem para tornar mais econmica a utilizao
dos recursos face s actividades que desenvolve e de modo mais
eficiente?
- Que oportunidades existem para empregar os activos fixos de forma
a obter-se maior rentabilidade?
Clasificao dos recursos:
- Recursos financeiros (Cash flow, capacidade de endividamento,
activos financeiros de curto prazo)
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- Recursos Fiscos (Edificios, equipamentos, recursos de matrias
primas)
- Recursos humanos (Experincia e instrumentos de trabalho por
categoria de empregados, adaptao e lealdade de empregados,
instrumentos e experincia da gesto de topo)
- Tecnologia (Patentes, copyrights, trade secrets, Recursos
tecnolgicos de I&D)
- Reputao (Imagem e notoriedade da empresa, suas marcas e
produtos)
- Relaes exteriores (Clientes, fornecedores, distribuidores e
autoridades governamentais)


Capacidades da empresa
- Analisar as capacidades da empresa por funo
- Avaliar a cadeia de valor da empresa

Infraestruturas: Planeamento, Finanas, Sistemas de Informao de
Gesto, Assessoria J urdica
Tecnologia: Investigao, Desenvolvimento e Design
Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos
Aquisio

MARGEM
Logistica
interna
Compras,
Stocks
Operae
s

Produo
Logstica
externa
Armazenag
em e
Distribuio
Marketing
e Vendas
Assistncia
e servio
ao cliente

Actividades Primrias
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Logstica Interna
- Prospeco de matrias primas e sistemas de controlo de stocks
- Eficincia e actividades de stockagem de matrias primas e outros
materiais

Operaes
- Produtividade do equipamento face concorrncia
- Nvel de automatizao apropriada do processo produtivo
- Eficincia dos sistemas de controlo de produo para melhoria da
qualidade e reduo de custos
- Eficincia do lay-out fabril e design das operaes de produo

Logstica Externa
- Timings e eficincia na entrega das encomendas
- Eficincia na gesto dos stocks de produtos acabados

Marketing e Vendas
- Eficincia da investigao de marketing para identificar segmentos e
necessidades de clientes e consumidores
- Inovao nas promoes de vendas e publicidade
- Avaliao dos canais alternativos de distribuio
- Motivao e capacidade da rede de vendas
- Desenvolvimento de uma imagem de qualidade e de una
reputao favorvel
- Fidelizao dos consumidores
- Poder de domnio no segmento de mercado e no mercado global
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Servio a Clientes
- Capacidade em melhorar o produto face s solicitaes do cliente
- Resposta rpida a reclamaes de clientes
- Polticas adequadas de garantia e qualidade dos produtos
- Informao e educao do consumidor face qualidade
- Habilidade em substituio de produtos e servios de reparao

Actividades de Suporte

Gesto de Recursos Humanos
- Eficincia no recrutamento, training e promoo a todos os nveis de
empregados
- Sistema de remuneraes e incentivos motivador e adequado
- Ambiente de trabalho com minimizao do absentismo
- Relaes com Sindicatos e Associaes Laborais
- Participao activa de directores e tcnicos em organizaes
profissionais
- Nvel de motivao e satisfao no trabalho

Desenvolvimento Tecnolgico
- Sucesso em actividades de I&D
- Qualidade nas relaes entre o pessoal de I&D e outras divises
- Timings de desenvolvimento da tecnologia adequado
- Laboratrios de Controlo de Qualidade e outras facilidades
- Nvel de qualificao e experincia dos tcnicos de laboratrio e
cientistas
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- Ambiente de trabalho que estimula a criatividade e inovao

Aquisio
- Desenvolvimento de fontes alternativas de materiais para no
depender tanto do fornecedor
- Procura de materiais a baixo custo, de qualidade, e os melhores
prazos
- Procedimentos para procura das melhores instalaes industrias e
equipamentos
- Procedimentos de deciso entre compra e locao.
- Boas relaes de longo prazo com forneedores

Infraestruturas
- Capacidade para identificar oportunidades de mercado e
potenciais ameaas
- Qualidade do sistema de planeamento estratgico para alcanar os
objectivos
- Coordenao e integrao de toda a actividade desenvolvida ao
longo da cadeia de valor.
- Habilidade na obteno de crdito a baixo custo e liquidez
- Nvel dos sistemas de informao para a tomada de decises
correntes e estratgicas
- Nvel de obteno de informao da envolvente externa e
competitiva para ajudar a tomada de decises
- Relaes com o poder poltico e grupos de presso
- Imagem publica

ANALISE ECONMICA E FINANCEIRA
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1. Anlise da situao financeira; Liquidez, fundo de maneio,
solvabilidade e autonomia financeira, etc.
2. Anlise econmica; Rentabilidade, Produtividade, Eficincia na
actividade, etc.

ANALISIS DA CULTURA DA EMPRESA:
O objectivo a CONSTRUO DE UMA CULTURA DE EMPRESA E
LIDERANA
1. Sentido de identificao e pertena organizao
2. Consistncia y compatibilizao da cultura nas diferentes divises e
reas funcionais face organizao no seu todo.
3. Habilidade de fomentar a inovao, creatividade e abertura a
novas ideias
4. Capacidade em adaptar a organizao s alteraes do meio
envolvente e a estratgia da empresa
5. Motivao dos directores e restantes empregados


3.4 O Benchmarking
O Benchmarking constitui um processo sistemtico e continuo de
comparao e medida, sendo til e oportuna a sua incluso nesta fase
de nosso estudo visto ser um processo que pode melhorar o
desempenho da empresa, suas capacidades e competncias, face aos
factores crticos de sucesso identificados
Fases do Processo
- Planificao do projecto: O que que vai ser objecto de
benchmarking? e quem devemos estudar?
- Recolha dos dados
- Analise dos dados e toda a informao recolhida
- Adaptao e melhorias

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1. Questes a responder
- Com quem devemos ns compararmo-nos?
- Quem vamos observar?
- Como estamos fazendo?
- Como fazem os nossos concorrentes?

2. Tipos de Benchmarking
- Interno - Comparao interna dos vrios negcios e actividades
desenvolvidas pela empresa
- Competitivo - Comparao de processos, produtos e servios
prestados
- Funcional - Comparao de funes especificas numa industria
- Geral - Comparao com outras empresas em outras industrias em
que as prticas de alto desempenho podem ser transferidas

4. Erros a evitar
- As diferenas so significativas?
- Estaremos a utilizar dados susceptveis de ser comparveis?
- Estamos a efectuar a analise relativamente ao mesmo perodo?
- Quais so os limites da comparao realizada?
- Qual a percepo dos clientes? Eles nem sempre valorizam o que
consideramos una melhoria.
- Como avaliamos o impacto das alteraes?

5. Para sermos bem sucedidos haver que:
- Identificar quais so os processos e factores crticos do negcio
- Definir os indicadores adequados para avaliar as diferencias
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- Determinar qual o grau de maturidade do processo na industria
- Descobrir as tendncias histricas de desempenho do processo.
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4 Factores Criticos de Sucesso
Os factores criticos de sucesso so as variveis que proporcionam aos
clientes mais valor e que melhor diferenciam os concorrentes na
criao desse valor.
Aps a identificao dos factores criticos de sucesso podemos avaliar a
capacidade da empresa em enfrentar o seu meio envolvente atravs
da anlise do seu desempenho relativamente a cada um deles.
Podemos identificar na anlise sectorial como factores crticos de
sucesso os:
1. Relativos estrutura particular da industria ou sector em que a
empesa se insere;
2. Relativos estratgia competitiva, posio na industria e localizao
geogrfica
3. Factores ambientais
4. Factores temporais

F.C.S. (na Indstria ou em Segmentos da Indstria) =
CARACTERSTICAS DOS CLIENTES

NATUREZA DA CONCORRNCIA

Como se detectam os Factores Crticos de Sucesso? Para a sua
identificao podemos comear por responder s seguintes questes:
1. Quais so os factores chave de compra no mercado?
- O que leva os consumidores a preferirem uns produtos ou servios em
detrimento de outros?
- A que que atribuem mais valor?

2. Quais os Factores de Competio da indstria?
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- Como que as empresas procuram cativar os Clientes?
- O que diferencia os competidores melhor sucedidos?
- Como que as empresas concorrem entre si?


