UNIDAD VI: LA EMPRESA PARA LA COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL

6.1 LA EMPRESA, CONCEPTO, ORIGEN Y EVALUACIN

UNA EMPRESA es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puede encontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo menos en parte, a que a pesar de su aparente simplicidad el concepto es complejo. As, se puede considerar que esas diferencias enfatizan diversos aspectos. A continuacin se ofrecen algunas. Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica". Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unos objetivos, unas tcticas y unas polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin. La planificacin posterior est condicionada por dicha definicin. La Comisin de la Unin Europea sugiere: "Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular. De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado. Un diccionario legal de EEUU las define como: an economic organization or activity; especially: a business organization (una organizacin o actividad econmica; especialmente una organizacin de negocios)4 Otra definicin -con un sentido ms acadmico y de uso general entre socilogos- es: Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. CONCEPTOS

Empresa Internacional. Toda empresa que comercializa una parte significativa de sus productos y/o servicios en pases fuera de su pas de origen. (Aeromexico) Empresa Multinacional. Toda empresa que opera en varios pases mediante implantaciones propias, ya sea puramente comerciales o tambin manufactureras, manejando a cada uno de esos pases organizacional mente como una entidad autnoma .(Bimbo) Empresa Transnacional. Toda empresa que opera como una multinacional, pero con estrategias diseadas por y para sus entidades en conjunto para optimizar el aprovechamiento, en todos los pases donde opera. (Coca Cola)

Empresa Global. Toda empresa que opera como una transnacional, pero que ve toda la Tierra como mercado potencial y posible fuente de suministros, por lo que disea sus estrategias tomando en cuenta el mundo entero.

ORIGEN Es indudable que el nacimiento de las empresas multinacionales, tiene su origen en el comercio internacional. Se inicia a fines del siglo XIX, sufre un estancamiento en el periodo de las dos guerras mundiales, y resurge vertiginosamente a partir de la dcada de los cincuenta. RUBIO GARCIA distingue con precisin los siguientes periodos: Periodo que va desde 1867 hasta 1914: comienzo de las empresas multinacionales, con la instalacin en Glasgow de la primera fbrica en el extranjero de la empresa Singer; Periodo que va desde 1914 1945/ 1950: periodo de receso y asociacin entre las empresas ya existentes, todo esto como consecuencia de la primera y segunda guerra mundial; Periodo que va desde 1950 en adelante: expansin explosiva de las multinacionales de origen norteamericano con las caractersticas actuales de estas empresas. Posteriormente en los aos sesenta surgimiento de las multinacionales Europeas y Japonesas. As como tambin tenemos que dar gran importancia al surgimiento del fenmeno de la globalizacin en la dcada de los ochenta. Aunque el origen de esta expresin parece estar en un informe de Business Week, publicado el 20 de abril de 1962. La denominacin de empresa multinacional la virtud de la comodidad por ser la ms usada y evocar as, con mayor facilidad y a todos los niveles, el fenmeno al cual queremos referirnos. Sin embargo se conocen otras denominaciones como: corporaciones, corporaciones mundiales, sociedades multinacionales, transnacionales; siendo utilizables todas las combinaciones posibles entre unos y otros. Ante la invasin mundial de estas gigantes llamadas multinacionales, la salida de una empresa del territorio nacional se puede explicar por distintas razones, pero que siempre constituyen la aplicacin de un principio fundamental, la maximizacin del lucro, ese aumento de las ganancias y el crecimiento sostenido solo puede obtenerse en el mundo actual, con grandes unidades econmicas, se produce as el fenmeno de la concentracin econmica, tanto dentro de los respectivos territorios estatales como a travs de varios de ellos. Cabe preguntarse entonces: Cules han sido las causas del desarrollo y evolucin de las Empresas Multinacionales? De la razn general se van a generar varias razones particulares, la primera de ellas es la necesidad de las empresas de aumentar incesantemente su produccin, no slo con el fin ltimo de incrementar el lucro, sino con la finalidad intermedia de reducir los costos unitarios. Por esta y otras razones la empresa se ve obligada a ampliar sus mercados, inclusive crendolos en el extranjero. Tal creacin no solo esta impuesta por la necesidad o conveniencia de producir y vender ms, sino por muchos otros motivos como por ejemplo, seguir a un competidor importante, as como tambin por razones demogrficas, como es el caso en la empresa norteamericana que se ve obligada a multinacionalizarse ya que su mercado nacional se encuentra saturado por lo cual tiende a disminuir demogrficamente en proporcin a los dems. Se ha dicho que la necesidad de invertir en el exterior es ofensiva, cuando su motivo es buscar mayores mercados y ganancias, y defensiva cuando se debe al deseo de conservar determinados mercados, o por lo menos determinada parte del mercado total. Una segunda causa del surgimiento y desarrollo de las multinacionales, se ha atribuido a circunstancias tecnolgicas. Existe por tanto una brecha tecnolgica, que puede definirse como el monopolio de los conocimientos cientficos y

