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2me colloque international sur lassurance qualit dans lenseignement suprieur expriences de mise en uvre, indicateurs de performance et prospective

2me colloque international sur lassurance qualit dans lenseignement suprieur expriences de mise en uvre, indicateurs de performance et prospective

Sommaire : Pr. Mohamed NEMAMCHA05 Lvaluation interne: Un indicateur de base de la qualit dans lenseignement suprieur Mohamed El Hadi LATRECHE ...11 Processus de mise en place de la Dmarche Qualit Cas de lUM Constantine. Christophe COETISIER.....22 Dmarche qualit management stratgique plan stratgique Dveloppement dun plan stratgique Haute Ecole : mthodologie. Mohamed MILIANI ......29 La feuille de route de la cellule assurance qualit : Planification et dfis. Muriel LANGOUCHE ...35 Lexprience de lvaluation de la qualit de lEnseignement Suprieur en Belgique francophone : vers un nouveau rfrentiel dvaluation. Abdallah LOUCIF/ Pr. Slimane BOUMEDIENE ...42 Du conceptuel lopratoire : Une dmarche pour lvaluation de la qualit de la mise en uvre du LMD lUniversit de Skikda. Martine VERMAST58 Lexprience de laudit qualit dans le dpartement marketing de la Haute Ecole EPHEC M.J. MAIRATA/ J.J. MONTAO/ Maria PALOU OLIVER65 Qualit et contexte actuel: le rle des systmes dassurance qualit (AQ) et les perspectives d'avenir des systmes d'assurance qualit dans les universits espagnoles Rabia KHELIF/ Zineddine BOURAS/ Abdallah LOUCIF.81 Proposition de mise en place dune dmarche qualit dans lenseignement suprieur et la recherche scientifique Mariane DOMEIZEL/ Nelly DONNEAUD105

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La mise en place de la dmarche dveloppement durable lUniversit dAix-Marseille : un exemple de dmarche systmique. Aicha BENABED123 Les reprsentations des tudiants sur la formation en systme LMD Kamel CHAOUI.133 Rle des laboratoires de recherche universitaires dans limplmentation des concepts de la qualit pour lenseignement suprieur en Algrie. Noura YOUSSOUFI / Abdelaziz BAHOUSSA ......148 Le changement organisationnel dans luniversit marocaine et mise en uvre dune amlioration continue contextualit. Mohamed BOUABAZ/ Mourad MORDJAOUI ...164 Mthodes mathmatiques danalyse de la qualit dans l'enseignement suprieur: essai a base de cas. Herv CELLIER171 Dmocratie dapprentissage : invariants de la qualit. Mohamed DJEMAI,..188 Mcanismes et outils de mise en uvre de lvaluation des systmes denseignement suprieur Nelly DONNEAUD /Mariane DOMEIZEL.199 La mise en uvre du rfrentiel dveloppement durable dans lenseignement suprieur lUniversit dAix-Marseille Lamri FANTAZI ..216 Approche mthodologique dapplication et de mise en uvre du systme dassurance qualit dans lenseignement suprieur. Soraya KADID.......226 Mthodes dEvaluation Interne des Activits Pdagogiques de la Facult des Sciences de lUniversit de Skikda Omar BOUFAMA/ Zina GOMRI230 Dterminants de renforcement de la qualit denseignement et valorisation des diplms de la facult des Sciences Economiques
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Lvaluation interne: Un indicateur de base de la qualit dans lenseignement suprieur

Professeur Mohamed NEMAMCHA,


Recteur Universit 8 mai 1945 Guelma

1. Enqute de satisfaction gnrale des tudiants : Il sagit dune enqute mene auprs dun chantillon de 863 tudiants en L3 rpartis sur les sept facults de luniversit de Guelma ce qui reprsente 50% des tudiants de la promotion. Le questionnaire soumis contient 49 questions rparties sur les rubriques suivantes : - La population sonde : statut du sond - Avis des tudiants sur linformation luniversit - Avis des tudiants lorganisation et les programmes des tudes - Travail de ltudiant et les modalits dvaluation - Conditions de travail - Adquation formation/dbouchs professionnelles - Qualit de service - Satisfaction gnrale. Sur les moyens daccs linformation luniversit, lenqute montre que plus dun tudiant sur 3 considre que les informations donnes sur les offres de formation ne sont pas claires et/ou complte et qutudiant sur 3 approuve la disponibilit dinformation sur loffre de formation sur le site web de luniversit. Il faut signaler aussi que 61% des tudiants dclarent ne jamais utiliser le site web de luniversit. Plus de 2
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tudiants sur 3 considrent que les journes dinformation de dbut de lanne sont utiles et bnfiques. Un tudiant sur 2 dclare satisfait des informations sur les contenus et des emplois du temps. Deux tudiants sur 3 considrent que les informations sur la poursuite des tudes ne sont pas suffisantes. Sur lorganisation des tudes luniversit, 1 tudiant sur 3 signale la difficult de contact avec les enseignants et que seulement 1 tudiant sur 5 considre que le contact pas e-mail avec lenseignant est bnfique compar au contact direct. Sur le contenu et le droulement des tudes, 50% des tudiants considrent que le volume horaire hebdomadaire favorise le travail individuel de ltudiant et que deux tudiants sur trois considrent que la prsence aux confrences est indispensable pour la comprhension des cours. Un tudiant sur trois considre que les documents sont insuffisants et/ou incompatibles avec la spcialit et un tudiant sur deux considre que la rpartition des cours, TD et/ou TP est bien quilibre. Sur le contrle des connaissances, un tudiant sur trois considre que les modalits dvaluation ne sont pas claires1 tudiant sur 3 seulement considre que les notes de TD sont objectives. 2 tudiants sur 3 considrent que le nombre dpreuves est raisonnable8 tudiants sur 10 considrent que les conditions de droulements des examens sont favorables. Plus de 2 tudiants sur 3 approuvent la programmation de la deuxime session la fin de chaque semestre. Seulement un tudiant sur trois approuve lide daccorder un bonus aux tudiants qui participent aux activits culturelles et sportives. (Clubs des tudiants). Sur les conditions gnrales de droulement des tudes luniversit, on constate que : Deux tudiants sur trois considrent que les locaux pdagogiques sont convenables.
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Un tudiant sur trois considre que les moyens pdagogiques ne sont pas adquats. 50% des tudiants pensent que laccs aux salles informatiques et espaces multimdia est facile ; Presque deux tudiants sur trois considrent que luniversit de Guelma offre une bonne hygine ; Moins de deux tudiants sur trois considrent que luniversit de Guelma offre des conditions de scurit favorables ; 50% des tudiants pensent que luniversit de Guelma offre un bon cadre de vie (transport, restauration, hbergement, etc.) Sur lemployabilit et la disponibilit de linformation sur le monde du travail au sein duniversit, il faut remarquer que : Deux tudiants sur trois considrent que les informations sur les dbouchs professionnels ne sont pas disponibles ; les contenus de formation permettent de dterminer les dbouchs et les secteurs dactivits ; Un tudiant sur deux considre que la formation permet de dterminer les dbouchs et les secteurs dactivits ; Concernant la qualit de service luniversit et lusage des services communs, il faut noter que: Un tudiant sur trois dclare ne jamais utiliser les espaces Internet et multimdias ; Seulement 24% seulement ont eu recours au Centre Intensif de langues ; Presque un tudiant sur deux a dj bnfici des services de la sant universitaire 26% seulement ont particip aux activits culturelles et sportives, Au sujet de la poursuite dtude, le sondage a montr que : 53% souhaitent poursuivre des tudes luniversit de Guelma ; 86% souhaitent poursuivre des tudes de niveau master ;
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22% prfrent une autre universit algrienne ; 24% dans une universit trangre. 2. Evaluation de lopration tutorat La mission de tutorat est une action fondamentale dans la mise en uvre du systme LMD. Cest une mission de suivi et daccompagnement permanents de ltudiant afin de faciliter son intgration dans la vie universitaire et son accs aux informations sur le monde du travail. Des difficults rencontres aussi bien par les tuteurs que par les tutors pour la russite de cette mission ncessitent une valuation objective de cette opration. Cest dans le cadre de cette valuation que nous avons men cette enqute auprs dun chantillon de 421 tudiants du dpartement des sciences humaines. Lenqute a port sur les lments suivants : - Apprciation gnrale de lopration - La prsence des tudiants aux sances de tutorat - Le nombre de sances de tutorat reues - Aspects intressants du tutorat - Sujets abords - Motifs de dsintressement des tudiants - Moyens de communications prfrs. 2 tudiants sur 3 considrent que le tutorat pdagogique est utile et bnfique Il ressort de ce sondage quen 2011/2012 plus de 80% des tudiants ont assist au tutorat et que seul 32% ont assist plus de trois sances dans lanne. Parmi les motifs de non participation, on retrouve le manque de temps et le dsintressement des tudiants.
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Parmi les sujets abords lors des sances de tutorat, viennent le droulement des tudes et la bibliothque en premier plan suivis des relations avec ladministration. Dune manire gnrale, plus de 53% des tudiants tutors sintressent aux aspects pdagogiques, 23% aux problmes administratifs et seulement 12% au social de ltudiant. Plus de 80% des tudiants pensent que le tutorat prsente un intrt, quant aux motifs de dsintressement, la majorit pense que leurs besoins ne sont pas pris en charge. Sur les moyens de communications, plus de 60% se penchent vers le contact direct contre 15% qui souhaite face book. Les deux tudes, malgr quelles soient menes sur deux chantillons diffrents appartenant deux promotions diffrentes, confirment un certain nombre de proccupations qui reviennent avec instance et qui traduisent certains point forts des missions de luniversit et met le doigt sur les carences et des insuffisances en matire dinformation et de communication et particulirement la mission de tutorat qui reste une mission quil faut consolider et amliorer aussi bien sur le contenu que sur les formes et moyens de sa mise en uvre. Conclusion Les rsultats de cette tude sont rvlateurs de beaucoup dacquis et de satisfaction des tudiants sur plusieurs plans. Ils sont aussi rvlateurs de beaucoup dinsuffisances et dincomprhensions de la part des tudiants. Ceci servira comme base du programme du travail des diffrentes structures de luniversit : administration centrale, facults et dpartements. La cellule charge de la mise en uvre de lassurance qualit luniversit de Guelma uvre gnraliser ce sondage aux diffrents paliers de formation et toutes les instances de
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luniversit en charge aussi bien de lactivit pdagogique que celle de recherche. Il y a lieu de lorganiser dune manire rgulire et priodique pour faire accepter et gnraliser la culture de lvaluation auprs de toutes les composantes de luniversit : tudiants, enseignants, administrateurs.

