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Veille etinnovation

S'informer pour conqurir de nouveaux territoires

ans un monde globalis de plus en plus concurrentiel, lentreprise se trouve dans lobligation dinnover si elle ne veut pas tre supplante, absorbe ou dtruite. Dans ce contexte, la veille apparat comme une solution miracle ! Quelle est la ralit ? La veille est-elle la panace qui dun seul coup va indiquer le chemin de linnovation ? Savonsnous bien de quoi nous parlons, lorsque nous parlons dinnovation ? Avons-nous une comprhension sufsante du processus de linnovation et donc de la faon dont la veille doit sy insrer pour tre efcace ? Avons-nous des ides claires sur lorganisation mettre en place pour que la veille soit rellement au service de linnovation ? Connaissonsnous des expriences concrtes de mise en uvre de la veille pour une politique dinnovation ? Ce dossier a pour seule ambition de poser des questions, si possible les bonnes, et de fournir des informations sur la faon dont ont rpondu ceux qui ont essay de nous clairer. Au lecteur de voir comment tirer parti de ce dossier en fonction de sa situation professionnelle et ses proccupations !
Serge Chambaud Directeur de la culture scientique et technique et du muse du Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM) Coordinateur du dossier avec l'aide de Patrice Noailles

20 I Documentaliste - Sciences de linformation I 2011, vol. 48, n1

dossier
Serge Chambaud, CNAM
p.22

Introduction Les techniques de veille au service du dveloppement des entreprises

01 02 03

Fondements et enjeux
Patrice Noailles. Seillans Investissement Gilles Garel. CNAM-Lirsa Herv Daniel. Crativ p.24 Nicolas Moinet. IAE de Poitiers Corinne Dupin. Help Management Alpha Diallo. Help Management

Innover, oui mais comment ?


p.38

Franois Libmann. FLA Consultants Pierre Brees. Conseil Valrie Mrindol. OST David Versailles. I-Space Institute

Approches sectorielles
p.50

Jacques Michel. Europatis Pierre Buffet. Questel Marion Depadt-Bels. Avocate Jol Brun. Sanofi Pasteur

2011, vol. 48, n1 I Documentaliste - Sciences de linformation I 21

dossier Veille et innovation

sommaire
01 IFondements et enjeux [p.24]
[p.24] Quatre approches de linnovation. Patrice Noailles [p.28] Les dfis de l'innovation contemporaine pour les entreprises. Gilles Garel [p.30] Architecture dun plan de veille au service d'une vision systmique de l'innovation. Herv Daniel et Nicolas Moinet [p.32] L'entreprise innovante : un espace privilgi de veille et dintelligence. Corinne Dupin et Alpha Diallo

03 I Approches sectorielles [p.50]


[p.50] Des tmoignages pour clairer la rflexion. Serge Chambaud [p.51] La veille sur la proprit industrielle. Jacques Michel [p.52] Le rle et la place dun fournisseur de donnes spcialises. Pierre Buffet [p.56] La veille juridique : primtre, cueils, sources. Marion Depadt-Bels [p.58] La veille dans le processus dinnovation chez Sanofi Pasteur. Jol Brun Sources et ressources [p.60] Quelques rfrences pour aller plus loin Du ct de la formation initiale Du ct de la formation continue

02 I Innover, oui mais comment ? [p.38]


[p.38] La veille, outil de l'innovation. Franois Libmann [p.41] Les outils 2.0 de la veille. Pierre Brees [p.44] Les outils de veille technologique au service de la dcision stratgique dans les organisations. Valrie Mrindol et David Versailles

[ introduction ] Le dveloppement de la veille peut en grande partie tre attribu aux besoins de linnovation , explique Serge Chambaud dans la prsentation de ce dossier qui voudrait en trois points montrer comment se conjuguent veille et innovation pour le dveloppement des entreprises : les fondements et enjeux de la veille pour linnovation, la veille outil au service de linnovation, la veille pour linnovation vue par ceux qui lexercent sur le terrain.

Les techniques de veille au service du dveloppement des entreprises


En novembre 2008, le dossier central de Documentaliste - Sciences de linformation tait consacr la veille et sintitulait Pleins feux sur la veille . Deux ans et demi aprs, fallait-il nouveau se focaliser sur le mme sujet ? La rponse est clairement : Oui ! Oui, parce quil sagit dun domaine en pleine mergence, comme le montrait le dossier de 2008, un domaine dans lequel les pratiques sont en train de se construire, o les expriences commencent porter leurs fruits et o la technologie est en permanente bullition. Et, par consquent, la rapide obsolescence de linformation, la ncessit de lactualiser et de la complter obligent une vaste mise jour permanente. Oui, parce que ce dossier a suscit un vif intrt et donc une demande considrable qui a amen trs rapidement puiser le tirage, ce qui a pu engendrer une certaine frustration chez un certain nombre de nos lecteurs potentiels. Oui, parce que le phnomne veille est devenu une proccupation majeure des professionnels de linformation qui se trouvent de plus en plus sollicits par leurs directions gnrales sur ce sujet. Ainsi lutilit sinon la ncessit de proposer un nouveau dossier sur ce thme sest trs vite impose la rdaction de la revue Documentaliste-SI, qui a cette fois-ci choisi daborder le sujet sous un angle un peu diffrent : Veille et innovation , ce qui ouvre une nouvelle perspective de rflexion et permet de se situer rsolument dans une optique de stratgie et de dvelop-

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pement qui est aujourdhui celle de la plupart des entreprises. En ralit, il faut bien comprendre que linnovation est la raison principale du considrable dveloppement de la veille depuis vingt ans. En contribuant la parfaite information des acteurs du march , cette veille contribue aiguiser la concurrence et stimuler linnovation, selon un mcanisme aujourdhui bien connu. En effet, il est clair que la veille peut servir bien autre chose qu linnovation. Citons ainsi la surveillance de lvolution des normes et rglementations, lvolution des parts respectives des diffrents intervenants dun march, le suivi de la jurisprudence en matire juridique, le suivi des organigrammes et des organisations internes des concurrents, la connaissance des actualits vhicules par la presse nationale et la presse quotidienne rgionale, etc. L ensemble de ces informations et bien dautres doivent tre connues de lentreprise car elles concourent dfinir la stratgie au jour le jour. Il reste cependant que le sort moyen et long termes de lentreprise, qui aujourdhui doit affronter tous azimuts une concurrence exacerbe et sans rpit dpend essentiellement de sa capacit innover et donc en grande partie de sa matrise de la veille. Ainsi, mme si les autres applications de la veille ont leur importance pour la vie de lentreprise, on peut sans risquer de se tromper affirmer que le dveloppement de la veille peut en grande partie tre attribu aux besoins de linnovation. Au premier abord, cette approche de la veille en tant quoutil au service de linnovation peut apparatre rductrice. Il nen est rien car, arme dfensive et/ou offensive, la veille permet lentreprise dapprhender son environnement, dclairer sa route, de dfinir sa stratgie de dveloppement en prenant en compte lensemble des facteurs extrieurs et donc dinnover en minimisant les risques et en optimisant les opportunits. Aussi, il nest pas de politique dinnovation efficace sans un service de veille comptent et efficient. Noublions pas, de surcrot, que linnovation peut tre scientifique, technique, commerciale, organisationnelle, sociale ou mme politique. La veille doit donc pouvoir porter sur nimporte lequel de ces domaines ou sur tous la fois, ce qui implique pour les services en question une polyvalence et une capacit dadaptation tout fait exceptionnelles. Ainsi, du seul fait de sa complexit et de ses aspects stratgiques, le

sujet Veille et innovation mritait bien que Documentaliste lui consacre ce cahier spcial.

