IDENTIFICAO E CARATERIZAO DOS TEMPOS DA JORNADA DE TRABALHO DA MANUTENO NA INDSTRIA DE DIXIDO DE TITNIO (PIGMENTO DE TINTA) - ROTA SULFATO.

Roberto Mscia, Msc. (1)

RESUMO A reduo, ou at mesmo a eliminao de perdas, uma necessidade contnua de todo processo em uma empresa que busca a excelncia em seus negcios e que possuem estratgia de mercado para estarem entre as maiores globalmente. O mundo global cada vez mais competitivo no tem espao para processos com alto nvel de perdas, as empresas que no evolurem, reduzindo seus custos, provavelmente sero adquiridas por outras empresas com menos perdas. A falta de dados e informaes sobre perdas e produtividade em prestao de servio em manuteno de plantas industriais, interno ou externo, dificulta tomada de decises para reduo de perdas ou at mesmo leva a uma tomada de deciso equivocada podendo custar muito mais para a empresa. Este trabalho, utilizando a metodologia de gerenciamento de projetos do PMBoK - Project Management Body of Knowledge, visa identificar e caracterizar os tempos da jornada de trabalho da manuteno na indstria de dixido de titnio rota sulfato; para que possa ter conhecimento das perdas e a empresa ter condies de montar um plano de ao visando reduo de perdas no processo de manuteno e consequentemente aumentar a produtividade e motivao da equipe. Conclui-se neste trabalho que, o planejamento da execuo dos servios uma ferramenta importante para maximizar a produtividade, atravs da convergncia de todos os envolvidos para um mesmo objetivo: execuo da Ordem de Servio num menor tempo possvel; e consequentemente a reduo de perdas. Tambm se conclui que a superviso tem um papel importante para reduo de perdas atravs da eficincia de distribuio das Ordens de Servios e monitoramento da execuo do trabalho.
(1) CRISTAL Chefe Planejamento e Confiabilidade

1. INTRODUO Em face ao nvel atual da globalizao e fuso das empresas em busca da liderana de mercado, bem como a acirrada competitividade entre as mesmas, h uma constante busca da otimizao de processos tanto quanto de materiais, de servios contratados bem como otimizao de mo de obra prpria. O aumento da produtividade em todas as reas passou a ser um elemento diferencial e importante na participao da reduo dos custos das empresas. Historicamente os custos de manuteno sobre o produto numa planta de dixido de titnio - rota sulfato, representam em media 5% do custo total (dados 2009 a 2011). Tambm 31,5% dos gastos na manuteno so gastos com mo de obra prpria e contratada, ou seja, 1,6% do custo total do produto. Um incremento de 10% na produtividade da mo de obra (prpria e contratada) representar uma reduo de custo da manuteno em 3,2%. Neste contexto, o planejamento e controle da manuteno tm um papel muito importante em garantir a maximizao da utilizao de recursos otimizando os custos de manuteno. Identificar como o sistema de gerenciamento da manuteno distribui o tempo da jornada de trabalho dos funcionrios (prprio e contratado), bem como a distribuio do prprio funcionrio na execuo das ordens de servios recebidas (O.S.) passa a ser fundamental para identificao das maiores perdas e gargalos no dia de trabalho.

2. DEFINIO DO PROBLEMA Qual o nvel de mo na ferramenta e quais as perdas existentes no processo de mo de obra da manuteno numa planta de dixido de titnio com rota sulfato, na Cristal Planta de Camaari, no municpio de Abrantes-BA,

3. JUSTIFICATIVA Desconhecimento do nvel de perdas da mo de obra nos servios prestados pela manuteno, e consequentemente dificuldades em desenvolver um plano de ao visando reduo de perdas de tempo da mo de obra no processo de manuteno. Potencial de reduo dos custos de manuteno.

4. OBJETIVO DO TRABALHO Este trabalho, utilizando a metodologia de gerenciamento de projetos do PMBoK - Project Management Body of Knowledge, visa identificar e caracterizar os tempos da jornada de trabalho dos funcionrios da manuteno (prprio e contratada) na indstria de dixido de titnio (pigmento de tinta) rota sulfato; para que possa ter conhecimento das perdas e a empresa ter condies de desenvolver um plano de ao visando reduo de perdas de
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tempo da mo de obra no processo de manuteno e consequentemente aumentar a produtividade e motivao da equipe.