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Processus de mise en place de la Dmarche Qualit Cas de lUM Constantine


Pr. LATRECHE Mohamed El Hadi
Universit Constantine 2

Introduction De manire intuitive, la qualit est dfinie, dans tous les domaines dactivit, comme tant lart de bien faire les choses. Ainsi, chaque enseignant, en donnant son cours, se donne intuitivement les outils dobservation (ralisation du programme, ractivit des tudiants et leurs rsultats, ) pour amliorer continuellement son enseignement. Les processus dautovaluation et dvaluation, par les Conseils et par les pairs, sont naturellement inscrits dans lespace de lEnseignement et de la Recherche universitaires depuis leur institution, mme si les approches et reposaient sur des runions de Comits Pdagogiques et autres Conseils dont les dmarches taient seulement heuristiques et ne reposaient pas sur des modles et des standards labors. Ainsi, les espaces et la vie pdagogiques ont, toujours, t accompagns par les Comits Pdagogiques (du module, de lanne et du Dpartement/Institut), tandis que les Comits et Conseils Scientifiques orientaient la vie scientifique. Dans une dmarche plus structure, on cherchera associer la notion de QUALITE, des mesures quantitatives pour lui donner une signification objective. On introduit alors dautres dfinitions la notion de qualit, la plus partage tant celle qui se rapporte ladquation aux objectifs. On dira alors que La Qualit consiste en latteinte des objectifs pour lesquels un processus a t initialement conu. Cette approche est bien entendu sous tendue par la dfinition dobjectifs, de rfrentiels et dindicateurs en dfinissant les instruments (structures et outils) ddis la mesure des quantits et observations associes ces indicateurs
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Apport de la rforme LMD La rforme LMD a apport des ramnagements de concepts et dorganisation des formations universitaires, notamment en matire de : Proposition et laboration des formations Expertise et habilitation des formations Suivi, valuation et mise jour de ces formations

Contrairement au systme classique, o les formations et leur habilitation relevaient du niveau national, dans le processus LMD, ces actions relvent des prrogatives des quipes pdagogiques, et les instances de tutelle gardent les missions dexpertise, audit et habilitation. Ainsi, les quipes de formations et les gestionnaires des tablissements se trouvent, implicitement, devant lobligation de relever les dfis de : Lappropriation de lingnierie pdagogique (montage des formations) La capacit de la mise disponibilit des moyens, humains et matriels, au service des formations La capacit de suivre la mise en place des formations et de leur adquation avec les cahiers des charges La capacit dautovaluation et de mise jour des formations

Tous ces lments concourent la mise en place dun processus QUALITE dans les tablissements dEnseignement Suprieur. Ce qui a t confort par un ensemble doprations, dont nous pouvons citer : Le colloque international Assurance-Qualit dans lenseignement suprieur : Entre exigences et ralit organis par le Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique, les 01 et 02 juin 2008 [1], et o dimportantes recommandations ont t nonces, aussi bien sur le plan institutionnel (installation des Cellules Qualit dans tous les tablissements), que sur
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celui de la qualit des programmes et de la conduite des formations ; Lorganisation de campagnes daudit dans les tablissements abritant des formations dans le cadre du systme LMD ; Linstitution du CNE (Comit National dEvaluation) et de la CIAQES (Commission dImplmentation de lAssurance Qualit dans lEnseignement Suprieur) Un grand nombre de rencontres organises, depuis lanne 2005, par les tablissements, et consacres au thme de la Qualit.

Rle de lauto valuation et des cellules charges de la Qualit A la lecture des expriences, multiples, menes travers le monde, deux approches fondamentales se dgagent [3], [4]: LAQI : Assurance Qualit Interne, base sur un processus dautovaluation LAQE : Assurance Qualit Externe, qui fait appel des oprations dexpertise, dvaluations et/ou daudit externes menes par des agences, gnralement indpendantes des pouvoirs gestionnaires de lEnseignement Suprieur.

lAUTO EVALUATION est, toutefois, et dans tous les cas, une opration ncessaire et fondamentale. Elle permet en effet, aux tablissements et aux quipes de formation, de sapproprier lexpertise ncessaire pour entretenir leur Dmarche Qualit et maintenir de manire continue le niveau de qualit requis. Dautre part, les valuations externes reposent systmatiquement sur les rapports dvaluation interne pour procder lvaluation/audit externe. Ainsi, se dgage la ncessite de disposer, localement, de la ressource humaine forme lvaluation et la Qualit, pour organiser, encadrer et mener le processus dauto valuation. Nous appellerons ces noyaux : cellules Qualits , quil convient de former et dinstaller dans tous les tablissements.
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Processus dauto valuation Le processus dauto valuation repose sur 03 tapes essentielles qui sont : Mise en place des outils du processus Aprs avoir dfini le territoire de lvaluation (Formation, Recherche, Gouvernance A lchelle dune formation, de la Facult ou de lUniversit), cette tape consiste dfinir et mettre en place les outils ncessaires au processus : Dsignation des experts Dfinition des rfrentiels Indicateurs Mise en place dun Systme dInformation faible permettant de rpondre aux diffrents indicateurs choisis.

Recueil, Traitement et analyse des donnes La cellule qualit, doit non seulement tre capable de recueillir linformation la plus objective et fiable, en regard de chaque indicateur, mais avoir galement la capacit danalyse mme de lui permettre de recommander les actions entreprendre en vue de lamlioration.

Production du rapport dauto valuation Le rapport dauto valuation est un document important, et sa rdaction doit restituer lensemble du processus. Elle doit rpondre des standards de lisibilit pour permettre son exploitation pour une ventuelle valuation externe [7]. Beaucoup dagences externes donnent des directives aux tablissements pour llaboration de leur rapport dauto valuation.

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Mise en place de la Dmarche lUMConstantine Premiers pas La notion de qualit a toujours exist dans le cercle de lEnseignement Suprieur, et la notion dvaluation par les pairs a toujours accompagn tous les projets denseignement et de recherche. Toutefois, la QUALITE en tant que Dmarche dfinie et structure na fait son apparition, dans cet environnement, quavec lavnement de linternationalisation et la marchandisation de lEnseignement Suprieur. En Algrie, et lUniversit Mentouri de Constantine, ce paradigme a t introduit avec lavnement de la rforme LMD. Il a accompagn la mise en place des nouvelles offres de formation dans le cadre de cette rforme, et sinstitue, dornavant, comme une exigence fixe dans toutes les recommandations et programmes institutionnels. Les premires rencontres introductives luniversit Mentouri Constantine, ont t organises en 2005 et en 2006, dans la cadre du projet de coopration Tempus Progress Universal , en partenariat avec les universits de Grenoble (France) et de Genova (Italie), ainsi que les universits algriennes de Batna et de Jijel. Les visions et les expriences compares de ces diffrents tablissements et pays ont alors t discuts, et les premires recommandations adoptes pour linitiation de la Dmarche Qualit dans nos tablissements. La structuration de la Dmarche Qualit lUniversit Mentouri Constantine a t lance en juin 2008 avec linstallation de la Cellule Qualit qui avait pour tche : La diffusion de la culture de la qualit au sein des diffrents corps de la famille universitaire Linitiation de toute dmarche propre ancrer la notion de la qualit dans les diffrents domaines de lactivit universitaire

Paralllement cette dmarche institutionnelle, des formation se sont inscrites, individuellement, dans cette dmarche en demandant des audits externes en vue dune reconnaissance (certification) internationale. Nous citons dans ce cadre ;
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La Facult de Mdecine avec la CIDMEF La formation Urbanisme du Dpartement dArchitecture avec lassociation APERAU (Association des Professionnels de lEnseignement et de la Recherche en Architecture etUrbanisme)

La participation de notre tablissement au Projet euro mditerranen Tempus Aqi_Umed, ainsi que la mise en place de la CIAQES (Commission de lImplmentation de lAssurance Qualit dans lEnseignement Suprieur) ont permis de consolider notre dmarche dune part par larrimage des tablissements et des agences Qualits europens bien impliqus dans les procdures, et dautre part par lobligation institutionnelle de consolider la Dmarche dans les institutions algriennes dEnseignement Suprieur. Droulement du processus Auto valuation a lUM Constantine Lopration dautovaluation mene lUM Constantine partir de lanne 2010, a t inscrite dans la cadre du projet Tempus Aqi_Umed (*) et a abouti la publication du rapport dautovaluation au mois de juillet 2012. (*) Aqi_Umed Projet de coopration Euro mditerranen inscrit sous le thme du renforcement de lautovaluation dans les universits de la mditerrane . Partenaires du projet : Les ministres de tutelle de 03 pays maghrbins Algrie : Universit Mentouri Constantine, Universit de Boumerdes, ENSET Oran Tunisie : Universit de Tunis, Universit de Sousse, Universit de Carthage, Universit de Sfax Maroc : Universit de Ttouan/Tanger, Universit de Oujda, Universit de Kenitra
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France : Universit Paris 12, Universit de Compigne Belgique : Universit Libre de Bruxelles Espagne : Universit Miguel Hernandez dElche Agence dvaluation : AERES (France), ANECA(Espagne) Projet pilot par le CIEP (France) Le processus mis en place, dans le cadre de ce projet, a pris en charge les oprations suivantes : 1- laboration du rfrentiel Le projet a t dabord sous tendu par une note mthodologique, sappuyant sur une analyse de lexistant dans les diffrents pays et tablissements partenaires, largement discute et labore en accompagnement dune large documentation faisant ressortir les expriences menes une chelle internationale, en regard des objectifs spcifiques propre chaque institution[2 - 5]. Une, une approche progressive partant de la dfinition des objectifs institutionnels la dfinition des lments du rfrentiel a t mene et a retenu 04 domaines devant tre soumis lvaluation :. Formation Recherche Gouvernance Vie Universitaire

Plusieurs sminaires, organiss dans les diffrents tablissements partenaires du projet, ont permis llaboration de la premire version du rfrentiel, commun aux 03 pays maghrbins. Ce rfrentiel est articul sur : 51 champs 81 rfrences 188 critres 426 preuves

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2- laboration du questionnaire et recueil des donnes Tenant compte de ltendue et de la lourdeur de lopration, si elle devait tre mene sur les 04 domaines du rfrentiel et lensemble des composantes de lUniversit, nous avons privilgi la limitation de la premire validation du rfrentiel aux domaine de la FORMATION et de la RECHERCHE, et de limiter le territoire de lauto valuation 02 Facults : Sciences Economiques et Informatique, pour le domaine de la formation, et un chantillon de 18 Laboratoires pour le domaine de la Recherche. Les Questionnaires affrant ces deux domaines, ont t labors et mis en forme sous lenvironnement de bureautique Excel de Micro Soft. Lexigence de lexploitation quantitative nous a orient vers une formulation du questionnaire adapte des rponses standards : oui / non nombre quantifiant des quantits taux et pourcentages

de plus, et afin de pouvoir rcuprer les apprciations des personnes et des quipes sondes, en vue de la validation du rfrentiel, de son valuation et de son amlioration, des espaces de commentaires sont prvue. Groupes spcifiques soumis lvaluation Les questionnaires ont t scinds en fonction des groupes spcifiques cibls par lopration. Ainsi, les groupes suivants ont t identifis : Domaine Formation Groupe 1 : Administration Centrale charge de la Formation Groupe 2 : Dpartement et Facults Groupe 3 : Equipes de formations Groupe 4 : Etudiants Groupe 5 : Bibliothque

