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Stratgie d'entreprise

- Bibliographie : "Stratgique" 8eme dition, Gerry Johnosn, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry, Ed. Pearson ==> lment de cours, cas, ouvrage "Cas de stratgie de P.M.E", Michel Marchennay, Karim Messeghiem, Ed. EMS Les Echos Le Monde, La tribune - Plan du cours : Introduction : A la dcouverte de la stratgie Chapitre I - Les fondements de la dmarche stratgique Chapitre II - Diagnostic externe Chapitre III - Diagnostic interne Chapitre IV - Le management du portefeuille d'activits

Introduction : A la dcouverte de la stratgie


A - Origines et volutions de la stratgie
- La stratgie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs : "stratos" signifie arme et "argos" qui veut dire je conduis. Donc tymologiquement la stratgie est la conduite des armes. C'est dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources. On retrouve cette ide dans les affaires : Empcher de progresser ses concurrents, ce n'est plus la force physique qui fonctionne mais l'intelligence, la matire grise. - Ex : Siemens s'est retrouv avec des fichiers clients de DASSAUT (Intelligence conomique). - La pense stratgique est influence par deux ouvrages de rfrence: - L'art de la guerre de Sun Tzu ou Tse (5eme sicle av. JC), estime que le but de la guerre est de forcer l'ennemi abandonner la lutte, y compris sans le combat. Pour Sun Tzu la stratgie est - La surprise - La ruse - L'espionnage (intelligence conomique)==>Conqute de l'information - De la guerre de Carl Von Clausewitz (1780- 1833) considre que l'objectif d'une guerre est de gagner en dominant son adversaire. Pour Carl Von Clausewitz, la stratgie repose sur trois piliers, en utilisant une mthode d'escalade dans la mise en uvre des moyens, qui sont : - La concentration des forces - L'conomie des moyens - La libert d'action - Ex : Attirer des clients en proposant des produits prix trs comptitif, ou une avanc technologique. - L'usage du mot stratgie en gestion d'entreprise s'est dvelopp : - Aprs la seconde guerre mondiale - Paralllement l'mergence d'un environnement d'affaires plus concurrentiel. - Durant les dernires annes, il a fallu se repositionner et dfinir de nouvelles orientations, qui permettront de s'orienter dans un environnement qui est devenu trs complexe. L'histoire contemporaine de la stratgie peut tre rsume autour de trois grands moments: - La naissance (1950 - 1970) - La critique (1970 - 1980)

- L'clectisme (depuis milieu des annes 80) 1 - La naissance - Les premiers enseignements datent de la fin des annes 1950 Harvard. Un cours de politique gnrale est propos pour former les futurs dirigeants d'entreprise. Ces enseignements s'appuient sur trois ouvrages de rfrence : - "Strategy and structure" de Chandler 1962 qui propose une nouvelle stratgie mergente, la stratgie de diversification. La mise en place d'une stratgie suppose de reconfigurer sa structure organisationnelle : Comprendre le bon environnement pour ragir l'environnement. Or actuellement on ne subit pas son environnement, on essai de l'adapter ses qualits - Business Policy de Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1965 qui suppose que l'environnement dirige la stratgie. On est dans une logique oprationnelle d'optimisation stratgique. L'environnement cr des opportunits et des menaces auquel l'entreprise s'adapte en dfinissant une stratgie fonde sur les forces et faiblesses. - Corporate strategy de Igor Ansoff en 1965, qui propose une stratgie globale de l'entreprise. Pour Ansoff la stratgie doit servir mettre en relation les objectifs, les voies et les modes de dveloppement, les avantages concurrentiels et les synergies. Cette stratgie s'applique principalement des entreprises qui s'engagent dans des stratgies de diversification. Des entreprises qui dveloppent plusieurs mtiers. - La fin des annes 1960 est marque par la proposition d'outils par des cabinets de consultants comme le Boston Consulting Group (BCG) ces outils sont destins analyser le portefeuille d'activit des entreprises diversifie. Ils servent optimiser les politiques d'investissement en s'inscrivant dans une logique de planification stratgique. Tous ces outils sont trs utiliss jusqu'au annes 1980. 2 - La critique - Elle se manifeste partir des annes 1970. Des critiques se font entendre contre les travaux prcurseurs. La principale critique porte sur le manque de flexibilit face aux ruptures stratgiques auxquelles les entreprises sont confrontes depuis le premier choc ptrolier. - C'est une rupture d'ordre stratgique, sociologique, technologique, et dans les modes de consommation. Les marchs qui taient stables se mettent voluer rapidement. Il y a aussi eu une drglementation du march. La littrature se scinde en deux courants : - L'un fond sur les contenus (QUOI?) - L'autre sur les processus (COMMENT?) 1 - L'approche par les contenus - Elle s'intresse aux relations entre stratgie et performances. Quelles sont les consquences des diffrentes options stratgiques comme l'innovation, la diversification, l'internationalisation sur la performance? Quelles sont les stratgies payantes? Stratgie de limitation? - Ce premier courant est inspir par l'conomie industrielle. On y retrouve le dterminisme de l'environnement. L'environnement dtermine les choix de l'entreprise (Travaux de Mickael Porter) Dans quel cas mettre en place une stratgie de diversification? Quelles sont les facteurs de russite? Etc... 2 - L'approche par les processus

- Henry Mintzberg, P Petigrew, Queen s'intressent aux processus stratgiques. Ils vont insister sur le caractre mergeant ou incrmental de la stratgie. Ils s'appuient sur les enseignements de la sociologie et de la psychologie pour dnoncer la rationalit substantive des modles fondateurs. - Dans la stratgie on va tenir compte de l'individu. On va mettre l'accent sur l'apprentissage, car il joue un rle important et peut tre un acclrateur, voir un moteur. Cette mthode tient compte des entreprises ou des organisations 3 - L'clectisme - Les annes 1990 nos jours voient le recours de nouveaux cadres thoriques. Cette priode est marque par la prdominance de deux grands courants dominants: - La thorie des cots de transaction : de Williamson, qui pour objet "Faire ou faire faire", il rpond un dfit qui est l'internationalisation (externationalisation). Intgration avant ou aprs (March des matires premires qui explose).Reconqute de la matire premire. - L'approche fonde sur les ressources : (Ressources Based View) inspire par l'conomie. Penrose met en avant la maitrise des ressources. Il sera repris et popularis par HAMEL & PRAHALAD. Ils insistent sur le rle de" l'apprentissage organisationnel, en s'appuyant sur l'exemple des entreprises japonaises - Ex : CANON, en utilisant ce savoir faire dans le domaine des connaissances de l'optique. Diagnostic interne, tourne sur le savoir faire de l'entreprise. - Diffusion et popularisation sur l'enseignement de cette thorie. D'aprs cette thorie pour dtenir et soutenir un avantage concurrentiel, l'entreprise doit se recentrer sur son portefeuille de ressource et de comptences. - Ressources cl : innovation et connaissance, c'est le "knowledge management" - La stratgie est aujourd'hui influence par nombreux courant de pense qui trouvent leur origines dans le domaine de la sociologie, la psychologie, et sur l'conomie. Il est trs difficile de dterminer les frontires du management stratgique. C'est ce que H. Mintzberg appelle : "Safari en domaine stratgie". D'aprs lui, la stratgie est diversifie en plusieurs coles, dont il en identifie au moins une dizaine: - cole de la conception : Design School - cole de la planification - cole du positionnement : BCG, Porter - cole entrepreneuriale - cole cognitive - cole de l'apprentissage - cole du pouvoir - cole culturelle - cole environnementale - cole de la configuration - Les entreprises, l'heure actuelle se servent des outils proposs par ces coles : - AIMS : Association International de Management Stratgique - SMJ : Strategy Management Journal

B- Dfinitions et vocabulaire de la stratgie


1 - Dfinition - Il existe deux dfinitions de la stratgie, elle peut tre vue sous l'angle du contenu ou des processus. Cette distinction permet de retenir deux dfinitions de la stratgie. : 1 - Approche par les contenus - Dans cette approche, le domaine de la stratgie recouvre essentiellement les choix relatifs aux couples produits-march auxquels l'entreprise dcide de consacrer ses efforts. Les dcisions tudies concernant les choix relatifs la gamme d'activits. Il s'agit : - Des dcisions de diversification : largir la gamme de bien et service propos en dveloppant de nouveaux mtiers (avec de nouveaux savoir-faire). Implique de nouveaux marchs concurrentiels. - Ex : General Electric (service financier, de la sant, des turbines (rachat de Alstm) - Des dcisions de spcialisation ou de recentrage : Concentrer ses effort ou ses ressources sur les activits des mtiers les plus porteurs ou les mieux adapts ses comptences. - Ex : Danone (Alimentation, Sant) - Des dcisions d'innovations : Schumpeter, modifier les modes de production. Ce sont les start-up qui si elles fonctionnent seront rachets, se trouvent sur des secteurs d'innovations. - Ex : Dell nouvelle diffusion du produit, renforcer la ractivit par rapport au consommateur. - Des dcisions d'internationalisation : Extension gographique des marchs travers diffrente modalits : l'exportation, l'implantation d'unit commerciale, mise en place de structure de production - Ex : Toutes les entreprises sont concernes par l'internationalisation : EDF, Renault - Premire conception de la stratgie est restrictive dans la mesure o elle met l'accent sur le dveloppement du domaine d'activit. Ce qui est gnant c'est qu'elle ne tient pas compte des caractristiques qui conditionnent les qualits internes de l'entreprise. Cependant, elle nglige les relations que l'entreprise entretien avec son environnement. Ces relations sont essentielles la dfinition de stratgie. 2 - Approche par les processus - La stratgie peut tre dfinie comme l'ensemble des choix et des processus qui dtermine dans leur globalit : - Les structures internes de l'entreprise - Les relations que celle-ci entretient avec son environnement - Remarque : Cette dfinition englobe la prcdente en la dpassant car tenir compte de l'environnement c'est tenir compte des domaines d'activit de l'entreprise. Mais ces relations ne reprsentent qu'une partie des liens nous avec l'environnement. En particulier des relations non marchandes qui peuvent impacter la stratgie. - Les parties prenantes, les StakeHolders, reprsentent l'ensemble des acteurs en relation avec l'entreprise et qui ont une influence sur ses choix ou sa performance. Cette pression est d'autant plus forte que l'entreprise est cote. Les parties prenantes de l'entreprise sont : - L'tat - Gouvernements - Investisseurs - Communaut Locale - Fournisseurs - Clients - Associations professionnelles (MEDEF,...)

