PLAN : -INTRODUCTION : CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux. 1-La stratgie 2-Lanalyse stratgique 3-Lavantage !n urrentiel CHAPITRE 2 :L analyse strat !

"#ue 1- Diagn!sti interne et e"terne 2- Les niveau" #e lanalyse stratgiques 3-Les $!#%les #analyses stratgiques CHAPITRE $ :L ac#u"s"t"on de la%anta!e concurrent"el 1-D!$inati!n &ar les !uts 2-la #i''rentiati!n CONCLU(ION

INTRODUCTION :

A l'heure actuelle, la concurrence tend s'accrotre de jour en jour. Une entreprise, aujourd'hui leader sur son march, peut se voir vince demain. Avec le phnomne de mondialisation qui s'acclre, l'avnement de l'Internet, la rapidit des changes et la rduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voit contraintes mettre en place des stratgie e icaces a in de rechercher et acqurir un avantage concurrentiel signi icati , dura!le et d enda!le, et aire ace au" divers mutations conomiques. #a conduite du changement au travers du choi" de la meilleure stratgie dans un conte"te environnemental et concurrentiel dtermin reprsente le souci majeur de la plupart des entreprises. #a r le"ion stratgique reste avant tout une a aire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il e"iste des outils d'aide la dcision trs e icaces dans ce domaine. #'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. $ertes, leur application pose des pro!lmes di icilement surmonta!les. $es di icults proviennent non pas du ait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais !ien plut%t de la ragilit des mthodes.

C)*+ITR, 1: Les concepts fondamentaux.

1-La stratgie : &n peut d inir la stratgie comme une suite de dcisions et d'actions au service d'une politique. (lle se d init au niveau glo!al )corporate strategy* mais aussi au niveau onctionnel )!usiness strategy ou stratgie de domaine + stratgie commerciale, inancire...*. (lle vise rechercher et o!tenir une comptence

distinctive )on parle par ois de savoir, aire di rentiel*, source d'avantage comptiti et garantir ainsi la comptitivit et la renta!ilit de l'entreprise sur le long terme. $ela implique de comprendre l'environnement pour modi ier l'quili!re concurrentiel son avantage. (lle englo!e la conception et le pilotage d'actions dans le !ut de saisir des opportunits tant internes qu'e"ternes. Une dcision stratgique est souvent irrversi!le et implique des changements de structure. $es dcisions peuvent engager l'entreprise sur le long terme + la stratgie relve de la gestion de l'incertitude. #a stratgie doit -tre analyse comme un processus dcisionnel comple"e qui intgre les dimensions organisationnelles )internes* et environnementales )e"ternes*. #a dcision stratgique relve de la rationalit limite )recherche d'une solution satis aisante plut%t qu'optimale* et dont la pertinence ne peut -tre apprcie qu' posteriori. #a dmarche stratgique englo!e l'analyse stratgique )diagnostic et segmentation stratgique*, la ormulation de la stratgie )choi" stratgiques*, la mise en .uvre )plani ication* et le management stratgique )pilotage, mo!ilisation des ressources humaines*. (lle doit donc prendre en compte les di rents paramtres de l'environnement, de l'entreprise ainsi que les acteurs internes et e"ternes.

2-L ana!"se stratgi#ue : #'analyse stratgique est un processus de r le"ion qui travers l'tude de l'environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d'une entreprise travers son porte euille stratgique, permet d'identi ier les itinraires qui autorisent une (ntreprise passer, de la position concurrentielle prvisi!le terme, la position voulue par ses dirigeants. /our procder une analyse stratgique, on s'intressera au" acteurs dcidant d'une stratgie + les capacits de la irme sont d'ordre conomique )$A, e ecti s, part de march, croissance*, technique )matrise du processus de production, savoir, aire possds*, organisationnelle ) le"i!ilit, comptences, tat des relations internes* et inancire )moyens d'auto inancement et d'endettement prvus, volution du cours de l'action*. $-L a%antage concurrentie! :

