ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ETAPAS DE PLAN ESTRATGICO

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Etapa 1: Anlisis de la situacin. Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin. Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos. Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuacin. La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en todo coherente. Etapa 6: Seguimiento. Permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluacin. Es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc. Objetivos estratgicos El plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. ESTRATEGIA "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Cmo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misin y visin de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisin de la cual dependa la situacin a largo plazo de la empresa. La estrategia tambin es la forma de alcanzar una ventaja competitiva". ESTRATEGIA GLOBAL Determina las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la empresa u organizacin o sector a que pertenece. Uno de los 1

aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios. DECISIONES ESTRATGICAS (Estrategias Maestras) * Condicionan la orientacin y asignacin de recursos. * Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo. * Implican cierto grado de irreversibilidad. * Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre. * Requieren enfoque integral. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS La cabeza, la alta direccin debe decidir cmo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por el contrario la desaparicin o extincin de algunas de las lneas actuales. ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO Existen varios negocios, con diferentes unidades estratgicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexin estratgica especfica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividad especfica, ya que las unidades de negocio tienen caractersticas muy diferentes. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Se hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de los recursos y competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. Como estrategias de este tipo, pueden sealarse: * Desarrollo Humano. * Innovacin y tecnologa. * Produccin. * Marketing y comercializacin. * Logstica. * Finanzas. PORTER La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula e como la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu prcticas ser necesarias para alcanzar tales objetivos. CUATRO PREGUNTAS DE PORTER 1. Qu es lo que mueve a la competencia en mi sector? 2. Qu van a hacer mis competidores y cmo respondo? 3. Cmo va a evolucionar mi sector? 4. Cmo posicionar mi empresa para competir a largo plazo?

TIPOS DE ESTRATEGIA a) La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. b) La estrategia como pauta de accin: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. c) La estrategia como patrn: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. d) La estrategia como posicin: la estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no slo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones. OPRTUNIDADES MAXI-MAXI Posicionamiento Estratgico Ofensivo, Potenciar totalmente las fortalezas para aprovechar ptimamente las oportunidades MINI-MAXI Posicionamiento Estratgico Adaptativo, Superar totalmente las debilidades para aprovechar ptimamente las oportunidades AMENAZAS MAXI-MINI Posicionamiento Estratgico Defensivo, Potenciar a tope las fortalezas para protegerse de los efectos de las amenazas MINI-MINI Posicionamiento Estratgico de Supervivencia, Superar totalmente las debilidades para atenuar los efectos de las amenazas

GRADO DE ATRACTIVO VS. POTENCIAL COMPETITIVO De la ponderacin de las 5 fuerzas de Porter (grado de atractivo del sector) y de la ponderacin de las actividades de la cadena de valor (potencial competitivo global) se obtienen criterios de relevancia para ponderar Amenazas y Oportunidades desplegadas en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter y Fortalezas y Debilidades desplegadas por la cadena de valor. EL PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL Y LA SOLUCIN ESTRATGICA GENERAL En la definicin tanto del problema estratgico general como de la solucin estratgica general, se hace referencia slo a cada uno de los factores internos (fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que

DEBILIDADES

FORTALEZAS

han sido designados como principales, producto del anlisis DAFO. El resto son tomados en cuenta en algunos otros momentos del anlisis estratgico. PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL el problema estratgico general conlleva a establecer la raz desde la cual se desencadenan todos los sntomas que reflejan un funcionamiento organizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar una solucin estratgica general exitosa va a depender en gran proporcin de una definicin concreta, clara y precisa del problema estratgico general. SOLUCION ESTRATEGICA GENERAL Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organizacin para aprovechar ptimamente las oportunidades que brinda el entorno, as como atenuar significativamente los efectos de las amenazas. Generar una solucin estratgica general exitosa va a depender en gran proporcin de una definicin concreta, clara y precisa del problema estratgico general. El xito de la estructura estratgica organizacional