- Employs - Groupes de pression (UFC que choisir?) - L'organisation interne : Cette dfinition souligne aussi le rle stratgique jou par l'organisation. La construction de l'avantage concurrentiel c'est la maitrise d'un portefeuille de ressources et de comptences. 2 - Le vocabulaire - Mission stratgique : Reprsente la raison d'tre de l'entreprise. Elle dfinit les grands objectifs que l'organisation souhaite atteindre. Elle dlimite son domaine d'activit, c'est dire les clients qu'elle veut satisfaire. Elle prcise ses valeurs et les priorits de ses parties prenantes. - Ex : Michelin : "Contribuer aux progrs de la mobilit" Danone : Apporter la sant par l'alimentation au plus grand nombre" - La vision est la reprsentation prsente et future de l'organisation et de son environnement. Elle reprsente ce vers quoi l'entreprise souhaiterait tendre. L'cart entre la reprsentation actuelle et future fait natre un tat de tension qui doit dclencher une action. La tche du leader est de proposer une vision et de la faire partager l'ensemble de ses collaborateurs. - Ex : Danone "2007 inaugure le dbut d'une nouvelle aventure" : L'anne 2007, avec l'arrive des activits de Numico et la cession des Biscuits parachve la stratgie oriente sur l'alimentation sant. - La notion de but : correspond l'orientation poursuivie par l'entreprise en cohrence avec la mission. Il s'exprime gnralement de manire qualitative et peut tre la maximisation de la valeur pour l'actionnaire, la prennit de l'entreprise ou encore le bien-tre social. - Un objectif est une quantification des buts fixs par l'entreprise. Elle permet de fixer des jalons l'action stratgique et d'valuer la performance de l'organisation. - Ex : Le trois engagements du plan Renault Qualit : Placer la future Laguna parmi les 3 premiers modles de sa catgorie. Profit : Marge oprationnelle de 6% en 2009 Croissance : + 800.000 vhicules, la plus forte croissance de l'histoire Renault - Capacit stratgique : La capacit stratgique recouvre l'ensemble des ressources et des comptences qui distinguent l'entreprise de ses concurrents et qui lui permette net d'obtenir un avantage concurrentiel, c'est dire qui permettent de tirer une source de revenus suprieure celle des concurrents. - Ex : GDF L'un des premiers nergticiens au niveau mondial, GDF SUEZ est prsent sur l'ensemble de la chane de l'nergie, en lectricit et en gaz naturel, de l'amont l'aval." Les concurrents qui sont spcialiss sur une seule partie de la chane de valeur seront par consquent dsavantags. - Modle conomique : Le modle conomique ou "business model" est le choix que font les organisations pour gnrer des revenus. Ces choix portent la fois sur les ressources et les comptences valoriser ou dvelopper, sur l'offre labore partir de la valorisation de ces ressources et comptences, et enfin, sur l'organisation mises en uvre pour gnrer des revenus. Le business model peut s'apprcier au niveau d'un secteur (modles low-cost, open source...) ou au niveau d'une entreprise. La dure de vie du business model une dure de vie limite, en raison des stratgies d'imitation. - Ex : Business Model de la Logan de Renault - Cot de distribution : Dpenses de publicit rduites au minimum (la tlvision, interdite au dpart, vient de s'ajouter au plan mdias): A l origine vhicule vendu 5000!, pour le moment ils

sont seul sur ce segment de march donc ils peuvent se permettre de faire un minimum de publicit. Marge fixe de 5% seulement consentie aux vendeurs, Prsentation sommaire des vhicules Cot de fabrication : - Le remploi de certains composants issus d'anciens modles pour faire des conomies sur les dpenses R&D. - Recherche d'quipements dans les pays bas cots de fabrication global sourcing - Recherche de la main d'uvre a cot moindre

C - Les dcisions stratgiques


1 - Les caractristiques de la dcision stratgique 1 - Typologie de la dcision de Igor Ansoff - Typologie de la dcision dIgor Ansoff, class par ordre dcroissant d'importance : - Les dcisions stratgiques - les dcisions tactiques - Les dcisions oprationnelles - Ce sont les dcisions qu'une entreprise entretient avec sont environnement. - Ex : Choix des marchs des produits, positionnements - Dcisions stratgiques : Comportement susceptible de donner un avantage concurrentiel. Dcision non programmable (s'accorder sur un nouveau march, suivre une politique). - Les dcisions tactiques : sont relatives la gestion des ressources travers notamment leur acquisition, leur organisation et leur dveloppement. On pourra appliquer ce type de dfinition n'importe quel type de ressources. Ces dcisions concernent le management intermdiaire avec des dcisions moyen terme. Ce sont des dcisions semi-programmables. - Les dcisions oprationnelles : Les dcisions qui concernent l'exploitation courante de l'entreprise. Les dcisions prise au jour le jour pour assurer le fonctionnement et la survie de l'entreprise. Ces dcision sont programmables, on pourra les automatiser (gestion des stocks, maintenance...). 2 - Critiques de la typologie d'Ansoff - Horizon de planification : Aujourd'hui l'horizon tendance se rduire. Le dcoupage n'est plus pertinent en raison de la rduction de l'horizon de planification. - Relativit du dcoupage : Ce qui est stratgique pour un responsable d'une unit ne sera que tactique ou oprationnel pour un dirigeant. - Relativit de l'importance : Des dcisions tactiques ou oprationnelles peuvent avoir des consquences stratgiques. Pour cela, il faudra mettre en place des dmarches qualit. En 1990, Vergze, une dcision dans l'atelier des consquences stratgiques sur le march international. 3 - Les caractristiques de la dcision stratgique - Les dcisions stratgiques doivent permettre de rpondre aux interrogations suivantes : - Quelle est notre vision trois ou cinq ans? Capacit du dirigeant, avoir une vision ambitieuse et la faire partager pour y faire adhrer le personnel - Quels marchs souhaitons-nous dvelopper? Doit tre en cohrence avec notre vision...

- Quel rapport entretenir avec nos partenaires externes (clients, fournisseurs, banquiers, pouvoir publics...)? - Quelle relation dvelopper avec les banquiers, influencer les pouvoirs publics, qui prend les risques ? - Quelle structure interne faut-il adopter ? Se reposer sur des individus, des personnes qui vont porter le projet - Ex : Logan, avoir une ide prcise de ce que je souhaite appliquer, avoir quelque chose de trs standardis, application du cahier des charges. - La question que doit se poser le dirigeant est : Dois-je faire ou faire faire ? Les Buts Lgitimit Vision L'environnement Image Plan Mission Les activits - Les quatre piliers du management stratgique d'aprs Michel Marchesnay qui est un spcialiste des PME (Qui propose donc cette solution pour faire un diagnostic stratgique), sont : - Culture : Comprendre le contexte culturel de l'entreprise (ou du pays dans lequel elle est implante) qui peut-tre un frein au changement qui ne correspond pas ses habitudes de fonctionnement, et qui sera donc en consquence soit pas appliqu ou mal appliquer. Elle est souvent ressentie comme un frein au changement. Dans une PME, elle correspond aux valeurs du dirigeant et son histoire. - Plan : Chaque entreprise des objectifs, qui seront des moyens de lire la performance. Ils servent aussi de facteur de motivation et de contrle. - Mission : Il faut trouver un lien entre les mtiers et la mission, trouver une cohrence. Si on est loin de la mission, il faut faire voluer les comptences. - Image : Faire attention une image qui ne correspondrait plus l'identit de l'entreprise. Faire un travail sur ses valeurs, son identit, etc. - Cette grille vise se poser de nouvelles questions. Lecture processuelle de la grille afin de rduire les carts. - Les principales caractristiques de la dcision stratgique : - Complexe : Dpend du nombre d'lment et des interactions entre ces lments. - Incertaines : Lies la nature de l'environnement. Difficile dans ce contexte de prvoir les consquences de nos actions et les ractions de nos partenaires. De mme, les ractions des concurrents seront difficilement prvisibles. Tout change continuellement, perception des clients, cadre lgal, etc. - Co-construites : Lien trs fort entre dcision oprationnelle et stratgique. La mise en uvre de la Mtier Identit L'organisation Culture

stratgie dpend du niveau d'engagement des salaris et en retour les actions caractre oprationnel peuvent impacter les orientations stratgiques. La stratgie est rarement ce qui a t pens au dpart. Ce qui rend les dcisions difficile dans les trs grandes entreprises. - Historiques : Le caractre processuelle de la dcision stratgique. Histoire de l'entreprise travers accumulation de comptence et de ressources, travers la construction d'une culture peuvent constituer un frein au changement et la transformation stratgique. - Ces quatre caractristiques rendent l'action stratgique difficile mettre en uvre. 2 - Les trois niveaux de la dcision stratgique - Les dcisions stratgiques peuvent tre scindes en trois niveaux : - La stratgie de groupe (Corporate Strategy) : Elle dtermine les domaines d'activit de l'entreprise. Elle conduit l'entreprise s'engager dans tel ou tel secteur, se retirer de tel autre afin de constituer un portefeuille d'activit quilibr. Elle prcise galement les modalits de dveloppement qui peuvent prendre la forme d'investissement ou de dsinvestissement, de fusion/acquisition ou encore de co-entreprise. - Ex : Renault est dans une logique de dsinvestissement, on descend en termes de gammes. - Cette stratgie est trs influence par les parties prenantes et en particulier par les actionnaires. Les choix qui vont tre oprs sont trs souvent justifis en termes de cration de valeur pour l'actionnaire - Communication interne : La direction doit s'assurer que cette stratgie temporelle est bien comprise par l'ensemble des salaris car son succs dpend de la cohrence entre cette stratgie et l'ensemble des autres dcisions stratgiques. - La stratgie d'activit (Business Strategy, ou stratgie secondaire ou encore stratgie concurrentielle) : Elle consiste dterminer comment un avantage peut tre obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou construits. - La stratgie dfinie les manuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face ses concurrent dans un secteur donn. Se dcline en termes de prix, de diffrenciation ou encore d'innovation. - Cette stratgie concerne une partie de l'organisation appele Domaine d'activit Stratgique (DAS). - La dcision d'allocation ressource : chaque DAS se voit allouer des ressources et doit atteindre des objectifs. - Dans les entreprises de moins de 250 salaris, les stratgies de groupes et les stratgies d'activit ont tendance se confondre. Ce dcoupage n'est pertinent que lorsque l'entreprise s'engage dans une stratgie de diversification (dveloppement d'un nouveau domaine d'activit) - La stratgie fonctionnelle ou stratgie oprationnelle : Elle dtermine comment les diffrentes composantes de l'organisation dploient effectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des DAS. Autrement dit, il va s'agir de dfinir les stratgies et des objectifs pour chaque fonction de l'entreprise. - Cette stratgie recouvre galement les dcisions prise par les responsables de fonction ou d'unit et le dploiement de la stratgie.

- Conclusion : H. Mintzberg montre que les dcisions stratgiques sont une combinaison de choix dlibrs et de dcisions mergentes. Corporate Strategy Les Buts L'environnement Les activits Business Strategy - La stratgie dlibre : Elle correspond la planification stratgique. Se prsente comme un processus rationnel de haut en bas dans lesquelles dfinitions et mise en uvre concident. Ce processus s'observe lorsque l'environnement est stable. Ce qui est le cas quand on t pens les premiers modles de croissance stratgique. - A partir des annes 1970, il y a eu une rupture stratgique, sociologique. Mintzberg montre lorsque les conditions de stabilit ne sont plus remplies, la dcision stratgique est un processus discontinu de bas en haut avec de nombreux retours en arrire. Le plus souvent les stratgies viennent de la base de l'organisation et constituent une rponse des vnements imprvus et sont qualifis par Mintzberg de stratgies mergentes. L'organisation

Stratgie projete

Stratgie dlibre Stratgie ralise

Stratgie non ralise

Stratgie mergente

- Le management stratgique doit : - Reconnatre rapidement les stratgies mergentes en valorisant les meilleures et en cartant les plus mauvaises. Les stratgies mergentes ne sont pas transposables toutes les entreprises. - Confronter les stratgies mergentes avec les objectifs de l'entreprise avec les menaces et opportunits et avec les forces et faiblesses de l'entreprise. - Dans un contexte ou tout change, peut-on se passer de stratgie ? Les tudes dans le champ de la stratgie montrent quelque soit la stratgie retenue, que les entreprises qui dveloppent une orientation stratgique, se distinguent de leurs concurrents, car elles : - Cernent mieux que les autres les facteurs de succs dans un secteur d'activit - Segmentent le march et parviennent mieux exploiter leur avantages concurrentiels.

- Connaissent mieux leurs avantages concurrentiels et ceux de leurs concurrents - Arrivent mieux anticiper les rponses de leurs concurrents.

