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Mercadotecnia Mdulo nico Carrera: Administracin de Empresas Profesor: Lic.

F ernando Cornejo Fernando Curso: 4 Ao Ao: 2007 Salta

Educacin
A DISTANCIA

Autoridades de la Universidad
Canciller
Su Excelencia Reverendsima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta

Rector
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

Vice-R ector Acadmico Vice-Rector


Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

Vice-R ector Administrativo Vice-Rector


Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

Secretaria General
Prof. CONSTANZA DIEDRICH

Delegado R ectoral del SEAD Rectoral


Dr. OMAR CARRANZA

Indice General

Unidad I
Marketing, conceptos y fundamentos ........... 1.1.- Concepto y definiciones ........................ 1.2.- Niveles de la gerencia comercial .......... 1.3.- Objetivos de un sistema comercial ....... 1.4.- El concepto de estrategia. La ventaja competitiva y la adecuacin entre los recursos y capacidades y el entorno ...... 1.5.- La satisfaccin de los mltiples grupos participantes en la empresa ................... 1.6.- La competitividad organizacional .......... Bibliografa recomendada de la Unidad ........ 15 15 26 31 4.3.- El marketing poltico y social .............. 136 4.4.- Como hacer una investigacin ........... 139 Bibliografa recomendada de la Unidad ...... 139

Unidad V
39 41 41 42 Anlisis de la Situacin ............................... 5.1.- Definicin del Mercado relevante ....... 5.2.- Diagnstico del proceso de compra ... 5.3.- Definicin de los segmentos de Mercado ........................................... 143 143 145 199

Unidad II
Marketing estratgico y tctico ..................... 2.1.- Conceptos generales ............................ 2.2.- Adaptacin al medio ambiente ............. 2.3.- Marketing estratgico ........................... 2.4. Marketing tctico .................................... 2.5.- Diferencias entre el pensamiento estratgico y tctico ................................ Bibliografa recomendada de la Unidad ........ 45 45 45 46 62 68 70

Unidad VI
Estratgia Competitiva. Posicionamiento ... 211 6.1.- Posicionamiento Competitivo. Concepto y utilidad ............................................... 211 6.2.- Proceso metodolgico de decisin para una estrategia de Posicionamiento de una marca o un producto/servicio ........ 213 6.3.- Estrategias Competitivas .................... 252

Unidad V II Unidad III


Medicin del Mercado ................................... 3.1.- Tipos bsicos de mediciones de mercado ............................................. 3.2.- Potencial absoluto del mercado ............ 3.3.- Potencial relativo de mercado .............. 3.4.- Pronstico de ventas ............................ 3.5.- Evaluacin de las mediciones del mercado ............................................ Bibliografa recomendada de la Unidad ........ 71 71 73 77 82 90 92 El Producto.................................................. 7.1.- Anlisis caracterolgico ...................... 7.2- Decisiones referentes al mix de productos .............................................. 7.3.- Poltica de Marcas .............................. 7.4.- Comercializacin de servicios ............ 269 269 298 314 322

Unidad VIII
Desarrollo de Nuevos Productos ................ 329 8.1.- Alcance e importancia del desarrollo del producto. Concepto de Nuevo Producto ............................................... 329 8.2.- Objetivos del desarrollo del producto . 330 8.3.- Proceso de desarrollo del producto .... 332 8.4.- Alternativas para el desarrollo interno 340

Unidad IV
Investigacin Comercial ................................ 93 4.1.- Objetivos y distintos tipos de investigacin comercial ..................... 93 4.2.- Nuevas tcnicas de investigacin ....... 116

Unidad IX
Programas de Fijacin de Precios .............. 9.1.- Objetivos de la fijacin de precios ...... 9.2.- Elasticidad del precio de la demanda . 9.3.- Tipos de programas de fijacin de precios ............................................. 345 345 346 352

Unidad X
Polticas de Distribucin .............................. 361 10.1.- Programas de canales de distribucin ...................................... 361

8.- La Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes ............................. 509 9.- La Ley de lo opuesto. Si opta por el segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder ............................................. 510 10.- La Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms categoras ........................... 510 11.- La Ley de la perspectiva. Los efectos del mrketing son a largo plazo. (Y a menudo contra puestos en el corto) ................... 510 12.- La Ley de la extensin de lnea. Hay una presin irresistible que lleva a la extensin de la marca ........................................... 511

Unidad XI
Poltica de Comunicaciones ........................ 391 11.1.- Cmo funcionan las comunicaciones .................................... 391 11.2.- Herramientas de las comunicaciones. Medios alternativas ............................... 431 ANEXO 1..................................................... 497

Unidad XII
Conclusiones ............................................... 501 Algunas herramientas imprescindibles para competir ................................................ 501 1.- La ley del liderazgo: es mejor ser el primero que ser el mejor ................... 502 2.- La ley de la categora. Si Ud. no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda ser el primero .. 503 3.- La Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente, que el primero en el punto de venta ..................................................... 505 4.- La Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones ........................................ 505 5.- La Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes ................... 507 6.- La Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente ............................... 508 7.- La Ley de escalar. La estrategia a utilizar depende del peldao que se ocupe en la escalera ................................................ 509

Carrera: Administracin de Empresas Curso: 4 Ao Materia: Mercadotecnia Profesor Titular: Lic. Fernando Cornejo Profesor Adjunto: Lic. Juan Carlos Rampulla Ao Acadmico: 2007

1.- Presentacin y generalidades


Importancia de la materia:
La actividad de comercializacin o de intercambio de bienes y servicios es una de las primeras que llev a cabo el ser humano en cuanto se relacion con los dems de su especie. Esta actividad, con el transcurso del tiempo y el incremento del nmero y complejidad de los intercambios, ha ido evolucionando tanto en la forma de entenderla como de practicarla, de manera tal que se ha convertido en una funcin vital para la supervivencia de las Empresas y, en consecuencia, en los procesos de desarrollo de las naciones, por cuanto el mismo depende en gran medida del desempeo de aquellas. La Mercadotecnia aporta precisamente un forma distinta de concebir y ejecutar la funcin comercial o relacin de intercambio entre dos o ms partes. Por lo tanto, se la considera tanto una filosofa como una tcnica. Desde el primer aspecto es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relacin de intercambio; desde el segundo es un modo especfico de llevar a cabo esa relacin, que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. La importancia de la funcin comercial dentro de la estructura empresarial reside en que de ella dependen los factores que crean o no riqueza para la organizacin. Sin desconocer la importancia de las restantes funciones que hacen a la dinmica de la empresa, ninguna de ellas est abocada a crear ingresos, como s lo est la disciplina que se estudiar. Por ello, el mbito de la Comercializacin es el "afuera", los mercados, porque es all donde nacen los negocios que le dan vida a las fbricas, las oficinas y los centros de cmputos.

Objetivos:
Al final del perodo, los alumnos de la Universidad Catlica de Salta, -en su ya prxima actividad profesional- debern estar capacitados para la adopcin de decisiones estratgicas en la ms alta jerarqua empresarial y, por extensin, en el nivel de gerencia intermedia en lo que respecta a la funcin Comercial, tanto en el mbito de las decisiones operativas, tcticas, como en la participacin de la confeccin e implementacin de las polticas generales de la Empresa.

En este sentido, uno de los objetivos ser preparar a los alumnos para tomar la iniciativa tanto dentro de las Empresas (liderazgo gerencial), como fuera de ellas (liderazgo en el mercado profesional). Para ello, los alumnos sern capacitados dentro de un contexto de creatividad y competitividad. Para lograrlo, los futuros profesionales recibirn los ms actualizados conceptos de la materia, enfocados no slo desde una estricta disciplina descriptiva sino desde el punto de vista de la toma de decisiones.

Contenidos:
A manera de justificacin preliminar, se considera oportuno advertir a los interesados que, dado lo extenso de la materia Comercial -que ha justificado la creacin de una carrera de grado especfica-, la Ctedra ha debido recurrir a una condensacin forzada de algunos temas -no considerndolos, por tal motivo, de menor entidad- en beneficio de una mayor dedicacin expositiva de otros. La Direccin del Curso considerar como no exitosa su gestin al frente del mismo, si no logra despertar en sus alumnos el entusiasmo por la lectura constante de temas relacionados a la materia y el espritu de investigacin propios de quien est convencido de que la Comercializacin es una herramienta relevante para optimizar el funcionamiento de las Organizaciones y lograr, de esa manera, mejorar la calidad de vida de los habitantes de nuestro Pas en general y de su Provincia en particular. Por tal motivo, la Ctedra sabr apreciar de modo especial cualquier demostracin favorable que denote una disposicin del alumno orientada en tal sentido.

Programa de la Asignatura:
Unidad N 1: Marketing. Conceptos y fundamentos del Marketing Estratgico 1.1.- Concepto y definiciones. Un enfoque sistmico. 1.2.- El concepto de estrategia. La ventaja competitiva. La adecuacin entre los recursos y capacidades de la organizacin y el entorno. 1.3.- La satisfaccin de los mltiples participantes de la organizacin 1.3.1.- El Marketing Mix y el Mercado Objetivo. 1.3.2.- Variables incontrolables. 1.4.- La competitividad organizacional. Unidad N 2: Marketing Estratgico y Tctico 2.1.- Conceptos Generales. 2.2.- Adaptacin al medio ambiente. El contexto. 2.3.- Etapas del Marketing estratgico. 2.4.- Marketing tctico u operativo. Etapas. 2.5.- Diferencias.

Unidad N 3: El Plan de Marketing 3.1.- Anlisis de la situacin. 3.1.1.- Cmo compran los consumidores. Modelos interpretativos: La teora estructural. 3.1.2.- Influencias externas. 3.1.3.- El anlisis F.O.D.A. 3.2.- Anlisis del Mercado. 3.2.1.- Mercado relevante y mercado de referencia. 3.2.2.- Medicin del Mercado. Pronsticos. 3.2.3.- Segmentacin del Mercado. Criterios y tcnicas. Unidad N 4: Investigacin Comercial 4.1.- Objetivos y distintos tipos de Investigacin Comercial. 4.2.- Las Investigaciones clsicas. 4.3.- Nuevas tcnicas de Investigacin. 4.4.- El Marketing Poltico y Social. 4.5.- Cmo hacer una Investigacin. Unidad N 5: Estratgia Competitiva. Posicionamiento. 5.1.- Posicionamiento competitivo. Concepto y utilidad. 5.2.- Proceso metodolgico de decisin sobre una estrategia de posicionamiento de una marca/producto. 5.3.- Estrategias competitivas. Unidad N 6: Producto 6.1.- Anlisis caracterolgico. Conceptos de calidad. 6.2.- Decisiones referentes al mix de productos. 6.2.1.- Anlisis de productos: Medicin de su rentabilidad y de su productividad. De su competitividad y medida de sus posibilidades comerciales. 6.2.2.- Anlisis del Ciclo de Vida. 6.3.- Decisiones referentes a la lnea. 6.4.- Poltica de Marcas. Packaging. 6.5.- Comercializacin de Servicios. Servuccin. 6.5.1.- Elementos para una teora de la servuccin. 6.5.2.- La gestin de la participacin del cliente. 6.5.3.- La oferta de servicios. Unidad N 7: Desarrollo de Nuevos Productos 7.1.- Alcance e importancia del desarrollo del producto. Concepto de Nuevo Producto. 7.2.- Objetivos del desarrollo de productos. 7.3.- Proceso de desarrollo del producto. 7.4.- Alternativas para el desarrollo interno. Organizacin para nuevos productos.
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Unidad N 8: Programa de Fijacin de Precios 8.1.- Objetivos de la fijacin de Precios. 8.2.- Elasticidad del precio de la Demanda. Estimacin de la elasticidad. 8.3.- Tipos de programas de fijacin de precios. Consideraciones adicionales. Unidad N 9: Polticas de Distribucin 9.1.- Programa de canales de distribucin. Franchaising. 9.2.- Programa de stocks. 9.3.- Programas de distribucin fsica. 9.3.1.- Auditora de Comercios minoristas. 9.3.2.- Puntos de venta. Merchandising. Unidad N 10: Polticas de Impulsin 10.1..- Cmo funcionan las Comunicaciones. Pasos imprescindibles. Presupuesto de Comunicaciones. 10.2.- Herramientas de las Comunicaciones. Medios alternativos. 10.2.1.- Publicidad: 10.2.1.1.- Decisiones y Organizacin. 10.2.1.2.- Objetivos. 10.2.1.3.- El proceso de presupuestacin. 10.2.1.4.- Diseo del mensaje. 10.2.1.5.- Medios. Su anlisis y programacin. 10.2.1.6.- Evaluacin de la efectividad. 10.2.2.- Promocin de Ventas: 10.2.2.1.- Objetivos de la Promocin. 10.2.2.2.- Seleccin de una Promocin de Ventas especfica. 10.2.2.3.- Presupuestos. 10.2.2.4.- Tendencias y prcticas actuales. Anlisis de ejemplos reales. 10.2.3.- Venta Personal: 10.2.3.1.- Distintos tipos. 10.2.3.2.- Pasos imprescindibles. 10.2.3.3.- Atractivos de Ventas. Su seleccin. 10.2.3.4.- Ventas a y a travs de los distribuidores. 10.2.4.- Marketing Directo: 10.2.4.1.- Concepto. Factores que contribuyen a su crecimiento. 10.2.4.2.- Ventajas, funciones y variables. 10.2.4.3.- Porqu utilizar Marketing directo? 10.3.- Imagen Corporativa. Unidad N 11: Conclusiones 11.1.- Las leyes estratgicas del Marketing
Lic. Fernando L. Cornejo

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Bibliografa Los alumnos del Instituto de Educacin a Distancia tienen a su disposicin los mdulos que han sido preparados especialmente. Esa intencin no puede conferir a estas herramientas otra utilidad que la de ser apenas una gua y fuente de consulta de algunos temas que no se encuentran con facilidad en la bibliografa que est al alcance de los estudiantes. De ninguna manera el interesado puede suponer que en tan acotada sntesis encontrar la totalidad de los conocimientos que le permitan antes aprobar la materia y luego desempearse con xito en su prxima actividad profesional. El siguiente es el conjunto de libros considerados como imprescindibles. Se considera que la bibliografa tiene tal categora cuando contribuye a fijar los conceptos introductorios bsicos como los conocimientos ms avanzados de la materia, que el equipo Docente ha incorporado en el programa. Por lo tanto, el alumno deber dedicar su mxima atencin -en trminos de concentracin y tiempo- en su lectura.

Bibliografa
- SANTESMASES MESTRE, Miguel. "MARKETING, CONCEPTOS Y ESTRATEGIAS" Ediciones. PIRAMIDE 1999, 4ta. ED. Si no se puede acceder a este libro, se recomienda consultar a Philips KOTLER. Este autor tiene numerosas publicaciones referidas al Marketing. Se sugiere consultar previamente el ndice y cotejarlo con el programa de contenidos provisto; mientras ms actual sea la edicin, mejor. A la Direccin de curso le entusiasma ms Santesmases, entre otras razones porque comenta muchos casos argentinos. - LEVY, Alberto. "MARKETING AVANZADO". GRANICA/1994. Este libro es imprescindible para lo estratgico. - WILENSKY, A. "MARKETING ESTRATEGICO. POLITICA DE NEGOCIOS EN MERCADOS COMPETITIVOS". TESIS/1994. 5ta. Edicin. - EIGLER, Pierre y LANGEARD, Eric. "SERVUCCION, el Marketing de Servicios". Mc.Graw Hill, Espaa 1987.

Actividades de aprendizaje
a.- Optar al comienzo de las actividades por un producto genrico de acuerdo a instrucciones que siguen. Tal eleccin deber ser informada. b.- Consulta de toda la bibliografa exigida, relacionando lo estudiado con el producto asignado.

Evaluacin y condiciones de regularizacin


Para obtener el derecho a rendir el examen final, el alumno deber aprobar los dos parciales evaluatorios y los dos trabajos prcticos. a.- Obtener como mnimo una calificacin de cuatro (4) puntos en las tareas mencionadas, (55% de cada uno de los parciales evaluatorios).
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b.- Aprobar absolutamente todos los parciales. Todo alumno tiene la posibilidad de recuperar cada uno de los parciales y la obligatoriedad de aprobarlo. Si as no ocurriere, el alumno quedar libre. Primer Parcial: Unidades I a V. Segundo Parcial: Unidad VI a XI. c.- Aprobar todos los trabajos prcticos. d.- Consultar en su sede administrativa la fecha de los parciales

UNA RECOMENDACION IMPORTANTE: La materia es muy, pero muy larga. Por ello, para evitar todos los males de la improvisacin, se le sugiere que le dedique, TODOS LOS DIAS DEL AO, por lo menos un tiempo de estudio de entre 2 y 3 horas.

Direcciones tiles:
Lic. Fernando Cornejo Direccin profesional: Dean Funes 615, Telefax 087 4212030 Direccin electrnica: luminarias@arnet.com.ar Direccin particular: 0387-4392268 Ayudantes: Mara Victoria Galvn: 0387-4214079 Mercedes Sierra: 0387-4223095

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Trabajos Prcticos N 1 y 2 Cada alumno deber elegir un producto genrico del listado que se adjunta al final e informar dicha decisin. En consecuencia, a partir del primer da de clases los alumnos deben pensar y estudiar en funcin del producto/servicio que eligieron. SUPONGAN que el producto/ servicio asignado se desempea en un mercado ya establecido y que sus competidores son reales ya que Uds. puede observar sus movimientos. Investiguen todo lo que puedan acerca del genrico. Por supuesto, deben cuidar que haya una homogeneidad en los dos prcticos. Importante: Obviamente, es ms importante el contenido que el continente. No hay ninguna exigencia respecto de la presentacin, ms all de las que aconsejan las reglas de prolijidad y buen gusto. Prctico N 1: Deber efectuar: a.- Definicin del mercado de referencia y del mercado relevante. b.- un anlisis caracterolgico. Aplicacin prctica del principio de la llave inglesa. c.- un estudio competitivo siguiendo los lineamientos de la teora estructural. Definicin de la(s) ventaja(s) competitivas. d.- Un mapping perceptual, con descripcin del inventario de posicionamiento. Prctico N 2: Deber efectuar: a.- Definicin de marca de su producto/servicio. Nombre y logotipo. b.- Anlisis marcario del mercado real, con atencin al valor de cada marca, de acuerdo al mtodo de valuacin seleccionado. c.- Justificacin de la poltica de marcas seleccionada, respecto del punto "a". d.- Los "tres productos" y la marca. e.- Relacin producto, marca e islogos. f.- Una explicacin del posicionamiento comunicacional como una traduccin de la estrategia de posicionamiento general. g.- La formacin de su Producto Imaginario (la construccin de ese producto en la mente del consumidor). h.- La estrategia del mix de impulsin. i.- Estrategia de medios. j.- Presentacin de la campaa comunicacional.

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Listado de Productos para elegir. Producto/Servicios 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.Papel higinico. Compaa de Seguros. Paraguas. Una radio FM. El Colegio de odontlogos. Un Colegio privado. Sanitarios para baos. Limpia inodoros. Campaa social: Donacin de rganos. Un candidato poltico. Un club de ftbol con gerenciamiento privado. Un libro. Peridico. Lnea area. Campaa social: Educacin para el desarrollo. Una hoja de afeitar. Una Municipalidad de algn lugar turstico. Insecticida. Bicicleta. Institucional: Compre los productos locales. Un Club de campo. Un nuevo producto a eleccin. La imagen de la Repblica Argentina. Un reloj. Un shopping comercial.

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Unidad I Marketing, conceptos y fundamentos


1.1.- Concepto y definiciones
El Mrketing es quizs una de las reas funcionales de las Empresas ms dinmica, conflictiva, popular -y a la vez desconocida-, atrayente, generadora de pasiones encontradas y por si fuera poco, de una importancia capital para la supervivencia dinmica de las Empresas. En efecto, partiendo desde el mismo anlisis de su contenido conceptual, ya encontramos que hay dos maneras de interpretar -igualmente vlidas- la palabra Marketing: como filosofa y como funcin La primera interpretacin -como filosofa conceptual- es un tanto abstracta y amplia: Mrketing es una ptica, un estilo, un enfoque de la gestin empresarial que se caracteriza por una proyeccin de la Empresa hacia la Demanda. Para decirlo en pocas palabras, los negocios no comienzan en los tableros de dibujo de los proyectistas de productos, sino en el anlisis de las necesidades (o deseos) no satisfechas o deficientemente solucionadas de los Mercados. Esto, en otros trminos, significa que "las Empresas deben tratar de fabricar lo que se puede vender y no tratar de vender lo que se puede fabricar". Como funcin, el Mrketing ha experimentado una serie de sucesivas redifiniciones, cada una de las cuales fue ampliando el mbito de su aplicacin y enriquecido su contenido conceptual y operativo. De ah su caracterstica de dinmico. No es idea de la Ctedra infundir un excesivo respeto por las definiciones, pero es necesario tener una plataforma sobre la cual empezar a trabajar y, sobre todo, proveer un marco referencial que aproxime al estudiante a esta disciplina. Para tener una idea de cmo el concepto se fue actualizando, repasemos -con un sentido cronolgico- algunas:

Mrketing es el conjunto de las actividades implicadas en la venta y distribucin de los productos. Es el puente entre la produccin y el consumo.1
1.- Como resulta fcil de deducir, sta es una definicin elemental de Distribucin, qu, como se ver ms adelante, es una funcin del Marketing

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Es la accin de conjunto de la Empresa, dirigida hacia los clientes, con un objetivo de rentabilidad. (Robert Whitney, Pars, 1964)* Marketing es el proceso decisorio orientado hacia la supervivencia dinmica que consiste en el descubrimiento, creacin, excitacin aceleracin, incrementacin y satisfaccin de las necesidades del consumidor. (Alberto R. Levy, Bs.As. 1975)* Mrketing es el proceso de posicionamiento de una marca para hacer mximo su valor. (Alberto R. Levy, Bs.As. 1993)* Decamos antes que el Mrketing es una funcin conflictiva. Y lo es, no por ser justamente un rea que -al igual que otras similares como Produccin o Finanzas- en aras de defender sus propios objetivos genera hechos conflictivos, sino porque todas las acciones de la Empresa deben estar orientadas en un sentido, en un norte que es su dominio: el Mercado. Adems, pocas actividades empresariales se prestaron tanto al espritu aventurero de improvisados que, al conjuro de una buena presencia y mejor labia, hicieron estragos no slo en las arcas e imgenes de las Empresas, sino en algo mucho ms delicado -al menos para nosotros, en cuanto especializados en la materia-, como es la propia credibilidad en la disciplina. Por ser una materia eminentemente social que se apoya adems en otras disciplinas como la Psicologa Aplicada y la Sociologa, la exactitud no es su virtud ms apreciada. Ello da lugar, entonces, a que numerosas opiniones vacas de contenido las ms de las veces, se emitan en su nombre. Por eso decimos que es muy popular y al vez, desconocida. Tan cierta es esta opinin, que hoy se torna imprescindible una suerte de depuracin lexical que aclare -no slo en los no iniciados- toda una cantidad de conceptos que alegre e irresponsablemente se vierten en distintos medios de comunicacin. A tal punto llega el desconocimiento, que en una edicin dominical del ms importante medio grfico de la ciudad de Salta, que casualmente vive de los pagos que los anunciantes -que hacen Mrketing a travs de sus Comunicaciones- le abonan por sus avisos, caratul a la materia como el

arte de vender lo superfluo!


Como no poda ser de otra manera para algo que est en un rango de popular, el Marketing tambin gener pasiones encontradas. As, estn aquellos que, -en defensa de ciertas ideologas polticas- lo usaron como medio para defenestrar la odiada sociedad de consumo.

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Desafortunadamente, el tratamiento de este tema excedera largamente los propsitos del Curso. No obstante ello, la Ctedra manifiesta su ms amplia disposicin personal para debatirlo, fuera del horario y contexto acadmico. Hoy, a principios del tercer milenio, es una de las carreras ms atrayentes que ofrece el amplio men de oportunidades universitarias a disposicin de los alumnos. Razones sobran para demostrar su relevancia: apetecibles oportunidades de ingresos, perspectivas de progreso laboral o independencia profesional, pero bsicamente porque las Empresas no podrn sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo si no se deciden a aplicar tcnicas racionales de Administracin. La realidad indica que hay una demanda ansiosa para quienes tengan algo que decir con respecto a la creatividad y a la competitividad.

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Actividad N 1
1.- Antes de entrar en el campo de las definiciones, exprese en pocos renglones la "idea" que Ud. tiene del concepto Marketing. 2.- Qu contenidos supone Ud. que debe tener esta disciplina? 3.- Qu piensa acerca del Marketing definido como el "arte de vender lo superfluo"? Justifique su opinin. 4.- Por favor, medite, investigue escriba acerca del papel de la disciplina en Desarrollo Econmico.

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En esta lenta pero segura aproximacin que estamos haciendo acerca del concepto de Mrketing, retornemos a aquella definicin que deca que es "la accin de conjunto de la Empresa, dirigida hacia los clientes, con un objetivo de rentabilidad". Interesa subrayar tres puntos esenciales: - Se trata de una accin de conjunto de la Empresa, es decir, produccin, administracin, finanzas, etc., convergiendo todo hacia la realizacin comercial. Significa que la toma de decisiones en cada una de ellas debe estar presidida por una orientacin unitaria de los esfuerzos de la Empresa hacia la demanda. - Todo est dirigido y condicionado para la satisfaccin de los clientes. El cliente es el punto de partida y de llegada de la accin empresarial. - Es la rentabilidad, el beneficio, la utilidad, los elementos preponderantes en la realizacin comercial de la Empresa. Nuestro propsito es ahora discutir la primera definicin de Alberto Levy, que es tambin la primera de su larga serie de investigaciones y publicaciones que lo han convertido en una autoridad indiscutida dentro del mbito acadmico mundial. Muchos creen que el Mrketing es Investigacin de Mercado. Otros creen que es Publicidad. Algunos piensan que consiste en una mezcla de investigacin para hacer publicidad. Una buena cantidad entiende que es Ventas, con un poco de relaciones pblicas. Obviamente, Marketing es mucho ms que eso. Es, en primer lugar, un intento para que la Empresa sea racional. Pero, qu significa ser racional? Esencialmente, significa aceptar que la Empresa es un sistema y que como tal, sus elementos se comportan de una manera armnica y coordinada. En consecuencia, su acto primario, que es la toma de decisiones, debe estar signada por un proceso lgico que contemple pautas mnimas, tales como diagnstico, determinacin de objetivos, evaluacin de alternativas, etc. Por eso se habla de un proceso decisorio en la definicin. La racionalidad implica, en segundo lugar, que la Empresa se ha fijado una meta y que todas las decisiones de dicha Organizacin son coherentes con el logro de ella. Si la Empresa no ha definido una meta, su accin es necesariamente errtica y tendiente el caos. Como lo dijo alguna vez el filsofo Sneca: "para el que no sabe adnde va, nunca hay vientos favorables." El proceso de determinacin de objetivos es el paso fundamental necesario para orientar la toma de decisiones, ya que las metas sern utilizadas como criterios de eleccin entre los distintos cursos de accin que en cada momento podra seguir la Empresa. Dadas muchas posibilidades diferentes, si no pueden ser llevadas a la prctica todas a la vez, la Empresa debe elegir una o algunas de ellas.
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Para elegir debe usar algn criterio. El criterio que emplea es la meta que busca lograr. Seguramente los estudiantes a lo largo de sus estudios, deben haber definido una lista extensa de cul podra ser la meta de la Empresa: hacer mximo el beneficio, hacer mxima la venta, hacer mxima la porcin del mercado que consume la marca de la Empresa (esto es participacin del mercado), hacer mnimos los costos, sobrevivir, hacer mxima la responsabilidad social, constituyndose en un factor de cooperacin al bienestar general, etc., etc. La pregunta a responder es: Cmo hace la Empresa para lograr todas stas metas al mismo tiempo? Cmo hace para lograr maximizar la venta si al mismo tiempo debe buscar, por ejemplo, bajar los costos? Cmo lograr hacer mximo el beneficio si adems est buscando hacer mxima su responsabilidad social? Evidentemente casi todas aquellas metas estn, de alguna manera, en conflicto entre s. Generalmente la meta de hacer mximo el beneficio es la que se anuncia como fin ltimo de la Empresa. El argumento que se utiliza es que los dems objetivos se logran por s solos al buscar hacer mximo el beneficio. (Esto supone que buscando hacer mximo el beneficio, una mano invisible guiar a la Empresa hacia la supervivencia y la prosperidad continua). Pero, cmo se hace para evaluar un beneficio futuro en relacin al beneficio presente?, cul es el criterio a usar para sacrificar beneficios actuales para el logro de beneficios futuros? Por ejemplo, qu patrn de evaluacin se puede usar para optar entre una alternativa de distribuir hoy utilidades versus la posibilidad de incorporar esos fondos en los mercados -va Comunicaciones o precios o mejoras en los productos, etc- para buscar una mayor participacin? (Es el viejo dilema de "Rentabilidad vs. Participacin" que Ud. estudiar ms adelante). Esto nos lleva a pensar que hay varias maneras de sobrevivir y prosperar. Pero veamos, qu significa sobrevivir? Literalmente la supervivencia puede ser entendida como seguir existiendo. Pero, qu significa seguir existiendo? Suponiendo que las empresas competitivas crecen y nosotros nos mantenemos siempre en el mismo nivel, estamos sobreviviendo? Por supuesto que NO. Sobrevivir significa tener por lo menos el mismo nivel de crecimiento que las empresas que nos compiten. En caso contrario, a largo plazo, estamos tendiendo a desaparecer.

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Ese es el concepto de supervivencia dinmica a que se hace referencia en la definicin. Pero es necesario aclarar los conceptos de corto y largo plazo. Es aceptable opinar que en el anlisis a Largo Plazo el objetivo de hacer mximo el beneficio, s constituye una meta primordial para asegurar el logro de fines tales como Supervivencia, Prosperidad y Cooperacin Social. Pero de ninguna manera hacer mximo el beneficio, puede ser el nico objetivo si el anlisis es a corto plazo. Hoy, comienzos del S. XXI, la mayora de las Empresas, las mejor administradas sean grandes, medianas o pequeas, pero exitosas- tienen definido como objetivo el de

CREACION DE VALOR ECONOMICO (CVE)


Este consiste en hacer mximo el valor de mercado de la Empresa. Como si la Empresa estuviera constantemente en venta. Esto significa hacer mximo el valor de la inversin de los accionistas, que debe ser el objetivo perenne. Retornemos al dilema de Rentabilidad vs. Participacin. De l nacen conflictos muy comunes. (Recordemos que Participacin significa la porcin de torta del mercado que corresponde a una marca determinada). Generalmente se da el caso de que uno est en cadena con el otro y viceversa: La participacin de Mercado puede ser el medio para lograr rentabilidad y adems la rentabilidad el medio para lograr participacin. Entonces, cmo hace la Empresa para conseguir ambas metas, para tomar decisiones coherentes con las dos?. Sin embargo, si definimos a ambos objetivos en una escala a largo plazo, nos encontramos con la necesidad de encontrar un objetivo madre que los resuma y los coordine. Este objetivo total, debe ser la supervivencia. Supervivencia que entendimos como un concepto dinmico de sobrevivir en un medio que crece. Por lo tanto, supervivencia sin crecimiento es decrecimiento. Es desaparecer a Largo Plazo. Si entonces Supervivencia Dinmica es el objetivo de la Empresa y la forma de conseguirlo es hacer mximo el beneficio a Largo Plazo, es imprescindible realizar un planeamiento a igual plazo que nos permita determinar en cada "hoy" cul de los objetivos, rentabilidad o participacin, debe ser perseguido y cul sacrificado. (Es claro que, algunas veces, perseguir rentabilidad puede implicar sacrificar participacin y viceversa). La necesidad de contar con un objetivo total, que hemos definido como Supervivencia Dinmica, y que coordine objetivos como Rentabilidad y Participacin se hace ms importante en momentos como los actuales, en que la orientacin de la Empresa hacia
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el consumidor final determina el rol fundamental de la Comercializacin, ya que ella es la funcin que acta de nexo entre la Empresa y el Mercado. Por ello, la Empresa debe ser imperiosamente racional: Debe apuntar hacia un fin realizable y, utilizar, para lograrlo, medios adecuados. Para tener xito, debe efectuar planeamiento a mediano y largo plazo. Porque de su anlisis en prospectiva debe poder extraer los criterios suficientes para poder determinar si hoy, se debe sacrificar rentabilidad para lograr una mayor participacin o viceversa. La Empresa con la actual imprescindible orientacin hacia el Mercado debe saber y poder sacrificar en determinados momentos el objetivo participacin. Pero es necesario tambin que para asegurar su objetivo-madre, supervivencia dinmica, la Empresa debe contar con una herramienta fundamental: un Mercado en permanente crecimiento de consumidores satisfechos y leales. Este problema es absolutamente recurrente entre las reas de Mrketing y Finanzas, otra razn por la que el planeamiento no puede faltar. Sin l, una Empresa no es racional y si no es racional, no es un sistema, si no funciona como sistema, es catica (cada elemento acta para s). Finalmente, el resultado del caos es siempre uno : la desintegracin del sistema. En otras palabras: su Empresa desaparece. Planificar no significa ser adivino ni hacer profecas. Significa ni ms ni menos medir la influencia futura de decisiones presentes. Es lo que se debe hacer hoy para que la Empresa est preparada para actuar en el futuro incierto. Adems, el Planeamiento no es la eliminacin del riesgo. Se trata de conocerlo para as dominarlo Lo esencial es conceptualizar cul es el riesgo que debe ser asumido. Casualmente, el propsito del planeamiento a largo plazo es la capacidad de asumir un riesgo mayor. El comportamiento racional es encomiable pero no infalible. En nuestros das se habla mucho de Planeamiento Estratgico en lugar de, o como profundizacin del, planeamiento a largo plazo. A modo de anticipo a cuenta, digamos que hay dos decisiones estratgicas fundamentales - La que tiene que ver con el denominado "portafolio" es decir en qu negocios estamos -o entramos- y - Cul es la situacin competitiva de cada uno de los negocios en particular. Merece un comentario, porque seguramente habr llamado la atencin al lector, la misin asignada al Mrketing en esta definicin que estamos estudiando: descubrimiento, creacin, excitacin, aceleracin, incrementacin y satisfaccin de las necesidades del consumidor".