&n voque souvent le carr de la comptitivit )qualit, le"i!ilit, productivit, innovation*. Un avantage comptiti )ou concurrentiel* consiste en un ensem!le de comptences distinctives pouvant m-me contri!uer riger une !arrire l'entre 0 il est souvent li la dimension et au" ressources de l'entreprise. Ainsi, les conomies d'chelle permettent une !aisse des co1ts unitaires avec les quantits produites. #es avantages comptiti s peuvent -tre de nature technologique )amortissement, tau" d'utilisation, automatisation...*, de nature gestionnaire )approvisionnement, inancement, distri!ution, administration*, de nature organisationnelle. #a cour!e d'apprentissage est, quant elle, lie au savoir, aire croissant de l'entreprise )c'est un e et d'e"prience* 0 on constate une !aisse de 23 4 des co1ts unitaires chaque dou!lement de l'e"prience. &n peut vrita!lement parler de cercle vertueu" de l'e"prience. /rincipales sources d'avantages concurrentiels + #a capacit inancer la croissance de l'entreprise. #a matrise des technologies,cls et les technologies mergentes du secteur #a gestion de la qualit dans l'entreprise tous les niveau" )en particulier au niveau de la 567 et au niveau organisationnel*. #a matrise des co1ts tout au long de la chane de valeur, depuis la conception jusqu' la distri!ution. C)*+ITR,2 : L ana!"se stratgi#ue. 1-Diagnostic interne et externe : I# y'a deu" modles d'analyses qui sont + #e modle89&: et le modle selon /&6:(6. 1-1-&od'!e ()OT : Il s'agit d'une appellation d'origine anglo,sa"onne. #'analyse stratgique ou 89&: signi ie + le ; 8 < reprsente ; 8trenghs <, c'est,,dire ; =orces < 0 le ; 9 < signi ie ; 9ea>nesses <, savoir ; =ai!lesses < 0 le ; & < est utilis pour ; &pportunities < c'est,,dire ; &pportunits < 0 le ; : < quant lui reprsente ; :hreats <, savoir ; ?enaces <.8e modle con ronte une analyse

e"terne de l'environnement et une analyse interne de l'entreprise. Il met en rapport l'in luence de l'environnement concurrentiel et les l'entreprise. orces et les ai!lisses de

*- Les opportunits et !es menaces : #es menaces peuvent reposer dans la technologie, l'arrive maturit d'une activit, la prsence d'un concurrent recherchant aire des acquisitions, la rglementation et la drgulation@ 6ciproquement l'entreprise pro ite des opportunits pour se dvelopper )ouverture d'un nouveau march, drglementation, mergence de nouveau" consommation, ai!lesse d'un concurrent@* -La notion de facteurs c! de succ's : Aans le modle 89&:, il est aussi indispensa!le de dterminer quels sont les acteurs cls de succs)=$8* d'une activit .$es =$8 sont les lments stratgiques qu'une entreprise doit maitriser pour -tre comptitive dans une activit donne. Ils sont o!jecti s et propres une activit particulire. :oute entreprise doit donc s'e orcer de mieu" maitriser les =$8 que les concurrents.
.- Les forces et !es fai+!esses :

modes de

#es =orces et les =ai!lesses sont des acteurs internes qui crent la valeur ou dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des acti s, des quali ications, ou des ressources qu'une entreprise a sa disposition, compares la concurrence. Ils peuvent -tre mesurs utilisant des valuations internes ou !enchmar>ing e"terne.

1-2-Le mod'!e ,ORT-R :#'approche de /&6:(6 cherche doter l'entreprise d'un avantage concurrentiel en analysant sa c.aine de %a!eur )diagnostic interne* au regard des / forces concurrentie! 0/112 sur son march )diagnostic e"terne*.

A- La c.aine de %a!eur :
#a chaine de valeur permet d'analyser les stratgies gnriques .elle dcompose l'activit de l'entreprise en lments qui e"pliquent les couts et qui contri!uent a la valeur inale du produit ou du service. #a chaine de valeur dcompose l'entreprise en deu" types de onctions + les onctions principales directement cratrice de valeur et les activit de soutien qui donnent au" premires les moyenne de onctionner.
3ig414La c.aine de %a!eur

8ource + #'avantage concurrentiel de ?./&6:(6.

#es sources de valeurs sont reparties dans les di rentes onctions de l'entreprise et dploys dans les systmes de management.il s'agit donc d'optimiser chaque lment de la chaine de valeur et d'amlior les liens entre les units. #a valeur d'un produit peut ainsi rsulter d'une innovation technologique, de la qualit de matires premires employes ou de celle de l'outil de production. (lle peut aussi dcouler de

la rapidit de livraison ou !ien des comptences mar>eting accumules dans l'entreprise.