tcnicos por un reducido nmero de pases altamente desarrollados. Ese monopolio, unido a la funcin esencial que desempea la tecnologa en la produccin y al carcter de las empresas multinacionales como portadoras y trasmisoras de tecnologa, caracteriza la moderna economa mundial. Es as como surge la tesis de la brecha tecnolgica, el pas o la empresa que detenta una ventaja tecnolgica podr explotarla colocando en el extranjero el o los productos fabricados por ellas, pero esa diferencia tecnolgica slo durara el tiempo que demoren las naciones compradoras en copiar o adquirir la tecnologa que les permita fabricar el producto por s mismas. Por eso una de las formas de mantener la ventaja tecnolgica es la de instalar una fbrica propia en el exterior con lo cual se evita el transferir la licencia, patente o procedimiento a un nuevo socio y eventual competidor. Por ello la empresa que dispone de una ventaja tecnolgica se ve impulsada a multinacionalizarse, no slo para explotar su ventaja sino que tambin para evitar o posponer en lo posible la aparicin de imitadores de menor costo, copando su mercado antes de que surjan. Una tercera causa surgimiento y desarrollo de las multinacionales, la encontramos en las llamadas empresas extractivas (industria petrolera, industria del caucho, minera, etc.) son naturalmente multinacionales al tener que instalarse en el territorio donde se encuentran las materias primas que constituyen el objeto de su explotacin. Un cuarto elemento que incide en la instalacin de filiales en el extranjero, es las diferencias de costos, especialmente en pases donde la mano de obra es sensiblemente ms barata y es precisamente esta causa uno de los problemas que se le presentan al Derecho Laboral, ya que los trabajadores de las empresas filiales casi nunca gozan de los beneficios que poseen los trabajadores de la principal, aun y cuando tengan los mismos derechos; de all la necesidad de crear una legislacin que regule a estos gigantes del comercio internacional. Una quinta causa la constituye el evitar las barreras arancelarias, y as formar agrupamientos regionales eficaces. Muchas empresas multinacionales se instalan en el extranjero para sortear una barrera arancelaria que impide la exportacin tradicional de sus productos, las filiales se consideran un factor determinante para la conquista y conservacin de los mercados y adems permite obtener ganancias altsimas ya que exportador e importador forman una sola unidad econmica, se compra y se vende a s mismo. Otro hecho que probablemente contribuya al surgimiento y desarrollo de las multinacionales, estara constituido por el adelanto de los transportes, las comunicaciones, y la elaboracin de datos (Internet). Ello obviamente abri nuevas perspectivas a la integracin de las actividades de cada empresa por encima de fronteras nacionales. En los aos recientes se intensific el proceso de fusiones y compras de empresas. Primero fue impulsado por el proceso de privatizaciones, en el que las empresas compradoras se hicieron cargo de empresas pblicas ya instaladas y en funcionamiento; despus, las empresas transnacionales compraron en gran escala empresas privadas nacionales. En general, optaron entonces por el medio ms rpido para obtener los objetivos de expansin empresaria; en lugar de fundar un nuevo emprendimiento, se aprovecharon las ventajas ya instaladas, que consisten entre otras, en el conocimiento tcnico y de mercados, la utilizacin de patentes, permisos y licencias, el aprovechamiento de mano de obra capacitada, la utilizacin de redes de abastecimiento y distribucin. En estudios sobre el tema, se han caracterizado algunos rasgos que provocan que la inversin extranjera directa se haga por compra-fusin o por nuevos emprendimientos. A continuacin se enumeran algunos de ellos. En primer lugar, se ha observado que las empresas con baja intensidad tecnolgica prefieren las compras, mientras las que disponen de alta tecnologa optan por la creacin de empresas. En segundo trmino, las firmas inversoras ms diversificadas prefieren las compras; tambin es este el caso de las empresas inversoras ms grandes. Una tercera diferencia es que cuando existe una distancia cultural y econmica grande entre el pas de origen y el de destino de la inversin, es menos probable una compra. Asimismo, las compras estn estimuladas por la subevaluacin de las acciones de las empresas. Por otra parte, las empresas transnacionales que ya tienen afiliadas en otro pas prefieren expandirse con compras. Debe haber adems un conjunto de empresas entre las cuales elegir aquella que se