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Tamaa pretensin slo debe ser entendida en el nfasis que debe poner la Empresa en su orientacin Consumidor. En realidad, el Marketing existe para descubrir satisfacciones inexistente o insatisfactoriamente solucionadas y satisfacerlas. Para que una marca trate de ser preferida con respecto a otra marca. Para que un genrico trate de ser preferido con respecto a otro genrico (por ejemplo, el aceite de oliva con respecto al de girasol) u otra categora de producto (el pollo sobre las carnes rojas). En realidad, las necesidades existen desde siempre -al menos la mayora- o estn latentes. Por ejemplo, el hambre, la necesidad de integracin, de pertenecer, las sociales, etc. Lo que se modifica son los "deseos", esto es, la forma particular de eliminar necesidades: el hambre puede ser eliminado de muchas maneras: "Quiero comer un asado", es un deseo. Tambin es muy cierto que a travs de mltiples tcnicas de persuasin (ya se estudiar el tema en el captulo de Comunicaciones), los Comunicadores pueden llegar a influenciar convenientemente a determinadas audiencias. Pero de ah a dejar la sensacin de que hay un omnmodo poder de manipulacin de masas hay un trecho. Apelamos a la madurez intelectual de los estudiantes para dejar latente -hasta el final del curso- toda inquietud referida a este aspecto, ya que criteriosamente podrn ubicar en su justo lugar los alcances y limitaciones -que las tiene- de esta apasionante materia. Queda, para finalizar este apartado, mencionar la ltima y ms moderna definicin de Mrketing: "El proceso de posicionamiento de una marca para hacer mximo su valor". De la frase anterior rescatamos dos palabras relevantes: posicionamiento y valor. De la primera, posicionamiento, nos ocuparemos largamente ms adelante. Detengmonos en el concepto de valor. La pregunta en el Marketing es : de qu manera puede usted crear la compra de su producto. Y tiene una respuesta muy sencilla: mejorando la relacin costo-beneficio que sus clientes perciben cuando comparan el sacrificio que significa entregar su dinero a cambio de lo que les entregar el uso del producto Porque el valor es el concepto central en el Marketing. Cuando Uds trabajen profesionalmente ya independiente o en alguna Empresa- estarn en el negocio de crear y entregar valor. Y EL VALOR ES LA DIFERENCIA ENTRE EL BENEFICIO Y EL COSTO. El valor -cuanto palabra- es un adjetivo calificativo -por eso su carcter- que califica o descalifica a un sujeto, un producto, una cosa. Es el portador de un juicio favorable o desfavorable sobre ellos. A travs del valor se les confiere o niega una cualidad.

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Alguien est dispuesto a pagar un precio por un bien porque lo valora. Paga por tenerlo porque le asigna un valor. Cuando dos personas se juntan para comprar y vender, traen consigo dos diferentes valoraciones subjetivas en virtud de las cuales, en tanto para el vendedor el dinero que le pagarn vale ms que el bien que ofrece, al comprador le ocurre lo contrario: lo que recibe vale ms que su sacrificio econmico (el dinero que entrega). Slo de esta manera la transaccin es posible. Es condicin indispensable que ambos salgan beneficiados con el cambio. Si as no ocurre, el negocio no se har (o quizs se haga por una sola vez, lo que no asegura -ciertamente- la supervivencia dinmica de su empresa). Para eso sirve el Marketing: para que su cliente perciba que Usted le est ofreciendo el mximo valor relativo con respecto a toda la competencia. Para que su cliente perciba que Ud le ofrece la mxima diferencia entre el beneficio que recibe y el costo de acceder a ese bien deseado.

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Actividad N 2
1.- Relacione los siguientes conceptos: - Sistema-racionalidad. - Objetivos-metas-eleccin. - Rentabilidad-participacin. - Supervivencia dinmica-planeamiento. 2.- Explique el concepto de planeamiento estratgico y su valor en la vida de las empresas. 3.- Analice las definiciones de Mrketing que presenta el mdulo y encuentre similitudes y diferencias.

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1.2.- Niveles de la gerencia comercial


En este apartado estudiaremos los siguientes aspectos: - El Mrketing como campo interdisciplinario, - Sus reas de actividad y - Los distintos niveles de decisin. Las Empresas han evolucionado sin duda, enormemente, en los ltimos aos. En todas aquellas que han revertido la tendencia de dedicarse mayormente a la produccin -dar ms atencin a la fabricacin de los productos-, en favor de la accin comercial para optimizar su salida -se orientaron hacia los mercados- se ha generado una nueva cultura administrativa basada en una novedosa aplicacin -en algunos casos no sin relevantes esfuerzos de adaptacin- de disciplinas que se han constituido en soportes fundamentales del Mrketing-. Es as que nuestra materia -en su aplicacin prctica- se constituye en un nudo interdisciplinario en donde confluyen ciencias o tcnicas, en una enumeracin no taxativa, como: - Las Ciencias Econmicas (Teora microeconmica de la competencia imperfecta, entre muchas otras aplicaciones), - La Psicologa (Estudios de Comportamiento del Consumidor, motivaciones y conductas individuales), - La Sociologa (Tcnicas de Investigacin cuanti-cualitativas), - Ciencias Poltico-Sociales, - Estadsticas, - Teora de la Decisin (en numerosos procesos decisorios) - Antropologa, etc., Cada una de ellas realiza importantes aportes y el estudiante de Administracin de Empresas -cunto ms si decide especializarse en Comercializacin! -tiene la ineludible tarea de conocerlas, si bien no en la profundidad del especialista, cuanto menos con la intencin de saber que existen tales herramientas y hablar el mismo idioma cuando -llegado el momento-, debe explicitar objetivos o emitir juicios de valor. Las Areas de Actividad del responsable de la funcin Mrketing vienen dadas por los factores caractersticos de una situacin de mrketing. (Vaya obviedad). Pero es necesario incurrir en ella porque estamos tratando de describir las incumbencias de la materia, para que de esa manera el interesado sepa cules son las tareas sobre las que debe sentar sus reales en trminos de poder de decisin y asuncin de responsabilidades. Aquellos factores suponen un lazo de unin entre la "empresa-produccin" y el "consumidor-necesidad" y se verifican dentro de la siguiente situacin:

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Un productor y un comprador, alejados el uno del otro y que se ignoran entre s. Una produccin actual y un comprador futuro. Una produccin masiva y un comprador de una cantidad fraccionada. Un productor especializado y un comprador que desea escoger entre un surtido. Un lugar de Produccin e innumerables centros de consumo. Un productor con un concepto y consumidores desinformados.

Grficamente, podemos analizar cmo cada factor liga directamente con otro del lado opuesto y cmo todos estn conectados entre s. Aquellos que estn ligados al cliente-consumidor expresan las dos condiciones absolutamente indispensables que deben existir para que existe Demanda:

Disposicin y Disponibilidad
Si en el consumidor potencial no existen la necesidad -y el deseo de satisfacerla- y los medios, NO PODRA EXISTIR DEMANDA. Que exista una sola condicin, no es suficiente. C Necesidades y deseos O N S Disponibilidades U M Posibilidades de eleccin I D O Decisin de compra R E S

Productos y servicios

Precios Posicionamiento

E M P R E S A S

Accin de venta (comunicaciones, distribucin)

Vemos como los consumidores expresan sus necesidades -o deseos- y la Empresa disea los productos o servicios apropiados. En funcin del poder de compra, ella establece su poltica de precio lo que posibilita a los mercados las alternativas de eleccin. Esto abre -sobre todo en mercados de competencia imperfecta o monoplicauna amplia gama de posibilidades- al ser numerosas las empresas que componen la oferta, lo que genera que la firma determine su posicin competitiva y su posterior accin de ventas. No se crea que las funciones de Comunicaciones (un producto no podr venderse a menos que la gente conozca su existencia) y Distribucin (el Mrketing no existira si no agregara utilidad de lugar) son menos relevantes por haber sido incluidas entrelneas en este modelo primario de una relacin de Marketing, como se ver con amplsimo detalle ms adelante.

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En el final del esquema, es el consumidor quien manifiesta su absoluta e independiente decisin de compra y su absoluta e irreversible decisin de generar un grado de lealtad -o repeticin de su conducta-, si su experiencia en el proceso ha sido gratificante. No se crea que el prrafo anterior ha sido resaltado fortuitamente o por razones de prolijidad. Simple -y seriamente- se ha querido -con toda intencin- remarcar el hecho de que siempre son los consumidores los que deciden los pasos a seguir, independientemente de la accin tendiente a influenciar sus hbitos que las Empresas realicen. El libre albedro existe y se pone en prctica toda vez que los individuos tienen -y manifiestan motivaciones-, pero tambin oponen resistencias. Los factores que emanan del consumidor son las variables incontrolables o exgenas (pero no exentas de ser influenciadas, bajo ciertas condiciones) y las que emite la Empresa son -como cabe esperar- las variables controlables o endgenas. (Producto, Precio, Logstica -distribucin- e Impulsin -comunicaciones-). Para completar el apartado, analizaremos ahora la naturaleza de las decisiones de Mrketing, segn el mbito de aplicacin sea lo operativo (lo tctico) o la generacin de polticas (lo estratgico) y la relacin existente entre ambas. Para decirlo en trminos deportivos, podra decirse que un jugador de ftbol no puede realizar una accin defensiva correcta sin saber cul es la tctica de juego que se ha diseado. (Actuar de una manera -decidir- segn se est aplicando una tctica determinada u otra). Debido a que el concepto de Comercializacin requiere de una orientacin hacia el cliente-comprador, las actividades operativas de la Gerencia Comercial se centran en las necesidades de clientes especficos y en la adaptacin de los productos, los precios, el esfuerzo comunicacional y otras actividades de la Empresa para satisfacer esas necesidades. Esto es lo tctico. Pero tambin -qued dicho- el concepto de Mrketing es una filosofa que proporciona directivas y propsitos a largo plazo a la Empresa y tambin es necesaria una actividad de coordinacin con las otras actividades funcionales. Esta es una tarea del Organo Mximo de Decisin (sean uno o varios, sea la Empresa del tamao que fuere). Precisamente, la diferencia entre el nivel de Gerencia Comercial y el del nivel superior se encuentra en el tipo de decisiones que toman y no en los nombres de los cargos. No es difcil que en Empresas de pequea envergadura los mismos individuos puedan tener ambos tipos de responsabilidades. Como regla general, las decisiones de la Gerencia Comercial se centran en las Ventas y en la rentabilidad de los productos individuales, marcas o lneas de productos estrechamente relacionados, y adems, en lo que se refiere especficamente a los programas de accin relativos a las variables controlables ya mencionadas (Producto, Precio, Distribucin y Comunicaciones). Esto es aplicacin tctica.

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Decisiones del Organo Mximo son aquellas que proporcionan a la Empresa directivas a largo Plazo relacionadas con los Mercados, las necesidades que atendern y con los tipos de productos que se fabricarn. (Decamos antes que las decisiones del portafolio y de posicionamiento son dos decisiones estratgicas fundamentales). Estas decisiones, denominadas estrategias corporativas, poseen un definido componente comercial, puesto que indican el tipo general de clientes que deben ser definido. Tambin tienen implicaciones para otras reas funcionales puesto que influyen seriamente sobre su desempeo. Por ejemplo, generan necesidades de fondos a travs de la funcin de Investigacin y Desarrollo; influyen sobre el planeamiento de la produccin y el desarrollo del personal. En definitiva, los propsitos bsicos de las decisiones de la alta gerencia son: - Establecer bases para resolver conflictos entre las distintas reas funcionales, mediante el establecimiento de objetivos generales para la Empresa como un todo. - Proporcionar bases para asignar recursos -humanos y financieros- entre los principales productos o lneas de productos. - Identificar el papel especfico que se espera desempee cada lnea de productos en el logro de ventas de la Empresa y de los objetivos de rentabilidad.

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Actividad N 3
1.- Realice un grfico sobre los 3 aspectos del Mrketing analizados hasta aqu: - Campo interdisciplinario - Areas de actividad - Niveles de decisin 2.- Explique el contenido y las relaciones del grfico de pg. 31. 3.- Comente el papel del Marketing en el proceso de desarrollo de las sociedades.

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1.3.- Objetivos de un sistema comercial


Si deseamos saber qu es un negocio, debemos comenzar con su finalidad. Esta debe encontrarse fuera de l mismo, debe estar ubicada en la sociedad, puesto que una Empresa es un rgano social. Existe solamente una definicin vlida de la finalidad de un negocio : C-r-e-a-r u-n c-l-i-e-n-t-e Esencialmente, "crear" un cliente significa: - Identificar necesidades en el Mercado, - Establecer cules de esas necesidades puede atender rentablemente la Empresa y - Desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes leales. Estamos comentando los objetivos de un Sistema Comercial. Es hora, entonces, que recordemos someramente algunos conceptos de la Teora de los Sistemas. Vale aclarar que en el programa de la materia, este tema est identificado como "Un enfoque sistmico". Por razones puramente metodolgicas hemos resuelto tratarlo en este apartado. Dado un universo de elementos que se agrupan bajo la denominacin de contexto o medio ambiente; dado un grupo de esos elementos relacionados entre s, dado un conjunto de atributos de cada elemento, dado un vnculo entre los atributos de los elementos relacionados entre s, decimos que:

"un sistema es una abstraccin que designa un conjunto de elementos con una determinada relacin entre ellos y sus atributos.".
Dentro del universo dado, slo se toma en consideracin un subconjunto del mismo, formado por un nmero determinado de elementos. Los restantes no se tendrn en cuenta total -o slo parcialmente-, de acuerdo con que el sistema tenga o no intercambio de energa (informacin, productos, persuasin, etc.) con el contexto. Los elementos son los objetos, partes, componentes o variables que lo forman. Estos elementos pueden ser electrones, protones, clulas, planetas, ladrillos, hombres, o cualquier otra cosa. Para el Mrketing sern hombres, productos, tcnicas, informacin y mquinas, integrados en una red interactiva y orientados por dos funciones bsicas:

obtener y servir a la demanda

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Los elementos tienen una serie de propiedades que los caracterizan y que se denominan atributos. Lo fundamental del concepto de sistema son las relaciones que existen entre sus elementos y entre los atributos de los mismos, ya que son estas vinculaciones las que organizan las partes dentro un todo complejo. Las partes, a su vez, pueden estar organizadas como subsistemas. El total es un todo organizado que convendremos en llamar sistmico y, por el contrario, ser denominado catico cuando manifieste deformaciones que lo alejen de lo organizado o sistmico. Aclaracin: Cuando antes hacamos referencia a las decisiones del Organo Mximo, estbamos haciendo referencia al "sistema Empresa" y cuando hablbamos de la Gerencia Comercial, lo hacamos con respecto al "Subsistema de Mrketing". Para un determinado sistema, el contexto o medio ambiente es el conjunto de todos los objetos o fenmenos exteriores al sistema. Entonces: 1.- Una modificacin de sus atributos afecta el sistema. 2.- Los atributos de ste se ven alterados por la forma de comportamiento del sistema. Nos explicamos: Como habamos acordado anteriormente, cierto nmero de partes o elementos posibles del universo no participan del sistema, pero definen un marco dentro del cual ste opera. Esta partes o variables exgenas o INCONTROLABLES pueden, por medio de sus atributos, provocar cambios en el sistema. Inversamente, modificaciones dentro del sistema, pueden influir en el contexto. Por ejemplo, definamos al consumidor (ms propiamente, al "sistema consumidor") como una variable exgena del sistema, perteneciente a lo que denominamos contexto. Las preferencias, motivaciones, y tambin sus resistencias, son algunos de sus atributos. Cambiar alguno de estos atributos externos al sistema puede provocar un cambio en el sistema mismo. El sistema Empresa se relaciona con el contexto, mediante la estrategia competitiva. Modificaciones dentro del sistema producirn cambios en dicha estrategia, que pueden producir cambios en el contexto.

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El sistema de Mrketing interacta con el contexto de dos maneras: 1.- Es afectado por la actividad del contexto (que est constituido por el sistema mercado -cuyos elementos son los consumidores-, los sistemas oponentes racionales esto es, los competidores-, y las variables incontrolables del contexto general -tales como el ambiente econmico y social, el ambiente poltico y legal-). 2.- Afecta los procesos de decisin que tienen lugar en el contexto. En ciertas ocasiones el sistema queda determinado totalmente por el contexto (la estrategia competitiva queda definida segn los resultados de investigaciones del contexto -del consumidor, de la competencia, etc.-), mientras que en otras, est diseado para provocar un cambio en dicho contexto (si bien es cierto que la estrategia competitiva se determina de acuerdo con el contexto E en el estado 1, sta estrategia tiene por objeto conseguir un contexto E en el estado 2). Un punto importante es definir, dentro de los lmites estipulados que circundan nuestro universo, el particular subconjunto que ser el sistema objeto de estudio. Vamos a referir estos dos pasos (definiciones del universo y sistema) al cliente o consumidor para encontrar un ejemplo, ya que la teora del Marketing estudia la Empresa en relacin con el sistema consumidor o sistema mercado y las influencias de los sistemas racionales opuestos (competidores) y el contexto general. El sistema consumidor se define siguiendo estas dos etapas. Primero se localiza el universo de consumidores factibles (ej.: total de amas de casa) y luego se define, dentro de ese universo, el particular subconjunto que ser objeto de estudio y que denominamos consumidores potenciales (ej.: total de amas de casa que compran y/o consumen productos de limpieza del hogar). A ese conjunto lo denominamos sistema consumidor o indistintamente, sistema mercado. Probablemente el sistema Empresa no actuar simultneamente sobre todo el mercado potencial en un determinado momento, sino que seguramente concentrar su actividad sobre una porcin del mismo. Esta porcin es lo que se conoce tcnicamente como "mercado objetivo" o "blanco de mercado" o "market target". Un estado de tensin en un sistema es una situacin de desequilibrio entre sus elementos generado por un desacople momentneo de las reglas que ordenan su funcionamiento. Un estado de tensin en un cuerpo humano genera la necesidad de restablecer el equilibrio. Segn sea la intensidad de ese estado de tensin, la necesidad ser ms o menos compulsiva (el individuo har ms o menos cosas para eliminar ese estado de tensin)

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En el sistema consumidor este estado de tensin se verifica cuando el elemento (el consumidor) sufre la falta de un bien o de un servicio,( porque de esa manera eliminar o disminuir aquel estado) y siente el "deseo" o la "necesidad" descripto por la teora econmica. A propsito: entendamos como necesidad una sensacin experimentada, enmarcada dentro del estado de tensin: es genrica y nica; y al deseo como una manera particular, especfica de eliminar un estado de tensin. Un desequilibrio momentneo de algunos elementos de su sistema ha generado en su organismo una sensacin inconfundible, genrica identificada como hambre. Ud. siente una determinada necesidad. Ahora bien, seguramente Ud. dispondr de algunas alternativas para eliminar ese estado de tensin (un pedazo de pan, una manzana o un asado). Sentir el deseo de encaminar por alguna va la satisfaccin de aquella necesidad. El sistema consumidor, en busca de su propio equilibrio, interacta con su contexto, del cual el sistema Empresa forma parte, buscando restablecer el equilibrio de su sistema (modificando el contexto de la Empresa y a su vez el propio sistema de ella), mediante la accesibilidad del bien (reestableciendo el equilibrio de su sistema, del contexto de la Empresa y del sistema Empresa). Este proceso descripto precedentemente es continuo entre el sistema Empresa y el sistema Consumidor, determinando el modelo general de competitividad de un producto o servicio. Es importante comprender que la existencia de desequilibrios rutinarios obliga desde su etapa inicial al diseo de sistemas preparados para enfrentar ese continuo desequilibrio dentro de intervalos de tiempo y cantidad determinados. Recordar cuando antes decamos, acerca de las situaciones de Mrketing, que era un nexo entre una "produccin actual y un comprador futuro" y "una produccin masiva y un comprador de una cantidad fraccionada". En otras palabras, el diseo del Sistema Empresa debe ser tal que, no slo produzca ese desequilibrio al obtener demanda, sino que tambin que, al servir a la demanda la satisfaga dentro de un rango de variabilidad definida de los factores.

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Actividad N 4
1.- Explique a travs de un ejemplo el concepto de sistema y su relacin con nuestro objeto de estudio. 2.- Busque un ejemplo donde se visualice con claridad las relaciones del Mrketing con el contexto. 3.- Ejemplifique a travs del mercado del transporte lo que es una necesidad y un deseo.

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Veamos ahora en qu consiste el Modelo General de Marketing. Describir un modelo, en general, significa identificar los sistemas intervinientes y la accin que los conecta, adems de detectar la influencia que sobre ellos ejercen las variables incontrolables generales del contexto. A nuestros efectos, definamos: Un Sistema Empresa. Un Sub-sistema Investigacin (del sistema Empresa). Un sistema Mercado (o Sistema Consumidor). Un conjunto de Sistemas Oponentes Racionales (o competidores).

A su vez, los tres componentes (y tambin el subsistema investigacin) del Modelo son afectados por la influencia del contexto: Ambiente Poltico y Legal. Ambiente Cultural y Social. Situacin Econmica general. Etc.,etc.,etc.

El Sistema Empresa determina, en funcin de sus objetivos, a travs de su subsistema de Investigacin, qu porcin de Mercado considerar como mercado objetivo en el perodo correspondiente al planeamiento que se realiza y que: Mejor se preste a la obtencin de los objetivos de Participacin, Posicionamiento y Rentabilidad que se haya fijado. Esta tcnica se denomina Segmentacin de Mercados y ser estudiada en detalles ms adelante. Los datos que provea la Investigacin ser informacin socioeconmica y demogrfica y, especialmente, relativa a beneficios y atributos esperados, patrones de comportamiento de consumo, motivaciones y resistencias. Tambin informar al Sistema Empresa sobre las acciones de los Sistemas Oponentes Racionales (SOR) del mercado (los competidores). La informacin producida del prrafo anterior es el input (entrada) del Sistema Empresa. Una vez alimentado con los diferentes tipos de informacin, el sistema procesa los datos recibidos y de acuerdo con sus objetivos y recursos, realiza la funcin de planeamiento.

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Esta funcin consiste en integrar los planes o programas que corresponde a cada variable que controla: Producto Distribucin Impulsin y Precio

Una vez que se han resuelto los planes o programas de estas variables controlables, se resumen en una estrategia competitiva integrada, que se denomina: 1.3.1.- Mezcla de Marketing o Marketing Mix y el Mercado Objetivo El Marketing mix se define como:

"La combinacin particular de cada uno de los elementos de las variables controlables de Mrketing que la Empresa realiza para provocar la respuesta que desea en el Mercado Objetivo".
Una vez que este plan es compaginado con los planes de las dems reas funcionales de la Empresa, se procede a su implementacin. As se produce la salida del Sistema Empresa: su CONDUCTA COMPETITIVA. La estrategia competitiva ha sido diseada para el logro de los objetivos de: -

Creacin de valor Econmico. Crecimiento. Rentabilidad. Participacin de Mercado y Posicionamiento que se ha fijado el sistema Empresa.

Implementada la estrategia, el subsistema Investigacin realiza la funcin de control y realimenta al sistema Empresa con la informacin sobre los resultados obtenidos y los cambios ocurridos en el Mercado. Estos cambios sern con secuencia de variaciones en los gustos y motivaciones del consumidor, cambios socioeconmicos y demogrficos, cambios ocurridos como consecuencia de las estrategias llevadas a cabo por los competidores, o como resultado de la influencia de las variables incontrolables del contexto. Necesariamente, esta informacin alimenta al Sistema Empresa y se realiza entonces un proceso de adaptacin, corrigiendo su estrategia o modificando sus objetivos o metas. Va de suyo que la empresa define su Marketing mix para ser aplicado en "algn lado", para determinadas personas u organizaciones, con la esperanza de lograr reacciones favorables a sus intereses. Llegamos as al concepto de mercado objetivo, que
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no es otra cosa que un conjunto determinado de personas, con caractersticas determinadas, sobre las cuales la empresa actuar para lograr sus objetivos. A los efectos de este apartado, es indistinto pensar en una o varias personas, sobre todo atendiendo a los conceptos que siguen. Por otro lado, el Sistema Consumidor recibe la estrategia competitiva del Sistema Empresa y de cada uno de los Sistemas Oponentes Racionales. Esta es la entrada (in put) o caudal de informacin de aquel sistema. (Ya es necesario aclarar que para nosotros -en este anlisis- es indiferente considerar el Sistema Consumidor como la unidad de consumo o como la suma de las mismas, que constituyen el Mercado). El Consumidor recibe las diferentes estrategias como productos con diferentes precios, determinados programas publicitarios y promocionales y distintos programas de distribucin. (Es decir interpreta el Marketing mix de acuerdo a su mecanismo de percepciones. Adems, este es el inicio de la Teora Estructural de comportamiento del consumidor, que veremos ms adelante). El sistema Consumidor procesa esta informacin e influencias competitivas (el "cmo" la procesa es lo que trata de explicar la Teora Estructural), por medio de su operador o mecanismo de toma de decisiones de consumo. Este mecanismo de toma de decisiones responde a su patrn de comportamiento de consumo, a sus objetivos y motivaciones, a sus resistencias y a su modelo de preferencias. Como resultado de este proceso el consumidor toma una decisin de consumo. As queda definida la salida del sistema consumidor. An a fuerza de parecer reiterativos, bien vale reforzar este concepto : Es evidente la importancia que asume para la toma de decisiones la informacin que recibe el Sistema Empresa del subsistema Investigacin. Ella no slo debe consistir en datos socioeconmicos, tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y demogrficos, sino tambin en descripciones sobre patrones de comportamiento de consumo, objetivos, motivaciones e impulsos y modelos de preferencias. Estos conceptos constituyen el "operador" con el que decide el consumidor. Es un proceso de toma de decisiones. Por ello, es imprescindible conocer acerca del funcionamiento del operador de los numerosos sistemas-consumidor individuales que forman los distintos segmentos de Mercado.

Cuanto mayor sea el grado de adaptacin de la estrategia competitiva de la Empresa con respecto al "operador" del consumidor, mayor ser el xito de la estrategia.

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1.3.2.- Variables incontrolables La empresa es un rgano social que desempea su actividad dentro un contexto que se caracteriza por exponer fuerzas de distinto sentido en intensidad con respecto a ella. Si consideramos a la empresa como un sistema, es adecuado definir a su contexto como el "conjunto de todos los objetos o fenmenos exteriores al sistema". Listar esas fuerzas sera una tarea tan complicada como extensa, pero a los efectos de dar una somera idea, mencionemos algunas: Necesidades y deseos de los consumidores. Disponibilidades y preferencias. Ambiente poltico y legal. Ambiente cultural y social. Situacin econmica general. Sistema de preferencias y patrones de comportamiento.

Como es fcil advertir, se las denomina variables incontrolables porque estn fuera del sistema Empresa y no existe un control o un poder de modificacin que permita calificarlas de otro modo. No obstante lo dicho, la Direccin de este curso prefiere considerarlas como "parcialmente incontrolables", ya que prefiere evitar los extremos y adems porque siempre es posible tener algn grado de influencia. Si consideramos el sistema de preferencias de los consumidores como un atributo de los mismos, es posible decir que: - Una modificacin en dicho atributos afecta al sistema y - Los atributos pueden verse alterados por la forma de comportamiento del sistema.

1.4.- El concepto de estrategia. La ventaja competitiva y la adecuacin entre los recursos y capacidades y el entorno
No sin antes aclarar que el trmino estrategia empresarial se usa muchas veces como sinnimo de estrategia competitiva, nos abocamos al estudio de este concepto. Una estrategia, en general, es un sistema de percepcin y anlisis de posibilidades, as como una visin de la realidad que va ms all de lo observable, de manera que se vea lo que todos han visto pero se piense lo que nadie ha pensado. Definimos la estrategia empresarial como:

Un conjunto de actividades encaminadas a la consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a los competidores, mediante la adecuacin -o la modelacin del- al entorno en funcin de los recursos y capacidades de la Empresa, a fin de satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes en la organizacin.
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Del concepto precedente aislamos tres componentes bsicos: - La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. - La importancia de la adecuacin entre los recursos y capacidades de la organizacin y su entorno como fuente de ventaja competitiva. - La satisfaccin de los intereses de los mltiples grupos que estn relacionados con la Empresa. Se entiende por ventaja competitiva "las caractersticas o atributos detentados por un producto o una marca que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos". Dos condiciones son ineludibles para que exista una verdadera ventaja competitiva : que se pueda mantener un cierto tiempo y que sea defendible frente a la competencia esto es, que sea difcil de ser imitada. Si as no ocurre, no podemos hablar que exista un elemento diferenciador imprescindible para el xito. La efectividad de una decisin competitiva se mide siempre por el tiempo que tarda en reaccionar la competencia. Una ventaja competitiva se origina siempre en habilidades o recursos superiores de la Empresa y las posiciones ventajosas se materializan en: - Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una ventaja para el consumidor, bien porque disminuye sus costos de uso, bien porque aumentan su rendimiento o goce. - Un bajo costo relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en una superioridad en trminos de costos (fabricacin, administracin o marketing), lo que ocasiona costos ms bajos a la Empresa, lo que le permite fijar precios ms econmicos. Obviamente, los resultados de gerenciar con xito una ventaja competitiva son: - Satisfaccin del consumidor. - Lealtad. - Cuota de mercado. - Rentabilidad. Debe tenerse presente que cualquier recurso o habilidad no es fuente de ventaja. Para que los recursos centrales sean fuente de ventaja han de ser valiosos para neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades, raros entre la competencia actual y potencial y adems difcilmente imitables por los competidores (que sean exclusivas o nicas). La facilidad de un menor a un mayor grado de imitabilidad sigue el orden siguiente: calidad, servicio, costo bajo, velocidad de entrada al mercado, innovacin y aprendizaje. Adems, la fuerza de la inimitabilidad es mayor entre las ventajas intangibles que en las tangibles u observables: es ms fcil imitar un producto o fabricarlo a un costo ms bajo que superar una marca bien posicionada.
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1.5.- La satisfaccin de los mltiples grupos participantes en la empresa


La Empresa es un rgano social que ocupa el centro de un sistema que crea y entrega valor a los consumidores y que como consecuencia de ese intercambio, a travs de la esperada generacin de fondos y rentabilidad, debe participar -directa o indirectamente- a los grupos que coadyuvan a la conformacin de esa cadena de valor. Cules son los grupos que participan del sistema y qu objetivos persiguen? Consumidores: esperan calidad del producto, servicios y satisfaccin. Accionistas: dividendos, crecimiento del capital y seguridad de la inversin. Acreedores: inters alto, seguridad del capital. Sociedad: empleo estable, preservacin del entorno y rentabilidad social. Empleados: retribucin, seguridad, compensaciones y satisfaccin en el trabajo. Directivos: Honorarios, compensaciones, prestigio y poder. Gobierno: Actividad econmica inducida, pleno empleo e impuestos. Proveedores: Pagos regulares, continuidad del negocio y crecimiento.

La ecuacin es simple: la Empresa debe desarrollarse en un contexto competitivo. Ese desarrollo slo es posible a partir de una supervivencia dinmica que es lograble slo si ha encontrado las verdaderas razones (ventajas competitivas) por las cuales un grupo de consumidores la prefiere, con lo cual es posible alcanzar un cierto nivel de rentabilidad. A partir de ese nivel, debe buscar un equilibrio en el logro de los intereses de sus grupos clave. Si as no ocurre, inevitablemente, generar conflictos. Si satisface los intereses de los directivos y accionistas y descuida los de los empleados ; si slo retribuye a stos ltimos en detrimento de aquellos ; si soslaya al Gobierno y a la Sociedad para favorecer a los acreedores o si privilegia a los proveedores por sobre los empleados, en un lapso ms corto que largo su estrategia de crecimiento se ver afectada.

1.6.- La competitividad organizacional


Competitividad elemental, o de primer orden, es: - Satisfacer las necesidades del mercado, y - Superar a los competidores. Competitividad organizacional es mucho ms que eso: Es cmo se consiguen los dos puntos anteriores. Es cmo se mantienen en el transcurso del tiempo. Es cmo guiar a la organizacin para aumentar su valor econmico. Es cmo se vive la competitividad como un valor cultural.

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- Es cmo toda la empresa interacta, se auto-controla y se auto-transforma. - Es cmo la empresa desafa sus formas de pensar (especialmente aquellas que fueron exitosas). - Es la bsqueda de lo que debe cambiar. - Es la determinacin de lo que debe seguir inmutable en el tiempo. - Es que los clientes sean leales a ella. - Es que los accionistas quieran seguir invirtiendo en ella. - Es que los bancos quieran operar con ella. - Es que los proveedores quieran venderle. - Es que los distribuidores se sientan socios de ella. - Es que los competidores le tengan mucho respeto. - Y es que sus miembros estn orgullosos de trabajar en ella porque tienen un sueo en comn. Este es el concepto de Competitividad Organizacional o de "segundo orden". La competitividad es un valor que comprende e integra toda la organizacin. Si no es entendida as, si todos los miembros de una Organizacin no comparten y persiguen su logro, entonces no estamos hablando de competitividad. La competitividad es organizacional o no es competitividad.

Bibliografa recomendada de la Unidad


- LEVY, ALBERTO R.: "Marketing, fascinacin y rigor". Editorial Tesis, 1993. - LEVY, ALBERTO R.: " Marketing avanzado en la prctica". Editorial Granica, 1996. - MUNUERA ALEMAN, Jos y RODRGUEZ ESCUDERO Ana "Marketing Estratgico, Teora y casos". Ediciones Pirmide, Madrid 1998.

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Actividad N 5
1.- En trminos generales y en una breve sntesis explique cmo se define una estrategia competitiva con respecto al consumidor.

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Unidad II Marketing estratgico y tctico


2.1.- Conceptos generales
Conducir un negocio no es en s mismo peligroso, pero en las economas competitivas generalmente no se sobrevive al descuido, la negligencia, la falta de aprendizaje o entrenamiento. Quien conduce el negocio y define estrategias es el nico responsable por la seguridad de los recursos humanos y financieros comprometidos en el proyecto. Que el viaje sea un "placer" o "un calvario" depende ms del comandante que de los pasajeros, y ste de su poder de anlisis, evaluacin y resolucin. Es que no se le puede asignar una responsabilidad menor al estratega, toda vez que debe determinar en cada negocio cules son los factores claves del xito y cul es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva. Si bien la Direccin incorpora datos analticos provistos por la investigacin de Mercado, innovaciones tecnolgicas provenientes del rea industrial o ideas creativas propuestas por el sector de comunicaciones, ella debe reelaborarlo y adaptarlo a una estrategia nica y global. Aspectos crticos como cul Mercado es ms atractivo, cmo posicionarse en l y cul es el "timing" correcto (o momento oportuno), constituyen un todo complejo que requiere aportes multidisciplinarios, pero que slo puede ser resuelto desde una visin superior, integradora y global. Una estrategia es un sistema de percepcin y anlisis de posibilidades, as como una visin de la realidad que va ms all de lo observable. Es decir que quien decide debe tener una correcta percepcin del escenario, de tal forma que "vea lo que todos han visto, pero que piense lo que nadie ha pensado".