La rflexion stratgique donc un impact important sur la performance

- Chapitre I -Les fondements de la dmarche stratgique I - Le modle LCAG


- Les premiers modles de dcisions stratgiques voient le jour aux USA partir des annes 1950. Ils sont construits autour de deux grands axes dont la combinaison permet la formulation d'une stratgie: - L'tude des caractristiques de l'environnement concurrentiel et socital - L'analyse des caractristiques et objectifs de l'entreprise (entreprise est un systme ouvert & finalis) concept stratgique. - En 1965, quatre professionnels de la Harvard Business School, G.P. Learnel, CR Christensen, K.RR Andrews et W.D. Guth, ont propos le modle LCAG (Business Policy). - Le modle est repris sur l'tude d'une centaine de ces d'entreprise et sur un effort de conceptualisation. Il propose une dmarche simple qui lui permet de guider les dirigeants dans l'laboration du diagnostic stratgique et dans la formulation de la profession gnrale. - Finalit du modle : la maximisation de la valeur de l'entreprise (maximiser le profit) - Ce modle a t conu pour de trs grande entreprise qui maitrise leur environnement. - Ce modle s'applique pour dfinir la stratgie concurrentielle - Le modle LCAG comporte cinq phases: - Le diagnostic externe : L'environnement dtermine les stratgies, approfondir nos connaissances de l'environnement. Analyser les enjeux environnementaux. - Le diagnostic interne : C'est l'inventaire des ressources, moyens et capacits d'entreprise en fonction de l'environnement et en particulier des concurrents. C'est une analyse relative - La dtermination de toutes les possibilits d'action : En valuant les avantages et les inconvnients - Ex : - Avantage : Invention en termes d'innovation - Inconvnient : risque de perte de l'information ou risque de divulgation d'information confidentielle - La clarification des valeurs des dirigeants et de l'entreprise : Dvelopper une stratgie cohrente avec les valeurs des dirigeants. - La confrontation des actions possibles avec les objectifs gnraux de l'entreprise : pour dfinir le choix de manuvres stratgiques. - Le cur du modle se trouve dans les deux tapes de l'analyse interne et l'analyse externe.

A- Le diagnostic externe
- C'est la mise en vidence des facteurs cls de succs. C'est dire des comptences ncessaires

pour russir partir de cela se crer une analyse des menaces et des opportunits qui rsultent de l'environnement. Cette tude se fait autour de trois points : - La dfinition des limites de l'environnement : Quels sont mes concurrents? Cela va nous permettre de dterminer le potentiel de croissance et la probabilit de succs de l'entreprise - Dtermination des tendances : Dtermine les tendances significatives de l'environnement. Par exemple : nouvelle fiscalit sur produits, tendance lgale, pression environnementale, volution des march, tendance conomique, tendance sociale (vieillissement de la population), tendances cologiques, etc... - La mise en vidence des menaces et des opportunits : L'analyse doit tre dynamique. Une opportunit pour exploiter rapidement peut se transformer en menace. La menace n'est pas fige, l'entreprise doit transformer la menace en opportunit.

B - Le diagnostic interne
- Il vise mettre en vidence les avantages concurrentiels. L'analyse va se faire en termes de Forces/faiblesses par rapport : - Au temps - Aux concurrents (o l'entreprise est forte ou faible par rapport aux concurrents) - Aux fonctions de l'entreprise (par rapport l'analyse : Recherche & Dveloppement, Ressources Humaines, Marketing...) - Ce diagnostic interne de dfinition du profil concurrentiel de l'entreprise est indispensable pour laborer ce cadre des manuvres stratgiques. La confrontation entre les caractristiques propres l'entreprise et celles de l'environnement conduit la formulation des projets stratgique. - Cette phase doit permettre de faire ressortir un grand nombre de solutions stratgiques. Une slection entre projets concurrents doit tre ralise en fonction : - De l'valuation des projets - Tenir compte des moyens mobilisables. - Croisement entre stratgie et finance. - L'chelonnement dans le temps des projets retenus est ralis dans le cadre de la planification stratgique de l'entreprise. Les procdures de planification permettent prcisment de prvoir et de dater des projets d'action destines faire entrer dans les faits les orientations de la stratgie. Le risque de la planification : - S'enfermer dans des certitudes ce qui rduit la capacit d'adaptation de l'entreprise. - Utilisation du Modle SWOT : Force, faiblesse, Opportunits, menaces

C - Les limites du modle


- Les critiques formules l'encontre de modle LCAG, dont l'approche qualifie d'cole de la conception (design school) concernent : - Les limites mthodologiques (H. Mintzberg) : Il y a trois lignes de critiques : - La rationalit : le modle LCAG laisse penser que les dcisions stratgiques doivent tre prise de faon rationnelle et logique, or elles sont prisent de faon artisanale, intuitive. Le problme des dcideurs est qu'ils n'ont pas accs toutes les informations en matire de stratgie ce qui implique un phnomne de rationalit limit - On na pas la possibilit de traiter toutes les informations - Les dcisions ne sont jamais linaires, il faut revenir sur les hypothses, sur les dcisions la vue des rsultats ou des vnements nouveaux.

- Les entreprises qui appliquent ce modle sont censes maitriser leur environnement. Cela est vrai jusque dans les annes 1970. Aujourd'hui, on volue dans un environnement instable, turbulent, marqu par des changements de grande ampleur de plus en plus rapprochs. - Le modle LCAG cherche trouver une solution optimale, on va chercher une solution satisfaisante. Les limites du modle sont les suivantes : - La fixation de buts : On est dans un contexte ou l'on ne maitrise pas l'environnement - L'objectif du modle : Maximiser le profit en faisant jouer la concurrence - Notion de profit : Elle n'est pas claire, quelle dfinition a-t-on tendance privilgier? On nous demande des rsultats cour terme, il faut tre capable de crer de la valeur en trois 6 mois. - Divergence des buts : D'aprs A. BERLE & G MEANS, depuis les annes 1920 dans les grandes entreprises, les dirigeants ont tendance privilgier ce qui est contraire aux actionnaires.

II - Les tapes de la dmarche stratgique


A- La segmentation stratgique
- Vise diviser les activits de l'entreprise en groupes homognes qui relvent : - De la mme technologie : mme systme d'offre - Des mmes marchs : type de client - Des mmes concurrents - Ce dcoupage deux vocations : - Quelles sont les stratgies adoptes pour chaque domaine? - Quels domaines vaut-il mieux investir en priorit? Allocation de ressource - Ex : Bouygues deux grand mtiers : - Un rle de construction (trois activits) : - Activit Bouygues immobilier - Activit Bouygues BTP - Activit Bouygues routes - Un ple tlcommunication et mdia (2 activits) : - mdia (TPS) - Bouygues Tlcom - Le nouveau ple : nergie, transport (Alstm)

B - L'analyse concurrentielle
- Caractristiques intrinsques du domaine : Potentiel de croissance d'un secteur. Rentabilit possible sur le secteur d'activits, dveloppement en termes d'activits technologiques. - Forces concurrentielles : Pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs, rle de l'tat - Ex : Gnral Motors cherche obtenir un soutient du gouvernement amricain. - Ressort de la concurrence : (comment s'exerce la concurrence?) Pratique de la concurrence dans ce secteur, savoir si c'est intressant de s'engager dans ce secteur

C - La construction d'un avantage concurrentiel


- Deux stratgies sont envisageables : - La stratgie de domination par les cots : effets volume, marques discount, capter les approvisionnements de matire premire - La stratgie de diffrenciation : marques, innovation, capacit crer de nouveaux produits.

- La construction d'un avantage concurrentiel repose sur des comptences distinctives. Il s'agit de ressources et de comptences propres l'entreprise et difficilement imitables.

D - Les voies et mode de dveloppement stratgique


1 - Axes de dveloppement ou vecteurs de croissance - En croisant la mission et le mtier, Igor Ansoff propose de dvelopper quatre grandes voies de dveloppement. Produits actuels Mission actuelles Mission nouvelles - Stratgie d'expansion - Stratgie de diversification - Pntration des marchs : Voie de dveloppement, expansion extensible, renforcement de la part de march. Domination par les prix. - Dveloppement des marchs : Rpondre de nouveaux besoins - Ex : stratgie d'internationalisation - Lancement de nouveaux produits : Client potentiel de Microsoft sont des clients potentiels pour la X-box. Cadre des oprateurs de tlphone. - Les deux dernires stratgies sont risques car on n'a pas forcment le potentiel pour s'adapter au march. - La diversification : Peut se dfinir comme un engagement dans un nouveau domaine, dans un mtier que l'on ne matrise pas. - Diversification lie : On va s'engager sur des domaines o l'on des relations. Les domaines assez proches dans lesquels on se trouve actuellement. - Diversification conglomrale : S'engager dans des domaines pour lesquels on est compltement ignorant et que l'on ne matrise pas du tout. Logique financire de diversification du risque. - Ex : Bouygues - A l'heure actuelle, les actionnaires s'intressent aux entreprises qui ont des stratgies de recentrage. 2 - Les modes de dveloppement - La croissance interne : Je me dveloppe par mes propres moyens. Limite du risque, mais l'inconvnient est d'une part le problme financier, l'autre problme est le temps de dveloppement. - La croissance externe : Fusions, acquisitions. Avantage c'est un gain de temps considrable par rapport la croissance interne, cependant la limite est le risque li l'endettement. Le problme qui se pose est la difficult que l'on a lorsque l'on souhaite acqurir une nouvelle entreprise car 60% des fusions/acquisitions dtruisent de la valeur. - Stratgie de diversification : Recherche de synergies. La synergie est le surcroit d'efficience ou Pntration de marchs Dveloppement des marchs Produits nouveaux Lancement de nouveaux produits Diversification

d'efficacit que l'on observe lorsque des activits qui restaient exploites isolment sont poursuivies de faon conjointes. - Ex : Renault/Nissan Pour Renault, pouvoir lancer des 4*4 - Appliquons cette mthode l'exemple de Carrefour : Produits actuels Mission actuelles Mission nouvelles Produits nouveaux

Renforcement de la part de ED, BOOSTORE.COM, march OOSHOP.COM Internationalisation (Chine) Produits financiers, Vacances Carrefour

E - Le management d'un portefeuille diversifi d'activits


- Les modles de portefeuille d'activits permettent d'assurer une cohrence et un quilibre de l'ensemble des activits sous l'angle de la rentabilit et du risque. - Cette analyse est ralise partir de deux dimensions principales : - La valeur ou l'attrait des domaines d'activits : Barrire l'entre, le nombre de concurrent que je vais avoir. - La position concurrentielle de l'entreprise sur chacun de ces domaines : Comment on se situe part rapport aux concurrents, la part de march, capacit d'innovation, histoire, rputation, marque, etc... - Ces variables permettront d'allouer des ressources de l'entreprise. Savoir s'il faut investir ou dsinvestir dans un domaine.

