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PHASES ET ACTEURS DUN PROJET DEVALUATION

FICHE TECHNIQUE N 15

Les pratiques dvaluation se gnralisent aux divers chelons centraux, interrgionaux et locaux de notre ministre. Les champs couverts sont de plus en plus diversifis, de mme que les objets valuer, particulirement dans le domaine de la formation (valuation de politiques, de plans, dactions, de processus, etc.) ... De plus, ces pratiques savrent de plus en plus ncessaires actuellement, avec le dveloppement de lapproche comptences (diagnostic de comptences, valuation des effets de la formation en situation professionnelle, etc.). Cette fiche a pour but de prsenter les diffrentes phases dun projet dvaluation ainsi que ses acteurs . Elle est tablie notamment partir des diffrents documents dits par la MEP (Cf. documents de rfrence) , mais est galement assortie dexemples et de commentaires issus de la capitalisation de diverses expriences. . Elle vise : servir de guide ceux qui interviennent aux divers niveaux dune dmarche dvaluation ; promouvoir lusage dune terminologie partage par tous ; attirer lattention sur des aspects particulirement importants ou dlicats.

1. Les principales phases et acteurs dun projet dvaluation


Le tableau synoptique qui suit prsente les diffrentes phases et acteurs dun projet dvaluation et sert de trame au contenu de la fiche.
Phases
(dcision et conception)

Acteurs

Produits Mandat de linstance dvaluation

Fonction pilotage

Phase A

Dcision dvaluer

Commanditaire

Chef de projet
laboration dun projet dvaluation

Phase B

Instance dvaluation

Cahier des Charges de lvaluation

Fonction oprationnelle

(ralisation)

Phase C

Ralisation du projet dvaluation

Chargs dvaluation internes ou externes


(Assistance et rgulation par chef de projet et instance dvaluation)

Rapport dvaluation

(dcision et prise en compte)

Phase D

Fonction pilotage

Prise en compte des rsultats

Instance dvaluation

Rapport final au commanditaire

Phase E

Actions mettre en oeuvre

Commanditaire

Plan dactions

Ce tableau constitue un cadre qui sapplique la gnralit des cas de mise en uvre de projets dvaluation dactions, de programmes, de politiques, etc. La logique denchanement des diffrentes phases, quelle que soit limportance du projet, est toujours identique.
I

Dune manire gnrale, il convient de bien distinguer deux fonctions diffrentes :

La fonction de pilotage ou fonction stratgique exerce par le commanditaire, le chef de projet et linstance dvaluation. Il sagit dune fonction dcisionnelle. La fonction oprationnelle exerce par les chargs dvaluation, sous la responsabilit des acteurs de la fonction pilotage ; ils interviennent uniquement dans la phase de ralisation du projet dvaluation. Il sagit dune fonction de mise en oeuvre.

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2. Les diffrentes phases du projet dvaluation


A - La dcision dvaluer : quelles finalits ?

La dcision dvaluer prise par un commanditaire est une phase capitale , notamment quant la clarification des raisons qui le poussent vouloir porter un jugement de valeur sur un objet et sur la suite quil compte y donner. Lensemble de llaboration et de la mise en uvre du projet en dpend troitement, de mme que le type dactions mettre en uvre son issue. Cest ainsi que lvaluation dune formation post-concours se droulera dune manire trs diffrente selon que le commanditaire sinterrogera sur : sa pertinence quant lvolution des besoins des services ; les ventuels dysfonctionnements de mise en uvre du dispositif pdagogique ; le moyen doptimiser son cot, de repenser le dispositif, etc. De mme, la dcision dvaluer une formation ou une politique de formation pourra tre prise en fonction de considrations dordre stratgique ou tactique, vis vis de tels ou tels partenaires concerns. Lvaluation de la pertinence dun plan de formation au regard du management des comptences pourra tre conue, notamment, pour favoriser lappropriation par lencadrement de ses responsabilits en matire de professionnalisation. Cette clarification des raisons qui prsident la dcision dvaluer est donc fondamentale pour une dfinition plus prcise des objectifs assigns lvaluation, du questionnement en dcoulant et des acteurs concerns. Pour complter ce propos, et titre dexemples, on distingue en matire dvaluation des politiques publiques plusieurs types de finalits que lon peut retrouver dans les diverses valuations de programmes, projets et actions que nous sommes conduits mener.
B - Llaboration du projet dvaluation

