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REFERENTIEL SUR LORGANISATION DE MANIFESTION DE LA FFBS

Avant Propos
Un rfrentiel pour quoi faire ?
Son ambition nest pas de proposer un ensemble de recettes infaillibles qui garantiraient le succs, mais dindiquer aux organisateurs les questions se poser et les points de passage obligs pour structurer leur dmarche et mettre en place une organisation capable de livrer un vnement de qualit. Il est demand aux Fdrations et leurs organes dconcentrs de plus en plus de professionnalisme dans lorganisation de lvnementiel afin dassurer une meilleure visibilit des fonds attribus, de limpact de limage vhicul par les sports concerns et surtout de limpact sur les diffrents publics. Nous devons donc tendre vers une harmonisation de nos vnements, vers une charte de qualit et tendre vers un professionnalisme dans lorganisation.

Un rfrentiel pour quel type dvnement ?


Ce rfrentiel sattache nos vnements sportifs ponctuels et itinrants (Challenge de France, Interligues, etc.), dont lorganisation est attribue par la FFBS, propritaire de lvnement lissue dun processus de candidature.

Un rfrentiel pour qui ?


Ce rfrentiel sadresse trois types de publics qui peuvent participer lorganisation dun vnement sportif : - les lus politiques locaux, - les responsables administratifs du sport et du dveloppement des activits, - lensemble des milieux sportifs.

Les quatre phases de lorganisation :


De la dsignation de lorganisateur aux lendemains de lvnement, lorganisation des vnements sportifs de la FFBS peut se dcliner en quatre grandes phases : - conception et structuration, - prparation oprationnelle et mise en place, - droulement de lvnement, - clture et liquidation. Ce rfrentiel se concentre sur les deux premires phases car il faut lors de lattribution dun vnement, concevoir, structurer et mettre en place lorganisation qui va produire lvnement. Organisation
Lancement Structuration Conception

Prparation Mise en place

Droulement

Clture

Avant

Pendant

Aprs

Introduction
Les caractristiques dun vnement sportif
Un vnement sportif ne se rsume pas la seule comptition entre athltes. Cest un fait social mdiatis, rassemblant une masse importante dindividus et dactivits l occasion dune comptition sportive. Spectacle, fte, il est aussi un espace de reprsentation dune socit ou dun territoire. Ce sont toutes ces composantes que doit prendre en compte le comit dorganisation. Les types de comptitions sportives organises par la FFBS sont nombreuses : opening day, challenge de France, Interligues, comptions sportives nationales, rgionales, dpartementales voir Internationales, manifestations de masses : portes ouvertes, challenge diamants, journes sport, spectacles ou dmonstrations sportives : Vita sport, tourne des plages, plage au stade de France, etc. Toutefois ont remarque que les vnements dampleur plus mesure se dveloppent : tournois Internationaux, tournois Indoor. Malgr tout selon le degr de la manifestation, les contraintes et exigences dorganisation ne seront pas du mme niveau. Toutefois, ces diffrents types dvnements ont des caractristiques communes. Ils impliquent de russir du premier coup et ce, une date incontournable, non modifiable. Leur organisation fdre de multiples acteurs qui vont tre amens travailler ensemble dune manire occasionnelle, souvent sans rfrence antrieure. Le comit dorganisation devra satisfaire de nombreux clients aux attentes multiples : sportifs, spectateurs, fournisseurs, partenaires, etc. Les principales caractristiques dun vnement Date incontournable Plusieurs types de clients servir Sensibilit lenvironnement Occasionnel, unique Acteurs occasionnels et nombreux Peu dantriorit et de rfrences Qui impliquent pour lorganisateur Savoir se situer Dvelopper une approche client Donner de la visibilit Devoir de russite Organiser le fonctionnement Elaborer un plan de travail

Cette ncessaire gouvernance impose dassocier au sein du comit dorganisation trois figures : le sportif, le manager et le politique. - au sportif incombent les relations avec le monde sportif, les questions relatives lpreuve et la qualit du spectacle propos - au manager incombe lorganisation concrte de lvnement, la mise en uvre des quipes et des partenaires - les politiques permettent dassurer le soutien des autorits publiques. Ces trois fonctions peuvent tre assumes par une, deux ou trois personnes. En tout tat de cause, la faiblesse de lun des lments de ce trio constitue un risque majeur.