Identificao dos Factores Crticos de Sucesso em Indstrias
Seleccionadas


Indstria


Factores-chave
de compra
(Valor para
clientes)

Factores de
competio
(variveis de
competio)

Factores crticos
De sucesso

Cervejas

Sabor
Relao
afectiva
Disponibilidade
venda
Preo
Diferenciao
do produto
Actividades
promocionais
Canais de
distribuio
Cobertura
regional
Gama de
produtos
Poltica de
comunicao
Rede de
distribuio
Gesto Logstica


Ao

Preo
Qualidade
Prazo de
entrega
Adaptaes
tcnicas
Preo
Condies de
pagamento
Qualidade
Prazo de
entrega
Custo
operacional
cash
Qualidade
Gesto logstica
Flexibilidade
operacional

Supermercados

Localizao
Preo
Qualidade dos
produtos
Variedade dos
produtos
Localizao
Preo
Gama de
produtos
Actividades
promocionais
Localizao da
loja
Custo das
mercadorias
Gama de
produtos
Qualidade dos
produtos





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Factores Crticos de Sucesso na Banca Comercial e Competncias do
BCP/Atlntico


Factores crticos de sucesso
da banca comercial


Competncias centrais do
Grupo BCP/Atlntico

Rede de distribuio

Gama de produtos

Qualidade de servios

Custo de financiamento

- Seguros maior rede de retalho
em Portugal (cerca de 800
agncias), vrias redes
telefnicas, etc.
- Cross -selling de inmeros
produtos e servios financeiros,
seguros. Rating, Contas de
poupana, etc.
- Redes distintas para segmentos
e necessidades especficas
Banco Nova Rede, rede BCP,
lojas Atlntico, etc.
- Boa estrutura de capitais e
rating razovel a longo prazo




Produtos e Servios Crticos de Indstrias Seleccionadas

Indstria

Produtos/Servios
crticos


Competncias
centrais

Exemplo de
empresa

Computadores
portteis

- Microprocessa
dor
- Memria
- cr de
ensaios
lquidos
- Software
- Design de
arquitectura
- Economias de
escala
- Tecnologia de
produo
- Programao
criativa
Intei
Samsung
Sharp
Microsoft


Automveis

- Motor
- Sistema
electrnico
- Design
- Pneus
- Sistema de
combusto
- Tecnologia
electrnica
- Criatividade
Honda
Renault
Michelin

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- Tecnologia de
materiais

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5 FORMULAO DE ESTRATGIAS

5.1 MISSO E OBJ ECTIVOS

A Formulao da Estratgia de uma Empresa tem origem na
conjugao das Anlises do Meio Envolvente e das Competncias
Internas da Organizao.

A partir da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a
Misso, os Objectivos e a Estratgia da Empresa, numa sequncia
lgica de raciocnio estratgico.

Qual a misso organizacional da empresa?

- A finalidade da empresa - Para que razo existe a empresa e para
que serve?

- A Estratgia:

Qual o negocio da empresa?

Qual a posio competitiva que visa alcanar?

Qual a sua experincia distintiva que lhe permitir continuar e existir
face finalidade estabelecida?

- Os valores:

Quais os valores que devero ser respeitados para alcanarmos a
finalidade da empresa?


- Os comportamentos:

Aps a definio da estratgia da empresa e dos valores, estes
estaro a envolver o comportamento de todos os colaboradores?


A Misso :
- Declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da
Empresa.
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- Difunde o esprito da empresa por todos os seus membros e
congrega esforos para a prossecuo dos objectivos gerais.
A Misso deve ter um carcter simultaneamente estratgico e
operacional e deve ser revista sempre que a Evoluo do Meio
Envolvente o justifique.
Ela representa a Estrutura do Edifcio Estratgico que sustenta o
desenvolvimento futuro das Organizaes.

MISSO da PETROGAL
Disponibilizar produtos que so utilizados diariamente por milhes de
consumidores na produo de energia, nos transportes, no confronto
do lar, e em todas as outras actividades essenciais vida humana
servindo com qualidade, segurana e respeito pelas questes
ambientais, em todos os mercados que actua.

MISSO da SONY
A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Atravs do
progresso a Sony deseja servir a humanidade.

MISSO da CENTRALCER
Oferecer a satisfao total ao consumidor para garantir a sua
fidelizao s marcas

MISSO da AMERICAN AIRLINES
Ns vamos ser lderes do mercado global de transporte areo e de
servios de informao relacionados. Esta liderana ser alcanada
atravs do estabelecimento de standards de segurana da Indstria,
da prestao de um servio aos clientes de nvel mundial, da criao
de um ambiente de trabalho aberto mudana e inovao, e da
remunerao superior dos accionistas.

MISSO GLOBAL da GENERAL MOTORS
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Providenciar produtos e servios de tal qualidade que os nossos
clientes vo receber um valor superior, os nossos empregados e
parceiros vo partilhar o nosso sucesso, e os nossos accionistas vo
beneficiar de um retorno superior e sustentado pelo seu investimento.

MISSO da DIVISO dos AUTOMVEIS SATURN da GENERAL MOTORS
Comercializar veculos desenvolvidos e produzidos nos Estados Unidos
que sejam lderes mundiais em qualidade e satisfao do consumidor
atravs da integrao de pessoas, tecnologias e sistemas de gesto, e
transferir conhecimento tecnologia e experincia por toda a Genereal
Motors:

OBJ ECTIVOS

Em sintonia com a Misso a empresa deve estabelecer Objectivos
Quantificados e Enquadrados no tempo.
Em empresas diversificadas devem ser definidos Objectivos Globais de
Empresa e Objectivos Especficos para cada Negcio.

OBJ ECTIVO EMPRESARIAL DA PETROGAL
At ao ano 2000 obter um nvel de rentabilidade de capitais prprios de
10-12%, a liderana do mercado domstico com uma quota de
mercado prxima dos 50% e a conquista de uma percentagem de 4-6%
do mercado espanhol de combustveis lquidos.

OBJ ECTIVO EMPRESARIAL da SEGA (em 1990)
Ascender liderana do sector at 1995. ( Nintendo detinha em 1990,
uma quota de mercado de 80% ).

OS OBJ ECTIVOS QUE PROMOVEM O REFORO DAS COMPETNCIAS
CENTRAIS DA EMPRESA NOS FACTORES CRTICOS DE SUCESSO DO SEU
NEGCIO SO OS OBJ ECTIVOS ESTRATGICOS.

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5.2 ESTRATGIA DE PRODUTOS / MERCADOS
A Formulao da Estratgia de uma empresa tem incio numa viso
comercial.
Que produtos
Que segmentos
O elemento central desta Estratgia a matriz Produtos Mercados,
onde se relacionam os produtos vendidos com os segmentos de
mercado servidos.

MODELO DE ANSOFF
O Modelo de Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento
estratgico da matriz de produtos mercados.


OPES ESTRATGICAS

Produtos Actuais Novos Produtos


Mercados
actuais

Penetrao no
Mercado
- Aumentar a
Utilizao
- Conquistar Quota
Extenso do produto
- Aumentar a Gama
- Criar Produtos Novos


Novos
Mercados




Extenso do Mercado
- Servir mais
Segmentos
- Converter no
Clientes

Diversificao
- Sinergias Tecnolgicas
- Sinergias Comerciais

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1. Penetrao no Mercado: A empresa continua a servir os mesmos
clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior
quantidade. Aumenta a utilizao; Conquista de Quota. Ex. Golgate
nos dentfricos.
2. Extenso do Produto: A empresa introduz novos produtos para os
mesmos segmentos de mercado. Aumenta a gama; Criao de
novos produtos Ex. Pepsico introduziu Pepsi Max.
3. Extenso do Mercado: A empresa procura servir novos segmentos de
mercado com os mesmos produtos. Servir mais segmentos; Atrair mais
clientes. Ex. UMM Rural p/ Urbano.
4. Diversificao: A empresa introduz novos produtos para novos
segmentos de mercado. De preferncia devero ser exploradas
s8inergias tecnolgicas ou comerciais. Sinergias Tecnolgicas;
Sinergias Comerciais. Ex. Yamaha dos motores ligeiros s motas de
neve, aquticas, viaturas de golfe ...

Temos assim os seguintes tipos de estratgia empresarial



Estratgias de Crescimento Estratgias de Consolidao
Para os mercados actuais:
Penetrao de mercado Retrenchment
Desenvolvimento de novos produtos Pruning
Integrao Vertical Desinvestimento
Para novos mercados:
Desenvolvimento de novos produtos
Espanso do mercado
Diversidade
Alianas Estratgicas

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5.3 VANTAGEM COMPETITIVA
Aps definir o mbito da estratgia de produtos mercados, a empresa
deve identificar o tipo de vantagem Competitiva a explorar em cada
segmento de mercado servido.
semelhana da estratgia empresarial global, a estratgia de
produtos mercados deve responder a duas questes chave:
Onde competir, ou seja em que segmentos actuar;
Como competir, ou seja qual a vantagem competitiva a
explorar em cada negcio.