2.2.- Adaptacin al medio ambiente


Al xito o al fracaso se puede llegar por mltiples caminos alternativos. Sin dudas, uno de los caminos que ms rpidamente acerca el xito -o al logro de los objetivos, como se prefiera- a las Empresas es tener un alto grado de adaptacin -flexibilidad- creativa al medio ambiente, al contexto.
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En otras palabras, debe tener una estructura lo suficientemente flexible que le permita acomodarse con talento a las condiciones cambiantes de los Mercados. Esto significa que siempre se debe estar alerta a las oportunidades de innovacin, fomentando la aceptacin prctica de riesgos y apoyando las buenas iniciativas. Lo ptimo es que una Empresa examine las oportunidades de su contexto, defina los objetivos apropiados, desarrolle una estrategia para alcanzarlos, construya una estructura para llevar a cabo esos objetivos y disee sistemas de gerencia para respaldar la habilidad de la Organizacin en la ejecucin de su estrategia. Sintticamente: El medio ambiente (contexto) genera: La Empresa genera: Objetivos Estrategias Estructuras Sistemas En la prctica, sin embargo, varios problemas impiden alcanzar este esquema ptimo. El principal es que varios de aquellos componentes cambian a diferentes tasas. Veamos un ejemplo: Una Empresa que est operando en un medio ambiente durante el ao 2001, analiza las distintas oportunidades que l le ofrece. Esta Empresa ha diseado sus sistemas gerenciales en 1990, ha desarrollado una estructura organizacional en 1991, una estrategia pensada hacia 1995 y modificado sus objetivos en 1998. Evidentemente, los sistemas existentes en ella, su estructura, estrategia y objetivos estn imponiendo qu oportunidades observar y seguir. De esa manera, si no tiene un alto grado de adaptacin o flexibilidad, es lgico pensar que slo aprovechar aquellos negocios que pueda manejar con su actual montaje. Oportunidades

2.3.- Marketing estratgico


"Es el proceso gerencial de desarrollo (e implementacin) y mantenimiento (y adaptacin) de una adecuada estrategia entre la Empresa y las cambiantes oportunidades del Mercado." Un proceso de M. E. consta -cuanto menos- de cuatro etapas o pasos: - Definicin clara de la "razn de ser" (o misin) de la Empresa. - Establecimiento de los objetivos y metas.

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- Diseo de una Estrategia de Crecimiento. - Estructuracin del portafolio de productos. Veamos: 2.3.1.- Misin de la Empresa (o para qu existe) Una Organizacin existe para realizar alguna cosa en un contexto amplio. En general, ello es claro al comienzo. Con el tiempo, sin embargo, varias cosas suceden. Su misin no llega a ser clara a medida que la Empresa crece y desarrolla nuevos productos e incursiona en nuevos mercados. (Otras veces sigue siendo clara, pero sus directivos por una visin cortoplacista o movidos por urgencias coyunturales, no se interesan por ella, o el medio ambiente propone nuevas condiciones que requiere nuevas aptitudes). No es mala prctica reanalizar peridicamente los propsitos de la existencia. Es el momento de hacerse las siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio?, Quin es el cliente?, Qu es valor para el cliente?, Cul ser nuestro negocio?, Cul debera ser nuestro negocio? Una bien elaborada declaracin de la misin provee al personal de la Empresa un compartido sentido de oportunidad, de direccin, de significado y de logro, de tal manera que acta como "una mano invisible" que gua a los empleados y los capacita para trabajar independiente y colectivamente hacia la realizacin de los fines empresariales. Una efectiva "declaracin de misin" debiera: 1.- Estar dirigida a un Mercado orientado. Es decir, definir los dominios del negocio en los cuales trabajar la Empresa y si es posible en trminos de mercado orientado. Los dominios del negocio pueden ser definidos en el sentido de clase de productos, tecnologa, grupo de clientes, necesidad del mercado o alguna combinacin de stos. Tradicionalmente, la misin es definida en trminos de productos, tales como: "Nosotros fabricamos cerraduras" o en trminos tecnolgicos como: "somos una Empresa de procesamiento qumico". Como ayuda prctica digamos que las definiciones en sentido de Mercado son superiores a las tecnolgicas o de productos porque las tecnologas o productos eventualmente llegan a ser obsoletos, mientras que las necesidades bsicas del mercado generalmente subsisten. Una declaracin en trminos de Mercado exige definir el negocio en el sentido de servir un grupo particular de clientes y/o satisfacer una necesidad especfica.
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2.- Ser equilibrada, factible: Ni muy estrecha, ni muy amplia. Un fabricante de lpices que define su negocio como fabricante de equipos de comunicacin, est estableciendo su misin muy libremente. Una aproximacin til es moverse desde el producto corriente hacia sucesivos niveles ms altos de abstraccin hasta decidir el nivel apropiado a las potencialidades de la Empresa. Una Empresa que est en el proceso y empaquetado de ciruelas pasas puede verse a s misma como una Empresa que est en el negocio de frutas secas, como una Empresa de frutas o finalmente como una compaa de alimentos. Es importante tener el criterio de que cada nivel de abstraccin propone una visin de nuevas oportunidades, pero puede tambin llevar a la Empresa a arriesgados, improductivos e irreales negocios que estn ms all de sus capacidades. 3.- Ser motivadora:

No debe establecerse un propsito que no merezca ser luchado.


Los integrantes de una Empresa deben sentir que su trabajo es significativo y que ellos estn contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas. Ventas, Utilidades y Liderazgo en el Mercado debieran ser el resultado del xito de la Empresa al realizar su misin, pero no la misin en s. El propsito debiera establecerse, de ser posible, como algo a alcanzarse fuera de la Empresa misma, en el contexto. 4.- Por ltimo, ser especfica: Muchas declaraciones de misin se redactan para ser declamadas en discursos, en anuncios o en relaciones pblicas. No sirven, porque no proporcionan a los directivos de guas especficas que los habiliten para escoger entre distintos cursos de accin. El propsito de: "Nosotros somos (o queremos ser) la Empresa lder de la Industria, que fabrica los productos de la ms alta calidad, que tiene la ms amplia distribucin y el mejor servicio, al precio ms bajo", es un mamarracho que, adems de no proporcionar direcciones ni guas claras, es poco creble: Cmo producir la ms alta calidad al ms bajo precio con la ms amplia distribucin?

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Una buena declaracin de misin debera incluir las principales polticas que la Empresa est decidida a aceptar en la bsqueda de su misin. A propsito, cul ser la misin, por ejemplo, de la Direccin de Deportes de la Provincia de Crdoba; de la Direccin Provincial de Energa de Entre Ros o de la Subsecretara de Turismo de la Provincia de Jujuy?

Las polticas comunican el sistema de valor de la Empresa.


Para finalizar, alertemos a los estudiantes acerca de la importancia de este tema. Si bien ser ampliado en el apartado de Imagen Corporativa, reafirmemos el concepto de que la misin de la Empresa forma parte de su centro psquico. En el ser humano, este centro est conformado por sus valores, motivaciones y metas. En el caso de las Empresas, sus creencias ("el cliente siempre tiene razn"), valores (pulcritud, disciplina, cooperacin, respeto, etc.), misin, sus objetivos ("elevar la rentabilidad el prximo ao a un 15 por ciento") y actitudes corporativas (el servicio al cliente), conforman el centro psquico corporativo. A los efectos de evitar cualquier confusin, porque no es un tema fcil, digamos: Por ahora, y a los efectos de ubicarnos en el tema de Marketing Estratgico, digamos que la definicin de la Misin de la Empresa es una tarea del mximo Organo decisional de la Empresa. En consecuencia, al definirla debe tenerse muy en cuenta variables tales como los recursos y capacidades de la Empresa, el contexto competitivo, las posibilidades tecnolgicas y las tendencias en las preferencias y gustos de los consumidores. Una buena definicin de la Empresa coadyuva para un mejor aprovechamiento de los recursos toda vez que permite planificar y ejecutar una correcta estrategia de planeamiento. Al finalizar el curso, luego que hayan adquirido la necesaria visin integradora de todo el Mrketing, sustituiremos el concepto de "definir la misin" por el de constituir el "centro psquico corporativo", con la inclusin de conceptos ms complicados, cuya inclusin nos parece -en este momento- cuanto menos, inoportuna. Analicemos ahora la segunda etapa: 2.3.2.- Establecimiento de Objetivos y Metas La misin de la Empresa debera definirse dentro de un adecuado conjunto de objetivos para cada nivel de gerencia. Cada gerente debe conocer sus objetivos y ser responsable por su resultado. (Este sistema se conoce como gerencia por objetivos).

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Una Misin est estructurada por una jerarqua definida de objetivos. Por ejemplo: Misin del negocio: Definida como la de "Incrementar la productividad agrcola" supone, en orden decreciente, la siguiente definicin de objetivos: - Investigar nuevos fertilizantes que permitan producir ms (pero investigar es costoso, lo que requiere aumentar utilidades). - Aumentar las utilidades para respaldar la investigacin (un aumento de Utilidades se verifica por un incremento de ventas o reduccin de costos) (Estos son objetivos del negocio). - Con respecto a las Ventas, pueden establecerse dos objetivos lgicos: - Incrementar su participacin en el mercado local. - Penetrar mercados internacionales (Estos son dos objetivos del Mrketing). Para lograr el primero, (incremento de participacin), se puede utilizar la estrategia de reforzar la disponibilidad del producto (funcin Distribucin) y promocionarlo (funcin Comunicaciones). Ya podemos, entonces, definir el concepto de objetivos: "Son propsitos concretos a corto o mediano plazo, que la Empresa pretende alcanzar cumpliendo con su misin y de acuerdo a sus creencias y valores". Pero un objetivo necesita ser cuantificado para poder ser evaluado, es decir debe ser especificado con respecto a magnitud y tiempo. Es entonces cuando el objetivo se convierte en una meta especfica cuantificable. Para que eso acontezca, un objetivo debe poseer tres componentes bsicos : - Intencin. - Medida. - Plazo. La intencin concreta, la medida determina un umbral y el plazo fija un horizonte temporal. As, cuando un gerente expresa: "mejorar la rentabilidad" no est declarando un objetivo, sino un deseo. Para que este deseo se transforme en un objetivo, debera estar expresado en los siguientes trminos:

"elevar la rentabilidad un 15% el prximo ao"

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en donde: La intencin: elevar la rentabilidad Medida: 15% El plazo: 1 ao Cuando se expresan deseos en vez de objetivos, suelen plantearse situaciones muy ambiguas, las que seguramente generarn problemas en las comunicaciones internas y externas.

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Actividad N 6
1.- De acuerdo al contexto econmico-social que nos toca vivir. Cules, piensa Ud. que son los principales desafos que deben enfrentar las empresas? 2.- Establezca, en un ejemplo, objetivos y metas de una empresa imaginaria o real. 3.- En 10 renglones explique la importancia del Marketing estratgico.

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2.3.3.- Estrategia de crecimiento de la Empresa Entre los varios objetivos que una Organizacin adopta, el crecimiento es uno de los ms comunes. Las Empresas desean crecer en ventas, utilidades y otras dimensiones. Para lograrlo, deben seleccionar una tasa objetiva de crecimiento y disear una estrategia para alcanzarla. El crecimiento puede alcanzarse de dos maneras: - Con la actual lnea de productos. - Incorporando nuevas lneas de productos. Supongamos que una Empresa determinada se ha fijado una tasa de crecimiento "x%", de tal forma que en el final del sexto ao, sus utilidades van a tener que ser de una magnitud "Y". Su portafolio (o cartera de productos) actual est compuesta por los productos A, B y C, que contribuyen porcentualmente a la estructuracin de las Utilidades presentes en un 60, 30 y 10% respectivamente.

Prospectivamente, se espera que en el transcurso del tiempo, la contribucin interna de los productos dentro del portafolio se componga, hacia fines del sexto ao, como sigue: C un 70%, B un 25% y A 5%. Pero ocurre que con las tres lneas de productos, la Empresa no llegar a las Utilidades proyectadas, logrando un nivel, digamos "R". Ocurre entonces que la Empresa sabe hoy que dentro de seis aos no podr lograr lo que ha planificado: existe una diferencia Y - R = Z, siendo "z" lo que falta para alcanzarlas). "Z" es entonces la brecha de utilidad que podr llenarse siguiendo una (o ambas) de las siguientes alternativas:
- Mejorar el desempeo de las lneas A, B o C. - Incorporar una nueva lnea D. Una estrategia de crecimiento puede ser diseada por la Empresa luego de analizar tres niveles: - Las oportunidades que se presentan en su actual esfera de operaciones. Esto posibilitar un conjunto de prcticas que se conocen como crecimiento intensivo. - El segundo nivel identifica aquellas oportunidades que se presentan a travs de la integracin (total o parcial) con proveedores y/o canales de distribucin. Es el crecimiento integrado. - Por ltimo, se deben considerar aquellas oportunidades que estn fuera de su esfera de operaciones y de su cadena comercial (proveedores y distribuidores). Es el crecimiento diversificado. Veamos, en la siguiente matriz, cada uno de las posibilidades que se plantean a travs de los posibles caminos alternativos de crecimiento.

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CRECIMIENTO INTENSIVO - Penetracin de Mercado (Mk) - Desarrollo de Mk - Desarrollo de Producto INTEGRADO Integracin hacia atrs Integracin hacia adelante Integracin paralela DIVERSIFICADO Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerado

El Crecimiento Intensivo tiene sentido si una Empresa no ha explotado completamente las oportunidades en sus productos y en sus mercados. Podemos relacionar cuatro posibilidades que surgen de combinar:
.................................................................................................

Productos
.................................................................................................

Actuales Nuevos
.................................................................................................

Actuales Mercados Nuevos

Penetracin de Mk Desarrollo de Mk

Desarrollo de Productos Diversificacin

La Penetracin de Mercado consiste en un esfuerzo de la Empresa en mejorar su perfomance con su actual portafolio, en los mercados donde acta, por medio de agresivas polticas de Mrketing. Se puede intentar: - Incrementar ventas, a travs de promociones. - Atraer clientes de la competencia, a travs de juegos en los precios o diferenciacin. - Incorporar clientes potenciales, que tienen el mismo perfil, pero que no consumen el producto genrico. (El mercado femenino en los deportes, el masculino en desfiles de modas, el juvenil en conferencias, etc. - Etc. El Desarrollo de Mercados significa que la Empresa busca incrementar sus ventas llevando su actual mezcla de productos (o parte de ella) a nuevos mercados, ya se trate de una ampliacin geogrfica o de la bsqueda de un nuevo segmento. Es lo que hace la Compaa Industrial Cervecera de Salta cuando lleva sus productos (Palau o cerveza) a Tucumn, o cuando, modificando su estrategia de comunicaciones trata de incorporar como nuevos consumidores a los adolescentes. El Desarrollo de Productos comprende todo esfuerzo de la Empresa por incrementar sus ventas introduciendo nuevos productos o una mejora substancial de ellos en sus actuales mercados. Esto supone que se puede hacer: - Que los clientes actuales compren una nueva versin, u otro producto. Por ej., a aquellos usuarios de un shampoo, ofrecerles una crema revitalizadora.
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- Lo que hacen algunas revistas, que entregan un video, para aquellos clientes que prefieren ver y escuchar, a leer. El crecimiento integrado tiene sentido si una Empresa fuerte de la industria tiene una perspectiva de alto crecimiento, incremento de utilidades, o razones de mejor control, al moverse hacia atrs, adelante u horizontalmente dentro de la industria. La integracin hacia atrs consiste en adquirir -o incrementar el control- de los sistemas de los proveedores. Un molino harinero puede adquirir una finca que le provee maz. La integracin hacia adelante es cuando una firma busca adquirir alguno de los sistemas de distribucin. El mismo molino puede desear adquirir algn punto minorista para vender sus productos. La integracin horizontal supone el intento de adquirir -o incrementar el control- de alguno de los competidores. El crecimiento diversificado es propuesto cuando la Empresa no visualiza muchas oportunidades de crecimiento dentro de su cadena de Comercializacin, o si las que hay fuera de su sistema son superiores. Esto no significa -ni mucho menos- que ella vaya a iniciar cualquier aventura en donde se le presente. Debe buscar campos en dnde aplicar sus habilidades, que le generen ventajas competitivas. Hay tres tipos amplios de movimiento de diversificacin: Diversificacin concntrica: que es la bsqueda de agregar nuevos productos, que tengan sinergia tecnolgica o de mrketing con su actual lnea, que atraigan a una nueva clase de consumidores. Es el caso de COSALTA que, al desarrollar una leche chocolatada -que se fabrica bajo los mismos mecanismos de la leche pasteurizadatrata de atraer a un segmento de nios. Diversificacin horizontal: Consiste en la bsqueda de agregar nuevos productos que puedan atraer a sus actuales clientes, an cuando no haya sinergia tecnolgica. Por ej.: COSALTA incorpora una lnea de quesos. No hay sinergia y se dirige a sus clientes actuales. Diversificacin de conglomerado: se trata de agregar nuevos productos, que no tienen relacin con la actual tecnologa, productos o mercados de la Empresa, atrayendo nuevos consumidores. Es el caso de una firma inmobiliaria (Cervera) que ha decidido construir un Shopping: es un producto nuevo, dirigido a clientes nuevos (an cuando pueda argumentarse una similitud de perfil) y sin ningn tipo de relacin tecnolgica con lo que ella haca.

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Resumiendo:
Tipo de Diversificacin Productos Caractersticas Consumidores Nuevos Actuales Nuevos Sinerg. Tecnolg.

Concntrica Horizontal Conglomerado

Nuevos Nuevos Nuevos

S No No

2.3.4.- Estructuracin del portafolio de productos: Este es un mtodo de evaluacin de todos los negocios actuales de la Empresa, de tal forma que pueda decidir cul levantar, mantener, disminuir o discontinuar. Cuando escribimos "negocios" queremos referirnos a todos los elementos que generan ingresos de manera regular, habitual en una Empresa (productos/servicios) o un Grupo (distintas empresas). La utilidad estratgica de este sistema es evidente, por cuanto ayuda a la optimizacin del mix de productos, al definir algunos criterios acerca de cules negocios mantener -o incentivar- y de cules retirarse. Adems proporciona guas prcticas sobre cmo gerenciar productos en distintas etapas de participacin de mercado y a distintas tasas de crecimiento de la industria. Una primera aproximacin de cmo establecer los lmites de los negocios claves (que denominaremos unidades estratgicas de negocios, UEN, que son los productos servicios o un conjunto de empresas a que hacamos referencia ms adelante) que integran la Empresa, es tratar de que una UEN potencial tenga las siguientes caractersticas : (1) Sea un negocio nico. (2) Tenga una misin precisa y diferenciada. (3) Tenga sus propios competidores. (4) Haya un gerente o un responsable. (5) Haya control sobre ciertos recursos. (6) Pueda beneficiarse de un P. E. (7) Pueda plantearse independiente de otros negocios.

Una UEN puede ser una o ms divisiones de la Empresa, una lnea de productos dentro de una divisin, un producto o una marca. El objetivo de definir una UEN es homogeneizar, hacer comparables, dos o mas magnitudes, de tal manera que se pueda definir qu cantidad de recursos merece cada una. Piense usted en un Hipermercado que tiene varias decenas de miles de productos: cmo hacer para tener una visin del desempeo de ellos? La respuesta es agruparlos en sectores homogneos: lcteos, carnes, lencera, elctricos, bazar, perfumes, etc. De esa manera se sintetiza en unos cuantos grupos una cantidad excesivamente grande de productos y se la hace ms mensurable, medible y comprensible.
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Existen diversos mtodos para analizar la cartera de productos. El ms conocido, efectivo y simple es el llamado "BCG": es una matriz que relaciona dos variables bsicas como son el "atractivo por la marca" y el "atractivo por el genrico". Enfoque del Grupo Consultor de Boston (BCG). Hay dos hiptesis fundamentales que sustentan la construccin de esta matriz: una se apoya en la presencia del efecto experiencia, la otra reconoce la manifestacin del ciclo de vida del producto. La curva de experiencia postula la disminucin de los costos unitarios a medida que la produccin se acumula. Esto, as dicho, y hasta tanto esa produccin no se venda, no pasar de ser una ventaja de competitividad. Ser competitiva cuando esos bienes lleguen al mercado. Entonces s, sern una ventaja competitiva, debido a que al tener una alta participacin en el mercado -para lo cual hay que producir mucho ya que se vende mucho- sus costos unitarios sern menores, lo que supone una ventaja con respecto a los dems competidores, adems de una mayor rentabilidad. Pero tambin hay otras ventajas derivadas de tener poder en el mercado: negociar y administrar mejor la poltica de precios, mejorar el control de los costos y aumentar la productividad. La implicacin directa de esta primera hiptesis es que el competidor ms poderoso tendr una rentabilidad ms elevada y as podr generar ventajas que se traducirn en poder obtener mayores flujos de caja. En el segundo supuesto de partida, se recurre al modelo de ciclo de vida de los productos para evidenciar cmo a una empresa se le facilitan las intenciones de expansin cuando el mercado est en crecimiento y tambin cmo necesita mayor liquidez para financiar tal expansin debido a un contexto competitivo intenso. A la inversa la necesidad de liquidez es dbil en un mercado estancado. En suma, la liquidez necesaria para la inversin en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde est inmerso. Las dos hiptesis anteriores se pueden resumir en la siguiente sentencia: los movimientos financieros de la empresa -ingresos y desembolsos- estn relacionados con la situacin de mercado -participacin relativa y crecimiento-. Ms concretamente, los flujos de caja estn en funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado. Se relacionan, de esta forma, variables de mercado con variables financieras. Movimientos financieros De la Empresa Ingresos Egresos son funcin de son funcin de Variables relativas al mercado participacin relativa en el Mk crecimiento de mercado

Se materializa a travs de una matriz de crecimiento-participacin cuyas magnitudes de anlisis son importantes indicadores de los negocios. El indicador vertical, tasa de crecimiento de mercado, se refiere a qu tasa crece el Mk (abrev. de mercado, de ahora en ms) donde se encuentra el producto. La Participacin relativa en el Mercado
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grfica la participacin de la UEN frente al competidor ms grande. Cerca de 10, significa que la UEN es lder y tiene 10 veces ms de participacin que el ms prximo competidor. Un 0.1 significa que la Empresa conserva un 10% de la participacin del lder. Tal como se observa en la siguiente matriz, se pueden distinguir cuatro tipos de UEN. + + alta Tasa De crecimiento Del Mercado baja Cuota de Mercado relativa Generacin de liquidez (rentabilidad) alta baja +

Estrellas

Signos de Interrogacin

Vacas Lecheras

Perros
-

Estrellas: Los productos estrellas estn en un Mercado de alto crecimiento y la Empresa tiene un alto grado de participacin. Generan un rpido crecimiento en Ventas y Utilidades y tambin un buen flujo de efectivo. Utilizan una buena cantidad de efectivo para financiar su rpido crecimiento. La razn es que, al estar en mercados de expansin rpida, hay muchas empresas competitivas. Por ello, los gastos en Marketing son elevados ya que hay que luchar por la participacin de Mk. Adicionalmente, debido a que las ventas crecen, es posible que se requieran inversiones en instalaciones de produccin e inventarios.
En esta etapa es cuando se produce una difcil alternativa gerencial que es la que se conoce como la disyuntiva de "participacin versus rentabilidad". Es cuando se debe decidir entre hacer lugar a realizar utilidades (desinvertir por cualquier causa o motivo) o seguir apostando a una participacin ms fuerte, con la esperanza de incrementar la rentabilidad futura, en atencin a un liderazgo (o participacin relevante) de Mk. Esto es, esperar a que el mercado se estabilice, que se reduzcan los gastos necesarios para luchar por cuotas de participacin. En otras palabras, que el producto se convierta en vaca lechera. El alumno, lector atento, se preguntar cmo se decide esta alternativa. La respuesta es sencilla: de acuerdo al planeamiento. Si la Empresa tiene fijada una meta, ha determinado criterios de decisin que le sirven para optar por uno de distintos cursos de accin en el presente, porque sabe dnde va en el futuro.

Vacas Lecheras: Son productos que ostentan un liderazgo en el Mk y de esta forma el volumen de ventas es generalmente lo suficientemente alto como para generar Utilidades substanciales, lo mismo que flujos de efectivo. Pero como estn en mercados de bajo crecimiento, el Mercado competitivo ya se ha depurado, hay una equilibrio relativo, marcas bien posicionadas y "atrincheradas", el efectivo no tiene que ser reinvertido en gastos de Comercializacin, ni en equipos o expansin de utilidades.
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En consecuencia, estos productos son de alta importancia para la Empresa en trminos de generacin de flujos de efectivo, que podrn ser aplicados en apoyo de otras UEN, de acuerdo a la estrategia de crecimiento delineada.

Productos signos de interrogacin (o "productos problemas"): Se llaman as porque poseen un gran potencial (estn en Mercados de alto crecimiento) pero que requieren una gran atencin en trminos de afectacin de recursos (en carcter de reformulacin de productos, de inversiones comunicacionales, de ventas, en distribucin, etc.) en pos de conseguir mejorar la participacin de Mercado, con lo que se podr convertir en un producto estrella, y generar entonces un interesante flujo de efectivo.
Es importante acotar que los productos que surgen del depto. de Investigacin y Desarrollo, por razones casi obvias deben ser catalogados como signos de interrogacin: por su baja participacin y adems porque es de esperar que las empresas racionales investiguen productos para mercados en crecimiento que ofrezcan posibilidades de crecimiento.

Productos Perros: Son productos que la Empresa posee en mercados de bajo crecimiento y adems ella participa de manera poco relevante. Por ello, son dbiles proveedores de efectivo.
Si estos productos disponen de segmentos de mercado leales, pueden rendir an cifras importantes de utilidad y efectivo. Sin embargo, como la contribucin futura de estos productos probablemente no sea muy grande, es normal que reciban escaso apoyo de recursos de la Empresa para propsitos de Comercializacin. El modelo BCG permite extraer algunas conclusiones: 1.- Si los productos signos de interrogacin fracasan en la obtencin de una participacin dominante de Mk, nunca llegarn a ser proveedores importantes de efectivo. Por consiguiente, si la Gerencia estima que un producto de este tipo puede alcanzar una participacin dominante de Mk., y si la expansin en las ventas es consecuente con la estrategia corporativa de la firma, se deben incrementar los flujos de recursos hacia el producto. 2.- Los perros no proporcionan un gran flujo de efectivo, y si no se puede mantener pequeas entradas con bajo nivel de gastos en Mrketing, estos productos son candidatos a su eliminacin dentro del portafolio. 3.- Es importante que la Empresa mantenga la posicin de participacin en el mercado para los productos estrella, para que cuando la tasa de crecimiento del Mercado decline -esto es cuando el mercado alcance su madurez, un perodo que estudiaremos cuando analicemos el ciclo de vida de los productos-, el producto se convierta en vaca lechera y no en perro. 4.- Las vacas lecheras son rentables, pero no proporcionan un alto nivel de crecimiento. Algunas veces, estos productos suelen estar en mercados declinantes o inestables o ambas cosas. De acuerdo con esto, su flujo de efectivo debiera ser orientado hacia la
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consolidacin de signos de interrogacin y/o nuevos productos, con el propsito de generar futuras estrellas. Es necesario aclarar que este modelo BCG proporciona a los empresarios los medios para analizar la contribucin potencial que cada producto puede hacer a la estrategia corporativa de la Empresa, y tambin los capacita para identificar los que necesitan mayor o menor apoyo, hasta que punto se necesitan nuevos productos para desarrollar futuras estrellas y vacas lecheras. Por ltimo, advirtamos acerca del sumo cuidado de adaptacin que hay que hacer con respecto a la aplicacin prctica de la mayora de los modelos estudiados en Administracin de Empresas en general y en Mrketing en particular. En efecto, as como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos Empresas iguales. En consecuencia, hay que ser muy prudentes y analticos en su implementacin, ya que existe la posibilidad de que lo que es til para una, no lo sea para otra. Un ejemplo prctico aclarar an ms lo antedicho. El modelo BCG, qued dicho, concede suma importancia a la participacin de Mk al suponer una fuerte relacin entre la participacin y la rentabilidad. Es decir que, en principio, a mayor participacin es dable esperar mayor rentabilidad. Esto es as. Pero con mucha frecuencia, una Empresa puede mantener una pequea participacin en el mercado de su industria y an ser altamente rentable. Esta firmas poseen por lo comn dos elementos estratgicos claves. El primero es que han sido eficientes en el campo de la investigacin y desarrollo para reducir costos de procesamiento o para innovar. El segundo es que han orientado todo su potencial -y se han posicionado fuertemente- en segmentos nicos y claramente identificados. Piensen Uds. que en la industria tabacalera una participacin de 4 puntos ya hace muy interesante el negocio. Estas Empresas son especialistas en producto-mercado. Mediante la centralizacin de sus esfuerzos sobre una pequea porcin del mercado potencial y el nfasis en lneas limitadas, han desarrollado fuertes ventajas competitivas, mientras controlan los costos de ventas, de distribucin y de desarrollo de producto. Esto no significa necesariamente que el supuesto del BCG con referencia a la fuerte relacin entre participacin y rentabilidad se deba ignorar. Significa que los perros y signos de interrogacin pueden ser rentables cuando tales productos han logrado segmentos rentables de un mercado. Esto tambin significa que los directivos debieran reflexionar mucho antes de invertir para lograr mayor participacin en el Mk. para los productos signos de int., si los productos ya fueran rentables. Por ltimo, la medicin de las tasas de participacin y la tasa de crecimiento de la industria es algo que debe estimarse con mucha detenimiento porque la certeza del modelo BCG depende, en gran medida, de esa estimacin.

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Actividad N 7
1.- Presente un caso concreto de crecimiento empresarial y grafquelo de acuerdo al enfoque BCG. 2.- Determine las caractersticas de un portafolio que acarrear problemas financieras. 3.- Determine las caractersticas de un portafolio que acarrear problemas econmicos.

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2.4. Marketing tctico


Habamos dicho que el Marketing Estratgico tiene lugar a nivel de mxima autoridad de la firma, en el establecimiento de cada una de las etapas que ya comentamos. A posteriori, esas definiciones son adaptadas -y aplicadas- en cada nivel divisional, de tal manera que cada una tenga su propia misin, objetivos, estrategias y portafolio. El proceso de Comercializacin estratgica respalda el M.E. y se relaciona ms detalladamente con el anlisis y planeamiento de las oportunidades especficas de Mrketing. Se presenta a nivel de productos especficos de la Empresa y de los mercados. Est dentro de lo que antes llamamos crecimiento intensivo, ms especficamente dentro de desarrollo de productos y mercados y penetracin. El proceso de Mrketing estratgico es definido como el "proceso gerencial de identificacin, anlisis, seleccin y explotacin de oportunidades de Comercializacin, para cumplir con la misin y objetivos de la Empresa". Al igual que el M.E., tiene las siguientes cuatro etapas o pasos : Identificacin y anlisis de oportunidades. Segmentacin y seleccin de Mercados. Desarrollo de una estrategia de mezcla comercial competitiva. Diseo de los sistemas gerenciales de Mrketing, que apoyen al planeamiento y control, informacin y personal de Comercializacin.

Identificacin y anlisis de oportunidades


El proceso de Mrketing comienza con el intento de la Empresa para localizar oportunidades atractivas. Pero estas oportunidades atractivas deben ser clasificadas en oportunidades del contexto y oportunidades de la Empresa. Existen oportunidades ambientales (del contexto) atractivas en cualquier economa, tan numerosas como necesidades insatisfechas y proporcionales a la fortaleza del medio econmico. Pero la Empresa no debe -ni puede- encarar todas y cada una de las oportunidades que visualiza. (Probablemente, la concesin zonal del Noroeste del sistema comercial de YPF sea una excelente oportunidad de negocio, pero una Empresa como Disco, seguramente no estar capacitada para llevarla a cabo).

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Las oportunidades de la Empresa, para que lo sean, debieran ser analizadas desde la consideracin de la siguientes caractersticas: 1.- Cada oportunidad del contexto tiene sus requerimientos especficos de xito. 2.- Una Empresa tiene sus competencias distintivas, esto es, cosas que ella puede hacer especialmente bien. 3.- Una firma,probablemente disfruta de una ventaja diferencial, en un rea de oportunidad ambiental, si sus competencias distintivas son superiores a aquellas de sus competidores potenciales. Estas consideraciones previas son de vital importancia si se quiere incursionar con xito, por ejemplo, en un proceso licitatorio ya que permite, con razones objetivas, estimar qu es lo que hay que hacer bien -y cunto costar hacerlo- para ser efectivo (esto es ganar dinero) en ese trabajo; qu es lo que nosotros hacemos particularmente bien y qu es lo que hace la competencia, lo que nos dar una idea de cunto sacrificio -en trminos de costos- debemos efectuar, obteniendo cierto indicio del precio competitivo.

Seleccin del Mercado Objetivo


La segunda etapa del proceso se denomina seleccin del Mercado Objetivo. Si la Empresa ha reconocido un mercado especialmente atractivo, la pregunta a responder viene a ser cmo entrar en aquel mercado. Cada mercado est conformado por muchos ms grupos de clientes y sus necesidades que los que ella puede normalmente servir o al menos hacerlo de una manera competitivamente superior.

La tarea es segmentar el mercado, parcelarlo, dividirlo, agruparlo, en sectores homogneos entre s, pero heterogneos entre ellos, de tal manera que cada grupo difiera en sus requerimientos, en sus respuestas de compras u otras caractersticas crticas, de tal manera que sea lgico disponer de esfuerzos diferenciales (distintas versiones de productos, de comunicaciones, de precios y de distribucin) para alcanzarlos.
Este concepto anterior es fundamental. Los segmentos de mercado (que as se llama a cada grupo) deben responder de manera diferente a cada mezcla comercial, porque si as no ocurre, es decir si responde igual a otro segmento, no tiene sentido esa segmentacin. El Mercado Objetivo es, entonces, un conjunto de clientes bien definido cuyas necesidades la Empresa planea satisfacer.