Sportif

Manager

Politique

Un tel alliage ne va pas sans poser des difficults, associer des expertises aussi diverses sapparente parfois un choc des cultures. Surtout lorsquil sagit de diversit de culture professionnelles.

La structure dorganisation
Le comit dorganisation se doit de rpondre aux exigences imposes par le dtenteur de droit en outre la FFBS, qui faonne en partie lvnement. Mais ces figures imposes ne suffisent pas, concevoir lvnement. La phase de lancement de la dynamique du projet, de structuration de la cellule dorganisation et de conception du contenu mme de lvnement est donc capitale. Les checs rsultent souvent dune rflexion insuffisante ce stade. Un des premiers chantiers consiste dfinir la structure dorganisation. Au-del des partenaires incontournables, elle doit identifier tous les acteurs concerns par le projet et sinterroger sur la faon dont ils seront associs. Paralllement, se posent les questions de la forme juridique de la structure organisatrice, de sa gouvernance, et de la rpartition des fonctions cls entre les responsables qui vont constituer le noyau dur de la structure.

La mise en mouvement de lorganisation


Structurer est une chose, mettre en mouvement en est une autre. La mise en mouvement de lorganisation implique tout dabord de rendre visible lorganisation par un organigramme, et le projet par une structure technique. Elle implique galement de fdrer les acteurs autour du projet pour quils contribuent efficacement au projet. Ce travail passe par la constitution de concepts et dun langage commun, et a au del dune vision commune du projet. Paralllement sopre le partage des responsabilits. A mesure que le projet monte en puissance, la dfinition du rle et des missions de chacun savre essentielle. Le principe tant de laisser le pouvoir de dcision au plus proche des oprationnels, ce qui constitue un lment de rponse afin de ne pas surcharger lquipe de direction. En revanche, entre partenaires, le partage des responsabilits est dabord le fruit dune ngociation, avant que puisse tre envisage une quelconque contractualisation.

Lorganisation dun vnement sportif de la FFBS doit tre un projet au sens propre du terme, puisquil sagit de raliser un objectif dans un dlai donn, en mobilisant des ressources, pour un niveau de service fix. Ce rfrentiel cherche avant tout susciter le questionnement des organisateurs dvnements de la FFBS, attirer leur attention sur les points essentiels, et le cas chant apporter des lments de rponses aux questions quils se posent : - Quelle quipe et quelle structure dorganisation ? - Pourquoi, sur quoi et comment communiquer ? - Comment dfinir et grer son budget ? - Comment structure le projet partir des fonctions dorganisation ? - Quel systme de pilotage ? - Comment satisfaire lensemble des parties prenantes ? - Comment sassurer de la qualit des ralisations ? EN UN MOT COMMENT METTRE EN MOUVEMENT LE PROJET ET LA STRUCTURE DORGANISATION ?

FFBS

MEDIAS

COLLECTIVITES

COMITE DORGANISATION

SPONSORS PARTENAIRES FOURNISSEURS

OPINION PUBLIQUE

Mettre en mouvement le projet et la structure dorganisation


Lquipe et la structure dorganisation
Si chaque vnement engendre une organisation particulire, aucun ne peut se passer dune structure organisatrice. Cadre lgal, assemblement des comptences, procdures, lorganisation a besoin de tous ces lments pour fonctionner. Sans jamais se figer, en constante volution. 1. Recenser les obligations et prendre la mesure de lvnement La premire tche du comit dorganisation consiste rfrencer lensemble des documents contractuels de rfrence qui rgissent ses relations avec la FFBS : contrats, annexes techniques et sportives, droits marketingEn outre la FFBS encourage les futurs organisateurs envoyer des dlgations pour observer les ditions antrieures, sur la base dun programme dobservation minutieusement prpar. Ce type de dmarche favorise les transferts dexprience et permet au comit dorganisation de mieux prendre la mesure de lvnement quil souhaite raliser. 2. Les comptences cls du comit dorganisation Paralllement, une rflexion doit sengager sur les comptences du comit dorganisation, vritable cheville ouvrire du projet. Le comit dorganisation est au cur dun systme dacteurs compos de la FFBS, propritaire de lvnement, des autorits publiques, des sponsors, des sous-traitants, des mdias et de lopinion publique. Il anime et fdre tous ces acteurs. Le comit dorganisation doit donc calquer son organigramme sur la structuration technique du projet est adapt en fonction de personnes mobilisables. 3. Le statut juridique et les instances de dcision La deuxime rflexion porte sur la structure juridique. Les vnements sportifs devenant de plus en plus complexes, il est souhaitable quils disposent dune structure juridique claire. Diverses formes juridiques sont possibles, le choix dpend de la taille de lvnement, des exigences de son propritaire (FFBS, CEB ou autres.). Lassociation sans but lucratif est la forme juridique la plus frquemment utilise. Cette forme juridique est adapte aux vnements de petites et moyennes tailles et sa cration est simple. Etroitement lie au choix du statut juridique, les porteurs du projet doivent sinterroger sur la composition des instances dlibrantes et de dcision. Qui dcide ? Qui valide ? Ces questions doivent tre tranches ds le dpart. 4. Les mtamorphoses de lorganisation Entre les premiers mois qui suivent la dcision ou lobtention de lorganisation de lvnement et les jours qui prcdent le dbut de la comptition, lorganisation va connatre de profondes transformations. La monte en puissance se traduit bien entendu par une augmentation des effectifs. De manire plus fondamentale, lorganisation est amene se rinventer chaque changement de phase. Les comptences utiles ne sont pas les mmes lors des premiers mois de conception de lvnement quau cours de la phase de mise en place. Chaque changement de phase peut donc susciter des crises, qui si elles ne sont pas anticipes, peuvent tre trs dplaisantes.