5.4 FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma empresa possui uma vantagem competitiva quando a sua taxa de
rentabilidade a longo prazo superior mdia da indstria.
A vantagem competitiva resulta da capacidade de praticar preos de
venda acima da mdia e / ou ter custos abaixo da mdia do sector.
Para praticar preos de venda acima da mdia necessrio oferecer
uma diferenciao acrescida.
As variveis de Diferenciao controlveis pela empresa incluem:
- Caractersticas e desemprego do produto, Ferrari.
- Servios complementares, Xerox.
- Intensidade das actividades comerciais, Coca-Cola
- Tecnologia adaptada, Casio Foto digital.
- Experincia e qualificao dos empregados, BCP
- Localizao, Multipticas.
- Relaes sinergticas,
- Ti8ming de actuao, Lego
- Nvel de Integrao Vertical.
- Economias de Escala, Citibank

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As variveis que influenciam os Custos Operacionais da empresa
incluem:
- Economias de Experincia, Miniaturizao da SONY
- Economias de Escala, Gelados OL
- Relaes Sinergticas, Distribuio da NESTL
- Nvel de Integrao Vertical, Nippon Steel
- Timing de actuao,
- Localizao, Incentivos Fiscais Ford / VW
- Design do produto, SWATCH design p/ produo em massa
- Tecnologia de Produo
- Nveis Salariais, Pioneer em Portugal
- Nvel de Gesto. Produtividade dos auditores da Arthur Andersen.

Segundo M. Porter, qualquer empresa pode optar dentro de um leque
de Estratgia Genricas que incluem, Liderana de Custos,
Diferenciao ou Focalizao como Vantagens Competitivas a
explorar.
Nos anos de forte crescimento das Econo0mias, as empresas eram
incentivadas a interessarem-se pelo desenvolvimento de novas
actividades, pela Gesto de carteira de domnios de actividade e pela
diversificao.
A conjuntura actual e um maior realismo fazem com que se observe no
longo prazo, numerosas empresas evoluam no mbito de uma indstria
(ou ramo/sector/domnio de actividades) nica.
O tipo de mercadorias entregues, a natureza dos mercados, o nmero,
a identidade e as caractersticas dos concorrentes so quase sempre,
os elementos de base de determinao das fronteiras da indstria.
Operada essa determinao, efectuada a anlise e o diagnstico, a
questo central com que se defronta o estratega, a de escolher uma
LINHA/ORIENTAO ESTRATGICA e depois conduzir as manobras que
lhe permitam atingir os objectivos.
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Na prtica as Estratgias concretas postas em aco so numerosas no
entanto possvel identificar uma tipologia de Estratgias Genricas no
interior das quais a Empresa poder construir a sua originalidade.
Segundo Michael Porter as Estratgias Genricas so quatro:
1. Domnio Global pelos Custos
2. Diferenciao
3. Concentrao (Focalizao)
4. Retirada/Abandono

As ESTRATGIAS GENRICAS so praticamente universais e podem ser
postas em aco seja qual for o sector industrial.
No entanto apresentam caractersticas diferentes conforme a Natureza,
a Estrutura e o Estado de Evoluo do Sector Industrial.

1. Dominao Global pelos Custos (Estratgia de Custos)
PRESSUPOSTOS
Estratgias que orientam de modo primordial, todos os esforos da
empresa para um objectivo: A minimizao dos seus custos completos.
A empresa mais competitiva a que tem custos mais baixos.
Os custos indicam:
- Custo directo de fabricao de um unidade de produto, custos de
concepo, de marketing, de distribuio, custos ligados ao
investimento, assim como os custos administrativos.
- Se para um determinado produto, h um preo de mercado que se
impe ao conjunto das empresas em concorrncia, a que tiver
custos mais baixos obtm margens mais importantes e pode investir
para reforar ainda mais a sua posio concorrencial. Essa empresa
a que consegue satisfazer, de modo mais eficaz, o conjunto dos
factores-chave de sucesso do seu domnio de actividade.
Deixando o Custo total de constituir a vantagem Competitiva, devero
ser seguidas
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2. Estratgias de diferenciao.
A Estratgia Genrica denominada de DIFERENCIAO procura criar
uma ou vrias vantagens percepcionada(s) como nica(s) pelo(o)
comprador(s).
A diferenciao consiste em colocar disposio do consumidor uma
oferta cujo carcter nico reconhecido e valorizado por este ltimo.
o carcter nico da oferta apresentada pela empresa que constitui a
sua vantagem competitiva, numa estratgia de diferenciao.
Uma Empresa que opte pela Estratgia de Diferenciao esforar-se-
por atingir um desempenho ptimo na base dos custos especficos
ligados ao carcter nico da oferta que produz.
A Empresa dirige-se deliberadamente a todos os compradores
potenciais do sector ou segmentos. No entanto, para isso no se apoia
no argumento-preo, mas sobretudo numa ou em vrias caractersticas
inerentes ao seu produto.
As formas de diferenciao podem ser numerosas:
Vantagens Tcnicas
Fiabilidade
Esttica
Imagem
Acondicionamento
Rede de Distribuio
Prazos/Servios Ps-Venda
Ex. A Volvo elaborou uma estratgia de diferenciao centrada na
Segurana: os custos especficos que da resultam so valorizados na
imagem de marca, que distingue os Volvo de outros automveis.
Ex: Relojoaria Timex e Kelton Preos Baixos / Produo e Distribuio
Massiva Estratgia de Custos; Cartier e Dupont Relojoeiros J oalheiros
/ Qualidade e Preo Elevado / Distribuidores Exclusivos / materiais
nobres ...

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Estratgia de Diferenciao
As Diferenciaes repousam numa lgica muito diferente daquela que
suporta a dominao pelos custos.
Geralmente as margens unitrias so mais elevadas, mas contam com
quotas de mercado mais reduzidas. De facto a supor que todos os
consumidores potenciais admitam as formas de superioridade
ostentadas pior certos produtos, nem todos querero pagar preos,
mais elevados que os dos concorrentes.
A complexidade deste tipo de estratgia evidente, j que de facto
requer.
- boas competncias comerciais e de comunicao
- bom domnio tecnolgico
- boa experincia do sector ou uma experincia transponvel
- estruturas que favoream a inovao e a criatividade.


CONDIES DE XITO PARA UMA ESTRATGIA DE DIFERENCIAO:

Uma estratgia de diferenciao deve corresponder a trs condies:

Ser Significativa:

preciso que o diferencial de interesse seja perceptvel, pelo
comprador. Se for facilmente perceptvel ou mensurvel pelo
consumidor a empresa apoia-se naturalmente nos critrios deste ltimo.
Se no for facilmente perceptvel, a empresa dever investir mais ou
menos massivamente, na comunicao (embalagem, publicidade,
imagem da empresa, preo, clientes de referncia etc...) a fim de criar
sinais susceptveis para o consumidor.
Dois erros correntes, a este nvel, consistem em gerar-se uma
diferenciao que no apresente interesse real para o comprador, ou
que ignore a necessidade de sinalizao do interesse.
Ser Valorizvel:
Uma estratgia de diferenciao s pode ser rentvel se o interesse que
cria, superior ao sobre-custo que provoca. Nesta perspectiva convm
observar as seguintes regras bsicas:
- Explorar, prioritariamente, todas as fontes de diferenciao que no
so dispendiosas.
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- Reduzir o custo das funes que no tem efeito directo na cadeia
de valor do comprador.
- Dar prioridade s funes que diferenciam e ao mesmo tempo
diminuem os custos da empresa.

Ser Sustentvel:
- Uma diferenciao s de facto estratgica se a vantagem que
cria puder ser mantida no longo prazo. Isto pressupe que possa
haver, simultaneamente, continuidade da percepo do interesse
pelo comprador e dificuldade ou impossibilidade de imitao por
parte dos concorrentes.

Assim, a Estratgia de Diferenciao tanto mais defensvel quanto:

A vantagem competitiva seja protegida por barreiras (licenas,
efeito de experincia rpido ...) As diferenciaes baseadas em
grande parte numa sinalizao so pois muito vulnerveis.

A empresa beneficie de uma vantagem de custos, relativamente
aos concorrentes, na diferenciao que tenha escolhido.

A diferenciao resulte de uma combinao de aces originais, de
uma ruptura estratgica, que seja dificilmente compreendida e
imitada por outros.