Finalit dcisionnelle : Prparer des dcisions concernant la poursuite, larrt ou la refonte dune politique, dun programme, dun projet, dune action. Finalit gestionnaire : Rpartir plus rationnellement les ressources humaines et financires entre diffrentes actions, amliorer la gestion des services chargs de les mettre en uvre. Finalit managriale : Dfinir de nouvelles modalits dorganisation du travail, des rles et responsabilits des acteurs. Finalit dapprentissage : Contribuer la formation et la mobilisation des agents publics en les aidant comprendre les processus auxquels ils participent et sen approprier les objectifs. Finalit dontologique (ou dmocratique) : Rendre des comptes aux responsables politiques et aux citoyens (usagers, bnficiaires, financeurs, ...) sur la manire dont une politique a t mise en uvre et sur les rsultats obtenus. Informer les partenaires concerns. Une mme action peut avoir plusieurs finalits : lvaluation dune politique de formation peut avoir une finalit dcisionnelle, mais galement gestionnaire, voire managriale ou dapprentissage. Dune manire gnrale, la finalit dcisionnelle prside la plupart des actions dvaluation auxquelles nous participons : il sagit presque toujours de tirer des leons dune action mene, pour la maintenir, la rorienter, la supprimer, mener des actions identiques suivant dautres modalits, mener dautres actions, etc.. Les autres finalits sont souvent issues de celle-ci, en constituant un approfondissement ou un prolongement. Le cas de lvaluation de la MOL mene en 1999 est remarquable puisque tous les types de finalits en participent, divers niveaux.

Cette laboration permet de dfinir lensemble des lments permettant de concevoir le projet et donne lieu la mise au point dun cahier des charges devant permettre la ralisation du projet.

Elle est de la responsabilit du chef de projet et de linstance dvaluation. Les diffrentes tapes sont interactives, ayant souvent entre elles des points de recouvrement.

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DCISION DVALUER

Description de lobjet de lvaluation laboration dun diagnostic provisoire Motifs de lvaluation Dlimitation du champ de lvaluation Questionnement

Politique, programme, actions pratiques, dispositifs... (objectifs, moyens, contexte) Bilan Problmes rsoudre Hypothses explicatives Attentes du commanditaire Enjeux et objectifs de lvaluation Phase(s) dune action sur la(es)quelle(s) porte lvaluation Registres dvaluation Questions gnrales (objectifs) Questions spcifiques de lvaluation Critres essentiels de russite de laction Mthodes Organisation Budget Rle des diffrents acteurs

Rfrentiel de lvaluation Description du dispositif dvaluation

Ensemble dlments figurant au CAHIER DES CHARGES


1. Description de lobjet dvaluation

Lobjet de lvaluation, implicite dans la dcision dvaluer du commanditaire, doit tre prcis au regard de cette dcision. Il est utile de sinterroger sur : La nature de laction value - politique de formation (politique MOL par exemple), - programme (Plan dAction Pluriannuel Interrgional, plan de formation dun service), - formations initiales, post-concours, prise de poste, tous types de formation continue, - dispositif de formation, modalits pdagogiques (mise en place dun espace de formation intgr, alternance en formation, ...), - pratiques (comportement des acteurs dans le cadre dune politique de formation), - etc. Le lien avec dautres actions (articulation dun PAPI avec le PAPI antrieur, articulation dune politique de formation avec une politique de management des comptences, articulation dune formation post-concours avec le mode de slection, ...) Les objectifs de laction value Ceux-ci sont par exemple les objectifs assigns une formation, ceux que lon a assigns la conception et/ou la mise en uvre dun plan de

formation, dun dispositif de formation, etc. Les objectifs de laction value sont bien distincts des objectifs de lvaluation elle-mme, mme sils sont lis. Les acteurs concerns, et dune manire gnrale tous les porteurs dintrt (organisations syndicales par exemple), moyens, procdures, lieux, informations disponibles. Les bnficiaires de laction.
2. laboration dun diagnostic provisoire

Une dcision dvaluation est la plupart du temps gnre par la prise de conscience de dysfonctionnements pressentis, par une volont damliorer une politique, un dispositif ou un mode de fonctionnement (mais on peut imaginer une valuation visant analyser les raisons de la russite dune action ! ...). Llaboration dun diagnostic provisoire repose sur : I Le recueil des lments sur ce qui fait problme Il sagit de constats obtenus partir : dlments dj produits : bilans, rapports, et toutes traces documentaires utiles ; du point de vue des multiples acteurs concerns par laction.