Le marketing et la Communication
Ce qui fait la valeur dun vnement cest sa mdiatisation. La communication est donc essentielle. Un vnement sportif peut faire lobjet dune vritable stratgie marketing, qui permettra dorienter sa communication. Dans cette perspective, il est utile dvaluer les forces et les faiblesses de lvnement en termes dimage et de message, de le positionner par rapport aux vnements concurrents. 1. Evaluer les forces, les faiblesses et les ressources marketing de lvnement Ds le dpart, il convient dvaluer les forces, les faiblesses et les contraintes de lvnement en prcisant : - le concept de lvnement, - lenvironnement de lvnement et la concurrence, - les ressources, les comptences et les droits dexploitables pour concevoir la communication. Le concept sarticule autour de lambition et des valeurs vhicules par lvnement autour desquelles se retrouvent les partenaires organisateurs. En sappuyant sur le travail ralis pour le dossier de candidature, le comit dorganisation dfinit les valeurs de lvnement : performance, fair-play, convivialit, partage, solidarit, simplicit, motion, fte. Cet exercice prsente trois intrts : - Donner du sens, une reprsentation de lvnement commune toutes les parties prenantes, orienter laction des partenaires et aider la prise de dcision en donnant une cohrence densemble lvnement - Fonder une culture commune, et un premier support de communication interne - Dterminer les ides matresses qui serviront de base au plan de communication externe. Enfin, dun point de vue plus oprationnel, il revient au comit dorganisation dapprcier les ressources et les droits accords par la FFBS (ou autre organisme). Effectivement de plus en plus, il arrive ce que la gestion des droits marketing, des partenariats de sponsoring, des droits de retransmissions tlvisuelle ou Internet soient dlgus. 2. Positionner lvnement Aprs ce premier travail didentification du concept, des concurrents et des ressources, lorganisation peut positionner lvnement au sein de son univers concurrentiel, en rpondant de manire simple aux questions suivantes : - Quels sont les avantages concurrentiels de lvnement ? (site, prix des billets, festivits, initiation et dcouverte.) - Comment se diffrencier par rapport aux vnements concurrents ? - Comment positionner lvnement c'est--dire quel type dvnement sportif souhaite ton organiser et pour qui ? Sagissant de cette dernire question, il faut rappeler que le label sport olympique induit une diffrence de notorit fondamentale aux dpens des sports non olympique (du moins gnralement).