B- Les forces concurrentie!!es 0/112 :

Il convient de distinguer di rents niveau" et sources de concurrence + de la plus directe )concurrence actuel* au" nouveau" entrants, les produits de su!stitutions mais aussi en intgrant le degr de la puissance de ngociation des clients et des ournisseurs qui peuvent in luencer la donne concurrentiel.
1-Concurrence directe :

#es concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Il e"iste entre les irmes des rapports de orces plus ou moins intenses, en onction du caractre stratgique du secteur, de l'attrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de l'e"istence de !arrires l'entre et la sortie, du nom!re, de la taille et de la diversit des concurrents, de l'importance des rais i"es, de la possi!ilit de raliser des conomies d'chelle, du caractre !anal ou prissa!le des produits, etc.
2-Concurrence potentie! :

#a venue de nouveau" concurrents est in luence par les !arrires l'entre, les investissements initiau" ncessaires, les tic>ets d'entre, les !revets dj en places, les normes, les mesures protectionnistes, l'image de l'industrie et des entreprises dj ta!lies, les !arrires culturelles, les standards techniques, etc. :ous ces moyens rendent l'entre plus di icile pour une nouvelle irme. $omportement des acteurs dans le secteur
$-Les produits de su+stitutions :

#es produits de su!stitution ne ont pas partie du march, mais reprsentent une alternative l'o re. Il peut s'agir de produits di rents rpondant un m-me !esoin )e" + tlchargement ?/B C Aisque compacts*, soit de produits in luant sur la demande )vhicules lectriques C car!urants ossiles*. #es produits de su!stitution sont caractriss par une lasticit croise qui est positive. Aans les quantit vendue de l'autre.
5-Le pou%oir de ngociation des c!ients :

aits,

l'augmentation du pri" d'un !ien provoque en consquence l'augmentation de la

#a principale in luence des clients sur un march se mani este travers leur capacit ngocier. #eur in luence sur le pri" et les conditions de vente )termes de

paiement, services associs* dtermine la renta!ilit du march. #e niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir 0 des clients peu nom!reu" aisant ace des producteurs multiples ont de plus grandes possi!ilits de ngociation )e" + la grande distri!ution*. #e pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardiss ou qu'il e"iste des produits de su!stitution acilement disponi!les )co1t de changement de ournisseur !as*. #e pouvoir des clients est ort lorsque+ ils sont concentrs les ournisseurs sont nom!reu" et disperss il e"iste des sources d'approvisionnement de su!stitution le cout de trans ert est ai!le et prvisi!le )lorsque le client change de ournisseur* il e"iste une menace d'intgration vers l'amont de la part des clients
/-Le pou%oir de ngociation des fournisseurs :

#a capacit des ournisseurs imposer leurs conditions un march )en termes de co1t ou de qualit* impacte directement inversement proportionnelle celles des clients. Un ai!le nom!re de ournisseurs, une marque orte, des produits trs di rencis sont autant de acteurs qui accroissent le co1t de changement de ournisseur et donc le pouvoir de ceu",ci.
6-Le r7!e des pou%oirs pu+!ics 0112 :

Dien que les pouvoirs pu!lics )Etat, $ommission (uropenne, collectivits locales, etc.* ne igurent pas e"plicitement dans le modle propos par ?. /orter, son in luence est prise en compte et peut a ecter chacune des cinq orces. #a politique et la lgislation mises en .uvre conditionnent en e et la manire dont chacune des orces s'e"erce sur le march. /ar e"emple, l'entre sur le march peut -tre soumise un agrment ou l'inverse -tre l'o!jet de su!ventions. $et outil d'analyse est tout de m-me critiqua!le

2-Les ni%eaux d ana!"se stratgi#ues : (n terme de dmarche d'analyse stratgique, il y'a B niveau" d'analyse qui sont + le cycle de niveau d'un produit, Aomaine d'activit stratgique )AA8* et porte euille d'activit *-C"c!e de %ie d un produit :

#e cycle de vie d'un produit regroupe l'ensem!le des phases par lesquelles passe gnralement un produit. #e cycle de vie comprend une phase de lancement, une phase de croissance, une phase de maturit et une phase de dclin pouvant par ois -tre suivie d'une phase de relance. #es dures respectives des di rentes phases sont trs varia!les selon les produits. - L'analyse en terme de cycle de vie des produits

#es di rentes phases + le lancement, le dveloppement )ou croissance, ou e"pansion*, la maturit et le dclin doivent -tre adaptes pour chaque type de produit analys. A chacune de ces phases sont associs l'volution des ventes, la trsorerie, et la renta!ilit du produit en question. 8La p.ase d9tudes + investissements trs importants en recherche, dveloppement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. la stratgie adopte est donc une stratgie de dveloppement. 8La p.ase de !ancement + ncessit de procder des investissements en communication et par une stratgie d'implantation. #'avantage concurrentiel est ici o!tenu par l'innovation. 8La p.ase d9expansion + investissements en capacit, adopter une stratgie de croissance. 8La p.ase de maturit + investissements en productivit )innovations de la concurrence et pour maintenir un avantage concurrentiel par rapport des produits innovants nouvellement apparus sur le march* + stratgie d'adaptation.