comprar y el crecimiento lento de una industria favorece las compras. En definitiva, las mayores ventajas de las compras son la rpida entrada y el conocimiento del mercado, los sistemas de distribucin ya establecidos y los contactos con el gobierno, los proveedores y los clientes. Todas estas causas de multinalizacin pueden actuar conjunta o separadamente, segn circunstancias de tiempo y lugar y, en particular, su influencia ser dispar segn se trate de una u otro tipo de empresas multinacionales. Pero como se aclaro al comienzo todas estas son causas que derivan de una razn fundamental que es la necesidad de incrementar las ganancias a travs de un crecimiento continuo en un esquema de concentracin econmica. La multinacional tiene sus races en la necesidad del empresario moderno de producir una cantidad siempre mayor de bienes, utilizando las instalaciones industriales y de distribucin de modo de reducir costos.

6.2

RECURSOS HUMANOS

Los Recursos humanos en las empresas internacionales son un motivo tpico para la instalacin en otro pas es buscar menores costes de personal. Los bajos salarios es un motivo fundamental para la localizacin de factoras en ciertos pases. Este fenmeno se percibe claramente en los sectores intensivos en mano de obra. Numerosas empresas espaolas del sector del calzado y textil han instalado centros de produccin en Marruecos para aprovechar los menores costes salariales. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: a. b. c. d. Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. Por qu los de recursos humanos son tan importantes en la Gestin Internacional de Negocios? El entorno en el que se lleva a cabo negocios internacionales en la primera dcada del nuevo milenio es cada vez ms competitivo.
El entorno tecnolgico es tal que la supremaca de la tecnologa es fugaz y ya que no dura mucho tiempo - no

puede considerarse una gran ventaja de una empresa. El entorno econmico es efectuado por muchos factores incontrolables tambin lo que significa una situacin econmica estable es menos cierto. La economa puede ser afectado negativamente por las cosas que las grandes empresas y los gobiernos federales no tienen control. El ambiente poltico responde a las culturas entorno socio - que en muchos pases, est sufriendo las tensiones de los movimientos de inmigracin y grandes fricciones culturales y religiosas. Muy pocas regiones del mundo que no haya conflicto por lo que no ha lugar un ambiente poltico favorable distintivamente El entorno geogrfico, a largo afectadas por la contaminacin galopante, deforestacin, gases de efecto invernadero de los automviles y las fbricas, la lluvia cida de los generadores de carbn encendido, la disminucin de las reservas de agua, etc, etc se ha visto un poco de la Madre Naturaleza luchando en 2003-2005, con algunos eventos espectaculares como una gran ola de marea, numerosos tornados destructivos, ms grandes y ms frecuentes los huracanes, volcanes, deslizamientos de tierra, tormentas de arena, sequa y malas cosechas