Panorama, outils, tmoignages Nous avons choisi de regrouper les contributions que nous avons sollicites en trois grands ensembles. Le premier dresse un panorama de la situation, en prsentant les fondements et les enjeux, en prcisant quelques dfinitions ncessaires et en donnant quelques repres historiques. Notre objectif tant : - dexpliquer clairement ce que lon entend par innovation, car ce terme est souvent utilis de faon ambigu et confondu avec les termes invention ou dcouverte ; - de montrer larticulation entre veille et innovation, articulation qui nest pas toujours naturelle et qui ncessite toujours

Aprs avoir exerc, de 1973 1981, diverses responsabilits au sein du Bureau national de linformation scientifique et technique (BNIST) et de la Mission interministrielle pour la documentation et linformation scientifique et technique (MIDIST), puis de 1981 1989 au sein de la Direction des bibliothques, des muses et de linformation scientifique et technique (DBMIST), Serge Chambaud a intgr lInstitut national de la proprit industrielle (INPI) o il a t successivement responsable du Dpartement Documentation Information (1991-2006) et directeur du projet de r-ingnierie du systme dinformation (2006-2007). Depuis 2007, il est directeur de la culture scientifique et technique et du muse du Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM). Il est par ailleurs, depuis 1994, professeur associ lUniversit Paris-Est Marne-la-Valle, responsable du master 2 Valorisation du patrimoine immatriel des entreprises et a longtemps prsid le Groupement franais de lindustrie de linformation (GFII).
serge.chambaud@cnam.fr

1 Voir notamment le livre de William J. Baumol : The free market innovation machine: Analyzing the growth miracle of capitalism, Princeton University Press, 2004.

dtre pense et structure ; - de resituer le problme dans le contexte de lorganisation et du fonctionnement de lentreprise. Le deuxime ple aborde les outils de la veille et la faon dont ils sont utiliss pour linnovation. Ainsi est prsente la faon dont ces outils interviennent dans les processus de dcision et explique la manire dont ils vont voluer avec les nouvelles technologies de linformation, en particulier le Web 2.0. Le troisime chapitre regroupe des tmoignages dutilisateurs de la veille pour linnovation dans des secteurs conomiques divers comme la proprit industrielle, les affaires juridiques et lindustrie pharmaceutique. Ces exemples montrent la varit des formes que peut prendre la veille pour linnovation suivant les lieux o elle se dveloppe ainsi que la diversit des structures mises en place au sein des entreprises pour laccueillir. Ces contributions mettent clairement en vidence le rle majeur des techniques de veille dans le dveloppement des entreprises confrontes une concurrence exacerbe et mondialise. Dans ce contexte, comprendre, matriser et appliquer ces techniques est devenu une condition indispensable pour innover. Nous esprons que ce dossier, qui se veut la fois fondamental et pragmatique, vous apportera les connaissances et les clairages que vous tes en droit dattendre sur un sujet dune telle importance pour lavenir des entreprises.
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dossier Veille et innovation

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[p. 24] Quatre approches de linnovation [p. 28] Les dfis de l'innovation contemporaine pour les entreprises [p. 30] Architecture dun plan de veille au service d'une vision systmique de l'innovation [p. 32] Lentreprise innovante : un espace privilgi de veille et dintelligence

Fondements enjeux
ET
[ repres ] Quentend-on prcisment par innovation ? En ouverture ce dossier, il simpose de
dfinir cette notion ainsi que celle dinnovateur, de rappeler brivement dans quel processus historique sinscrit linnovation contemporaine et dintroduire la notion de valeur dinnovation.

Quatre approches de linnovation


Dfinition (conomique) 1de l'innovation
Origine Linnovation est un concept conomique relativement rcent. Joseph Schumpeter a tent de lintroduire dans la science conomique juste avant le Premire Guerre mondiale. Sans grand succs. Le concept reste ignor jusque dans les annes 1980, la plupart des conomistes la considrant comme une donne externe leur thorie. Puis, savisant quon ne peut ignorer un phnomne qui explique plus de 50 % de la croissance, un courant de la thorie conomique essaie de rintgrer cette variable essentielle sous forme de thorie de la croissance endogne en sefforant de trouver des explications rationnelles et mcaniques linnovation : la formation, la recherche, la facilit de communication, etc. Avec un succs limit.
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Dfinition Dans linnovation et son analyse, tout ou presque tient dans la dfinition1. Linnovation est une amlioration durable de lefficacit conomique globale dune socit (au sens sociologique du terme). Autrement dit, linnovation est une cration de valeur globale et durable pour la socit. Typologie Linnovation peut tre incrmentale (faible variation de la rentabilit) ou de rupture (forte amlioration en un faible temps), voire intermdiaire comme cest le cas de lvolution du microprocesseur depuis cinquante ans. La nature de cette innovation peut tre technique ou organisationnelle, voire lgale. Cest son effet conomique global qui la dfinit et non sa forme ou sa matire. Elle peut tre matrielle ou intellectuelle (une loi). Elle peut tre de produit ou de process. Peu importe, lessentiel est quelle apporte une amlioration durable de lefficacit conomique de la socit. Elle peut mme tre une simple trans-

plantation , comme le dveloppement de la pomme de terre en Europe qui a amlior la capacit de notre agriculture nourrir la population. Pour souligner les limites du concept, il faut noter que la mode nest pas de linnovation : elle ne cre pas de valeur mais dplace simplement le bnficiaire de la valeur (le concepteur-fabricant). Par contre lapparition de nouveaux textiles constitue gnralement une innovation. La cration nest donc pas ncessairement innovante du point de vue conomique. Elle est diffrenciante mais pas innovante. Cest linvention du cinma qui est une innovation, mais chaque film nest pas une innovation conomique. De mme pour le livre.

Linnovateur, principal acteur de l'innovation

Dfinition Linnovateur est le personnage central du processus dinnovation. Il est parfois trs clbre, mais le plus souvent il est ignor. Il est celui qui trouve le financement et ralise la premire mise sur le march dun produit dont il a dfini le standard technique et le modle conomique. Ces premires ventes significatives dmontrent la justesse de ses vues, et engagent alors un processus de choix collectif progressif qui fera basculer les usages de la socit.

patrice.noailles@gmail.com

Invention et innovation Il faut aussi remarquer quune invention nest pas une innovation. Pour rsumer, il est possible de dire que ce qui caractrise une innovation, cest la commercialisation gnralise dune invention. Ce nest pas linvention du moteur quatre temps qui fait lautomobile (cette tape prcde lautomobile de prs de 30 ans), cest la combinaison dun moteur suffisamment abouti avec une structure technique qui permet de crer un objet dnomm automobile . Linnovateur est celui qui accomplit ce basculement : dfinition du standard technique efficient, dfinition du modle conomique bnficiaire et ralisation des premires ventes. Le processus dinnovation On a longtemps cru quil y avait une rgle de continuit entre les diffrentes tapes de linnovation [figure 12]. Aujourdhui, il reste de cette premire approche un certain nombre dtapes franchir, sans logique mcanique et selon un cheminement hasardeux . Bref, cest une sorte de cuisine dont les ingrdients sont connus mais la recette toujours diffrente. Cela conduit une approche plus structuraliste [figure 23] que mcanique. La comprhension du cheminement dune innovation, depuis les ides (souvent innombrables) jusqu la concrtisation, relve dune analyse de type culinaire (les produits de base sont les mmes, mais le produit est variable) ou mythique (les rcits sont trs varis, mais la morale est toujours la mme). Dans linnovation, les ingrdients sont globalement toujours les mmes mais le cheminement est toujours diffrent, selon le produit et les artistes qui dirigent ce cheminement.

Prsident et fondateur du fonds de capital-risque Seillans Investissement et du site Web MemPage.com, Patrice Noailles est administrateur de Financire de Brienne (Paris) et dAtlamed (Casablanca). Il a t conseiller technique du ministre de la Recherche pour linformation et la culture scientifique et technique en 1986. Il est lauteur, en 1994, de De Gaulle et la technologie, prfac par Stanley Hoffmann, et, en 2008, de Linnovation valeur, conomie, gestion, avec Serge Chambaud.

Typologie Selon que linnovateur agit au sein dune entreprise ou comme dirigeant, et ventuellement crateur dentreprise, il sera un intrapreneur ou un entrepreneur. Mais il y a aussi des innovateurs dans le domaine des lois ou de la politique. Les innovateurs en entreprise restent inconnus car ils travaillent pour celle-ci. Seuls les innovateurs chefs dentreprises sont parfois connus.

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FIGURE 1 - VISION DTERMINISTE OU MCANIQUE DE LINNOVATION

FIGURE 2 - VISION STRUCTURALISTE DU PROCESSUS DINNOVATION

1 Nous reprenons ici les travaux prsents dans un ouvrage publi en 2008 : Patrice Noailles, en collab. avec Serge Chambaud, Linnovation valeur, conomie, gestion, ditions ESKA, 229 p. 2 Source : Linnovation - valeur, conomie, gestion. 3 Source : www.valeur-innovation.com

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dossier Veille et innovation


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Fondements enjeux
ET

Quelques grands innovateurs et les inventeurs oublis Svre et injuste, lhistoire ne retient que ceux parfois inventeurs, souvent chefs dentreprises qui font parler deux ! - James Watt, en 1775, a considrablement amlior la machine vapeur invente par un inconnu , Thomas Newcomen en 1710. - Thomas Edison, un des premiers mettre en uvre des processus de production de masse. - Nicolas Appert na pas dpos de brevet, a obtenu quelques contrats avec la marine mais na pas russi dvelopper son invention (la conserve) qui na pris son essor qu la fin du XIXe sicle. - Steve Jobs, le trs mdiatique patron dApple, a dvelopp le micro-ordinateur en 1977, en croisant les fabrications existantes et les travaux danalyse du PARC de Xerox. Il a dfini la structure fondamentale de cet outil. Mais on a oubli le Franais Andr Truong : il avait cr en 1973 le premier micro-ordinateur et la premire socit qui en avait fabriqu (Micral). - Peugeot, parmi les premiers faire confiance aux moteurs explosion, en 1890. Mais on a oubli Cugnot qui a fait circuler la premire automobile en 1765. - Les frres Wright : ayant matris le dispositif de contrle du vol selon les trois dimensions (19031905), ils ont jou un rle fondamental dans lessor de laviation. Mais on a oubli Clment Ader qui a fait voler un premier avion dix ans auparavant. - Mac Lean (inconnu, toujours et encore inconnu !) a dvelopp le systme de transport par conteneurs en dfinissant le standard technique (les dimensions du conteneur sont celles du semi-remorque amricain des annes 1950) et le modle conomique (le conteneur est indpendant du transporteur). Certains analystes affirment que cest linnovation la plus importante du XXe sicle !