3. Dfinir les parties prenantes et leurs attentes La troisime tape consiste dfinir puis hirarchiser les parties prenantes. Le cahier des charges tabli le dtenteur de droits dfinit un certain nombre dobligations contractuelles en la matire. Honorer toutes ces obligations est dj en soi un gage de satisfaction des diffrents acteurs et partenaires de lvnement. Ensuite, lorganisation peut privilgier certaines parties prenantes, en fonction du positionnement de lvnement et de critres tels que leurs impacts sur les recettes ou la difficult satisfaire leurs attentes. 4. Etablir un plan de communication Ce travail pralable permet dlaborer le plan de communication de lvnement qui prcise : - les cibles - les messages - les supports Les trois doivent tre penss ensemble. Ainsi chaque mdium correspond un type de lecteur, dauditeur ou de spectateur. De mme les messages dlivrs, tout en tant conformes aux valeurs et au positionnement de lvnement, peuvent tre adapts chaque public. Les supports peuvent tre multiplient (logo, mascotte, affiche, programme, plaquette publicitaire, presse crite, radio, Internet, tlvision, site Internet) et doivent tre adapts limportance de lvnement et la publicit que lon souhaite en faire. En revanche, quelle que soit la taille, un vnement doit dsormais possder son site Internet. Le dossier de presse et de sponsoring sont deux outils majeurs dvelopper par le comit dorganisation car ils concernent deux parties prenantes indispensables : les sponsors et les mdias. Une attention particulire doit leur tre accorde. A titre indicatif un dossier de sponsoring pourra suivre la structure suivante : - Nom de lvnement, date et identification du dtenteur des droits (FFBS ou autre) - Prsentation synthtique : concept, impact, lgitimit - Positionnement et identit communique de lvnement - Fiche didentit : calendrier, localisation, audience potentielle - Prsentation de lorganisation dtentrice des droits (FFBS et CO) - Prsentation du capital marque de lvnement et justification de la convergence avec le sponsor - Programme et activits sur le site de la comptition - Plan de marketing et de communication - Proposition personnalise chiffre. 5. Identit visuelle La communication passe aussi par une identit visuelle (logo et charte graphique, charte de style, emblme, mascotte, dcoration du site, uniformes des organisateurs, logos des quipes participantes, etc.), ventuellement un slogan pour exprimer les orientations choisies. Lidentit visuelle sera dcline dans tous les documents. La charte de style dfinit un ensemble graphique cohrent exprimant lidentit de lvnement. Elle donne avec prcision des consignes respecter en matire de typographie, de couleurs, de mise en page.

Ces documents imprims ont des fonctions diffrentes : contacts, information, diffusion de lidentit..Tous devront permettre une lecture rapide partir dune vision globale. Les documents doivent tre informatifs, attractifs, lisibles et maniables. Leur conception et leur ralisation mritent dtre effectues en collaboration avec des spcialistes extrieurs. Lorganisation prpare une note qui reprend les lments fondamentaux du positionnement de lvnement et qui va guider le travail du graphiste. 6. Les ambassadeurs de lvnement Au-del des mots, des symboles et des images, la communication doit tre porte par une personnalit emblmatique. Connue et reconnue sur le plan rgional, ou national voir international, elle assure en permanence le rle dambassadeur de lvnement, auprs des mdias comme des partenaires. Elle est le porte parole du comit dorganisation mais plus encore, celle qui incarne lvnement.

Le budget
Il ne peut y avoir de succs sportif et de dbcle financire. La matrise du budget de lvnement est une obligation. Au-del des aspects lgaux ou administratifs, le comit dorganisation peut se doter doutils de pilotage budgtaire (voir document, gestion de projet sur le site Internet de la FFBS) qui lui permettent davoir, chaque instant, une vision claire du cot final prvisionnel du projet. 1. De la comptabilit gnrale Les obligations de lorganisateur sont dabord dordre lgal. Tout comit dorganisation a lobligation de tenir une comptabilit gnrale conforme au plan comptable des associations. Le comit dorganisation doit par ailleurs tre en mesure dditer des bons de commande, dmettre des factures, den recevoir et de les payer, de rapprocher les paiements des postes budgtaires dfinis. Chaque vnement doit se clturer par un arrt des comptes, approuv par les instances dirigeantes (FFBS). Le pilotage budgtaire permet de prendre des dcisions en fonction du pourcentage dengagement des dpenses et des carts entre le budget prvisionnel et les dpenses rellement engages. Cela suppose davoir une reprsentation globale de toutes les actions raliser, une rfrence budgtaire du projet dcrivant le contenu de lvnement. Cette description permet de fixer pour chaque poste de dpenses, des prvisions dengagement et, in fine, de prendre des dcisions qui simposent. Le comit dorganisation veillera a ce que loutil budgtaire dispose bien dun module ddition de bons de commande et quune fois dits, on puisse rapprocher lensemble des factures et lensemble des commandes, des postes budgtaires. Cette opration est indispensable pour rapprocher le montant global des dpenses autorises des recettes possibles, principe au fondement de tout pilotage budgtaire. Le pilotage budgtaire commence ds la premire dpense. Chaque engagement de dpense non-conforme la prvision impose un choix. En cas de dpassement, trois alternatives existent : - la couverture de la dpense par une recette supplmentaire - la couverture de la dpense par une partie du poste alas, mais ce dernier sen trouve rduit dautant que les marges de manuvre futures - la recherche dune conomie sur un autre poste en modifiant le contenu ou le niveau de service dune autre dimension du projet. 9