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Domaine Recherche Groupe 1 : Administration Centrale charge de la Recherche Groupe 2 : Laboratoires de Recherche Groupe 3 : Etudiants chercheurs et Doctorants Groupe 4 : Bibliothque La distribution du questionnaire sest faite dans le cadre dune runion dbat o ont t discuts tous les aspects lis lopration de lautovaluation. 3- laboration du rapport le primtre et le grand nombre de groupe cibls ont t grs par la numrisation des questionnaires et le mailing utilis pour les changes. Lobjectivisation des questions poses a permis de recueillir des rsultats dexploitation en terme de tendances et de moyennes, exprims selon les groupes cibls, selon les domaines de lvaluation ou selon la nature des disciplines de formation ou de lactivit de recherche [8]. Ainsi un premier rapport dautovaluation a t labor luniversit Mentouri Constantine. Au mois de juillet 2012. Son laboration a vis, en plus de la volont de faire apparatre les points forts et les points faibles, la restitution du cheminement et les conditions de lappropriation des diffrents concepts et des diffrentes tapes accomplies dans le cadre de ce processus. 4- Conclusion LAssurance Qualit est une dmarche quil faut initier et entretenir avant de devenir une pratique accepte et partage dans linstitution universitaire. Cette dmarche consiste rendre chacun des acteurs, de la vie universitaire, conscient des objectifs assigns sa mission et de la ncessit de sinscrire dans la boucle de la qualit (Plan Do Check Act) pour latteinte de ces objectifs. Cette exprience rapport constitue un premier pas pour notre universit. elle est laboutissement dun long processus qui a permis lappropriation des concepts fondamentaux et leur mise en pratique. Nous avons, volontairement, vis dans ce rapport la
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mise en exergues des points forts et des points faibles des diffrents champs soumis lvaluation et omis dinsister sur les compte rendus quantitatifs chiffrs qui peuvent rendre la lecture du rapport moins claire. Les donnes statistiques recueillies partir des questionnaires dvaluation sont toutefois disponibles et leur exploitation constitue pour nous un autre objectif atteindre. Les commentaires formuls par les diffrents acteurs cibls par les questionnaires nous aident apprcier la pertinence et lefficacit du rfrentiel labor, et nous comptons ainsi pouvoir lamliorer pour les prochaines tapes. Nous notons enfin, avec satisfaction, la bonne rponse de lensemble des partenaires (responsables, enseignants et tudiants) cette opration. Ce qui signifie que lensemble de la communaut est bien sensible la Qualit des formations et de la recherche universitaires qui ont constitu les deux domaines de notre dmarche dautovaluation. Les Domaines de la Gouvernance et de la Vie Universitaire feront lobjet de futures campagnes dautovaluation qui seront prises en charge par la Cellule Qualit de lUniversit. Bibliographie : [1] Le systme LMD entre Implmentation et Projection Colloque International, Alger, 30 et 31 mai 2007 [2] International Initiatives and Trends in Quality Assurance for European Higher Education: Exploratory Report. ENQA (European Association for Quality Assurance in Higher Education), 2000 http://www.enqa.eu/files/initiatives.pdf [3] ChanginFocus : Internal quality audit as an element in external quality evaluation. Rozsnyai Christina, in Tertiary Terminology of quality assurance : towards shared [4] European values ENQA (European Association for Quality Assurance in
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Higher Education), 2006 http://www.enqa.eu/files/terminology v01.pdf [5] Quality assurance and accreditation: A glossary of basic terms and definitions UNESCO-CEPES: Bucharest, 2007 http://www.cepes.ro/publications/pdf/glossary 2nd.pdf

[6] Qualit et reconnaissance des diplmes de lEnseignement Suprieur : un dfi international. OCDE, Paris, 2004 [7] The actors lenses : on understanding prevailing conditions for introducing quality assurance measures in an institution. EUA (EuropeanUniversity Association), 2008 http://www.eua.be/events/quality-assurance-forum2008/presentations/ [8] Rapport dautovaluation UMC http://www.umc.edu.dz

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Dmarche qualit management stratgique plan stratgique Dveloppement dun plan stratgique Haute Ecole : mthodologie
Christophe COETISIER

Petit historique de la dmarche qualit au sein de la Haute Ecole Lonard de Vinci La dmarche qualit sest essentiellement oprationnalise l'chelle des implantations. Pour la plupart, timidement, sur des thmes ponctuels tels que les ECTS, la satisfaction du personnel, la charge de travail, l'accueil des tudiants, la satisfaction des tudiants ... Ces thmes taient rarement lis au pdagogique. Pour tous, l'lment rellement dclencheur fut l'audit international des cursus. Pour la plupart, c'est le moment o la dmarche est rellement prise au srieux et o lon aborde des thmes de fond portant sur le pdagogique. Pour beaucoup, l'audit est le moment de la structuration ou de la restructuration de l'organigramme qualit. Des comits de pilotage se crent, comprenant des reprsentants des directions, administratifs et enseignants. Des attributions sont accordes et les squences de travail sont systmatises. Le post-audit constitue galement un moment de rflexion sur l'organigramme en gnral. Qui fait quoi ? Qui formalise les objectifs d'amlioration ? Qui gre et en assure le suivi ? Ce moment est souvent l'occasion de reprciser la place du coordinateur qualit par rapport aux autres cadres (chefs de dpartements, adjoints de direction), de le positionner au niveau institutionnel.
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Le rapport d'audit est galement un moment dlicat o la dynamique des quipes doit tre canalis. Rien ne sert que chacun y aille de son amlioration, ce qui risquerait d'tre source de dsordre et finalement d'puisement des quipes. Ce moment est donc l'occasion de s'accorder sur des objectifs partags par l'ensemble. Organigramme et actions actuels La Haute Ecole Lonard de Vinci dfend une dmarche qualit intgre, fournissant au quotidien les clairages ncessaires au soutien et aux prises de dcisions au sein des processus oprationnels et de gouvernance. Un ou plusieurs coordinateur(s) sont en charge de la gestion de la qualit au sein de chaque implantation. Deux coordinateurs grent et animent la dmarche au niveau de la Haute Ecole. Le groupe qualit Haute Ecole compos de lensemble de ces coordinateurs se runit six fois par an. Ses missions sont les suivantes : Mettre en uvre et promouvoir une dmarche qualit au niveau de la Haute Ecole comme support la bonne gouvernance du collge de direction ; Mettre en place des outils danalyse et dvaluation au niveau de la Haute Ecole ; Se mettre dans les conditions pour rpondre adquatement aux prescrits de lAgence pour lvaluation de la qualit de lenseignement suprieur (AEQES) et des diffrents dcrets ; Echanger les expriences et bonnes pratiques entre implantations.

En ce qui concerne les deux premiers objectifs, un soutien mthodologique a t apport lquipe de direction pour planifier son plan stratgique pour la Haute Ecole pour les quatre ans venir. Lquipe travaille maintenant au suivi de ce plan :
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En rpertoriant les diverses actions et objectifs qui en assurent le dploiement au sein des implantations ; En laborant un outil commun dvaluation qui permettra de mesurer limpact de ces diverses actions.

Lobjectif final est de proposer un tableau de bord dindicateurs soutenant le pilotage de la Haute Ecole. Deux enseignants se sont galement spcialiss dans lanalyse des processus. A la demande de la direction, ils apportent diffrents clairages (cohrence du processus, rpartition des tches ) aidant une prise de dcision objective. En ce qui concerne les deux derniers objectifs, les multiples changes au sein du groupe ont permis de progressivement nous prparer les uns et les autres aux audits des formations. Plusieurs cursus (kinsithrapie, instituteurs maternels, soins infirmiers, informatique) ont t audits toujours avec succs et dautres (dittique, ergothrapie, audiologie, instituteurs, traducteursinterprtes) suivent et ont cltur ou sont en cours dautovaluation. Elaboration dun plan stratgique pour la Haute Ecole : pourquoi ? La mission premire confie aux Hautes-coles par la Communaut franaise de Belgique est dassurer la formation initiale. Ce plan est tout d'abord l'occasion de raffirmer notre spcificit dans cette mission. Un enseignement au regard inductif, davantage tourn vers les applications et louverture des formations sur le monde professionnel. Sajoutent cette mission initiale lobligation dassurer de la recherche applique, de la formation continue et des services la collectivit. A travers ces missions galement, nous souhaitons avant tout favoriser ce qui fait la force de nos formations, mais galement ce qui fait le lien entre-elles : la proximit avec le monde professionnel. Ce plan a pour ambition d'optimaliser les moyens et nergies en recentrant les activits et les investissements sur ces priorits, de
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coordonner les projets des implantations dans ce sens. Il a galement pour objectif d'amliorer la visibilit de la Hautecole auprs de son personnel et des tudiants et de renforcer le sentiment dappartenance celle-ci. Elaboration dun plan stratgique pour la Haute Ecole : mthodologie La mthodologie est organise en quatre phases sur base de quatre questions. Phase 1 : Qui sommes-nous ? Cette phase a consist dans un premier temps prsenter et valider la carte des processus de la Haute-cole labore par le groupe qualit. Le collge de direction a ensuite rdig un texte formalisant leur dfinition de la Haute-cole. Le deuxime temps de ce travail a constitu en un rponses une consultation effectue au niveau des institutions. Cette consultation comprenait cinq relevant de la vision, des valeurs, des objectifs d'actions plus concrtes : relev des diffrentes questions ou encore

Comment notre socit pourrait-elle tre amliore, modifie ou diffrente si notre Haute-cole parvenait atteindre son but (mission)? Quels sont les services cls que nous devrions continuer doffrir, modifier ou commencer offrir au cours des trois prochaines annes ? Si nous pouvions uniquement effectuer trois changements qui auraient une grande incidence sur notre habilet offrir des services de qualit, quels seraient ces changements ? Quelle est la partie la plus importante de notre travail selon nos bnficiaires (tudiants ou autres bnficiaires)? Quest-ce qui fait notre spcificit (quest ce que nous proposons tous au sein de la HE qui est peut-tre moins vrai ailleurs) ?
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Phase 2 : O en sommes-nous ? Cette phase consistait en une analyse de la situation sur base : - des rsultats d'valuations concernant la Haute-cole ; - d'une analyse SWOT claire par l'intervention d'experts extrieurs faisant le point sur l'volution du paysage de l'enseignement suprieur en Europe et en Communaut Franaise de Belgique. Phase 3 : O allons-nous ? Au cours de cette phase, les donnes releves lors de la phase 1 ont t retravailles et compltes par l'quipe de direction, suite l'clairage de la phase 2 et sur base du modle des 7S . Ce modle, dvelopp par Mc Kinsey, met en vidence la diversit des leviers qui dterminent l'efficacit d'une organisation et la ncessaire harmonie qui doit exister entre eux. Les leviers identifis sont au nombre de sept : la stratgie (strategy), la structure (structure), les systmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines (staff), les savoir-faire (skills), les finalits et valeurs partages (shared values). Une fois le tableau complt, le collge de direction a mis huit objectifs de synthse qui devraient constituer la cl de vote du plan stratgique. Phase 4 : Comment y allons-nous ? Cette phase a consist dterminer des actions concrtes pour les huit objectifs mis qui constitueront la partie oprationnelle du plan stratgique. Un plan stratgique qui donne de la cohrence Ce plan stratgique est structur en huit objectifs, lesquels
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constituent des champs d'intervention que nous estimons dterminants pour que notre action soit efficace et harmonieuse : deux portent sur ce qui fait la spcificit de nos formations : la proximit entre les personnes et avec les professionnels de terrain ; deux portent davantage sur l'organisationnel et les structures mises en places ; deux explicitent le positionnement externe et la dmarche prenne d'amlioration ; ces six objectifs viennent en support de deux objectifs plus centraux dtermins par nos missions que sont l'enseignement et le service la collectivit. 48 actions concrtes sont dtermines pour implmenter ces 8 objectifs. Lensemble du plan sera mis en uvre durant quatre annes acadmiques. Les priorits pour 2011-2012 taient les suivantes : la mise en uvre dune base de gestion administrative commune, le paysage de lenseignement suprieur, la dynamique comptences et la communication externe et interne. Pour 2012-2013, le Collge de Direction veut mettre laccent sur la gestion des ressources humaines, ainsi que sur la coordination des services administratifs. Tout un chacun dans la Haute Ecole doit mettre lensemble des actions quil entreprend en perspective avec ce plan et ses objectifs. Ce plan doit tre la rfrence permettant de dfinir des priorits et de donner un cadre aux initiatives. Ce plan nest pas fig, il est volutif et sera rgulirement revu et radapt aux ncessits de lenseignement suprieur en gnral et celles de notre Haute Ecole en particulier, notamment en tenant compte des indicateurs mis en place et qui permettent de suivre lvolution de sa ralisation. Conclusions En dix ans, la dmarche qualit a progressivement t implante dans la Haute Ecole. Celle-ci fait maintenant partie d'un processus habituel aux yeux de nombreux membres du
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personnel. L'acceptation de la dmarche a sans doute t facilite par l'utilisation d'outils propres l'institution, travaills collectivement en fonction des valeurs et des proccupations du personnel, des enseignants, des tudiants, de nos partenaires. La dmarche doit tre avant tout considre comme un moteur nous permettant d'atteindre notre vision de l'enseignement. Au cours du temps, cette dmarche est intgre au pilotage de l'institut. Une dmarche qualit n'est pas un but en soi et ne peut survivre en tant que tel. Mme si elle atteint un certain niveau d'adhsion un moment, sa survie long terme ne peut tre assure qu'en tant au service de la gestion quotidienne de l'institution. Il n'y a alors plus proprement parler de dmarche qualit. Mais il y a une institution qui essaie de fonctionner suivant les schmas de la qualit.