Points de repre
Dclenchement de la rvolution technologique occidentale au XIe sicle : fer des chevaux, collier dpaule, moulin vent, assolement triennal Rvolution industrielle du XIIe sicle Basculement du XVe sicle : Gutenberg (1450), premier innovateur reconnu ; les brevets Venise (1474), premire politique tatique dinnovation, etc. Rapprochement de la science avec linnovation, avec des savants comme Huygens, Denis Papin, Newton, etc. (XVIIe et XVIIIe sicles) Machine innover europenne du XIXe sicle : chimie, mcanique, nergie, etc. Arrive des Amricains : fin du XIXe et XXe sicles Ouverture aux nouveaux pays la fin du XXe sicle

Histoire de linnovation

Cest lhistoire de lhumanit Mais elle est peu connue et les travaux sur ce sujet sont souvent embryonnaires .

gement admise). Cette rvolution dmarre avec ladoption de techniques anciennes, mais inutilises jusque-l : le moulin vent, la charrue, le ferrage des chevaux, le collier dpaule, etc., partir du XIe sicle. Le progrs de productivit sera tel quil permettra de financer une forte hausse de population, les croisades, la construction des cathdrales, le dfrichage acclr des terres non productives. La rvolution industrielle moderne commence avec la machine vapeur en 1715 en Angleterre et avec des efforts de mcanisation en France (Vaucanson) et en Angleterre, sans oublier le dmarrage de la chimie avec la soude (Leblanc). Cette rvolution industrielle sacclre grce la synergie entre la science et la technique, dans le cadre dune socit qui permet la diffusion de linnovation grce un systme conomique libral. Il nexiste pas dhistoire globale de linnovation. Dans le pass, le premier effet de laccroissement de la productivit a souvent t un accroissement de la population. Cest pourquoi, en premire approximation et jusquau XXe sicle, on peut suivre linnovation occidentale depuis lan mille grce la courbe de densit de la population qui donne une ide mais pas plus de la formidable acclration du progrs [figure 34]. La mme courbe, pour autant que les sources soient fiables, sur dix millnaires, donne aussi un aperu du blocage technologique de lAntiquit, entre linvention de lcriture et celle de la roue (au IVe millnaire avant J.-C.) et la fin du Ier millnaire aprs J.-C.
FIGURE 3 VOLUTION DE LA POPULATION EUROPEENNE SUR LE LONG TERME

Quelques repres La rvolution nolithique (thse universellement admise). Cest une priode, qui dmarre avant le Xe millnaire et se termine au IVe millnaire avec la roue et lcriture, pendant laquelle la Msopotamie (lactuel Iraq) semble avoir tout invent et dvelopp. La crise du progrs technique de la Grce antique (thse de Bertrand Gille). Cet historien souligne que le progrs technique de lAntiquit steint en Grce et il prcise que, si Alexandrie a t une relle cit de savoir scientifique, il nen est pratiquement rien sorti du point de vue de la technique. La rvolution technologique du Moyen ge (thse dveloppe par Jean Gimpel, aujourdhui assez lar26 I Documentaliste - Sciences de linformation I 2011, vol. 48, n1

Civilisations, pays et progrs Indubitablement, la rvolution technologique occidentale qui prend son dpart au Moyen ge et spanouit aux XIXe et XXe sicles sest impose tous les pays du monde, comme ce fut le cas des prcdentes rvolutions technologiques au niveau rgional, notamment de celle du nolithique qui a pris naissance au Proche-Orient et sest rpandue tout autour de la Mditerrane et dans les profondeurs continentales. La Chine semble avoir dispos dune avance technologique sur lOccident jusquau XVe sicle mais a pris un srieux retard jusquau dbut du XXe. Elle opre depuis 1920 un retour progressif (la Rpublique chinoise reste timide), un peu mouvement (la priode maoste avec le grand bond en avant puis la rvolution culturelle ) et dispers (Tawan). Mais aujourdhui, ce retour est avr. LInde elle-mme, aprs trois sicles de secousses et dhsitations, prend aussi le chemin du modle technologique occidental. LURSS, pays occidental , a tent de prendre un raccourci pour acclrer le progrs. Ctait une impasse. Aujourdhui, il nexiste plus quun seul modle technico-conomique du progrs, le libralisme conomique associ un effort de R&D et dinnovation. Claude Lvi-Strauss5 relativisait cette avance occidentale tout en soulignant le caractre inluctable de ce mode de dveloppement qui simpose tous par sa puissance.

FIGURE 4 REPARTITION DE LA VALEUR DINNOVATION DANS LE CORPS SOCIAL

Mesurer linnovation : la valeur dinnovation

Elle rejoint alors la notion de cration de valeur trs largement dveloppe par les financiers pour la valorisation des entreprises. Mais cette cration de valeur doit tre ici envisage pour lensemble du corps social et non seulement pour une entreprise ou ses actionnaires. Et la mthode de calcul de la valeur cre rejoint alors celle de la rente technique.

Si nous partons de notre dfinition de linnovation comme un progrs de lefficacit conomique globale dune socit, la mesure de linnovation consiste valuer cette amlioration de la productivit. Plus facile dire qu faire ! Lorsquil sagit dune innovation technique, les conomistes appellent cela la rente technique . Pour la gestion ou lorganisation, il existe un concept proche qui est celui de la cration de valeur . Ces concepts convergent vers celui de valeur dinnovation .

La valeur dinnovation dans le temps La valeur dinnovation est la totalit de la valeur cre. Mais le facteur temps est une cl. Car linnovation nest pas un processus isol dans le temps, elle samliore sans cesse (effet dexprience) et elle est adopte par un nombre croissant dutilisateurs. La valeur globale de linnovation est donc croissante naturellement dans le temps. Une multiplication par mille en vingt ans nest pas rare. Rpartition de la valeur cre Aprs la question de la grandeur de la valeur dinnovation, la deuxime question cl est celle de savoir qui bnficie de cette valeur [figure 46]. Si le principal bnficiaire est aussi celui qui paie , linnovation sera assez facilement diffusable. Sinon, ce sera plus alatoire. Cette problmatique a t assez largement tudie par Alfred Sauvy7. Cela explique limportance du modle conomique . Dans le cas du Web, le dbat est vigoureux entre les partisans de lutilisation collective et gratuite, porteuse dun effet collectif maximum, mais qui pose un problme aux producteurs, notamment de contenus, et les dtenteurs de droits intellectuels qui estiment quils doivent tre rmunrs un taux satisfaisant .

La rente technique Comme la rente terrienne ou la rente minire, elle est constitue dun avantage dont bnficie son dtenteur en termes de cots de production, voire dexclusivit (brevet). Cette approche par lvaluation de lavantage conomique global est gnralement transposable pour les innovations de service ou mme dorganisation.
4 Source : Jean-Pierre Bardet et Jacques Dupquier, Histoire des populations de lEurope, Fayard, 1998-1999. 5 Notamment dans son ouvrage Race et histoire, Unesco, 1952. 6 Source : Linnovation - valeur, conomie, gestion. 7 Dans La Machine et le chmage, Dunod/Bordas, 1980.

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dossier Veille et innovation

01

Fondements enjeux
ET

gilles.garel@cnam.fr

[ dcryptage ] Dsormais intensive, marque dinstabilit identitaire, soumise aux exigences de lactionnariat, ouverte et collaborative, linnovation contemporaine a chang de statut au sein de lentreprise, obligeant celle-ci rinventer ses modes dorganisation et ses critres de performance.

Gilles Garel est professeur au CNAM (chaire de gestion de linnovation / Lirsa) et lcole polytechnique (dpartement HSS). Il a t professeur lUniversit Paris-Est Marne-laValle et professeur invit lUniversit dOttawa au Canada. Depuis le dbut des annes 1990, il mne, en relation avec des entreprises, des travaux en management de linnovation et en management de projet.