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Llaboration dhypothses explicatives Celles-ci seront valides ou infirmes par lvaluation proprement dite. On peut par exemple : constater quune formation a permis latteinte des objectifs pdagogiques fixs, mais quelle nest pas suivie de mise en pratique ; faire lhypothse que cette absence de mise en pratique est lie la non implication de lencadrement ; lvaluation prcisera les raisons les plus vraisemblables de cette absence, lhypothse initialement formule tant ou non vrifie.
I

Sur quoi va porter lvaluation ? Il sagit de cerner prcisment lobjet valu. On distingue trois phases schmatiques dune action, dun programme, dune politique : la conception (enjeux, besoins satisfaire, objectifs) ; la mise en oeuvre ( dispositif, moyens humains et financiers, procdures) ; les effets produits (atteinte des objectifs, impact).
I

3. Motifs de lvaluation

Cette partie constitue partir des prcdentes doit permettre de : I Clarifier la commande initiale , notamment au regard du contexte dmergence de cette commande (Pourquoi value-t-on ?) et du diagnostic provisoire. I Prciser les objectifs directs assigns cette valuation. Ceux-ci portent sur laction value elle-mme et sont traduits par des questions gnrales : La formation value doit elle tre maintenue ? En sa forme actuelle ? Amende ? Quels sont les effets en situation professionnelle de la formation value ? Le mode dlaboration du plan de formation est-il adapt au management des comptences ? Les actions mises en oeuvres dans le cadre dun PAPI permettent-elles datteindre les objectifs qui lui sont assigns ? Etc. La clart et la prcision des objectifs de lvaluation sont fondamentales. Lvaluation est un processus dynamique susceptible dadaptations successives ; il est prudent de se garder une marge de manoeuvre quant lvolution possible de lensemble du questionnement, au cours du droulement du projet. Indiquer ventuellement les suites attendues de la dmarche mene Un chef de service peut dcider de mener une valuation avec une vise dapprentissage de ce type de dmarche, pour tout ou partie des acteurs de cette valuation dans son service. Il peut souhaiter impulser autour de cette dmarche une rflexion managriale ou lever des rsistances la mise en uvre de mesures nouvelles, etc.
I

Il est important de faire un choix sur les aspects privilgier en fonction : - des enjeux perus par le commanditaire, - des questions quil se pose, - des objectifs quil assigne lvaluation. Par ailleurs, le champ peut aussi tre dfini dans lespace (valuation de la mise en uvre dune action dans tel ou tel secteur gographique, par exemple) ou dans le temps (valuation mene portant sur telle ou telle priode de mise en uvre dune action). Quels sont les angles de vue ou registres de lvaluation ? On distingue classiquement cinq registres. La pertinence des objectifs rfrs aux besoins. Il peut sagir par exemple dvaluer la pertinence dobjectifs de formation au regard de rfrentiels et de diagnostics de comptences. La cohrence des lments constitutifs de lobjet valu (actions et moyens rfrs aux objectifs). Il peut sagir par exemple dvaluer la cohrence dun dispositif pdagogique (objectifs pdagogiques, organisation gnrale, contenus, mthodes, techniques) au regard des objectifs gnraux assigns la formation. Lefficacit des rsultats compars aux objectifs, voire aux besoins. Il peut sagir dvaluer latteinte des objectifs assigns une formation, un dispositif, une politique, etc. Lefficience des rsultats compars aux ressources conomiques mobilises : - cot / avantage (valuation rare). Il sagit du cas o lon peut comparer deux actions ayant les mmes objectifs et les mmes effets. - cot / efficacit. Ce registre est rarement mis en uvre dans les valuations menes au sein du ministre, notamment dans le domaine de la formation. - Limpact : effet global de laction value sur lenvironnement.. Ceci peut impliquer la fois des effets attendus et des effets inattendus. Par ailleurs, lenvironnement est un terme au sens trs large. Il peut sagir par exemple de mesurer les effets dune formation en situation professionnelle.
I

Il est important dindiquer ces objectifs indirects, car ils peuvent conditionner des partis pris dorganisation du dispositif dvaluation lui-mme.
4. Champ de lvaluation

Celui-ci se prsente sous un double aspect. Il sagit de prciser sur quoi va porter lvaluation, dune part, et les angles de vue de lvaluation, dautre part.