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La feuille de route de la cellule assurance qualit : Planification et dfis


Pr. MILIANI Mohamed
(CIAQES)

La problmatique que nous souhaiterions aborder dans ce colloque concerne la conduite du changement au sein de linstitution ducative du Suprieur. Dans le cadre de la Rforme dite 3-5-8 ou LMD, les parties prenantes ont t depuis le dbut, en recul par rapport la responsabilit qui doit tre plus visible dans leffort dimplmentation et de prise en charge des diffrentes tches inhrentes la rforme. Le dcalage entre la dimension de lentreprise et la rponse sur le terrain, remarqu lors des audits en 2008 et des valuations procdes dans le cadre de la Commission Nationale dHabilitations depuis 2004, fait ressortir dabord un dficit informationnel pouss, puis une adhsion des diffrents partenaires quasi minimale et enfin une application trs approximative des rglements et des arrts. Aussi, et en rapport avec la nouvelle perspective qui fait de la qualit lultime objectif de la rforme, force est de reconnaitre que la qualit nest pas de mise partout o le LMD a t appliqu. En outre, lintrt port par le MESRS pour une qualit accrue des enseignements, de la recherche et des services a fait que des dfis dune autre nature sont venus se greffer limplmentation imprcise dune rforme qui a soulev plus de questions quelle nen a rsolues. Linstitution de cellules assurance qualit (CAQ) dans tous les tablissements du Suprieur a gnr un rel enthousiasme surtout parmi les plus jeunes des enseignants. La cellule Assurance Qualit rige au sein des tablissements par arrt (arrt N167 en date du 31mai 2010 portant Commission pour lImplmentation de lAQ dans lES) a vu le jour en tant quagent de la dimension
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qualitative de la rforme. Cest par son biais et sous limpulsion suppos dun RAQ (Responsable Assurance Qualit) que la qualit est introduite dans les rouages du systme de formation suprieure Cest dans le cadre de la loi dorientation de lenseignement suprieur du 23 fvrier 2008 quest pose comme axiome, la donne qualitative pour la mise en cohrence des diffrentes actions entreprises mais de manire non articule ou coordonne. Lapproche curriculaire des premires annes de la Rforme na pu satisfaire toutes les parties prenantes car, entre autres choses, non conscientes des tenants et aboutissants de la dite rforme. Cest dans le cadre de la mme loi quest introduite la notion cl dvaluation et de la cration du futur Comit National dEvaluation (CNE) pour vrifier la conformit aux attendus de la rforme, aux missions des diffrents organes et par extension de la Cellule Assurance Qualit. La conduite du changement est bien ce qui constitue en filigrane le point nodale de la rforme car plus que les autres rformes, cosmtiques celles-l, la Rforme LMD doit tre comprise et vcue comme rvolution selon les termes du Ministre de lES. Plus exactement une refondation qui doit saccompagner dune remise en question quasi systmatique des pratiques (au niveau du vcu et de lagir) et des visions (le pens) anciennes. Cet inluctable aurait d intervenir depuis fort longtemps dans luniversit algrienne plus prompte ragir aux cohortes dtudiants, ce qui a gnr une proccupation plus quantitative de la formation universitaire, que de soccuper de qualit de cette mme formation. Ce sont surtout les routines pdagogiques, administratives, bureaucratiques, et managriales qui ont dvelopp des inerties tous les niveaux et qui nont jamais plus connu les niveaux de qualit des formations atteints dans la double dcennie 1970-1980.
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Il a donc t attendu des CAQ de manager la qualit du changement en facilitant le transfert de la thorie vers une praxis plus en congruence avec les principes du LMD qui mettent en exergue la qualit au niveau du dispositif de pilotage et de la conduite du projet de changement que le LMD fixe comme objectifs ultimes. Ce management de la qualit est fonction de la feuille de route que tout CAQ se doit de fixer et qui se dcline en interventions de pilotage planifier, de dispositifs dimplications laborer et de dispositifs dassistance prvoir. Mais la pratique reste toute autre. Lexprience de la CAQ de luniversit a eu ds les premiers jours de son installation une multitude de dcisions les unes aussi importantes que les autres. La planification sur le court et moyen termes a t difficile car un premier problme sest pos comme obstacle ds le premier jour : la formation des RAQ de certaines facults de luniversit. Les informations des uns et des autres taient assez ingales. Lurgence du processus de conduite du changement nous a amen, en tant que responsable de la CAQ didentifier quatre phases qui pouvaient pour certaines se chevaucher, se dvelopper de manire concourante ou subsquente : une phase prparatoire de pr-adoption de la dmarche qualit, une phase de sensibilisation, une priode dapprentissage/imprgnation, et enfin une priode dexcution. La phase de pr-adoption nous a sembl utile plus dun titre puisquelle concernait le rglement du dficit informationnel constat au niveau des facults, ou des dpartements. Un travail sur les textes rglementaires nayant pas t fait en amont cela a constitu aprs coup un obstacle de taille. Une priode de sensibilisation constituait pour nous un tournant cl dans la conduite du changement au sein de luniversit, puisquun grand nombre de partenaires de la rforme navaient pas t sensibiliss la dmarche de rnovation du systme et restaient lcart de la rforme,
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nayant pour beaucoup dentre-eux pas t associs la rforme(!). Il a t aussi relev que beaucoup de partenaires ne pouvaient dcemment tre efficaces sans une formation technique ncessaire pour prendre les dcisions les plus appropries. La dernire phase et non des moindres concernait lexcution accompagne dvaluation diffrents temps et moments de la dmarche globale. Lvaluation en technologie de lducation est une phase incontournable pour remettre les touches ncessaires la dmarche dexcution de lensemble. Cependant, force est de reconnaitre quil nexiste point de culture de lvaluation pour entreprendre des actions payantes sur le plan de lefficience et de lefficacit. Les remdiations sont parfois vitales dans laccomplissement de tches complexes ou de dmarches multiformes. Elles peuvent mmes tre des prrequis pour mener une action son terme. Par ailleurs, la CAQ doit travailler pour instaurer une culture de lexcellence et de lautovaluation l'chelle de leur structure dabord, mais aussi de prenniser des processus d'valuation de la qualit des programmes acadmiques et des institutions. La conduite du changement posait nos yeux deux types de questions pratiques : quel style de conduite de changement adopter ? Et quelle vitesse du changement viser ? la premire question les porteurs de changement (CAQ ou RAQ) pouvaient choisir entre une mthode participative et communicative qui pouvait donner de limportance aux parties prenantes et leur permettre de ngocier, et une autre plus autoritaire voire coercitive qui ne tient compte daucun partenaire. Les adeptes de lapproche ngocie prend en compte les destinataires finaux quils soient pour, contre, dsabuss; sceptiques, ou convaincus. Par ailleurs, la question du leadership sest pos de manire assez tranche dans les deux cas, mme si lon saccorde reconnaitre lutilit dune telle prsence. Lautre question concerne la vitesse de propagation du changement. Il
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serait bon de noter ce niveau que le MESRS na jamais prn une grande vitesse dexcution. Ladhsion tant le critre numro un retenu par la tutelle, le changement a t progressif et incrmental pour faire adhrer tout le monde. Il na jamais t question dun changement radical au niveau organisationnel, institutionnel et structurel. Il a t maintenu envers et contre de donner du temps au temps pour permettre aux parties prenantes de saccoutumer la nouveaut. Il est aussi vrai quun accord ne peut tre trouv entre ceux qui jugent que la rforme sest faite de manire rapide quand certaines institutions ont attendu plus de huit ans pour implmenter chez eux la rforme ! La dernire rflexion concerne limpact du changement, la satisfaction est encore minime, par contre beau coup nont pas encore adhrer au changement mme sils taient destinataires de ce changement. Quelques questionnements se posent encore avec acuit : y a-t-il eu amlioration de la rentabilit de luniversit huit annes aprs limplmentation de la rforme au niveau dune dizaine dtablissements pilotes ? y-a-t-il eu dficit de qualit pour que le MESRS se lant dans le dfi de la qualit ? La rforme a-telle pris sa vitesse de croisire ou sommes-nous encore dans une phase dincertitude, de bricolages. Est-ce dire que la mission des RAQ ne peut tre taxe de russie que si un certains nombres de dfis sont relever pour complter un certain nombre de manquements. Les dfis de linformation et de la sensibilisation restent nos yeux les lments majeurs dans la mise sur pied dune dmarche qualit approprie. Dans le tourbillon des multiples problmes grer, ces deux challenges relever constituent encore des obstacles quasi insurmontables. Un peu comme le pch originel, linformation doit tre multiple et varie sous toutes les formes possibles. Lon peut mme avancer que le dficit informationnel est indirectement la cause de la dmobilisation des partenaires
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puisquil est fait maintes reprises place la dsinformation ou la mauvaise information. La sensibilisation de tous passe par linformation idoine tous les actes et actions entreprendre. Lautre dfi auquel la CAQ doit faire face concerne lvaluation, voire mme lautovaluation. Cest en cela que nous pensons que la formation reste la cl de vote de tout le systme. Cest par elle que la CAQ pourra impliquer plus les partenaires et quils constitueront ainsi une force et non un frein au dveloppement qualitatif de leur universit. La formation des parties prenantes plus dexpertise mnera de manire inluctable une plus grande auto-efficacit. Elle permettrait en outre de passer dune structure de gestion trs hirarchis et toujours bureaucratique. Il sagit pour la CAQ de former les ressources humaines capables de prodiguer les efforts ncessaires pour ltablissement de la qualit et de l'amlioration continue des pratiques administratives, pdagogiques et managriales. Cette manire de procder allgera la rforme de ce qui constitue un boulet ou une force dinertie la qualit de tout le processus. Le dernier dfi et non des moindres est le climat dincertitude qui rgne autour de la rforme et que seul un leadership pragmatique et conscient que le changement ne survient pas tout seul et notre manire de rpondre nest pas souvent du tout lie au changement, mais du degr de notre propre confort et de notre volont dexprimenter. Change doesnt happen by itselfand how we respond is often not directly related to change at all, but our own comfort level and willingness to experiment. (George Siemens)

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Lexprience de lvaluation de la qualit de lEnseignement Suprieur en Belgique francophone : vers un nouveau rfrentiel dvaluation
Muriel LANGOUCHE
Economiste et Psychologue, Agrge de lEnseignement Secondaire et Suprieur Conseillre Pdagogique et Coordinatrice Qualit de la Haute Ecole EPHEC (Ple Louvain), Bruxelles, Belgique

Description de la dmarche qualit en Fdration Wallonie Bruxelles Dun point de vue lgal, le premier dcret Qualit publi en 2002 a cr lAgence dEvaluation de la Qualit de lEnseignement Suprieur (AEQES) et fix les critres de lvaluation. Un nouveau dcret, publi le 22 fvrier 2008, maintient les objectifs et lesprit de la dmarche mais en modifie certaines modalits. Notons demble que ces dcrets qualit visent inciter les tablissements denseignement suprieur dvelopper une culture de la qualit tout en prservant leur autonomie et leur crativit. LAEQES nest donc pas une agence daccrditation, elle met, par contre, des recommandations pour favoriser le dveloppement dune vritable culture de la qualit dans lEnseignement Suprieur. La procdure dvaluation de la qualit met laccent sur la richesse des regards croiss : valuation interne par les acteurs de ltablissement et valuation externe par des experts indpendants. La participation de toutes les parties concernes est requise dans lide "tous acteurs, tous bnficiaires" : enseignants, matres de stage, chercheurs, tudiants, employeurs,
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diplms, personnels administratif et technique, direction, experts, etc. Le calendrier des valuations est fix par lAgence et concerne les programmes dtude organiss et non les institutions dans leur ensemble. Cette valuation de la qualit dans lenseignement suprieur se droule actuellement en plusieurs phases distinctes. . En voici le schma gnral tel que prsent par lAEQES :

La phase de prparation : valuation interne et dsignation des experts pr-visite Lannexe du dcret de 2002 fixe le canevas du rapport dvaluation interne. Dans sa version actuelle, il doit dvelopper les lments suivants : prsentation du cadre de linstitution et de sa gouvernance, et plus spcifiquement de lentit (facult, dpartement, catgorie, section, service, ) concerne par la procdure dvaluation prsentation de lapproche de la gestion de la qualit au sein de lentit value et de linstitution concerne
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description des objectifs gnraux et spcifiques des programmes dtudes organiss et des moyens mis en uvre pour les atteindre analyse des destinataires des programmes dtudes description de lapport de la recherche, du service la collectivit et des relations nationales et internationales la qualit de lenseignement analyse des forces, faiblesses, opportunits et risques constats au niveau du cursus valu prsentation dun plan stratgique damlioration.