Marketing, Ventas, Servicios y alianzas

Entregar valor superior

Estrategias, organizacin, procesos e innovacin

Convertir la visin en accin

Visin, valores, capacidades competencias y recursos

Fortaleza clave de la organizacin

Elementos para tener en cuenta en la definicin del problema y solucin estratgica general

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS: CLASIFICACIN

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1. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. 2. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. 3. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en la prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. 4. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. USOS Y FINALIDADES: La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas de Estrategias La identificacin de las estrategias principales y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tcticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. ANALISIS DE ESCENARIOS Se realiza el anlisis de la matriz DAFO, el anlisis de impactos cruzados hasta llegar al problema estratgico y su solucin estratgica, siendo este el principal problema que la empresa debe transformar para cumplir con la misin declarada y la solucin estratgica. Los factores claves son aquellos acontecimientos hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico, social, cultural o cualquier otra perspectiva del entorno que afectan o favorecen el cumplimiento de la misin y sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin directamente.

VARIABLES ECONMICAS

VARIABLES TECNOLGICAS

ENTORNO EMPRESARIAL

VARIABLES SOCIOPOLTICAS Las dimensiones del entorno TIPOS DE ESCENARIOS Se entiende por escenario la descripcin de los posibles entornos en que debe operar la organizacin, durante el futuro a mediano plazo y que ejercern determinadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra comprensin de: las consecuencias a largo plazo y las tendencias de polticas existentes o potenciales y sus interacciones. 6

Escenario positivo (no necesariamente ptimo) Escenario negativo (no necesariamente psimo) Escenario intermedio (el ms probable) METODOLOGIA - Hacer la evaluacin a cada uno de los factores claves que se puede apreciar (ANALISIS PEST) - Otra metodologa que se emplea es la de distinguir entre el escenario tendencial y el contrastado (GODET). Variables de Organizacin y estrategia Calidad de Servicio Vigilancia estratgica Sistema de informacin de gestin Sistema de informacin de comunicacin Sistema de incentivos Proyecto de empresa Reactividad de la organizacin Integracin al inicio Poltica de imagen de empresa Disposicin en red Implantacin geogrfica Variables de productos, mercados, tecnologas Diversificacin del segmento estratgico Diversificacin del producto Diversificacin e internacionalizacin de mercados Integracin de nuevas tecnologas de empaquetado (packaging) Integracin de nuevos modos de conservacin Integracin de nuevos procesos Deteccin de nuevas materias primas Gestin del sistema de imagen Potencial comercial Volumen de ventas Valor aadido financiero Variables de Produccin Productividad industrial Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial Niveles de subcontratacin Capacidad de produccin y almacenaje Calidad del producto Variables Sociales Clima social/ambiente Movilizacin/motivacin/convivialidad Inters del puesto de trabajo Pirmide de edades Proporcin de trabajadores extranjeros Cualificacin/formacin/reclutamiento Papel y actuacin de los sindicatos Condiciones de trabajo

Variables financieras Rentabilidad de los capitales comprometidos Cash-flow neto Capacidad de endeudamiento Variables externas del grupo Lesieur Situacin financiera Lesieur Estrategia de desarrollo Lesieur Reglas de Juego Variables generales de entorno Cambios de la tecnologa Demografa Reglamentaciones de productos Medios/comunicacin Reglamentacin social Condiciones de intercambio Rol de las administraciones Paro Adecuacin del mercado de trabajo Libertad tarifaria Variables de distribucin Concentracin, peso de la distribucin Organizacin de los distribuidores Nuevos modos de distribucin Nuevas tecnologas de distribucin Variables de riesgo Estrategia de grandes grupos Estrategia de los competidores Competencia potencial Calidad de las materias primas Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad Precio de las materias primas Peso de los proveedores Riesgos (sanitarios, polticos) Organizaciones profesionales