5. OBJETIVO ESPECIFICO Este trabalho de pesquisa tem como objetivos especficos: Medir % de tempo de ferramenta (wrench time) de funcionrios prprios e contratadas. Medir o % de perdas de funcionrios prprios e contratadas. Identificar/extratificar as perdas da jornada de trabalho.

6. REVISO LITERRIA / BIBLIOGRAFICA: 6.1. Consideraes Iniciais Segundo SILVA, A. M. B.; DOS SANTOS, R. S da UNIVEN, um dos principais precursores em eficincia e produtividade na histria da administrao foi Frederic W. Taylor, que com seus estudos ainda em 1903, j evidenciava a padronizao dos tempos e movimentos, a diviso de tarefas, os incentivos salariais e prmio de produo, alm das condies ambientais e do desenho de cargos e tarefas, entre outros. Foi o primeiro a estudar a racionalizao e a eficincia no trabalho, por volta de 1903. Na realidade essa racionalizao nada mais do que o redesenho de processos de trabalho visando aumentar a produtividade, sendo esta a mais bem sucedida forma de se trabalhar at os dias atuais. O processo de Ordem de Servio (O.S.) nas empresas, solicitao de execuo de servios de manuteno em geral (mecnica, eltrica, instrumentao, lubrificao e civil entre outros) um processo centralizado / coordenado pela rea de planejamento da manuteno, e o meio usado para gesto (registro, controle e distribuio) da mo de obra na planta visando maximizar a utilizao da mesma. Segundo OLIVEIRA, SILVA S et al, Planejamento da manuteno - estratgia para um salto na produtividade (2006, p.01), o Planejamento da Manuteno tem uma funo primordial dentro do intento estratgico da Gerncia de Manuteno e Confiabilidade. Ele adiciona valor ao negcio minimizando o impacto e os custos necessrios ao trabalho, oferecendo dados contnuos para que a engenharia possa reavaliar as polticas de manuteno, fornecendo dados necessrios para que haja uma otimizao da fora de trabalho produtiva e por fim consolidando dados para que sejam avaliados pela engenharia de confiabilidade . Na Cristal Planta de Camaari, indstria de dixido de titnio (pigmento de tinta) rota sulfato, o fluxo de execuo de O.S. (figura 1) informatizado e inicia com a abertura de uma Ocorrncia, que aps anlise do responsvel da rea, verificando se h duplicidade e se os dados preenchidos esto corretos transformado em Solicitao de Servio (SS). Em seguida o planejador da respectiva rea detalha a Ordem de Servio discriminando cada atividade necessria para atendimento da O.S. bem como relacionando as
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especialidades e o tempo estimado para cada atividade. Tambm feito a interdependncia entre as atividades para que o software faa a programao semanal da distribuio dos servios e da mo de obra utilizando o PERT/CPM, o qual maximiza a previso de utilizao de mo de obra. Uma vez gerado a lista dos servios para a prxima semana os planejadores enviam para o almoxarifado a lista de materiais necessrios para a execuo destas OSs programadas, o qual entrega nas respectivas oficinas execu tantes estes materiais identificados para execuo das O.S.s. Com isto os supervisores e executantes sabem onde atuar e com que atuar (materiais) de maneira que, se no houvesse interferncias no processo como as OS de emergncias, ou falha no sistema de entrega de materiais, ou operador no disponibilizou o equipamento programado para manuteno e principalmente falha comunicao entre manuteno e operao, o sistema rodaria com a maximizao dos recursos.

Figure 01: Fluxo resumido de execuo da Ordem de Servio (O.S.) na Cristal Planta de Camaari.
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Por mais eficiente que seja um sistema de gerenciamento de mo de obra, devido algumas atividades existentes no processo como: Troca de roupa / deslocamento at o posto de trabalho, PDS Palestra Diria de Segurana, Abertura de PT (permisso para o trabalho), Ida ao banheiro pela manha / tarde, Deslocamento de ida e volta para o almoo, lanche, gua, caf, Preparativos de ferramentais,

o mximo que se consegue atingir com a mo de obra, na planta de dixido de titnio da Cristal no Brasil, uma eficincia de aproximadamente 77% de mo na ferramenta. Segundo OLIVEIRA, SILVA S et al, Planejamento da manuteno - estratgia para um salto na produtividade (2006, p.07), o benchmarking para eficincia da mo de obra, considerando-se a referncia internacional, para manuteno de refinarias e petroqumicas de 65%.

7. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS: O trabalho de medio da eficincia da mo de obra, ou o tempo efetivo que o funcionrio da manuteno ficou trabalhando, tambm conhecido como mo na massa ou mo na ferramenta (wrench time) foi feito como um projeto utilizando a metodologia e conhecimentos do PMBoK Project Management Body of Knowledge atravs da elaborao dos seguintes planos de gerenciamento: Termo de abertura do projeto, segundo PMBoK (2004, 3.ed,p.81) Termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Escopo, segundo SOTILE, Mauro A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, (2007, p.19), o gerenciamento de escopo do projeto o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para contempl-lo com sucesso. Tempo, segundo BARCAUI, Andr et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, (2006, p.17), o gerenciamento do tempo vai desde a definio das atividades, sequenciamento, definio dos recursos por atividade, estimativa de durao e montagem at controle do cronograma Custo, segundo BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, (2007, p.23), o gerenciamento de custo tem um papel importante no planejamento
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e na definio dos pacotes de trabalho, pois ele fornece dados para o sistema de informaes que as empresas utilizam para tomada de decises. Risco, segundo SALLES JR., Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos. Rio de Janeiro: FGV, (2006, p.24), o gerenciamento de risco consiste em identificar as possveis incertezas e tentar control-las. Se tudo fosse puramente uma questo de sorte ou azar, o gerenciamento de risco no teria sentido, e analisar tendncias tampouco. Comunicao, segundo CHAVES, Lcio E. et al. Gerenciamento da comunicao em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006, o gerenciamento das comunicaes em projetos estabelece, realiza monitora e controla o fluxo de informao durante todo o ciclo de vida do projeto, e vital para o sucesso do mesmo. Qualidade, segundo PMI (2004, p.374), qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades Recursos Humanos, segundo PMBok (2004,p.199) o Gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe de projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e reponsabilidade atribudos para um projeto. Aquisies, que segundo XAVIER, Carlos M. S. et al.Gerenciamento de aquisies em projetos Rio de Janeiro: FGV, (2006, p.20), o gerenciamento de aquisies propiciar a construo e manuteno de relaes comerciais slidas e equilibradas entre cliente e fornecedor.

Aps abertura do projeto e criao do time do projeto, feito uma divulgao na planta com detalhes do objetivo do projeto bem como a apresentao do time para as pessoas envolvidas (diretor, gerentes, divises, supervises e executantes), e de maneira resumida para o restante da planta atravs da intranet, facilitando a receptivade e conhecimento do projeto. Durante as reunies de divulgao, foi feito com o pessoal executante da Cristal e Contratadas, uma solicitao de resposta a um questionrio, com o objetivo de obter qual o nvel de conhecimento do sistema de manuteno e como estava a produtividade na viso do executante, bem como identificar algum ponto onde poderia estar influenciando na produtividade. As perguntas foram formuladas de tal forma que, no apenas estimulassem as respostas diretas, mas tambm para explorar suas expectativas em relao equipe de manuteno, interao entre manuteno e operao e ao processo de manuteno como um todo. As respostas de cada um dos executantes entrevistados aos questionamentos realizados, sem identificao, bem como as expectativas apresentadas em termos de produtividade serviram de dados iniciais para atentarmos durante os levantamentos de campo e as auditorias de todo o processo de manuteno na empresa, porm atentando para no haver influncia do questionrio no levantamento de campo.
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7.1 Medies do fluxo de trabalho Para a medio de cada etapa do fluxo de trabalho dos funcionrios da manuteno no campo (prprio e contratado) havia trs possibilidades para levantamento dos dados: (1) Atravs dos dados registrados pelos funcionrios nas O.S. (Ordem de Servio) os quais foram analisados e verificados que no eram apontados corretamente, (2) Atravs da implantao de carto de ponto onde o funcionrio registraria cada etapa em um carto para posterior anlise, a qual foi descartada em funo de imputar mais um documento no processo (perda de produo), e teria o mesmo problema do item (1), (3) Atravs do acompanhamento no campo de O.S. escolhidas aleatoriamente por rea (figura 02), consequentemente o acompanhamento de cada funcionrio que iriam trabalhar nas respectivas O.S. selecionadas, MIC e Contratada, de cada atividade do incio ao fim da jornada de trabalho.