Lintrt de la connaissance de ces diffrents registres est dattirer lattention sur la (ou les) tape(s) dun projet dont on privilgie lvaluation.

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Toutefois, une valuation peut porter sur un ou diffrents registres. Si lobjectif est de vrifier les effets dune formation en situation professionnelle, il sagira bien de mesurer limpact de cette formation, mais les raisons expliquant limpact constat pourront conduire interroger : - la pertinence des objectifs de formation au regard des performances attendues, et ce, ventuellement en fonction dun diagnostic de

comptences ; - la cohrence du dispositif pdagogique (modalits de mise en uvre, objectifs et mthodes pdagogiques) avec ces objectifs de formation ; - lefficacit du suivi de la formation en situation professionnelle ; - lefficacit de la formation par rapport un rsultat attendu (performance) ; - etc.

A titre dexemple, le schma ci-dessous illustre divers registres possibles de lvaluation dune formation post-concours.
LES DIVERS REGISTRES POSSIBLES DE LEVALUATION DUNE FORMATION POST-CONCOURS
- Missions - Fonctions Rfrentiel de comptences Objectifs gnraux de la formation (cahier des charges) Dispositif pdagogique (descriptif de la formation) Acquis en formation (valuation pdagogique) Mise en oeuvre en situation professionnelle (comptences)

Pertinence

Pertinence

Cohrence Cohrence Efficacit

Impact
5. Questionnement

Cette phase consiste dcliner les questions gnrales qui traduisent l (les) objectif(s) de lvaluation, en questions plus spcifiques. Globalement elles portent sur : des donnes objectives permettant de connatre et comprendre lobjet valu et son contexte. Il sagit l plutt de questions de bilan, de lordre des constats ; des lments permettant au commanditaire de porter un jugement de valeur , cest--dire dvaluer strictement au regard du rfrentiel la valeur de laction value ; ventuellement, des lments permettant de dboucher sur des prconisations de changement (le commanditaire peut aussi faire le choix de ne poser aucune question quant aux ventuels changements ncessaires, se rservant le droit de concevoir seul, ou partir des propositions de linstance dvaluation, ces changements). Classiquement, on dnombre quatre grandes familles de questions : - Sur le dispositif opratoire : ce sont les questions relatives aux moyens mobiliss pour la mise en uvre de lobjet, la conformit des normes et des rgles, lidentification des carts entre les objectifs affichs et la ralit des oprations effectues sur le terrain, ... Il sagit plutt de questions relevant du contrle

que de lvaluation, mais elles peuvent savrer ncessaires pour aider lvaluation. En matire de formation, il peut sagir de vrifier si les objectifs pdagogiques ont t fixs, mesurs, atteints, si le public-cible tait le public prsent, si un dispositif de suivi des effets de la formation tait prvu, a t mis en oeuvre, etc. Sur ltude des mcanismes daction au sein du dispositif : ce sont les questions relatives la comprhension des mcanismes internes lobjet valu, du comportement des acteurs impliqus. Il peut sagir de questions permettant de : - comprendre dans quelles mesures un dispositif de formation en alternance concourt lapprentissage, et pourquoi ; - lucider les raisons dun comportement de retrait ou dadhsion une politique de formation. Sur les lments de contexte : ce sont les questions relatives aux aspects environnementaux, susceptibles dinteragir avec lobjet. Il peut dagir par exemple de questions relatives au rle de lencadrement, quant la mise en uvre en situation professionnelle dune formation. Sur les rsultats observer et mesurer pour rpondre aux questions fondamentales de lvaluation (efficacit, impact, pertinence, etc.). Cette dernire famille de questions conditionnent souvent toutes les autres parce que les plus gnrales quant aux objectifs de lvaluation.