- Chapitre 2 - Le diagnostic externe - L'environnement peut tre dfini comme l'ensemble : - Des organisations - Des acteurs - Des faits Dont l'existence est susceptible d'influencer le comportement et les performances de l'entreprise. - On peut distinguer trois grands types d'environnement : - Le Macro-environnement : Le macro-environnement est constitu de toutes les variables globales qui peuvent avoir une dimension politique, conomique, sociologique ou technologique. Il est caractris par des volutions sur lesquelles l'entreprise n'a pas d'influence directe. Cet environnement dfini des normes, des valeurs, qui s'imposent comme des donnes structurelles. Cela fixe le cadre pour les entreprises. - Ex : Krak boursier, crise ptrolire, crise des surprimes. - Le mso-environnement : Il est constitu de toutes les institutions sociales ou conomiques qui par leurs actions et leur dcision sont en mesure d'influencer les choix stratgiques et les comportements de l'entreprise. Cette influence peut-tre directe, mais elle un caractre gnral. - Ex : Norme en matire de CO". - Elle est exerce par des institutions locales, nationales ou internationales. On peut classer galement dans le mso-environnement de trs grandes entreprises. - Ex : Microsoft, Sony - Pour analyser le macro et mso-environnement, on peut s'appuyer sur le modle PESTEL: - Politique : - Stabilit gouvernementale - Politique fiscale - Rgulation du commerce extrieur - Protection sociale - conomique : - Politique montaire - Cycle conomiques - volution du PIB - Inflation - Chmage - Taux d'intrts - Revenu disponible - Socioculturel : - Dmographie - Distribution des revenus - Niveau culturelle - Attitude face au travail, au loisir - Niveau d'ducation

- volution des styles de vie - Consumrisme - Technologique : - Dpense publique de R&D - Nouvelles avances technologiques - Vitesse de transferts technologiques - cologique : - Lois sur la protection de l'environnement - Retraitement des dchets - Consommation d'nergie - Lgal : - Lois sur les monopoles - Droit du travail - Lgislation sur la sant - Normes de scurit - Ce modle dcoule en partie des questions suivantes : - Quel sont les facteurs environnementaux qui affectent les organisations? - Lesquels parmi ceux-ci sont les plus important aujourd'hui? Dans les prochaines annes? - Le microenvironnement (ou environnement de proximit) : Regroupe l'ensemble des acteurs qui sont en liens avec l'entreprise : - Relations de marchs : concurrents directs ou indirects - Relations industrielles : Acheteurs, fournisseurs, sous-traitants - Relations institutionnelles : organismes consulaires, associations, administrations - Relations financires : Banques, organismes financiers, actionnaires - Le diagnostic externe est l'opration par laquelle l'entreprise : - Dcrit - Analyse - Tente de prvoir son environnement. - L'tude de l'environnement doit permettre l'entreprise d'y dceler les occasions favorables et les menaces. Environnement gnral Analyse externes Environnement Externe Problme stratgique Menaces & Opportunits

I - Les caractristiques de l'environnement concurrentiel


A- Les niveaux d'analyse de l'environnement concurrentiel
- Il existe trois niveaux d'analyse de l'environnement concurrentiel : - Niveau 1 : Industrie

- Niveau 2 : Filire - Niveau 3 : March 1- Industrie - Selon M. Porter, le secteur de l'industrie se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables. Les entreprises vont se positionner en tenant compte des forces concurrentielles. Cette position va exprimer le degr de vulnrabilit de l'entreprise. - Vulnrabilit : La vulnrabilit reprsente le degr d'influence de la stratgie, dans sa fixation comme dans son volution. La vulnrabilit s'explique par trois caractristiques de l'industrie : - La turbulence : Ansoff parle de discontinuit ou de surprise stratgique. Peut tre du par des ruptures technologiques, changements dans les modes de consommation ou par l'ouverture des marchs - La complexit : Interaction et interrelation entre les acteurs et multiplication des relations entre les entreprises. - L'accessibilit : Facilit d'entrer dans une industrie. Elle va dpendre de la hauteur des barrires l'entre (barrire l'entre, barrire technologique, barrire commerciale). Concentrer ses achats sur un seul point de vente ou sur une seule enseigne. - Ces variables sont trs difficiles matriser. Il faut avoir une attitude de veille technologique. 2- La filire - La filire peut-tre dfinie comme le systme d'acteurs situs diffrents stades d'une suite de transformation et de valorisation, allant des ressources brutes jusqu'au produit fini, distribu et consomm. L'entreprise va chercher conserver son autonomie en vitant des relations de dpendance. - Dpendance : On peut utiliser trois critres - Le degr de concentration : Importance de la transaction par rapport l'ensemble des transactions du mme type ralis par l'entreprise. - Le degr de substituabilit : Capacit de l'entreprise trouver un nouveau partenaire - L'essentialit : Lien entre la transaction et la survie de l'entreprise. - Pour viter de se rendre dpendante, elle peut se rendre indispensable pour son fournisseur. 3 - Le march - Le march comprend l'ensemble des concurrents directs de l'entreprise. Il peut faire l'objet d'un dcoupage en termes de segments. - La segmentation marketing fait rfrence un dcoupage de consommateurs selon leurs attentes, leurs caractristiques ou leur comportement d'achat. L'analyse se fait en fonction du niveau d'agressivit entre concurrents. Un march est d'autant plus attractif que l'agressivit concurrentielle est faible. - L'hostilit : se manifeste par des guerres des prix, des publicits comparatives. - March munificent ou favorable : lorsque l'entre est facilite voire sollicite Niveau Industrie Nature Vulnrabilit Critres Complexit Turbulence Accessibilit Concentration Substituabilit

Filire

Dpendance

Essentialit March Agressivit Hostilit Munificence

B - Analyse des frontires de l'entreprise : Apport de la thorie des cots de transaction


- Ces frontires sont de plus en plus floues avec le dveloppement des stratgies relationnelles. La thorie des cots de transaction permet d'aborder cette question en mettant l'accent sur l'opposition entre organisation et march. - Cette thorie (galement appel thorie institutionnelle) trouve ses fondements dans les travaux de R COASE et O. WILLIAMSON. - Questions de recherche : - Comment justifier l'existence de firmes? - Quelles sont les limites des firmes? - Pourquoi les firmes pratiquent-elles l'intgration verticale? - COASE montre qu'il existe deux formes de coordination conomique : - La firme - Le march 1 - Le march et l'organisation - Sur le march, la coopration entre agents conomique se fait inconsciemment par le systme, ou au contraire l'intrieur de la firme, la coordination se ralise de manire consciente par l'autorit de l'entrepreneur. - Le march entrane des cots lis la recherche d'information sur les prix, lis la ngociation ou encore la conclusion du contrat. La firme s'impose lorsqu'elle permet de faire l'conomie de ses cots de transaction et lorsqu'il existe une incertitude lie l'change. - WILLIAMSON va enrichir cette rflexion en prsentant les hypothses de comportement et en proposant une grille d'analyse des transactions. - La rationalit limite : - Capacit cognitive limite - Information limite - L'opportunisme : Pour WILLIAMSON, un comportement opportuniste consiste rechercher son intrt personnel en recourant la ruse et diverses formes de tricherie - Ex : Se prsente lorsqu'il y a tricherie avant la passation du contrat, cela pose un problme de slection adverse. La capacit de l'entreprise d'atteindre ses objectifs (en termes de volume ou de capacit). - Ex : Tricherie va se drouler pendant l'excution du contrat. Il est qualifi de risque moral, qui s'explique par l'incompltude des contrats et la difficult dterminer si les parties ont biens respecter les termes du contrat. Le risque d'opportunisme augmente le risque des transactions et en particulier le cot de ngociation du contrat. Engager des experts pour vrifier la qualit en amont. - Trois facteurs permettent de diffrencier les transactions : - La spcificit des actifs : Il y a spcificit des actifs quand un investissement durable doit tre entrepris pour assurer une transaction particulire et que cet investissement n'est pas redployable sur une autre transaction. Ce facteur est souvent retenu pour expliquer l'intgration verticale.

- L'incertitude : L'une dpend de l'ala, et l'autre rsultant d'une asymtrie informationnelle entre agents. (Relation entre demandeur et sous-traitants). Cette asymtrie informationnelle est troitement lie l'opportunisme. Lorsqu'il n'y a pas asymtrie dinformation, le mcanisme qui s'impose est le march. - Frquence de la transaction : C'est un facteur qui intervient ds que la transaction requiert un investissement spcifique. Caractristique de l'investissement Nom spcifique Frquence Faible Forte Structure de march Mixte Structure trilatrale Idiosyncratique

Structure Structure unifie bilatrale - Comment essayer de rduire l'opportunisme la fois pour le distributeur et pour la PME ? 2 - L'opportunisme dans la relation entre PME et grande distribution PME Risque Solution Rupture de la relation - Dvelopper un systme de distribution (Franchise, Vente directe) - Autre mode de distribution - Dispositifs de contrle - Exportation - La confiance peut tre aborde sous trois angles diffrents : - La confiance rationnelle : Partenaire vont faire une analyse cot/bnfice. Logique calculatoire. - La confiance institutionnelle : Repose sur des systmes formels comme des procdures ou des structures informelles comme des valeurs sociales ou socitales. - La confiance affective : Traduit la volont des parties de s'engager au del de ce qui avait t convenu. C'est la bienveillance. Confiance qui repose sur les relations interpersonnelles, ce sont les rseaux. - Ex : Louer une loge pour des partenaires lors d'un vnement sportif. Distributeur Qualit, Dlai - Intgration - Mise en concurrence des fournisseurs

C - L'analyse de l'environnement concurrentiel


- M. Porter montre que le choix d'une stratgie dpend de la nature et de l'intensit des forces concurrentielles au sein d'un secteur. La dmarche de l'analyse stratgique passe en premier lieu par une analyse du contexte concurrentiel de chaque secteur o l'entreprise est prsente ou envisage de s'orienter. Le stratge doit alors trouver un positionnement o son entreprise puisse se dfendre mieux contre les forces concurrentielles ou les influencer en sa faveur. 1 - Forces concurrentielles et stratgies gnriques 1 - Les forces concurrentielles - Plus l'intensit des forces est leve, plus la rentabilit potentielle de l'activit est faible.

Schma des forces qui commandent la concurrence au sein du secteur (Source Porter, 1980)

Entrant potentiels Pouvoir de ngociation des fournisseurs Fournisseurs Concurrence du Secteur Rivalit entre firmes existantes Menace des produits substituables

Menace des nouveaux entrants Clients

Substituts

Pouvoirs de ngociation des clients

Pouvoir de rgulation

- La menace des nouveaux entrants : Dpend de l'existence de barrires l'entre. Il s'agit de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots durablement suprieurs ceux des organisations en place. - Ces barrires peuvent tre de trois ordres : - Les barrires financires : conomie d'chelle, intensit capitalistique, cot de mobilit. - Les barrires commerciales : Rseau de distribution, image de marque - Les barrires de ressources et de comptences : technologie, ressources rares, l'exprience. - La rivalit entre les concurrents existants : A tendance tre d'autant plus forte que : - La croissance du march est lente : en phase de maturit la croissance du CA ne peut se faire qu'au dtriment des concurrents. - Les entreprises sont de taille comparable : risque d'agressivit pour dcrocher le leadership - Les cots fixes sont levs : baisse des prix pour atteindre le seuil de rentabilit. - La diffrenciation entre produit est faible - Les barrires la sortie sont leves - Rivalit concurrentiel peut s'exprimer en termes de guerre des prix. Les risques sont multiples : - Raliser des volumes avec des pertes : Dficit par produit - Dgradation de l'image - Modification du comportement d'achat - Communication - Innovation : Moyen d'viter la concurrence. - Les substituts ou produits de remplacement : ils remplissent des fonctions proche que les produits du secteur mais partir de technologie diffrentes.