Il est recommand de rdiger le rapport dans un style plus analytique que descriptif : chaque item du canevas devrait, l o cela savre pertinent, comporter trois lments : description, valuation et action. Il sagit bien sr de recueillir les informations pertinentes mais aussi de les analyser en termes de forces et de faiblesses pour le cursus et linstitution afin de dgager des pistes damlioration ralistes. Cette valuation se centre sur les missions et les objectifs annoncs des formations, sur la mesure de leur pertinence et de leur efficacit. La commission charge dcrire le rapport doit tre compose dun panel dacteurs de lentit value (enseignants, administratifs, tudiants actuels des diffrentes annes, anciens tudiants,) Une fois rdigs, les rapports dautovaluation sont transmis lAgence puis transmis par la Cellule excutive de lAgence aux experts dsigns en vue de raliser lvaluation externe. Le comit des experts est constitu conformment larticle 16 du dcret de 2002. Il est compos : au minimum de trois experts du cursus, dont au moins un non belge, reprsentant diffrentes orientations du cursus dun reprsentant de la profession en lien avec le cursus facultativement, dun expert spcialiste de lducation et de la formation.
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Tous les experts doivent tre indpendants des tablissements valus. La visite Une visite des experts dans les tablissements valus permet dobjectiver la dmarche dautovaluation. Ils visitent les installations de ltablissement consacres au cursus valu et conduisent une srie dentretiens successifs avec les parties prenantes du cursus valu (direction, reprsentants des personnels, employeurs, tudiants des diffrentes annes et anciens tudiants, etc.). Un large panel de documents internes est de plus mis la disposition des experts (travaux corrigs dtudiants, rglements internes, supports de cours, rapports de runions, rsultats des enqutes effectus,) Cette visite permet de : poser un regard extrieur sur lanalyse et les conclusions du rapport dautovaluation attester de la correspondance entre la description contenue dans le rapport et les constats analyser ladquation aux besoins des ressources dcrites dans le rapport valuer le niveau de ralisation des objectifs dcrits dans le rapport donner un avis sur la pertinence et la faisabilit du plan daction propos noncer toute recommandation utile en vue de lamlioration de la qualit de lenseignement. Pour conclure la visite, le prsident du comit des experts expose oralement les premires conclusions de leur audit. La restitution A lissue de lensemble des visites des tablissements organisant les programmes viss par lvaluation, le comit des experts rdige un rapport prliminaire confidentiel contenant une
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analyse des forces, faiblesses, risques et opportunits et les principaux constats et recommandations pour chaque tablissement visit. Il est transmis exclusivement la direction et au(x) coordonnateur(s) concerns qui peuvent user dun droit de rponse. Le rapport prliminaire complt des observations de ltablissement deviendra le rapport final de synthse qui sera transmis ltablissement et publi sur le site internet de lAEQES. Lensemble des rapports finaux de synthse permettront lAgence de rdiger une analyse transversale portant sur la qualit des programmes valus durant l'anne acadmique prcdente. Elle comprend une prsentation contextualise de l'offre de formation et de ses dbouchs en Fdration Wallonie Bruxelles ainsi qu'une prsentation des points forts et des points amliorer. Elle complte la rflexion par une liste de recommandations adresses aux diffrents acteurs de l'enseignement suprieur. Ces analyses transversales sont publies par l'Agence sur son site internet. Le plan de suivi des recommandations Chaque responsable de programme valu est alors tenu de rdiger un document intitul calendrier et plan de suivi des recommandations. Ce document qui sera publi sur le site de lAgence doit comporter un commentaire gnral partant de son autovaluation et de son plan daction et formulant sa stratgie en matire de qualit. Un tableau de synthse articul autour de 3 5 grands axes complte ce document et doit reprendre la structure suivante :

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Septembre 2012 : Vers un nouveau rfrentiel dvaluation AEQES La liste de rfrence des indicateurs contenue dans lannexe du dcret AEQES du 14/11/2002 02 et AGCF du 11/04/2008 pour le dcret du 22/02/2008 prsentait une liste quasi-exhaustive quasi de champs danalyse mais peu de critres dvaluation. Aprs 10 annes de fonctionnement et prenant en compte les constats et avis exprims par les valus mais aussi aus par les valuateurs (redondances et zones dincertitude) ainsi que les recommandation de the he European Association for Quality Assurance in Higher Education (ENQA ) lAgence souhaite disposer dun nouveau rfrentiel dvaluation. Pour ce faire, le Comit de gestion de lAEQES a mandat un Groupe de Travail reprenant diffrents acteurs et experts de lEnseignement Suprieur. Ce nouveau rfrentiel dvaluation AEQES se veut, la fois guide de rdaction pour les tablissements et guide dvaluation pour les es experts. Les acquis de lapprentissage et le cadre de certifications y seront intgrs et il accentuera larticulation entre gestion interne et gestion externe de la qualit. La structure des rapports dvaluation interne sera donc modifie dans les annes es venir, le nouveau rfrentiel tant aujourdhui en phase dexprimentation.
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LAEQES travaille galement pour linstant la production dun guide de rdaction et dvaluation qui comprendra : une introduction contextuelle, des questions suggres (description / analyse / action), un lexique et une section complmentaire pour les programmes offerts en co-organisation & co-diplmation. Notons cependant la volont de maintenir les principes propres lAEQES : lvaluation de la qualit en Fdration Wallonie Bruxelles restera une dmarche participative, non prescriptive et formative. Sites internet de http://www.enqa.eu/ rfrence : www.aeqes.be -

Ouvrage utile la coordination Qualit : La bote outils du responsable qualit ; Florence GilletGoinard, Bernard Seno, Collection: BO La Bote Outils, Dunod ; 2012 - 2me dition

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Du conceptuel lopratoire : Une dmarche pour lvaluation de la qualit de la mise en uvre du LMD lUniversit de Skikda
LOUCIF Abdallah,
Responsable Cellule AQ Universit 20 aot 1955 Skikda

Pr. BOUMEDIENE Slimane


Universit 20 aot 1955 Skikda

1. Introduction Depuis ladoption du systme LMD, il y a presque dix ans, les universits algriennes ont mis rsolument le cap sur la qualit. Mais quon ne se mprenne pas, lintrt pour la qualit dans lenseignement suprieur nest pas nouveau. De tout temps et quels que soient lpoque et le contexte historique, la recherche du mieux faire dans le but de mieux former a toujours occup les esprits, aussi bien des praticiens de lacte de formation que de ceux qui sont chargs de sa gestion. Par contre, ce qui est nouveau dans la qute interminable de la qualit semble provenir du changement de la perspective sous laquelle elle est perue et de la manire dont elle est aborde. On assiste en fait une promotion de la qualit, gonfle au maximum et propulse dans toutes les directions, sous leffet de la pluralit du changement social qui induit une insistance accrue sur les exigences de qualit de tous les produits, y compris les produits de formation. Cette insistance sur les exigences de qualit, formules en termes de normes de qualit ou de satisfaction des attentes ou besoin de la clientle, ne laisse indiffrent aucun secteur, quil soit de service, de production de biens matriels, culturels, dducation ou de formation. Tous les secteurs, de lindustrie lagriculture en passant par les services, la culture, lducation et la formation, succombent aux charmes de la qualit qui saffirme de plus en plus comme un trange attracteur universel autour duquel gravite tout ce quon peut imaginer comme produit dun processus de production de biens, de service ou de formation. Sous leffet de la globalisation, cet
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attracteur envahit tous les domaines de la praxis humaine et devient un enjeu socital en mme temps quune sorte de rgulateur-d-rgulateur universel. Luniversit ne pouvait rester lcart de cette dynamique universelle. Cest ce qui a motiv, entre autres, les inspirateurs du processus de Bologne ; lequel processus, ses dbuts, se limitait lespace europen. Mais trs vite, comme une lame de fond dans son lan imptueux, ce processus a dbord lEurope pour toucher les autres continents. La course la qualit dans lenseignement suprieur est ainsi lance sur lchiquier mondial, limage de ce qui se passe dj sur plusieurs plans, notamment celui de la production des biens et services. Mais cest assurment une course ingale car ceux qui sy engagent ne partent pas avec les mmes chances de gagner. En plus, la ligne de dpart nest pas la mme pour tous. Cest en fait une comptition o les plus dmunis partent les derniers dans une course la qualit o, comme le souligne David Todd Kearns, il ny a pas de ligne darrive 1. 2. La qualit dans le systme algrien denseignement universitaire En Algrie la construction de la dmarche qualit se ralise selon une approche globale, graduelle, systmique, prospective et continue. Quatre domaines dfinissent le cadre o la dmarche qualit doit simplanter: la formation, la recherche, la gouvernance et le cadre de vie dans les universits. Ces domaines constitus en systme sont apprhends par leurs interactions et les influences rciproques quils exercent les uns sur les autres. Ils incluent les aspects dterminants de la mission des universits, ce qui confre la dmarche son caractre global et systmique. Cette approche est porte par une dynamique entame la rentre universitaire 2004/2005,elle se poursuit toujours. Le chemin parcouru depuis est parsem de mesures prises successivement des moments prcis, donnant lapproche son caractre progressif et continu. La promulgation successive de textes rglementant, cadrant et orientant le fonctionnement du systme de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique, linstallation dateliers de rflexion dans les universits sous la houlette des cellules AQ, le foisonnement
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1. Ministre de lducation amricain sous le Prsident G.W BUSH

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de colloques, sminaires, journes dtude porte locale, nationale et internationale tmoignent dune dmarche prospective soutenue. Ces manifestations scientifiques devraient instaurer de vritables dbats en milieu universitaire, sur le thme gnral de lAQ en Algrie. Axes sur des thmatiques profondes telles que : linstauration dune culture AQ dans les universits algriennes, la construction de la dmarche dassurance qualit, les enjeux de lAQ, lemployabilit etc., elles traitent globalement et de manire rcurrente de la grande problmatique du comment construire, consolider et approfondir la dmarche dassurance qualit dans les universits algriennes, problmatique qui demeure entire, tant louvrage difier est complexe et colossal. Ce questionnement porte continuellement sur la situation actuelle, la maitrise de la rforme, limplmentation de la qualit, son maintien et son approfondissement. Le nombre de documents produits et la qualit de leurs contenus mritent dtre examins dans ses divers aspects, selon une mthodologie dterminer pour rpondre la question de savoir si les connaissances produites tout au long de ces manifestations nont pas atteint une masse critique pouvant expliquer et fonder une conception algrienne de lAQ. La position gostratgique de lAlgrie et sa place dans la sphre culturelle mditerranenne lui font obligation relative de donner de ce vaste puzzle mditerranen stalant sur un espace couvrant vingt-sept pays, une synthse harmonieuse, notamment sur des sujets de construction commune, tels que la mobilit universitaire, la dlivrance des diplmes et lassurance qualit. Plus grand pays du monde arabe, du continent africain et du pourtour mditerranen, bnficiant de lapport concomitant des civilisations arabo-musulmane, occidentale, africaine et mditerranenne, lAlgrie dispose datouts remarquables pour construire une synthse productive dharmonie et dquilibre rgionaux, dans la sphre mditerranenne.