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La rponse ces questions est confronte un ensemble dindicateurs et de descripteurs qui permettent de se prononcer par rapport aux critres dfinis dans le rfrentiel. Ltape du questionnement est fondamentale, car elle va structurer ltape de recueil et de traitement de linformation, lors de la mise en uvre du dispositif dvaluation.
6. Rfrentiel de lvaluation

formation aux besoins des services, il est ncessaire de possder un rfrentiel de comptences, voire mme un diagnostic de comptences, dont on ne dispose pas toujours. Par ailleurs, les objectifs assigns une action peuvent ne pas tre formuls de manire opratoire (exemple : rendre les gens comptents dans leur domaine dintervention ), tre des objectifs tiroirs , cest--dire inclure dans leur formulation mme dautres objectifs, etc. Il convient donc de construire un rfrentiel des rsultats attendus permettant de vrifier latteinte des objectifs. Des critres permettront de distinguer dans les rsultats obtenus ceux que lon considrera comme bons et ceux que lon jugera mauvais.

Il sagit dun ensemble dlments valant normes et critres auxquels on confronte les rsultats de lvaluation, pour se prononcer sur la russite ou lchec de laction value. Le corpus de besoins initiaux ou dobjectifs assigns une action constitue a priori une base importante pour construire un rfrentiel de lvaluation. Toutefois, il apparat souvent que ceux-ci sont manquants, inexploitables ou ont volu avec le temps . Par exemple, pour vrifier ladquation dune

Afin de vrifier lexistence et le degr datteinte de ces critres, il est ncessaire de disposer dindicateurs (donnes observables et quantitatives) et/ou de descripteurs (donnes qualitatives), permettant dapprhender la ralit valuer. Le tableau ci-aprs illustre ce propos :

Formation la signalisation temporaire (exemples)


Rsultat attendu Critre Indicateurs Descripteur Respecter la rglementa- Conformit des panneaux de - nombre de panneaux non Etat gnral (lisibilit) tion en vigueur en ma- signalisation utiliss sur un conformes* des panneaux tire dimplantation chantier de travaux routiers - nombre de panneaux manquants*
* ncessit de fixer un nombre acceptable 7. Dispositif dvaluation

Celui-ci dcrit la mise en uvre prvue du projet dvaluation. Il prsente : I Lorganisation gnrale du projet : I Les modalits de communication prvues identification et rle des diffrents acteurs ; tout au long de la dmarche et en fin dva phasage et calendrier ; luation , auprs des diffrents partenaires points-cls de validation, de rorientation venconcerns par la dmarche, notamment les pertuelle de la dmarche ; sonnes auprs desquelles un recueil dinfor budget. mation a t effectu. I Des informations relatives aux mthodes de I Les modalits de restitution prvues : recueil et traitement des informations rapport des chargs dvaluation, Le niveau de prcision est variable, compte tenu rapport dvaluation dfinitif labor par de lorganisation gnrale du projet et du rle linstance dvaluation ou son prsident. des diffrents acteurs. Il est important que celui-ci ne constitue pas Il est important de toujours relier questionla simple reprise du rapport des chargs dvanement et outils, ceux-ci tant choisis en foncluation, mais soit le fruit de la rflexion des tion des questions auxquelles on veut membres de linstance. rpondre et non linverse. Lensemble de ces lments vont permettre dlaborer le cahier des charges de lvaluation. Ralis par le chef de projet, cest un document qui sert la consultation de charg(s) dvaluation potentiel(s) et qui deviendra la base du contrat avec ce dernier.
C. la ralisation du projet dvaluation

Cette phase relve de la fonction pilotage (tapes 1, 2 et 3), mais est surtout marque par la fonction oprationnelle des chargs dvaluation. Des points de validation par linstance dvaluation et le chef de projet peuvent tre prvus dans le cadre du droulement du dispositif. De plus, si besoin est, les travaux des chargs dvaluation sont facilits et rguls par linstance dvaluation et le chef de projet.