3. A Concentrao (Focalizao)

Completamente coerente com um dos princpios da Estratgia Militar, a
Concentrao impe-se logo que a empresa no possa e/ou no
queira atacar a totalidade da Indstria, quer porque a sua dimenso e
os seus recursos so insuficientes, quer porque no deseja, em termos de
poltica geral, crescer demasiado depressa ou ultrapassar certa
dimenso.
Nestas condies interessa empresa, consagrar-se explorao de
um territrio limitado, nicho, dimensionado medida dos seus recursos
e aptides.
Na base desta estratgia reside a ideia de que possvel, restringindo-se
a um determinado grupo de compradores, obter uma melhor eficcia e
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obter uma rentabilidade acrescida relativamente disperso no
conjunto da indstria.
A concentrao reveste-se na prtica de uma ou de outra (por vezes
ambas) das formas estratgicas custos e diferenciao -.
Quando bem concebida e correctamente aplicada, a concentrao
permite muitas vezes um lucro potencial superior mdia do sector
global. Em contrapartida, o volume de vendas por natureza limitado
dada a reduzida dimenso desse segmento. por essas razes que
muitas PME concentradas, so mais tarde ou mais cedo levadas a
alargar a sua zona geogrfica continuando a apoiar-se num ou vrios
critrios de segmentao.

4. A Retirada

- As trs estratgias anteriormente descritas visam a obteno de uma
posio duradouramente competitiva utilizando manobras quase
sempre ofensivas.
- A realidade mostra-nos que uma empresa pode ser levada a retirar-
se de uma indstria cujo potencial de desenvolvimento lhe parea
insuficiente e/ou na qual a sua posio estratgica fraca.
- A matriz BCG (ver captulo sobre DIVERSIFICAO), fornece uma
representao das situaes nas quais se torna aconselhvel
executar a retirada.


5.5 INTEGRAO VERTICAL
Aps definir na Estratgia de Produtos Mercados, quais os produtos e
servios a comercializar em que segmentos alvo, a empresa precisa de
identificar as actividades operacionais que mais contribuem para a
diferenciao da sua oferta e que devero por isso ser executadas
internamente.
A Integrao Vertical consiste na execuo de vrias funes da
cadeia operacional sob a gide de uma s empresa
S faz sentido aumentar o nvel de Integrao Vertical se:
O volume de negcios da empresa rentabilizar a nova actividade
internalizada sem afectar negativamente as restantes funes.
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As restantes funes da empresa beneficiarem da realizao interna
da nova actividade, mesmo que esta no seja, por si s rentvel.
Qualquer variao do Grau de Integrao Vertical dever contribuir
para o reforo das Vantagens Competitivas da Empresa.
A empresa dever comear por identificar as actividades estratgicas
que devero ser internalizadas, uma vez que so essenciais para o
desenvolvimento das suas competncias centrais.

Benefcios da Integrao Vertical Total:
Economias Operacionais
Expanso da base Tecnolgica
Estabilidade
Aumento da capacidade de Diferenciao
Aumento das Barreiras Entrada
Proteco contra o declnio e maior possibilidade de entrada em
novos negcios

Custos da Integrao Vertical Total:
Incluem a ultrapassagem das Barreiras Entrada, as Deseconomias
de Escala, as Barreiras de Sada, as necessidades acrescidas de
capital e a dificuldade de balanceamento da cadeia operacional.

Riscos inerentes Integrao Vertical Total:
Incluem a perpetuao de insuficincias. O aumento do risco
operacional, a perda de acesso a tecnologias externas, a reduo
da ligao ao mercado e a menor flexibilidade operacional.

Benefcios da Integrao Vertical a Montante:
A manuteno do sigilo sobre tecnologias prprias,
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A garantia de regularidade dos fornecimentos,
O acrscimo de Diferenciao do Produto.

Benefcios da Integrao Vertical a J usante:
Obter informao directa do mercado,
Aumentar o preo de venda,
Ganha acesso aos Canais de Distribuio,
Complementar a sua oferta aos clientes,
Aumentar a diferenciao do Produto.
As decises de Integrao Vertical da empresa ao longo do tempo
devem sempre conduzir partilha dos benefcios, custos e riscos da
internacionalizao ou externalizao das actividades, seno as
actividades subcontratadas no continuam a cooperar com o cliente
na absoro dos choques de mercado.
Por vezes a evoluo do Meio-Envolvente favorece tambm a
eliminao temporria ou definitiva de actividades internalizadas pela
empresa. Por exemplo, quando a estrutura do negcio se altera, pode
ser necessrio desenvolver novas competncias para satisfazer os
Factores Crticos de Sucesso, pelo que algumas funes podem perder
valor para a empresa.
pois importante que a formulao da estratgia de Integrao
Vertical seja flexvel, enquadrando as opes de internalizao e
externalizao no contexto da Estratgia de Produtos-Mercados e de
evoluo do Meio-Envolvente. S assim poder contribuir para o
fortalecimento das Vantagens Competitivas da empresa e para o xito
dos seus produtos no mercado.

5.6 DIVERSIFICAO
A Diversificao constitui o elemento central da Estratgia Corporativa,
que complementa as Estratgias de negcio das vrias actividades da
empresa.
Na Diversificao relacionada, possvel explorar sinergias comerciais e
/ ou tecnolgicas entre os vrios negcios, enquanto que na
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Diversificao no relacionada, as sinergias apresentam um carcter
mais financeiro.
Com frequncia, aps expandir o negcio-base desenvolvendo a
matriz de produtos mercados, variando o grau de integrao vertical,
e aumentando a penetrao nos mercados externos, a empresa
procura explorar novas reas de actuao atravs da entrada em
Indstrias distintas.

5.6.1 NATUREZA DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO
A Diversificao distingue-se da mera expanso da matriz de
produtos- mercados pelo facto do novo sector de actuao
apresentar condies de atractividade estrutural e factores crticos
de sucesso distintos.
Normalmente as empresas diversificam para capitalizar nas suas
competncias centrais, aumentar o poder negocial, partilhar custos,
balancear recursos financeiros, manter o crescimento e reduzir o
risco.

5.6.2 MODALIDADES DE DIVERSIFICAO
Diversificao com Sinergias Comerciais: Os produtos ou servios da
empresa relacionam-se com os actuais produtos do ponto de vista
comercial, mas no apresentam similaridades tecnolgicas.
Diversificao com Sinergias Tecnolgicas: Os produtos ou servios
dos novos negcios da empresa relacionam-se com os actuais
produtos do ponto de vista tecnolgico, mas no apresentam
similaridades comerciais.
Diversificao com Sinergias Comerciais e tecnolgicas: Os produtos
ou servios de novos negcios da empresa relacionam-se com os
actuais produtos da empresa, tanto tecnolgica como
comercialmente.
Diversificao sem Sinergias: Os produtos ou servios dos novos
negcios da empresa no esto relacionados com os actuais
produtos da empresa.
A Diversificao para um novo Sector (Indstria) tem maiores
probabilidades de ser bem sucedida se:
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A nova Indstria estiver em desequilbrio, como por exemplo sectores
emergentes ou em rpido crescimento.
A empresa beneficiar de menores custos de entrada pela posse de
activos ou competncias adequadas ao novo negcio.
A retaliao esperada for fraca, devido atitude passiva das
empresas instaladas em relao s tendncias do Meio-Envolvente.
A empresa detiver alguma competncia distinta que influencia a
evoluo estrutural da indstria para onde diversifica.
A entrada no novo negcio fortalecer a posio da empresa noutras
indstrias.


5.6.3 PLANEAMENTO DE PORTFLIO DE NEGCIOS
Permite enquadrar a Estratgia Corporativa com as diferentes
estratgias de negcios.
Sempre que uma empresa actua num conjunto alargado de indstrias,
relacionadas ou no, conveniente recorrer a modelos de
planeamento de portflio para enquadrar a estratgia corporativa com
as estratgias de negcios de cada unidade.
Dessa forma possvel obter uma viso global da extenso das
actividades da organizao e verificar em que medida a estratgia
empresarial consistente.
Existem vrios modelos, do qual o mais popular e utilizado o BCG
Boston Consulting Group, que pode ser aplicado anlise estratgica
de produtos ou anlise estratgica de negcios

5.6.4 EVOLUO DA ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO
Na medida do possvel, a empresa deve optar por um padro de
diversificao sequencial, com metas intercalares pr-definidas. O
processo de diversificao deve evoluir em consonncia com as
tendncias do mercado e a gradual evoluo das competncias da
organizao, por forma a contribuir para o reforo sustentado da sua
competitividade
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5.7 INTERNACIONALIZAO
Uma vez definidas as orientaes estratgicas para o pas de origem, a
empresa deve avaliar a possibilidade de transpor as suas operaes
para outros mercados geogrficos.
O processo de Internacionalizao da empresa dever ser enquadrado
com as Competncias Centrais e Vantagens Competitivas
desenvolvidas no mercado domstico.
A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada
nos mercados externos e procurar restringir o seu leque de opes de
internacionalizao em funo da anlise dos factores:
Enquadramento legal,
Acesso ao mercado,
Experincia,
Competio
Risco,
Controlo
Retorno,
Natureza dos Activos,
Custos,
Recursos
Produtos.
A Internacionalizao dever contribuir sempre p0ara o aumento da
competitividade da empresa a longo prazo.