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3. La qualit luniversit de Skikda 3.1. Les premires expriences A linstar des autres tablissements denseignement suprieur, la qualit a fait son entre luniversit de Skikda avec linstallation en 2008 de la Cellule dAQ. Les premires expriences sont portes par la volont de ltablissement duvrer pour assumer la qualit et russir la mutation qualitative de luniversit par la mise en place dune vritable dmarche qualit dans les quatre domaines dfinis par les instances ministrielles, savoir la formation, la recherche, la gouvernance et le cadre de vie. Les premires dmarches reposent sur le triptyque rflexion-conception-action. 3.1.1. Au plan de la rflexion lUniversit2 a apport les rponses aux questions qui se posaient au commencement : - le sens de lAQ (problme de dfinition de la qualit); - les mcanismes internes de lAQ et leur mise en uvre ; - le rle de la Cellule AQ ; - les aspects privilgier pour lapplication de lAQ ; - le mcanisme dvaluation de la qualit ; - les mthodes dvaluation ; - les procdures dapprobation de la politique dAQ ; - etc. Les dtails de ses rponses sont consultables sur le site de lUniversit3, sous la fentre Cellule AQ. Des journes dtude et des sminaires nationaux organiss par les facults ont pris le relais de la rflexion en cellule. Le point culminant fut lorganisation par luniversit en novembre 2010 du premier colloque international sur les enjeux de lAQ dans lenseignement suprieur qui a donn lieu la publication des
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2. le terme universit crit en majuscule dsigne dans le texte luniversit de Skikda. 3. www.univ-skikda.dz

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actes du colloque qui constituent, selon les avis exprims, une rfrence et une source documentaire trs consultes. 3.1.2. Au plan de la conception, un outil dvaluation interne a t labor et un autre est en voie dachvement. Le premier instrument consiste en une grille dvaluation de lenseignement par les tudiants, couvrant les dimensions suivantes : organisation du cours, habilet denseignement, connaissance de la matire, dfi intellectuel et pense critique, intrt pour lenseignement et stimulation des tudiants, relation professeur-tudiants, encadrement, valuation-rtroaction et apprciation gnrale. Les dimensions sont dfinies de manire univoque et les items recouvrent bien les dimensions auxquels ils se rapportent. Constitu de 34 items rponse ferme, son application est facile et sa construction est un modle en matire dlaboration de questionnaire dvaluation4. Le deuxime instrument consiste en une grille dvaluation des activits pdagogiques comportant trois parties, se focalisant chacune sur un moment du semestre : dbut, pendant et fin de semestre. Ayant comme rfrence le guide dapplication et de mise en uvre du LMD, lesquisse premire est en voie de finition. 3.1.3. Au plan de laction, ladministration de la premire grille sest droule dans certaines facults sur la base du consentement pralable des enseignants qui ntaient pas tous disposs simpliquer dans une dmarche dvaluation de leurs enseignements par les tudiants. Les rsistances qui se sont manifestes sexpliquent par labsence dune culture dAQ dans ltablissement et posent la question dterminante et lancinante de savoir par o commencer pour introduire lvaluation de la qualit dans un tablissement denseignement suprieur. Cette question devrait tre traite et trouver sa rponse lors des choix
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4. Consultable sur le site de lUniversit.

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faire concernant les principes qui fondent la politique dAQ dun tablissement. Son occultation fait courir le risque de dvoyer toute la dmarche. Et dans ce domaine, il est vident que les premiers vcus dexpriences, quils soient favorables ou dfavorables, influent fortement et lourdement sur la poursuite des actions dans un sens ou dans lautre. Ce sont l les consquences tirer des premires expriences. Elles serviront de leon pour la poursuite des oprations. Labsence dun plan danalyse et le dfaut de traitement des donnes recueillies au moment importun ont fait que cette premire tentative na pas dbouch sur une lexploitation attendue des rsultats. Leffet de ce deuxime cueil, dont la cause est rechercher dans labsence dune vision globale de la dmarche dassurance qualit, ajout celui qui vient dtre mentionn, risque de gnrer des attitudes et des reprsentations ngatives dans lesprit aussi bien des enseignants que des tudiants et constituer ainsi une tendance lourde grer lavenir. Le deuxime instrument qui visait lvaluation des activits pdagogiques au dbut, en cours et en fin de semestre navait pas dpass le seuil de lesquisse. Il fut lobjet dune rvision selon une vision renouvele de la dmarche dassurance qualit. Cette vision a reconfigur lordre de priorit des actions entreprendre et remodel leur contenu en fonction dune politique dassurance qualit restructure selon une vision globale et systmique.(cf. infra ch.3.3) 3.2. Lapprofondissement dans la continuit La poursuite des valuations est dicte par des considrations tant stratgiques que mthodologiques. Le bnfice tirer de cette dmarche est de continuer le travail en cours tout en procdant des retouches successives qui garantissent la cohrence des oprations avec les impratifs de la politique
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dAQ labore pour ltablissement. Cest l tout lart de faire du neuf en partant de lexistant. 3.2.1. Lvaluation de laccueil des nouveaux bacheliers5 Cette valuation mise au point en un temps record sinscrit en droite ligne des deux dimensions prioritaires de la Politique dAQ de ltablissement qui concernent : - la mise en conformit du fonctionnement des composantes de luniversit avec les prconisations du LMD, - Lharmonisation du fonctionnement des facults et de luniversit. Ces deux dimensions seront explicites dans le chapitre qui traite de la Politique dAQ de lUniversit. Une grille dvaluation est construite cet effet. Son contenu est inspir du guide dapplication et de mise en uvre du LMD. Elle lui emprunte les aspects qualitatifs de laccueil des nouveaux bacheliers, dcrits de faon extrmement prcise et sans quivoque. Leur reproduction dans la grille dvaluation en termes de critres assure une mise en correspondance directe de ce qui se fait rellement dans les dpartements avec les prconisations du LMD. Lapplication de la grille vise la dtermination par dpartement dabord puis par facult dun indice global de conformit aux rgles de mise en uvre du LMD. La qualit de laccueil des nouveaux bacheliers dans les dpartements est juge travers trois critres qualitatifs ou dimensions. Ces critres se rapportent ce que chaque dpartement devrait mettre la disposition des nouveaux bacheliers pour garantir leur adaptation leur nouvelle vie universitaire. Ces critres concernent a) laffichage des informations, b) la diffusion des informations et c) le soutien et linformation individualiss. Pour valuer ces dimensions, les critres sont subdiviss en actions observables, censes les
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5. consultable bientt sur le site de lUniversit.

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couvrir et les raliser. La grille dvaluation est accompagne dun guide dapplication destin aux auditeurs chargs de procder lvaluation in-situ. Chaque action mentionne dans le guide dapplication est accompagne de lindicateur qui la mesure et des descripteurs qui permettent dapprcier, de faon prcise et univoque, le degr destimation de lindicateur. Uniformiss cinq occurrences progressives pour chaque indicateur, les descripteurs permettent de mesurer avec prcision ltat de prsence de lindicateur. La mesure donne par les indicateurs permet dapprcier la force de la tendance dominante pour chaque critre. Celle-ci nous informe du degr de conformit de chaque critre avec la prconisation correspondante du guide du LMD. Le guide dapplication de la grille indique de la manire la plus prcise possible les personnes ressources auprs desquelles seront recherchs linformation et les documents-source contenant la preuve quelle sest rellement produite comme dclare par la personne ressource. 3.2.2. Lvaluation des activits pdagogiques de dbut de semestre6 Cette valuation obit aux mmes principes et suit la mme mthodologie que pour la grille prcdente. Le Guide du LMD constitue lunique rfrence et les prceptes qui y sont recommands sont translats dans la grille dvaluation en termes de critres ou dimensions qualitatives. Le nombre de critres est plus important. Il gnre une grille dvaluation plthorique cause de la multitude dactions raliser et du nombre de documents produire pour garantir la qualit des activits de dbut de semestre. Sept critres sont dfinis : a) Les emplois du temps ; b) lorganisation des effectifs ; c) le dmarrage de lanne universitaire ; d) lorganisation des activits pdagogiques ; e) la visibilit du LMD ; f) lencadrement ; g) lquipement.

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6. consultable bientt sur le site de luniversit.

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Lvaluation se droule de la mme manire que pour la prcdente grille et une tendance dominante pour chaque critre exprimant son degr de conformit avec la recommandation correspondante du guide du MLD est dtermine. Lanalyse des donnes recueillies se traduira par une estimation des efforts et moyens mobiliser pour asseoir le LMD de manire adquate lUniversit. La mise en conformit des activits pdagogiques des dpartements, des facults et consquemment de lUniversit sera tendue aux activits de cours et de fin de semestre durant les prochains mois. Ces quatre valuations compltes par une valuation du cadre de vie des tudiants constituent le programme de la cellule AQ pour cette anne universitaire. Le montage des instruments dvaluation et leur exprimentation en seront les tches principales. Progressivement les activits dvaluation de la Cellule AQ seront dveloppes pour couvrir lensemble des chapitres du guide dapplication et de mise en uvre du LMD pour disposer lhorizon 2015 dun dispositif complet dvaluation interne et continue de ladquation du fonctionnement de ltablissement avec les rgles du LMD. On pourra alors disposer de donnes pour rpondre la question des question qui consiste savoir quel point le passage au LMD a effectivement amliorer la qualit et le rendement de lUniversit. 3.3. La politique dassurance qualit de lUniversit 3.3.1 La vision paradigmatique La question du paradigme adopter pour fonder une politique dAQ est nos yeux fondamentale. Gnralement occulte ou distille en filigrane, mais rarement exprime avec la clart qui sied, cette question nous semble dterminer la rflexion la base de toute politique dAQ et des pratiques qui la ralisent. Le propre dun paradigme est dorienter la pense et laction.

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Dans les universits, la qualit est reste gnralement confine dans un paradigme par objectifs qui, certes, a fait le bonheur des autres secteurs mais qui semble ne pas convenir toujours au contexte dun tablissement denseignement suprieur qui fait ses premiers pas dans la qualit. La prudence est donc de mise quant au choix paradigmatique faire pour fonder une politique dAQ. Compte tenu des dimensions sociologique, culturelle et anthropologique sous-jacentes la perception de la qualit situe, les prfrences penchent clairement vers le paradigme constructiviste qui repose sur une construction progressive de la qualit par une dmarche continue de rsolution de problmes. Parce que le processus de formation dune personne na rien voir avec lusinage et la fabrique de produits normaliss, on peut admettre que le paradigme par objectif ne peut inspirer la rflexion et la pratique dans le contexte dun tablissement denseignement qui entame sa refondation et sa reconstruction sur une dmarche dAQ. Le paradigme par objectifs repose sur le principe de la sanction quand les objectifs ne sont pas atteints. Alors que le paradigme constructiviste est fond sur lanalyse des situations, la rsolution de problmes et la construction progressive de la qualit. 3.3.2. Une dfinition contextualise de la qualit Ce sont les facteurs dterminant le contexte global de ltablissement qui serviront de base la dfinition propre et singulire de la qualit pour lUniversit. Le contexte global se compose de facteurs endognes propres lUniversit, et de facteurs exognes se rapportant son environnement. La question centrale consiste savoir quels sont les dterminants sur lesquels il convient dagir prioritairement pour que luniversit de Skikda accde la considration dun tablissement universitaire de qualit. Quatre catgories de dterminants caractrisent le actuel de lUniversit : contexte

Dterminants lis au contexte de la rforme universitaire (communs toutes les universits algriennes) ;
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Dterminants lis au domaine institutionnel et organisationnel ; Dterminants lis lenvironnement considr simultanment dans ses dimensions rgionale, nationale et internationale ; Dterminants lis aux besoins de progression de luniversit et damlioration constante de ses prestations pdagogiques.