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Les principales tapes et leurs acteurs sont rcapitules dans le schma ci-dessous, qui dans de nombreux cas peut tre simplifi (voir remarques) :
CAHIER DES CHARGES

Remarques :
Le droulement de cette phase peut tre beaucoup plus simple, notamment si le choix du charg dvaluation (externe ou interne) se fait sans mise la concurrence (formalise ou non). Par ailleurs, il peut arriver que le chef de projet soit directement impliqu dans la production dinformations pour lvaluation. Dans certains cas (notamment en matire dvaluation lgre ), le chef de projet est charg de rcolter et analyser les informations dont il a besoin pour conduire lvaluation quil met en uvre avec une aide mthodologique extrieure. Dans ces cas l, les fonctions pilotage et oprationnelle sont assumes par une seule et mme personne. Cette organisation est relativement rare. Afin dviter le biais de lautovaluation, la mise en place dun comit de pilotage, de suivi ( dfaut dune instance dvaluation), qui discute les rsultats et les valide, est ncessaire. Mme dans ces cas simples , llaboration dun cahier des charges, rappelant les points essentiels du projet et de sa mise en uvre, savre indispensable comme fil rouge , permettant de se poser les bonnes questions. D. Prise en compte des rsultats
tapes Consultation de chargs dvaluation potentiels Acteurs

Chef de projet

Analyse des offres et choix du (des) charg(s) dvaluation

Chef de projet et instance dvaluation

Finalisation du dipositif dvaluation

Chargs dvaluation
Chef de projet Instance dvaluation

Droulement de la mise en uvre du dispositif dvaluation

Chargs dvaluation

tablissement du rapport dvaluation destin linstance dvaluation


Fonction pilotage ou stratgique

Chargs dvaluation

Fonction oprationnelle

Cette phase relve de la responsabilit de linstance dvaluation et se traduit par llaboration du rapport final au commanditaire. Il est important de bien distinguer ce document du rapport prsent linstance dvaluation. Il suppose en effet que linstance dvaluation se prononce sur les questions poses initialement par le commanditaire et par elle-mme , en se rappropriant les rsultats donns par les chargs dvaluation, mais galement en les rinterprtant, en les mettant en perspective avec des informations dont elle aurait connaissance par ailleurs, en laborant pour le com manditaire les recommandations quelle juge utiles. En rsum, le rapport final dvaluation est un document oprationnel qui : reprend lensemble de la dmarche, prsente un jugement argument, formule des recommandations aux commanditaires. Par ailleurs, il est pour tout ou partie rutilisable pour les travaux de restitution tous les partenaires que lon juge utile dinformer.
E. Plan dactions du commanditaire

mer, etc. Il sagit en effet dun outil au service du manager qui tient compte de sa mise en uvre, en fonction des finalits initiales ou des effets ventuellement imprvus mais dcouverts. Lorsque lvaluation conduit la mise en uvre dactions correctrices en relation avec les finalits initiales, il est important quelles soient explicites par le commanditaire, notamment auprs des partenaires concerns, par le biais dun document type plan dactions . Par exemple, la suite dune valuation, la modification, voire la refonte, dun cahier des charges de la formation doit tre explicite tant auprs des matres duvre quventuellement des bnficiaires de la formation, de leurs suprieurs hirarchiques, etc. Dune manire gnrale, ce plan dactions peut porter sur un ou plusieurs type(s) de mesures : organisation, management, nouveaux objectifs, nouvelles procdures, rdaction de nouveaux cahiers des charges, laboration de rfrentiels,etc.. Le plan dactions peut porter sur des champs annexes laction value ( la suite de lvaluation dune action de formation continue, il pourra tre dcid par exemple que le plan dactions portera sur de nouveaux comportements avec les lus..). En conclusion, il convient de ne jamais oublier que lvaluation nest quun outil et jamais une fin en soi. Ce qui est important cest de savoir quel usage on lui assigne et ce quoi elle a rellement servi.

Une valuation na dintrt que si ses rsultats sont rellement pris en compte par le commanditaire qui dcide par exemple de poursuivre une action, de la modifier, de la suppri-

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3. Le rle des diffrents acteurs : synthse et points de vigilance Rles prescrits Commanditaire - Dcision dvaluer. - Dfinition de lobjet, des enjeux et objectifs. - Dfinition du budget. - Dsignation du chef de projet. - Dfinition du mandat de linstance dvaluation. - Dfinition des actions mettre en uvre lissue de lvaluation. Chef de projet - Assistance au commanditaire et linstance dvaluation (laboration du projet et suivi du processus). - Secrtariat de linstance. - laboration du cahier des charges, en relation avec linstance. - Participation ventuelle la dfinition des actions mettre en uvre. Remarques, commentaires, points de vigilance Rle fondamental lamont du projet (Pourquoi value-t-on ?) et laval de sa ralisation (choix et explicitation des actions rsultant de lvaluation). Ncessit dune continuit dans cette fonction essentielle du pilotage parfois difficile en cas de changement de poste du commanditaire en cours de projet.