Les dfis de linnovation contemporaine pour les entreprises

L innovation nest pas une question nouvelle. Prenons quelques exemples de cette vidence historique. Rome avait atteint une perfection de la technique sociale aussi bien civile que militaire1 . Les abbayes cisterciennes ont diffus le moulin hydraulique et une forme dorganisation de la vie collective et de division du travail sur un territoire en rseau (dans une terminologie moderne). La premire vritable lgislation attribuant un monopole pour les inventions apparat Venise la Renaissance, poque qui inventera, aussi et entre autres, le venturi capitale, anctre du venture capital ou capital risque qui permet le financement de linnovation, ou encore le designo (actuel design), au sens profond dune vritable activit amont et structure de conception, prcdant la ralisation ou le dveloppement. La rvolution industrielle, quant elle, a deux cents ans En multipliant les retours lhistoire on retrouve les gnalogies des innovations actuelles, mais on pourrait aussi croire quil ny a rien de nouveau dans linnovation contemporaine. Or ce sont prcisment les caractristiques singulires et renouveles de linnovation contemporaine pour les entreprises que nous voulons rapidement souligner ici. Nous en retiendrons quatre.

Linnovation contemporaine est intensive Dabord, reprenant une terminologie issue des travaux du Centre de gestion scientifique des mines Paris Tech sur le management de linnovation2, on qualifiera linnovation contemporaine dintensive. Quest ce que cela signifie ? Linnovation tait localise, elle se gnralise. Alors que, historiquement, linnovation concernait princi28 I Documentaliste - Sciences de linformation I 2011, vol. 48, n1

palement certains secteurs relevant de techniques, de marchs ou de traditions spcifiques o crateurs et concepteurs avaient une place, un statut, des contributions et des modes de travail reconnus, cette place est aujourdhui plus diffuse. Linnovation concerne dsormais tous les secteurs et aucune entreprise ne peut postuler quelle innove suffisamment. Tout est objet dinnovation, la notion sen trouve dailleurs brouille parce que son espace sest tendu. Linnovation tait rare et ponctuelle, elle devient frquente. Elle permettait le dmarrage des entreprises et introduisait des ruptures rares entre lesquelles sintercalaient de longues plages de stabilit et des phases de progrs plus incrmentaux. Aujourdhui, dans un march globalis o toute bonne ide est rapidement copie, o les rentes gnres par des innovations ponctuelles se raccourcissent, le succs moyen terme provient de la gnration dun flux continu dinnovations fortes. Non seulement il y a l une remise en cause dune logique dinnovation deux vitesses (la traditionnelle opposition radical / incrmental ), mais surtout linstauration dun nouveau rgime de projets de comptition fonde sur linnovation intensive, o loffre cre sa propre demande. Dans ces stratgies, dites aussi d obsolescence , il sagit bien dtre le premier sur le march avec une offre innovante pour dclasser loffre existante (y compris la sienne) et satisfaire une demande volatile avant les concurrents ou avant quelle ne se transforme nouveau. Le contexte socio-conomique sest profondment modifi depuis les crises ptrolires, mais nous ny reviendrons pas ici. Il ne sagit plus de questionner le client sur ce quil veut, mais dtre le premier lui proposer ce quil pourrait ventuellement vouloir. La raction du march ne pouvant tre parfaitement prvue, il faut payer pour voir . Do le lancement rcurrent, sur des cycles de dveloppement et des cycles de vie de plus en plus courts, de nombreux projets innovants. Les profits se font sur les nouveaux produits et services.

La nature mme de ce qui est dvelopp renvoie la seconde caractristique.

Linnovation contemporaine engendre une rupture identitaire Une seconde caractristique tient la rupture identitaire introduite par linnovation contemporaine. L innovation intensive provoque des crises rcurrentes de lidentit des biens et des services dans de nombreux secteurs dactivit. La comptition traditionnelle consistait innover selon des critres de performance paramtriques : plus rapide, moins cher, plus petit, plus sr Les modles daffaire taient donns, les dominants designs ou les architectures de produits taient stables et les comptences ncessaires au dveloppement connues. Or, dans de nombreux secteurs, lidentit des objets est devenue incertaine. Sous la pression de technologies diffusantes et volutives, des nouvelles valeurs sociales, des nouvelles rgulations, des rgles financires et des comptiteurs low cost, lidentit des objets est sans cesse rvise. Les accessoires de la nouvelle mobilit illustrent bien cette instabilit identitaire. Aprs le tlphone et le mobile, linformatique a colonis les appareils photos qui ont envahi leur tour les tlphones mobiles. Si la montre existe comme objet nomade depuis le XVe sicle, elle nest que trs rcemment devenue une bibliothque ambulante. Quelle est aujourdhui la fonction dune montre, dun tlphone mobile, dun tlviseur ? O est la frontire entre un aliment et un mdicament ? Un journal gratuit est-il encore un journal ? Dans ces conditions, le dveloppement des innovations dpend des capacits des entreprises imaginer aux objets, aux services, aux process qui nous entoure(ront) dautres proprits que celles dj connues2. Peu dentreprises sont dotes de telles capacits. Cette exigence dinnovation rcurrente et identitaire sest dveloppe dans un contexte de retour des exigences actionnariales. Cest la troisime caractristique.

Linnovation contemporaine est soumise la contrainte du capitalisme Le capitalisme a rapidement volu depuis vingt ans : la drglementation financire, le renforcement du pouvoir de lactionnaire et lexigence de rsultats court terme viennent mettre une pression sans prcdent sur les ressources, sur la vitesse et sur la performance de linnovation. Face aux normes scandales financiers rcents et devant la pauvret des outils utiliss par les financiers pour valuer les promesses et les rsultats de linnovation, lenjeu est de dfinir une vritable nance de linnovation . La mesure de linnovation nest pas rductible aux outils traditionnels de choix dinvestissement. En particulier, il sagit dvaluer la qualit du travail coopratif entre des acteurs multiples et mondialiss, dvaluer les apprentissages intra et inter projets innovants ou leffet de la rutilisation de concepts ou de connaissances dans des lignes dinnovation2 . Linnovation contemporaine est collaborative La quatrime et dernire caractristique de linnovation contemporaine que nous voudrions souligner est son caractre collectif et ouvert renforc. On ninnove plus seul ni en task force. Linnovation suppose de larges systmes collaboratifs entre entreprises concurrentes (par exemple ITRS sur les semiconducteurs), entre client et fournisseur pour co-innover3 ou encore entre client final et entreprise. Le terme d innovation ouverte sest popularis depuis quelques annes par souligner ces tendances4. Par exemple, IBM est au huitime rang dans la liste des plus grands dtenteurs au monde de brevets en biotechnologie. Lindustrie automobile et les tlcoms travaillent ensemble sur les systmes tlmatiques embarqus. Certaines entreprises ont mme invent le nouveau mtier de courtier de connaissances5 pour mettre en relation des champs de connaissances traditionnellement dissocis. La mobilit du savoir a augment au cours des dernires dcennies. Le dveloppement de logiciels open source peut seffectuer par le travail coordonn de milliers de programmeurs sur une plateforme mondiale. Enfin, soulignons le dveloppement des innovations selon des logiques de plates-formes o lenjeu est de dfinir des architectures de produits, de services ou de systmes dinformation qui, autour dune entreprise leader qui contrle la plate-forme et ses interfaces, permettent de coordonner de nombreux sous-systmes en volution constante. Un changement de statut Dans ces conditions, le statut de linnovation dans la stratgie des entreprises change. Comment innover quand on ne sait plus ce quon doit inventer ? Comment concevoir lorsque les connaissances et lidentit des produits connaissaient des volutions droutantes et nouvelles ? Comment impliquer des clients ou des partenaires insolites dans le processus dinnovation ? Comme organiser lactivit dinnovation ou comment faire voluer les grandes fonctions traditionnelles de linnovation : la recherche, le dveloppement, le design, le marketing ? Comment mesurer la performance de linnovation au-del de son seul retour sur investissement ? Etc. Depuis les manufactures du XVIIe sicle, lentreprise a rinvent ses formes dorganisation collective et ses paramtres de performance. Les organisations, les modes de raisonnement et les critres de performance de linnovation se transforment profondment. Lhistoire continue.
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1 J. Ellul, La technique ou lenjeu du sicle, Armand Colin, 1954, rd. conomica, 1990, p. 27. 2 P. Le Masson, B. Weil, A. Hatchuel, Les processus dinnovation : conception innovante et croissance des entreprises, Herms science publications, Lavoisier, 2006. 3 R. Maniak, C. Midler, Shifting from co-development to coinnovation , International journal of automotive technology and management, 2008, vol. 8, n 4, p. 449-468. 4 H. W. Chesbrough, The era of open innovation , MIT Sloan management review, 2003, vol. 44, n 3, p. 3541. 5 A. B. Hargadon A. 2002, Knowledge brokering: a network perspective on learning and innovation , in B. Staw, R. Kramer (eds), Research in organizational behavior, 2002, n 21, p. 41-85.

dossier Veille et innovation

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Fondements enjeux
ET

nicolas.moinet@wanadoo.fr

hdaniel@ceei-creativ.asso.fr, www.ceei-creativ.asso.fr

Nicolas Moinet est professeur des universits en sciences de linformation et de la communication lInstitut dadministration des entreprises de Poitiers. Il dirige le master Intelligence conomique & communication stratgique (ICOMTEC) et l'quipe de recherche associe au sein du CEntre de REcherche en GEstion. Auteur de nombreux articles et ouvrages sur l'intelligence conomique, il est membre de l'Acadmie de l'intelligence conomique et chercheur associ l'Institut des sciences de la communication du CNRS.