2. Comment constituer la rfrence budgtaire La modlisation du projet travers son budget est essentielle. Lexprience montre que la mthode la plus efficace pour construire un budget fiable est de recenser puis de valoriser lensemble des recettes quautorise le dtenteur de droit (FFBS) et que peut gnrer lvnement. La valorisation de ces recettes ainsi que la contribution financire des collectivits publiques, en nature ou en espce, dterminera le montant global du budget. Les dpenses et le contenu du projet doivent sadapter aux recettes disponibles. Lincertitude et la prise en compte des risques doivent tre intgres. En labsence de recettes assures la prudence est le matre mot.

3. Les recettes disponibles La FFBS tend se professionnaliser et exercer un contrle plus grand sur les organisateurs des vnements, en grant lensemble des droits commerciaux. Seul la FFBS la capacit de dvelopper des programmes commerciaux de moyen et long termes intgrant plusieurs ditions conscutives dun mme vnement. En contre partie la FFBS cde une sorte de subvention au comit dorganisation afin de couvrir une partie de ses dpenses, cela sous forme de rglement de factures. Cette limite mise part, les recettes dun vnement peuvent tre de diffrentes natures : subventions publiques, droits dengagement, billetterie, droits de tlvision, contributions des partenaires commerciaux, produits drivs, concessions (buvette, transport).

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Les dlais
Lchance finale est connue longtemps lavance, fixe une fois pour toute, elle est non ngociable et ne peut tre reporte. Cette contrainte fait de la matrise du temps un enjeu essentiel. Une approche par les livrables permet de modliser le projet et de donner une vision globale de lvnement ainsi que du chemin parcourir. 1. La double contrainte de la matrise des dlais La gestion du temps est guide par deux contraintes, celles des recettes, financire et en nature, la disposition de lorganisation et celles relatives la conception et lavancement du projet. Conditionner la ralisation des tches la rentre des recettes peut constituer une prise de risque sur le plan technique, que les choses ne soient pas fates temps. A linverse, raliser au plus tt ce qui doit tre fait, sans tenir compte de la rentre des recettes, peut constituer un risque et une charge financire, les frais financiers pouvant reprsenter jusqu 25% du budget. 2. Modliser le projet travers une structuration technique La structure technique est la colonne vertbrale du projet, sur laquelle se fonde tous les autres outils de pilotage. Dans la phase de lancement, il donne la visibilit un projet dont on ne connat pas encore le contenu prcis. Il permet de mettre en perspective et danticiper les tches et oprations raliser. Exemple : Projet global
Sport
Amnagement et quipements Marketing et communication

Technologie

Services

Administration gnrale

Crmonie Contrle anti-dopage Relation avec la FFBS Sport

Constructions prennes Environnement Equipements temporaires Maintenance

Communication Droits TV Hospitalit des partenaires Identit visuelle Presse crite Publications Radio diffusion Relation avec la presse sponsoring

Scorage Arbitrage Informatique Son et vido tlcom

Accrditation Accueil Animation Billetterie Hbergement Logistique Nettoyage Protocole Restauration Scurit Service aux spectateurs Service mdical Transport

Achat Finance Activits juridiques Management du sport Relation avec les autorits publiques Ressources humaines Structure du comit dorganisation administration