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Un enfoque til para la segmentacin es desarrollar una parrilla producto/mercado, como la que mostramos a continuacin, referida a un vehculo utilitario como un furgn tipo Trafic, de Renault: Producto Mercados (segn utilizacin) Transporte de Personas Motor Naftero Chico Motor Naftero Grande Motor a Gas-oil 1 4 7 Fletes corta Distancia 2 5 8 Fletes larga Distancia 3 6 9

Los nmeros 1 a 7 slo sirven para identificar cuadrantes

El mximo responsable del rea de Mrketing, deber determinar la atraccin potencial de cada segmento, en atencin a consideraciones -entre otras que sern estudiadas en detalle ms adelante- tales como el tamao potencial de cada segmento, el esfuerzo requerido de posicionamiento, los sistemas Oponentes Racionales, los costos, etc. Tambin existen posibilidades de subsegmentacin, que es abrir, de acuerdo a magnitudes que se consideren relevantes, cualquier segmento del nivel anterior. Por ejemplo, en el caso presentado, el cuadrante 1 (Naftero chico transporte de personas), podra ser subdividido segn se transporte escolares o turistas. Se pueden considerar las siguientes estrategias de cobertura de mercado: 1.- Concentracin producto/mercado: la Empresa se dedica nicamente a servir una parte del mercado, con un slo producto, por ej., el cuadrante 7: transporte de personas, con motor a gas-oil. 2.- Especializacin del producto: consiste en que la Empresa se va a dedicar a producir un motor naftero chico, para todos los clientes. (Cuadrantes 1, 2 y 3). 3.- Especializacin del mercado: Es cuando la Empresa decide fabricar un conjunto de productos, que sirvan para las varias necesidades de un grupo particular de clientes. Cuadrantes 1, 4 y 7: decide especializarse en transporte de personas y se supone que esa necesidad puede requerir algunas alternativas de productos. 4.- Especializacin selectiva: La Empresa decide incorporar al mercado una variedad de productos que no tienen relacin entre ellos, excepto que cada uno soluciona una necesidad particular. Ej.: Cuadrantes 2. 4. y 9. 5.- Cobertura total: Consiste en que la Empresa fabrica una escala completa de productos que sirve para todos los segmentos de mercado. Cuadrantes 1 a 9.

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La tarea es determinar con qu herramientas de Marketing trabajaremos el Mercado Objetivo determinado en la etapa anterior. No obstante haber incursionado en este concepto en apartados anteriores, su importancia bien vale reiterarlo:

"El Mrketing Mix (o mezcla comercial) es la combinacin particular de las variables controlables que la Empresa utiliza para alcanzar sus propsitos en el Mercado Objetivo".
Cules son las variables que componen la mezcla comercial de una Empresa? En realidad hay una variedad decididamente grande. Pensemos en cinco posibilidades de productos, cinco precios, cinco patrones de distribucin y cinco maneras de comunicarnos con los consumidores. Esto da un total de 625 estrategias disponibles. Si existen cuatro competidores, es razonable pensar que cada competidor posee tambin 625 estrategias por lo que las alternativas a considerar son ridculamente grandes pese a que con la ayuda de la informtica el problema se acot bastante. En definitiva, la Empresa debe examinar los deseos del mercado y la posicin de los competidores y debe tomar una decisin sobre lo que desea ofrecer competitivamente en aquel mercado. La Empresa alcanza su mrketing mix cuando decide la posicin competitiva que desea ocupar en el mercado objetivo. An cuando el tema de Posicionamiento ser estudiado muy en detalle ms adelante, al slo efecto de lograr una visin integral en los alumnos, adelantaremos algunos conceptos. Una Empresa puede focalizar su producto dentro de un determinado nmero de atributos. En el caso que hemos estudiado, los consumidores potenciales pueden estar interesados en dos de ellos: tamao y velocidad de los furgones. En esta primera aproximacin al Posicionamiento no se harn consideraciones respecto de algunos temas sumamente importantes, como la definicin del producto ideal que incide notablemente en la posicin competitiva. El cuadro de preferencias, acerca de los competidores que estn en el Mercado (esto es, de cmo son percibidos por los consumidores), es como el que se describe a continuacin, aclarndose que en ambos ejes se han considerado las magnitudes ya nombradas de ms a menos rpido y de ms a menos grande.

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Furgones rpidos Empresa "A" Furgones grandes Empresa "C" Furgones lentos La Empresa A -lder- es vista como proveedora de furgones rpidos y pequeos; la firma B como fabricante de utilitarios lentos y pequeos y la tercera firma de la industria, la C, dentro del cuadrante grandes/lentos. Dadas estas posiciones de los competidores, qu ubicacin debera buscar el nuevo fabricante? Bsicamente, tiene dos decisiones: Una es posicionarse en un punto prximo a uno de los competidores existentes y luchar por atraer los clientes que deseen furgones de un determinado tipo. Esta decisin tendra que estar fundamentada si la Empresa percibe: Que puede construir un producto fsico con ventajas diferenciales reales. Que el Mercado es lo suficientemente grande como para dos competidores. Que tiene ms recursos que el competidor existente. Que esa posicin es consistente con su reputacin y habilidad. Que el espacio ganado ser proporcional al esfuerzo de posicionamiento. Que la posicin del lder es atacable y que su reaccin puede ser controlada. Furgones pequeos Empresa "B"

La otra decisin es desarrollar un producto que no est ofrecido en el mercado, segn surge de observar el cuadrante grandes/rpidos, que est vaco, con lo que tendr la posibilidad de constituirse en lder de ese segmento. Antes de tomar esa decisin, cuanto menos la Empresa debe estar segura de que: - es tcnicamente factible construir un furgn de esas caractersticas. - en trminos de costos es accesible, de tal manera que el precio consiguiente est de acuerdo con la estrategia corporativa y especfico funcional de la Empresa. - la magnitud del Mercado potencial sea relevante. - cun dispuesta (en trminos de recursos) est para defender su posicin. Si la decisin adoptada fuera la primera, un hecho relevante a tener en cuenta es el esfuerzo de diferenciacin que hay que realizar, esto es, el "conjunto de razones que se le va a brindar al mercado objetivo para que tome una decisin favorable a la nueva Empresa". A partir del concepto de diferenciacin (se pueden buscar ventajas diferenciales emocionales, ventajas diferenciales racionales y ventajas diferenciales institucionales), se abre un espectro de posibilidades grandes.
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Se puede buscar una diferenciacin basada en el precio/calidad. Supongamos que el competidor que atacamos est ubicado (en una escala de 1 a 10 puntos) en el punto medio de ambos atributos. Entonces, podemos optar por alguna de las siguientes alternativas: Posicin del Competidor en Precio Calidad Precio 5 5 5 5 7 5 Calidad 7 7 Posicin de la nueva Empresa Argumentos

"Ud. paga ms y lleva ms" "Ms calidad por el mismo precio" "Misma calidad por menos precio"

Ya es entonces ms comprensible cmo las decisiones de la Empresa sobre la calidad de los productos, sus caractersticas, precios, presupuestos comunicacionales, canales de distribucin y otras variables de Mrketing para un mercado objetivo, configuran su mrketing mix.

El mrketing mix, entonces, es el medio por el cual la Empresa define y respalda la posicin competitiva que busca ocupar en el mercado objetivo

Diseo de los sistemas gerenciales de Mrketing


Una vez que la Empresa ha seleccionado un mercado objetivo y ha definido su posicin competitiva, debe emprender el desarrollo de los sistemas gerenciales. El Mrketing no puede ser desarrollado eficientemente a menos que ciertos sistemas sean creados para apoyar los esfuerzos. Por lo menos tres principales sistemas deben ser considerados: El sistema de Planeamiento y Control: Cada Empresa debiera estructurar planes para un determinado perodo que cubra sus metas, estrategias, programas y presupuestos. El planeamiento formal requiere del diseo de sistemas de control para confrontar si las metas se estn alcanzando y el tipo de medidas correctivas que se necesitan para mejorar el desempeo. El sistema de informacin de comercializacin: El trabajo de planeamiento y control exige una gran cantidad de informacin continua sobre el macroambiente, clientes,

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intermediarios, competidores y otras fuerzas del medio ambiente. Este sistema de informacin debe ser la ms exacto, contemporneo y compresivo que sea posible. Sistema de organizacin de Mrketing: Toda Empresa debe tener su funcin Mrketing estructurada organizativamente, de tal forma que sea capaz de cumplir muchas y diversas tareas.

"Es ms importante hacer bien las cosas que cosas buenas", es un axioma que debe ser aplicado en este tem.
Debe tener, en lo posible, un responsable directo que supervise tareas y funcionarios y coordine sus esfuerzos. Cada funcin de Mrketing, como comunicaciones, productos y distribucin, debe describirse en trminos de propsitos de trabajo, funciones, tareas y responsabilidades. Cada uno de los tres sistemas descriptos son merecedores de un captulo aparte, algo que se trata ms adelante.

2.5.- Diferencias entre el pensamiento estratgico y tctico


Rpidamente debe aclararse a los alumnos que no se analiza en este apartado una diferencia entre el Marketing estratgico y el tctico u operativo. Para decirlo con precisin, el primero consiste en "el anlisis y comprensin del mercado, la identificacin de las oportunidades y formas de desarrollo de las habilidades y recursos de la empresa que permitan satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que la competencia". El Marketing tctico u operativo desciende al plano de la accin para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias.

Toda accin tctica debe ir precedida de un profundo anlisis del mercado y de una rigurosa reflexin estratgica, sin los cuales el mejor de los planes tiene pocas posibilidades de xito.
Y esto es lo discutiremos en este apartado, no asignando distinta importancia a los dos niveles de Marketing -ambos se complementan y son inseparables uno del otrosino para sealar los peligros de actual por impulso y alejado del pensamiento sistmico, racional. Cada problema (an los ms operativos) tiene tanto su dimensin estratgica como su dimensin tctica. El pensamiento estratgico es un modo de razonar que se debe ir adquiriendo da a da: no se puede aprender estrategia el mismo da que a uno lo nombran gerente general.
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Es importante advertir las principales diferencias entre el pensamiento tctico y el estratgico, destacando que en las empresas el pensamiento tctico juega dos roles opuestos. Por un lado, tiene un tol positivo y es una fortaleza organizacional cuando complementa al estratgico en sus detalles de operacin. Por otro lado, tiene un rol negativo y se convierte en debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento estratgico reemplazndolo! El pensamiento tctico es oportunista, se limita a "acomodarse" al escenario, se concentra en el corto plazo, los negocios coyunturales y adopta una actitud pasiva. Contrariamente, el pensamiento estratgico es sinrgico y adopta un rol activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el escenario), al tiempo que articula y retroalimenta las polticas corporativas. El pensamiento tctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se "casa" a priori (no "ve" otras opciones"). El pensamiento estratgico es analtico, flexible creativo y racional. Establece criterios de valoracin para la toma de decisiones y es, por sobre todo, un "sistema de percepcin" de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas (permite "ver" ms all). El pensamiento tctico tiende a ser infantil cuando se gua por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera. El pensamiento estratgico es necesariamente "adulto" en tanto incorpora la nocin de peligro (y por lo tanto evala la influencia del riesgo), la toma de distancia y la prudencia. El pensamiento tctico tiende a ser evasivo y exgeno, en tanto tiende a situar "fuera" las soluciones del problema en s (a partir de cualquier detalle mnimo y cualquier culpable). El estratgico es comprometido y endgeno porque busca soluciones "dentro" del sistema (comprendiendo la lgica interna del problema y asumiendo sus propias responsabilidades).

Pensamiento Estratgico
Sinrgico Analtico Endgeno Adulto Incertidumbre Ambiguo Ensayo y error

Pensamiento Tctico
Oportunista Intuitivo Exgeno Infantil Certeza Estructurado Clculo

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Bibliografa recomendada de la Unidad


- MUNUERA ALEMAN, Jos Luis y RODRGUEZ ESCUDERO Ana Isabel. - "MARKETING ESTRAGICO, Teora y casos ".Ediciones Pirmide, Madrid, 1998. - WILENSKY, Alberto L., "Poltica de negocios en mercados competitivos". Tesis, 1993.

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Unidad III Medicin del Mercado


3.1.- Tipos bsicos de mediciones de mercado
Un paso que debe ser respetado es el de analizar las oportunidades y problemas que propone el contexto, antes de desarrollar estrategias y programas de Mrketing. En este Captulo trataremos lo atinente a la medicin del tamao del mercado y de las oportunidades de incremento de la ventas en l. Las mediciones del Mk son de fundamental importancia en un gran nmero de decisiones gerenciales. Los directivos deben conocer el tamao y la tasa de crecimiento de los distintos mercados con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. De la misma manera, las decisiones que emanan del sector comercial, que se relacionan con las estrategias de Mrketing, con los presupuestos y programas de productos individuales, no podrn ser efectivas si no estn basadas en slidos estimativos de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la Empresa. Por otra parte, si se quiere evaluar el desempeo de una Empresa, de un producto, de un territorio de ventas (o de un distribuidor), se debe establecer algn punto de referencia (por ejemplo, una meta o cuota de ventas). Por tratarse un acto prospectivo, es obvio que deben existir supuestos y limitaciones en su formulacin, y los directivos necesitan comprenderlos por diversas razones. Una de ellas es que existen fuentes de error y de variaciones potenciales. Las mediciones de Mk. son estimativas y sera irresponsable aceptarlas como cifras exactas. Entonces, conociendo los supuestos, los gerentes pueden evaluar con ms precisin cun pesimistas u optimistas son tales prospecciones y cunto pueden confiar en ellas. Bsicamente trataremos de describir los usos de diversos tipos de medicin del Mk. y sealar los supuestos y limitaciones de las tcnicas ms ampliamente utilizadas para desarrollar estas mediciones. Las principales clases de medidas tiles para los gerentes son: - Las ventas reales representan tanto los niveles histricos como los actuales de la demanda realizada. Las realizaciones de una Empresa se clasifican en la categora de Ventas de la Empresa y Ventas del Producto y las del total de Empresas del sector, se conocen como Ventas de la Industria.

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- Los pronsticos de ventas son estimativos de niveles futuros de la demanda. Se pueden realizar con respecto a una Empresa o en relacin a la Industria (que es el nivel de ventas que se espera alcance la sumatoria de vendedores en un mercado y en un perodo de tiempo determinado). "Se espera que las ventas de automviles en Salta sean de "x" miles de unidades entre 1995 y 1999, es un pronstico de ventas de la industria. - El potencial del mercado representa el lmite superior de la demanda en un lapso determinado, es decir la mxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual de mercado), o lo que se pueda alcanzar durante algn perodo futuro de tiempo (potencial futuro del mercado). Normalmente, se da la siguiente relacin: Potencial de Mk > Ventas de la Industria > Ventas de la Empresa Se exceptan de los casos de Monopolio, donde Ventas de la Empresa = Ventas de la Industria. La razn: Ventas de la Empresa/Ventas de la Industria Es la denominada Participacin de la Empresa en el Mercado. Tal como es sugerido en la desigualdad anterior, las ventas de la Industria pueden estar por debajo del potencial de Mercado. Esto puede suceder por diversas razones: - Los fabricantes no tienen la suficiente capacidad de produccin para satisfacer la demanda potencial. - Es posible que los precios sean demasiados altos, limitando la capacidad de compra de los clientes potenciales. Bajo este supuesto, si se reduce el precio, debera disminuir la brecha hasta abarcar aquel nuevo sector que est dispuesto a conceder un sacrificio (en trminos de costo subjetivo), en aras de una satisfaccin futura, hasta llegar a un nuevo nivel, que no est dispuesto a asumir ese costo en relacin al beneficio esperado. - Los esfuerzos de Mrketing globales de la Industria bien pueden ser inadecuados, de tal forma que los clientes potenciales tiene la disponibilidad, pero no la disposicin de compra - Los factores ambientales (tales como las condiciones econmicas) tambin pueden limitar las compras. Tambin es posible acotar la desigualdad antes mencionada, que es cuando las ventas de la Industria tienden a ser iguales al Potencial del Mercado. Esto sucede cuando los consumidores estn familiarizados con los beneficios del producto y cuya demanda no es muy sensible a cambios en el precio, o a fluctuaciones econmicas. Por ejemplo, la salsa de tomate es una categora de producto ampliamente conocida,
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de alta sensibilidad a fluctuaciones en los precios -hay un mercado de competencia perfecta- y est en un mercado donde posiblemente se verifique la tendencia a la igualdad que estamos describiendo. A continuacin examinaremos cuatro tipos bsicos de mediciones de mercado : potencial absoluto, potencial relativo, pronstico de ventas de la Industria y pronstico de ventas de la Empresa.

3.2.- Potencial absoluto del mercado


El potencial absoluto es un estimativo de la demanda potencial mxima, generalmente con base en dos factores: el nmero de usuarios potenciales y la tasa de compra. El potencial absoluto indica el total de dinero o el volumen de unidades que todos los fabricantes podran vender. Existen tres tipos de decisiones que requieren de una estimacin del potencial absoluto del mercado. 1.- Evaluacin de las oportunidades del mercado A fin de decidir cules son las oportunidades que se perseguirn en el futuro, una empresa debe evaluar la magnitud del mercado. Esto es particularmente cierto en el caso de mercados de nuevas formas o clases de producto, en donde es imprescindible estimar la demanda potencial. Pensemos : los fabricantes de CD, o videos-cassetteras, no podran haber encarado los montos de inversin necesarios si no hubiesen estado seguros de que exista una necesidad -y una disponibilidad- por tales productos. En el caso de productos ya establecidos, si el potencial de mercado es mayor que las ventas de la Industria, entonces, todos los fabricantes tendrn la oportunidad de incrementar sus ventas para cerrar la brecha entre el potencial de mercado y las ventas de la Industria. Sin embargo, si el potencial de Mercado es aproximadamente igual a las Ventas de la Industria, entonces la Empresa sabr que la nica forma de crecer en su volumen de ventas es la de mejorar su participacin de mercado, a expensas de la reduccin de la participacin de las otras, por lo que ella deber estar segura de poseer una nica ventaja diferencial. 2.- Determinacin de la cuotas y los objetivos de ventas. En la fijacin de objetivos razonables para la fuerza de ventas y los distribuidores, se debe considerar el potencial absoluto de mercado. En algunos territorios de ventas es posible que se est verificando un rpido crecimiento de la demanda potencial, de tal forma que sea necesario establecer severos cupos a los vendedores y/o distribuidores.

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Nunca se debe evaluar un desempeo atendiendo un slo factor: Quin es mejor vendedor: aquel que vendi mil unidades dentro de una zona territorial que tiene un potencial de mercado de diez mil unidades o aquel que vendi cien en una zona de ciento cincuenta unidades de potencial? 3.- Determinacin del nmero de puntos de venta minoristas. Las Empresas que venden a travs de una cadena de minoristas, desean determinar un nmero ptimo de distribuidores para un mercado de un tamao determinado, a los fines de asegurar una adecuada cobertura de mercado. (Mucha atencin y reflexin con este ltimo trmino :una adecuada cobertura de mercado no garantiza un liderazgo, sino est acompaada de una adecuada penetracin de mercado). Analizadas las decisiones que requieren el conocimiento previo del potencial absoluto del mercado, estudiemos ahora cmo se mide dicho potencial: Qued dicho que existen esencialmente dos componentes del potencial del mercado: El nmero de usuarios posibles y la tasa mxima de compra A los efectos de aclarar este tema por la va de un ejemplo -con la debida licencia de la Empresa originante, porque es de Salta- acotemos que se trata de una organizacin de medicina prepaga que estaba interesada en ampliar sus instalaciones y su personal mdico, por lo que tuvo que estimar su potencial de mercado. Estadsticamente, se conoca la tasa de visitas de pacientes por ao, correspondiente al mercado femenino y estratificada por edades. La informacin cuantitativa poblacional (referida a un segmento de mercado determinado) se extrajo del boletn provisto por la Direccin Nacional de Estadsticas y Censos, con datos provenientes del ltimo censo de poblacin y viviendas. Con base en esta informacin, se confeccion la siguiente planilla de clculos para estimar el potencial de mercado de los servicios obsttricos y ginecolgicos: Grupo de edad Tasa anual de visitas per cpita 0.4 0.5 0.1 Poblacin femenina 36.273 74.821 34.710 Potencial de mercado 14.509 37.411 3.471 55.391

15-24 25-44 45-64

La cifra de potencial de Mercado (55.391 unidades de ventas) se compar con la oferta existente y se determin que exista una capacidad adecuada, por lo que la oportunidad de negocio no era atrayente.

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El estudiante atento se dio cuenta que una consideracin importante en la medicin del potencial, es el grado en que varan las tasas de compra entre los diferentes tipos de compradores (no slo por la edad, como se vio en el ejemplo, donde se aprecia que las jvenes son usuarias menos frecuentes, sino que tambin influyen otros factores como culturales, sociales, econmicos, etc. En el sur de nuestro pas una visita al psicoanalista es un servicio imprescindible a ser consumido por quien se quiera preciar de pertenecer a un grupo determinado, en tanto que en Salta, esa motivacin no existe e incluso, es vista como sntoma de un mal no esperado). Hasta ac hemos analizado el clculo del potencial absoluto actual del mercado. Veamos ahora la proyeccin del potencial futuro del mercado, requerida cuando la gerencia desea proyectarse a un cierto nmero de aos futuros. El clculo del nmero de usuarios potenciales generalmente no es un problema difcil para el caso de bienes de consumo, puesto que se dispone de datos proyectados acerca del crecimiento demogrfico, nmero de hogares y proyecciones por grupos de edad, entre otros. Los analistas de la industria de reparaciones caseras -del tipo "hgalo Ud. mismo", que venden taladros, herramientas varias, pinturera, etc.-, han proyectado que la demanda del mercado para finales del ao 2003 puede alcanzar los 1.500 millones de pesos. Esta proyeccin est basada en un fuerte incremento en el nmero de usuarios debido a dos factores que se pueden proyectar: - La mayora de los usuarios de los productos -los remodeladores principiantesestn entre los 25 y 44 aos, un grupo de edad que se espera se incrementar sustancialmente a partir del ao 2000. - Se estn formando hogares a una tasa tres veces mayor que la del crecimiento en la construccin de casas y departamentos, lo que implica que habr un importante nmero de viviendas a ser reparadas. Para el caso de bienes duraderos (tales como artculos para el hogar y mquinas industriales), el potencial futuro del Mercado tambin depender de la frecuencia con que los propietarios descartan un producto debido a su deterioro u obsolescencia. Se puede estimar las tasas de descarte mediante el anlisis del ciclo de vida tcnico de un producto y mediante las tasas histricas de descarte voluntario a largo plazo. Es decir, algunos productos deben ser descartados en consideracin a fallas tcnicas. Sin embargo, el tiempo de uso hasta el momento de descarte (o reventa) con frecuencia, depende de condiciones econmicas. Si los datos histricos sobre tasas de descarte se pueden calcular a partir de una muestra de usuarios, el Gerente de Mrketing puede utilizar mtodos actuariales para estimar el potencial de reemplazo para productos. Esto se comprende mejor al examinar las siguientes tablas:

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La primera de ellas muestra los resultados de un anlisis de tasas de descarte de un producto durante 1991:

"Determinacin de las Tasas de Descarte"


Ao en que se compr el produc. 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 N de unid. posedas en la muestra 300 250 200 150 100 100 50 20 Muestra de unid.descart. durante 1991 3 5 10 15 30 30 40 20 Tasa anual de desc. Tasa anual (&) de superv.

0.01 0.02 0.05 0.10 0.30 0.30 0.80 1.00

0.99 0.98 0.95 0.90 0.70 0.70 0.20 0.00

990 970 922 830 581 406 81 0

(&) Nmero de unidades que permanecen al final de 1991, de 1.000 unidades vendidas originalmente.

Se seleccion una muestra de propietarios del producto. Dentro de la muestra, 300 propietarios haban comprado el producto en 1991, es decir que haban posedo el producto durante menos de un ao. Tres, de estos 300 propietarios descartaron el producto en 1991, lo que arroja una tasa de descarte del 0.01. Esto significa que la tasa de supervivencia del producto para el primer ao fue 0.99. Mediante una proyeccin simtrica, se indica la tasa de supervivencia al final de cada ao, en unidades por cada ao de antigedad. Por ej., por cada 1.000 unidades vendidas durante 1991, 990 sobrevivieron hasta el final del ao (1.000 x la tasa de supervivencia-0.99). De esos productos podemos esperar que para el segundo ao (1992), sobrevivan 970. Es decir: 990 estarn en servicio al comienzo del segundo ao de uso, pero la tasa de supervivencia esperada para productos entre 1 y 2 aos es 0.98. As de esas 990 unidades, es lgico esperar que su 98% ( 970 unidades) sobrevivir al final del segundo ao. Una vez calculadas las tasas de descarte, se puede obtener el reemplazo potencial futuro si la Empresa conoce las ventas de la Industria en los aos anteriores. Veamos cmo se pueden desarrollar estos estimativos. Se ha calculado el reemplazo potencial para el ao 1992.

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"Estimacin del reemplazo potencial para 1992"


Ao en que se vendi el produc. 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 Ventas de la Indus. Porcentaje que Cantidad que Tasa anual permanece al permanece al de desc. comienzo de 1992 inicio del 92 0.990 0.970 0.922 0.830 0.581 0.406 0.081 0.000 227.700 194.000 230.500 199.200 133.630 105.560 17.010 0 0.02 0.05 0.10 0.30 0.30 0.80 1.00 0 ()

230.000 200.000 250.000 240.000 230.000 260.000 210.000 200.000

4.544 9.700 3.050 59.760 40.089 84.448 7.010 238.611

() Potencial de reemplazo de 1992 a partir de las ventas pasadas.

Dadas las ventas de industria para 1991 (230.000 u.), sabemos que el 99% sobreviven al primer ao, de modo que al comienzo de 1992 permanecern 227.700. De igual forma, a partir de la tabla de clculo de las tasas de descarte, sabemos que 970 por cada 1000 unidades sobrevivirn despus de dos aos. De esta forma, de las 200.000 unidades vendidas durante 1990, 194.000 sobrevivieron al comienzo de 1992. En consecuencia, se puede calcular el nmero de unidades que sobrevivir cada grupo de antigedad para 1992. De aquellas que sobrevivan al comienzo de 1982, se puede proyectar el porcentaje que se desechar a partir de la tasa anual de descarte, para cada grupo que se encontr en la primera tabla. En conclusin, tenemos el 2% de los productos que tienen una edad entre 1 y 2 aos (es decir los que fueron vendidos en 1991) que sern descartados. El reemplazo potencial total para 1992 se calcula sumando el nmero de unidades descartadas en cada grupo de edad. Ntese que el total de 238.611 unidades incluye solamente el potencial de descarte con base en ventas pasadas. As, para estimar el potencial de 1992, se debe sumar tambin el potencial de descarte que corresponde a las unidades vendidas en 1992 (es decir, las que estn entre 0 y 1 ao de edad). Esto se puede hacer multiplicando la tasa de descarte del primer ao (0.01), por el pronstico de ventas de la industria de 1992.

3.3.- Potencial relativo de mercado


El potencial relativo del mercado es simplemente la distribucin porcentual del potencial del mercado entre las diferentes porciones del mismo (tales como reas geogrficas o grupos de clientes).
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En general, las medidas del potencial relativo se utilizan para ayudar a la gerencia a asignar eficazmente determinados recursos. En particular, existen tres usos principales del potencial relativo del mercado. 1.- Asignacin de los gastos de publicidad. Un anunciante a nivel nacional generalmente desea asignar el presupuesto - publicitario entre los diferentes medios de comunicacin, sobre la base de la importancia relativa de cada mercado. 2.- La asignacin de vendedores entre territorios. Dado un nmero fijo de vendedores, un fabricante o un mayorista los asignarn de la manera ms eficiente. As, si un territorio tiene un potencial dos veces mayor que otro, entonces probablemente, debiera recibir dos veces la cantidad de vendedores (suponiendo que cada miembro de la fuerza de ventas tenga una efectividad igual a la de cada uno de los otros). 3.- Localizacin de instalaciones. Con el objeto de minimizar los costos de transporte y de maximizar la capacidad de despacho rpido de productos, la mayora de las organizaciones intentarn ubicar las instalaciones ms cerca de los mercados de gran potencial que de los mercados de menor potencial. De esta forma, el potencial del mercado que se debe atender es una de las principales consideraciones para determinar la localizacin de Empresas que soportan una incidencia alta de los costos de distribucin, instalaciones de produccin y oficinas de distritos de ventas.

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Actividad N 8
1.- Explique cmo se relacionan los conceptos de Medicin del Mercado y toma de decisiones gerenciales. 2.- Complete el siguiente cuadro: Medidas - Ventas Reales - Pronsticos de ventas - Potencial del Mercado 3.- Explique la siguiente relacin. Potencial de MK > Ventas de la industria > Ventas de la Empresa. 4.- Cules son los componentes del potencial del mercado?. 5.- Elabore un grfico sobre el proceso de determinacin de las tasa de descarte. Concepto A quin o quines le sirven

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Medicin del potencial relativo del mercado


Los indicadores ms comnmente emplea dos por los gerentes en la estimacin del potencial relativo son aquellos factores de fcil medicin que deben estar altamente correlacionados con el potencial del mercado. En efecto, para expresar el potencial del mercado se utilizan uno o ms de tales factores correlacionados.

Mtodo del factor correlacionado simple: El gerente de una empresa productora de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado est directamente relacionado con factores individuales de fcil medicin, tales como el nmero de operarios de produccin a las cuales vende, o el valor de la produccin total de los despachos realizados por tales industrias. Para una empresa de bienes de consumo, los factores correlacionados tpicos incluyen el nmero de casas (para electrodomsticos), el nmero de unidades de vivienda de familias individuales (para artculos de reparaciones caseras), los niveles de ingreso disponible, el nmero de personas en un grupo de edad (para juguetes) y varias otras posibles caractersticas del comprador.
A continuacin, estudiemos un ejemplo tpico de la utilizacin del factor correlacionado simple para la estimacin del potencial relativo del mercado. La Empresa CABJ introdujo una nueva lnea de muebles costosos fabricados a mano, que pretenda vender en algunas Provincias del Noroeste Argentino. Para satisfacer a las familias de ms altos ingresos, la Empresa decidi asignar un presupuesto inicial de publicidad de $ 750.000 para cada Provincia sobre la base del porcentaje de todos los hogares con ingresos superiores a $ 25.000 en cada Provincia de la regin. Se obtuvieron datos sobre el nmero de hogares con un ingreso bruto ajustado de $ 25.000 o ms, a partir de informacin provista por la Direccin Nacional de Estadsticas y Censos, y cruzada con una base de datos alquilada a una Consultora Privada (Centro de Estudios de Mrketing). Utilizando el nmero de hogares con ingresos superiores a $ 25.000 como un factor correlacionado para expresar el potencial, la Empresa CABJ se dio cuenta de que el 20% del potencial relativo estaba en Tucumn. De acuerdo con esto, la gerencia asign el 20% de los $ 750.000 del presupuesto publicitario, a los medios que llegaban a los hogares de esa Provincia. Estado
(*)

Nmeros de hogares con ingresos mayores de $ 25.000 39.406 323.217 305.468 ... ... 1.527.339

Porcentaje

Asignacin publicitaria

Jujuy Salta Tucumn ... ... Total en la regin

2.6 21.1 20.0 ... ... 100.0

$ 19.500 $ 158.250 $ 150.000 ... ... $ 750.000

(*) Los nmeros han sido alterados intencionalmente y no responden a la realidad.

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Indices de factor correlacionado mltiple: Los gerentes pueden utilizar ms de un factor correlacionado para la estimacin del potencial relativo del mercado. En estos casos, los ndices se desarrollarn para expresar la importancia relativa de los diferentes factores. Para muchos bienes de consumo de compra frecuente, un ndice til es el ndice de Poder de Compra, (IPC), proporcionado por el Survey of Buying Power de la Sales and Marketing Management. Para cada regin se calcula un IPC con el fin de expresar el poder de compra en el mismo como porcentaje del total de los Estados Unidos. El ndice se compila mediante la evaluacin de tres factores individuales (cada uno de los cuales est incluido separadamente en el Survey) como sigue: IPC = 0,5 x porcentaje de ingreso efectivo de compra. + 0,3 + porcentaje de las ventas minoristas de EE.UU. + 0,2 x porcentaje de la poblacin de los EE.UU. Para ilustrar uno de los usos del IPC, considere el siguiente ejemplo: Millers era una cadena regional de almacenes por departamentos que se especializaba en ropa de calidad media y en otros "bienes blandos". En 1999, la compaa empez a considerar varias alternativas de nuevos mercados con miras a aumentar el nmero de almacenes. Sus funcionarios saban que se tendra que examinar la competencia en cada mercado potencial, pero antes tenan que saber cuntos mercados posean el mayor potencial en el rea de mercado, de los cinco estados que la compaa atenda en esa poca. Sobre la base de su conocimiento del tamao de las reas a las que aspiraban sus almacenes, se definieron los mercados potenciales en funcin de los condados que se incluiran y se obtuvieron datos para cada mercado en el Survey of Buying Power. Los resultados para cuatro de los mercados se expresan en la siguiente tabla: Poblacin Ingreso promedio $ 15.930 $ 16.220 $ 12.450 $ 17.710 Ventas minoristas pr cpita $ 6881.8 $ 5455.2 $ 6317.1 $ 6876.4 IPC

Area de mercado 1 Area de mercado 2 Area de mercado 3 Area de mercado 4

386.100 294.500 167.900 250.500

0,1750 0,1230 0,0062 0,1134

Sobre la base de los datos del IPC, el rea de mercado 1 fue evidentemente la de ms alto potencial. Las reas de mercados 2 y 4 tuvieron un IPC muy similar, aunque al rea 2 tena aproximadamente un 20% ms de poblacin. La razn de la semejanza de esos dos IPC radica en otros dos factores: los niveles de ingreso y las ventas minoristas per cpita fueron ms altos en el rea 4. Dada esta informacin, la compaa pudo concentrar sus esfuerzos en la bsqueda de lugares especficos en los mercados que tenan mayor potencial relativo.
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Resumen
Las mediciones del potencial del mercado pueden ser de un valor significativo para los gerentes, como se ha indicado en los ejemplos de este captulo. Sin embargo, debido a que tal potencial est relacionado con las ventas de la industria y de la compaa, la utilidad de los estimativos del mismo se puede resaltar al compararla con los pronsticos de ventas.

3.4.- Pronstico de ventas


Los pronsticos de ventas son estimativos de los niveles futuros de la demanda. Estas mediciones del mercado pueden tener un fuerte impacto sobre todas las reas funcionales de una organizacin, puesto que se utilizan para la toma de una gran cantidad de decisiones. Segn se indica en la tabla siguiente, algunas medidas frecuentemente, requieren de pronsticos a corto plazo (quiz sobre una base semanal o mensual) y otras requieren pronsticos a largo plazo, de 1 a 5 aos (o an ms). Debido a esas diferencias en cuanto a usos y lmites de tiempo, puede requerirse mtodos completamente diferentes para diferentes pronsticos. Por lo anterior, es importante que los gerentes sepan cmo se pueden utilizar las distintas clases de pronsticos, antes de especificar los distintos tipos de informacin de pronstico que tiene a su alcance. Plazos del pronstico para diferentes decisiones gerenciales Plazo Cortsimo Decisin Programacin de produccin. Programacin de despachos. Pedido de materiales. Cuotas de ventas. Poltica de inventarios. Programas de publicidad y promocin. Contratacin del personal de ventas y de produccin. Contratos de financiacin a corto plazo.
...............................................................................................................