5.8 MODALIDADES DE INTERNACIONALIZAO

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5.8.1 ESTRATGIAS DE EXPORTAO
A Empresa que se inicia nos negcios internacionais, para agarrar uma
oportunidade que surge, pode fazer apelo a intermedirios
especializados na importao/exportao (Export. Indirecta), ou pode
ela mesmo vender aos compradores ou aos importadores estrangeiros
(Export. Directa).
Na Exportao Indirecta, a empresa pode dirigir-se a um exportador
que compra a mercadoria e a revende em seu prprio nome
(calado). Pode tambm passar por um agente exportador que
procurar compradores estrangeiros mediante uma comisso.
Numa Segunda fase, logo que o volume de trocas o justifique, a
exportao directa toma o lugar.
Existam numerosas modalidades:
Utilizao de Agentes Estrangeiros
Criao de Servios de Exportao e de Representantes
Especficos
A Escolha depende da Natureza do Produto, Servio Ps-Venda,
Volume de Transaes, Importncia do Marketing, Conhecimento do
Meio Envolvente Local .

5.8.2 INVESTIMENTO DIRECTO
Esta opo assinala a Mundializao da Economia e a emergncia de
lutas-cooperaes entre actores pblicos (os estados-naes) e os
actores privados (as Empresas).
Logo que a estratgia global privilegiada ao plano mundial, a
implantao no estrangeiro no se limita a satisfazer o mercado local.
Ela tem por fim beneficiar de condies vantajosas (economicamente,
socialmente, politicamente) acontecendo que uma parte importante
da produo realizada seja reexportada para outros pases. A empresa
torna-se transnacional


AS FILIAIS
Trs Estgios de Evoluo das Filiais:
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Subordinao
Criada directamente ou comprada no pas de acolhimento, a filial
exige um fluxo de investimento financiado pela sociedade-me.
Tradicionalmente a sua direco emana da. Idntica cultura e gesto.
Fraca autonomia em termos de decises.
O objectivo do tipo comercial e financeiro: conquistar o posto de
exportao, assegurar a penetrao no mercado de acolhimento,
autofinanciar-se progressivamente.
medida que se desenvolve, surge a necessidade de outras formas de
estrutura.

Coordenao
Reunio dos interesses estrangeiros da empresa, sob a responsabilidade
de uma internacional.
As filiais permanecem vocacionais para a satisfazer de mercados locais
e continuam a utilizar as tecnologias da sociedade me.
Dependncia permanece muito forte.
A meta perseguida o autofinanciamento, com o objectivo de
transferir fundos para a sociedade me, particularmente atravs de
Royalties, remuneraes de gesto e preos de compra internos.
A Diviso Internacional do grupo ganha em especificidade e em
competncia.
A partir de uma certa fase de desenvolvimento, a conscincia do
carcter mundial da estratgia torna-se mais evidente. A clivagem
domstico/estrangeiro desaparece em favor de uma concepo
global e integrada da Empresa que transcende as fronteiras nacionais.
As Estruturas tendem a tornar-se divisionalizadas por produtos, ou por
regies.

Especializao Regional
Concretiza-se pelo desenvolvimento de trocas entre as filiais de um
mesmo continente ou parte dele.
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Cada uma tende a ser especializada na produo de um componente
ou de uma parte da gama, e no constitui mais que um elo de uma
corrente.
A dependncia tecnolgica das filiais em relao ao grupo muito
forte e manifesta-se tanto ao nvel dos produtos como dos processos de
fabrico.
A concepo mundial da Estratgia ao nvel do grupo surge no
processo de planeamento.
Objectivos prvios so consignados s filiais, e um plano de crescimento
global organiza o desenvolvimento da Empresa transnacional.
Geralmente a filial deve procurar por si, os fundos necessrios aos seus
investimentos, sendo estes submetidos autorizao do grupo que
pode dispor do seu direito de veto para acelerar, travar, ou mesmo
parar o desenvolvimento de uma filial.
A gesto financeira e o controle so particularmente cuidados tal como
a gesto dos recursos humanos.
Para l de um certo nvel de responsabilidade, os quadros so objecto
de avaliao em relatrios sistemticos transmitidos s divises regionais
ou ao grupo que ajuza da oportunidade de mudanas geogrficas ou
funcionais.

5.8.3 SISTEMAS CONTRATUAIS DE TRANSFERNCIA DE KNOW-HOW
Estes sistemas desenvolveram-se sob o efeito de vrios factores:
Maior Complexidade das Tecnologias
Vontade dos pases no industrializados controlarem o seu
desenvolvimento
Normalizao de Tcnicas
Evoluo Econmico-Poltica.
As transferncias de Know-how do lugar a acordos contratuais
comportando mais frequentemente:
Dimenses tecnolgicas (seleco, reproduo, adaptao de
tecnologia)
Formao
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Gesto
Marketing

Sistemas Contratuais de transferncia de Know-How
Concesso de Licena que um contrato de aluguer de uma
patente,
Franchising que se traduz por uma colaborao entre o
franqueador, titular de direitos sobre uma marca ou um
conhecimento, e um franqueado que beneficia de meios tcnicos e
comerciais, mediante retribuio do Know-HoW e da coleco de
produtos ou de servios.
Ex: Produtos-Yoplait em 30 pases, Distribuio-Carrefur, Servio-
Hilton, McDonalds, ...
Sociedade em co-propriedade (Joint-Venture) que permite uma
associao tcnica, de direco, financeira e jurdica de parceiros.
Ex: Gervais-Danone em muitos pases.
Venda de Tecnologia
Uma vez decidida a modalidade de entrada nos mercados externos,
necessrio determinar em que medida a actuao da empresa deve
ser adaptada s caractersticas do meio envolvente do local escolhido,
ou se pelo contrrio prefervel manter o elevado grau de
estandardizao operacional.
A opo entre a adequada local ou a uniformizao internacional tem
implicaes estratgicas a vrios nveis: alteraes na matriz de
produtos mercados podem afectar negativamente a estrutura de
custos da emp4resa; diferenas de integrao vertical no estrangeiro
podem induzir a reviso do padro de integrao vertical no mercado
domstico; a difuso de uma imagem consistente escala mundial
pode ajudar criao de elevadas barreiras entrada de novos
concorrentes.
Um maior grau de adaptao das prticas de gesto, s condies de
cada mercado externo tende a propiciar um maior volume de vendas
locais obriga geralmente a empresa a incorrer em maiores custos.
Em contrapartida um maior grau de Estandardizao tende a
possibilitar o aproveitamento de economias de escala e de experincia
mas envolve um risco acrescido de perda de vendas para
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competidores que satisfaam melhor as necessidades dos consumidores
locais.
Para alm das vantagens ao nvel de custos, a orientao
predominante para a estandardizao recomendvel se:
Determinados segmentos de mercado tiverem preferncias similares
em pases distintos,
O mercado domstico estiver relacionado com os mercados
externos,
A penetrao nos mercados externos for reduzida.
Embora a adaptao seja naturalmente aconselhvel sempre que as
preferncias nacionais sejam distintas, a anlise das diferentes variveis
de compra pode revelar que o conceito, a poltica de marketing, a
tecnologia ou o prprio produto podem ser estandardizados ou
adaptados em graus distintos.
Cultura / Hbitos,
Design,
Linguagem,
Tamanho / Embalagem,
Sistemas Tcnicos,
Clientes e Aplicaes,
Nome dos produtos.

5.8.4 INTEGRAO INTERNACIONAL
Qualquer empresa com operaes internacionais tem de escolher a
melhor maneira de integrar as operaes efectuadas no estrangeiro e
no mercado domstico.
As vrias combinaes desta deciso podem ser enquadradas em
quatro opes distintas:
Empresa Local: Os produtos desenvolvidos e comercializados no
mercado domstico so vendidos nos mercados externos de uma
forma relativamente independente e sem alteraes significativas
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Empresa Multinacional: A empresa procura desenvolver produtos
adequados s preferncias dos clientes dos mercados geogrficos e
gere com elevada autonomia as operaes de cada pas.
Empresa Global: Uma gama variada de produtos so fabricados
num restrito0 nmero de plataformas de produo, com vista a
alcanar a liderana de custos escala mundial.
Empresa Transaccional: A empresa procura conciliar os benefcios de
reduo de custos derivados da integrao global com as
vantagens comerciais da adequao local, explorando as suas
competncias centrais escala mundial mas prestando ateno s
especificidades de cada mercado.
No incio dos anos 80 inmeras empresas evoluram no sentido da
globalizao. Vrios factores contriburam conjuntamente para o
advento e da globalizao:
Expanso Internacional dos meios de comunicao de massa,
Reduo dos custos de Transporte,
Maior intensidade tecnolgica,
Maior abertura dos principais mercados livre concorrncia,
Identificao de segmentos de mercado com necessidades
similares, escala mundial,
Desenvolvimento das Telecomunicaes,
Concentrao dos canais de distribuio,
Uniformidade acrescida ao nvel de desenvolvimento econmico.