Docteur ingnieur de formation, Herv Daniel est spcialiste des stratgies de dveloppement et de diversification des entreprises lies aux marchs des co-enjeux, du vieillissement de la population et de lconomie de fonctionnalit. Il est directeur de Crativ, Centre europen dentreprise et dinnovation, situ Rennes. Crativ accompagne les PME industrielles et de service dans le domaine de lanticipation et de la dfinition des stratgies de dveloppement par linnovation globale.

[ analyse ] Comment sarticulent veille et innovation ? Linnovation doit sinscrire dans un processus continu danticipation et dadaptation au cur duquel la veille, dmarche danticipation, doit tre structure. Un schma systmique permet de construire une telle dmarche, de la collecte de linformation utile la gnration de connaissances stratgiques.

Architecture dun plan de veille au service d'une vision systmique de l'innovation


Aujourdhui, les entreprises qui souhaitent rester comptitives doivent penser en termes dagilit et dinnovation globale. Elles se flexibilisent, intgrent leurs processus de conception et de production les progrs technologiques, adoptent de nouvelles stratgies de gestion, etc. Ces volutions bousculent la conception individualiste de lentreprise. Chaque acteur du systme conomique, quel que soit son chelon et son chelle, doit trouver sa place au sein dun systme flou et mouvant. Pour tout entrepreneur, dcider devient plus difficile tant les paramtres prendre en compte sont nombreux, diffus, entrelacs. Et, si innover consiste passer dune ide nouvelle un produit ou service qui trouve son march, la ncessit de comprendre les volutions technologiques, socitales, juridiques, financires ou concurrentielles et didentifier des cibles potentielles confre la veille une place centrale dans le processus dinnovation. stratgie de lentreprise qui se nourrit de lanalyse de lvolution de lcosystme. Matriser le processus dinnovation suppose alors une permabilit entre les fonctions de lentreprise, son insertion dans une nbuleuse tout autant technologique, conomique, financire, commerciale quorganisationnelle. Activer le processus dinnovation pousse lentreprise amnager ses structures pour quil y ait une ralit dvolution. En ce sens, linnovation est linstrument qui permet lentreprise de sadapter linstabilit du systme conomique. Elle est le point de passage obligatoire et incontournable pour toute entreprise, un instrument cl sans lequel elle ne peut garantir son devenir. Concrtement, lentreprise doit animer un processus continu danticipation / adaptation qui combine dune part les techniques dintelligence conomique dont la veille (anticipation) et dautre part les techniques de management de projets innovants (adaptation). Le temps de mise sur le march dune innovation tant rarement infrieur dix-huit mois et le temps de retour sur investissement rarement infrieur trois ans, lentreprise doit pouvoir avoir en permanence une vision claire de ses enjeux de marchs un horizon de trois ans et ce, sans consommer trop de ressources. Face la surabondance des sources dinformation, la dmarche danticipation doit donc tre structure en sappuyant sur un modle systmique pragmatique qui lui permette de focaliser ses ressources de veille sur des enjeux majeurs. Ce modle systmique, dvelopp par le CEEI Crativ1, devient alors larchitecture du plan de veille [voir le schma ci-contre].

Un processus danticipation / adaptation En effet, une conception de linnovation qui serait limite une dimension purement technologique ou circonscrite une fonction de cration de produits nouveaux est rvolue. Dans un contexte totalement mouvant, linnovation doit, au contraire, tre instille et devenir une composante part entire de la
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De la collecte de linformation utile la gnration de connaissances stratgiques Pour mettre en uvre ce schma systmique, il convient de travailler dans lordre du premier au cinquime bloc. Cest ainsi que la veille trouve une place vitale dans le processus dinnovation. 1. Lexploration des enjeux de march. Le processus de veille doit permettre dclairer le dcideur sur ses clients (poids, stratgie, marges, perspectives, etc.), ses concurrents (stratgie de dveloppement, facteurs de diffrenciation, etc.), les nouveaux entrants (nationaux, internationaux, produits ou services de substitution, etc.), les attentes et tendances (vieillissement de la population, mergence de nouveaux bassins de consommation, Internet des objets, conomie de la fonctionnalit, produits respectueux de la plante, mais aussi concentration des clients et des fournisseurs, dlgation de conception, dlocalisation des clients, flux tendus), les volutions technologiques court et moyen termes susceptibles de modifier la structure et la dynamique du march, les volutions rglementaires, lvolution du cot de lnergie et des matires premires, etc. 2. Loffre de lentreprise. Lexploration des enjeux de march doit permettre de dcider si loffre de produits et services de lentreprise est adapte lvolution de lcosystme et didentifier les nouveaux segments porteurs sur lesquels lentreprise doit se positionner pour valoriser ses actifs et savoir-faire. Sans cette analyse, la veille ralise sera inutile. 3. Les capacits de lentreprise. Au regard des enjeux dvolution de loffre, la connaissance et lanalyse des actifs et capacits de lentreprise doivent permettre de dterminer ceux qui doivent tre renforcs ou revus : actifs technologiques et organisationnels (dveloppement de briques technologiques, organisation industrielle, etc.), actifs conomiques (rfrencement grands comptes, optimisation de la part de march, etc.), actifs commerciaux (canaux de distribution matriser, web marketing et lisibilit sur le net, approche via rseaux sociaux, etc.), actifs financiers, actifs humains (transmission des savoirs intergnrationnels, volution des comptences, fidlisation des collaborateurs cls, etc.), partenariats, fournisseurs, etc. On le comprend bien, raliser une veille sur ces actifs ne peut se faire que si la rflexion sur loffre a t mene et que si la production de connaissances est oriente vers la question de masse critique.

UN MODELE SYSTEMIQUE POUR STRUCTURER UNE DEMARCHE DE VEILLE

4. La masse critique. Lexploration des enjeux de march o la veille joue un rle cl doit permettre de dtecter si le march et les clients sont en train de son concentrer (augmentation de la taille des clients et des fournisseurs) et si lentreprise doit augmenter sa taille et sa surface pour rester un interlocuteur crdible et amortir laugmentation des frais de structure lis lintgration de nouvelles fonctions. 5. Le mtier, cl de voute du processus dinnovation. Dernire tape de lanalyse, la dfinition du mtier de lentreprise, non pas au sens technique mais au sens du positionnement de lentreprise sur un ou plusieurs segments de marchs stratgiques. Le mtier est le point de rencontre entre les capacits de lentreprise et les besoins du march : attention au sens des flches. Il exprime les capacits de lentreprise rpondre en permanence aux besoins et attentes du march. Dans un environnement turbulent, tout lart du dirigeant sera dajuster en permanence ses capacits aux marchs par la matrise de son mtier. Lajustement de ces diffrentes variables implique un ou plusieurs programmes de changement rythms la fois par les marchs, les possibilits technologiques, les structures de lentreprise et ses capacits mobiliser de nouvelles ressources et in ne prendre des dcisions dans un contexte souvent mouvant, incertain. Ce processus qui conduit la dcision et son excution correspond au processus danticipation / innovation o se combinent les intelligences technologiques, conomiques et organisationnelles. Dans ce cadre, le processus dinnovation peut tre compris comme lajustement permanent du mtier, de loffre ou des capacits que lentreprise doit raliser pour rester comptitive court et moyen termes. Cest pourquoi il peut tre synonyme de mutation mais aussi consister en un ensemble dactions correctives court terme. Et cest pourquoi la veille est au cur de ce processus, condition quelle gnre un flux continu de connaissances stratgiques facilitant la prise de dcision et ne soit pas cantonne un rle de fourniture dinformations.
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1 Cre en 1993 par Jean-Luc Hannequin, de la CCI de Rennes, et actuellement dirige par Herv Daniel, Crativ a t labellise Centre europen dentreprise et dinnovation (CEEI). Crativ a conu, expriment et formalis une mthode, teste et dploye sur plus de mille entreprises, conue pour s'adapter toutes les entreprises quels que soient leur taille et leur secteur d'activit, ainsi qu'aux projets innovants et aux crations d'entreprises.

dossier Veille et innovation

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Fondements enjeux
ET

corinne.dupin@help-management.com

De formation littraire et information scientifique et technique, Corinne Dupin a exerc le mtier de courtier en information, puis de Consultant de mtier, dot dune forte culture knowledge manager dans des cabinets conseil en stratgie et organisation. Elle occupe depuis 2008 le poste de consultante au sein de en sociologie des organisations, lagence Help Management dont le cur de mtier historique est Alpha Diallo exerce depuis une dizaine lingnierie de la veille. Elle accompagne les clients de lagence dans la dannes dans les domaines du management de linformation, des TIC et de la veille. Il inter- dfinition des stratgies, la mise en uvre des projets et la matrise des technologies et outils. vient dans des contextes

Quelles sont les relations entre les acteurs de linnovation et les praticiens de la veille ? Quels types de profils sont impliqus ? Comment sorganise (ou non) alpha.diallo@help-management.com la mobilisation des diffrentes comptences info-documentaires ? Quels axes dvolution font converger les dmarches informationnelles et oprationnelles ? Cet article propose une analyse, sous un angle socio-organisationnel, de quelques spcificits identifies du positionnement, des activits et des comptences de la fonction veille dans des entreprises rsolument inscrites, pour tout ou partie de leurs activits, dans des dynamiques dinnovation.

varis pour accompagner la mise en place de dmarches transversales visant lamlioration du systme dinformation, la performance de lorganisation ou le dveloppement dactivits. Il assure une aide la conception collective des projets et la conduite du changement.