- Les produits surveiller sont ceux : - Dont l'volution va dans le sens d'une amlioration trs significative du rapport qualit/prix - Qui proviennent de secteurs o les profits sont levs. - Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs : Dpendance : - Concentration - Substitution - Essentialit Cots de mobilit Prix

Pouvoir de ngociation

Risque d'intgration

Diffrenciation Qualit, Service

- L'tat intervient pour : - Assurer l'indpendance nationale (armement, nergie) - Dfendre l'exception culturelle et agricole - Promouvoir des leaders capables de faire face aux concurrents trangers (Automobile, tlcommunications...) - Ses principaux moyens d'action sont : - Pouvoir et rgulation : impts, droit du travail, contrle des prix, subventions - Dcisions politiques : Protectionnisme, coopration internationale. - Trois stratgies peuvent tre envisages pour influencer les politiques gouvernementales : - Une stratgie d'information qui vise fournir des informations aux preneurs de dcisions (lobbying, participation des travaux parlementaires, rdaction d'tudes ou de rapports...) - Une stratgie d'incitation financire qui consiste participer au financement des preneurs de dcision. - Une stratgie de mobilisation politique qui vise prendre pour tmoin les citoyens et les lecteurs (publicit militante, relations publiques, confrence de presse). Application de ce schma la tlphonie mobile On se place dans la situation de Bouygues tlcom Menace des Vodafone Oprateur Virtuels (Tl 2, entrants NRJ....) Rseaux & Terminaux (Ericsson, Pouvoir de ngociation Siemens, AlcatelLecent, Nortel, des fournisseurs Nokia, Motorola, Nec... et Apple) Pouvoir de l'tat ARCEP SFR 34% Orange 43,8% Bouygues 16,7% Intensit concurrentielle

Distributeurs Chane spcialiss Particuliers Entreprise

Pouvoir de ngociation des clients

Internet (Wifi) Menace des produits Assistants Personnel de substitution Numriques Tlphone satellitaire

- Globalement, compar d'autres secteurs, le march est plutt favorable. En France la part de

march des oprateurs virtuel ne possde pas plus de 5%, ce qui pose un problme de concurrence. 2 - Les stratgies gnriques Avantage stratgique Diffrenciation Domination par les cots Spcialisation - Porter montre que les entreprises peuvent mettre en uvre trois stratgies qui doivent permettre aux entreprises de se doter d'un avantage concurrentiel. Il croise deux variables : l'avantage stratgique et cible stratgique. - Une cible stratgique : C'est le secteur dans sa globalit ou rfrence un secteur - L'avantage stratgique : il y a deux avantages possibles : capacit se dmarquer (produit unique pour le consommateur), ou la capacit matriser ses cots. Il en merge donc trois stratgies : - Diffrenciation : mise en valeur des caractristiques du produit. - Domination globale au niveau des cots. - Spcialisation ou focalisation a - Stratgie de domination par les cots - Fond sur les faits exprimentaux selon lequel la quantit varie avec le nombre de srie de fabrication. Ici on obtient la part de march la plus importante (apport stratgique). Cette stratgie vise faire les volumes des plus grands mais ne s'accompagne pas ncessairement de politique agressive de prix. - La meilleur part de march permet d'avoir une meilleure capacit cot et une meilleure position sur le march, elle permet d'liminer les concurrents. - Ex : Secteur de la grande distribution : Le leader sur le march l'heure actuelle est E. Leclerc. Carrefour t l'enseigne leader jusqu' 1990. E. Leclerc est devenu leader enseigne grce la diminution par les cots. - Stratgie de carrefour : - Concentration des achats en groupe - Lancement de la marque n1 : Objectif prix infrieur de 6 7% ceux proposs par les maxi-discounteurs. - Prix des MDD (Marque de distributeur) infrieur de 15 20% par rapport aux marque nationales - Stratgie dE. Leclerc : - Centrale d'achat commune avec systme U - Marque Eco+ : Augmentation de 35% du nombre de rfrences; - Prix des MDD infrieur de 20 25% par rapport aux marques nationales. - Au dbut des annes 2000, E. Leclerc dpasse Carrefour. Pour Carrefour, il sera difficile de rattraper le hard-discount mais permet conserver une partie de sa part de march en rachetant ED. Dans ce secteur de domination par les cots, il a donc une augmentation de la part de march b - Stratgie de diffrenciation - Selon Porter, elle vise crer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur. Il existe deux grandes stratgies de diffrenciation selon que l'on cherche accrotre ou rduire la valeur perue par rapport aux offres des concurrents :

Cible stratgique

- La stratgie de sophistication : Diffrentiation vers le haut. Met l'entreprise l'abri des agressions des concurrents en raison de la fidlit des clients et de leur faible sensibilit au prix. - Avantage : Pouvoir dgager des marges plus levs que les concurrents avec une contrepartie. - Inconvnient : Elle est incompatible avec une forte part de march. Car les clients recherchent bnficier d'une exclusivit incompatible avec une forte part de march. - Ex : luxe - Le caractre unique du produit peut reposer sur un concept original comme une innovation, sur une image de marque, sur des services rendus aux clients comme les FAI (fournisseurs d'accs internet), sur la qualit suprieure. - La stratgie d'puration : Elle consiste proposer un prix rduit une offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. Elle se situe entre une diffrenciation du produit et diffrentiation par les cots : C'est une diffrenciation vers les besoins s'adresse au client dont le principal critre d'achat est le prix. - Ex : low-cost lev Prix et cots Faibles c La stratgie de spcialisation ou de focalisation - Elle consiste se concentrer : - Sur un groupe de clients particulier - Sur une dfinition de la gamme de produit - Sur un march gographique - Cette stratgie repose sur l'ide que l'entreprise est capable de desservir sa cible stratgique restreinte plus efficacement ou en consommant moins de ressources que les concurrents qui luttent sur un domaine plus large. Il existe deux logiques possibles : - Efficacit : service plus personnalis - Proximit - Porter choisi la thse que les groupes doivent choisir l'une de ses trois stratgies pour ne pas s'enliser dans la voie mdiane. Les deux stratgies les plus performantes sont domination par les cots (conqute de march) ou de diffrenciation ou spcialisation. - Critique du schma : - Les tudes empiriques de Porter datent de 1970. A partir des annes 1980 le schma devient erron. - Les entreprises (japonaises) ont fait la dmonstration que l'on peut concilier les deux stratgies avec le management la qualit totale, qui permet d'amliorer la quantit des produits et rduire les cots (nouvelle mthode de financement) - Ex : toyotisme - Ex 2 : IKEA montr que l'on peut concilier prix bas et cration de valeur au niveau des produits de management 3 - Chane de valeur Diffrenciation vers le haut Profil des concurrents

- Notion introduite par M. Porter. Elle justifie le choix entre diffrenciation et domination par les cots. - La chane de valeur : C'est une reprsentation de l'entreprise qui fait apparaitre le principe de l'activit cratrice de valeur et la marge qui en dcoule. La valeur correspond ce que les clients sont prts payer pour obtenir le produit offert. Ces activits sont rparties de deux grandes catgories : - Les activits principales ou primaire : Relier la production de bien et service et qui vont de la gestion des approvisionnements jusqu' la mise sur le march. - Les activits de soutien : Des activits indispensables qui interviennent en complment des activits principales. Activit de soutien Infrastructure de l'entreprise Gestion des Ressources Humaines Dveloppement et technologies Approvisionnement (Fonction achat) Li l'activit et slection des fournisseurs Logique interne Opration Logique externe Marketing & Service Vente

Marge

- La connaissance d'activit : De lieux principaux de cration de valeur est indispensable pour dterminer les moyens pour obtenir un avantage concurrentiel. Essayer de construire la chane idale de valeur ncessaire pour runir dans son secteur deux tapes : - Dterminer les atouts que possde l'entreprise vis vis de celle-ci - Les activits les plus cratives de valeur constituent les comptences distinctes de l'entreprise. On peut avoir ce diagnostic mais ce diagnostic peut tre ralis au niveau d'une filire : C'est une spcialisation au sein de la filire qui permet la cration d'une offre valoris par les clients.

Chane de valeur de l'organisation

Chaine de valeurs des fournisseurs 2 - Les groupes stratgiques

Chane de valeurs des distributeurs

Chane de valeurs des clients

- Dans la ralit, il faut savoir que toutes les entreprises ne ralisent pas le mme positionnement, si l'on veut comprendre les forces concurrentielles dterminant la performance de l'entreprise selon Porter. - A l'intrieur d'une industrie, toutes les entreprises ne sont pas caractrises par le mme niveau de performance. Il est possible de distinguer des ensembles de firmes qui partagent le mme positionnement, le mme type de stratgie, et le mme niveau de performance, appel groupe stratgique.

1 - La construction de la carte stratgique - Pour construire la carte stratgique, il va falloir mettre en avant des caractristiques discriminantes (diffrent groupes d'entreprises). Le choix de ces variables dpend de l'volution de l'industrie, des forces qui caractrisent l'environnement ou encore des stratgies des entreprises. On peut retenir deux approches pour construire la carte : - Soit la faon inclusive : en s'appuyant sur l'exprience des acteurs intervenants dans l'industrie. Il s'agit de croiser deux deux les variables juges les plus discriminantes. - Ex : Secteur automobile, variable retenir la capacit de gros volume de production, capacit innover. - Soit partir d'analyse multifactorielle (ACP, AFCM) : lorsque le nombre de concurrents est important Gamme large Groupe C : Prix lev, technologie complexe, qualit suprieure Spcialisation

Groupe A : Faible cot de production, Peu de service, quantit moyenne

Groupe B : Automatisation pousse, prix bas, peu de services

Gamme troite

Intgration verticale pousse - Groupe A : Domination par les cots - Groupe B : Diffrenciation - Groupe C : Diffrenciation spcialisation

Assemblage

- Ex : Dans le secteur de la grande distribution, exemple de variables discriminantes dans la grande distribution : - Largeur de l'assortiment - L'tendue des formats - La densit du rseau - La nature juridique de la socit - Le degr de diversification des firmes. Leclerc Format diversifi Aldi Lidl Assortiment large Systme U Carrefour Auchan Format unique Galerie Lafayette Assortiment troit

- Les cartes stratgiques permettent : - De reprer quels sont les concurrents directs - D'envisager le changement l'intrieur de l'indicateur en termes de mobilit

- De mesurer l'attrait du positionnement 2 - Les stratgies possibles - Les manuvres stratgiques renvoient aux actions misent en uvre par l'entreprise de la carte stratgique pour renforcer leur action ou en conqurir une nouvelle. A l'abri de l'intensit concurrentielle, il existe une lutte concurrentielle entre les diffrents groupes l'intrieur de la carte. Cette lutte est influence par diffrents acteurs. Taille relative des groupes Lutte concurrentielle entre groupes

Nombre de groupes

Distance entre les groupes

- Ces variables vont voluer en fonction de la maturit du secteur et de la mobilit. Le principe sera de freiner plus la maturit est ancienne. Il existe trois stratgies mettre en uvre : - Les stratgies dfensives : Consistent dfendre la position acquise au sein de la carte stratgique. Il ne s'agit de limiter l'intensit des forces concurrentielles en procdant par exemple une intgration verticale ou en renforant les barrires l'entre - Ex : secteur pharmaceutique. - L'intrt de la stratgie de fidlisation : se rvle moins coteuse que les stratgies de conqute de nouveaux clients. - Les stratgies offensives : Peut s'agir d'imitation. Le succs repose sur l'originalit et la valeur apport au client. Cette stratgie prsente deux risques : - Le portefeuille de ressources et comptence ne s'est pas adapt au positionnement (ex : rachat, d'une entreprise pour maitriser les ressources et comptences). - L'affrontement concurrentiel : la raction des concurrents face l'intrusion. La riposte peut se faire en termes de commercialisation. - Les stratgies prospectives : Consistent occuper un nouvel espace sur la carte. Elle s'observe le plus souvent lorsque l'industrie est en phase de croissance. Les volutions de l'environnement technologique peuvent offrir de nouvelles zones d'exploitation.