1 ao

Desarrollo de presupuestos, planes y precios a corto plazo. 1 1/2 aos


...............................................................................................................

Introduccin de nuevos productos. Desarrollo de la organizacin de distribucin. Requerimientos de gastos para una nueva planta y equipo. Necesidades de financiacin a largo plazo. Largo Anlisis estratgico de oportunidades
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Tipos de usos de los pronsticos de ventas


Los pronsticos de ventas de la industria y los de ventas de la Empresa son los dos tipos ms importantes. Sin embargo, dentro de estas dos clases, los pronsticos se pueden realizar a diferentes niveles de agregacin de las ventas.

Pronsticos de ventas de la industria: Los gerentes pueden utilizar el pronstico de ventas de la industria para calcular el total de ventas que todos los proveedores alcanzarn en el mercado relevante. Segn la forma como la empresa haya definido el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto, o para todas las clases competitivas que satisfagan las mismas necesidades genricas. En realidad, un gerente puede desarrollar pronsticos de ventas de la industria para ms de uno de esos niveles de agregacin, dependiendo de cmo se utilizar el pronstico.
Existen tres usos bsicos de los pronsticos de ventas de la industria. Primero, los pronsticos de ventas de la industria indican la tasa esperada de crecimiento de mercados alternativos. En consecuencia, existen elementos tiles en el planeamiento de mercadeo corporativo. Adems, en la medida en que los pronsticos de ventas de la industria indiquen diferentes tasas de crecimiento para diversas formas de producto, o varias clases de producto, se pueden tomar decisiones sobre los mercados relevantes apropiados. Por ejemplo, si una forma de producto (sea el caso de un queso) crece ms rpidamente que una forma competitiva (por ejemplo los quesos dietticos), entonces la alta gerencia probablemente d un mayor apoyo de Marketing a las marcas en el mercado de forma de producto con mayor crecimiento. Por otra parte, si los pronsticos de ventas muestran que las ventas de la industria para cada forma o clase de producto (como los cereales) estn creciendo a una tasa baja, entonces se pueden examinar las estrategias para estimular las ventas de la forma o clase de producto. Segundo, los pronsticos de ventas de la industria tambin son importantes para la gerencia intermedia. Conocer el nivel futuro de ventas de la industria permite a la Empresa calcular la cuota de mercado requerida para alcanzar sus metas de ventas. Por ejemplo, dado un objetivo de ventas de 1 milln de unidades para un producto, y un pronstico de ventas de 5 millones de unidades para la industria, la participacin requerida en el mercado para alcanzar ese objetivo sera del 20%. Posteriormente, los gerentes pueden juzgar si es o no factible obtener un 20% de participacin en el mercado, teniendo en cuenta los niveles de esfuerzo de Comercializacin planeados por la Empresa y la posicin actual de participacin del producto. Finalmente, la tasa de crecimiento de la industria tiene por lo general su correlato sobre el incremento de las ventas de la Empresa. Por lo tanto, un pronstico de ventas de la industria es con frecuencia una informacin importante para el pronstico de ventas de la Organizacin.

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Pronsticos de ventas de la Empresa: As como los pronsticos de ventas de la industria se pueden desarrollar a cualquiera de los tres niveles de agregacin, los pronsticos de ventas de la Empresa tambin se pueden desarrollar en ms de un nivel.
Es decir, es posible que una empresa quiera pronosticar sus ventas de un artculo especfico (tal como el jabn Rexona de un tamao determinado), de una marca (Rexona) o de una lnea de producto (artculos de tocador), o de las ventas totales de la compaa (todas la ventas de Procter & Gamble).

Los pronsticos de ventas totales de la compaa son tiles en la proyeccin del flujo total de efectivo y de la rentabilidad.
Por lo tanto, este nivel de agregacin es ms til para el planeamiento financiero. De igual manera, los pronsticos a nivel de artculo, generalmente son ms tiles en las decisiones de programacin de la produccin. Desde una perspectiva de Mrketing, las ventas de una marca o de una lnea de productos altamente relacionados de una Empresa, son las clases de pronsticos ms ampliamente utilizados, debido a que la mayora de las principales decisiones de Comercializacin, se disean de modo que incidan sobre las ventas a estos niveles de agregacin. En particular, los pronsticos de ventas de la Empresa a nivel de marca o producto, tienen dos usos principales en Mrketing. Los pronsticos de ventas de la Empresa indican la participacin esperada de cada producto o marca en el mercado (cuando se combinan con los pronsticos de ventas de la industria). Los pronsticos de ventas de la compaa se pueden utilizar para desarrollar planes y presupuestos de Mrketing. Despus de todo, el mercado generalmente est relaciona do con las ventas influenciadas, y que no solo responden a pronsticos. Es decir, las ventas de la Empresa estarn condicionadas por factores tales como las prcticas de precios de la compaa, el presupuesto publicitario y el presupuesto de ventas. En consecuencia, se puede mejorar el impacto de los distintos planes de Comercializacin si el mtodo de pronstico de ventas tiene en cuenta la productividad de los distintos programas de mercadeo al influir sobre las ventas. Por otra parte, en alguna medida, la utilidad de un pronstico depender del tipo de mtodo empleado para desarrollarlo.

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Actividad N 9
1.- Elabore un ejemplo del mtodo del factor correlacionado simple. 2.- Cmo se realiza un pronstico de ventas?

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Mtodos bsicos de pronsticos


Aunque existe una ordenacin amplia de los mtodos de pronstico, realmente hay tres tipos bsicos de mtodos de pronstico: - Modelos de series de tiempo, - Modelos de regresin mltiple y - Mtodos de criterio. Cualquiera de estos mtodos pueden utilizarse para pronosticar tanto las ventas de la industria como las de las Empresas.

Modelos de series de tiempo. El supuesto bsico implcito en los modelos de series de tiempo es el de que las ventas se pueden pronosticar con aceptable confiabilidad mediante el anlisis histrico de la pautas de ventas. Estos modelos son relativamente fciles de utilizar debido a que los nicos datos que se requieren son los de las ventas y porque se pueden realizar por medio de paquetes de programas de computador, que son fciles de obtener. Una ventaja adicional de estos modelos es que la amplitud probable de la desviacin de las ventas reales, a partir de ventas pronosticadas (llamado error de pronstico), se puede calcular estadsticamente.
Como regla general, los modelos de series de tiempo son ms tiles cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro de los lmites de tiempo del pronstico. Es decir, si no es probable que las tendencias de ventas varen debido a cambios econmicos, a las acciones de Mrketing o a la tecnologa, es posible que estos modelos sean razonablemente confiables. Estas condiciones se encuentran con frecuencia cuando se requieren lmites de tiempo a corto plazo para el pronstico (menos de 1 ao). Tambin se pueden dar cuando se trata de perodos a ms largo plazo para el pronstico, en el caso de mercados tecnolgicamente maduros, que no son muy susceptibles, a los efectos de las fluctuaciones econmicas, y en los cuales no es muy probable que ocurran cambios importantes en el esfuerzo de Comercializacin An en los mercados ms estables su ceden, sin embargo, variaciones estacionales, cambios en las tendencias y fluctuaciones aleatorias. En consecuencia, se han desarrollado varios procedimientos para "suavizar" las fluctuaciones aleatorias mediante la obtencin del promedio de los niveles de venta recientes, para resaltar el valor de los niveles mensuales, ajustarlos a la estacionalidad y adems, para aumentar la importancia de los datos de ventas ms recientes con el fin de reflejar las tendencias. En los casos en que existen tendencias pronunciadas, en los que las fluctuaciones inesperadas no son severas y cuando los gerentes desean pronosticar varios perodos futuros, con frecuencia se emplean los enfoques directos de ajuste de la curva para identificar las series de tiempo de las ventas.

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En este enfoque se utiliza un programa de computador para determinar la ecuacin de la curva de mejor ajuste la lnea o curva que se aproxima ms estrechamente a la tendencia histrica. Esta ecuacin se emplea luego para pronosticar las ventas futuras mediante la proyeccin de la misma lnea o curva hacia el futuro.

Modelos de regresin mltiple: Se deben utilizar los modelos de regresin mltiple en vez de los modelos de series de tiempo, si se cree probable que ocurran cambios ambientales que causen o incidan sobre las ventas. Cuando se pueden predecir las principales influencias sobre la demanda (como lo es el crecimiento de la poblacin), con frecuencia es posible incluir los principales cambios en la demanda mediante el uso de los modelos de regresin mltiple, puesto que estos modelos incluyen los factores que causan o inciden sobre las ventas.
Es ms probable que los principales cambios en la demanda ocurran cuando el perodo de tiempo para el pronstico sea mayor; de esta manera, los modelos de regresin mltiple probablemente sern ventajosos, sobre todo cuando la gerencia deba realizar pronsticos de ms de un ao. Adems, a diferencia de los pronsticos por series de tiempo, los modelos de regresin mltiple se pueden utilizar para desarrollar pronsticos condicionados de ventas de la Empresa, si las variables de Mrketing que se estn controlando se pueden incluir entre los factores "causales". Los modelos de regresin mltiple, al igual que los modelos de series de tiempo, estn basados en datos histricos y son fcilmente realizables por medio de paquetes de programas de computador. No obstante, estos intentan definir las ecuaciones que den el mejor ajuste histrico y estadstico entre las ventas (de la industria o de la Empresa) y una o ms variables causa les (o predictores). Por ejemplo, aquella Empresa CABJ de la industria de muebles para el hogar, desarroll la siguiente ecuacin de regresin mltiple para pronosticar las ventas. Ventas anuales (en millones de dlares) = - 33.51 + 0,373 (ventas del ao anterior) + 0,033 (partidas para construccin de vivienda en el ao anterior,/ en miles) + 0,672 (ingreso personal disponible, en miles de millones de dlares) - 11,03 (perodo a partir del comienzo/de los datos, en aos) Aunque no incluye todos los factores posibles que inciden sobre las ventas, esta ecuacin explic el 95% de las variaciones de las ventas anuales de la compaa en los 20 aos anteriores. Adems, al igual que en cualquier pronstico estadstico, la compaa pudo determinar el error estndar del pronstico, en este caso, $ 9,7 millones. Es decir, siempre existe alguna imprecisin en un pronstico estadstico. El error estndar indica el tamao de esa imprecisin en funcin de las ventas pasadas y de los pronsticos pasados. Para dos tercios del perodo, el estimativo pronosticado de las
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ventas estar dentro de un error estndar (en este caso $ 9,7 millones) de las ventas reales; en el 95% de las veces, las ventas pronosticadas estarn dentro de dos errores estndar (en este caso $ 19,4 millones) de las ventas reales. Aunque los modelos de regresin mltiple superan muchas de las desventajas de los modelos de series de tiempo, nunca son perfectamente confiables. En la elaboracin de los modelos de regresin se hacen varias suposiciones. En consecuencia, los gerentes deben responder un nmero considerable de preguntas importantes con el objeto de establecer la confiabilidad de los pronsticos por regresin. Las ms importantes son: Existen algunos factores importantes que inciden sobre las ventas y que se han omitido al probar las distintas ecuaciones? Se pueden predecir o controlar las variables predictoras que causan, o inciden sobre, las ventas? Algunos de los predictores cambiarn tan drsticamente en el futuro, de tal forma que su impacto podr alterar las ventas? Son las distintas variables predictoras independientes entre s o dos o ms de ellas miden lo mismo? Si la respuesta a alguna de estas preguntas no es favorable, entonces la confiabilidad del pronstico resultar limitada. Ms especficamente: - Si se han omitido causales importantes, las ventas podran fluctuar por razones no explicadas en el modelo. Si estos factores pueden tener un impacto importante sobre las ventas, entonces los pronsticos por regresin deberan ajustarse discrecionalmente (si es posible) para explicar los otros factores. - Si algunos de los factores causales no pueden ser confiablemente proyectados hacia el futuro, entonces la gerencia debe desarrollar series de pronsticos, cada uno con base en diferentes supuestos sobre los futuros niveles de esos factores. Por ejemplo, si los precios promedios de la industria, o los precios de los competidores son importantes, pero son factores de difcil prediccin, la gerencia puede realizar diferentes estimativos sobre los precios futuros y luego ver, cmo cada estimativo cambia los niveles pronosticados de ventas. - Si se espera que algunos de los predictores cambien drsticamente, entonces la relacin histrica con las ventas no se puede evitar. Por ejemplo, un considerable incremento en los precios puede aumentar la sensibilidad de los compradores. Si esto sucede, entonces la importancia relativa de la incidencia del precio sobre las ventas ser mayor que lo sugerido por la ecuacin de regresin. - Si dos de los predictores estn altamente correlacionados (por ejemplo, la poblacin y el ingreso familiar total), entonces la proporcin de la variacin histrica en las ventas explica da por la ecuacin no ser confiable. Es decir, nuestra medida del error estadstico del pronstico no ser confiable.

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Mientras el ltimo problema se puede resolver mediante la redefinicin de la ecuacin para eliminar uno de los predictores correlacionados, el primero de los tres se puede resolver slo mediante la aplicacin del criterio gerencial.

Mtodos de criterio: No siempre ser posible confiar plenamente en los mtodos estadsticos de pronstico. Los mtodos de series de tiempo pueden ser inapropiados debido a las amplias fluctuaciones en las ventas o a los cambios anticipados en las tendencias. Los mtodos de regresin podran ser impracticables debido a la carencia de datos histricos o a la imposibilidad de la gerencia para/predecir (o an para identificar) los factores causales. Los mtodos de criterio sern el nico medio de que disponga la gerencia para pronosticar en tales situaciones.
Adems, la gerencia podra utilizar el mtodo de criterio como complemento de los mtodos estadsticos, por tres razones. Primera, porque an los ms sofisticados modelos estadsticos no pueden abarcar todas las influencias potenciales sobre las ventas, tales como el efecto ocasionado por algn suceso internacional, huelgas en las plantas de produccin de los principales clientes, avances tecnolgicos sensacionales en el producto o en el diseo del proceso. Segunda, porque particularmente en los mercados industriales, un pequeo nmero de compradores puede representar una gran participacin de la demanda. En consecuencia, si la gerencia prev la prdida o adicin de unas pocas cuentas importantes, generalmente esto tendr que ser incluido dentro del pronstico de ventas de la Empresa a manera de criterio. Tercera, una norma prctica es que los pronsticos estadsticos son ms confiables para niveles mayores de agregacin. Es decir, es ms difcil pronosticar acertadamente la demanda por territorio de ventas, que pronosticar la demanda nacional total. De igual manera, es ms difcil pronosticar la de manda por tamaos y modelos pormenorizados que por marcas o por lneas de producto. Por lo anterior, los gerentes con frecuencia deben hacer uso de sus criterios para desarrollar los pronsticos ms pormenorizados. La fuerza de ventas y los distribuidores son generalmente los ms aptos para observar y evaluar las pautas de compra y las condiciones de la competencia local. Sin embargo, otro personal de la gerencia puede involucrarse tambin en el pro ceso del pronstico. Particularmente en el caso de pronsticos de venta condicionados, los criterios del personal de mercadeo y de investigacin publicitaria, o de los gerentes de marca, pueden ser tiles para estimar el impacto de un cambio en los presupuestos de marketing o en las estrategias de ventas.

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3.5.- Evaluacin de las mediciones del mercado


Debido a que el medio ambiente del Mrketing es dinmico y complejo y teniendo en cuenta que las consecuencias de pronsticos deficientes pueden ser graves, los gerentes que utilizan estimativos de la demanda del mercado deben considerar el uso del anlisis de sensibilidad y estar conscientes de los costos que implican los diferentes tipos de errores de pronstico.

Anlisis de sensibilidad: Si diferentes tcnicas proporcionan esencialmente los mismos resultados, la confiabilidad de un pronstico debera ser mayor. Es por esto que algunas empresas desarrollan pronsticos paralelos basados en tcnicas alternativas. De igual manera, se podran desarrollar varios pronsticos por regresin, cada uno basado en diferentes supuestos relacionados con los factores causales. Saber cmo las diferentes tcnicas o supuestos conducen a estimativos alternos de la demanda, permite a un gerente determinar la sensibilidad del resultado de un pronstico frente a un cambio en estos factores.
Cuando los pronsticos son altamente sensibles, los gerentes deben esperar una mayor imprecisin y observar atentamente el ambiente para definir cul modelo y cul supuesto se aproximan ms estrechamente a la realidad.

Los costos de los errores de pronsticos: Si un pronstico de ventas tiene un error estndar grande (una amplitud considerable de posibles valores), los gerentes deben considerar los costos de la sobreestimacin y subestimacin de la demanda.
Para ilustrar este punto, supongamos que a un gerente se le ha dado un pronstico de ventas de la Empresa de 200.000 unidades, con un error estndar de 10.000 unidades. Al utilizar esta informacin, el gerente podra seleccionar una planeacin a un nivel algo ms bajo o ms alta que 200.000, dependiendo de los costos y de la estructura competitiva de la empresa. Un gerente que planea la produccin y los presupuestos de Mrketing sobre la base de 200.000 unidades exactamente, supone de manera implcita que los costos de sobreestimacin son iguales; pero en la mayora de las empresas esos costos no son iguales. Como se indica en la siguiente tabla existen diferentes tipos de costos asociados con la sobre o subestimacin de las ventas de la Empresa.
Resultados de la sobreestimacin y NO VENDER El exceso de la capacidad que conduce a despidos de trabajadores y a la prdida de mano de obra calificada. Recortes de precios o gastos adicionales de mercadeo para mover el producto. Mala disposicin o voluntad del distribuidor debido al exceso de sus inventarios. Costos del inventario: * Problemas de flujo de efectivo y costo del capital paralizarn los productos terminados, los componentes y las materias primas. Obsolescencia tcnica o deterioro. Costos de almacenamiento o bodegaje.

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Resultados de la subestimacin y PERDER VENTAS Prdida de ventas o del buen nombre del cliente. Costos por horas de trabajo extra. Costos de expedicin de los despachos. Reducido control de calidad por disminucin del mantenimiento de la maquinaria en plena capacidad de produccin. Embotellamiento de la produccin, debido a la carencia de materiales y partes.

Para algunas empresas, el costo de mantener excesos de inventario puede resultar sumamente alto, (quiz debido a que el producto es perecedero), mientras que la cantidad de ventas perdidas debido al retraso en los despachos es muy bajo (quiz debido a que la compaa posee clientes leales). Por lo tanto, si una empresa se encuentra en esta situacin, la gerencia preferir el riesgo de la subestimacin al de la sobreestimacin. Esto se debe a que los costos del exceso de inventario resultante de los excesos de produccin superan la prdida de ingresos debido a un nivel inadecuado de produccin. Como los costos de la sobreestimacin son mayores para esa empresa, probablemente la gerencia emplee sus decisiones sobre un pronstico ms conservador que el de 200.000 unidades. Por ejemplo, si el error estndar es de 10.000 unidades, al establecer el presupuesto sobre unas ventas planeadas de 190.000 (un error estndar por debajo del pronosticado), la empresa reduce la probabilidad de sobre estimacin del 50% al 16%. En la ltima tabla de esta unidad se indican algunas probabilidades de sobreestimacin y subestimacin a distintos niveles planeados de ventas. En sntesis, la gerencia debe reconocer que los pronsticos de ventas son slo estimativos y que estn basados en determinados supuestos. Tambin debe comprender el concepto de error estadstico y las implicaciones del concepto de error estndar. Consciente de los supuestos y del grado de riesgo implcito en los resultados del pronstico, la gerencia podr tomar decisiones ms acertadas sobre cmo utilizar el pronstico. Probabilidad de sobreestimacin o subestimacin de las ventas reales.
Nivel planeado* Probabilidad de sobreestimacin 0,5 0,84 0,16 0,975 0,025 Probabilidad de subestimacin 0,5 0,16 0,84 0,025 0,975

Nivel planeado de ventas. Nivel planeado de ventas ms un error estndar. Nivel planeado de ventas menos un error estndar. Nivel planeado de ventas ms dos errores estndar. Nivel planeado de ventas menos dos errores estndar.

* Las probabilidades para otros niveles planeados se pueden calcular mediante el anlisis de cualquier tabla de curva normal dada en porcentajes de una cola.

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La medicin del mercado es una actividad de importancia crtica para una gran cantidad de decisiones sobre todo en trminos de estrategias y de polticas de productos

Bibliografa recomendada de la Unidad


- GUILTINAN Joseph P., GORDON Paul W: "ADMINISTRACIN DE MERCADEO" Editorial Mc Graw Hill, 1984

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Unidad IV Investigacin Comercial


4.1.- Objetivos y distintos tipos de investigacin comercial
Antes de pasar a posteriores desarrollos sobre la disciplina que nos ocupa -la Investigacin Comercial- resulta conveniente recordar que uno de los principales objetivos del Mrketing es intentar que la Empresa sea racional. Ser una empresa racional significa que las decisiones deben tomarse dentro de un proceso lgico, en la bsqueda de lograr objetivos predeterminados y cumpliendo pautas que surjan de un planeamiento. Como regla, una Empresa racional no incluye la adopcin intuitiva de decisiones. Por el contrario, el Mrketing implica una accin comercial dentro de una direccin cientfica y debe basarse en principios y tcnicas cientficas. Aunque los puntos de vista pueden ser diferentes las ideas estn bastantes claras: No hay Marketing sin investigacin o lo que es igual, el Marketing necesita de la Investigacin. Sin embargo, es necesario estar prevenido acerca de la confusin que genera la terminologa, sobre todo por las distintas corrientes de traduccin (mejicanas, chilenas y lgicamente argentinas), que para un mismo vocablo ingls utilizan a veces distintos trminos espaoles: Investigacin de Marketing, Investigacin comercial, Investigacin de mercados, Estudios de mercado, Anlisis de mercado, etc. son algunas de las expresiones que ms se utilizan y que no siempre identifican conceptos similares. A menudo, cuando se habla de Investigacin de Mercados, se piensa en Investigacin de Marketing. Esto no es exactamente as. Para la Ctedra, la Investigacin Comercial abarca el estudio de todas las actividades relacionadas con el Mrketing, incluyendo varios tipos como Investigacin del Consumidor, Anlisis de mercado, Investigacin de Publicidad, Investigacin sobre productos y en general, todas las investigaciones que se efecten para medir la efectividad de las decisiones tomadas acerca de las variables controlables, etc. Si volvemos sobre el esquema que grfica las actividades propias de una situacin de Mrketing vemos que hay actividades generadas por los consumidores (1-3-5 y 8) y por las Empresas (2-4-6 y 7). Las originadas por el sistema mercado son las variables incontrolables (o exgenas) y las generadas por el sistema Empresa son, obviamente, las controlables (o endgenas).
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NECESIDADES Y DESEOS PODER DE COMPRA POSIBILIDAD DE ELECCION DECISION DE COMPRA

(1) (3) (5) (8)

PRODUCTO PRECIO POSICION COMPETITIVA ACCION DE VENTA

(2) (4) (6) (7)

Las Investigaciones que se efectan sobre el campo de las variables incontrolables -sobre el sistema consumidor o sobre el sistema mercado- reciben el nombre de Investigaciones de Mercado. (Se verifica sobre los campos 1-3-5 y 8). Aquellos estudios que se efectan para medir la efectividad o calidad de las decisiones gerenciales sobre reas controlables (productos, precios, distribucin y comunicaciones), reciben el nombre de Investigaciones de Mrketing. (Se verifica sobre los campos 2-4-6 y 7).
En sntesis, el concepto de Investigacin Comercial engloba los conceptos de Investigacin de Mercados e Investigacin de Mrketing: I. Comercial = I. Mercados + I. Mrketing Las Investigaciones admiten distintos enfoques, ya que pueden ser:

Estticas, cuando estudian una estructura y/o Dinmicas, cuando se dedican al desarrollo; Cuantitativas, como clase, nmero y distribucin de consumidores y/o Cualitativas, como costumbres de compras, hbitos de consumo, estilos de vida; De Oferta, referida a la Empresa propia y/o De Demanda, estudia la competencia
Establezcamos ahora los contornos que delimitan el contenido y misin concreta que corresponden desarrollar a la Investigacin Comercial. Para ello, analicemos la definicin que la Asociacin Americana de Marketing da de la Investigacin Comercial: "Es la reunin, registro y anlisis de todos los datos sobre problemas relacionados con la disciplina del Mrketing, tanto como funcin cuanto como estilo gerencial."

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De acuerdo con esta definicin la Investigacin Comercial debe abarcar las siguientes cuestiones: a.- Obtencin y registro de datos informativos. b.- Anlisis, mediante el empleo de ciertas tcnicas de los datos recogidos. Lo primero exige contar con oportunas fuentes de informacin que podran resumirse en las siguientes: a.- Estadsticas exteriores a la empresa publicadas por centros oficiales o privados (Anuarios, Boletines, etc.). b.- Estadsticas interiores de la empresa, obtenidas de los datos que la propia actividad econmica de la empresa genera. (Ficheros, correspondencia, etc.). c.- Series estadsticas primarias elaboradas "ex profeso" con fines de Investigacin Comercial. d.- Otros datos de carcter no estrictamente estadstico (informes sobre el proceso psicolgico de compra, etc.), obtenidos tambin con fines de Investigacin. Con relacin a las estadsticas elaboradas "ex profeso" tiene especial importancia la aplicacin al marketing de la teora estadstica de muestras, que establece las bases tcnicas de validez general para la obtencin de datos. Por otra parte, las caractersticas especiales del fenmeno del Mrketing, han hecho necesario que esta teora estadstica, de validez general para mltiples campos, adopte formas muy particulares en el terreno que nos ocupa, tales como: - "Panel" de consumidores (muestra compuesta por un grupo de familias que suministra informacin con un carcter de continuidad sobre su comportamiento y gastos). Actualmente se est reemplazando este mtodo con uno novsimo, conocido como "basurologa", sobre el que abundaremos ms adelante. - Sistemas de inventario (muestreo sobre existencias en almacn de mayoristas o minoristas de determinadas mercancas en perodos prefijados). En este campo, es muy conocida la labor profesional de Nielsen, una Empresa multinacional dedicada a la auditora de comercios minoristas. En Salta, incluso, se han realizado distintas investigaciones encargadas por Empresas del medio. - Establecimientos pilotos (grupo de establecimientos que suministran directamente informacin sobre el comportamiento de los consumidores). Para el anlisis posterior de los datos es opinin generalmente extendida, la de que la Investigacin Comercial exige, evidentemente, la aportacin de tcnicas provenientes de mltiples campos del saber. Entre esa variedad de tcnicas de posible aplicacin en la fase de anlisis de la Investigacin Comercial, consideramos que las de mayor utilidad son las siguientes: 1.- Estadstica Descriptiva, tanto para efectuar estudios numricos como anlisis grficos.

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2.3.4.5.-

Modelos Economtricos (por ejemplo, modelos de previsin de ventas). Psicologa Aplicada (tanto desde el punto de vista individual como colectivo). Inferencia Estadstica (contraste de hiptesis, procesos estocsticos). Investigacin Operativa, con sus modernos avances sobre simulacin, juegos, grafos, programacin.

Los tres primeros grupos de tcnicas son de aplicacin ms comn en la Investigacin Comercial, siendo utilizados los dos ltimos con menos profusin y, nicamente para resolver algunos problemas especiales (por ejemplo, los problemas de transporte y de eficacia de los medios publicitarios). Desde otro punto de vista puede sealarse que la Investigacin se extiende en general a la consideracin de temas que pueden agruparse as: ACTOS: Es todo aquello que puede ser apreciado objetivamente porque tiene una realidad evidente.Por ej., el acto de compra encierra un conjunto de actos observables: un producto, un negocio, una fecha, un precio, una forma de pago, etc. Desgraciadamente, la simplicidad de lo observable es inversamente proporcional a la complejidad de entender las motivaciones implcitas en cada una de las etapas descriptas en el acto de compra: Porqu "ese" producto, "ese" negocio, "ese" precio? OPINIONES: Son las ideas, conceptos o juicios que se forman sobre algo (la marca X es resistente, la Empresa Y es slida o tal poltico es tal cosa, etc.). La dificultad del estudio de las opiniones nace de que normalmente no son fciles de expresar ni de agrupar para un anlisis numrico. MOTIVACIONES: (o NECESIDADES) Son las causas o razones psicolgicas que mueven a obrar y constituyen las normas de conducta (se compra la marca X porque satisface el deseo de ostentacin). Tambin se habla de "afanes", "impulsos", "deseos", etc. No vale la pena por ahora, que hagamos diferenciacin entre estos trminos. El orden en que se han presentado estos tres campos de actuacin hace referencia a su mayor o menor dificultad de estudio. En general, desde el punto de vista de la exactitud, el investigador debera limitarse al anlisis de los hechos. Pero lo cierto es que las opiniones y los motivos, aunque se determinen con menos precisin, no pueden ser olvidados.

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En relacin a las Aplicaciones de la Investigacin Comercial, tenemos: 1.Investigacin de Productos (estudios caracterolgicos propios y competitivos, pckaging, usos actuales -futuros y agregados, lanzamiento de nuevos productos, mercados de pruebas o test-market, etc.). 2.- Barmetro de marcas (situacin actual y competitiva). 3.- Segmentacin de mercados. 4.- Motivaciones de compras e imagen de marcas. 5.- Cuotas de Mercado, distribucin geogrfica de la potencialidad de compras. 6.- Costos de Venta y de Distribucin (rentabilidad de agencias y vendedores, rutas de vendedores, transporte). 7.- Canales de Distribucin (localizacin, potencialidad de compra, fidelidad, nmero ptimo). 8.- Precios y condiciones de venta (elasticidad demanda-precio, polticas competitivas. 9.- Eficacia de las Comunicaciones (Medios, presupuestos, difusin, efectividad memorabilidad, concepto, etc.-). 10.- Previsiones y programacin de ventas.

Fuentes de la Investigacin Comercial: datos internos y externos


Las fuentes de datos de la IC se suelen dividir en "primarias" y "secundarias". Los datos secundarios los constituyen los procedentes de informaciones ya reunidas o publicadas. Se puede a su vez, observar que los datos secundarios pueden proceder de la propia empresa o de organismos oficiales tales como Instituto Nacional de Estadstica, Cmaras de Comercio, Ministerios, etc. En contraposicin a las fuentes secundarias existen las "primarias", que son aquellas con las que es necesario trabajar para elaborar la informacin. Los consumidores y los minoristas son, por ejemplo, fuentes de datos primarias, puesto que permiten a los departamentos de investigacin buscar informacin mediante encuestas, sondeos u otros estudios.

Fuentes externas de datos


Consideremos aqu las fuentes secundarias comenzando por los datos externos. Pueden encontrarse en guas, anuarios, publicaciones oficiales, etc. La informacin que as se puede encontrar permite en ocasiones construir verdaderas investigaciones de gran utilidad y al menos suele facilitar casi siempre, los trabajos preliminares que deben efectuarse antes de iniciar una encuesta. Por ej.: la demanda de durmientes puede estimarse estudiando los planes futuros de expansin de las Empresas privadas que se hicieron cargo de Ferrocarriles Argentinos.

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Las fuentes externas de datos deben reunir,cuanto menos, dos caractersticas para ser confiables: estar lo suficientemente actualizadas y ser fidedignas. Por supuesto, la informacin buscada va a depender en gran medida del producto que la est originando. Productos tan dismiles como cmaras fotogrficas, leche o negocios del tipo shopping, requerirn tambin datos pocos parecidos entre s. De todas maneras, la siguiente es una lista -obviamente indicativa- de algunos datos estadsticos que pueden ser de alguna utilidad : - Gastos Provinciales en espectculos, salud, construccin, educacin, combustibles, turismo. - Nmero de aparatos de radio y TV. - Cantidad de vehculos empadronados en los distintos Registros de Propiedad del Automotor en cada provincia. - Nmeros de telfonos por provincia.

Fuentes internas de datos


Tambin en el interior de las Empresas, puede encontrarse datos que deben tenerse en cuenta al efectuar cualquier investigacin y especialmente al realizar el "anlisis de la situacin". No debe sorprender el hecho de que listemos algunas fuentes, sobre todo si el estudiante atento valora el hecho de que la existencia de dichos datos depende de la Empresa. Lo verdaderamente importante es que se comprenda la real significacin de disponerlos en el momento oportuno, y que el futuro profesional disponga su implementacin -si no existieren- an cuando ms no sea para un uso futuro. 1.- Estadsticas de los Clientes: Su amplitud y profundidad slo est limitada por el rigor profesional del investigador. Lealtad, antigedad, clientes nuevos, clientes potenciales; referidos a zonas de ventas, clasificados por productos, clasificaciones demogrficas o por estilos de vida, son slo algunos de los anlisis posibles. Por ej., existe una muy conocida ley del "80 : 20", segn la cual el 80% de las ventas se efecta al 20% de los clientes y que puede tener significado -o no- segn se considere que atender una gran masa de clientes (el 80% restante) por una cifra poco relevante de ventas ("apenas" el 20%) resulta poco rentable. 2.- Estadstica de negocios perdidos: Es aconsejable tener una estadstica de peticiones de precios, de catlogos y de turnos -si se trata de servicios- y compararlas con las prestaciones efectivas. En Soccer Cinco -una Empresa de Salta que est en el negocio del divertimento deportivo- se elabora mensualmente un listado de turnos solicitados para alquiler de canchas

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y que no se satisfacen por estar ya ocupadas. Es una manera de reunir informacin para inversiones futuras en nuevas instalaciones y adems se considera todas aquellas reservaciones que no se cumplieron porque tienen incidencia sobre: el precio final; cmo actuar ante futuros pedidos -por la sea que se exige, algo poco comercial- y para construir el historial de los clientes. 3.- Estadsticas de Ventas: Se recopilan por regiones, productos, vendedores, puntos de venta y se comparan generalmente con las metas fijadas. 4.- Estadsticas de pagos: Al contado, diferido, con intereses, a plazos y morosos e ndices de incobrabilidad. Es importante para medir la "calidad de las ventas". "Al fiado vende cualquiera" es una realidad que algunas veces ocasiona a las Empresas serios inconvenientes financieros. 5.- Estadsticas de reclamaciones: Son muy utilizadas, sobre todo en Empresas de Servicios, tales como Obras Sanitarias, Direcciones de Energa y Telecom y se mide efectividad en la solucin y las causas que las originan. 6.- Estadsticas de stocks: Segn los productos existentes en las fbricas y en los puntos de venta. 7.- Costos de nuevos clientes: Costos para captar y mantener nuevos clientes, para crear nuevos puntos de ventas. Est muy de moda el otorgamiento de franquicias ("franchising"), -el boom de los aos 90- que es un vnculo jurdico que estudiaremos en su momento. 8.- Estadsticas de la Competencia: Competidores del mercado relevante, cantidad, potencial y polticas. 9.- Estadstica publicitaria: Gastos mensuales en cada medio y gastos mensuales en cada producto. La informacin contenida en estas estadsticas es a veces parcial, pues reduce el marco del estudio nicamente a personas o instituciones que han tenido contacto con la Empresa. Adems, nunca las Empresas deben olvidarse que a menudo no operan con los compradores o usuarios -lo hacen con intermediarios o vendedores-, por lo que
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reciben informacin de "segunda mano" de los autnticos destinatarios de los productos. Resumamos la clasificacin de las fuentes en el siguiente cuadro: Segn el mbito de recoleccin Internas Externas Investigacin Comercial: Encuestas Observacin Experimentacin Estadsticas de: Negocios Perdidos Clientes Ventas Pagos

Primarias
Segn existan o sea necesario elaborarlas

Auditora interna de Mrketing

Secundarias

Guas Anuarios Gastos Provinciales Publicaciones de Cmaras

No obstante el estudio futuro y profundo de distintos tipos de IC en los prximos apartados, permtanos introducirlos brevemente en algunas tcnicas: En general, la mayora de las tcnicas Secundarias de recoleccin de datos son cuantitativas en el ms intenso sentido de la palabra. Es decir, se limitan a contabilizar los hechos muy concretos, objetivos, prescindiendo no slo de las opiniones y motivos, sino tambin de las caractersticas que cualifican a estos hechos. La encuesta, que es un sistema de obtener informacin mediante preguntas que dirigimos a otros, es el procedimiento que se vale la IC para elaborar informaciones que no puede obtener en otra parte. La ejecucin de una encuesta exige la realizacin de una serie de trabajos las ms de las veces complicados, al punto que "ninguna se parece a otra": aparecen problemas estadsticos de seleccin de muestras representativas, de informtica, ya que es necesaria la confeccin de programas especiales para la tabulacin y anlisis de datos y de psicologa en cuanto a la forma y momento de presentar las cuestiones que deben ser sometidas a la consideracin de los encuestados. No obstante las dificultades apuntadas, considrese que dicho esfuerzo se ve recompensado por la posibilidad de generar datos elaborados "a medida", ex profesamente, ajustadas a las necesidades particulares, y sobre todo poseer una informacin que no conoce la competencia.