8La p.ase de dc!in + politique de dsinvestissement )la concurrence s'e"erce sur des produits de su!stitution*. 8tratgie de dsengagement. ,#es phases d'tudes et de lancement permettent l'entreprise d'acqurir un avantage concurrentiel ,#es phases d'e"pansion et de maturit permettent le maintien de l'avantage concurrentiel ,#a phase de dclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

:-Domaine d acti%it stratgi#ue : Un domaine d9acti%it stratgi#ue, ou D*(, se d init comme tant un sous, ensem!le de l'activit d'une organisation ayant des acteurs,cls de succs sem!la!les )vis,,vis du march* et partageant des ressources et savoir, aire communs )le produit, les technologies*. #e AA8 se distingue des autres AA8 du porte euille d'activits de l'organisation par une caractrisation + du type de clients ou de consommateurs et de l'espace gographique ci!ls )le march* 0 du type de !esoins satis aire )la demande* 0 des technologies et savoir, aire que l'organisation mo!ilise )le mtier*. C-Le portefeui!!e d acti%it : #e porte euille d'activits est l'ensem!le des domaines d'activits sur lesquels agit l'entreprise. /art de march relative F ventes de l'entreprise C ventes des concurrents. $-Les mod'!es d ana!"se stratgi#ues : *-La matrice :C; : (lle cherche mesurer + , au travers de la croissance, les !esoins de liquidit gnrs par les di rents segments ,au travers de la part de march relative, la renta!ilit et donc le niveau des ressources dgages sur chaque segment.

Les

<di!emmes= + secteurs dont la croissance est orte. $ette croissance conditionne des investissements trs importants. /roduits en phase de lancement. la stratgie adopter sera celle du dveloppement et de la communication )pu!licit....*. 8i le lancement est trop hasardeu" l'entreprise pourra galement dcider d'adopter une stratgie d'a!andon. Les <%edettes= + orte part de march relative> domaines croissance orte qui permettent de dgager d'importantes liquidits. /rocder des investissements de capacit. /roduits en pleine phase d'e"pansion Les <%ac.es ? !ait= + domaines d'activits qui sont parvenus un stade de maturit. #a renta!ilit est trs orte mais, peu peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent ai!les. Investissements en productivit pour maintenir un avantage concurrentiel signi icati . #'entre d'un domaine dans cette catgorie laisse prsager la phase de dclin. Les <poids morts= + souvent d'anciens produits ;vaches lait<. Activits condamnes disparatre car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. #eur contri!ution la croissance est totalement nulle. :-La matrice de &c@inse" : (lle est construite partir de deu" varia!les + , #a position concurrentielle ,#a valeur du secteur qui com!ine la valeur intrinsque et la valeur relative

#es prescriptions stratgiques sont + , 8e dvelopper dans les Gones oH la valeur de l'activit et la position concurrentielle sont intressantes, ,8e maintenir en renta!ilisant dans les Gones moyennes du ait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, ,8e retirer partiellement ou totalement des Gones ai!les. C-La matrice *rt.ur D4Litt!e : #es varia!les sont + , #e degr de maturit de l'activit qui li au cycle de vie donne indication sur niveau de risque sectoriel, , /osition concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activit.

#es prescriptions stratgiques sont + , Aveloppement naturel pour les activits oH l'entreprise a une !onne position concurrentielle ou les segments d'avenir ,Aveloppement slecti pour les activits position concurrentielle moyenne ou ai!le , A!andon pour les activits peu renta!les et oH position concurrentielle ai!le C)*+ITR,3 : *c#uisition de ! a%antage concurrentie! 1-Domination par !es coAts : Iuand une entreprise se positionne sur le march avec une stratgie de domination glo!ale par les co1ts, elle ne cherche se distinguer de ses concurrents que sur un seul lment+ le pri". (ncore aut,il qu'elle soit capa!le de produire au" co1ts les plus !as du secteur. #'e"emple le plus rappant de ce type de stratgie concerne les compagnies ariennes qui o rent un service trs en dessous de ce qui se ait d'ha!itude, mais dont les tari s sont compagnies ariennes de plus de J34. /lusieurs conditions doivent -tre runies pour que l'entreprise russisse cette stratgie. in rieurs ceu" des grandes

B*--conomie d c.e!!e :Iuand une entreprise connat une croissance de son activit, elle !n icie d'une rpartition plus avora!le de ses co1ts i"es0 elle !n icie aussi de la possi!ilit de mieu" organiser ses procdures. permet d'accder des Kotons seulement qu'au #'augmentation de la taille de sa structure lui ormes d'automatisation et de management di rents.