Figure 02: Fluxo resumido de acompanhamento da medio dos tempos durante a execuo da Ordem de Servio (O.S.) no campo
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Aps discusso com o time e com Sponsor do projeto, chegamos a concluso que a opo que daria um resultado mais confivel e prximo da realidade seria a terceira opo: Acompanhamento da execuo O.S. no campo, pois apesar da presena do amostrador poder causar alguma alterao na rotina do funcionrio, teramos o tempo registrado corretamente. Quanto a inibio do funcionrio com a presena do amostrador definimos que este item seria tratado durante a divulgao do projeto nos nveis da superviso e executantes. Definido a maneira de coletar os dados, foi desenvolvida uma planilha para registro de coleta destes dados, com o objetivo de padronizar a coleta entre os amostradores e facilitar a digitao no banco de dados. Tambm foi desenvolvido o banco de dados em Excel, de maneira que medida que fosse lanando os dados, fossem gerando os grficos para poder acompanhar cada momento do levantamento de campo e tomar ao corretiva de coleta dos dados, se necessrios. Para tornar os dados representativos foi criado um controle, para evitar concentrao de levantamento nos seguintes pontos: dia da semana, prioridade da O.S. (emergncia x urgncia x normal), espao confinado, O.S. programada ou no programada. Com relao a quantidade de O.S. a ser amostrado ficou definido que seria o nmero de O.S. correspondente a dois meses de trabalho da fora de trabalho executante da manuteno da Cristal e Contratadas, o que corresponde aproximadamente 40.000 h-h. Como resultado de todas as informaes e observaes colhidas durante o levantamento, foram listadas pelo time do projeto as recomendaes para reduzir as perdas referentes a cada assunto (deslocamento, PT Permisso para o Trabalho, ferramental, distribuio de servios, etc.). Aps estratificao dos dados, elaborao de grficos e sugestes para reduo de perdas no site, foi agendada a apresentao dos dados para os mesmos grupos que foram apresentados o projeto (diretor, gerentes, divises, supervises e executantes). Como a equipe formada no foi exclusiva do projeto, ou seja, tinham seus afazeres nas respectivas reas, foram fundamentais para o andamento e sucesso do projeto reunies semanais com o time para acompanhamento, atualizao do cronograma, avaliao dos custos, avaliaes e motivao da equipe conforme plano de gerenciamento de comunicao. 8. ANALISE DOS RESULTADOS: 8.1. Consideraes Iniciais Os dados amostrados em campo foram lanados em planilhas Excel por rea produtiva da planta (DILIC, DIPIG, DITRA e DUTIL), e por especialidade de contratadas (Caldeiraria, Borracha & Fibra, Andaime, Civil e Eltrica) que presta servio para a manuteno. Estes dados esto linkados com a planilha resumo representado na tabela 01, onde foi medido um total de 50.249 H-h, distribudos entre os tipos de perdas e em execuo (mo na massa) propriamente dito. Nesta tabela tambm so disponibilizados os nmeros pela
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manh, pela tarde e total. Desta planilha foram gerados os grficos de perdas comentados a seguir.

Tabela 01: Descrio das atividades (perdas e execuo) acompanhadas no campo e seus respectivos percentuais

Tabela 01(continuao): Descrio das atividades (perdas e execuo) acompanhadas no campo e seus respectivos percentuais

Na pesquisa feita com os executantes, durante o lanamento do projeto, questionando onde, no ponto de vista dos executantes, estavam possveis gargalos no dia de trabalho da manuteno, teve como retorno os seguintes comentrios: 1: (30) Liberao de P.T. (permisso para trabalho), 2: (15) Melhorar o planejamento/detalhamento das atividades na OS, 3: (7) Planejador ir mais ao campo e contatar o executante e a operao, antes do detalhamento, para enriquecer as atividades e tempo para execuo, 4: (6) Disponibilizar mais eletricista para bloqueio de equipamento, 5: (5) Avisando ao executante, com antecedncia, sobre os servios programados;