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El mtodo de observacin se basa en el estudio del comportamiento exterior. Es decir que se substituyen las tcnicas de introspeccin mental por el anlisis de las conductas externas. Lgicamente, este mtodo es apropiado toda vez que las manifestaciones visibles de dicha conducta puedan expresar correctamente las motivaciones subyacentes de la muestra observada. Algunas veces se utilizan tcnicas auxiliares como filmadoras, grabadores de sonido, contadores, etc. Existen algunas dificultades del mtodo de observacin, tales como el hecho de no disponer de numerosos lugares y puntos apropiados de observacin, problemas de interpretacin del hecho observado y adems el costo resulta elevado. Este mtodo es til en algunos casos: - Estudio de Marcas: para comprobar si se piden determinadas marcas o si se pide el producto genrico ("dme una cerveza") y cul es la reaccin. - Nivel de Stocks: Anlisis de productos existentes en determinados lugares. Por ej.: el caso de los Caldos Knorr que el cliente "autoestockea" sin motivos aparentes de almacenamiento preventivo. - Estudios de actos de Compra: Cmo se compra el producto, quin lo compra, desplazamiento en el interior de los supermercados, objeciones y argumentos de compra. Por ej., a travs de cmaras filmadoras de alta sensibilidad, y observando la dilatacin de las pupilas de amas de casa, se concluy que en determinados casos, frente a las gndolas de supermercados y en boutiques, se verifica un estado prehipntico. El mtodo de experimentacin consiste en "introducir en un medio ambiente controlado estmulos escogidos que se estn variando sistemticamente". El resultado del experimento es el anlisis de los efectos que producen las sucesivas mutaciones. Tiene problemas tcnicos y es de un costo elevado. La ciudad de Ro IV, Provincia de Crdoba, ha sido tradicionalmente un banco de pruebas, en donde se han experimentado: Pruebas de campaas de Mrketing, Estudios previos de Comunicaciones, Estudios de pckaging (empaque), Estudios de Precios,

Constituye una muestra que representa razonablemente el mercado consumidor de la Repblica Argentina.

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Una encuesta tiene tres etapas de realizacin: Estudios preliminares, Investigacin real y Trabajos finales. Los Estudios preliminares tienen por objeto sentar las bases del futuro trabajo, arrojando luz para la definicin de los problemas que tiene planteados la empresa, y sobre los que se necesita disponer informacin. Se distinguen dos pasos en los Estudios preliminares: el Anlisis de la Situacin y la Investigacin preliminar (aunque algunos investigadores tambin la denominan "exploratoria"). El Anlisis de la Situacin es un estudio sobre la Empresa, sobre todo profundizando las causas que motivan la futura realizacin de la Encuesta. Se extiende sobre temas como: - La Empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importancia, problemas que tuvo planteados y cmo se solucionaron y problemas actuales y alternativas de solucin. - El mercado y los clientes. Distribucin geogrfica, variaciones estacionales de las ventas, tipologa de los clientes, hbitos de compra, estructura de los Sistemas Oponentes Racionales. - Organizacin Comercial. Canales de distribucin, rendimiento de los equipos de ventas, mrgenes, descuentos, etc. - Anlisis del Mrketing Mix. Conocimiento profundo de la Estrategia Competitiva de la Empresa y de la Estrategia Corporativa. Anlisis pormenorizado de cada una de las variables que las definen. Es un estudio de "escritorio", que se realiza sin "salir a la calle", manejando las fuentes de datos secundarias que se tenga a disposicin y que permite tener una visin general de la Empresa. De este conocimiento surgirn las primeras ideas, los supuestos iniciales -o hiptesis preliminares- sobre un campo o problema concreto, que ser objeto de investigacin ulterior. Es un paso importante porque permite centralizar sobre qu campos realizar las encuestas ya que se ha focalizado el problema. Conocemos el caso de una investigacin realizada sobre los consumidores para averiguar un bajo volumen de ventas, cuando el problema estaba en los minoristas: el hecho inicial era comn -disminucin de las ventas- pero haba que averiguar en el punto justo. La Investigacin Preliminar, segunda subfase de esta etapa, consiste en la realizacin de una serie de entrevistas -consumidores, comerciantes, tcnicos de la Empresa- para contrastar las opiniones surgidas del anlisis de la situacin. En suma, se contacta con personas informadas, de las cuales se obtiene exposicin de motivos y resistencias.

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Estas entrevistas deben hacerse a personas que puedan tener diferentes criterios y opiniones, deben estar a cargo de quienes dirigirn los trabajos y es aconsejable que la conversacin no parezca planeada ni rgida, a los efectos de evitar suposiciones negativas. En nuestro carcter de Consultores de Mrketing, se nos contrat para analizar la posibilidad de introducir productos existentes (en Salta), en nuevos mercados (Jujuy), y se nos pidi la realizacin de una Investigacin Comercial en el mismo. En el anlisis de la situacin pudimos averiguar que: - La Empresa hace unos aos ya haba incursionado en Jujuy por medio de canales de distribucin independientes. No haba tenido una poltica definida de Mrketing porque no era un mercado significativo, y adems, como institucin estaba en una etapa de crecimiento que le impeda disponer de fondos a ese efecto. - La intencin de vender en Jujuy se justificaba/porque era necesario alcanzar las cuotas de ventas que le haba fijado Casa Matriz. - No se esperaba ninguna poltica agresiva de la competencia, ni en Jujuy, ni en Salta. Se efectu una investigacin preliminar en Jujuy, a nivel de consumidores e intermediarios (Supermercados y comerciantes grandes). Estos fueron los resultados: - A nivel comerciante se observ un posicionamiento muy fuerte de marcas competitivas, sustentado incluso en flexibles polticas de precios. Adems, recordaban que no haban sido atendidos bien por la Empresa (no por los distribuidores) y que el producto no haba sido malo, pero que los clientes lo compraban por su precio bajo. Los propietarios de Bares y Restaurantes slo trabajaban con las dos marcas lderes -porque se las demandaba el mercado- y no estaban dispuestos a modificar ellos un hbito de consumo ya establecido. Entendan que el "Jujeo es muy marquista". - La experiencia con algunos consumidores arroj las siguientes consideraciones: El producto era visto como "dbil" -quizs como consecuencia de la falta de presencia de la Empresa en los momentos en que se distribua- y muchos le atribuan un "gusto raro". Esta ltima resistencia estaba ligada al poco afecto que hay en la vecina Provincia a lo relacionado con Salta. (El producto era "XXX Salta"). Las marcas lderes estaban posicionadas: muy fuertes en los cuadrantes de alta calidad y alto precio una, y la otra, en calidad buena, pero no tanto, ms popular y ms barata. La tasa de crecimiento de la Industria estaba liga da al crecimiento demogrfico y haba una fuerte/competencia en la captacin de puntos de venta y en las estanteras de los supermercados. Una de las marcas lderes estaba haciendo una campaa comunicacional a nivel nacional, en medios de alta penetracin popular (ftbol).

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En conclusin, y pese a que ello significaba renunciar a importantes honorarios, se aconsej a la Empresa desistir del proyecto de incursionar en el mercado de Jujuy, por las siguientes razones (expuestas, claro est, sintticamente): - Haba un claro ejemplo de desposicionamiento del producto, con tendencia a fuertes resistencias que nos haca pensar en dos alternativas, ambas muy costosas: a.- Reposicionar el producto, lo que supona ubicarlo cerca de los lderes y con el trabajo adicional de despejar prejuicios. Siempre es ms caro reposicionar que posicionar. b.- Lanzar una nueva marca, con todo lo que ello significa. - Estratgicamente, convena reforzar el posicionamiento en Salta y enfocar los esfuerzos en la incorporacin de nuevos productos. Hoy, con mucho orgullo, podemos decir que la Empresa en Salta es muy slida, est creciendo en nuevos mercados (Tucumn, pero no Jujuy, por ahora) y el producto incorporado se vende a nivel nacional y slo est limitado por las posibilidades de produccin.

Determinacin de objetivos
Aunque pueda parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing debe ser bastante sencillo, se puede demostrar que es la tarea ms dificil con que se encuentran los ejecutivos. Y el caso es que slo conociendo previamente cules son los problemas, se puede empezar a pensar en la forma de estudiarlos y solucionarlos. Precisamente, el reconocimiento, formulacin y concrecin de los problemas es, ni ms ni menos, la misin de los estudios preliminares realizados. Las primeras hiptesis de trabajo han debido nacer en el anlisis de la situacin y terminar de perfilarse, con bastante claridad, en la investigacin preliminar. Ahora se est en condiciones de decidir cul va a ser el alcance de la encuesta y definir los objetivos o metas del trabajo a realizar. Para ello se puede seguir el siguiente proceso: a.- Enumeracin de los supuestos deducidos, que pueden redactarse como preguntas. Se tendr as una relacin como esta: - Los minoristas tienen ahora menos inters en vender nuestros artculos: por qu? - Quines y cmo son los consumidores de nuestro artculo? - Nuestros productos no son utilizados debidamente: a qu se debe ello? b.- Seleccin de dos o tres temas de estudios. A veces un slo es suficiente. Se dice que algunas de las mejores investigaciones han sido hechas en casos que

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se reducen a buscar informacin sobre un slo tema. En todo caso, normalmente, pretender abarcar demasiado no da buenos resultados. c.- Elegidas las cuestiones a investigar conviene evitarse complicaciones, sealar claramente qu aspectos relativos a los temas seleccionados debern analizarse. As, por ejemplo, si se ha decidido estudiar quienes y cmo son los clientes, deben aclararse extremos tales como: - Tienen inters las consideraciones sobre condiciones econmico-sociales de los entrevistados? - La edad, el sexo, el nivel cultural, las aficiones deportivas, etc. debern ser averiguados? De esta forma quedarn, no slo seleccionados los objetivos del estudio sino tambin, claramente definidos, sin posibilidades de confusiones o equvocos.

Determinacin de las fuentes de datos de la encuesta


Una vez que han quedado establecidos los fines y sabemos, por tanto, la informacin que debemos buscar, hay que decidir dnde buscarla. Para ello podemos seguir el siguiente camino: a.- Hacer una relacin de las posibles fuentes en la que no debemos limitarnos a decir cosas tales como: "Obtendremos la informacin de los consumidores". Es mejor especificar, distinguiendo los distintos tipos de consumidores o usuarios que existan, sealando extremos tales como si se consideraran unidades de consumo individuales o familiares, etc. b.- Valorar las posibles fuentes teniendo en cuenta las dificultades de acceso a las mismas y la exactitud de las informaciones que podemos encontrar en cada sitio. c.- Elegir las fuentes de datos, precisando el mbito geogrfico en dnde se operar. Es decir si la encuesta ser nacional, si se excluirn determinadas zonas, por ejemplo las rurales, etc.

El Cuestionario
Sabiendo las fuentes, es decir, dnde van a buscarse los datos, se hace el formulario o cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es esta una cuestin de suma importancia, ya que una adecuada confeccin del cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta. Difcilmente, por el contrario, podr hacerse una buena encuesta con un mal cuestionario. Si no se pregunta bien, nunca se obtendrn las respuesta convenientes.
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En efecto, el cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin buscada, sino que tambin tiene que estar diseado de tal forma que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos. Es decir, hay dos aspectos: Por un lado, el cuestionario es el enlace en la relacin de comunicacin entre entrevistador y entrevistado, lo que deriva en una problemtica de comunicacin semntica, que debe resolverse para que no resulte inadecuado. Cuando una persona emplea una frase o una palabra, con la idea de transmitir algo a otra, a veces comunica a su interlocutor un significado diferente al deseado. De ah la importancia de que el cuestionario posibilite una corriente comunicativa fcil y exacta, que no d lugar a errores de interpretacin y permita cubrir todos los objetivos. Pero, por otra parte, el cuestionario es un formulario, un impreso para registrar datos e informes. As, en estudios posteriores de la investigacin -tabulacin- ya no estamos como antes frente a un documento cuya finalidad es canalizar una relacin individual de comunicacin -entrevistador y entrevistado- sino ante un problema de proceso de datos cuya solucin exige el traslado a un nivel diferente de la informacin recogida, de tal forma que muchos datos individuales se fundan en datos relativos a un grupo de segmento del universo a estudiar o, tal vez, al propio universo en su conjunto. Por ello, el no tener en cuenta las condiciones exigidas para una tabulacin apropiada, dar lugar no slo a retrasos posteriores y elevacin de costos, sino incluso a unas limitaciones en el anlisis de los datos. De ah que al elaborar el cuestionario se vaya extendiendo la costumbre de definir en esos momentos los cdigos de tabulacin y disponer el formato, de manera que la labor de proceso de datos resulte posteriormente simplificada. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la realizacin de los "pretest" o encuestas piloto para probar el cuestionario, diseado incluso despus de los estudios necesarios. Y lo normal es que casi siempre esta experiencia lleva a efectuar diversas correcciones. Sin extendernos demasiado en la cuestin vamos a recoger algunas de las principales propiedades de un buen cuestionario: a.- Claridad de lenguaje. Teniendo en cuenta el nivel cultural de las personas a entrevistar, nunca debern utilizarse trminos de los que puede desconocerse su exacto significado. Es muy posible que, en estos casos, para esconder su ignorancia, respondan a la pregunta sin comprenderla. b.- Facilidad de recordar la respuesta. En muchos casos, el exigir al entrevistado un esfuerzo continuado de memoria lleva a un rpido cansancio y como consecuencia, a respuestas improvisadas o incorrectas. c.- Evitar en lo posible preguntas molestas. Ha de tenerse siempre presente que determinadas preguntas pueden molestar el entrevistado, interrumpiendo as la entrevista o predisponindole a dar respuestas falseadas. Cuando no es posible evitar una pregunta de este tipo, resulta conveniente introducir, previamente al entrevistado, en el espritu de la encuesta, indicndole el inters y aplicacin de los resultados.
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d.- No influenciar la respuesta. Es evidente que debe dejarse en total libertad al entrevistado de elegir la respuesta que considera ms correcta; por tanto, debern evitarse todas las preguntas que influyan en la contestacin tales como: "Por tanto usted...", "Es probable que...", "Otras personas han dicho que...", etc. Pasemos finalmente, a hacer una breve exposicin de los principales tipos de preguntas que pueden encontrarse en los cuestionarios: a.- Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede dar libremente cualquier respuesta. Por el contrario, las cerradas son las que llevan consigo una gama de posibles contestaciones, entre las que el entrevistado debe elegir una o varias. En general, es ms conveniente utilizar las segundas, ya que adems de ayudar a la memoria y centrar el tema facilitan la labor de codificacin y tabulacin. No obstante, ha de tenerse en cuenta que esta forma no puede ser siempre vlida, porque las respuestas cerradas obligan al entrevistado a ceirse en las contestaciones a un esquema preestablecido pudiendo dar lugar a importantes errores, si entre las posibles respuestas no puede haber la variedad suficiente. Por ejemplo, una pregunta abierta es: Quiere hacer alguna sugerencia sobre el nuevo empaque? Cerrada de una sola respuesta: Una vez por semana Diariamente Casi nunca

Ud consume cerveza...

Cerrada con varias posibles respuestas: Qu marca o marcas de Molinos Ro de la Plata vende Ud.? Marca x:.... Marca y:.... Marca z:.... b.- Preguntas para "ordenar". Se trata de una forma de preguntas de opinin o preferencia en la que se pide al entrevistado que atendiendo a su criterio, coloque por orden los trminos que se le indican. Quisiera Ud. ordenar, de mejor a peor, cules de stas marcas lo atiende mejor? c.- Preguntas en batera. Las preguntas en batera constituyen un conjunto de cuestiones que, en realidad, podran formar una sola pregunta. Se trata por tanto del fraccionamiento de una posicin en varias. La pregunta que sigue podra dar lugar a la formacin de una batera al descomponerse en tantas cuestiones como marcas existen.
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Cada cunto tiempo viene Ud, recibiendo productos de las siguientes Empresas? Marca A Marca B Marca C Marca D A diario............................. Das alternos..................... 2 veces por semana.......... 1 vez por semana.............. d.- Otro tipo importante de preguntas son las "proyectivas" en las que se pide al entrevistado d su opinin sobre una persona o situacin que se le muestra. e.- Finalmente tenemos, las preguntas de "control", que pueden o no tener esta nica finalidad. Sirven para proporcionar una idea de la seriedad y sinceridad de la entrevista. En general, se incluyen algunas preguntas que tienden a demostrar la validez de algunas ya contestadas previamente. Caso contrario, el cuestionario sera sospechoso.

Los "Field Works" o Trabajos de Campo


Los trabajos de campo comprenden la fase en la que se realizan las entrevistas. Es muy frecuente hacer antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto o "Pre-test", que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones etc.), como la organizacin general y grado de aptitud y entrenamiento de los agentes entrevistadores. El "Pre-test" es, pues, como una prueba final, el ensayo general antes del verdadero trabajo. Permite corregir defectos que siempre se cometeran en alguna medida. La experiencia seala, por ejemplo, hasta qu punto despus de un "pretest" se modifica y complementa al cuestionario, tanto suprimiendo o aadiendo preguntas, como "cerrando" adecuadamente las respuestas, de acuerdo con la informacin recogida. Tanto para este ensayo general, que es la encuesta piloto, como para los trabajos de campo propiamente dichos, es indispensable disponer de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo y supervisores o inspectores. Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy bien planteada y dirigida que est una encuesta, si no se cuenta con el personal competente para efectuar los trabajos de campo todo puede fracasar.

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La seleccin y reclutamiento de este personal, que adems -frecuentemente-, carece de autntica profesionalidad, pues no ejecuta estos trabajos como ocupacin exclusiva, debe ser cuidada al mximo.

Qu requisitos y personalidad se deben exigir? Cmo tiene que ser un entrevistador?


Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios a realizar. As ocurre con las relativas a sexo, edad, preparacin cientfica y cultural, etc. Sin embargo, existen algunas otras peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse. Tales son: - Tipologa metdica y ordenada: es importante esta faceta de su personalidad para una elaboracin uniforme de los cuestionarios. - Capacidad de observacin: deben saber percibir detalles sobre la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos. - Sinceridad: su trabajo es siempre algo "libre" y la sinceridad y responsabilidad son importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos. - Activo: deben cumplir su cometido en cierto modo valindose por si mismos. No se trata de que estn ocupados cierto nmero de horas, sino que sean capaces de alcanzar sus objetivos. - Buena presencia: su aspecto debe ser siempre acogedor. - Con facilidad de adaptacin: a veces realizan su tarea en unos medios y otras en otros totalmente distintos. Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo, que a veces son entrevistadores veteranos. Puede haber un jefe de grupo cada cinco agentes, aproximadamente, y su misin es acompaar a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, efectuar ellos mismos aquellas visitas ms difciles o delicadas y, finalmente, proceder en "caliente" (recin efectuado el trabajo) a una primera revisin de los formularios. Existen tambin inspectores que repiten un cierto porcentaje de las entrevistas efectuadas -por ejemplo entre un 5% o un 10%- y comprueban en qu circunstancias fueron realizadas. Para todos estos trabajos es necesario disponer del material adecuado, que variar, por supuesto, en cada caso. No es lo mismo entrevistar en Jujuy a amas de casa, que efectuar en coche un recorrido por zonas rurales para visitar determinados establecimientos. No obstante, vamos a fijar una composicin ideal o media de una carpeta de entrevistador: 1.- Cuestionario con comentarios y aclaraciones: ya hemos hablado del cuestionario. Aadamos ahora que este debe explicarse bien a los agentes en un cursillo dndoles adems por escrito las normas y aclaraciones que resulten pertinentes.

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2.- Documentacin personal: Abarca. - Carnet de entrevistador: es simplemente un documento de identidad que le permite certificar la naturaleza de su tarea. Puede figurar: nombre y apellidos, empresa que emite el carnet y se responzabiliza, fecha de validez, n documento de identidad, fotografa, etc. - Tarjetas de presentacin: pueden enviarse por correo, pero en general debe llevarla personalmente el entrevistador. 3.- Documentacin general: Abarca - Plano o gua de las ciudades donde se trabaja, incluyendo datos de sumo inters para los empleados, como ser lneas de transporte. etc. - Hoja de ruta. A veces se puede prescindir de esto, pero es conveniente si deben visitarse varias ciudades, o realizar los trabajos con algn orden especial. - Horario de medios de transporte, si viajan sin medios de locomocin propios o planos de carreteras si lo hace en coche. - Informacin sobre las caractersticas ambientales correspondientes al grupo a entrevistar: de si vern personas muy importantes o no, dar orientacin sobre las empresas que van a visitar: grandes, pequeas, con problemas, etc. 4.- Instrucciones: debern aclarar extremos tales como: - Eleccin de la persona a entrevistar. Pueden presentarse varios casos desde muy fciles hasta muy difciles. Lo ms sencillo es una relacin nominal con las correspondientes direcciones: Sr. Juan Prez - Relacin nominal Los Juncos 1746 - Lista de direcciones pero sin nombres. - Segn ciertos procedimientos de azar: por ejemplo situndose en una estacin de servicio de automviles, entrevistar a los conductores de los automviles que vayan apareciendo en el siguiente orden: 5, 10, 15................ - Casos especiales: por ejemplo entrevistar a los comerciantes que ocupan los nmeros 1, 5, 10, 212, etc., de un listado que puede su ministrar la Cmara de Comercio e Industria. - Rgimen de sustituciones: la persona elegida puede negarse a la entrevista o estar ausente. Cmo sustituirla? Este asunto debe estar claramente especificado en las instrucciones. Puede hacerse: - Volver a insistir otro da. - Cambiarla al azar (por un vecino). - Dejarla y para ello hacer despus al final un cierto nmero de entrevistas.

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- Enterarse, por ejemplo, en la portera, de algunas caractersticas de esa persona y sustituirla no al azar sino por otra parecida. (Si es docente o empresaria o de determinada edad) - Organizacin del control: Conviene que los entrevistadores vean que hay un control y comprendan que por ello deben trabajar bien. En algunos aspectos del control el entrevistador suele tomar parte activa y debe explicrseles su papel en las instrucciones. Es muy conocido el caso de un Censo de usuarios que se realiz en la Ciudad de Salta, ejecutado por empleados pblicos quienes, mayoritariamente, inventaron las respuestas de los cuestionarios, en atencin a algunos, que s se haban censado.

La recepcin y depuracin de cuestionarios


Los cuestionarios, una vez que llegan al departamento de Investigacin, deben ser estudiados uno a uno en la fase de "depuracin". La depuracin, tambin conocida con el nombre de "revisin", es un una tarea previa a la tabulacin y que tiene por misin asegurarse de que, tanto el comportamiento y la conducta del entrevistador como la del entrevistado han sido correctas y, por tanto, no han dado lugar a fallos que ocasionaran, sin duda, errores en las estimaciones. La conducta de los agentes entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas: a.- No realizacin de algunas entrevistas, cumplimentando los cuestionarios falsamente. Para evitar que esto ocurra deben establecerse algunos controles: tarjetas, llamadas telefnicas, descripciones obligatorias, etc, y sobre todo contar con jefes de grupo competentes. b.- Las entrevistas se realizan pero el agente por ejemplo, slo hace algunas preguntas claves de forma que, una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes cuestiones son deducibles despus por meras suposiciones. c.- Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada (a empleadas de servicio en vez de amas de casa, etc.). Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas dos cosas (apartados b y c) un supervisor o inspector debe repetir algunas entrevistas y comprobar que todo se hizo bien. A veces este control puede ser telefnico o postal, pero la visita personal es lo ms conveniente. Este control sirve adems tambin para el apartado a). d.- Las entrevistas se han hecho conversando con la persona adecuada, pero los cuestionarios no estn correctamente diligenciados en su totalidad. En efecto, ocurre a veces que una cifra es dudosa, que se ha puesto una cruz en una casilla

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equivocadamente, etc. Para luchar contra esta ltima fuente de errores debe exigirse a los entrevistadores la mayor claridad y precisin, pudiendo establecerse un sistema de primas y penalizaciones para agentes y jefes de grupo. Pero la revisin no tiene por finalidad descubrir, exclusivamente aquellos cuestionarios mal cumplimentados por culpa del entrevistador. Tambin la persona entrevistada, contestando con ligereza, falta de atencin, miedo al ridculo, etc. puede hacer que un cuestionario tenga que anularse. A efectos de exactitud en las estimaciones es, desde luego, indiferente que las respuestas sean falsas, porque el agente se las haya imaginado o porque el encuestado haya mentido. Vistos ya los posibles fallos del entrevistador veamos ahora cules son los que pueden imputarse al entrevistado: a.- Fallos involuntarios de la memoria, sobre cantidades, acontecimientos, etc. b.- Falta voluntaria de sinceridad, por miedo a los impuestos, a quedar mal, a evitarse incomodidades. c.- Modo inadecuado de expresarse, sobre todo en preguntas difciles tales como: motivos de compra, caractersticas (podran Uds. definir "cuerpo de la cerveza"?). Encontrar los cuestionarios que contengan inexactitudes por estas causas no es siempre fcil. Ello requerira un estudio detallado de cada formulario que, normalmente, no puede hacerse al menos con todos. Pero la depuracin puede hacerse viendo las respuestas a algunas cuestiones claves y sobre todo las contestaciones a las preguntas de control de las que ya se habl.

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Actividad N 10
1.- Cul es la importancia de la comunicacin como factor de incidencia en el desarrollo del cuestionario? 2.- Elabore ejemplos de preguntas abiertas y cerradas. 3.- Qu es una pregunta de control? 4.- Enumere las caractersticas que debe poseer un buen entrevistador. 5.- Qu se entiende por depuracin de un cuestionario?

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Referencia al Plan de Tabulacin


El proceso de tabulacin consiste, esencialmente, en el recuento de los datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. Es decir, que tabular, no sera por ejemplo, contar simplemente, a partir de unos cuestionarios cumplimentados, al nmero de personas que consumen un producto de marca "x", sino tambin, hallar el porcentaje que representan esas personas con relacin al total de consumidores del artculo, el consumo medio actual, la distribucin provincial de los clientes de "x", etc. La tabulacin as entendida, quiere decir procesamiento de datos y el trmino abarca entonces, en general, todas las tareas comprendidas entre la terminacin de la revisin y depuracin de cuestionarios y la obtencin del informe final. Es decir, utilizando una terminologa estadstica diramos que la tabulacin no es, simplemente, en estos casos, la obtencin de las columnas de frecuencias sino tambin el clculo de cualquiera de los datos complementarios, tales como medias, modas, porcentajes, coeficientes de correlacin, etc. Siempre el proceso de tabulacin suele exigir una previa codificacin de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de las contestaciones a una clave que puede ser numrica alfabtica o alfanumrica. As, por ejemplo, si una pregunta de una cuestionario fuese: Sra. qu marca de jabn utiliza Ud. para lavar? Marca U Marca Z Otros Marca X Marca Y Se podra considerar que para esa pregunta el nmero 1 (o la letra a) significa marca U; que el nmero 2 (o la letra b) es la marca X; la marca Y se traducir por el nmero 3 (o la letra C) y as sucesivamente, de tal manera que el nmero total de "1" sera en este caso igual al de clientes de U y lo mismo en las restantes marcas. Todos los trabajos que deben realizar las mquinas o, en su defecto, los tabuladores si el proceso es manual, deben estudiarse en un documento que suele denominarse "Plan de Tabulacin", "Plan de procesamiento de datos" o tambin "Plan de tratamiento de la Informacin". El momento ms adecuado para confeccionar dicho plan es al elaborar el cuestionario, ya que as se evita que despus de realizados los trabajos de campo aparezcan

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cuestiones que no pueden ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o difciles de tabular. El plan puede comenzarse con un esquema grfico que debe ser comentado para despus pasar a explicar los cdigos establecidos. Finalmente se insertarn en el plan modelos de los cuadros y tablas estadsticas en los que desea quede recogida la informacin que va a obtener.

Informe final
Siempre es importante la elaboracin y presentacin del informe. Tanto una encuesta como cualquier otro tipo de estudios -un anlisis motivacional, los resultados de un mercado de pruebas, etc.- conviene rematarlos con un buen informe. Es quiz un contrasentido que, tratndose de un estudio eminentemente tcnico, existan muchos hombres de empresa que valoren el trabajo casi ms por la apariencia y la claridad expositiva del informe, que por su planteamiento riguroso y su ejecucin adecuada. Algunas veces las presentaciones son demasiado largas. Pero otras muy cortas. Otros informes son muy tcnicos o por el contrario casi vulgares. En ciertas ocasiones resultan aburridos y montonos. A menudo se abusa de los grficos y representaciones pictricas. Qu normas dar sobre todas estas cosas? Quiz la regla ms importante consista en pensar siempre en los que han de leer el informe. Son hombres muy ocupados que no pueden leer ms que unas pocas pginas? Son personas de formacin tcnica que comprenden y exigen un lenguaje de este tipo? Van a buscar ms el qu, cmo y por qu se hizo el trabajo, que para lo que sirve? Entonces segn los destinatarios, se har el informe. El problema est en que, a menudo, el informe ser juzgado por distintas personas con diferentes formaciones y misiones en la empresa. Entonces una solucin consiste en la elaboracin de varios informes de diferentes tipos, porque si se intenta realizar un informe que satisfaga a todos, generalmente no se contentar a ninguno. A un Consejo de Administracin no se le presentar, por ejemplo, el mismo que al Director de Mrketing. Podemos identificar: - Informes bsicos: son aquellos elaborados por el propio departamento de investigacin para su uso particular. - Informes tcnicos: son los que se hacen para personas relacionadas con los departamentos de Mrketing y que conocen el lenguaje y la metodologa cientfica.

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- Informes para directivos: son breves, conteniendo lo esencial y haciendo hincapi en las conclusiones y recomendaciones. - Informes para publicar: se atender a la finalidad y tipo de la publicacin. - Informes internos provisionales: son los que se hacen al terminar determinadas fases de la investigacin para exponer la marcha de la misma. Otras veces se habla de informes escritos e informes orales. Tambin, segn a quien estn orientados, se distinguen informes tcnicos y populares. Los primeros deben ser: completos y sin omisiones, debindose incluir los formularios utilizados; impersonales y no emocionales y de una absoluta precisin.

4.2.- Nuevas tcnicas de investigacin


Por definicin, cualquier tipo de informacin que se obtiene de forma cientfica para ayudar en la toma de decisin, ante un problema determinado, constituye o da lugar a una Tcnica de Investigacin. Estas pueden clasificarse en funcin de tres grandes criterios: segn las Caractersticas, segn el Mtodo de Obtencin y segn el Tipo de la informacin que han de conseguir.

Clasificacin segn las Caractersticas de la Informacin


Segn este criterio, las Tcnicas de Investigacin pueden ser: 1.- Puras. 2.- Experimentales. Las primeras, se caracterizan porque la informacin se obtiene sistemticamente a travs del Sondeo o Encuesta, sin ninguna otra manipulacin o proceso especial. Las segundas, consisten en pruebas o verificaciones de acciones comerciales especficas, por lo general a pequea escala y se caracterizan por la pluralidad de informacin que han de conseguir. En este grupo, solamente una parte de los datos se obtienen a travs del Sondeo o Encuesta (aunque en este caso con carcter complementario), a diferencia de las tcnicas denominadas Puras, en que el sistema del Sondeo es exclusivo.

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Clasificacin segn el Mtodo de obtencin de la Informacin


Los mtodos de obtencin de la informacin son tres: 1.- Por entrevista. 2.- Por observacin. 3.- De tipo Mltiple. Cuando el mtodo de obtencin de los datos es la Entrevista, existe un contacto personal con los elementos motores y portadores de la Informacin. Cuando este es la Observacin, el contacto es prcticamente nulo, como se desprende del propio trmino: observacin. Finalmente, en el caso de las Tcnicas de Investigacin que utilizan mtodos de obtencin de la informacin de carcter mltiple -circunscriptas siempre al grupo de la Experimentacin-, aparte de los citados (entrevista y observacin) emplean tambin otros mtodos de ndole diversa: anlisis de ventas, financieras, etc. etc.