5.8.5 MERCADOS EXTERNOS ESTRATGICOS
A anlise dos mercados estratgicos a penetrar deve considerar
factores comerciais, operacionais e de risco:
Factores concorrenciais: dimenso do mercado, taxa de
crescimento, rede de distribuio, nvel de preos, hbitos de
consumo.
Factores Operacionais: regulamentao legal, Possibilidade de
Repatriao de Fundos, Burocracia, Custos e disponibilidades dos
recursos Locais.
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Factores de Risco: Risco Cambial, Risco Poltico, Risco Competitivo.


6 Implementao da Estratgia

6.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Aps definir a orientao estratgica da organizao, necessrio
integr-la com as diversas modalidades de desenvolvimento
empresarial: o desenvolvimento interno e o desenvolvimento externo,
que inclui as aquisies e fuses, as alianas estratgicas e as
transaces no mercado. A deciso final de qualquer via de
desenvolvimento deve ser baseada na anlise pormenorizada dos
benefcios, custos e riscos de cada alternativa e de acordo com a
evoluo do Meio-Envolvente e das competncias da empresa.
A formulao da estratgia empresarial seguida pela concepo da
estrutura organizacional, que dever ser revista periodicamente sempre
que a evoluo do meio-envolvente ou da estratgia da empresa o
justifique.

6.2 POLTICA DE GESTO
As polticas de gesto operacionalizam as orientaes estratgicas da
empresa em actividades concretas que podem ser integradas no
contexto de uma cadeia de valor.
O ciclo de gesto termina com o controlo de gesto, que permite
apurar o grau de sucesso da estratgia implementada e identificar vias
para renovar as prticas de gesto estratgica da empresa.






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7 CASOS PRTICOS
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CASO 1 - A DAEWOO

Em 1990 a Daewoo estava a reavaliar a sua estratgia internacional.
Este importante conglomerado, que contribui em 16% para o PNB do
pas, estava fortemente dependente das vendas para exportao.
Vendia, no entanto, poucos produtos sob a sua marca.
A maioria das suas vendas eram constitudas por componentes
destinados a fabricantes de equipamentos ou produtos finais vendidos
sobre a marca de outras empresas. Quem visitasse a fbrica de
computadores na altura poderia observar produtos com diferentes
marcas alems e outras europeias bem como etiquetas de marcas
americanas. Poucos produtos ostentavam o logotipo da Daewoo. Os
seus automveis eram comercializados nos E.U.A. pela General Motors
com a marca LeMans. Produzia sistemas de elevao de carga atravs
de uma jointventure com a Caterpillar sendo esta empresa a
responsvel pelo marketing. As televises eram vendidas para os E.U.A.,
J apo e Europa para empresas locais que colocavam as suas marcas
nos aparelhos. A Daewoo tambm vendia bastantes artigos texteis para
marca prpria de grandes cadeias de distribuio nesses pases. Esta
estratgia de marketing permitiu o elevado crescimento alcanado
pela Daewoo desde a sua fundao em 1967. Originriamente uma
empresa de tecidos ela prontamente expandiu-se para a area txtil
com a utilizao de equipamento fabril tecnolgicamente avanado
e. com elevado controlo de qualidade, idntico Sears. A companhia
abriu delegaes de vendas em Londres, Nova Iorque e Singapura e
conseguiu obter elevadas encomendas junto das principais cadeias de
distribuio.
O fundador e presidente da empresa o Sr. Woo-Choong Kim
diagnosticou uma oportunidade e no uma ameaa quando os E.U.A.
comearam a impr quotas importao de produtos txteis para
proteger a industria domstica. Assumindo que as quotas iriam ser
colocadas na base do historial das relaes comerciais ele depressa
tentou exportar a maior quantidade possvel para os E.U.A., mesmo com
baixa rentabilidade, no perodo anterior aplicao de quotas. O
resultado foi que com a imposio de quotas em 1971 os E.U.A.
concederam 30% da sua quota total de importao de produtos
txteis.
Com a imposio de quotas importao os preos dos txteis
oriundos de outros pases duplicaram de preo em seis meses e
mantiveram-se depois em elevado crescimento. A Daewoo tornou-se
numa das empresas mais rentveis da Coreia. Os lucros gerados
permitiram empresa comprar 14 outras empresas e a constituio de
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outras com partners internacionais. Com o crescimento da reputao
do presidente, o Sr. Kim foi chamado pelo governo coreano a adquirir
outras empresas concorrentes no pas. Foram criadas jointventures com
partners internacionais que podiam oferecer know-how tecnolgico
e/ou canais de distribuio. A Daewoo gastou elevadas somas em I & D
e na contratao de engenheiros altamente qualificados,
concentrando o seu crescimento no elevado desempenho, baixo custo
e produtos de qualidade.
A estratgia de produzir para marcas de outras empresas foi revista em
1990. O marketing internacional, relativamente a linhas de produtos,
ainda visto como bastante caro, arriscado e implicando meios e
instrumentos que a Daewoo considera no estarem adequadamente
desenvolvidos. Contudo, deixar que o marketing seja feito por outras
empresas, visto na empresa como factor limitativo do potncial de
crescimento.
A Daewoo gostaria de obter controlo sobre os seus produtos junto do
consumidor final. Est bastante preocupada em no perder as
oportunidades oferecidas pela Unio Europeia e a sua possvel
expanso futura aos pases do leste bem como do prprio J apo, cujos
consumidores so conhecidos pela sua elevada exigncia de
qualidade e servio.
Vender mais com as suas prprias marcas e atravs de seus
distribuidores parece bastante mais desejvel, at porque, actualmente
em sequncia dos acordos do GATT e da adeso OMC (Organizao
Mundial do Comrcio) o proteccionismo na Coreia do Sul est em vias
de extino. A liberalizao satisfaz o consumidor coreano mas
desagrada ao empresrio, pouco habituado a competir, no seu
mercado, com o invasor ocidental.
At cerca de 1990, as importaes tm-se concentrado em bens de
equipamento de suporte ao desenvolvimento econmico e em
produtos intermdios como componentes e partes para a industria
electrnica. Estando a oferta de bens limitada produo local os
preos domsticos so nalguns produtos (bens durveis e de consumo)
o dobro daqueles praticados em Nova Iorque.
Para reforar a sua presena os americanos investem cada vez mais na
montagem local de produtos finais para exportao posterior para os
mercados ocidentais, via que tem sido vedada a muitos concorrentes
nipnicos, por razes polticas.

Principais empresas da sia excluindo o Japo:
Ranki
ng
Nome Negcio Vendas 1994
(mil milhes
Taxa de
Crescimento
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de USD) (%)
1 Samsung Trading 20 189 16,9
2 Hyundai Trading 16 643 16,2
3 Samsung
Electr.
Electrnica 14 929 41,2
4 Daewoo Trading 13 646 10,4
5 Hyundai
Motor
Automveis 11 733 26,1
Fonte: Nihon Keizal Shimbun (TODAS EMPRESAS SUL-COREANAS)

Anlise Estratgica da Coreia do Sul:


Principais Questes


Pontos Fortes

Pontos Fracos
Liberalizao e abertura
do mercado de capitais
Crescente nvel de
rendimento e consumo
per-capita
Inflao elevada
Melhoria do tecido
industrial
Alto nvel educacional Insuficiente base
tecnolgica
Correco dos
desiquilibrios regionais
Burocracia com boa
formao
Infra-estrutura
inadequada
Desenvolvimento da
infraestrutura
Laos economicos com
a China e os EUA
Instabilidade poltica da
Coreia do Norte
Eventual unificao com
a Coreia do Norte



Indicadores Macroeconomicos:

199
0
1991 1992 1993 1994 1995* 1996*
Tx Crescimento real do PNB
(%)
9,3 9,1 5,1 5,8 8,4 9,1 7,3
Tx Inflao (%) 8,6 9,3 6,2 4,8 6,2 4,8 5,0
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Tx Desemprego (%) 2,4 2,3 2,4 2,8 2,4 2,1 2,2
PNB per capita (mil USD) 5,6 6,5 7,0 7,5 8,7 10,1 11,5
Tx Cresc. Exportaes (%) 4,2 10,5 6,6 7,3 16,8 28,1 13,1
Balana Comercial (mil
milhes USD)
-4,8 -7,0 -5,1 -1,6 -6,3 -10,2 -6,1
* Previso

O anncio do Governo em 1995 de reduo a mdio prazo das
barreiras comerciais obteve impacto imediato: em poucos meses os
produtos de electrnica de consumo baixaram entre 3% e 17% em
antecipao invaso dos produtos nipnicos. Este novo clima
competitivo tem induzido o rpido crescimento do consumo, por vezes
acima das expectativas dos prprios concorrentes: as vendas de
computadores pessoais duplicaram em 1994 e 1995 e o lucrativo
segmento de automveis de luxo est a crescer a mais de 50% ao ano.
Da electrnica de consumo aos automveis os fabricantes precisam de
compensar a queda previsvel da quota de mercado domstica com a
penetrao nos pases desenvolvidos. Para os concorrentes ocidentais,
sem tecnologias prprias e com lgica competitiva assente na
explorao de mo-de-obra ou recursos naturais baratos pode
degenerar numa guerra de preos, mas por outro lado pode tambm
constituir um incentivo poderoso para reforar as suas competncias e
melhorar a competitividade dos seus produtos; um elevado desafio
para quem compete globalmente.