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8.2. Anlise das perdas na jornada de trabalho No grfico 01, onde se resume os dados coletados de funcionrios da Cristal e das Contratadas, podemos observar que o tempo de mo na massa representa um total de 43%, consequentemente uma perda de 57%, da jornada. Tambm neste mesmo grfico verifica-se que ocorre uma perda maior pela manh (33%), onde foi observada que esta perda est relacionada com o tempo de chegada oficina, palestra diria de segurana (PDS), a distribuio dos servios pela superviso, preparao de ferramental e abertura de PT, ou seja, perdas ligadas ao gerenciamento do incio das atividades. J no perodo da tarde, onde normalmente continuidade da mesma Ordem de servio e consequentemente no h necessidade de abrir PT (permisso para trabalho) o (%) de trabalho efetivo (mo na massa) ligeiramente superior ao (%) das perdas. (25% x 23% respectivamente).

TCC - Trabalho de Concluso de Curso - Gerenciamento de Projetos - FGV Medio (%) de Mo na Ferramenta. x Perdas - Geral (MIC+Contractors) 100,0%
(%) Mo na Ferr.

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Mo na Ferramenta (pela Manh) Perdas (pela Mo na Manh) Ferramenta (pela Tarde) Perdas (pela Tarde) Total - Mo na Ferramenta

%Perdas

57% 43,4% 33% 25% 19% 23%

Total Perdas

Grfico 01: Resultados da mo na ferramenta e perdas pela manh, pela tarde e total mo de obra prpria e contratada.

No grfico 02, onde se tem o Pareto das perdas de 57%, observou-se uma concentrao em deslocamento de funcionrios, registrando um total de 46% das perdas. Por ser uma planta de grande extenso, tanto horizontal como vertical, destacou-se na planta Bahia da Cristal os deslocamentos como maior perda, pois toda interrupo estava atrelado um deslocamento para soluo do problema (falta de peas, ferramentais, almoo, etc.). O planejamento, tanto
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por parte dos planejadores quanto por parte dos supervisores e dos executantes, tem um papel fundamental na reduo destas perdas. Outra constatao foi o tempo elevado gasto nas P.D.S.(palestra diria de segurana) 7%, pois estava usando este momento para divulgar outras informaes alm de segurana ou at mesmo leitura de procedimentos. Tambm o tempo de distribuio das O.S. estava em mdia muito alto 5%, pois no havia preparao no dia anterior dos servios que iriam ser executados no dia seguinte, bem como interrupes pela operao durante esta etapa. A emisso de P.T (permisso de trabalho), que no ponto de vista dos executantes estava sendo o gargalo, ficou em 4 com 12%; mostrando a importncia dos dados para elaborao de um plano de ao. Pelo fato de no ter local no interior da planta armrios para guardar ferramentais, foi observado a necessidade de parar de trabalhar alguns minutos antes do almoo para guardar os ferramentais nas respectivas oficinas; gerando assim mais perdas no fluxo de trabalho.

TCC - Trab. Concluso Curso - Gerenciamento de Projeto - FGV Top 10 - Perdas na Execuo Servios Manut. - Geral (MIC+Contractors) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 27% 42% 55% 67% 76% % It. 88% 83% 96% 93%

100%

% Ac.

27% 13%

15%

12%

9%

7%

5%

4%

4%

4%

Grfico 02: Pareto das perdas na jornada de trabalho da manuteno mo de obra prpria e contratada.

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J no grfico 03, onde se tem os motivos de deslocamentos pelos funcionrios, observou-se uma perda maior em funo de peas 23%, as quais so decorrentes ou da no disponibilizao de peas no local de trabalho, ou por falta de planejamento da O.S., ou por esquecimento da pea na oficina por parte do mecnico, causando paradas para deslocar at o almoxarifado ou mesmo para buscar a pea que foi entregue na oficina pelo almoxarifado e no foi levada pelo mecnico para o local de trabalho. Para estes deslocamentos, busca de peas, foi observado que alguns funcionrios usam bicicletas como transporte reduzindo consideravelmente este tempo, porm muitos ainda no usam este recurso. Tambm foi observado que estas peas faltantes eram oriundas tanto de servios programados quanto no programados, ou seja, observou-se durante a amostragem identificao de melhorar a qualidade de detalhamento das OS (ordem de servio) quanto s peas que sero utilizadas. Outra constatao foi o tempo elevado gasto pelos funcionrios no retorno do almoo 19%. Como no necessrio registrar o incio e o trmino, tambm foi verificado que alguns funcionrios ultrapassam o tempo de 40 min para funcionrios da Cristal e 60 min para contratadas; evidenciando a importncia do acompanhamento das supervises das respectivas equipes.