Clasificacin segn el binomio: Tipo de Informacin-Problema Mrketing


Las tcnicas de Investigacin, segn sea el tipo de informacin que han de obtener, reciben unos nombres bien caractersticos. Podemos decir, que en este nivel es cuando la Tcnica de Investigacin pierde su generalidad para convertirse en un instrumento concreto y perfectamente definido. Intentar denominar de una forma exhaustiva a todas las tcnicas de investigacin segn este binomio, sera tarea tan ardua como imposible, ya que previamente, lo que debera hacerse es sistematizar la gama de problemas de Mrketing, lo cual no deja de ser un idealismo. Por esas razones, ms que clasificar a las tcnicas de investigacin desde este punto de vista, lo que haremos ser citar a las ms importantes desde el punto de vista de aplicacin y que son, obviamente, meramente enunciativas. En definitiva, las tcnicas de investigacin fundamentales (que obedecen a problemas de Marketing especficos) son las siguientes: Hbitos de Consumo (Hbit Survey). Tests de Concepto. Mercado de Prueba. Tests de producto. Tests de embalaje. Panel de Minoristas. Retailer Surveys.

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Barmetro de Marcas. Panel de Consumidores. Market Survey. Estudios Promocionales. Estudios de Imagen. Estudios Motivacionales. Estudios de Medios y de Publicidad en general.

En la pgina siguiente, ubicamos las tcnicas de Investigacin detalladas precedentemente de acuerdo al Mtodo de Obtencin de la Informacin y segn caractersticas de la herramientas. No nos parece ocioso recalcar nuevamente que no es un listado exhaustivo, sino un modesto intento de agrupar y clasificar a las Tcnicas ms importantes en cuanto a su utilizacin en la toma de decisiones de Mrketing. Por ltimo, estas Tcnicas pueden ser agrupadas, tambin, en cuatro grupos, relativas a: La concepcin y lanzamiento de productos. La fabricacin de productos. La distribucin y Consumo de Productos.

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Clasificacin de las tcnicas de investigacin


Segn:
Caractersticas Informacin Mtodo de obtencin de Informacin Tipo de Problema de Marketing Hbito de Consumo Test de Concepto Test de Producto Test de Pckaging (o de envase) Retailer Survey (Test de Distribuc. puntos de ventas) Barmetro de Marcas (Participacin) Market Survey Est. Promocionales Est. de Imagen Est. Motivacionales Est. de Medios Est. de Publicidad Panel de Minoristas Panel de Consumidores Retailer Surveys (algunos tipos) Mercados de Prueba

Entrevistas

Puras

Observacin

Experimentales

Mltiple

A continuacin veremos qu significa cada tcnica, aunque sin profundizarlas -excepcin hecha de los estudios de hbitos y los test de concepto- ya que el inters de la Ctedra radica en que los estudiantes se limiten a saber qu son y para qu sirven, ya que posiblemente en su vida profesional encarguen estos trabajos a profesionales especializados.

El Habit Survey
a.- Definicin El Habit Survey o el Estudio de Hbitos, como se denomina en castellano, es la tcnica de investigacin, cuya finalidad primordial es la de cuantificar -debidamente diseccionada- la estructura de los hbitos de consumo y/o compra de un determinado producto, con el fin de poder estimar la demanda potencial del mismo, a travs de sus propios consumidores actuales y potenciales.
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b.- Informacin que facilita En general, una descripcin exhaustiva de las costumbres de uso, consumo, posesin de un determinado producto o de satisfaccin de una necesidad: y ello, para cada segmento de una determinada poblacin (clases sociales, edades, etc.). De esta forma, podemos hablar de Costumbres de Lavado, Costumbres de Afeitado, Costumbres de Uso de una Batidora, Costumbres de preparacin de Sopas concentradas en sobres, hbitos de asistencia a restaurantes, etc. etc. La estructura de los Hbitos, determina y condiciona indiscutiblemente, la mayor o menor posibilidad de desarrollo de un producto. Igualmente, cualquier accin sobre el mismo, debe contar con dicha estructura. As, por ejemplo antes de pensar en lanzar un producto para despus del afeitado elctrico, lo que debe hacerse previamente, es conocer qu porcentaje de hombres se afeitan de esta forma, (aparte de quines son y dnde estn localizados), puesto que si slo es el 3% que tiene este hbito, y el restante 97% se afeita a mano, poco xito puede augurarse al producto. Incluso, pues, si se conocen estas informaciones, cuando se est pensando en el lanzamiento, puede muy bien llegarse a la conclusin de que no merece la pena comercializar el producto. En sntesis, el HABIT SURVEY facilita cuantificado el esquema simplificado para un producto determinado que representamos en el Cuadro de la pgina que sigue. c.- Principales Decisiones en que coopera Conviene distinguir ante todo, dos posibilidades: el producto existe ya sobre el mercado, y el producto no existe sobre el mercado.

Producto ya existente sobre el mercado. En este caso, las tomas de decisin en que coopera el Hbit Survey son las siguientes:
1.- Estructuracin definitiva del perfil del producto antes del lanzamiento. Es decir, que a travs del anlisis de los Hbitos, puede observarse una nueva aplicacin -que no estaba prevista- y que las marcas ya existentes no pueden satisfacer. Adems, permitir establecer la estrategia de lanzamiento ms adecuada, al conocerse los segmentos de poblacin que ms utilizan el producto, etc. 2.- Decisin final sobre el lanzamiento o no del producto, en funcin de la estructura de los Hbitos. No es suficiente para decidir la comercializacin de un producto, el saber que el volumen del mercado es aceptable y que los mrgenes son interesantes, adems de que podamos, naturalmente, fabricar el producto. Puede ser el volumen aceptable, pero estar el consumo disperso. Puede tambin haber una forma de mercado monoplica o duoplica, o quizs con marcas locales muy aferradas, en cuyos casos los problemas de lanzamiento sern ms o menos complicados, etc.

Producto no existente en el mercado. En este supuesto, la misin del HABIT SURVEY, al cuantificar los hbitos de un determinado sector con todos los detalles posibles, es
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poner de manifiesto los puntos dbiles del mercado y qu necesidades quedan por satisfacer. En definitiva, esta Tcnica permitir ver las posibilidades de desarrollo de un nuevo producto. En el apartado e) de este captulo se expone precisamente un ejemplo prctico sobre el particular. d.- Particularidades tcnicas

Problemas especficos del universo:


Es el de la definicin del mismo. Esta problemtica, que es comn para todas las tcnicas de investigacin, adquiere especial relevancia en este caso. Normalmente, ha de coincidir con el sujeto activo de compra del mercado de que se trate. Por ejemplo, si se trata de averiguar los Hbitos de Alimentacin, el universo en que se basar el Habit Survey ser el compuesto por las Amas de casa (que son quienes deciden la compra). Si queremos conocer la estructura de los hbitos del afeitado, con vistas al lanzamiento de una hoja de afeitar, deberemos centrarnos en los Hombres de ms de 14 aos por ejemplo (que son quienes se afeitan o por lo menos, pueden potencialmente afeitarse). Si la problemtica afecta a un producto qumico, que es preciso en la fabricacin de textiles, por ejemplo, en este caso ser un Estudio de Hbitos de empleo del producto qumico "x", que deberemos hacer, y el Universo primario ser, en este caso, todas las Industrias productoras de Textiles, y el secundario, los Jefes de Produccin de tales Industrias quienes sern los entrevistados realmente (puesto que son los que deciden sobre el uso o no de un determinado producto en el proceso de fabricacin, aunque no son ellos en este caso los Compradores del producto, etc.).

Problemas especficos del Cuestionario:


Con respecto al Cuestionario, aparte de las consignas y precauciones clsicas a tener en cuenta en el diseo de cualquier tipo de ellos, es ste, uno de los cuestionarios ms lgicos de diseo, puesto que los hbitos de cualquier actividad, consumo o uso siguen siempre procesos simples. Por ejemplo; si deseamos conocer los hbitos de afeitado de la poblacin masculina, el rosario de preguntas a efectuar girar en torno a las siguientes, en que puede observarse netamente que el mtodo parte de lo general para ir pasando a lo particular: P.1.- Sobre si tiene la costumbre de afeitarse o no. P.2.- Si NO: eventualmente razones de ello, (temporalidad o no de esta falta de hbito). P.3.- Si S: si lo hace a mquina o a mano o alternativamente. P.4.- En caso de hacerlo a mano: si con hoja o con navaja. P.5.- En caso de hacerlo a mquina: qu tipo y marca.
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P.6.- Si se afeita a mano y a mquina: en qu ocasiones lo hace de una forma y de otra, y razones de esta alternancia. P.7.- En cualquiera de los casos: cada cunto se afeita y en qu momento, etc. etc. Puede observarse la concatenacin lgica de las preguntas, cuya misin es la de ir desmenuzando un determinado hbito. No debe olvidarse que cualquier producto nuevo, o ya existente, ha de insertarse, acoplarse, satisfacer necesidades dentro de una estructura de hbitos determinada y ser tanto ms positiva la eficacia del producto cuanto ms CONVERGENTE sea con los hbitos. Indudablemente, un producto puede "ir contra corriente" o lo que es lo mismo, ser DIVERGENTE con respecto a los hbitos del sector, pero en este caso, el fabricante adquiere un riesgo enorme de fracaso y le ser preciso hacer fuertes inversiones para intentar cambiar los hbitos, o lo que es lo mismo "EDUCAR" a su universo, lo que ciertamente es muy caro. Es evidente, que, en cualquiera de los casos, a la empresa orientada bajo la ptica de Marketing, le es fundamental averiguar la estructura de los hbitos que envuelven su rea de accin comercial. A partir de este conocimiento, podr evaluar debidamente la demanda potencial de sus productos y adoptar y orientar la estrategias comerciales, en funcin del consumidor. e.- Ejemplo prctico El caso que vamos a desarrollar, en cuanto a su temtica es histrico y tuvo lugar en Francia hace unos cuantos aos. Las cifras son puramente ficticias y no por ser los productos ya obsoletos, pierde actualidad desde el punto de vista acadmico. Nos referiremos al mercado de CAMISAS CONFECCIONADAS. Slo existen en el mercado los tipos NYLON Y ALGODON. Una de las empresas ms importantes del ramo deseaba desarrollar nuevas posibilidades de productos, y adems de tener un departamento de investigacin tcnica en la fbrica, que estaba estudiando tales posibilidades, encarg a un Instituto de estudios de mercado, una investigacin del tipo HABIT SURVEY, para averiguar -a nivel consumidor- cules eran los posibles puntos dbiles que podan existir en este "boom" que era el NYLON, en aquel entonces. Este planteamiento de base, corresponde a la 2a. posibilidad que citbamos en el apartado c), es decir, que no existe el producto en el mercado. No olvidemos que la hiptesis, en este caso, no son las camisas confeccionadas de NYLON Y ALGODON, sino que es el estudio de un nuevo producto, a partir de posibles puntos dbiles existentes en el mercado. Los resultados del HABIT SURVEY realizado a varones de ms de 16 aos dio, en sntesis, los siguientes resultados:

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Total 1.- Hbitos sobre usos de camisas confeccionadas Total Entrevistas Usan camisas confeccionadas De Algodn De Nylon De otra contextura No usan camisas confeccionadas 2.- Forma de adquisicin de camisas confeccionadas Total Entrevistas (referida al 60% del punto 1) Por compra Por regalo 3.- Razones esgrimidas para utilizar camisas de nylon (mencionadas por la muestra que usa camisas de nylon- 50% del punto 1-) Precio accesible Es moderno No se planchan Es practico para los viajes Otras razones 4.- Razones del uso de camisas de nylon (expuestas por los usuarios de camisas de algodn -20%-) Son caras No son prcticas Son calurosas Poco higinicas Otras razones Notas aclaratorias: 1.- Estos cuatro cuadros estadsticos no constituyen la totalidad del HABIT SURVEY realizado, sino que han sido seleccionados, por ser los ms relevantes. 2.- Los porcentajes de los cuadros, en muchas ocasiones, no totalizan en razn de las duplicaciones existentes. 3.- En realidad, la informacin se obtuvo no slo para el total de la poblacin, como damos en este ejemplo, sino para los distintos estratos en que se dividi la misma (grupos de edad y clases sociales). CONCLUSIONES que se desprenden de esta informacin (y toma de decisin a partir de esta cuantificacin).
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100% 60% 20% 50% 30% 40%

100% 60% 40%

15% 12% 55% 20% 12%

12% 10% 45% 20% 25%

A pesar del "boom" del NYLON, se observ en el mercado no "estaba satisfecho" por completo ni mucho menos, puesto que si bien la gran VENTAJA que encontraban sus usuarios era de que se trataba de una camisa prctica, puesto que no se tena que planchar, por contra apareca una gran RESISTENCIA al uso, debido a que eran CALUROSAS. Aparte de lo dicho, se constat tambin que el 40% de la poblacin total masculina que todava no utilizaba camisas confeccionadas, era debido en parte, a la falta de costumbre y en parte, a que el NYLON no les satisfaca por el inconveniente sealado. A partir de estos hechos, detectados por un HABIT SURVEY, la empresa en cuestin pudo tomar una lnea de actuacin concreta, cul fue la de desarrollar un nuevo textil que tuviese la misma VENTILACION que el ALGODON pero que sin embargo, reuniese la ventaja bsica del NYLON: que no tuviese que PLANCHARSE.

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Actividad N 11
1.- Qu aspectos bsicos se deben tener en cuenta para redactar un informe final? 2.- Elabore un ejemplo donde resulte conveniente aplicar en Hbit Surney resaltando sus: - particularidades tcnicas. - Informacin que facilita.

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Los Tests de Concepto


a.- Definicin Los tests de CONCEPTO son tcnicas de investigacin, cuya misin fundamental, es la de medir -a nivel consumidor- la posible aceptacin o rechazo de una nuevo producto, el que existe simplemente a nivel idea en la mente del futuro fabricante. La realizacin de este tipo de estudios es siempre previa al desarrollo del nuevo producto, ya que por definicin, sus resultados condicionarn siempre a dicho desarrollo. b.- Informacin que facilitan Como se desprende de la definicin, los Tests de Conceptos son estudios que se realizan cuando, a nivel de empresario, existe una IDEA SOBRE un NUEVO PRODUCTO y ste es completamente nuevo en el mercado del pas de que se trate. Esta IDEA, en general puede ser fruto: - o bien, de las conclusiones de un HABIT SURVEY, en el que al analizar los resultados se observe esta posibilidad. (Fruto, por lo tanto, de una necesidad insatisfecha medida por el Habit Survey). - o bien, del Departamento de investigacin tcnica de fbrica (que ha efectuado un descubrimiento tcnico). Por ejemplo: mercado de bienes alimenticios preparados. Supongamos que existe la posibilidad industrial de fabricar "Bocadillos preparados de distintos tipos, que por un sistema especial de conservacin se mantienen frescos durante un tiempo de un mes". Es esta pues, una IDEA que industrialmente es posible -supongamos- pero el fabricante, antes de lanzarse a la explotacin o desarrollo de prototipos, etc. debe conocer el GRADO DE INTERES del consumidor ante esta novedad, o lo que es lo mismo, las posibilidades de xito del producto. Puede ocurrir muy bien, que a pesar de la novedad y del beneficio que aporta el producto al consumidor, a ste le cueste efectuar un cambio de hbitos; o quizs no, pero para ello no est dispuesto a pagar mucho dinero. El TEST DE CONCEPTO, como hemos sealado, es una tcnica cuya misin es la de MEDIR a nivel ideal el GRADO de inters del consumidor sobre un producto que slo existe EN CONCEPTO. En definitiva, lo que pretende dicha tcnica, es cuantificar el esquema siguiente:

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UNIVERSO CONSUMIDOR POTENCIAL ante la exposicin de la idea... Opinin espontnea IMPACTO (1) Ventajas Inconvenientes (2) Deseo de Compra (3) Cantidad (4) Precio (5)

c.- Principales decisiones en que cooperan Ante la informacin obtenida de un TEST DE CONCEPTO, el Director Comercial de una empresa puede en general, tomar una de las tres siguientes alternativas: 1.- "Archivar" el caso, puesto que los posibles consumidores no encuentran ninguna utilidad a este nuevo producto y las posibilidades de explotacin son muy dudosas. Una variante de esta decisin sera la de "guardar el caso" para dentro de unos aos, puesto que actualmente el mercado puede ser "todava joven" para absorber el producto en cuestin lo que no significa que la situacin tenga que mantenerse indefinidamente. 2.- "Seguir adelante de una forma absoluta y total", puesto que el impacto de la IDEA del nuevo producto ha sido evidente y promete tener xito. 3.- "Seguir adelante con el desarrollo, pero de una forma condicionada", ya que si bien el producto ofrece un saldo positivo de ventajas y posibilidades, han aparecido unos FRENOS, que pueden dificultar la expansin del mismo. Esta situacin es bastante tpica puesto que, por ejemplo, el producto puede ser deseado, pero a un precio prohibitivo para el empresario. Este caso de decisin, implica la revisin de los puntos dbiles de la "IDEA". Ms tarde, ser preciso efectuar un nuevo TEST DE CONCEPTO, con los problemas solventados. Estos son, en resumen, los tipos de decisiones que el Director comercial puede adoptar ante la informacin que facilita esta. d.- Particularidades tcnicas. Problemas especficos del Universo: En general, giran siempre en torno a la determinacin cualitativa de los mismos, ya que se trata por lo regular de universos concretos y mltiples. Por ejemplo, en el caso de los "Bocadillos preparados de larga conservacin" que citbamos antes: Cules pueden ser los universos de inters? Es indudable que el grupo genrico de Amas de casa, o de adultos, etc., resultara muy impreciso. Por mucho que se quiera, es difcil que este tipo de producto pueda ser comercializado de forma masiva. Es el sentido comn, el que nos permite hacer esta aseveracin.
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Siguiendo con este supuesto, lo primero que deber efectuarse, es establecer la divisin fundamental entre universo industrial y consumidor. As, el primero, estar constituido por las "Cafeteras", "Bares", etc. que pueden comprar el producto, pero no son ms que intermediarios. El universo llamado consumidor, lo podemos subdividir en "Adultos que tienen la costumbre de salir de excursin", "Amas de casa de clase media con hijos en edad escolar", etc. Todos estos grupos de poblacin, no constituyen ms que futuros segmentos de nuestro mercado, y que el Director comercial "necesita consultar" antes de desarrollar el producto en cuestin. El problema, como decimos ms arriba es el de precisar para cada producto, los GRUPOS de consulta adecuados. Problemas especficos del cuestionario: El cuestionario a utilizar en este tipo de estudios no es complicado. Debe cubrir de una forma simple, la gama de preguntas que han de conducir a la Proposicin de la NUEVA IDEA. Lo que tiene un inters especial es poder presentar de una FORMA GRAFICA el producto sobre el cual se recaba la opinin. Tngase en cuenta que al no existir ste fsicamente, debe intentar representarse en forma de dibujo, maqueta, etc. para que el anlisis de la reaccin del futuro consumidor, no se quede en una elucubracin terica. e.- Ejemplo prctico Prosigamos con nuestro hipottico producto "Bocadillos preparados de larga conservacin". El empresario con posibilidades industriales de explotacin, realiza un TEST de CONCEPTO en torno a los tres universos bsicos estimados para el producto en cuestin y obtiene los siguientes resultados.
Sntesis resultados test de concepto Al proponerles Universo Consumidores Univ. Industrial

La idea de "Bocadillos preparados" "Amas de casa cla- "Adultos con hbito Cafeteras y Bares se social media c/hi- de ir de excursin" jos en edad escolar" Opinin espontnea Excelente Buena Regular Poco entusiasmo Deseo de compra Sin restricciones Con reservas (sobre precio) (sobre calidad) Ninguno 128 5% 5% 50% 40% 70% 4% 6% 20% 5% 40% 5% 50% 10% 20% 10% 60% 60% 20% 5% 15% 5% 25% 20% 50%

En principio, el gerente de Mrketing sabe que no hay un inters uniforme sobre el producto, en trminos de mercados segmentados. La tendencia es favorable en el segmento de los "Adultos que...", pero es negativa en los otros dos. Es un producto que revela beneficios en cuanto al hbito de consumo -se consumira en determinados momentos, tales como el campo o en circunstancias donde el tiempo tiene valor y el consumo no es lo ms importante- y pareciera que hay buenas posibilidades de precio en el mercado favorable. Hay restricciones en el mercado de amas de casa que -obviamente en un anlisis muy superficial- podran estar motivadas por razones de calidad o porque "disminuye su importancia como proveedora de alimentos sanos". En conclusin, si el mercado que revela tendencia favorable fuera relevante -en trminos de magnitud-, el producto debiera posicionarse como de buena calidad, especial para momentos de "aire libre", de rpida solucin -que colabora con el momento de expansin- y a un precio "de esparcimiento" (no tiene mucha relevancia y -en general- no se compara y se compra por impulso, por lo que puede ser alto, con buen margen). Debiera investigarse ms profundamente las resistencias de las amas de casa, ya que bien pueden ser frenos sicolgicos, similares a los del caf instantneo. Si se visualizan posibilidades en este mercado, debiera presentarse mucha atencin al producto imaginario.

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Actividad N 12
1.- Qu es un test de concepto? 2.- Cmo se relaciona con el hbit survey? 3.- Elabore a modo de ejemplo, los tems apropiados para un test de concepto.

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Breves conceptos acerca de algunas Tcnicas de Investigacin


Las que sern analizadas a continuacin cuantifican situaciones de mercado, en contraposicin a las que pretenden averiguar aspectos cualitativos del mismo, que sern objeto de otro estudio. Las cuatro Tcnicas ms representativas de la Investigacin Comercial, del primer grupo, son: -

Barmetro de Marcas Panel de Consumidores Market Survey y Estudios Promocionales

Veamos qu son y para qu sirven: Barmetro de Marcas: Tiene como finalidad base el medir, peridica y regularmente, la situacin de un Mercado dado y la participacin en el mismo de las distintas marcas que lo integran, expresando siempre la medida en trminos de seres humanos y ms concretamente, de consumidores. Un mercado puede medirse en trminos de "cantidades/volmenes" o de "consumidores". En el primer caso se expresa en "Profundidad" y en el segundo en "Superficie". Cuando decimos un "mercado de 200 millones de pesos" nos estamos refiriendo a la Profundidad del mismo, en tanto que cuando expresamos "un mercado de 700 mil consumidores" lo estamos haciendo en trminos de Superficie. El Barmetro de Marcas es el instrumento que suministra informacin del Mercado en Superficie. Los datos que obtiene son: 1.- Posicin del Mercado en trmino de consumidores 2.- Participacin de las marcas en dicho mercado, pudindose obtener dicha informacin de forma Esttica (la situacin del mercado en un momento dado) y Dinmica (determinando la tendencia de una marca a travs de varios perodos). Para qu sirve? Para el establecimiento y rectificacin de estrategias a nivel consumidor, para previsin de ventas, para estimar el ciclo de vida del producto y, como consecuencia de ello, determinar polticas de largo plazo y como punto de partida de investigaciones ms avanzadas.

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Panel de Consumidores: Es una tcnica sustitutiva del Barmetro de Marcas, diferencindose de esta en que la repeticin de mediciones es CONTINUA, en tanto que en el Barmetro es Peridica. Consiste en: - Seleccionar una muestra de Poblacin - Visitar peridicamente a cada elemento de la muestra (que recibe el nombre de panel), con el fin de recopilar datos de las compras que han venido realizando en el perodo anterior. - La informacin recogida es proyectada al conjunto o universo obtenindose de esa manera, volmenes reales de consumo. El Market Survey: Es una tcnica que permite cuantificar a los distintos segmentos en que puede dividirse una poblacin determinada, en funcin de su actitud hacia un producto o marca dados. Es de uso imprescindible para mercados de competencia perfecta (varias marcas muy competitivas, muy bien posicionadas en cada segmento, con alto grado de diferenciacin). Se analiza el mercado en atencin a los siguientes parmetros: Ser Consumidor actual, con grados de: Consumidor habitual Consumidor ocasional Consumidor excepcional o raro - Ser antiguo consumidor (en el caso de haber abandonado el uso/consumo) - Ser no consumidor (pero conoce el producto y lo ha llegado a probar) - Ser no consumidor (conoce el producto, pero no ha llegado a probarlo: porque no lo consigui o directamente no le interesa) - Ser no consumidor (y ni siquiera sabe que existe el producto). Como se ve, cualquier persona tiene que encuadrarse forzosamente en alguna de las alternativas, naturalmente refirindonos a un mercado consumidor. Por ejemplo, el caso de un joven de 18 aos que no conozca un estudio profesional de Mrketing es un elemento ajeno al sistema que se encuadra dentro del ltimo nivel (no consumidor que
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ni siquiera sabe la existencia del producto) y que es descartable como elemento de estudio. Al estudio de Mrketing debiera interesarle aquel empresario que es no consumidor y que no conoce la existencia de dicho estudio. Como el estudiante atento habr inferido, son mltiples las conclusiones que se obtienen del Market Survey: Permite diagnostar con razonable exactitud la actuacin de las distintas variables controlables de Mrketing: - Distribucin (alternativa cuarta). - Comunicaciones (alternativa quinta para publicidad y cuarta para promocin de ventas). - Producto (alternativas segunda y tercera, con distinto diagnstico en cada una). - Precio (alternativa primera -caso ocasional-, segunda, tercera y podra ser cuarta). Estudios Promocionales: Obedecen a la necesidad de tener que controlar el impacto que -a distintos nivelesuna Promocin de Ventas puede haber provocado en los consumidores, a los cuales iba dirigida tal accin comercial. Se mide la EFICACIA. An cuando la herramienta de las Comunicaciones,tal es la Promocin de Ventas, se estudiar en detalle en su captulo correspondiente, adelantemos su concepto "Son aquellas medidas auxiliares y de carcter temporal" encaminadas a estimular la demanda del consumidor y sus objetivos: Estimular la demanda del producto, especialmente en momentos de recesin. Hacer aumentar el consumo "per cpita". Captar clientes de la competencia. Abrir mercado con respecto a potenciales clientes. Qu se investiga?

Grado de conocimiento (se ha enterado el mercado objetivo?). Grado de inters (le lleg a interesar el impacto?) Grado de eficacia (reaccin de ventas -no slo esttica sino dinmicamente-).

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Mrketing sin desperdicio: La Basurologa


La basurologa, una disciplina que naci en los EE.UU. -y que ya lleg a nuestro Pas- se encarga de estudiar minuciosamente los desperdicios de los hogares. De esta forma se obtienen datos muy ciertos acerca de algunos hbitos de consumo del mercado. Se puede mentir en las encuestas pero la bolsa de basura dice toda la verdad. Esta disciplina surge como consecuencia de que los antroplogos entienden que los residuos aportan ms datos de una casa para conocer mejor acerca de la forma de vida de una civilizacin. Entre muchas ventajas, resaltamos una muy importante: se conoce al dedillo los hbitos de consumo de cada nivel socioeconmico, para una determinada categora de productos, cuyo listado dista de ser escaso, por cierto. Otros beneficios son: medir la distancia del consumo de los centros de ventas, saber hasta dnde llegan los productos y promociones y planificar la ubicacin de nuevos locales. Tambin se puede determinar la fidelidad a las marcas, la repetitividad del consumo y los productos asociados. Cmo puede una Empresa saber con qu bebida se acompaa un pat? Cul fue la repercusin de un lanzamiento publicitario? Qu producto fue reemplazado por otro nuevo? La basura lo dir. El viejo "cirujeo" se ha vuelto tcnica cientfica. Tambin sirve para comprobar la exactitud -e inexactitud- de algunas encuestas. Por ejemplo, cada vez ms gente afirma que toma cerveza slo una vez por semana, pero el anlisis de la basura se encarga de desmentir este sbito vuelco a la abstinencia. Por supuesto, sucede exactamente lo contrario con los bienes muy aceptados socialmente. Claro que para obtener informacin correcta no se trata de juntar bolsas al azar y simplemente revolver la basura. Los hogares deben ser rigurosamente clasificados y seleccionados por estrato social y luego un equipo de arquelogos, antroplogos, expertos en estadstica y socilogos se encarga del anlisis. Como se ve, los camiones de Malisa (o la Empresa que se adjudique la licitacin en la Ciudad de Salta), con su carga de desperdicios, pueden elevarse a un nuevo status : el de verdaderos bases de datos rodantes. Hasta aqu se ha credo conveniente profundizar acerca de las tcnicas de Investigacin. Para cualquier informacin adicional, la Ctedra est a disposicin de los alumnos.

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Actividad N 13
1.- Complete el siguiente cuadro:

Tcnicas Barmetro de Marcas Panel de consumidores Market Survey Basurologa

Conceptos

Utilidad

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4.3.- El marketing poltico y social


Las siguientes son las razones que han impulsado a la Direccin del Curso a incluir dentro del programa de Mrketing este nuevo costado de la materia: En primer lugar, existe una necesidad latente del mercado poltico y social de aplicar tcnicas de Mrketing, tanto desde el punto de vista de la Oferta (los candidatos y los administradores pblicos) como de la Demanda (en este caso la opinin pblica, que es bombardeada -valga el trmino- con una cantidad de mensajes, las ms de la veces confusos). Como consecuencia de lo anterior, surge una obvia oportunidad laboral, toda vez que las tcnicas de Mrketing -adaptadas- son de aplicacin en este mbito. En general, los polticos argentinos suelen arrugar la nariz ante las que para ellos son, en el fondo, artimaas que sirven para vender mayonesas y jabones. Les gusta pensar que no necesitan intermediarios para conquistar al pblico, su pblico. Tienen, adems, el prejuicio de que la publicidad ayuda a vender cosas que la gente en realidad no necesita, o que los productos buenos se imponen por s solos. Confan irresponsable, soberbia y extremadamente en su propio olfato, carisma e intuicin. Los polticos se cuentan, adems, entre aquellos que no distinguen publicidad de propaganda. La Publicidad se hace en espacios pagados por los anunciantes, sean empresas o partidos polticos, y firmados por sus responsables; el pblico la reconoce fcilmente y sabe que se trata de mensajes parciales e interesados, diferentes de los otros que contienen los diarios, las revistas, los programas de radio y TV. La Publicidad, con sus defectos, tiene padres conocidos, la propaganda, en cambio, se mimetiza con la informacin periodstica y pretende influir indirectamente, algunas veces deshonestamente, en el lector o espectador. Los polticos, por sortear la publicidad, a menudo caen en brazos de la propaganda, mucho ms difcil de controlar. Poltico y Especialista en Mrketing son, todava, una extraa pareja, a pesar de que aquellos reconocen que a travs de los medios masivos de comunicacin pueden llegar rpidamente a millones de personas, en tanto que con la ayuda de los mtodos tradicionales convocan a unos pocos miles, en el mejor de los casos, y la mayora simpatizantes o adeptos, cuando lo que necesitan es, precisamente, llegar a los otros (a los de la "competencia", a los "que no conocen el producto" -votantes primerizos-, a los que conocindolo -ya votaron- no tienen una actitud positiva, etc.).

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Bien se dice que una "Plaza de Mayo repleta, es equivalente a apenas un punto de rating".
Es hora, entonces, que los polticos comiencen a familiarizarse con el fenmeno de la comunicacin profesional. Con la simple intencin de iniciar a los estudiantes en esta nueva aplicacin del Mrketing, y muy alejados de la pretensin de edificar un tratado en estas contadas lneas, puntualizaremos algunas guas que permitan a los interesados seguir avanzando en el tema. Una estructura mnima que debiera ser montada en conjunto -entre el partido y el Estudio asesor- es la que contempla la presencia de dos funciones,Coordinacin y Conceptualizacin, junto a las que se crea conveniente aceptar -a nivel estructura-. El rea de Mrketing debiera estar representada en dos funciones -Coordinacin y Conceptualizacin-, junto a las otras funciones que a nivel estructura de partido se estime necesario crear (tales como Poltica -en toda su amplsima acepcin-, Recursos, Prensa, Relaciones Internas, etc.). La funcin Coordinacin debiera: Estimar los presupuestos a invertir. Cronograma de trabajos y cumplimiento. Establecimiento de metas. Revisin de todas las piezas, planes y recomendaciones.

La funcin Conceptualizacin, por su parte debe: - Formular y establecer, con la intervencin de una Comisin procedente de Poltica, las filosofas, polticas y programas para desarrollar las comunicaciones en atencin al discurso poltico. - Establecer, en conjunto con los investigadores de opinin pblica, los posicionamientos y conceptos de comunicacin de los objetivos prefijados. - Establecer, junto con los creativos, las estrategias a seguir para alcanzar esos objetivos. - Elaborar, junto a los especialistas y planificadores de medios, y de acuerdo a los recursos disponibles, las estrategias de difusin. El producto a "comercializar", debiera estar compuesto, o ser la suma de, por los siguientes aspectos: Producto Imaginario (que es la construccin simblica del discurso poltico) + Imagen individual + Imagen Institucional
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Por supuesto, todo deber ser adaptado a los mercados objetivos que se quiera llegar y, en definitiva, ser usado en atencin al Mrketing Indiferenciado, Diferenciado o Concentrado que aconsejen las Estrategias realizar. Estas pautas debieran tenerse en cuenta para la Publicidad Poltica: - El mensaje debe estar diseado para ayudar al ciudadano a conocer y comprender al candidato, su personalidad y su capacidad de comunicacin. - El mensaje debe plantear los temas que el candidato considera ms importantes. - El mensaje debe establecer con claridad la posicin del candidato acerca de estos temas. - Se debe realizar, sistemticamente, investigacin de opinin pblica. Hay dos aspectos que parecen sumamente importantes -al menos para fijar una postura tica de parte de la Ctedra- que no debieran ser pasados por alto. El primero est referido a la similitud entre "vender un candidato" y "vender un producto". Nosotros pensamos que la diferencia est en la actitud y no en las herramientas de Mrketing. Es cierto que el considerable desarrollo de los sondeos aplicados al estudio del consumo y de la comercializacin de los productos ha permitido, por efecto de rebote, que el campo de los estudios de opinin pblica se beneficie luego de numerosos progresos metodolgicos, y entonces resulta irracional que por prejuicios nunca bien fundamentados, se cuestione la aplicacin de tcnicas en una actividad tan comn como cualquiera. Cuesta pensar que si la Iglesia Catlica -como la gran mayora de las corrientes religiosas- utiliza avanzadas tcnicas de Mrketing, una actividad como la poltica, pretenda cuestionar la profesionalizacin en la definicin de mensajes o de imagen, por poner dos ejemplos. Como en todos los casos, es una cuestin de equilibrio. No se debe fabricar un candidato. Se debe reflejar al candidato -o el partido o el discurso- como realmente es. Con sus ideas, sus gestos y a veces sus defectos. Se trata de permitir que el candidato se comunique rpida y eficazmente con sus audiencias-objetivo. Es un producto que ya existe y, en definitiva, la tarea consiste en posicionarlo -con sus caractersticas, beneficios y conocimiento de las resistencias del mercado- para hacer mximo su valor. No obstante, no es conveniente que el Estudio formule la filosofa o estilo de la campaa. Una buena campaa publicitaria debe ser el reflejo del candidato, de ninguna manera el candidato el reflejo de una agencia de publicidad.