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Les fonctions dorganisation


Les fonctions dorganisation constituent autant de champs dinterventions du comit dorganisation concourant la ralisation du projet. Cette dcomposition du projet selon une logique dexpertise ou de mtier contribue au pilotage efficace du projet. 1. Une note dorientation pour chaque fonction Les enjeux prioritaires du projet doivent tre dclins et hirarchiss pour chaque fonction. Chaque direction de fonction doit disposer dune note technique rappelant la cohrence de son action avec les ambitions du projet global. Elle doit tre ralise au dbut du projet et mentionner : - les lois, les textes applicables - les hypothses de travail et les principales difficults - les tapes cls - les principaux risques et les opportunits - le niveau de service minimum souhait et la faon dont il sera rendu - une valuation des ressources humaines et matrielles ncessaires - une valuation du cot et ses modalits de financement - des recommandations aux regards des spcificits locales 2. Le plan oprationnel Il dcrit lensemble des procdures et des actions mener pendant la priode de lvnement de sorte intgrer les bnvoles qui viendront rejoindre lquipe organisatrice. 3. Remarques sur quelques fonctions cls - Le sponsoring La fonction sponsoring a pour objet de vendre lvnement aux partenaires privs ou publics, qui, en retour, pourront dvelopper leur propre communication au travers de lvnement. Cet change suppose une adquation entre la stratgie de communication du partenaire et les valeurs vhicules par lvnement. - La production tlvisuelle Les diffrents partenaires attendent de plus en plus une contrepartie en termes dimage. Cette question du retour dimage doit faire lobjet dune attention particulire, notamment dans le cadre daccords entre les dtenteurs de droits et les tlvisions. 4. Les relations presse Les relations presse sont une fonction dterminante car limplication des mdias dtermine laudience de lvnement. Cette implication peut aller de la simple couverture rdactionnelle de lvnement au partenariat. Dans ce cas il faut prvoir pour le mdia partenaire une triple couverture de lvnement : ditoriale, promotionnelle (jeux, concours..), et publicitaire (volume despace publicitaire). Sans tre partenaires, de nombreux mdias peuvent tre intresss par lvnement et en rendre compte de manire gratuite. Des relations doivent tre noues avec ces derniers ds la phase de prparation de lvnement. Ces relations peuvent prendre diffrentes formes : communiqus de presse, dossier de presse, confrence de presse

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- La scurit La scurit est un facteur de risque lev et donc une question centrale. Lorganisateur a le devoir dassurer la scurit des participants et des spectateurs, et plus gnralement, de toutes les personnes prsentes sur le site de la manifestation. - Les accrditations Laccrditation est un permis de circuler lintrieur de lenceinte contrle en vue dy effectuer un travail prcis. Ce nest ni un billet permettant dassister aux preuves, ni un signe de pouvoir. Cette fonction ncessite en amont un important travail de prparation : o laboration dun plan de zonage du site (zones daccueil, zone athltes, presse, invits, organisateurs) o choix du systme daccrditation et du prestataire o constitution dune base de donnes des personnes ayant intervenir pendant la manifestation, intgrant les droits daccs ncessaires laccomplissement de leur mission o prparation et dlivrance des badges. - La billetterie La billetterie est un des lments de base du marketing dun vnement. Mme si les recettes affrentes ne reprsentent pas la part majoritaire des recettes, le prix des billets conditionne en partie laffluence. Ds lors se pose la question suivante : faut-il faire payer lentre aux spectateurs ? - Le programme des bnvoles Le recours au bnvolat fait partie de la tradition du monde sportif et associatif. Cest un moyen de mobiliser et dimpliquer non seulement les acteurs locaux mais aussi dautres acteurs correspondant des cibles dtermines : sportives, ducatives, communicatives, etc. La plupart du temps, la gestion des volontaires fait lobjet dun programme particulier. Le programme comprend plusieurs tapes : valuation des besoins, recrutement, affectation, formation, motivation, gestion oprationnelle.

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Le pilotage et le systme dinformation


Aprs avoir mis en place lorganisation et dfini le cap, il faut sassurer de tenir ce dernier tout au long du projet. Les alas et les incertitudes impliquent un pilotage efficace. 1. Pourquoi un dispositif de pilotage ? pour matriser et respecter les objectifs fixs pour prendre en compte limprvu et les alas du projet pour auditer rgulirement le projet pour rendre visible ltat davancement du projet et les difficults du moment pour diffuser une information adapte et hirarchise de lavancement lquipe projet pour confirmer le plan daction court terme pour mobiliser et motiver lquipe projet sur les priorits du moment

2. Pilotage par lavancement physique, pilotage par les risques Lvaluation et la quantification du risque porteront sur les aspects qualitatifs budgtaires et des dlais mais aussi sur les impacts juridiques, commerciaux, humains, technologiques ou politiques. La particularit du management de projet vnementiel est de combiner ce qui est dcid lavance et ce qui va tre intgr pendant le pilotage. Le pilotage doit sappuyer sur des outils qui permettent de modliser les 80% de certitude mais aussi dintgrer les 20% dincertitude. Exemple de tableau de bord : Tableau de bord du projet J -100 jours
Structure du Projet Sport Amnagement Equipement Marketing Communication Technologie Services Administration gnrale Analyse des risques Situation du projet Situation sport Situation amnagement/ quipement Situation marketing/ communication Situation technologie Situation services Situation structure CO Dcisions prendre Dcision sport Dcision amnagement/ Equipement Dcision marketing/communication Dcision technologie Dcision services Dcision CO