- Chapitre 3 - Le diagnostic interne - Pour atteindre son objectif, l'organisation s'appuie sur des ressources et sur une division des tches. Les principales caractristiques de l'organisation est : - L'existence de buts dfinis - Une division des tches et des rles - Une division de l'autorit - Un systme de communication - Des critres pour valuer et contrler mes rsultats de l'organisme

I - Les caractristiques des organisations


A- Les modes de coordination
L'quilibre organisationnel selon P-R. LAWRENCE et J-W. LORSCH Diffrenciation Spcialisation ncessaire pour faire face la varit des situations Intgration clatement organisationnel

- L'entreprise dispose de diffrents mcanismes de coordination : - L'ajustement mutuel : La coordination va se faire par communication informelle. Laisse le pouvoir aux oprateurs (contrle du travail entre leurs mains). Cela laisse une grande libert chacune pour raliser ces tches. Avec ce mcanisme, on peut envisager deux contextes : - Pour les petites organisations de proximit : relation, change se rencontrer, l'information circule facilement - Pour les entreprises qui visent l'innovation : car l'innovation c'est la confrontation qui est source d'ide et l'innovation suppose une grande libert d'action. - La supervision directe : Le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investit de la responsabilit du travail des autres. Cette personne exerce un contrle externe sur le travail de ses collaborateurs en assurant la coordination et en fournissant des instructions. On retrouve ce type de mcanisme dans les PME (dans une logique de personnalisation de la relation) par le dirigeant de l'entreprise. - Standardisation : Il existe trois types de standardisation : - Standardisation des procds : Les procds de travail sont standardiss lorsque le contenu du travail est spcifi ou programm. Ce mcanisme est utilis lorsque les tches sont rptitives et peuvent tre dfinies sous forme de procdure. Ici les oprateurs n'ont pas besoin d'changer ou de communiquer entre eux pour raliser leurs tches (prvue par une procdure). Ne laisse cependant pas de libert pour l'oprateur et donc moins d'intrt. - Avantage : assure une scurit, suret de fabrication des tches - Ex : norme, quantit, Taylor

- Standardisation des rsultats : Obligation de rsultat, ce qui laisse une libert dans l'accomplissement des tches. La coordination s'opre en spcifiant l'avance les caractristique du produit o la performance atteindre. - Type d'activit : exercice dans un groupe diversifi pour les activits commerciales. - Standardisation des qualifications : La coordination va se faire indirectement par la normalisation des comptences des oprateurs par la spcification de la formation requise pour excuter les tches. Suppose un haut niveau de formation - Ex : L'activit mdicale, l'universit - MINTZBERG parle de continuit entre ces cinq mcanismes de coordination, ils voluent en fonction de la complexit en bascule de l'ajustement visuel vers supervision directe et standardisation - Limites : Quand le travail est trop complexe, on doit revenir changer, crer ensemble. Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation

B - Les principales composantes de l'organisation


- MINTZBERG propose cinq composantes principales dans l'organisation : 1 - Le centre oprationnel - On retrouve les oprateurs de l'organisation en prise directe avec les activits de production de bien ou service. On utilise le mcanisme de coordination : la standardisation 2 - Le sommet stratgique - Son rle est de faire en sorte l'organisation remplisse sa mission de faon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui ont le contrle ou qui ont sur elle du pouvoir. Cependant, tous ceux qui ont les responsabilits les plus larges et les autres cadres dirigeant dont les fonctions sont globales. - Ex : direction financire. - D'aprs MINTZBERG le sommet stratgique remplis trois missions : - Coordonner les activits : par supervision directe c'est dire raliser l'allocation des ressources, traiter les perturbations qui affectent le fonctionnement des entreprises (notamment les conflits), contrler en valuant l'activit des salaris, transmettre l'information et diriger - Ex : amener le recrutement, affectation du personnel (stratgique, rmunration, motivation...) - Grer les relations avec l'environnement : exercice d'activit essentielle aujourd'hui, l'activit de lobbying : dveloppement de rseaux politique, professionnels, conomique - Dvelopper une stratgie d'entreprise : Comptence du dirigeant (un lment est de souvent communiquer) 3 - La ligne hirarchique - Ensemble des cadres (elle va du sommet stratgique l'encadrement de premier niveau). Les rles

de ces personnes sont les mmes que ceux exercs par le sommet stratgique mais ils sont limits dans le temps et l'espace. On peut noter la tendance gnrale : l'aplatissement de la ligne hirarchique. Plus d'autonomie dans les centres oprationnels (PGSI). 4 - La technostructure - Comprend les analystes chargs de la conception et de l'adaptation et de la structure. Ils agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation : ils peuvent le concevoir, le planifier, le changer ou assurer l'information des oprateurs mais ils ne font pas le travail eux-mmes. En gnral plus une organisation est standardise et plus la technostructure est importante. Donc on peut distinguer trois sortes d'analystes : - Les analystes du travail : Ils standardisent les procds de travail - Ex : bureau de mthodes - Les analystes de planification et de contrle : interviennent dans la standardisation des rsultats - Ex : contrle de gestion voir comptabilit - Les analystes du personnel : qui standardisent les qualifications - Ex : Fonction RH avec l'employabilit 5 - Le support logistique - C'est une unit spcialis qui a pour fonction de fournir des services ncessaires la bonne marche de l'organisation. La principale justification recours ses services est la part de volont de rduire l'incertitude. - Cette composante volue : les entreprises depuis quelques annes (1990) ont tendance avoir une externalisation forte de ses activits. Cette externalisation t un facteur d'emploi, cration d'entreprise. Elle s'accompagne d'une volution de la relation de subordination salariale une relation de dpendance contractuelle. Sommet stratgique Technostructure Ligne hirarchique Centre oprationnel Fonction de support logistique

II - Les formes d'organisation


A- Les facteurs de contingence (thorie de la contingence)
- Ils sont susceptibles d'tre conditionn de la manire suivante : - L'environnement - La taille et l'ge de l'entreprise - Le pouvoir - La culture - La technologie - Cette thorie est ne des annes 1960, il existera un "One Best Way" : il existe des modes d'organisation qui dpend du contexte. Il y a trois facteurs qui jouent :

1 - La taille - A t tudi dans les annes 1960 par l'cole d'ASTON. Ils ont men des tudes sur les structurations des activits, on analyse de facteur sur structure organisationnelle. Ils ont mis en valeur les principales variables suivantes : - Standardisation - Formalisation - Spcialisation - Centralisation Variables Standardisation Formalisation Spcialisation Centralisation Dfinition Existence de procdures et de rgles Recours l'crit (rgles et communication) Division du travail au sein de l'organisation Concentration du personnel de dcision volution selon la taille Augmentation Augmentation Augmentation Diminution

- Pour ces quatre variables, ASTON mis des diffrences selon la taille des entreprises (petites et grandes). Cette volution de l'organisation traduit une bureaucratisation de l'organisation ou de la structuration de l'activit (renfort de la standardisation, formalisation, spcialisation et baisse de la centralisation). - Limites de ce modle : l'importance accorder la taille au dtriment de d'autres critres comme l'innovation: - Limites mthodologiques : Ces travaux ne permettent pas d'identifier les spcificits de la PME s'effacent partir de 100 salaris on passe un autre stade. - D'autres travaux ce sont intress cela, comme le modle de cycle de vie ou de dveloppement des organisations. On va analyser des tapes que doivent suivre les entreprises pour assurer leur dveloppement. Il y a cinq grandes tapes qui vont dterminer le choix stratgique : - Phase 1 : Stratgie de focalisation (spcialisation) - Phase 2 : Stratgie de focalisation (spcialisation) - Phase 3 : Vraie transformation - Phase 4 : Stratgie d'internationalisation - Les limites de ce modle sont les mme que les limites du cycle de vie du produit : - Hypothse que les entreprises s'inscrivent dans une logique de croissance (dterminisme) - Certaines entreprises dmarrent des stades avancs - Pourquoi les PME ne s'inscrivent pas dans cette logique de croissance prconis? La justification de la PME et de sa prennit repose sur une remise en cause de la notion de taille critique. Les conomistes ont longtemps dfendu l'ide de la taille critique en montrant que les entreprises ont intrt rechercher une grande taille pour bnficier des variations de cots. Les facteurs qui bnficient d'une taille critique : - conomie d'chelle - Effet d'exprience - conomie de champ

Dfinition conomie d'chelle

Facteurs explicatifs

Variation des cots dus Variation des charges fixes l'augmentation des capacits de (talement), spcialisation de la main production d'uvre Adoption de procds de production Meilleures condition d'achat et de vente. Meilleur accs aux ressources Synergie, talement des charges, Notorit, diminution du risque Rptition des tches, accumulation des savoirs.

conomie de varit ou Variation des cots dus la conomie de champs diversification conomie d'apprentissage Variation des cots du l'augmentation du volume de production cumule

- MARCHMAY remis en question la thorie de la taille critique qui s'accompagne de toute une srie de ds conomie : 1 - Ds conomie d'chelle - Bureaucratisation donc variation des cots de coordination : Mettre en place des dispositifs (des quipes utilis gnrent des cots sans gnrer des bnfices : DAF) cre des rigidits dans l'entreprise. - Le champ d'application de ses conomies : le principal champ d'application est les produits et technologies banalises. Activits o la dimension service est faible. Pour compenser les conomies d'chelle : utilise le marketing spcialis, individualis 2 - Ds conomie de champ - Limite d'une politique de diversification : Maitrise les ressources et comptences inadaptes. L'autre risque la dispersion des moyens et terme une moins bonne connaissance du march. - PME : ont l'avantage de la spcialisation en connaissant mieux leurs clients. - Besoins : Ce dveloppement se fait sur une niche. Une niche est un march relativement petit, caractris par une demande spcifique et des comptences particulires. 3 - Ds conomie d'apprentissage - L'effet d'apprentissage ne concerne que les industries o les activits d'assemblages sont importantes. Il suppose galement un environnement stable. Il conduit une inertie d'un point de vue organisationnel et stratgique (n'incite pas l'encadrement au changement. Peut conduire une baisse de la performance de la productivit du travail. - Lorsque l'environnement est instable, on doit devoir dvelopper de nouvelles comptences en matire d'exprimentation. Pour tre comptitif, pour les entreprises de petite taille, on parle aujourd'hui d'organisations ambidextres. Dans les grandes entreprises, on va essayer de valoriser les organisations entrepreneuriales. - L'innovation suppose une tolrance l'chec. 2 - Systme technique

- J. WOODWARD tudi dans les annes 1960 l'impact des systmes techniques sur les structures organisationnelles. Son tude mis en vidence trois grand systmes de production : - Les systmes de production unitaire - Les systmes de production en grande srie - Les systmes de production en continu 1 Les systmes de production unitaire - Produits uniques ou petites sries : Productions oriente client (quasiment de la coproduction). Ce sont des structures souples permettant l'adaptation aux besoins des clients. Elle permet de favoriser l'change informel. La proximit entre l'encadrement de premier niveau et les oprateurs permet d'avoir des groupes de projet ou groupe de travail - Faible surface de contrle : Nombre limit de personne sur lesquels on va influer la responsabilit. - Coordination par ajustement mutuel et supervision directe. 2 - Les systmes de production en grande srie (grande consommation) - Concerne les entreprises qui ralisent des produits standardiss fabriqus en grande quantit et de faon rptitives. Le travail d'excution est routinier, non qualifi, et trs formalis. L'implication est difficile. - Structure hirarchis et rigide : Permet d'viter les drives. Permet d'avoir des quipes plus largies : Grandes surfaces de contrle. - Coordination par standardisation des procds : On demande l'oprateur simplement de rpter des procdures mises en place. - Pour fonctionner, ce type de structures besoin d'une forte technostructure (formalisation/standardisation du CV) 3- Les systmes de production en continu. (Chimie, industrie ptrolire) - Fort niveau d'automatisation : Les procdures vont tre intgres aux machines. - Structure organique, simple souple, qui laisse beaucoup de marge de manuvre aux oprateurs (parce que le personnel est qualifi). Elle ncessite des ouvriers qualifis. - Faible surface de contrle : petites quipes. - Coordination par ajustement mutuel. - Pour WOODWARD, la technologie dtermine la structure de l'entreprise. Aujourd'hui, sur le type 1 et le type 3, rien n'a chang. Sur le type 2, on s'est approch du type 3, grce l'automatisation (on a des lots de production). Il n'existe cependant pas un type d'organisation optimal. 3 - L'environnement - Entreprise, organisation : Systme ouvert en interaction avec son environnement. Ses caractristiques vont fluctuer en fonction des mutations de l'environnement. Elles sont : - La stabilit : Correspond aux changements qui peuvent affecter l'environnement et qui peuvent rendre le travail de l'organisation incertain et imprvisible. Plus l'environnement est dynamique, et plus la structure est peu formalise. Le risque est de ne pas tre suffisamment souple pour s'adapter aux changements. Cela suppose le recours des mcanismes de coordination plus flexibles et moins formaliss (comme l'ajustement mutuel ou la supervision directe). - Deux auteurs on travaills sur cet aspect l : BURLS & STALKER. Ils ont mis en vidence deux grandes formes d'organisation.