un etc. Como consecuencia de los cambios y los cambios por el entorno geogrfico, casi todos lados en el planeta ha tenido que soportar el clima que ha perjudicado a cabo las empresas y la productividad agrcola. La nica rea en la que las empresas puedan ser ms competitivas es tener la mejor gente y con las personas sirven a sus clientes de la mejor manera. Por lo tanto uno de los puntos clave para las empresas en la "nueva nueva" economa es centrarse en las personas de la empresa y los clientes que atienden, Gestin de Recursos Humanos se ha convertido en un "gran problema" para los negocios internacionales. La gestin de los recursos humanos internacional es mucho ms compleja que en el rea nacional. Hay que analizar varios aspectos como los siguientes: La remuneracin Si se reclutar, seleccionar y contratar mano de obra local o si se utilizarn expatriadosCdigo laboral del lugar donde se establecer la nueva filial de la empresa. Si despus de ese anlisis se decide expatriar a los colaboradores, hay que tomar en cuenta: El boleto de viaje La mudanza El estatus migratorio en el pas donde ir el colaborador El lenguaje, Los vnculos familiares Alquiler de la residencia Pago de servicios pblicos agua, luz y telfono Ventajas y desventajas de emplear mano de obra local versus los expatriados Mano de obra local Ventajas Inconvenientes
Menores costes laborales Suele provocar que se pospongan las decisiones Se muestra una confianza en los ciudadanos del locales difciles hasta que se

hacen inevitables, cuando es ms difcil, costoso y doloroso comunidad local Puede dificultar el reclutamiento de personal Permite obtener el reconocimiento de la empresa cualificado como un participante legtimo en la economa local Puede reducir la cantidad de control ejercido por la Mayor comprensin de las condiciones locales sede
Se mejora la aceptacin de la empresa en la

pas de acogida

Expatriados Ventajas
Analoga cultural con la empresa matriz Permite un control ms estrecho y una mejor

Inconvenientes
Crea problemas de adaptacin a la cultura

coordinacin
Crea un conjunto de ejecutivos con experiencia

internacional

extranjera Puede implicar elevados costes salariales, de transferencia, etc. Puede provocar problemas personales y familiares

 Puede no haber una cualificacin disponible en el

Tiene un efecto negativo sobre la motivacin de Su

pas de acogida como para obtener todo el valor que ofrecen los expatriados

los directivos nacionales contratacin puede estar restricciones del gobierno local

sujeta

las

Por qu fracasan las asignaciones internacionales? 1. Bloqueo profesional Muchos despus de un tiempo en el extranjero consideran que su sede se ha olvidado de ellos y que su carrera profesional se ha trastocado, mientras que los compaeros que se quedaron en casa ascienden de nivel en la organizacin 2. Choque cultural Mucha gente que acepta una asignacin internacional no puede ajustarse al entorno cultural distinto, fenmeno conocido como choque cultural. En vez de aprender a trabajar en la nueva cultura, el expatriado intenta imponer sus valores nacionales o de la sede a los empleados del pas de acogida. 3. Deshacerse de un empleado problemtico Las asignaciones internacionales pueden ser consideradas como una frmula cmoda para librarse de los directivos que tienen problemas en la sede. Al enviar a estos directivos al extranjero, la organizacin resuelve las difciles situaciones personales o los conflictos polticos, pero con un coste significativo en cuanto a las operaciones internacionales. 4. Problemas familiares La incapacidad o falta de voluntad del cnyuge y los hijos del expatriado de adaptarse a la vida en otro pas es una de las razones ms importantes del fracaso. De hecho, ms de la mitad de los regresos prematuros se deben a este problema. Polticas y prcticas de Recursos Humanos con los expatriados Seleccin Destacar la sensibilidad cultural como criterio de seleccin. Solicitar preferiblemente una experiencia internacional previa. Formacin y desarrollo de carrera Seminarios sobre la cultura o idiomas Ofrecer apoyo a los expatriados para evitar que se sientan aislados y desconectados Remuneracin Proporcionar un incentivo adicional explcito por aceptar la asignacin internacional. Actividades que deben realizar los recursos humanos en la gestin internacional Efectuar reuniones Contactar abogados Viajar al pas donde se establecer la filial o sucursal Averiguar nivel salarial de ese pas Hacer gestiones para el traslado de los expatriados Reclutamiento y seleccin de personal del pas donde se establecer la filial o sucursal