Conforme Ou satisfaisant

difficults pouvant tre rsolues par CP

difficults majeures dcisions CO rapide

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3. Les runions de revue de projet Cest lidentification, lvaluation et la hirarchisation des risques qui constitueront lordre du jour des runions de revue de projet orientes dcision/action. Les runions de revue de projet ne sont pas des runions dtat davancement mais des runions de prise de dcisions. Elles permettent de se situer par rapport la trajectoire prvue, didentifier les carts, de hirarchiser et de prioriser les risques afin dengager les actions correctives. Il ne sagit pas de se limiter linventaire de ce quil reste faire mais de se projeter dans un futur proche. Chaque runion doit dboucher sur un relev de dcisions et une feuille de route pour chacun des participants. Voici les questions se poser : - Quels sont les carts ou dpassements par rapport la rfrence attendue ? - Voil les raisons ou explications et les incidences sur les objectifs - Quelle est lvaluation des risques et leur hirarchisation ? - Voil les dcisions, actions qui doivent tre prises aujourdhui 4. Le rle du directeur de projet Le directeur de projet assure en permanence la tenue des objectifs techniques, financiers, temporels mais aussi politiques, sociaux et mdiatiques du projet, face aux vnements positifs ou ngatifs susceptibles den affecter le droulement. 5. Les circuits dinformation et de communication Le flux dinformations, les processus administratifs, techniques, financiers, les tudes et ralisation connexes grer, sont trs nombreux. La matrise de linformation par un systme dinformation et de communication efficace est donc indispensable la russite du projet. En outre il faut crer et assurer toutes les passerelles ncessaires pour constituer, par le maillage des comptences, la matrise de la complexit, et assurer la cohrence de chaque fonction projet avec le projet global. Ma multiplicit des enjeux ncessite dorganiser linformation afin de permettre chacun, dans cette organisation temporaire, de trouver le processus de dcision le bon niveau , au bon moment et le bon interlocuteur pour faire part de ses avis et propositions. Linformation et mobilisation des acteurs est intimement lies.

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Lapproche client
Lapproche client vise mettre le comit dorganisation en situation de satisfaire au mieux les attentes des parties prenantes de lvnement. 1. Pourquoi une approche client ? Pourquoi considrer les parties prenantes comme des clients ? Cette interrogation peut se justifier dans la mesure o lvnement peut tre considr comme un produit consomm par diffrentes parties prenantes : les participants, les spectateurs, les tlspectateurs, les Internautes, les institutions publiques, les mdiasLorganisation doit se mettre en situation de servir au mieux tous les individus ou institutions quils soient de purs consommateurs de lvnement ou quils participent sa production. Cette tche est dautant moins aise quune des spcificits de lvnement est la multiplicit des parties prenantes et que les prestations offertes chacune dentre elles sont diffrentes. 2. comprendre les attentes des parties prenantes pour concevoir et dvelopper une offre de service satisfaisante Le comit dorganisation doit avoir pour premier souci de rpondre aux obligations dfinies dans le cahier des charges impos par la FFBS. Cette premire approche peut tre affine par une comprhension plus complte des attentes des parties prenantes. Le comit dorganisation doit sinterroger sur les attentes des diffrents clients de lvnement. Exemple :
Participants FFBS Mdias Partenaires Sponsors
Retour dimage travers lvnement

Collectivits locales
Retour dimage travers lvnement

spectateurs

Droulement conforme la comptition

Droulement conforme de la comptition

Un beau spectacle

Un beau spectacle

Un environnement et une organisation permettant doptimiser leur performance

Promouvoir la discipline

Des conditions de travail performantes

Gnrer des profits

Dveloppement et intrt local

Des conditions daccueil confortables

Susciter de futures candidatures

Mobilisation interne

Dvelopper une politique vnementielle et un ple de comptence en la matire

Des animations et des activits connexes

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3. dfinition dun niveau de service Paralllement la satisfaction de ses objectifs gnraux, chaque partie prenante attend un certain nombre de services et un certain niveau de service. Il revient lorganisation de lvnement de dterminer le niveau de service quelle souhaite offrir chacune des parties prenantes, et ce, pour chaque type de service