del d'une taille optimale, les ; ds conomies < d'chelle apparaissent. #'entreprise qui possde la plus grande taille, le plus grand nom!re de machines, de salaris ... peut !n icier d'conomies d'chelle qui dgagent un co1t unitaire de production le plus !as. B:-L effet d exprience : &n appelle e"prience, la production cumule d'un produit depuis le d!ut de sa commercialisation. ?eilleure matrise dans la pratique de l'activit, donc a!aissement de certains lments du co1t.au ur et mesure que l'e"prience se dveloppe, il se produit un a!aissement du co1t de la main,d'.uvre par unit produite grLce une meilleure mise en .uvre des procds de a!rication, une meilleure organisation et une meilleure productivit du travail + !aisse des co1ts unitaires au ur et mesure de l'augmentation de la production cumul.

2-La diffrentiation : #a stratgie de di renciation vise o!tenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou un service valeur perMue ou valeur d'usage optimale.

/our o!tenir la di renciation, l'entreprise doit com!iner entre des actions industrielles et commerciales. (n e et, concernant la mise en .uvre de la di renciation, on retient quatre aspects + Ba-Une %a!eur diffrente : parmi les nom!reuses solutions pour o!tenir une valeur di rente, l'entreprise peut proposer un produit sophistiqu, ou au contraire un produit simple mais qui satis ait amplement les !esoins des consommateurs. (lle peut galement rduire les dlais de livraison )tel est le cas de A7# et de U/8 qui livrent les colis des temps record*. B+-La %a!eur d estime : celle,ci concerne la marque et l'image du produit. #'e"emple qu'on peut citer ici est celui des chaussures de sport )Ki>e, Adidas, etc.*. Bc-La %a!eur intrins'#ue : les caractristiques du produit lui,m-me constituent un outil de di renciation. $ela est particulirement vrai lorsque le produit est accompagn d'un ensem!le d'attri!uts qui augmentent ses onctionnalits et rendent le produit adapta!le di rents !esoins. #a di renciation peut aussi s'o!tenir par innovation ou par addition. Bd-La %a!eur financi're : le pri", comme attri!ut particulier du produit peut aussi -tre la !ase de la di renciation.

Conc!usion :

Aans une conomie oH la seule certitude est l'incertitude, l'unique source d'avantage concurrentiel dura!le est le savoir. #a technologie omniprsente, les concurrents multiples, les entreprises qui russissent sont celles qui crent constamment de nouveau" savoirs, les intgrent rapidement dans de nouvelles technologies et de nouveau" produits. $es comportements caractrisent l'entreprise cratrice de savoir dont l'unique activit est l'innovation permanente. (t pourtant malgr tous les discours sur l'importance de l'intelligence et ; le capital intellectuel <, peu de responsa!les ont saisi la vrita!le nature de l'entreprise cratrice de savoir, sans parler de la aMon dont elle doit -tre gre. Dre , nous passons d'une conomie essentielle !ase sur des ressources physiques un environnement dans lequel les acteurs critiques sont de nature immatrielle. ?ais, il est dangereu" de limiter la prise en compte des acteurs immatriels

l'in ormation et la technique comme trop souvent. $e compte en pratique, c'est la mo!ilisation des crativits internes et e"ternes, la capacit construire des relations avec ses clients, ses partenaires, son environnement. $e qu'il aut donc prendre en compte, c'est l'ensem!le des ressorts des comportements humains. #'entreprise n'est plus propritaire du capital humain au sens juridique du terme. #e capital humain est donc, pour nous, un passi , c d que c'est une dette de l'entreprise vis,,vis de ses salaris. (n ace de cette ligne, dite passive, il conviendrait de mettre une ligne d'acti qui permettre l'quili!re de !ilan, et qui serait la capacit de l'entreprise valoriser ce capital humain, sa capacit structurelle le aire travailler dans un conte"te qui le valorise. $'est,,dire la valorisation de di rents composant de connaissance, de savoir, de savoir aire et de comptences que l'homme matrise.

&"'l"o!rap("e :
,A,?,!aurrier et N,longatte, ;(conomie d'entreprise <,Jeme (dition Aunod, /aris, 233O ,=.#eroy , ; les stratgies d'entreprise <,Aunod ,/aris,233P ,?.Aar!elot et #.IGard, ; #'essentiel de management <Jeme (dition ,(dition =oucher, /aris,233Q ,?./orter , ; #'avantage concurrentiel <,Aunod,/aris,233R ,6.Drennemann et 8.8pari, ; conomie d'entreprise <, Aunod, /aris, 233P , http+CC r.Si>ipedia.org , http+CCcampus.hec. r