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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Segn Porter son las acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la posicin competitiva de la empresa en el sector en cuestin, mejorarla segn determinada poltica de desarrollo o buscar una nueva posicin dentro o fuera del sector de actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido. El objetivo o finalidad en toda estrategia. Las estrategias competitivas genricas de Porter Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Estrategias genricas de Porter El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia en los 70s. Si la empresa ten a una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. El Enfoque La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear (abrir camino) por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. 4. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el

cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Competencia Potencial

Amenaza

Poder negociador Proveedores Competidores en la Industria Rivalidad entre ellos

Poder negociador Compradores

Sustitutos

Amenaza

Las cinco fuerzas que guan las Competencia Industrial Seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes

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de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. 5. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal. 6. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

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Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento a una tasa superior a la de mercados correspondientes a las actividades de la empresa. Se habla as de especializacin o diversificacin y supone una estrategia agresiva de cara al mercado. El crecimiento es resultado del proceso de adaptacin de la empresa a su entorno y adems es una estrategia como tal. Los tipos de estrategias de crecimiento son: 1. Crecimiento cero: o mantenimiento de la posicin competitiva. 2. Crecimiento interno: Que puede ser a su vez puro, basado en productos o mercados nuevos. 3. Crecimiento externo: Logrado mediante adquisicin y control de empresas Simple Diversificacin Interno Expansin Crecimiento Diversificacin Externo Expansin De mercados 11 De productos Vas de crecimiento interno y externo Concentracin Conglomerado Integracin Vertical Desarrollo horizontal

Diversificacin Diversificacin simple o de reforzamiento - Desarrollo horizontal.- Productos anlogos en mercados nuevos. - Integracin vertical.- Productos nuevos en mercados anlogos. Diversificacin concentracin o de proximidad - Productos anlogos o nuevos de tecnologas conexas y derivadas en mercados anlogos. Diversificacin conglomerado o total - Productos nuevos con tecnologas nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa no tiene experiencia. Diversificacin internacional.- Pueden tener cualquier forma de las anteriores pero fuera del mercado nacional.

Formas de crecimiento externo

Compra o fusin

Cooperacin (Alianzas estratgicas)

Licencias

Joint Ventures

Franquicias

Acuerdos de Marketing

Consorcios

Subcontratacin

Contrato de I+D Servicios, etc.

Joint Venture.- Es una clase de acuerdo comercial que supone la inversin conjunta a largo plazo de dos o ms personas jurdicas o empresarios. Esta estrategia que, en ocasiones, se presenta bajo el ttulo de alianza comercial puede llevarse a cabo para producir nuevos bienes o servicios, para conquistar nuevos mercados Consorcio.- El consorcio es un contrato por el cual dos o ms empresas (personas) se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado negocio o empresa con el propsito de obtener un beneficio econmico, manteniendo cada una su propia autonoma. OBJETIVOS Y CRITERIOS DE MEDIDA IDENTIFICACION Y CONFECCION La elaboracin de los objetivos y criterios de medida se realiza tambin con el mismo algoritmo empleado: trabajo individual, por equipos y sesin plenaria o de puesta en comn. Eficacia: Hacer las cosas correctas Eficiencia: Hacer las cosas correctamente 12