[ retour dexprience ]

Lentreprise innovante : un espace privilgi de veille et dintelligence

Lentreprise innovante, que certains qualifieraient dsormais dentreprise 2.0, est par dfinition une organisation apprenante. La culture qui y est dveloppe, son organisation et les processus mis en place convergent vers une mme finalit doptimisation permanente des capacits dinnovation. Ceci nest possible que par une proccupation affirme de dvelopper les connaissances, louverture, la crativit, la culture du risque et la transversalit. Il sagit, par de multiples moyens, de crer les conditions favorables lmergence de nouvelles ides, de nouveaux projets, denvies de faire voluer des situations, de rsoudre des problmes, etc. Malgr cet largissement, la notion dinnovation est encore classiquement considre et mesure selon des dimensions essentiellement technologiques, sinon Recherche & Dveloppement, avec des indicateurs de type production de brevets et publications scientifiques. Force est de constater que cette acception, certes ncessaire, nest pas suffisante. Linvention nest pas linnovation, qui induit peu ou prou un renouvellement du modle daffaires, des circuits de distribution, du marketing produit, des

usages De nombreuses dimensions du capital immatriel (sinon du capital intellectuel et des comptences) de lentreprise, dont la mesure demeure embryonnaire, sont reconnues comme des leviers cls de rsultats1. Cette approche englobe la mise en place dorganisations complexes fondes sur des processus, des dmarches transversales et des mthodes, telles le design, et sur tout ce qui puise sa richesse dans la dynamique humaine de collaboration. Les modes de structuration de la veille font partie des signes didentification de la maturit des entreprises en matire dinnovation. Au-del des services constitus, les fonctions veille sont multiples. En voquant lorganisation de la veille, nous abordons indirectement les relations entre des acteurs spcialiss qui sinscrivent dans des processus info-documentaires, de service ou de support, et ceux qui ont pour proccupation premire la production de rsultats oprationnels. Loin de les opposer, une approche par les relations, et par consquent par la collaboration et lintelligence, alimente des pistes de rflexion. Lvolution des pratiques et des dmarches de surveillance, dexploitation des donnes et des informations mais galement de lintelligence dentreprise sinscrit dans un cadre plus large de transformation

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moyen terme.

Les facteurs cls de succs


Une forte implication de la fonction veille dans le processus dinnovation Nous avons constat, auprs dentreprises ayant rsolument adopt des dmarches innovantes, une imbrication forte de la fonction veille et des processus ou dmarches dinnovation. Cette fonction est attendue, selon les cas, comme pilote ou animateur de certaines actions oprationnelles, comme contributeur actif produisant des contenus forte valeur ajoute, ou videmment comme support dactivits de R&D, dexprimentation ou de projets ou programmes. Au-del mme dune collaboration, nous constatons linscription dactivits bibliographiques, dtats de lart, dtudes exploratoires ou dopportunits dans des processus amont/aval censs structurer la dmarche, de la maturation des ides la mise sur le march de nouveaux produits ou services. Les acteurs de la recherche, du marketing, de lingnierie ou de la production sont directement interpells dans leur capacit fournir des livrables cls dont la matire premire est informationnelle. Ainsi se pose la question de la frontire entre les professionnels de linformation et les multiples acteurs de linnovation. Elle est dautant plus prgnante que laccs aux sources sest dmocratis , permettant lmergence et le dveloppement de nombreuses activits de veille plus ou moins informelles, parfois encourages par le management. La constitution plus formelle de fonctions veille, de cellules ou de services, est variable en fonction des organisations, des cultures professionnelles ou du secteur dactivit. Sans vouloir tre exhaustif ni normatif, nous pouvons citer plusieurs types de configurations : - un service de documentation et veille ralisant principalement des surveillances, produisant des livrables plus ou moins cibls et assurant leur diffusion de faon assez large. Il est constitu de plusieurs profils de type documentalistes et, entre autres activits documentaires, gre souvent, pour son compte et pour dautres, des abonnements et des sources payantes. Il est plutt centralis et centralisateur ; - des cellules de veille spcialises menant des activits sur un primtre bien dfini, sur la base dun mtier, de technologies ou de marchs spcifiques. Au-del de la surveillance de sources informationnelles, elles ralisent galement des analyses techniques, des enqutes clients, et elles sont impliques trs directement dans les activits oprationnelles. Elles sont animes par des profils plutt mtier, ayant parfois une double comptence en matire de documentation ou de veille ; - des professionnels issus dun mtier de lentreprise, ayant dvelopp au fil du temps des comptences et une vraie reconnaissance, non seulement
1 Pascal Morand, Delphine Manceau, Pour une nouvelle vision de linnovation, La Documentation franaise, Rapports officiels, 2009

Une ncessaire prise en compte de la transversalit des primtres informationnels adresss Un accompagnement de lautonomisation croissante des chercheurs et ingnieurs en matire de veille, avec notamment le dploiement dapplications (de plus en plus nombreuses et varies) ou laccs donn des sources payantes (moyennant bien entendu un support de la fonction information-documentation) La production de livrables dalertes, de vigilance ou de prospective labors et leur prsentation des comits ou instances dcisionnelles pour les clairer Lorganisation dvnements internes ou de rencontres visant dcloisonner les modes de pense, partager des tats de lart et ouvrir le personnel de lentreprise vers lextrieur Lanimation de dispositifs collaboratifs pour la remonte dinformation ou dides, ou encore le partage des connaissances Une ncessaire ractivit, incluant une logique de flux et de capitalisation qualitative, sur des axes non plus seulement thmatiques mais orients projets de produits, processus ou nouveaux marchs encore mconnus Un mix de comptences info-documentaires, proprit intellectuelle/industrielle et brevets, recherche, marketing, etc.

en matire de veille et dexploitation de linformation, mais galement dans un domaine dexpertise particulier pour lequel ils sont rfrents. Ils sont dailleurs sollicits trs directement pour dautres missions dans le cadre de projets ou de fonctions oprationnelles. videmment, dautres formes dexercice de la fonction peuvent exister, notamment de vritables approches mixtes et particulires. Ces diffrentes formes tendent tout de mme coexister pas toujours de faon pacifique. Ces activits, transverses par nature, donnent en effet lieu des flous dans lattribution des rles et donc des ressources. La msentente ne profite personne et certainement pas lentreprise. En revanche, une coordination, mme si elle apparat comme la solution vidente, nest pas simple mettre en uvre. Les cultures et approches professionnelles, en effet, malgr des activits similaires, au moins au niveau des finalits et des types de moyens mobiliss, sont parfois bien diffrentes. Par ailleurs, qui confier le rle de coordination ? un service centralis et dpositaire de la gestion de nombreux outils et sources ? Au service en charge dalimenter les orientations stratgiques ou prospectives de lentreprise en matire de business development ? Ou au service dit dintelligence conomique menant des missions dtudes, denqutes et de surveillance sur des questions stratgiques ?