6.3 RECURSOS TCNICOS

Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Frmulas, patentes, marcas. VENTAS Uno de los motivos para acceder a los mercados internacionales ms frecuentes es el crecimiento de las ventas. La posibilidad de acceder a mercados ms amplios y especialmente a mercados con alto potencial de crecimiento impulsa la internacionalizacin de las empresas El vender el producto en mercados exteriores considerados exigentes o expertos puede contribuir a mejorar la imagen del producto en el mercado nacional. Otro factor que constituye una ventaja para las empresas internacionales es el acceder a mercados con una estructura competitiva del sector que permite una mejor rentabilidad del producto. Los mercados con sistemas de distribucin o con una menor competencia que posibilitan mejores mrgenes, son especialmente atractivos. Por otro lado, el comercializar el producto en varios mercados internacionales puede permitir repartir los costes de marketing entre varias filiales. Por ejemplo si realizamos un anuncio que es utilizado en varios pases el coste puede ser repartido entre las filiales. MARCA: es un sistema de sper signos o mega signos que gira alrededor de l y lo impregna, pero que se independiza y lo transciende. Para empezar a desmembrar el concepto se entiende que la marca es un signo estimulo: porque causa estimulo en el receptor, ingresa en un sistema psicolgico de asociaciones de ideas. Y de esta manera lleva a una vertiente icnica de la marca, llegando a una clasificacin de asociatividad en el receptor. Diferentes Formas de Asociatividad

Explicita: Analoga, semejanza perceptiva entre la imagen y que lo representa. Alegora: Se combinan en la imagen elementos reconocidos en la realidad, pero recombinada de forma inslita. Lgica: Elemento representado mediante una imagen. Ej fuego, caja de fsforos. Valores: es el empleo de elementos emblemtico, el cual transfiere a la marca significados ya institucionalizados. Ej Banderas, escudos. Smbolo: Figura altamente ritualizada y una idea (nunca un objeto) Ej: Corazn, Amor, Pareja.

Tambin es un signo de sustitucin, porque el smbolo se convierte en un concepto que representa hacia el receptor. Para entenderlo El signo de la cosa llama enseguida su imagen mental, la evoca y le confiere, aunque ausente, la "presencia" (imaginaria). Es decir que todo significante (incluida, por supuesto, la marca) lleva potencialmente la presencia de lo significado, y ste llega a veces a confundirse con el referente, es decir, con el objeto emperico designado. O Sea La marca nos lleva a lo que ella significa funcional y psicolgicamente, a su vez a la memoria o a la experiencia que tenemos de ella. La marca es un reflejo, en el lmite, de la calidad y el prestigio del producto y de la empresa. Y teniendo en cuenta el signo estimulo, genera un signo de registro debido a las asociaciones que tiene el receptor, que le permite distinguir fcilmente. Y estas asociaciones se producen por diferentes registros concluyentes en el receptor.

6.4 RECURSOS FINANCIEROS:

Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ). SERVICIOS FINANCIEROS MS COMUNES PARA LAS EMPRESAS EXPORTADORAS: Las remesas. Es un servicio de pago de cheques girados a bancos e instituciones de crdito localizadas en el extranjero. Ofreciendo como beneficio la disposicin inmediata de fondos en moneda nacional el mismo da. Transferencias Internacionales. Es una opcin para administrar la recepcin de divisas, logrndolas integrar en una red bancaria. Funciona recibiendo fondos de cualquier parte del mundo en cualquier cuenta, brindndote acreditacin bancaria directa, disponibilidad de divisas, conseguir un mejor tipo de cambio cuando lo desee uno conveniente. Crditos para Exportar. Logrando financiar distintas necesidades como apoyos para la pre-exportacin, venta de exportadores directos e indirectos, proyectos de inversin y la reestructuracin de pasivos. SERVICIOS FINANCIEROS MS COMUNES PARA LAS EMPRESAS IMPORTADORAS: Crdito a Largo Plazo. Son financiamientos para proyectos de construccin y desarrollo de centros industriales, comerciales, corporativos y de servicios. Para las pequeas y medianas empresas, se les apoya para el desarrollo de sus planes de expansin, modernizacin, adquisicin de equipo, importacin de bienes de capital y necesidades de capital de trabajo permanente. Transferencia Internacional Enviada al Extranjero. Instrumento de pago internacional, que permite enviar fondos al extranjero como un resultado de actividades de comercio internacional. OTROS TIPOS DE CRDITOS. Existen crditos que se otorgan en dlares con tasa fija o variable. As como, crditos para la importacin de maquinaria y equipo, funcionando con organismos aseguradores, que permiten agilizar los trmites para su autorizacin. Y finalmente, crditos para la importacin de productos agrcolas de EE.UU. y Canad. Giros comerciales Sobre el Extranjero. Otra alternativa para realizar pagos en el extranjero, ofreciendo el servicio de cancelacin en caso de extravo del documento (Stop payment). SERVICIOS COMUNES PARA LA EXPORTACIN E IMPORTACIN. Carta de Crdito. Este instrumento garantiza en una transaccin comercial internacional, el pago (Exportador) de la mercanca en un plazo determinado siempre estando bajo el cumplimiento de las condiciones y trminos antes convenidos.