- L'organisation mcaniste : Adapte des environnements stables. L'entreprise trs diffrencie (propose beaucoup de services, de niveaux hirarchiques), trs formaliss, et trs axs sur les procdures. - L'organisation organique : Adapte un environnement instable. Elles sont peu formalises et privilgient plutt les processus aux procdures. Les tches sont continuellement redfinies (non standardises). L'autorit repose sur la comptence plus que sur la hirarchie. Les communications sont latrales plutt que verticales. Les responsabilits sont largement partages (organisation entrepreneuriale). - la Finalit : S'adapter au contexte, innover, son mode d'organisation est de type "start-up". - Ex : Dans le domaine publicitaire, la trs forte pression et l'inscurit du travail favorise le phnomne de bureaucratie. - La complexit : Quand il y a de nombreux lments en interaction, cela fait rfrence ici la sophistication des connaissances ncessaires pour russir dans l'environnement. Lorsque l'environnement est complexe, la structure doit tre dcentralise. Il va falloir que la dcision soit la plus proche du march (experts, qui auront une grande libert). Quand l'environnement est complexe et stable, l'organisation peut recouvrir la standardisation des qualifications. - Ex : hpitaux, universits... - L'htrognit : L'htrognit de l'environnement se mesure au nombre et la varit des clients, des produits des marchs auxquels l'entreprise s'adresse. Plus l'organisation des marchs diversifi, plus elle tendance se scinder en units organises sur la base de ces marchs, sous rserve que les conomies d'chelle le permettent. On va devoir ici crer des filiales. Logique de divisionnalisation. - Ex : FMN - L'hostilit : Elle se dfinit par rapport la vivacit de la concurrence, la raret des ressources disponible et l'importance des facteurs politiques, ou l'existence de risques forts. - Impact de l'hostilit : On voit merger des figures de leader, qui essaient de redonner confiance, cela fait merger le leadership, la centralisation. Situation o la survie de l'entreprise est en jeu. - Ex : Nicolas Sarkozy au niveau politique - Intrt de cette mthode : de dire qu'il n'existe pas une solution, mais des solutions qui dpendent du contexte, c'est dire des facteurs de contingence Il n'existe plus de "One Best Way" en terme d'organisation. - Limites de l'cole de la contingence : C'est le dterminisme pour lequel les entreprises sont censes subir leur environnement - Ex : "Stratgie et structure de l'entreprise" de A CHANDLER en 1962 Environnement Stratgie Structure

- Absence de prise en compte des processus d'ajustements : Il y a un effet mcanique o le problme est l'adaptation au changement. On pose cependant le postulat que les dirigeants sont considrs comme rationnels. - Analyse bidimensionnelle : On a une tendance utiliser les facteurs deux deux alors qu'en

ralit, les entreprises doivent grer la cohrence entre de multiples variables. La thorie des configurations permet de dpasser cette dernire limite en reprsentant l'entreprise d'une manire plus globale.

B - La thorie des configurations


- C'est une thorie qui s'inspire de la thorie de la contingence. On va dfinir l'entreprise en termes d'alignement des variables stratgiques, structurelles et contextuelles en un tout cohrent. Elle partage la mme ide que la thorie de la contingence : Il n'existe pas de "One best Way" 1 - Les configurations de MINTZBERG 1 - La structure simple ou l'organisation entreprenariale

- Forme : Sous l'autorit ferme et personnelle de son leader, qui va tre la figure centrale de l'entreprise. Elle se limite une grande unit compose d'un ou plusieurs dirigeants et d'un groupe de salaris. Elle est caractris par l'absence de standardisation et de formalisation ainsi qu'une utilisation rduite de la planification, d'o l'absence de technostructure. L'organisation n'a pas besoin d'une ligne hirarchique toffe pour fonctionner. Cela s'explique en partie par le mode de coopration utilis (recours la supervision directe). Il manque aussi les fonctions de support logistique. L'entreprise se passe de ces services parce qu'elle tendance externaliser, recourir au march. - Contexte : Structure plutt souple, adapte un type d'environnement instable et dynamique. En gnral, l'environnement doit tre simple, pour que le dirigeant puisse maintenir un contrle trs centralis (il doit pouvoir comprendre). - Facteurs taille et ge : Les organisations entreprenariale sont en gnral de petite taille et relativement jeunes : - Parce qu'il y a beaucoup de renouvellement d'entreprise (taux de mortalit d'environ 50%) - Parce qu'en vieillissant, les entreprises ont tendance se bureaucratiser. 2- La bureaucratie mcaniste, ou organisation mcaniste

- Caractris par le caractre rptitif du travail oprationnel, ce qui permet de recourir la standardisation des procds. - Forme : Ce mode de coordination limite le recours la supervision directe. Cette hirarchie est organise sur une base fonctionnelle. Le dcoupage se fait de manire classique par grandes fonctions. Le pouvoir formel est centralis verticalement (concentration au niveau du sommet stratgique). Le pouvoir informel est dtenu par la technostructure, notamment pour vrifier la mise en place des procds. Ce pouvoir se fait au dtriment des oprateurs, mais aussi de l'encadrement de premier niveau. Ce contexte favorise les tensions. La mission du sommet stratgique sera de grer voir de contenir les conflits. Construction de la stratgie de haut en bas (du sommet stratgique jusqu'au centre oprationnel) - Contexte : Les bureaucraties ont besoin d'une grande stabilit pour fonctionner. Elles ont tendance non seulement rechercher des environnements stables, mais aussi les stabiliser (pression politique, pression vis vis des clients, des concurrents) pour rduire les incertitudes. Les entreprises peuvent avoir intrt internaliser toute une srie de service. - Facteurs ge et taille : On retrouve ce type de structure dans les organisations anciennes qui sont suffisamment grandes pour avoir un volume de travail oprationnel permettant la rpartition et la standardisation. Ces organisations sont soumises trs souvent un contrle externe fort. - Ex : Administration soumises au contrle de l'tat. 3 - La bureaucratie professionnelle ou l'organisation professionnelle

- Forme : L'organisation professionnelle tranche avec la bureaucratie mcaniste dans la mesure o la coordination est assure non pas par la standardisation des procds mais par la standardisation des qualifications. Les tches sont confies des professionnels comptents, qui doivent exercer un contrle considrable sur leur propre travail. - En terme de pouvoir, l'organisation abandonne une grande partie de ses pouvoirs aux professionnels mme, mais aussi aux associations et autre organismes chargs de slectionner et de former les professionnels - Ex : Expert comptables, OEC, etc... - Contexte : Dans ce type d'organisation, ce qui prime est la dcentralisation (principale composante constitue du centre oprationnel). La fonction de support logistique est trs dvelopp afin de faciliter le travail des oprationnels (professionnels). Mais les phnomnes d'externalisation ont quand mme tendance compresser cette section. L'organisation n'a pas besoin d'une technostructure dveloppe. - Nature de l'environnement : Ces entreprises ont tendance voluer dans des environnements stables, mais complexes. C'est la complexit qui implique l'externalisation, la dcentralisation de la prise de dcision. La stabilit permet au professionnel de mettre en uvre des comptences relativement standardises.

- La principale difficult rencontre rside dans l'impuissance de l'organisation face des professionnels qui ne seraient pas consciencieux, ou incomptents. 4 - La structure divisionnalise

- Forme : La forme dcompose en division est moins une organisation intgre qu'un ensemble d'entits relativement indpendantes runies par les liens administratifs assez lches. Dans ce type d'organisation, on a deux structures qui se superposent : - La structure qui chapeaute les autres divisions - La structure des divisions qui tend vers une structure mcaniste. - En gnral, le sige laisse aux divisions une grande libert de dcision puis contrle les rsultats de ces dcisions. Il s'agit d'un contrle postriori. Le principal mcanisme de coordination est la standardisation des rsultats favoris par le dveloppement des NTIC (nouvelles technologies de l'information et de la communication). - Contexte : La diversit des marchs ou htrognit. Les divisions correspondent des DAS. La segmentation est d'abord une affaire d'organisation. Il faut un environnement intermdiaire pour ce type d'entreprise, ni trop complexe, ni trop dynamique. 5 - Les adhocraties ou organisations innovatrices

- Forme : Aucune des organisations vues prcdemment ne convient aux entreprises innovantes places dans un environnement complexe. Les organisations, dans ce contexte, ont besoin de structure articule par projet, qui runit des experts provenant de domaines diffrent. L'adhocratie est la structure qui permet une interaction entre et dans les diffrentes quipes projet. - Mcanisme de coordination : Ajustement mutuel (permet l'change, par le biais de la communication informelle). Tout comme dans la bureaucratie professionnelle, dans l'adhocratie, il faut des experts comptents et spcialiss pour effectuer les travaux. La diffrence avec la forme

professionnelle est qu'ici les professionnels doivent travailler ensemble, pour crer de nouvelles choses. L'change est favoris par la mise en place de mcanismes de liaisons qui peuvent prendre la forme postes de livraison, groupe de projets. - Consquence en termes de pouvoir : Ces experts en termes d'organisation sont disperss. Le pouvoir est donc par consquent moins concentr. La principale source de pouvoir est l'expertise (plus que de l'autorit). a - Les adhocraties oprationnelles - Contexte : Elles travaillent sur des projets novateur pour le compte de clients gnralement sous contrat. Elles vont traiter chaque problme comme unitaire. A chaque client sa solution, chaque client une solution personnalis. - Ex 2 : Mise en place d'une ERP - Forme : Dans ce type d'organisation le travail oprationnel et le travail administratif de l'activit ont tendance se recouper. - Ex : agence de publicit ou agence de conseil - Nature de l'environnement : On est dans une phase d'innovation. L'entreprise du mal sparer les phases de planification et de conception du travail, voir mme d'excution. b - Les adhocraties administratives - Contexte : Elle entreprend des projets en son propre nom, pour son compte. - Forme : On observe une nette sparation entre la partie administrative et la partie oprationnelle. La partie suprieur (administrative) assume les tches de conception innovatrices et regroupe galement des cadres oprationnels et des experts fonctionnels dans le cadre de groupe de projets. Le centre oprationnel est charg de mettre en application les rsultats. - Ex : NASA - Nature de l'environnement : Ces entreprises voluent dans des environnements jeunes et dynamiques. En vieillissant elles peuvent se transformer en bureaucratie professionnelle. - Ex : socit de conseil qui vont se spcialiser dans certaine branche

Les configurations telles que nous les avons prsentes sont des formes idales d'organisation, dans la ralit on est plutt sur des formes hybrides dont les caractristiques reprsente plus ou moins au structure de MINTZBERG.