De la veille lintelligence stratgique La veille est un moyen, une fonction support, un processus informationnel qui ne se suffit pas lui-mme : cest la difficult que rencontrent ceux qui la pratiquent. Quelle soit porte par des professionnels originaires ou non de la sphre documentaire, la question de la lgitimit se pose. Cette dernire sefface lorsque les professionnels acquirent et exploitent des comp-

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Fondements enjeux
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tences mtier de lentreprise, largissent leurs champs daction vers de lanimation, de la formation ou de la coordination, ou encore lorsquils se forgent une place dans la production de livrables vocation de rflexion globale ou prospective. Quoi quil en soit, la recherche de la valeur ajoute est la gageure de ces activits. La centralisation dactivits pour de larges primtres prsente linconvnient majeur dune dconnexion et dune incomprhension des attentes particulires, tandis que la forte proximit avec les activits oprationnelles ne permet pas la prise de recul ni la constitution dune vision globale... Ce type de situation se solde par des ngociations sur les missions et primtres avec les hirarchies respectives, par des discussions et changes entre professionnels, par la mise en place de comits transverses, limplication dans des projets communs, la mutualisation de ressources, etc. En bref, toutes les configurations sont possibles, avec un historique se construisant au fil de leau autour des victoires et dboires de la collaboration. Pour sortir de dbats sans fin, dont les tmoignages sont nombreux et loquents, lapproche propose par

la notion dintelligence stratgique offre des perspectives. Elle sous-entend en effet un dispositif organis, coordonn et collaboratif visant faciliter la prise de dcision pour le management et la direction de lentreprise. Lintelligence stratgique contribue en effet rduire lincertitude lie lactivit dcisionnelle2. Il sagit dailleurs dune approche en cours de standardisation au niveau europen, dans le cadre dune normalisation plus large du management de linnovation3. Un des facteurs cls de succs pour manager linnovation est en effet de favoriser et dacclrer la veille et la capitalisation des connaissances, produit de lintelligence collective4. Entendue comme capacit collaborative, dadaptation collective et de dynamique constructive, lintelligence est sans doute un maillon manquant dans la rflexion sur le management de linformation et de la veille. force de trop focaliser sur la matire informationnelle et ses technologies associes, sans doute avons-nous perdu le sens dune approche fonde sur lhumain. Non pas quelle rsolve ipso facto les problmes de la structuration et de la performance en matire de veille ; mais elle prsente lintrt du choix de leviers de types managriaux. La veille, comme activit transverse, prsente une dimension managriale non ngligeable, et linscrire comme composante dune intelligence dentreprise, corollaire sil en est

DE LA VEILLE LINNOVATION EN PASSANT PAR LINTELLIGENCE : ON VOIT PLUS LOIN PLUSIEURS


e verre de lunette semble tre un objet technologique simple et de petite taille (a contrario de ceux qui voient le jour dans lindustrie automobile ou dans linformatique). Mais derrire cette apparente simplicit se trouve une complexit : chaque verre est unique, choisi dans sa forme parmi un milliard de combinaisons possibles, et peut comporter plus de vingt couches de compositions et dpaisseurs diffrentes. Linnovation vient ainsi de facto dautres domaines, dautres technologies, dautres industries. Des domaines aussi varis que la microlectronique, la plasturgie, les neurosciences, lastronomie sont des sources dinnovation potentielles. Faire de la veille chez le leader mondial du verre ophtalmique revient invitablement regarder ce qui se fait ct et au loin. La myopie y est tout fait contre-indique ! Essilor est un leader technologique et promeut une stratgie dinnova-

tion depuis les dbuts de son histoire et linvention du verre Varilux, qui a eu 50 ans en 2009. La moiti du chiffre d'affaires est porte par des produits de moins de trois ans. Linnovation technologique est mise en avant : chaque anne, 5 % du chiffre daffaires consolid sont consacrs la R&D et de nouveaux contrats de partenariat sont nous.

Interconnexion des neurones


La fonction veille est reprsentative de lesprit dinnovation qui prvaut dans lentreprise. Fine stratge et communicante inspire, sa responsable, Muriel Smnri, dploie bon nombre dinitiatives visant contrecarrer tout type denfermement et de restriction de la vision Le service Veille & Innovation serait improprement dsign par le mot de cellule , dans la mesure o son mode de fonctionnement nest pas lautonomie mais bien linterconnexion des neurones entre eux. Ou alors faudrait-il retenir de la cel-

lule essentiellement sa membrane, surface de contact qui lui permet dassurer de constants changes avec lextrieur La fonction Veille & Innovation organise des rencontres de la veille auxquelles sont convis des interlocuteurs de renom hors cur de mtier, des experts scientifiques qui viennent sexprimer sur les nanotechnologies, les neurosciences, la couleur, etc. Elle a galement mis en place un processus collaboratif intgrant des experts du Groupe issus de diffrents horizons et produisant des notes de veille : analyses critiques effectues par des experts du Groupe de diffrents horizons et constituant, aujourdhui quelles sont au nombre de deux mille, une vritable base de connaissances trs pertinentes. Ce sont les experts Essilor qui participent des vnements ou salons sur des sujets au cur du mtier de lentreprise. Le service Veille, lui, scrute les vnements dans les

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de lentreprise innovante, nous semble tre une vraie avance. Lautre avantage cl dune approche par lintelligence stratgique consiste concevoir un dispositif global et coordonn par le management de lentreprise. Il inclut les aspects de systmes dinformation, de gestion des connaissances, de gestion lectronique des ressources documentaires et tout ce qui concourt au management de limmatriel, et ce non pas sous langle des moyens mais bien des finalits ou des questionnements stratgiques souvent transverses. L intelligence stratgique va au-del de la veille dans le sens o elle comprend des actions oprationnelles et dpassent les frontires informationnelles pour mieux
2 Pour plus de dveloppement sur les liens entre incertitude et stratgie et entre incertitude et innovation, lire : Vincent Boly, Ingnierie de linnovation, organisation et mthodologies des entreprises innovantes, Herms Lavoisier, 2008. 3 Voir : Alpha Diallo, Loc Lebigre, Lintelligence stratgique en cours de normalisation : quelles perspectives ? , Documentaliste - Sciences de linformation, septembre 2010, vol. 47, n 3. 4 Pour plus de prcisions sur le management de linnovation, lire : Arnaud Groff, Manager linnovation, 100 questions pour comprendre et agir, Afnor ditions, 2009.

les relier aux activits.

tre en prise directe avec les enjeux de lentreprise Lentreprise innovante, en recherche dagilit et de performance, est amene rsoudre des questionnements rcurrents propres tous types de fonctions info-documentaires en entreprise : en tant que fonction support, jusqu quel point faire ou ne pas faire la place dautres, dsigns comme clients ? Jusqu quel point sautosaisir dans la production et la diffusion de livrables ou dinformations ? Avec quels risques ou espoirs associs ? Quel niveau de valeur ajoute apporter lors dune recherche dinformation ? Quels types dtudes ou danalyses raliser pour quelles exploitations a posteriori de leur diffusion ? Quel rle occuper aux cts dautres professionnels de plus en plus enclins lautonomie avec des sources auparavant complexes ou difficiles daccs, aujourdhui facilement mobilisables ? Quelles relations et rpartition des tches envisager avec les fonctions communication, systme dinforma-tion ou dautres fonctions plus ou moins complmentaires, connexes ou concurrentes sur certaines activits ?... Mettre en relation veille et innovation, cest penser un type de configuration particulire o lexploitation des donnes, de

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nit de travailler ensemble la faveur de dossiers communs et mutualisent lachat et lexploitation de sources et doutils. Ce fonctionnement en rseau est limage du fonctionnement de cette entreprise mono-produit, dont lensemble des efforts des collaborateurs se concentre sur le produit unificateur quest le verre de lunette

Lintelligence en exergue
Lorsquelle se prsente ltranger, Muriel Smnri utilise volontiers le terme de competitive intelligence manager, selon la dnomination propose par lassociation amricaine SCIP et pour mieux mettre laccent sur l intelligence , au sens anglo-saxon du terme. Couple des dmarches collectives, la veille permet la transformation de linformation en pistes daction. Linnovation technologique et organisationnelle passe en effet immanquablement par lchange de savoirs et par des processus cognitifs.

domaines connexes. Selon Muriel Smnri, la veille apporte sa contribution essentiellement en amont du processus dinnovation : elle concourt la dtection de signaux faibles et dopportunits, au reprage de tendances (en collaboration avec le marketing stratgique), puis lalimentation des chercheurs et ingnieurs en matire de brevets, contacts, salons, etc., au dmarrage dun programme. Sa conviction est

partage par le directeur de la R&D, si lon en croit la premire planche de lune de ses prsentations rcentes, qui sintitulait : La veille est lorigine de tout Les activits de veille au sein de lentreprise sont de diffrentes natures et distribues au marketing, lengineering, la R&D (veille concurrence produits) Des points formels mensuels ou cercles de veille runissent ces diffrents acteurs. Ils ont galement lopportu-

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Fondements enjeux
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la documentation et de linformation, par le biais dactivits spcialises, est en relation directe avec des enjeux majeurs de lentreprise, ce qui la conduit dautant plus rechercher oprationnalit et efficacit. Les parties prenantes des projets innovants sont en prise avec les grandes orientations de leur entreprise et suivent un sens global de dveloppement.