En el caso de ser un importador, el banco se obliga (por cuenta del importador) a pagar a travs de este documento, a su proveedor una determinada suma de dinero por la compra o adquisicin de productos y servicios, siempre y cuando se cumplan las condiciones y trminos establecidos, asegurando la recepcin de los documentos correspondientes a la transaccin. Cobranza Documentaria. Este instrumento ofrece una mayor eficiencia en el proceso de cobro de las ventas en el exterior. A travs de este medio, los bancos se encargan de cobrar los documentos, estos mismos sern entregados al importador, ya sea contra pago o aceptacin de la letra. Ofrecindote rapidez y agilidad en la entrega de tu dinero. En el caso de ser el importador, el banco nacional se recibir los documentos enviados por su proveedor, haciendo la operacin, ms rpida y eficiente. Opciones de Tipo de Cambio. Este es un instrumento financiero derivado, que en la actualidad, es bastante innovador y ayuda a la administracin financiera de tu empresa. Este instrumento es un derecho, ms no una obligacin, de comprar o vender sus dlares a una fecha futura a un tipo de cambio determinado, mediante el pago de una prima. Beneficios: Puede ser constituido por personas fsicas y morales. Protege al capital del cliente eliminando el riesgo contra fluctuaciones en el tipo de cambio. Se garantiza la entrega de los recursos en la fecha de liquidacin pactada. Permite al cliente una adecuada planeacin a corto y mediano plazo. Futuros. Para el alcance de todas las pequeas y medianas empresas, sin la necesidad de cotizar en la Bolsa de Valores (Nacional o internacional) se ofrecen comnmente al alcance de todo empresario dedicado a la exportacin y/o importacin de bienes y servicios dos tipos de instrumentos derivados, conocidos como Futuros. Futuros Flexibles. Son acuerdos de compra y venta de dlares a una fecha futura, hechos a la medida de tus necesidades especificas, ya que la persona que adquiere este producto derivado, determina el monto y plazo de la transaccin. Beneficios: Elimina el riesgo sobre el tipo de cambio. Permite planear a corto y mediano plazo con mayor acierto, ya que garantiza el tipo de cambio. Garantizando a su vez, la entrega de dlares al vencimiento de la operacin. Futuros en Moneda Nacional. Son contratos estandarizados (fijos), mediante los cuales el cliente puede comprar o vender pesos a una fecha, precio y monto determinado. Beneficios: Neutraliza los riesgos cambiarios y de crdito. Diversifica portafolios. Optimiza rendimientos con un atractivo nivel de apalancamiento. Proporciona una expectativa ms amplia sobre eventos futuros. Permite planear y presupuestar al corto y mediano plazo. Cuenta de Cheques. Esta cuenta tiene como objetivo, satisfacer la necesidad de administrar sus recursos en dlares. A travs de este instrumento puedes realizar traspasos entre cuentas propias y a terceros, en moneda nacional o en dlares americanos.

Esta cuenta tambin permite realizar o recibir pagos en dlares a travs de la gama de productos de cambios, como son giros comerciales, cheques de viajero, tarjeta VISA Travel Money y transferencias enviadas o recibidas del extranjero. Ofreciendo como beneficio directo una cobertura cambiaria que le permitir eliminar riesgos en la paridad, al manejar los recursos de sus transacciones en dlares americanos. CONCLUSIONES. Todos los instrumentos antes mencionados, son instrumentos que se aplican en realidad en la mayora de los pases de Amrica Latina para las empresas exportadoras y/o importadoras. Slo tienen que revisar a travs del Internet los bancos que tienen estos servicios disponibles en su pas. Siempre aparecern, en las secciones de Empresa e Internacionales.