Rle complexe : bras arm du commanditaire et courroie de transmission entre ce dernier, linstance dvaluation et les chargs dvaluation tout au long du projet. Critres de choix du chef de projet par le commanditaire multiples et application parfois dlicate. - Il doit tre partie prenante de la ligne fonctionnelle (hirarchique ou non) du projet (adjoint au commanditaire, chef de service concern par lvaluation, ...) compte tenu de sa ncessaire connaissance des enjeux et donnes du projet. - Il doit matriser les lments mthodologiques principaux du projet (avec une aide ventuelle dun conseil externe). - Le problme de sa neutralit est en question et doit toujours faire lobjet dune rflexion pralable. A titre dexemple : un chef de projet dvaluation dune politique de formation peut tre soit linstigateur soit un des matres duvre de cette politique (Cf. valuation des PAPI), la condition quil souhaite un rel jugement sur la pertinence de cette politique (exemple : prsident du groupe de pilotage pour llaboration dun PAPI, ou Directeur de CIFP). Autre exemple : DPS/RF2, les chefs de projet dune formation le sont parfois de lvaluation de cette mme formation. Ce problme est souvent pragmatiquement rgl par le turn over des agents : ceux qui dcident de lvaluation dune action ne sont plus ceux qui lont mise en oeuvre.

Instance dvaluation

- Production collective du pro- Existence justifie par une vise pluraliste associant toutes personnes concernes par le projet, choisies
jet dvaluation. - Aide aux chargs dvaluation et suivi de leurs travaux, en tant que de besoin. - laboration du rapport final au commanditaire. pour leur qualit dexpertise, de contradiction et dindpendance. Groupe constitu spcialement ou partir dun groupe dj existant (comit de pilotage dune formation ou de llaboration dune politique de formation par exemple). Nombre de participants maximal entre 10 et 12 : suffisamment nombreux pour reprsenter la diversit des angles valuer et des champs dexpertise requis, mais ncessit que lexpression de tous soit permise dans des dbats et changes fructueux. Ncessit de dfinir clairement les rles (lanimation, par exemple, peut-tre confie au prsident ou une personne externe, ce qui facilite et rgule la production du groupe. Ncessit de la cration dune instance dvaluation ? Celle-ci peut tre remplace par un groupe projet ou groupe de suivi plus restreint, au fonctionnement plus informel et associant diverses personnes-ressource plus aisment mobilisables, sous rserve dun objet valuer bien dfini et dun questionnement valuatif bien construit, ou ais construire. Lintrt dun tel groupe est dtre moins institutionnel et donc moins con traint par des critres de lgitimit externe, de reprsentativit, etc.

Chargs dvaluation - Conduite du dispositif op- Ils peuvent tre internes au ministre (consultants CETE, consultants des CIFP, conseillers rationnel : recueil et traitement de gestion, etc.) ou externes (consultants issus de socits ou cabinets privs). de linformation. Il convient de sassurer de leurs comptences et neutralit quant lvaluation mene. - Production dun rapport dvaluation.

IMartine

Ganter-Couderc - CEDIP

Documents de rfrence
Conseil scientifique de lvaluation (1996) - Petit guide de lvaluation des Politiques Publiques - La Documentation franaise - Paris. METL/DPS (Avril 1999)- Construire un projet dvaluation, quelques lments de mthode - METL - Paris. METL/DPS (Juillet 1999) - Sengager dans une dmarche dvaluation, quelques questions pralables - METL - Paris. METL/DPS (Mai 1999)- valuation lgre ou cible - Enseignements tirs et fiches de cas de la premire formation-action METL -Paris. METL/DPS (Janvier 1997) - Les dmarches dvaluation - Guide - MELT - Paris. Les documents METL sont disponibles au secrtariat de la Mission valuation et Prospective (01 40 81 65 55) et sur le Rseau dInformation Comptences et Formation (RICF) - http ://ridf.cedip.i2/ La Lettre du CEDIP - En lignes n 15 - octobre 2000 - page 8