La Qualit est, dans ce contexte global, un tat que lUniversit projette datteindre, tat o : les prconisations de la rforme universitaire sont, tous points de vue, observes, dans un climat de symbiose avec le systme universitaire national ; les structures, les moyens et les rgles de fonctionnement sont assujettis une dynamique de rentabilit, defficience et de cohrence maximiser progressivement et continuellement; les besoins de lenvironnement, sous leurs divers aspects sociologique, conomique, etc., sont identifies et intgres comme objectifs poursuivre ; La croissance de luniversit est maitrise. Cette croissance se ralise travers un dveloppement progressif visant ladaptation permanente trois impratifs : a) les besoins volutifs de lenvironnement, b) lamlioration constante du fonctionnement, c) llvation continue des objectifs cibler.

Le premier tat se ralise lorsque la conformit un standard national est totale. Les rfrences pour mesurer le degr de conformit peuvent tre tires des documents ministriels, tel que le guide pratique de mise en uvre du LMD. Le deuxime se concrtise lorsque la gestion et la gouvernance sont mises au service de la ralisation des objectifs fixs, selon des priorits dfinir.
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Le troisime est prsent quand les relations avec lenvironnement sont trs fortes et intgres au fonctionnement de lUniversit, orientent et balisent son adaptation permanente aux besoins et exigences des partenaires socioconomiques. Le quatrime tat se ralise grce la mise en place des mcanismes et des moyens assurant un dploiement rel de la dmarche prospective qui dote lUniversit dun pouvoir danticipation qui lui assure dtre en avance par rapport aux besoins de lenvironnement et toujours prte faire face aux dfis mergents. 3.3.3. Les dimensions qui fondent la politique AQ de lUniversit Les dimensions qui fondent et structurent la politique sont la projection au niveau conceptuel des dterminants du contexte et de ltat de qualit que lUniversit aura fix. Quatre dimensions sinvitent la table de la politique dAQ de luniversit de Skikda : La conformit ; Lharmonisation ; Ladaptation ; La prospective

La figure suivante illustre larchitecture de la premire phase de construction de la politique AQ de lUniversit.


niveauxAdaptation

Conformit

Harmonisation

Prospective
Figure.1- les dimensions de la politique AQ de lUniversit de Skikda.

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Les quatre dimensions sont constitues en systme. Laction qui se droule dans lespace de chaque dimension a un impact direct et immdiat sur lensemble des autres dimensions. Cest ainsi que les premires valuations de la conformit des activits pdagogiques dans les dpartements vont donner lieu, dans un premier temps des actions correctives pour adapter le fonctionnement de lUniversit aux prconisations du LMD. Dans un deuxime temps les donnes des valuations vont se traduire dans les actions dharmonisation du fonctionnement des dpartements lintrieur des facults, un premier nouveau, et des facults au niveau de lUniversit. Certains aspects de la mesure de la conformit ncessiteront peut-tre des tudes prospectives. Cest le cas par exemple si lUniversit devrait sintresser la prparation de laccueil de la cohorte particulire des lycens qui entament leur cursus secondaire cette anne. 3.3.4. Lorganisation du champ des variables Linnovation que constitue la mise en place du LMD lUniversit met en branle un ensemble de variables. Lidentification de ces variables et leur organisation en catgories sont indispensables pour lexercice de la politique dAQ de ltablissement. Trois types de variables sont en jeux dans linnovation LMD : Des variables de contexte ; Des variables de processus ; des variables dimpact.

Les variables de contexte sont relatives aux aspects structurels, organisationnels et logistiques du fonctionnement de linstitution. Globalement elles rendent compte des conditions de droulement de lactivit denseignement et des activits voisines, indispensables sa mise en uvre. Rentrent dans cette catgorie : les emplois du temps, le taux dencadrement, les tableaux de pondration, les conditions daccueil et de soutien des tudiants, les moyens pdagogique, le fonds documentaire, etc.

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Les variables de processus sont des variables qui se caractrisent par leur aspect dynamique. La catgorie des variables de processus renferme : les programmes, les mthodes denseignement, lvaluation, les stages, etc. Les variables dimpact sont les variables qui rendent compte des rsultats de lactivit pdagogique. Rentre dans cette catgorie : le nombre de diplms, le taux de passage dune anne une autre, le nombre de mmoire et de thse produits, le taux dabsorption des sortants de luniversit par le secteur conomique, etc. Le guide du LMD est riche dun nombre considrable de variables qui se prsentent dans un enchevtrement inextricable. Un travail danalyse de contenu du guide reste raliser pour identifier toutes ces variables et les organiser en catgories. Le travail raliser nest pas une sincure quand on sait quune action aussi simple que "le soutien et linformation individualise" met en mouvement les trois types de variables: des variables de contexte qui rendent compte de lexistence de la cellule et de son organisation ( horaire, accessibilit du local..), etc., ; des variables de processus relatives aux mthodes de prise en charge, au processus de soutien, aux motifs de consultation, etc. ; des variables dimpact qui rendent compte du nombre dtudiant aids, le taux dtudiant satisfaits des prestations de la cellule de soutien, etc. Adaptation
*

VC

Conformit
VP
* * VI*

Harmonisation

Prospective
Figure.2- les dimensions de la politique AQ de lUniversit de Skikda et les variables en uvre. *VC= variables de contexte ; VP= variables de processus ; VI= variables dimpact

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La politique AQ se droule dans le cadre des 4 domaines prdfinis par le ministre savoir la formation, la recherche, la gouvernance et le cadre de vie luniversit. La politique AQ de ltablissement sexerce, de faon coordonne, sur ces quatre segments qui cadrent la qualit totale, selon les priorits dtermines en fonction des exigences et des contraintes ponctuelles. Ce qui donne de la Politique dAQ de luniversit de Skikda la configuration suivante.

GOUVERNANCE F O R M A T I O N Adaptation R E C H E R C H E

VC

Conformit
VP VI

Harmonisation

Prospective

CADRE DE VIE
Figure.3- Le modle de la Politique AQ de luniversit de Skikda

Conclusion. "La qualit nest jamais un accident, cest le rsultat dun effort intelligent" disait John Ruskin7. La politique dAQ prsente le cadre global dans lequel lintelligence de ses acteurs aura sexercer. Elle donne du sens leurs efforts et les oriente toujours vers les meilleurs tats de qualit possibles, aux meilleurs des intrts de ltablissement. Elle instaure une discipline daction qui permet dviter certaines errances
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actuelles et les dommages que celles-ci gnrent. Elle concentre les efforts sur des cibles ralistes et permet aux acteurs de coordonner et conjuguer leurs actions et viter, tant faire se peut, les dommages des tirs disperss sur la qualit, apanage de la majorit des approches actuelles. Elle donne sens, clairvoyance et force aux actions entreprises ou entreprendre. Elle est, elle-mme, une qualit transversale, pralable toute tentative de recherche de la qualit. La politique dAQ permet de savoir o aller, pourquoi, avec quels moyens et comment. Si la qualit est un mirage, la politique AQ est linstrument premier se donner pour clairer la route de lassoiff de qualit. Elle le mne chaque fois des stations o il apaise sa soif de qualit, reprend ses forces et poursuit sa qute, port par la satisfaction davoir ralis avec succs un bout de son interminable voyage. Bibliographie BOTTANI N (2006) Le niveau dhuile, le moteur et la voiture : les enjeux dune valuation de la qualit de lenseignement par les indicateurs, Education et socits n 18, p. 141-161. CHARLIER J. E (2002), Images de Bologne : un mt de cocagne dans un brouillard pais, La Revue nouvelle, septembre, p. 61-71. CHARLIER J. E& CROCHE S (2003), Le processus de Bologne : ses acteurs et leurs complices, Education et socits, n12, p.13-34.

- GRANIER Claude et al (2009), La dmarche qualit


dans la recherche publique et l'enseignement suprieur, Editions Qu.
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Lien : <http://www.cairn.info/la-demarche-qualite-dansla-recherche-publique

LAVAL CH. &all(2002), Le nouvel ordre ducatif mondial, Nouveaux Regards-Syllepse, Paris. ROMAINVILLE Marc (2009), Lvaluation de lenseignement par les tudiants. Approches critiques et pratiques innovantes, De Boeck , Bruxelles
Lien: http://www.cairn.info/l-evaluation-de-lenseignement-par-les-etudiants

SAUCIER A. & BRUNELLE Y (1995), Les indicateurs et la gestion par rsultats : mthodologie et instruments, Ministre de la sant et des services sociaux, Qubec. VINOKUR A (1995), Rflexions sur lconomie du diplme, Formation-Emploi n52, octobre-dcembre, p 151-183.

- WOLFS Jos-Luis (2007), Mthodes de travail et


stratgies dapprentissage : du luniversit, De Boeck, Bruxelles. secondaire

lien : http://www.cairn.info/methodes-de-travail-et-strategiesd-apprentissage

ZIEGLER J (2002), Les nouveaux matres et ceux qui leur rsistent, Editions Fayard, Paris.

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Lexprience de laudit qualit dans le dpartement marketing de la Haute Ecole EPHEC

Martine VERMAST
Juriste, Agrge de lEnseignement Secondaire et Suprieur Directrice du dpartement Marketing de la Haute Ecole EPHEC (Ple Louvain), Bruxelles, Belgique

Introduction En Fdration Wallonie Bruxelles, le dcret Qualit de 2002 a mis en place lAEQES : lAgence pour lEvaluation de la Qualit dans lEnseignement Suprieur. Cette Agence, dans le respect des dcrets, fixe le calendrier cale des valuations, dtermine le canevas du rapport dvaluation interne et fixe ixe la composition du groupe de rdaction : une commission rassemble autour dun Coordonnateur. Coordonnateur LAgence est galement responsable du recrutement des experts externes et de la a bonne marche du processus dvaluation dans son ensemble. Le calendrier dvaluation du cursus Marketing Le calendrier de laudit Marketing sest droul en plusieurs phases rparties sur ces 4 dernires annes acadmiques selon les plannings repris ci-dessous :

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Lvaluation interne Le canevas du rapport dautovaluation est fix par lannexe du dcret. Il doit dvelopper les lments suivants : prsentation du cadre de linstitution et de sa gouvernance, et plus spcifiquement de lentit (facult, dpartement, catgorie, section, service, ) concerne par la procdure dvaluation prsentation de lapproche de la gestion de la qualit au sein de lentit value et de linstitution concerne description des objectifs gnraux et spcifiques des programmes dtudes organiss et des moyens mis en uvre pour les atteindre analyse des destinataires des programmes dtudes description de lapport de la recherche, du service la collectivit et des relations nationales et internationales la qualit de lenseignement analyse des forces, faiblesses, opportunits et risques constats au niveau du cursus valu prsentation dun plan stratgique damlioration. Nous lavons dit, le dcret fixe la composition du comit de rdaction. En marketing, suite un appel candidats, un professeur sest port volontaire pour tre coordonnateur rdacteur et plusieurs volontaires ont rejoint la commission dautovaluation : des membres du personnel acadmique et du personnel administratif, des tudiants et des anciens tudiants ainsi que les chefs de dpartement des deux implantations. Notons que la coordinatrice qualit de linstitution a anim cette commission et facilit le processus dans son ensemble. Un grand nombre dinformation a t recueilli et un relev systmatique dinformations diverses a t organis en interne afin dillustrer chacun des indicateurs proposs par le dcret. Plusieurs enqutes ont galement t menes tant auprs des diplms que des membres du personnel. Cest alors un regard plus analytique que descriptif sur ces informations qui a t
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encourag et dvelopp en commission. A lissue de chaque chapitre, les conclusions taient prsentes et discutes avec lensemble des professeurs du dpartement afin de recueillir leur avis et de dgager une vision commune. La prise de conscience par chacun des points forts et des points faibles pour chaque indicateur permit rapidement de dgager des pistes daction afin damliorer notre fonctionnement. Cet norme travail de collecte, de traitement dinformations et danalyse concernant nos programmes et pratiques institutionnelles a dbouch sur un rapport dvaluation transmis aux autorits acadmiques dune part ainsi qu un comit dexperts externe la Haute Ecole constitu par lAEQES dautre part. Lvaluation externe Le comit dexperts constitu la fois de membres provenant des champs professionnels viss par nos formations et dexperts pdagogiques est venu rencontrer et questionner toutes les parties prenantes de linstitution au cours dune visite de 3 jours. Ce comit a galement consult de nombreux documents internes mis sa disposition : les rapports de runions, les supports de cours (syllabus, ateliers et ppt) mais aussi les examens et les travaux raliss par nos tudiants au cours de leur cursus, les grilles dvaluation utilises ou les rglements internes... A lissue de cette visite, les experts ont rdig un rapport prliminaire dbouchant, aprs discussion et droit de rponse de notre part, la publication dun rapport final de synthse pointant les atouts majeurs, les dfis et les recommandations utiles lamlioration de la qualit de notre enseignement.