6.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DEFINICIN PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado ADMINISTRATIVO: Este concepto est dentro de la administracin PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr un fin determinado. Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Indice 1. Planeacin. 2. Organizacin 3. Direccin. 4. La comunicacin. 5. Barreras De Comunicacin 6. Proceso de comunicacin. 7. Lenguaje oral y escrito. 1. Planeacin. Concepto: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. 1. 2. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.

3. 4. 5.

Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente.

2. Organizacin Definicin. Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

2. 3. 4. 5.

3. Direccin. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Principios.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la va jerrquica. De la resolucin del conflicto.

Aprovechamiento del conflicto. 4. La comunicacin. -. Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad delhombre. -. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. -. Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementarios a compartir e influir. -. Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje. Tipos de Comunicacin. Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala que "la comunicacin es la circulacin del pensamientoen tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros. Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio. Comunicacin Intrapersonal Unidimensional. Comunicacin Interpersonal Bidimensional. Comunicacin Masiva Tridimensional. Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia. El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l YO y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables. 5. Barreras De Comunicacin Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con mucho volumen, el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras. En que elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una restriccin o barrera? Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquas, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicacin. Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:

Semntico. Fsico. Fisiolgico. Sicolgico. Administrativo.

6. Proceso de comunicacin. Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres componentes imprescindibles en el proceso de la comunicacin. Centremos nuestra atencin, en primer termino, en el sujeto de la comunicacin. Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es l quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones. Receptor: La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa. Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicacin. Es todo aquello

que el emisor practica al receptor. Este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de mltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.

7. Lenguaje oral y escrito. El lenguaje es la facultad que posee el hombre de comunicarse con los dems hombres mediante sonidos articulados. Es la unin de la lengua ms el habla, de las realizaciones abstractas sistemticas con la realizacin social del sistema. Seria tambin el conjunto de seales que dan a entender algo: el lenguaje de los ojos, de las flores, de los animales, de signos. Cuando una lengua posee escritura y expresin oral, es decir que no es una lengua muerta, su escritura puede presentar los caracteres grficos de otra lengua y haber adaptado a su alfabeto los fonemas, slabas o morfemas que sta no tena en sus orgenes. Al estudiar la adaptacin que existe entre escritura y expresin oral, es posible comparar la forma oral y escrita de una lengua.

Proceso administrativo La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

6.6 LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA EXPORTADORA

La organizacin para la exportacin Se exploran las formas organizacionales directas e indirectas que pueden ser tiles tanto para las microempresasartesanales, como para las pequeas y medianas empresas.