Eficacia: Concierne al grado en el cual se logran objetivos, basndose en la relacin OUTPUTS- obtenidos/ OUTPUTS deseados Eficiencia: Concierne a la forma en que se logran objetivos, basado en la relacin inputs utilizados - outputs deseados Efectividad: Capacidad de producir el efecto deseado o cuantificacin del efecto de la meta (en eficiencia y/o eficacia). La elaboracin de estos objetivos esperados se basaen los siguientes principios: Precisin: Deben fijarse de forma tal que no queden dudas, ni puedan ser entendidos de diferentes modos por distintas personas. Flexibilidad: El hecho que sean precisos no puede provocar un esquema que no puedan variarse o ser actualizados, de acuerdo a las nuevas caractersticas del entorno. Participacin: En la fijacin de objetivos y en la determinacin de los resultados deben participar la mayor cantidad de integrantes de diferentes niveles de direccin. Realismo: Deben ser de tal naturaleza que deben ser posibles de alcanzar y al mismo tiempo construir un reto o desafo Objetividad: Para poder fijar con eficacia los objetivos, primero deben ser elaborados sobre un sustento cuidadosamente estudiado y con un fundamento slido de la realidad. Motivadores: Gracias a la participacin de personas de diferentes niveles se erigen como una herramienta de motivacin y provocan un reto agradable, con una implcita satisfaccin personal. Existen dos etapas del proceso: o Aquellas en que los resultados se buscan, investigan, se discuten y se fijan con las consultas necesarias hasta dejarlos perfectamente precisados (en cada uno de los niveles hasta el trabajador de la base). o Los objetivos fijados se van realizando y actualizando. De esa manera se determina si deben ser reducidos, aadidos, conservados o perfeccionados hasta el final del perodo. Los objetivos deben ser Aceptables, Flexibles, Fciles de medir, Tangibles, Desafiantes, Motivantes, Adaptables, Comprendidos, Precisos en el alcance. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite: o Tener un sentido de direccin: saber que queremos o Focalizar nuestros esfuerzos: saber que priorizar o Tener una gua para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos o Evaluar nuestro progreso: saber en qu medida hemos avanzado. Los objetivos pueden clasificarse de diferentes formas en correspondencia con el criterio que sea ms efectivo para nuestros fines, as las clasificaciones ms empleadas son:

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Por el tiempo (corto, mediano y largo plazo) Por el alcance (estratgicos, tcticos y operativos) Por su precisin (trayectoria, normativo, tarea) Por los implicados (individual, colectivo, social) Por la forma (general o particular)

Objetivos Trayectoria. Expresan el carcter continuo del objetivo en el tiempo, indican la lnea o trayectoria a seguir por la organizacin. Objetivos normativos. Expresan el grado deseado, cuantitativo o cualitativo. Objetivos tareas. Expresan en tiempo, cantidad y calidad lo que se quiere alcanzar en un periodo, que como norma es un ao. CRITERIOS DE MEDIDA Deben reunir las siguientes caractersticas: - Lo ms preciso posible en su definicin - Sencillo y fcil de interpretar - Pertinente en lo que mide - Fiable en la informacin suministrada - Ni complicado, ni costoso en la bsqueda de datos - Ser preferiblemente cuantitativos - Ser medibles, tangibles, evaluables

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El BSC (Balanced Score Card - Cuadro de mando integral) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

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Finanzas

Clientes

Visin y Estrategia

Procesos Internos

Formacin y Crecimiento Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas. PERSPECTIVA FINANCIERA Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. Metodologa DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos). PERSPECTIVA DEL CLIENTE La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.

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Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Se consideran cuatro categoras, a saber: - Tiempo - Calidad - Rendimiento y servicio - Costo PERSPECTIVA DE PROCESOS Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de operaciones: Desarrollados a travs delos anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras. CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. TIPOS DE CUADRO DE MANDO El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

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Otras clasificaciones: La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin. Dashboard.- engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). CUADRO DE MANDO OPERATIVO Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgico (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos). PUESTA EN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO Seis sern las etapas propuestas: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (trategy Mapes) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. El Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: 1. Primero: Se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. 2. Segundo: En la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.

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3. Tercero: En alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. 4. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario. Elaboracin del Cuadro de Mando Ha de ser un medio informativo destacable. Debe ser una herramienta de diagnstico. Ha de ponerse de manifiesto su eficacia. Debe promover el dilogo entre todos. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continua. Debe facilitar la toma de decisiones. Elementos del Cuadro de Mando El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas. Contenido del Cuadro de Mando Ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. A tener en consideracin Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que contienen los CMI pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna. Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cmo se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

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