QUESTES

Quais as vantagens e desvantagens da estratgia seguida pela
Daewoo at 1990?
O que que a empresa teria de fazer para poder ser ela a vender as
suas prprias marcas na Europa e no resto do mundo na dcada de
90?
Que problemas pensa que a empresa obteve ao comear a
promover as suas prprias marcas de forma activa e o que poder
ela fazer para tentar minimiz-los?
Que tipo de problemas ela enfrentou com a maior abertura da
Coreia do Sul ao exterior?
Que estratgia organizacional seria compatvel para a Daewoo de
forma a obter elevada coordenao e centralizao das suas
actividades em termos internacionais?
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Caso 2 - A Empresa ACER de Tip

O Taiwan tem vindo a reforar os negcios com a China. As empresas locais
tm vindo a deslocalizar operaes mo-de-obra intensivas para o continente
e reservam para o mercado domstico as funes de design e
comercializao internacional passando a assumir um maior risco de
fornecimento das partes e componentes da China, compensado pelos
menores custos alcanados.

O Taiwan j uma das maiores potncias mundiais na industria dos
computadores pessoais (PC). Responsvel pelo fabrico de cerca de 7,5
milhes de PC por ano. Taiwan alcanou em 1995 uma quota estimada de
10% do mercado global. E, no segmento das motherboards, as placas centrais
onde se inserem os diversos componentes do computador, a sua posio
ascende a 67% da produo mundial. Em conjunto com as considerveis
quantidades de monitores, teclados, perifricos e outros componentes
fabricados localmente, as exportaes de produtos electrnicos de Taiwan
rondam j os 45% das exportaes totais, contra apenas 24% em 1985.

As autoridades encetaram uma poltica de substituio de importaes dos
componentes criticos pela produo local. Foram criados centros de pesquisa
para apoiar as PMEs a assimilar as novas tecnologias e estabelecidos parques
industriais com elevados benefcios fiscais para atrair o capital estrangeiro.
Com o tempo a estratgia deu resultado. Actualmente, inumeras
multinacionais do sector informtico produzem no Taiwan, fornecendo
componentes s empresas de montagem locais, que depois exportam para os
mercados internacionais os produtos acabados.

Contudo, at 1990 os componentes fabricados localmente eram pouco
sofisticados, sendo necessrio importar partes mais complexas, como ecrs de
cristais lquidos e memrias. A taxa de autosuficincia nunca ultrapassou os
15%, o que punha em causa a competitividade a longo prazo do cluster
informtico. Perante este cenrio as autoridades criaram um conjunto de
incentivos de apoio ao sector, incluindo, por exemplo, a iseno de
pagamento de impostos durante cinco anos. Assim, conseguiu convencer
doze empresas a apostar no novo negcio e a investir 15 mil milhes de
dlares na construo de fbricas de semi-condutores.

Em conjunto com as joint-ventures em formao entre parceiros locais, a nova
dinamica industrial neste sector assegurar para Taiwan uma quota estimada
de 5% do mercado mundial at ao ano 2000, colocando-a perto da terceira
posio mundial!

A verificarem-se estas projeces o futuro de facto risonho. Com os
trabalhadores chineses bem perto para as operaes mo-de-obra intensivas
e as fbricas de ponta para o fabrico de produtos de alta tecnologia, as
autoridades centrais esto confiantes. Porm para que este cenrio se
concretize, tm de ser rapidamente colmatadas algumas deficincias da
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regio; A escassez de mo-de-obra qualificada, que obriga as empresas
locais a recrutar cada vez mais trabalhadores das Filipinas e Tailndia - um
processo que aumenta substancialmente os custos de formao e reduz a
competitividade.

A questo interna mais grave prende-se todavia, com a insuficincia de
investigao prpria por parte da iniciativa privada. A fragmentao do
tecido empresarial em inmeras PMEs tem tido como consequncia natural a
incidncia na produo, em detrimento da pesquisa bsica ou aplicada. Para
compensar este problema, as autoridades instituiram laboratrios centrais que
no s licenciavam a tecnologia estrangeira para a transferir para as
empresas locais, mas tambm constituam uma fonte inesgotvel de
engenheiros e tcnicos competentes para ingressar na industria.

No entanto, este apoio tem vindo a diminuir em virtude das menores
capacidades financeiras do Estado e das elevadas necessidades de
financiamento das actividades de investigao no grupo de novos
componentes mais sofisticados. pois questionvel se as actuais margens de
20% a 30% dos produtores informticos de Taiwan sero sustentveis a longo
prazo, se estes tiverem de suportar custos acrescidos de investigao e
investimento contnuo de novas tecnologias.


Indicadores Macroeconomicos:

1996 1997 1998 1999* 2000*
Tx Crescimento real do PNB (%) 6,8 6,3 6,5 6,1 6,2
Tx Inflao (%) 4,5 2,9 4,1 3,9 3,8
Tx Desemprego (%) 1,5 1,5 1,6 1,5 1,5
PNB per capita (mil USD) 10,2 10,6 11,4 12,6 13,7
Tx Cresc. Exportaes (%) 6,9 4,5 9,4 21,4 21,5
Balana Comercial (mil milhes
USD)
9,5 8,0 7,7 6,7 6,0
* Previso


Em 1998 cerca de 900 executivos da ACER, o maior fabricante de
computadores do Taiwan, reuniram para debater em Singapura a futura
orientao da empresa. Fundada apenas em 1976, a ACER j um caso
mpar de sucesso no competitivo negcio da informtica. Em 20 anos
ascendeu de uma posio marginal na produo de componentes ao stimo
lugar no ranking mundial das vendas de PC.

O caminho foi traado com rigor pelo seu presidente, Stan Shih, que desde
cedo percebeu que a empresa tinha de preencher dois pressupostos criticos:

1. Produzir depressa e barato para obter encomendas em regime OEM
(fabrico do produto sem marca) necessrias para alcanar maior
dimenso internacional.
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2. Impr gradualmente a marca ACER nos mercados externos, para no
depender exclusivamente dos produtos OEM para o crescimento a longo
prazo.

A estratgia estava correcta e, actualmente, a ACER lidera as vendas de PC
na Malsia, Filipinas Indonsia, Mxico, Marrocos e Chile ocupando lugar de
destaque em Singapura, Tailndia e EUA. Neste ltimo mercado a conquista
de quota tem sido possvel graas ao volumoso contrato de fornecimento
Wal-Mart.

A rpida implantao escala global foi tambm facilitada pela poltica de
manter a produo de componentes em Taiwan e localizar a montagem final
dos computadores prximo dos mercados de comercializao. A ACER
distingue-se das suas principais concorrentes domsticas pela extenso
internacional das suas actividades.

No inicio dos anos 90 o Grupo ACER contava j com filiadas na sia, Europa e
Amrica, activas na pesquisa, design, produo e comercializao de
computadores e componentes informticos.