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Le plan de suivi des recommandations Lensemble de ce processus a permis, en interne, une rflexion stratgique dgageant certaines priorits et tournant autour de 4 axes de dveloppement pour linstitution : la pdagogie, la gestion des ressources humaines, lorganisation interne et gestion de la qualit, et les relations extrieures. Pour chacun des ces axes, un plan de suivi synthtique a t rdig et transmis lAEQES : il nonce les chantiers prioritaires, dcrit les actions envisages et les personnes et quipes responsables ainsi que les chances et rsultats attendus. Retombes pour le dpartement Marketing Cette dmarche qualit, bien quelle ait ncessit une charge de travail norme, a port ses fruits de plusieurs manires. Le suivi du processus a rinitialis une dynamique interne importante. Le fait de remettre en question toutes les parties de notre enseignement systmatiquement et de passer en revue lensemble de nos cours par exemple a permis de souder les quipes de travail mais aussi de remettre jour certaines parties de cours parfois un peu ngliges avec les annes. Nos modes denseignement ont t revus afin de les rendre encore plus professionnels et plus en phase avec le march de lemploi. Certains processus dvaluation ont t rediscuts, rquilibrs et systmatiss. Le travail li laudit qualit a galement permis aux professeurs de porter une vision globale sur leur institution et de renforcer le travail entre dpartements. Les enqutes internes ont en outre permis de recueillir plus largement les avis de nos tudiants sur notre enseignement et sur notre fonctionnement et de croiser les regards lors de certaines tables rondes par exemple.
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Les chantiers en cours issus de cet audit sont nombreux aujourdhui et nous permettent de continuer voluer et faire voluer nos programmes et nos tudiants au mieux. Le lancement dun nouveau baccalaurat en e-business, les rductions et rorganisations des grilles de cours et une meilleure coordination transversale et horizontale en sont quelques premiers exemples porteurs. Une rflexion lie une meilleure valuation des comptences individuelles issues des travaux de groupe est galement en cours, ainsi que des projets pilotes de blended learning, mlant enseignement distance et prsentiel. Cela nous permettra de faire face plus efficacement la croissance du nombre dtudiants sengageant dans notre cursus marketing et de nous adapter leurs nouveaux profils dapprentissage. Nous ne doutons pas que de nombreux avantages collatraux lis cet audit qualit continueront merger dans les mois et les annes venir.

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Qualit et contexte actuel: le rle des systmes dassurance qualit (AQ) et les perspectives d'avenir des systmes d'assurance qualit dans les universits espagnoles
M.J. MAIRATA,
Directeur dpartement statistiques et qualit

J.J. MONTAO
Vice-recteur de lenseignement et de la qualit

Maria PALOU OLIVER


Technique de qualit Universit des Iles Balares Palma de Mallorca Espagne

Introduction Aujourd'hui, le systme universitaire espagnol est confront deux dfis importants. D'une part, le systme est en train de s'adapter l'EEES (Espace Europen de l'Enseignement Suprieur) et en mme temps il y a aussi dimportantes restrictions conomiques. L'adoption de l'EEES a t fonde principalement sur trois aspects. D'une part, les changements mthodologiques et paradigmatiques du modle d'apprentissage et d'enseignement. D'autre part, prendre les mesures ncessaires pour faciliter la mobilit et la reconnaissance. Et troisimement, concevoir et mettre en uvre des systmes d'assurance qualit. Daprs les orientations europennes du Dcret Royal 1393/2007, modifi par la suite par le Dcret Royal 861/2010 conformment l'article 37 de la Loi Organique 4/2007, des universits, stablit un nouveau contexte rglementaire pour

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l'organisation, la vrification et l'accrditation des universits d'enseignement officiel dans le domaine espagnol. Les recommandations de l'Association Europenne pour l'Assurance Qualit dans l'Enseignement Suprieur (ENQUA) sont le point de rfrence de la dfinition et de l'valuation de la garantie de la qualit dans les universits espagnoles. En ce sens, le dcret royal (1393/2007) stipule, dans son introduction, que les systmes de garantie de qualit sont un lment essentiel des nouveaux programmes et que de la mme manire, ils sont le fondement de la fonction des organisations pdagogiques nouvelles et une manire efficace daccrotre la confiance sur laquelle repose le processus d'accrditation. (Aprs valuation des titres attribus). Objectifs Les objectifs de ce travail sont les suivants: 1) Analyser l'tat initial, l'volution et les tendances des AQ. 2) Signaler et proposer des actions et des alternatives qui contribuent surmonter les dfis actuels et venir des systmes. 3) Analyser les tendances et les perspectives d'avenir des systmes d'assurance qualit. Hypothse Ce travail provient de l'hypothse que la situation socioconomique prvalant en Espagne au cours des dernires annes a entran des changements dans la conception de la qualit, dans les systmes de garantie, dans la structure de l'organisation des units techniques elles-mmes (vision, structure et actions) qui conoivent des stratgies et des actions pour faire face la situation de crise.

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On estime que les systmes de garantie de la qualit des universits ont subi un processus d'adaptation aux besoins et aux caractristiques de ce nouveau contexte. Matriel et mthode Processus et Instruments Nous avons utilis une mthodologie quantitative et qualitative, et avons ralis deux enqutes adresses aux directeurs et aux gestionnaires de la qualit de toutes les universits espagnoles. La conception et la mise en uvre des enqutes, la collecte de donnes qualitatives et le traitement et les conclusions ont t raliss au sein du Service de Statistique et de Qualit de lUniversit des les Balares (UIB). Le processus a suivi diffrentes phases lies entre elles. Phase A. Le premier questionnaire envisageait des aspects tels que la taille des UTQ (Units Techniques de Qualit), leur structure et les fonctions qui leur sont assignes, leurs problmes et leurs besoins. Les rsultats en furent prsents et dbattus dans les I Jornadas de reflexin y debate de las Unidades Tcnicas de Calidad de las Universidades Espaolas (Premires journes de rflexion et de dbat des Units Techniques de Qualit des Universits Espagnoles) (Mallorca, fvrier 2010) Phase B. Nous avons effectu un processus de collecte d'informations uniquement qualitatives au cours du deuxime cycle de confrences (Valladolid, mai 2011).

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Phase C. Le second questionnaire a pour objectif de collecter des informations sur les consquences pour les structures et les fonctions qua le contexte socio-conomique rel sur les dpartements ou les units techniques de qualit. Il est compos de cinq lments principaux construits autour de questions ouvertes et fermes. Les questions fermes ont diffrentes rponses possibles. Le questionnaire a t complt en ligne (16 avril et 6 mai 2012). Ensuite, les rsultats du questionnaire ont t prsents et dbattus lors du troisime cycle de confrences (Santander, mai 2012) o des groupes de travail diversifis ont tudi et analys les rsultats obtenus. Phase D. Organisation, traitement, analyse et conclusions de l'information obtenue lors des phases prcdentes par l'quipe de recherche responsable de ltude au sein du Service de Statistique et de Qualit de la UIB (Juin Septembre 2012). chantillon Premier questionnaire. Univers : 72 universits espagnoles. chantillon: 31 (43,1%) Second questionnaire. Univers: 72 universits espagnoles. chantillon 41 (57%) Lors du premier cycle de confrences ont particip 52,8% des units qualit des universits espagnoles, lors du second 61,1% et lors du troisime 86,1%.

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Rsultats Les rsultats sont prsents en deux parties. Dans la premire figurent ceux lis aux deux premiers buts de la recherche, dans la seconde, ceux lis au troisime objectif. Partie 1 En fait, dans toutes les universits espagnoles, il existe un dpartement ou une unit structurelle de qualit. En termes gnraux, les principales phases qu'ils traversent sont les suivantes: a) Phase de naissance La plupart de ces dpartements mergent du 1er Plan national d'valuation de 1995. Lors de la premire tape, leur fonction principale tait d'apporter un soutien et de fournir des donnes pour les comits d'valuation internes et externes au cours de l'valuation institutionnelle. Dans de nombreux cas, ctait de trs petites units intgres, voire une seule personne. Lorsqu'ils sont apparus, ils avaient une mauvaise structure et la formation de leurs membres ainsi que leurs rles n'taient pas pertinents. b) Phase de croissance La Loi Organique des Universits de 2001 (LOU) a marqu une tape importante qui consistait en la cration d'agences de qualit. Au cours de cette phase, les services de qualit ont subi une croissance, un dveloppement graduel, une amlioration de la formation de leurs membres, et un dveloppement progressif pour faire face aux exigences de qualit de l'EEES. c) Consolidation de la phase de maturit La publication du Dcret Royal 1393/2007 annonce un changement dans le rle des units structurales de qualit dans les universits, qui ont t converties en des dpartements
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stratgiques et ont accru, sans changements radicaux, le processus de dveloppement et de formation technique de leurs membres. Leurs principales fonctions sont bases sur l'amlioration de la conception et la mise en uvre continue des systmes d'assurance qualit. L'aggravation de la crise conomique et sociale a entran une baisse importante des ressources publiques, ce qui exige sans aucun doute une adaptation des services de qualit et des systmes d'assurance qualit des universits. Mais malgr les restrictions conomiques, apparaissent de nouvelles exigences sur les systmes ducatifs suprieurs et certains d'entre eux affectent directement la qualit des services. Des stratgies se dveloppent pour faire face ces dfis importants : l'une des stratgies adoptes a t le travail collaboratif. Ceci est dmontr de diverses manires: 1) La constitution d'un face--face dans un forum constitu de reprsentants politiques et de techniciens qualit des universits. 2) La cration d'emplois sur ce thme des groupes entre les universits. 3) La cration d'une plate-forme virtuelle, comme espace commun de rflexion, de discussion, d'change d'expriences et de connaissances et de diffusion des bonnes pratiques. Suite au premier questionnaire, on a observ les rsultats suivants sur les caractristiques des UTQ: Taille La plage va de 2 18 personnes La moyenne est de 6,9 personnes Fonctions
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Planification stratgique : 22,6% Conception du SGIQ et suivi des titres : 74,2% valuation des enseignants: 51,6% valuation et la qualit des services: 22,6% Ralisation de statistiques, enqutes, indicateurs: 45,2% autres: 29% Problmatiques et besoins Ncessit d'un leadership politique Dans certains cas, lunit de qualit na pas de leadership Ncessit d'une meilleure dfinition des objectifs de qualit dans les universits Manque d'implication des quipes du gouvernement, des quipes de gestion des centres et, en gnral, de la communaut universitaire dans la qualit Ressources humaines Ncessit d'une consolidation des personnes qui intgrent les UTQ Manque de reconnaissance Besoins en formation Manque de personnel technique qualifi Technologie et infrastructures Manque d'applications informatiques pour le suivi des SGIQ Manque de soutien suffisant pour les services informatiques
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