TCC - Trabalho de Concluso - Gerenciamento de Projetos - FGV Perdas por Deslocamento (MIC+Contractors) 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Peas Almoo/ Banco/ Para local de Para Ofic. com Ofic.Campo/ R.H. trabalho Ferramentas Ofic.Central/ Suporte Ferramentas Para local de Abertura de P.T. 23% 23% 19% 16% 15% 9% 9% 9% 43% 58% 73% 83% % It. % Ac. 91%

Grfico 03: Pareto do percentual de perdas por deslocamento funcionrios da manuteno prpria e com contratada.

No grfico 04 temos o detalhamento dos 12% das perdas representado pelo processo de PT (permisso para o trabalho), e foi observado que neste processo tem-se uma perda de 49% entre a espera pelo operador para preencher a PT e o preenchimento propriamente dito.
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Tambm foi observado, neste mesmo grfico, que o tempo de espera do eletricista para executar o travamento foi baixo (9%), isto em funo de que alguns mecnicos so credenciados para fazer algumas atividades de eletricista, entre os quais o bloqueio no CCM, chamados de eletromecnicos. O processo de bloqueio obrigatrio e ocorre no campo, e a baixa da PT ocorre sem problemas.
TCC - Trabalho de Concluso - Gerenciamento de Projeto - FGV Abertura das Perdas no Processo de Abertura de P.T. (MIC+Contractors) 100% 100% 90% 80% 70% 60% 49% 50% 49% 40% 30% 20% 10% 10% 0% Abertura Bloqueio/ Mostre me P.T.(preenchimento) Baixa na P.T. Espera Eletricista 9% 5% Desbloqueio 27% 76%
% It. % Ac.

95% 86%

Grfico 04: Pareto dos tempos (%) durante a emisso de permisso de trabalho funcionrios da manuteno prpria e contratada.

9. CONCLUSES Conclui-se, atravs desta pesquisa de campo, que existe grande potencial de reduo de perdas na jornada de trabalho numa planta qumica de dixido de titnio, at 22%, atravs de aes ligadas organizao e mtodo de trabalho aplicado no dia a dia. Tambm se conclui que o planejamento (da OS e da execuo) uma ferramenta que maximiza a produtividade, atravs da convergncia de todos os envolvidos para um mesmo objetivo: execuo da OS num menor tempo possvel; e consequentemente a reduo de perdas. A participao da superviso fundamental para incremento da produtividade atravs da eficincia de distribuio das Ordens de Servios e monitoramento da execuo do trabalho.

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10. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS Estudo de tempos padres para atividades repetitivas de campo para utilizao no detalhamento das Ordens de Servios, para aumentar o nvel de padronizao e consequentemente o aumento de produtividade dos executantes. Estudo aprofundado das perdas em funo de deslocamento para reduo das mesmas por apresentarem maior percentual num processo de trabalho na manuteno numa planta qumica. Estudo das perdas e elaborao de aes para reduo de perdas no processo de manuteno e consequentemente aumentar a produtividade e motivao da equipe. 11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos.Rio de Janeiro: FGV, 2007 BARCAUI, Andr et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho. 6 ed. So Paulo: Edgar Blcher, 1977. CHAVES, Lcio E. et al. Gerenciamento da comunicao em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006 OLIVEIRA, SILVA S.; DANTAS, Marco A. Planejamento da Manuteno - Estratgia para um Salto na Produtividade. 2008. Disponvel em www.manutecao.net. Pesquisa em 06/07/09. PICANO, JOO R.S. Anlise da Produtividade na Manuteno Industrial em Estudo de Caso no Ncleo de Manuteno da DETEN Qumica S.A. Salvador, 2003. PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos (PMBOK). 3.ed. SALLES JR., Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. SILVA, ANGELA M. B.; DOS SANTOS, ROSANGELA S. B. As Influncias e Contribuies do Estudo de Taylor nas Organizaes Contemporneas. Univem Faculdades Integradas. SOTILE, Mauro A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007. XAVIER, Carlos M. S. et al. Gerenciamento de aquisies em projetos Rio de Janeiro: FGV, 2006.

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