A rede global da ACER


Funces Localizao geogrfica de cada area funcional
I&D
(Investiga.
e Desenv.)
AMRICA
IBM, AT&T, Microsoft e
Sun (parceiros)
Texas Instruments (joint
venture)



EUROPA
MBB - Alemanha
(joint-venture)

Design e
Engenharia
AMRICA
Counterpoint Computer,
Service Intelligent, Altos
Computer Systems
(aquisies),
Acer Multimdia Labs
(participao no
capital)
TAIWAN
Acer Sertek, Acer
TWP, Fora
Internacional, Acer
Property Devl., Acer
Computer, Acer
Laboratories
EUROPA
Kangaroo - Holanda
(aquisio)

Produo
AMRICA
Acer America
(participao no
capital)
TAIWAN
TI-Acer
(joint-venture)
MALSIA
Acer Peripherals
(participao no
capital)




Vendas e
Marketing
EUA e Canad
(vendas e marketing)
SINGAPURA
Acer Internacional
(participao no
capital)
Para satisfazer os
mercados da
Amrica Latina,
Asia-Pacfico
EUROPA
Acer Europa
(participao no
capital)
Holanda, Frana,
Alemanha, Itlia,
Dinamarca, ustria
Reino Unido.
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Mdio Oriente
Africa
(Produo, vendas e
market.)


A ACER prev comear at ao final do sculo a diversificao para o negcio
da electrnica de consumo. Na viso de Stan Shih, medida que os PC e
faxes entram nos lares, as barreiras entre as duas areas de negcio tendem a
esbater-se e as sinergias tecnolgicas sero complementadas pelas sinergias
comerciais. Porm, ao contrrio das vendas de produtos informticos, os
mercados da electrnica de consumo esto estagnados e o ciclo de vida dos
produtos mais longo. Mesmo assim, Stan Shih e os seus colaboradores esto
confiantes de que o mtodo do fast food de produo da ACER ser uma
arma suficientemente poderosa para guiar a empresa a boas quotas no novo
negcio e competir globalmente.


Comente relativamente s orientaes estratgicas da empresa ACER,
respectivas vantagens e desvantagens, com indicao dos riscos a elas
associados:

- OEM - fabrico do produto sem marca em regime fast-food
- Poltica gradual de penetrao da marca ACER

Efectue um diagnstico dos pontos fortes e fracos e analise a
competitividade da ACER recorrendo ao estudo da sua cadeia de valor.

Que indicadores so responsveis pela vantagem competitiva alcanada
pela ACER ao nvel internacional ? Quais os principais riscos relativos
estratgia futura da empresa?

Qual a estratgia organizacional que a ACER dever desenvolver de forma
a obter elevada coordenao e centralizao das suas actividades em
termos internacionais?







ANEXO
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7.1 A ANLISE BCG

Esta anlise relaciona a taxa de crescimento do mercado e a quota de
mercado relativa do negcio, quando aplicada anlise do negcio,
ou dos produtos quando aplicada a gesto estratgica de produto


A gesto estratgica do produto pressupes:

- A gesto global da carteira de produtos

- A gesto individual de cada produto/linha de produtos


Sintetizamos de seguida, alguns conceitos a reter:


- Carteira de produtos - Conjunto de produtos detidos pela empresa

- Gama de produtos - Produtos agrupados por categoria especfica
em funo da tecnologia, do negcio ou do segmento de mercado
e visam satisfazer uma determinada necessidade dos consumidores
(margarinas)

- Linha de produtos - um subconjunto da gama de produtos
satisfazendo as mesmas necessidades do consumidor (margarina
diettica)

- Unidade-base - um subconjunto da linha de produtos decomposto
em funo de opes fsicas, tcnicas ou comerciais (margarina
diettica em embalagem de 150gr)


1- A gesto da carteira de produtos

1.1 - Avaliao da situao actual

O modelo BCG aplicado na gesto da gama. Segundo ele os
principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a
liquidez so a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do
mercado.


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Construo da matriz BCG

Passos a dar:

1- Definio do mbito de anlise: Conjunto de gamas, conjunto das
linhas de uma gama ou conjunto das unidades-base integrantes de
uma linha. Tm de ser comparveis.

2- Determinao da quota de mercado relativa: Medida do poder
duma empresa face ao seu principal concorrente num segmento de
negcio.

Processo de identificao do principal cliente:



DESCRIO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

NA GAMA EM ANLISE


Unidade-base
1 2 3 4
Linha 1


Linha 2


Linha 3


Linha 4





Quota de mercado relativa = _Vendas da empresa
Vendas do principal concorrente



Notas:

- As unidades de medida devem ser comparveis

- Deflacionar os valores se utilizarmos o volume de vendas

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- Deve-se considerar vendas da mesma categoria



A anlise dever ser realizada para um perodo de trs anos. Desta
forma retiramos eventuais efeitos sobre as vendas:

- De natureza promocional

- Roturas de stocks

- Lanamento de produtos, etc.





DETERMINAO DA QUOTA DE MERCADO RELATIVA



Universo Vendas anuais desinflacionadas (base
1995)
Total de Quota de
mercado
De anlise 1995 1996 1997 Vendas relativa (2)
Unidade-base 1
(1)

Vendas da
empresa


Vendas do
principal
concorrente

Unidade-base 2
(1)

Vendas da
empresa


Vendas do
principal
concorrente

Unidade-base 3
(1)

Vendas da
empresa


Vendas do
principal
concorrente

Unidade-base 4
(1)

Vendas da
empresa


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Vendas do
principal
concorrente


(1) Poder ser substitudo por linha ou gama em funo do universo de anlise seleccionado

(2) Vendas da empresa/vendas do principal concorrente no perodo considerado




3. Determinao da taxa de crescimento do mercado

- Avalia a performance dos produtos da empresa e sua penetrao
no mercado

- Permite aferir o grau de atractividade do mercado









DETERMINAO DA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO E DOS
PRODUTOS DA EMPRESA



Taxas de crescimento anual Taxa mdia de

1995 1996 1997 crescimento
Taxa de
crescimento das
vendas do
mercado de
referncia

Taxa de
crescimento das
vendas dos
mercados onde
a empresa est
presente:
Unidade-base 1
Unidade-base 2
Unidade-base 3
Unidade-base 4




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- A taxa de crescimento anual das vendas resulta do quociente entre as
vendas do ano e as vendas do ano anterior


- A taxa mdia de crescimento determinada em funo da mdia
geomtrica:

n
Taxa mdia de crescimento = (1+t1) x (1+t2) x.....x (1+tn)


onde:

n - universo de perodos de crescimento
t - taxa de crescimento anual



4 - Representao grfica da matriz

- Identificao dos pontos de intercepo dos factores (Quota de
mercado relativa = 1 e taxa de crescimento mdia do mercado)

- Representao da quota de mercado relativa

- Representao da taxa de crescimento do mercado

- Representao definitiva de cada produto




MATRIZ BCG PARA GESTO DA GAMA


Taxa de crescimento do mercado





Taxa

de

crescimen
to


Superior

mdia





Estrelas Dilemas




Vacas Leiteiras Pesos mortos
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do

mercado


Inferior

mdia












Superior a 1 Inferior a 1

Quota de mercado relativa


Produtos estrelas:
- Produtos fortes em mercados de grande crescimento e fortemente
concorrenciais
- Devemos afectar recursos de forma a preservar o crescimento e o
posicionamento

Produtos vacas leiteiras:
- Produtos fortes em mercados a perder dinamismo
- So os grandes financiadores da empresa

Produtos dilemas:
- Produtos com fraca posio no mercado mas com taxa de
crescimento superior mdia.
- Aplicao de recursos para assegurar o seu crescimento e
capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal
concorrente

Produtos pesos mortos:
- Produtos com posio dbil em mercados pouco atractivos
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- Os investimentos so mnimos e a capacidade de gerarem lucros a
curto prazo est associado capacidade das quantidades
vendidas.

Podemos com esta anlise:
1. Avaliar o equilbrio da carteira de produtos
2. Avaliar a capacidade de gerar recursos com vista a assegurar o
lanamento/crescimento de outros produtos
3. Avaliar a capacidade de remunerar os capitais prprios

As decises tomadas em virtude desta anlise permitem empresa a
manuteno e renovao da sua capacidade competitiva

7.2 AVALIAO DA SITUAO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS

Tipologia Dilemas Estrelas Vacas leiteiras Pesos mortos
Produtos
comercializad
os
Peso nas
vendas
Peso no
lucro
Peso
nas
vendas
Peso no
lucro
Peso nas
vendas
Peso no
lucro
Peso
nas
vendas
Peso no
lucro













Participao
no total


Recursos
investidos no
ltimo ano




Decises estratgicas associadas carteira de produtos

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Aps a avaliao da situao actual, as decises estratgicas a tomar
levaro necessariamente a motivaes em cada produto na matriz
BCG.


1- Produtos estrelas:

- Aumentar a quota de mercado
- Evitar a passagem a dilemas


2- Produtos vacas leiteiras:

- Prolongar a sua vida til


3- Produtos dilemas:

- Promover a passagem para produtos estrelas
- Evitar entrada em pesos mortos

4- Produtos pesos mortos:

- Preparar substituio



MOVIMENTAES ESTRATGICAS NA MATRIZ BCG






























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Situao actual Situao nos prximos
trs anos