Le management de la qualit
La qualit est une comparaison par le client entre le service attendu et celui peru. Le management de la qualit vise sassurer que le niveau de service rendu est bien celui qui a t dfini. Conu comme un processus damlioration continue, le management de la qualit place les attentes des clients au centre de sa dmarche. Il permet galement de prenniser et de professionnaliser lorganisation dun vnement sportif rcurrent. 1. Le management de la qualit et le sport Le mouvement sportif sest jusqu prsent surtout construit sur ltablissement de rgles sportives et techniques, et sur la volont dattirer le plus grand nombre de membres possible, laissant ainsi de ct lattente du client et la manire dont il exprime. En outre, le caractre ponctuel des vnements sportifs se prte assez peu lintroduction de ce type de dmarche. Par ailleurs, le management de la qualit rpond une exigence croissante de professionnalisme affectant lorganisation des vnements sportifs, et apporte des outils prcieux des organisations qui mobilisent une part importante de volontaires non professionnels. 2. Pourquoi une dmarche de qualit ? Issue de lindustrie des services, la qualit peut se dfinir comme la satisfaction des clients et suppose de fournir un service qui soit conforme leurs attentes. Elle sappuie sur lanalyse de lorganisation et de ces modes de production, afin de reprer et de limiter les dysfonctionnements. La dmarche qualit peut viser : - la satisfaction des clients - lamlioration de la qualit des prestations - la matrise des risques oprationnels - la rationalisation de lutilisation des ressources - la scurisation des processus au-del des individualits. Lobtention dun Label Fdral peut venir sanctionner la dmarche entreprise, sans quil sagisse dun aboutissement inexorable. Toute dmarche qualit vise amliorer la qualit du produit ou du service rendu au client. En matire dvnement sportif, le niveau de service minimum est dfini par la FFBS. Il suppose galement une amlioration et une fiabilisation des processus de production des diffrents services et permet damliorer lefficacit et lefficience de lorganisation.

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3. La labellisation Une dmarche de qualit peut dboucher sur une labellisation fdrale, qui certifie leffort consenti.

Conclusion
Lorganisation dun vnement sportif est un systme complexe dintervenants, de moyens et dactions. Son objet ne se rduit pas la seule comptition sportive mais consiste crer un vnement daudience rgionale, nationale ou internationale. Cette notorit conditionne la participation des partenaires publics et privs. Cest aussi un systme temporaire, une organisation matrielle et immatrielle dont la mort est programme. Elle intgre des contraintes trs fortes commencer par celle de livrer lvnement lheure dite. Le chronomtre nattend pas ! Elle est soumise une garantie de rsultats et non une garantie de moyens. Lerreur est interdite alors que lorganisation est dbutante. Elle doit donc se focaliser sur lessentiel et concevoir une stratgie de matrise des risques. Elle doit aussi se transformer. Les phases de planification et de gestion sont tellement diffrentes que les relations entre les tches et les hommes doivent sans cesse tre repenses. Avec pour impratif cette alternative changer les hommes ou que les hommes changent. Dans un contexte de concurrence entre les vnements sportifs dans les territoires, lorganisateur doit faire preuve dun grand professionnalisme. En sappuyant sur des outils de management de projet, lorganisation doit tre en mesure de garantir au dtenteur des droits le respect des contraintes imposes par son cahier des charges, et assurer un niveau de qualit et une matrise du budget soucieux des intrts des partenaires publics et privs associs lvnement. La structure organisatrice doit tre capable de fdrer les nergies locales quelles relvent de la sphre sportive, conomique ou politique. Do la ncessit de donner de la visibilit lvnement qui nest encore quun projet, une intention. Ses valeurs, son concept de base et lancrage dans le territoire, permettent de donner lvnement cette personnalit qui le rendra unique. Cet enjeu dpasse la simple dimension sportive. Un grand vnement contribue forger une identit, crer des solidarits. Il joue un rle fdrateur, suscite le sentiment dappartenance, tout en rduisant lesprit de clocher. Son inscription dans le temps est paradoxale : des annes, des mois de prparation, quelques jours de ftes, mais des effets qui vont parfois au-del dune gnration. Tout projet vnementiel apporte une part de rve, une nergie nouvelle ne du plaisir de construire ensemble. Pour tous ceux qui y ont contribu cela doit tre le souvenir dune partie de leur vie. Cest aussi cela que lon mesure la russite dun vnement.

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