Spcificits et dynamique des entreprises innovantes Au sein de ces entreprises innovantes, nous avons dcel plusieurs points communs prgnants du point de vue du rapport linformation : - une logique transversale, rendue invitable par la ncessit de regards multiples, parfois ncessairement experts, sur des sujets mal matriss (lensemble des collaborateurs est impliqu, et pas seulement la fonction support veille) ; - un positionnement de lingnierie de la veille comme appui au processus dinnovation la matrise de la veille tant de ce fait ncessaire au-del des seuls professionnels spcialiss de linfo-documentation ; - un quilibre entre un processus rationalis de collecte dinformations formelles et une structure souple qui favorise les changes informels (il sagit en effet de structurer sans pour autant brider la production dides). Ainsi, instaurer une dynamique transverse dans le domaine de la surveillance des co-systmes technologiques, clients, partenaires, environnementaux, rglementaires, juridiques, financiers ou autres conduit repenser les modes de fonctionnement, sinon le rle et la place de certaines entits. Lentreprise innovante sinscrit dans des dmarches et des dynamiques qui favorisent lagilit. Elle est une organisation apprenante, lafft dinformations pour crer de nouvelles offres (produits ou services), inventer de nouveaux modles de distribution, saisir des occasions transformer en opportunits, anticiper et dvelopper des visions de nouveaux positionnements stratgiques, etc. Certes le partage de linformation nest pas toujours optimal, le collaboratif nest pas gagn davance, mais limportant (et la gageure) est dinstaurer de faon pragmatique une dynamique sur la base dun existant organisationnel, humain et culturel. Linnovation est ncessairement organisationnelle Nous avons galement not, au sein dentreprises orientes innovation , que linnovation produits/services est indissociable dune innovation organisationnelle. Produire du nouveau, ou plus vite, ou mieux, passe en effet par des modifications substantielles de lorganisation. Cest une entreprise de transformation ncessitant une vision globale. Lvolution du systme dinformation, entendu comme systme de management des technologies, contenus et diverses ressources y affrents, est un des lments cls. Les cycles de dveloppement ou de renouvellement de produits
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tant, en gnral, de plus en plus courts, lexigence de nouveaut et de performance (financire, marketing, environnementale, etc.) tant de plus en plus forte, les organisations sont amenes un renouvellement et une remise en question du mme ordre ce qui ne sopre pas sans heurts, dysfonctionnements, vains essais ni erreurs Comment ne pas se rjouir de voir rehausses la dimension du systme dinformation, limportance de la gestion de limmatriel, la richesse de la veille et de la prospective, la valeur du patrimoine informationnel ? Une voie relle semble tre ouverte pour les professionnels de linformation amens voluer dans un contexte organisationnel nouveau. En guise dillustrations de ltroitesse du lien entre veille et innovation, mais galement comme exemples dinitiatives protiformes, nous proposons en encadrs deux situations singulires relevant dentreprises et de secteurs dactivit diffrents. Les dispositifs mis en place sont certes de nature diffrente, mais ils se rejoignent, selon les points communs lists plus haut, ainsi que dans lesprit qui les anime : - la R&D dune socit industrielle mono-produit (Essilor), o un service veille innovation sest dvelopp ces dernires annes dans une Direction Disruptive sur un existant de service de documentation traditionnel . Lentreprise a structur son effort dinnovation autour dun processus programme transverse o les diffrents moments cls de prise de dcision sont associs aux besoins en information ou connaissances correspondants (et leur capitalisation) [page 35] ; - une start up interne ddie la e-sant sur de nouvelles lignes de business dans une entreprise de tlcommunication (la division Sant dOrange), qui a intgr une fonction tudes et veille stratgique dans une Direction du marketing stratgique. Cette activit, plutt oriente prospective, est directement relie un processus dexprimentation et de mise sur le march de produits ou services innovants [page 37]. Il ressort de ces exemples que, loin dtre cantonnes au seul primtre info-documentaire, et plus labores que des intelligences individuelles isoles, la qualit des analyses, la dtection des signaux faibles et la cration de valeur sont essentiellement le fruit de processus collaboratifs, formels ou informels. Linnovation est un processus complexe et incertain dont il nest absolument pas possible dvacuer la dimension humaine. Lalliance finalement assez naturelle entre veille et innovation permet de concevoir des compositions organisationnelles originales, au-del de proccupations catgorielles ou verticales. La ncessaire exploration hors les murs , la combinaison des modes daction et de pense et la recherche de solutions ou dopportunits forment une part non ngligeable de lintelligence dentreprise. Celle-ci prime sur des approches techniques, informationnelles ou technologiques, qui reprsentent une entre insuffisante car elles sont trop limites pour aborder les ralits de la performance recherche et penser une cohabitation harmonieuse et complmentaire entre les acteurs en prsence. Pour bien apprhender la complmentarit et la coordination des comptences informationnelles en matire de veille dans un contexte dinnovation, lobservation attentive des situations de travail, des pratiques professionnelles et des relations est un pralable.

OPEN INNOVATION, OPEN INTELLIGENCE

ans une campagne de publicit lance il y a quelques annes par Orange et baptise Open , un poisson sort de son bocal pour explorer limmensit de locan. Louverture semble bien rsonner comme un mot dordre fdrateur au sein du Groupe. L open innovation fait lobjet dun intrt croissant. Cette dmarche dinnovation consiste mobiliser lcosystme externe (fournisseurs, partenaires, clients) et crer des conditions de stimulation de lintelligence collective.

Une dimension exploratoire


Au sein de la Direction de la stratgie et du marketing dOrange Healthcare, Franoise Valla assure la fonction de responsable Veille & tudes. Elle non plus na pas lintention de rester enferme dans son bocal Personnalit discrte, lcoute de la temporalit de son organisation, attentive aux enjeux et aux types de profils qui lentourent, elle ralise un travail sensible de rflexion de fond et dentretien dune dynamique collaborative. Soucieuse de ne pas rester prisonnire des livrables de veille dont elle assure la production, elle soriente de plus en plus vers lintelligence prospective en sappuyant sur sa bonne matrise de lenvironnement et son inextinguible besoin de comprendre. La recherche dinnovation au sein dOrange Healthcare nest pas tant axe sur la technologie que sur lorganisation et les services. Loin dun enfermement dans lactivit principale dOrange, la division Sant a une dimension exploratoire, favorise par une organisation matricielle. La cration de savoirs partags, limmatriel, le travail en rseau y sont valoriss. Lentit Veille & tudes orchestre un dispositif collaboratif de dtection et de dcryptage des tendances susceptibles dinfluer sur le secteur de la sant, afin de nourrir la stratgie et les offres de la division. Chaque mois, un comit de lecture compos de diffrents contributeurs

(responsables de domaine dactivit stratgique, reprsentants de la R&D, des marchs B2B, du dveloppement produits et solutions, etc.) slectionne en sance les informations cls remontes du systme de veille et procde une analyse collaborative. Elle trouve sa concrtisation dans un bulletin de veille destin au rseau interne veille sant. Tous les trois mois, un autre lieu denrichissement mutuel est institu par la convocation dun comit de rdaction, lui aussi transversal et pluridisciplinaire, plus ax sur la dtection de signaux faibles. Vritable communaut stratgique de connaissances, il produit une revue de conjoncture destine cette fois exclusivement au comit de direction de la division. La responsable Veille & tudes qualifie cet espace dchanges de lieu neutre, bienveillant et convivial, crateur de proximit et de confiance, conditions sine qua non dune prise de parole qui est aussi une prise de risque.

veilleurs dont la vitalit et la prennit ne sont jamais acquises. Une cl de succs est la remise en question rgulire de ses activits, toujours orientes clients, et louverture, la fois vers dautres services en interne et vers lextrieur du bocal Ce mouvement se manifeste notamment par le rapprochement souhait par lentit Veille avec les chasseurs de tendance des laboratoires Orange Labs, afin de participer aux travaux de prospective.

Une ouverture la filire sant


Le dcloisonnement se traduit galement par lorganisation des Amphis de la sant , vnements internes destins acculturer les acteurs Orange en matire de sant et accueillant des experts externes lentreprise sur des thmatiques en lien avec les enjeux de la division. La responsable Veille & tudes a galement pour projet dinitier une sorte de club de veille sant qui runirait des acteurs de la veille relevant dautres entreprises de la filire, afin de mobiliser lcosystme dans lequel sinscrit Orange Healthcare et de se nourrir de sa richesse. Franoise Valla a choisi une abeille pour personnaliser la charte graphique de ces livrables de veille. Abeille butineuse, la fonction veille contribue la fertilisation croise des ides des diffrents contributeurs. Personne ressource reconnue comme telle et sachant laisser la place aux autres, la responsable Veille & tudes intervient modestement, par touches impressionnistes, russissant le tour de force de faire concider ce qui la passionne avec ce qui reprsente une utilit pour les marketeurs qui lentourent.

Limplication du management
Franoise Valla a obtenu limplication du management dans le processus de veille. Chaque mois, un membre du comit de direction pilote le numro du bulletin de veille et en rdige lditorial. Une autre initiative rcente, dans le mme esprit, est une sance de relecture propose au directeur de la division Sant, destinataire principal et commanditaire de la revue de conjoncture, afin dobtenir de lui une vision stratgique des informations dveloppes dans la publication. Il est tentant de comparer le fonctionnement de lentit veille que coordonne Franoise Valla celui de la division Sant : un foisonnement dinitiatives rgne dans ce territoire en friche. Franoise pointe la difficult dintgrer les circuits dinformation du management, qui a ses propres relais et sources privilgis, ainsi que la ncessit danimer et daccompagner sans relche cette communaut de

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