El consorcio de exportacin

Una opcin razonable para que las microempresas-artesanales y pequeas empresas exporten es la creacin o participacin en consorcios de exportacin. Estos consorcios, que agrupan empresas para establecer sinergias, aumentan la competitividad de los productos comercializados y reducen los riesgos y costos de la internacionalizacin (consultar el Programa de Empresas Integradoras de la Secretara de Economa (http://www.siem.gob.mx). La creacin de un consorcio de exportacin puede ser importante debido a: la falta de volmenes de produccin que interesen a grandes compradores, la escasez de personal calificado en las tcnicas de la exportacin, ausencia de informacin sobre mercados; falta de poder contractual con los proveedores, clientes, bancos y entidades gubernamentales, la falta de capital para inversiones en mejoras a la calidad de los procesos productivos, de la promocin de ingresos en los mercados y de la capacitacin; falta de una marca propia, y para compartir costos y riesgos. Las funciones de un consorcio de exportacin deben ser promocionales y operacionales. Entre las primeras destaca: ofrecer a los miembros una serie de servicios (secretariales, traduccin, logstica, transporte, comunicacin, entre otros); consultora legal; capacitacin; suministrar informacin; publicar un catlogo en conjunto; realizar encuestas en el mercado internacional; asistir en diversas materias (financiera, cambiaria, arancelaria, regulaciones, seguros y transporte), y participar en ferias o misiones internacionales. Respecto a las funciones operacionales destaca: la creacin de un plan de inversin y marketing, identificacin de mercado y contraparte, definicin de la gama de productos y de la poltica comercial, creacin de una marca en conjunto, desarrollo de proveedores de materias primas e insumos, identificacin de proveedores de tecnologa y diseo; realizar ventas y administrarlas; optimizar y especializar los procesos productivos de las empresas participantes y negociar con entidades de apoyo al comercio exterior. Los consorcios de exportacin pueden estar conformados por empresas de un mismo sector productivo o giro; por diferentes sectores pero de una misma localidad, estado o regin, y por empresas de diferentes sectores pero que realizan actividades complementarias entre s. Finalmente, como tambin lo plantea Minervini (1996), se deben evitar los errores ms comunes en la creacin y operacin de un consorcio: considerar la exportacin como una actividad de corto plazo, falta de concientizacin y capacitacin a los potenciales exportadores, estructuras inadecuadas, inversiones realizadas sin un plan de accin concreto, cambios peridicos de los gerentes del consorcio, insuficiente dimensionamiento de los recursos financieros, falta de un ejecutivo especializado en cada empresa para gerenciar los contactos con el consorcio, comunicacin del consorcio que no sigue las reglas fundamentales del marketing internacional, excesiva heterogeneidad en el tamao de las empresas participantes, falta de profesionalidad del personal del consorcio, ausencia de una correcta seleccin del mercado externo y su contraparte, adems que no se toman en cuenta las diferencias culturales y falta de competitividad en los precios. La organizacin interna La primera sugerencia a una empresa es no crear el departamento de exportacin si no se tiene suficiente carga de trabajo como para que sea autofinanciable; o peor an, si no se tiene capacidad exportadora. Existen opciones como el consorcio de exportacin, empresas comercializadoras y consultoras. Una segunda cuestin de importancia es recordar que en la exportacin no hay sustituto a la experiencia y, por lo tanto, no se improvisa al gerente de exportacin, y contratarlo no transforma automticamente la empresa en una

de rango internacional. Primero hay que crear la cultura para la exportacin y luego se podr intentar acceder al mercado externo. La cultura exportadora se puede evaluar averiguando la situacin de los productos. El exportador debe examinar si existe integracin gerencial, efectuar ensayos con opciones menos onerosas (consorcios, empresas de comercio exterior, consultoras) y cuando est listo contratar al gerente de exportacin, pues ste es un trabajo de equipo. El perfil del gerente o ejecutivo de exportacin debe comprender: alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser creativo, innovador y hbil negociador; dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar acostumbrado al riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad; conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos administrativos para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logstica, la metodologa de alianzas y coinversiones, y ser experto en informtica. El tamao, estructura y dinmica de operacin de un rea o departamento dedicado a la exportacin se define por el volumen de las operaciones desarrolladas y a desarrollar, el mercado objetivo al cual se dirigen los productos, el tipo de productos que se comercializan, las caractersticas particulares de los mercados donde el exportador opera o pretende operar, las caractersticas culturales de esos mercados y los recursos disponibles. Adems, esos patrones de operacin se modifican en funcin de si la empresa inicia su proceso de internacionalizacin, est evolucionando o si se encuentra en la fase de madurez (o de profesionalizacin) pero evitando caer en una de decadencia y ocaso. Las funciones de un departamento de exportacin son gerenciar las tres bases de la gestin de la exportacin: mercado (investigacin, promocin, identificacin de oportunidades, negociacin y gestin del mercado), infraestructura (contactos con bancos, contactos con consejeras, contactos con consultores, contactos con despachos, contactos con aduanas, contactos con transportistas, contactos con entidades de promocin) y empresa (elaboracin de oferta, confirmacin de pedido, programacin de la produccin, produccin, control de calidad, inspeccin, documentacin y desarrollo de producto).

6.7 DIRECCIN, EJECUCIN Y CONTROL

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: 1. La Planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. La Ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. El Control de las actividades para que se conformen con los planes. DIRECCIN Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo. Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el

tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. EJECUCIN. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. CONTROL. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. c. d. e. f. g. h.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn. Afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.