- Chapitre 4 - Les modles de portefeuille d'activit - Les modles de portefeuille d'activit ont t dvelopps pendant les annes 1970. Ces modles sont destins de trs grande entreprise qui se sont engags dans des stratgies de diversification trs pousss. Dans les annes 1980, on se rend compte que ces stratgies sont destructrices de valeur. Ce qui implique les entreprises s'interroger sur ces stratgies. Le principal facteur d'explication est un facteur externe : les entreprises se heurtent une saturation de la demande. Un certain nombre de march arrivent maturit, de stagnation voir de dclin. Pour s'en sortir les entreprises ont trois solutions : - Elles peuvent grce une innovation et une politique commerciale agressive renouveler de faon incessante l'image de leurs produits aux yeux des consommateurs. Cette premire dmarche se rvle trs couteuse car les entreprises doivent grer une grande varit de produit. - Rechercher une taille critique pour exercer un pouvoir de march. On n'est pas oblig d'atteindre une taille critique pour l'ensemble du march. - Abandon de certain couples produits * march en particulier ceux sur lesquels l'entreprise ne peut exercer un pouvoir de march, pour lesquelles les perspectives de dveloppement sont insatisfaisantes. - Objectif : Permettre la construction d'un portefeuille d'activit quilibr en termes de rentabilit et de risque. - Auteurs : Cabinet de consultant (Boston Consulting Group, McKinsey....) - Dans ce contexte, quelle logique de diversification choisir : une diversification par le march ou une au niveau de l'organisation ? - Lorsque les DAS sont indpendants, l'allocation des ressources et leur contrle dpendent des marchs financiers, ce qui peut tre moins efficient. En effet le sige : - Dispose d'informations internes peu accessibles aux analystes externes (meilleur contrle et meilleure allocation des ressources) - Facilite le transfert de connaissances. - Crer une mulation entre dirigeants de DAS. - Moteur de motivation pour les salaris qui bnficient d'un plus grand nombre d'opportunit professionnelle. La diversification : cration ou destruction de valeur Cration de valeur Le sige : - Amliore l'efficience - Fournit un niveau d'expertise et de service hors de porte pour de simples DAS. - quilibre des risques - Construit une image de marque - Facilite l'innovation - Dveloppe une intention stratgique Destruction de valeur Le sige : - Gnre des cots - Entrane des lourdeurs bureaucratiques - Ralentit les dcisions et la vitesse de rponse du march - Empche les activits de prendre conscience des cots rels de financement (crer des opportunismes)

(motivation) Au cours des annes 1980, on pense que la diversification est destructrice de valeur : OPA, rachat des entreprises de diversification, etc...

I - Les fondements
A- La segmentation stratgique
- Il constitue un pralable l'analyse stratgique. Il permet de dfinir les critres d'allocation des ressources, elle permet galement de raliser l'analyse concurrentielle. Il existe plusieurs types de segmentation : - La micro-segmentation : consiste reprer des segments de march, c'est dire ensembles de clients prsentant les mmes comportements d'achat. Peut s'appuyer sur le comportement, ou l'attitude du consommateur (niveau oprationnel). - La mso-segmentation : consiste dlimiter des domaines d'activits qui sont des ensembles de lignes de produits s'appuyant sur les mmes ressources et confronts aux mmes concurrents et pour lesquels il est possible de formuler une seule stratgie. - La macro-segmentation : correspond la notion de mtier exerc par l'entreprise, en d'autres termes l'ensemble des comptences qu'elle matrise et qui lui permet d'tre prsente dans un ou plusieurs domaines d'activit principaux. Entreprise Mtiers Produits laitiers frais DANONE

Boissons Biscuits snack sal

Biscuits Planification sche, crackers Ptisserie industrielle

Segments Biscuits stratgiques Snack sucr Segments de march

Europe occidentale

Asie Pacifique

Reste du monde

- D'un point de vue thorique, deux domaines d'activits stratgiques seraient des domaines entre lesquels les synergies industrielles, technologies ou commerciales seraient nulles. - D'un point de vue mthodologique, le principe de la segmentation consiste oprer un dcoupage de faon minimiser les synergies entre DAS et les maximiser au sein de chaque DAS. 1 - Difficult mthodologique 1 - Finesse - Raliser une segmentation trop fine, donc au lieu de raliser une segmentation stratgique, raliser une stratgie marketing. A ngliger le fait que plusieurs produits ou service peuvent mettre en jeu les mmes comptences et relvent donc du mme DAS.

Segmentation Marketing

Segmentation stratgique

- Concerne un secteur d'activit de l'entreprise - Vise diviser les consommateurs en groupes caractris par : - les mmes besoins - les mmes habitudes - les mmes comportements d'achat - Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de slectionner des cibles privilgies, de dfinir le marketing-mix. - Provoque des changements court et moyen terme

- Concerne les activits de l'entreprise - Vise diviser ces activits en groupes homognes qui relvent : - de la mme technologie - des mmes march - des mmes concurrents - Permet de rvler : - Des opportunits de cration ou d'acquisition de nouvelles activits - Des ncessits de dveloppement ou d'abandon d'activit actuelles. - Provoque des changements moyen et long terme.

- A ct du risque de raliser une segmentation trop fine, il existe un risque de raliser une segmentation trop large ou globale, on risque de confondre dans les mmes DAS des activits relevant de stratgies divergentes voir opposes. 2 - Prcarit - Il va falloir faire voluer ce dcoupage en fonction de l'volution du jeu concurrentiel. Des facteurs technologiques - Ex : la tlphonie 2 - Difficults Organisationnelles - D'un point de vue organisationnel, rien ne garantit que la segmentation obtenue l'aide de donnes concurrentielles et l'aide de l'analyse conomique et technologique concident avec la structure d'une entreprise. Il est rare que les entreprises procdent des restructurations, car derrire, il y a des enjeux de pouvoir trs fort et cela est gnrateur de conflit dans l'organisation. Observer une vraie rsistance au changement - Une fois la segmentation ralise, il faut dterminer quels sont les lments qui assurent le succs de l'entreprise dans un DAS. La dtermination de la position concurrentielle : - Position sur le march : Part de march - Niveau de matrise des technologies - Structure relative des cots - Image de l'entreprise et des produits - Rentabilit

B - Les cycles de vie des produits


- L'attractivit des DAS est trs souvent mesure par rapport au rfrence au cycle de vie. DEAN dans les annes 1950 dvelopper la notion de cycle de vie et t popularis par Thodore LEVITT dans les annes 1960 aux Etats-Unis. On constate que les produits de grande consommation entre dans une phase de saturation voir de dclin. La question des industriels est de savoir comment anticiper ce dclin? Le cycle de vie est un outil qui rpond se besoin. 1- Cycle de vie des produits Ventes

Lancement

Maturit Dveloppement Dclin

- Ne s'applique qu'aux produits de grande consommation. - Lancement : Volume de vente relativement faible car les consommateurs ne connaissent pas le produit. Recherche des consommateurs innovateurs. Ils pourront tre prescripteurs. C'est un march restreint et la concurrence est limite un petit nombre de clients qui s'affrontent en mettant en uvre des stratgies fondes sur la R&D. C'est une phase relativement difficile financirement, car il y a peut de retour et beaucoup d'investissement. Les cots de production seront trs importants. - Dveloppement : Augmentation trs significative de la production et des ventes. Le produit bnficie au cours de cette phase d'une plus forte notorit. Encourage la croissance des ventes. En contrepartie, la concurrence est plus vive. Le secteur se redessine, il y a une modification des acteurs dominants. Apparition de grands groupes de consommation. En terme de distribution, la distribution tait plutt slective, ici c'est la grande distribution qui va tre privilgi, qui va donc induire des prix infrieurs. On commence dgager des profits en raison de l'extension des ventes et de la baisse des cots. - Maturit : Elle est caractrise par un tassement du taux de croissance. On peut attendre une amlioration des rsultats d'exploitation, sous rserve que les prix de vente ne s'effondrent pas. Cela s'explique parce que l'entreprise n'a plus raliser de gros investissement. Les entreprises peuvent privilgier des stratgies de diffrenciation et de fidlisation. Les positions des firmes sont globalement stables, les parts de march sont dtermin, il va falloir dfendre sa part de march. Stratgie dfensive de se part de march. - Dclin : Vieillissement du produit, perte de son originalit et remplacement par de nouveau produit. Pour se maintenir, on va devoir s'engager dans une politique de diminution des prix. Envisager un retrait du produit. La contribution aux charges du produit est un des lments qui nuancer le retrait du produit. Ou cible un type de client particulier. 2 - Analyse critique de la notion de cycle de vie - Propose des prconisations la fois marketing et stratgique adapte chacune des phases de la vie du produit. Lancement Stratgie d'ensemble Crer le march, persuader les premiers adopteur d'essayer le produit Produit de base Croissance Pntrer le march, persuader les clients prfrer la marque Extension de la gamme et des services Maturit Dclin

Dfendre la Prparer le retrait, position, surveiller rentabiliser au les incursions des maximum concurrents Grande varit de Elagage marques et de modles

Produit

Prix

lev

Rduction en fonction des baisses de cot

Rduction en fonction de la concurrence Maintien de l'avantage concurrentiel, soutien de la diffrenciation Stabilise, recherche de fidlisation des distributeurs

Baisse des pris

Communication

Importante pour la Trs importante notorit du pour tablir un produit avantage concurrentiel Restreinte Importante, vise la couverture complte de la cible

Faible

Distribution

Restreinte aux canaux les mieux adapts au march rsiduel

- On va pouvoir adapter la stratgie et la politique marketing. - Le cycle de vie conduit dfinir l'entreprise non plus par rapport au produit, mais par rapport aux fonctions qu'elle remplie. Cela permet d'viter que la mort du produit ne se traduise par la disparition de l'entreprise. - Cet outil est sduisant, mais son application contient un certain nombre de danger : - la dfinition des tables et des seuils de franchissement (schma propos est un schma a posteriori) dans la ralit on se positionne a priori. Formuler des prconisations qui ne collent plus la phase de dveloppement du produit. D'autant plus que la priode de vie varie d'un produit l'autre. Difficult de reprsenter le cycle de vie d'un produit dans la ralit. - Modle propos pour les produits de grande consommation - Cet outil ne tient pas suffisamment compte des volutions de l'environnement. Incertitude concernant l'acceptation. Acceptation du produit par le march, action de la concurrence. Lien pas suffisamment connect l'analyse concurrentielle. Le caractre dterministe du modle : cette volution un caractre invitable. Grandes innovation pour casser le cycle de vie, rajeunir ou prolonger le cycle de vie. - Dans plusieurs cas, cycle de vie ne correspond pas la courbe en S. II - Prsentation des modles de portefeuille d'activit - Ces outils vont tre mis en uvre par des cabinets de consultant en stratgie. Les modles de portefeuille d'activits reposent sur trois principes : - La segmentation stratgique : Pour lequel il est possible de formuler des stratgies spcifique et qu'il possible d'allouer des ressources. - La dtermination des facteurs cls de succs : Les lments qui permettent l'entreprise dans un domaine spcifique d'voluer vers une position concurrentielle avantageuse, il s'agit de comptences et de ressources qu'une entreprise doit obtenir dans un segment stratgique pour tre performant. - L'allocation des ressources : Rsonner en fonction de l'ensemble de l'entreprise en tenant compte aussi bien de la position concurrentielle que des ressources financires consommes et gnres par chacun des domaines. - Les modles retiennent deux principales variables pour caractriser les DAS : - L'attrait : Lactivit intrinsque du domaine. - L'atout : Position concurrentielle de l'entreprise (part de march, rputation) - Principe du portefeuille d'activit est le croisement de ces deux variables. Il existe des modles quantitatif (modle BCG) retiennent une variable quantitative pour apprcier, et des modles multicritres ou qualitatif qui retiennent plusieurs critres aussi bien qualitatif que quantitatif

(McKinsey, A.D Little)

A- La matrice BCG (Boston Consulting Group)


- Trois hypothses sous-tendent ce modle : - Le taux de croissance de l'activit permet d'apprcier l'attrait et il est directement reli au cycle de vie du produit. - La part de march relative permet de bnficier de l'effet d'exprience et constitue donc un indicateur de la position concurrentielle. - La combinaison de ces deux dimensions permet de dterminer les flux nets de liquidits gnrs par chaque DAS 1 - L'effet d'exprience