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Ello nos permite exponer el segundo punto que est referido a la dualidad "profesional-ciudadano" a la que est expuesto el especialista de Mrketing. En efecto, consideramos que debe primar la ms absoluta libertad de criterios por parte de los equipos profesionales para trabajar en determinada campaa poltica, en el sentido de que el lmite entre las vivencias polticas y la responsabilidad laboral es incumbencia exclusiva del interesado. Por ello, se debe alentar a los estudios profesionales que incluyan en la campaa a especialistas que compartan las ideas. Para finalizar, debe saber el estudiante que el Mrketing tambin tiene aplicacin en: - Problemas de poltica econmica y social - La gestin de las administraciones pblicas - El mrketing social propiamente dicho (el ahorro de energa, la promocin de la mujer, la defensa del consumidor la proteccin de la naturaleza y el medio ambiente, la lucha contra el SIDA, el clera, la revalorizacin del poder Legislativo -como estamos escuchando en Salta en diversos programas radiales- etc.).

4.4.- Como hacer una investigacin


Antes de tomar la decisin de hacer una Investigacin, y antes de ponerse en contacto con el especialista que la lleve a buen trmino, es necesario haberse planteado algunas preguntas y haberlas contestado correctamente. Es til? Para qu va a servir? Es indispensable? Existe ya la informacin en la documentacin existente? La informacin existente es suficiente para nuestro propsito? Est al da la informacin existente? Es an vlida? Es posible obtener esta informacin por otra va? De qu tipo de Investigacin se trata? Se disponen de los medios para hacer la encuesta? Por lo dems, la Ctedra entiende que a travs de las pginas precedentes se han dado suficientes herramientas para que el futuro profesional est en condiciones de decidir acerca de las necesidades e importancia de contar con informacin relevante.

Bibliografa recomendada de la Unidad


- KINNEAR TAYLOR, "INVESTIGACIN DE MERCADOS", Editorial McGraw Hill, Colombia 1999.

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Actividad N 14
1.- Qu se entiende por Marketing Poltico y social?

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Introduccin
Qued dicho que la estrategia es el corazn de cualquier emprendimiento. Pero esa estrategia debe aplicarse sobre algo o alguien, que es en definitiva la fuente de los datos que sustenta la misma. En otras palabra, existe una situacin que presenta problemas y oportunidades, a los que debe enfrentarse la Empresa. Y, como lo sugiere el concepto de Marketing, es de vital importancia comprender cmo funciona ese esquema para seleccionar as las decisiones efectivas de Comercializacin. En este Mdulo se presentan estos objetivos: - Realizar una correcta evaluacin de los mercados; - Construir un modelo de posicionamiento competitivo. Para ello se profundizarn los siguientes conceptos:

Definicin del Mercado relevante: Una Empresa puede ver a su competidor ms destacado como otra marca del mismo producto genrico, otras formas de producto u otras clases de producto. Es tarea muy complicada analizar un Mercado, a menos que se lo defina primero. Como se ver, la manera en que se defina un mercado tendr un impacto notable sobre los resultados que se puedan esperar en las etapas sucesivas. Diagnstico del proceso de compra: Una vez que se ha definido el Mercado, se debe averiguar quines son los compradores; qu circunstancias los motivan y los capacitan para comprar; cmo buscan informacin relacionada con las compras y cmo seleccionan entre alternativas. Definicin de los segmentos de Mercado: Existen pocas situaciones de compra en las que todos los clientes tengan motivaciones iguales, busquen la misma informacin y sigan procesos similares de seleccin. El proceso de segmentacin de Mercados reconoce explcitamente esta realidad e intenta sentar las bases para separar los compradores en grupos (o segmentos) cuyos miembros son similares en sus respuestas a los programas de Mrketing.
Por ltimo, se prestar especial atencin a la definicin de polticas competitivas y al proceso metodolgico para estructurar una estrategia de posicionamiento que le permita a la Empresa detectar un espacio vaco, y ocuparlo antes que la competencia de una manera competitivamente superior.

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Unidad V Anlisis de la Situacin


5.1.- Definicin del Mercado relevante
Analicemos el caso de una cadena de restaurantes que est considerando posibles cambios en su estrategia de Mrketing. Cada unidad de negocios ofrece un men que consiste en unos pocos platos de pastas y el servicio es rpido -al estilo de las cafeteras- para maximizar el volumen de ventas, y sus instalaciones son moderadamente pequeas. Las modificaciones posibles incluyen varias alternativas, entre las que se cuentan mayor variedad del men, restaurantes de mayor tamao, ventas para "llevar", y modificar el servicio como "ms de restaurant" en vez del estilo "cafetera". Por supuesto, los empresarios dueos de esos negocios pretenden conocer ,antes de tomar cualquier decisin, las reacciones de los clientes a cada alternativa. Pero, cules clientes? La investigacin preliminar indica que cada uno de los cambios propuestos es considerado en forma positiva por algunos consumidores, y no muy favorable por otros. Los consumidores seleccionan los restaurantes de comida rpida en atencin a dos atributos bsicos: rapidez del servicio y variedad del men; en tanto que para seleccionar casas de comidas especializadas (en este caso en pastas), se fijan en los atributos de precios, el ambiente y el servicio de mesa (dan por descontada la calidad de la especializacin). La Empresa puede, entonces, definir su Mercado muy ampliamente (el mercado de quienes comen fuera de casa) o muy estrechamente (el mercado de comida rpida y con men de pastas), posicionndose en alguno de los siguientes cuadrantes: Men especializado Ma Mamma Pizzeras Lechersima

Viejo Jack (Parrilla)


Servicio Rpido Rapidez, variedad de men

Restaurant Servicio de Mesa, Ambiente

El Palacio de la Papa Frita (Bs.As)

La Posta El Portezuelo Hotel Salta

Men Variado
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Lo relevante a ser considerado es que cualquier posicin la va a enfrentar con compradores de distinta identidad, de distinta clase de necesidades, de distinta elasticidad de precios y dismiles procesos de decisin de compra. Por ello es importante definir el mercado.
En general, antes de analizar cualquier mercado con el fin de identificar las necesidades de los clientes y las acciones apropiadas de Comercializacin, es necesario definir el mercado relevante. La Empresa puede estar interesada en: - Influir sobre la demanda de sus propias marcas o productos con relacin a la de otras marcas o productos de la misma forma. Leche Cosalta pasteurizada versus Leche Sancor pasteurizada. Cerveza Salta vs. Cerveza Norte. Se trata de competencia de marcas dentro de un mismo nivel de forma de producto .(Leche y Cerveza) - Influir sobre la demanda de su propia forma de producto con relacin a la de otras formas de productos, dentro de un mismo producto genrico. Leche pasteurizada Cosalta versus Leche Sancor Larga Vida esterilizada. (Competencia de la forma de producto) - Influir sobre la demanda de su propio producto genrico en relacin a la de otros productos, tambin genricos, que satisfagan necesidades genricas similares. Incrementar la venta de Leche con relacin a otros alimentos que satisfacen la necesidad de desayuno o nutriente similar. (Competencia de clase de producto) No se debe temer exagerar la importancia de definir el mercado relevante antes de analizar a los compradores. Si la Empresa est interesada en la competencia de marca, entonces necesita comprender aspectos tales como a qu clientes les interesa la marca, o son "marquistas", y cmo escogen entre diferentes marcas de una determinada forma. (Es decir qu diferencia a la cerveza Salta blanca de Cerveza Norte blanca, dentro de la forma "cerveza"). De igual forma, a los gerentes podra interesarles algn tipo de competencia de la forma del producto, especialmente si se est introduciendo una nueva forma al mercado. Por ejemplo, a Cosalta puede preocuparle la introduccin de una nueva leche que siendo pasteurizada, y sin conservantes, tenga larga vida. Por ltimo, la Empresa puede desear influir sobre la demanda primaria del producto (o sobre la demanda del genrico, que es lo mismo). Abundan ejemplos en este sentido: cuando las Cmaras que agrupan a los productores de pollos y a los de huevos, decidieron publicitar el consumo de cada uno de sus productos.

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5.2.- Diagnstico del proceso de compra


Los procesos de toma de decisiones del comprador han recibido bastante atencin de los especialistas en Mrketing. Y no puede ser de otra manera, porque para disear cualquier estrategia, la Empresa tiene que comprender las necesidades, actitudes y comportamiento de sus clientes, para de esa manera combinar adecuadamente los distintos componentes de cada una de las variables controlables y estar en condiciones -luego de analizar sus competidores- de fijar la posicin competitiva que desea desempear en el mercado. No es una tarea sencilla la de intentar comprender las razones que motivan las conductas de los consumidores. Hasta tal punto no lo es, que a la fecha no existe una teora que exponga generalizaciones vlidas que explique y prediga los pensamientos, acciones y sentimientos de los seres humanos. De todas maneras, partiendo de la base de que los compradores tienen estratos de comportamiento que son siempre especficos respecto a productos o servicios determinados, las Empresas deben tratar de comprender cmo y porqu se toman decisiones especficas de compra y tratar de establecer una teora de cmo funciona su mercado. Esto significa saber quines son sus clientes, lo que desean, la forma en que compran y el modo en que utilizan sus productos y reaccionan al mismo. En el apartado que sigue nos ocuparemos de analizar el comportamiento en el contexto de un sistema total de accin al que denominamos sistema de compra y adems consideraremos que el comprador jams sigue el sistema de compras a solas: siempre est influido por otros que se encuentran presentes, ya sea material o mentalmente, personas que denominaremos participantes en la compra.

5.2.1.- El sistema de compras. Etapas en el proceso de decisin


Para muchas Empresas la decisin de compras parece ser el acto central pero, como veremos, este es un punto de vista estrecho. La decisin de compras no es ms que un slo acto dentro de un largo proceso que comienza antes y termina despus de la decisin. Los especialistas en Mrketing tienen que comprender la totalidad del sistema y no slo el paso de la decisin de compra, si es que quieren hacer un trabajo efectivo en cuanto a comprender las necesidades del cliente. Las fases del sistema de compras aparecen graficadas en la figura que sigue:
Necesidad Sentida Actividad anterior a la compra Decisin de Compra Comportamiento en el uso Sentimientos posteriores a la compra

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Cada uno de los pasos a lo largo del camino plantea a la Direccin Comercial un problema apreciable, tanto en lo que respecta a la comprensin de lo que est sucediendo, como al establecimiento de polticas adecuadas que capitalicen (lo que est ocurriendo) esta realidad.

Necesidad sentida
El punto de partida del sistema de compra es una necesidad sentida. Esta puede ser una necesidad especfica, como una nueva camisa, o una vaga necesidad de emocin o diversin. Puede ser una necesidad fisiolgica bsica de alimento o una necesidad siclogica de seguridad. Puede ser una necesidad que quiz sea intensa o casual, muy consciente o slo vagamente consciente. Puede ser una necesidad que surja espontneamente o que venga creada por procesos sociales o de negocios. Las necesidades han recibido tambin la denominacin de: apetencias, deseos, motivos, afanes e impulsos; no vale la pena que hagamos aqu una distincin entre estos trminos. Lo que todas ellas tienen en comn es que representan un estado de tensin. Una necesidad es algo que la persona busca satisfacer o disminuir, y esto lo lograr presumiblemente con algn objeto o actividad. Se han hecho muchos intentos para determinar la importancia de las diferentes necesidades humanas, y no pocos esfuerzos para clasificarlas, segn la utilidad que sugiere cada propsito. En nuestro caso, y al slo efecto de brindar a los alumnos una gua prctica, transcribimos la escala de necesidades propuesta por A. Maslow 1.2.3.4.5.Necesidades de Autorrealizacin (Desarrollo de s mismo). Necesidades de Estima (Reconocimiento, estatus). Necesidades Sociales (Pertenencia, Amor). Necesidades de Seguridad (Vivienda, Proteccin). Necesidades Fisiolgicas (Hambre, Sed).

La clasificacin precedente las ordena en una jerarqua que va de lo ms apremiante (fisiolgicas) a lo menos urgente (autorrealizacin). La persona intentar satisfacer primero las necesidades ms importantes. Si tiene xito en eliminar ese estado de tensin, el mismo desaparece como motivador de la accin y, en consecuencia, el individuo se preocupar por solucionar el estado de tensin que genera el surgimiento de una necesidad que ocupa el siguiente lugar en importancia. Un hombre con sed o hambriento no tiene inters en saber cmo lo ven los dems o si le tienen estima. Una vez que satisface cada necesidad imperante, la segunda necesidad en importancia entrar en juego Es muy cierto que la mayora de las necesidades del hombre moderno no guardan relacin alguna con la supervivencia; el hombre puede subsistir con muy poco. Esta cuestin ha generado distintos estilos de vida: "No es ms rico quien ms tiene, sino

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quien menos necesita", opinan quienes han intentado demostrar que la felicidad es una cuestin de dominar los deseos ms bien que de satisfacerlos; sin embargo, por lo general, el hombre occidental ha preferido dar ms vuelo a sus deseos y aumentar los medios de satisfacerlos.
La produccin y el Mrketing se basan en su mayor parte en la premisa de que las necesidades humanas son de una variedad insaciable. Puesto que todas las heladeras enfran, que todos los zapatos sirven para caminar y que todos los mdicos curan, es por dems evidente que hoy en da la seleccin no se basa en esas caractersticas, sino en los refinamientos con que los productos llevan a cabo sus tareas, de acuerdo a criterios socialmente definidos. Nuestra funcin como especialistas en Comercializacin no es dictaminar acerca de las necesidades, sino considerar ms bien que nuestra responsabilidad es satisfacerlas con un criterio competitivamente superior, porque sino lo har otro. Reconocemos que en no pocas ocasiones se va ms all de esto y que se estimulan deseos nuevos y especficos. Algunos ponen en tela de juicio las implicaciones filosficas de los deseos estimulados por las empresas con el fin de sostener el empleo y las utilidades; pero los poderes de persuacin de las empresas no son absolutos y en una economa libre, es el consumidor, ms bien que cualquier otra persona, quien escoge las necesidades que habr de satisfacer. La importancia que las necesidades sentidas tienen para el especialista es que sugieren que las compras nacen de un conjunto de motivaciones mucho ms fundamentales que los objetos y productos determinados. El producto es nicamente el medio, a menudo uno entre muchos, para satisfacer la necesidad ms fundamental. El problema fundamental del Mrketing est en descubrir la estructura de necesidad latente que rodea a un producto de terminado. La pregunta a responder es: Qu est buscando verdaderamente el cliente con la compra de este producto? Cuando compramos una corbata... estamos comprando un compuesto de telas debidamente diseado? o estamos adquiriendo un componente de la imagen personal? Cuando compramos un perfume o un lpiz de labios... no estamos adquiriendo esperanzas o elementos de seduccin? Cuando una ama de casa compra leche, est comprando un sachet con un lquido adentro? o est llevando a su casa vitaminas, salud, la demostracin de su preocupacin por el bienestar de su familia?

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Cuando nos suscribimos a una tarjeta de crdito, no tenemos en cuenta -consciente o inconscientemente, racional o irracionalmente- las caractersticas de prestigio, financiacin, poder, modernidad, practicidad, disfrute, seguridad y pertenencia?

La finalidad bsica del producto de satisfacer necesidades no es ms que el inicio de la respuesta.


Si todo cuanto buscamos de los automviles fuese slo el transporte, no habra mercado para los modelos de precios ms altos. "De nada vale ser rico si no se enteran los vecinos". El intenso respeto que inspiran algunos automviles se basa en algo ms que en su funcionalidad.

Un buen Mrketing es, en su mayor parte, una cuestin de reconocer las diversas necesidades que entran en juego en el mercado de un producto determinado, y en que seamos los primeros en reconocer necesidades insuficientemente satisfechas. Esto, sumado a la capacidad de crear el producto correcto, de proyectar las cualidades simblicas adecuadas y de establecer la distribucin acertada, constituye la clave para el xito de los negocios.

Actividad anterior a la compra


"La necesidad es la madre de la accin". Es el gatillo disparador que impele a las personas a actuar. Como resultado de una necesidad sentida, la persona se vuelve sensible a las indicaciones del medio circundante que pueden llevarle ms cerca de la satisfaccin de su necesidad. Si la necesidad es compulsiva, tal como sucede en el caso del hambre o la sed, difcilmente transcurrir algn tiempo antes de que la persona se aduee de algn objeto que le sirva para su fin. Sin embargo, la mayora de las necesidades son menos que compulsivas. La persona est dispuesta a vivir experimentando muchas de sus necesidades antes de que tenga que satisfacerlas. El ama de casa acumula varias necesidades de nutricin antes de hacer una visita al supermercado. Quiz desee un vestido durante semanas antes de que se ponga en accin. El marido estudia los anuncios de automviles y habla con sus amigos, antes de que est a punto para comprar un vehculo. Durante este tiempo, la percepcin de la persona est orientada e impulsada por su necesidad. Adquiere y acumula experiencia. En el caso del marido, quiz transcurran semanas antes de que se decida a entrar a una sala de exhibicin de automviles y otras semanas ms, antes de que compre. Cuida su necesidad hasta que un da llega a la hora precisa y al lugar preciso para comprar. La duracin y la clase de esta actividad anterior a la compra varan de acuerdo con el tipo del producto y con la personalidad del comprador. Los artculos de compra rpida se adquieren con muy poca deliberacin y muy pronto despus que se ha senti-

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do la necesidad de los mismos. Por otra parte, la compra de aparatos costosos de consumo tpicamente se demora despus que su necesidad se ha sentido por primera vez; hay mucha ms actividad previa a la compra que incluye: visitar negocios, hablar con los amigos y estudiar anuncios. Los compradores industriales tambin explicitan comportamientos variables de actividad previa a la compra, que dependen de si el producto es una insumo comn, una pieza clave de una maquinaria o algo distinto. La categora del producto explica en gran parte, aunque no toda, la variabilidad de la actividad previa a la compra y su duracin. Dentro de cada categora de productos los compradores difieren muchsimo en la forma en que actan respecto a sus necesidades. Algunos compradores tienen marcada necesidad de poner fin a la cuestin de lograr una satisfaccin sicolgica. Hay una necesidad que absorbe toda su atencin y cualquier tardanza les resulta intolerable. Los compradores tambin varan en la cantidad de deliberacin y racionalidad que ponen en juego en su actividad anterior a la compra. Algunos compradores muestran un estilo racionalista; buscan activamente informacin acerca de precios, hacen clculos mentales y manuales y, por lo general, no actan sino hasta que pueden racionalizar, a satisfaccin propia, su eleccin. Otros son ms irreflexivos o impulsivos en sus compras. La actividad anterior a la compra se supone que crea una secuencia de cambios de estados de la mente que llevan al comprador ms cerca del acto de la compra y que las recorre una a una, sin posibilidades de saltear ninguna. Estas fases son: Percepcin Conocimiento Agrado Preferencia Convencimiento Compra La idea central es que el comprador pase de la percepcin del producto al conocimiento del mismo, a que le guste, lo prefiera y llegue a una conviccin con cada una de estas fases sucesivas aumentando la probabilidad de que pase muy pronto, en el tiempo, a la accin que habr de satisfacer su necesidad. El significado que la actividad previa a la compra tiene para el especialista en Mrketing es la percepcin de que las necesidades se incuban durante cierto tiempo antes que cristalicen en la accin de compra. Durante este perodo, los compradores estn a punto para recibir informacin y estmulo respecto a los valores del producto.

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Examinan anuncios, escuchan a los vendedores y prestan atencin al parecer de sus amigos y conocidos. Durante este perodo, la inversin comunicacional debe estar orientada a dirigir la atencin de la persona receptiva hacia las caractersticas ms importantes del producto/servicio.

Decisin de Compra
No todas las necesidades que se sienten estn destinadas a que queden satisfechas. Las personas llegan a hastiarse de algunas que acaban desvanecindose junto con la tensin. Otras necesidades subsisten indefinidamente sin que, por diversos motivos, acaben culminando en una compra. Una necesidad puede convertirse en una fantasa agradable que por s misma es fuente de satisfaccin. Pero la mayora de las necesidades sentidas que guardan una relacin razonable con los medios de la persona, acaban impulsando a sta a que las satisfaga. Sus investigaciones, motivaciones e indecisiones terminan con el acto de hacer la compra. La decisin de compra es, en realidad, todo un conjunto de decisiones. Cuando menos intervendrn en ella: un producto, una marca, un estilo, una cantidad, un lugar, un comerciante, una fecha, un precio y una forma de pago.

El diagrama que sigue a continuacin indica algunos de los componentes que entran en la decisin de un comprador para adquirir una mquina de escribir. Son seis los puntos diferentes que aparecen indicados. Considerando slo seis alternativas a decidir y las dos o tres elecciones que se pueden hacer respecto a cada uno de ellas, es posible recorrer 72 caminos distintos (1x2x2x3x2x3 alternativas) para llegar a una decisin. La alternativa que elija es algo difcilmente que l mismo ha planeado al comienzo de su recorrido para llegar a la decisin. A medida que enfrenta cada nueva bifurcacin del camino, incluye en l toda una legin de factores, algunos muy personales, otros circunstanciales y unos de carcter altamente econmico o social.

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1.-

Debo comprar una mquina de escribir?

SI

NO

...............................................

Final

2.-

De qu tamao?

De oficina

Porttil

(2 alternativas)

3.-

De qu mecanismo?

Manual

Elctrica

(2 alternativas)

4.-

De qu marca?

Citizen

IBM

NCR

(3 alternativas)

5.-

En cul negocio?

Talleres Universal

Del Barco

(2 alternativas)

6.-

En qu forma de pago?

Contado Tarjeta de Crdito

A plazos

(3 alternativas)

En este diagrama se ve manifiestamente el problema que es para el fabricante operar obteniendo beneficios en una economa que rebosa elecciones. Sus ventas dependern de que produzca el nmero acertado de mquinas de escribir porttiles y de oficina, elctricas y manuales, distintos colores, y que todas ellas estn en los lugares adecuados y sean asequibles en condiciones apropiadas. La sobreproduccin de cada una de las variantes del producto puede ser una garanta contra la falta de existencias pero asegura ventas a costa de los beneficios. Su verdadero problema est en que vaticine cuntos de cada, digamos, millar de compradores recorrern cada uno de los caminos para llegar a una decisin y, en consecuencia, si es rentable disear una oferta para cada grupo.
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Pero volvamos al comprador. Cada uno de los caminos para la decisin le dar la impresin de que lleva unido algn riesgo.

La cantidad de riesgo que percibe cada comprador depende de lo que tiene en juego y del grado de certidumbre subjetiva de que obrar bien.
Las personas intentan disminuir el riesgo que han percibido buscando informacin. La seleccin final que el consumidor haga del camino a seguir reflejar su balance de beneficios, costos y riesgos esperados. Para el Gerente Comercial la importancia de la decisin de compra es que, en realidad, se trata de un compuesto de decisiones. El comprador se desvive dudando entre varias decisiones, y no slo respecto a una. La decisin acerca de la portabilidad de la mquina de escribir puede ser tan laboriosa como la decisin primera de comprar una de dichas mquinas. El especialista en Mrketing puede hacer a este propsito dos cosas: Crear ms comunicaciones informativas, de modo que algunas decisiones pueden tomarse con ms confianza. Por ejemplo, puede determinar ms claramente para el comprador las circunstancias en las que una mquina de escribir para oficina es ms racional que una mquina porttil, o en las que una mquina elctrica es ms racional que una mquina manual. El Gerente puede tambin crear una oferta global, de modo que una decisin evite la necesidad de tomar varias de ellas. Esta recomendacin es especial para un fabricante de "kits"de filmacin domstica ya que se pueden perder ventas debido a que muchas personas temen tomar decisiones separadas respecto a una filmadora, una reproductora de video, los rollos a utilizar y el televisor (aunque generalmente este aparato ya se posee). Lo lgico sera disear una sola oferta de tal forma que haya que tomar una sola decisin.

Comportamiento en el uso
Tal como lo dijimos anteriormente, el inters del especialista en Mrketing por el sistema de compra no habr de terminar con la venta del producto. Este se compr no por si mismo sino por la capacidad que tiene de satisfacer una necesidad sentida. Por lo tanto la atencin deber dirigirse hacia el modo en que el producto se articula dentro del sistema ms amplio de necesidades y del sistema de actividades del comprador. Mucho es lo que se puede aprender estudiando el modo en que los compradores usan el producto. Quin usa el producto; cmo se le usa; cundo se le usa?; dnde se le usa?; con qu productos se le usa?

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Veamos todas estas preguntas en relacin con el uso domstico del concentrado de jugo de naranja, similar al que prepara y envasa la firma Pastores (Salta) y que en la actualidad comercializa la firma Orense S.R.L. Alguien del hogar, por lo general el ama de casa, prepara el jugo (agregando una dosis proporcional de agua gaseosa) cuando llega la hora de las comidas. En general, se consume en esas horas del da e infrecuentemente se restituye en otras horas. Obviamente, no es una operacin complicada, pero en mayor medida lo realiza la madre y en general no la efectan ni los nios ni el marido. As pues, su uso depende de la decisin del ama de casa respecto de la preparacin. Su mayor uso se verifica en las comidas y, qued dicho, circunstancialmente con otras comidas o al tomar algn bocado. En su mayor parte se prepara en la cocina y se consume all o en el comedor. Es posible que los mayores consumidores sean los nios y se los persuade para que as lo hagan, sobre todo por razones de salud (Vitamina C), pero se los disuade para que ingieran demasiada cantidad, porque es caro. De esta muy simple descripcin del modo en que se usa el concentrado, podemos inferir un cierto nmero de percepciones que podran colaborar para optimizar el sistema de Mrketing. Cualquier innovacin que ayudase a hacer ms fcil el preparado podra aumentar el consumo y las ventas, sobre todo si los nios pudieran acceder a tal acto. Esta accin se facilitara si se distribuyen -como premio u obsequio- recipientes de plstico que eliminen el potencial peligro del uso del vidrio o como elemento adicional de cocina para las madres. El comportamiento de consumo tambin sugiere que hay otras horas del da en que es posible consumir el producto, sobre todo durante el desayuno, a media tarde o bien durante el transcurso de otras actividades, como cuando se realiza algn deporte o en la pileta. Por otra parte, si se verifica alguna estacionalidad en su consumo, bien puede incentivarse su compra durante el invierno, con el fuerte argumento racional de la salud. Tiene un importante significado pensar acerca de los sistemas de consumo a los que va ligado un producto, es decir "analizar el modo en que se lleva a cabo la tarea, incluida dentro de un contexto mayor". Nos explicamos. Preparar un jugo de naranja es parte de un sistema ms amplio de consumo que tiene por objeto, entre otros, el de atender las necesidades de nutricin de la familia. El ama de casa ve su tarea cual siendo la de proporcionar alimentos que sean nutritivos y agradables (en ese orden), dentro de un horizonte limitado por el tiempo y el presupuesto. Se escoge el jugo de naranja debido a que proporciona nutricin y placer; no insume mucho tiempo y posiblemente:

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porque el manejo del producto le propone a la mujer ejercer el poder dentro del hogar.
A travs de las tareas domsticas, muchas mujeres buscan afecto mediante el uso de tcticas y tcnicas u omisiones "involuntarias". Cmo es este juego, y qu tiene que ver con los productos para el hogar? Todo! El ama de casa domina un espacio (su propia casa) que constituye una "fortaleza" desde la que administra su vida familiar. El manejo del tiempo es una forma de ese dominio matriarcal a travs del ritmo de comidas, el momento de levantarse o los das de limpieza general. Muchas amas de casa desean productos qumicos que sean mejores instrumentos de limpieza, es decir, ms potentes, efectivos y completos, que aminoren el tiempo de las tareas, pero que no las sustituyan! Queda claro entonces, que la mayora de las veces un producto se consume en funcin de la contribucin que el mismo hace a determinadas tareas que estn inscriptas dentro de un sistema mucho ms amplio. En sntesis, el concentrado de naranja no se compra slo por su funcin de mitigar la sed. La importancia que el comportamiento en el uso tiene para los estudios de Mrketing es que ampla las perspectivas de las oportunidades latentes en el producto y en la misma Comercializacin. El producto se encuentra situado, tanto funcional como simblicamente, en uno o ms sistemas de consumo.

Sentimientos posteriores a la compra


La mayor parte de los estudios de comportamiento del comprador trata de los sentimientos y del comportamiento de aqul, antes y durante la decisin de compra. Sin embargo, tiene valor observar los sentimientos de los consumidores despus de la compra.

Siente el comprador la satisfaccin que esperaba o el producto ha provocado alguna incertidumbre despus de la compra?
Hay dos razones por las que el comprador, especialmente si ha comprado un producto caro, puede experimentar sentimientos de duda o pesar. Esta incertidumbre puede provenir, en parte, del perodo anterior a la compra, cuando tena dificultades para decidirse entre diferentes elecciones posibles. En general, toda decisin complicada tiene cualidades atrayentes y repelentes.

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Cuando un comprador toma una decisin de consumo, es lgico esperar que lo haga en favor de aquella alternativa que posee las cualidades ms atractivas, pero esto de ninguna manera resuelve sus dudas acerca de las cualidades repelentes del producto que compr, ni de las cualidades positivas de las alternativas que rechaz. La segunda causa que origina incertidumbre puede surgir posterior a la decisin de compra. El comprador puede or informacin que lo haga dudar acerca de su eleccin, pueden llegarle rumores sobre que el producto ser discontinuado o puede enterarse que en algn otro lugar hubiese podido conseguir el mismo producto a un precio inferior. Simplemente, el producto puede haber fallado en la prestacin total o no haber cumplido las espectativas prometidas en alguna de sus caractersticas. La presencia de la angustia posterior a la compra se conoce en la teora con el nombre de "disonancia cognoscitiva"(1). Hay, a menudo, cierta disonancia o falta de armona entre los diversos conocimientos del comprador acerca del producto adquirido y las alternativas que se describen.

"La magnitud de la disonancia posterior a la decisin est en funcin de la importancia general de la misma y del atractivo relativo de las cualidades positivas de las alternativas rechazadas".
Por estos motivos, la disonancia es un fenmeno comn entre compradores de casas, automviles y aparatos grandes o cuando se ha realizado una inversin considerable. La tensin que la disonancia introduce lleva a que el comprador busque disminuirla. (En definitiva, se ha producido en el sistema un estado de tensin, motivado por el desacople momentneo de las reglas que norman su funcionamiento, y que impelen al individuo a actuar para restablecer la armona y coherencia entre sus conocimientos y valores). Este impulso lleva al comprador disonante a seguir uno de dos cursos de accin: - Eliminar la causa de la disonancia, devolviendo el producto a cambio de un crdito o transfirindolo, o - Hacer un intento de aliviar la cognicin disonante confirmando el producto, buscando informacin que confirme la superioridad del mismo. Por supuesto, hace a los intereses del Empresario que el comprador encuentre rpidamente una confirmacin para su eleccin, porque en la medida en que ratifique su decisin, las posibilidades de que repita su compra o la recomiende a otros aumentan. Por supuesto, la principal contribucin para que esto suceda es que el producto est diseado correctamente.

1.- Len Festinger, La Teora de la disonancia cognoscitiva.Universidad de Stanford, 1957.

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La existencia de posibles sentimientos negativos posteriores a la compra indican que el sistema de Mrketing puede encontrar provechoso dirigir parte de sus comunicaciones a los compradores recientes, en vez de orientarlas todas a los potenciales consumidores, ya que qued demostrado que aquellos pueden necesitar la corroboracin de que han realizado una eleccin acertada. Si se encuentra en estado disonante, andar en busca de pruebas confirmativas en formas de publicidad u otro tipo de comunicacin. Los estudiantes atentos seguramente sabrn detectar este tipo de acciones en anuncios de automviles, en donde se incluyen seguridades y corroboraciones acerca de las promesas efectuadas acerca del desempeo funcional o simblico en las distintas etapas comunicacionales. (Generalmente se "muestra" compradores recientes que explicitan su satisfaccin y explican las razones de tal sensacin). Si no se detecta el problema o, peor an, no se le asigna importancia, innecesariamente se puede erosionar los estndares de lealtad o, lo que es lo mismo, perder un cliente!

Un ejemplo de un sistema de compras


Antes de presentar un ejemplo especfico, bien vale aclarar que cualquier modelo que pretenda representar los factores de inters especfico deber estar basado en algunas de las tcnicas especficas de investigacin comercial, ya estudiadas precedentemente. El grfico que sigue, por caso, est originado en el llamado "Habit Survey", y fue realizado para la empresa lctea Cooperativa Agraria del Norte (Productos "Momy") ya desaparecida . Representa un relacin explcita de los pasos que un posible grupo de clientes podra seguir para tomar una decisin de compra.

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Posibles Usuarios

No compran

Compran

Compran en negocios que no tienen la marca Momy


1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 Negocios que slo 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 venden la marca Momy 1234567890123456789012345678901

Compran en negocios que tienen la marca Momy

Negocios que venden marca Momy y otras

El vendedor escoge marca

Marca Momy
1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 Otras Marcas 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 Marca 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 1234567890123456789012345678901 Momy 1234567890123456789012345678901

El Consumidor escoge marca

Otras Marcas

En primer lugar, el posible usuario decide si comprar o no el producto. Si decide comprarlo, quiz sea cliente de un negocio que no maneja la marca Momy, que slo vende sta o que la vende con otras marcas competitivas (Sancor, Serenssima, Mu, etc.). En el ltimo de los casos, el cliente puede solicitar la marca Momy, cualquier otra marca o esperar que el vendedor le recomiende alguna. Por supuesto, la participacin de mercado de Momy depender de la proporcin de todos los compradores que acaban por quedar en cada una de las casillas que representan la marca de la Cooperativa. Este modelo se cre para que ayudara a descubrir en qu puntos la publicidad podra afectar favorablemente la marca Momy en el mercado y se obtuvo como conclusin que, al menos, en cinco puntos poda orientarse tal accin:

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1.- Sobre el nmero de personas que compran el producto genrico. 2.- Sobre el nmero de puntos de venta que maneja la marca con otras competitivas, o los que directamente no la comercializan, a los efectos que pasen a ser exclusivos de la marca -para el caso de que la vendan con otras marcas- o por lo menos compartidos, si es que todava no venden Momy. 3.- Sobre los clientes, para que sean ellos mismos los que especifiquen la marca Momy, en lugar de que los vendedores les recomienden. 4.- Sobre los vendedores, para que ellos recomienden la marca. 5.- Sobre los clientes, para que ellos tengan ya decidida la marca, antes de llegar a los negocios. No hace falta mucho esfuerzo para encontrar ejemplos que demuestran la utilidad del modelo descripto. Pinsese en el mercado de las gaseosas, en los esfuerzos que realizan Pepsi o Coca-Cola para lograr exclusividad en los bares o la tarea que hace la Compaa Industrial Cervecera (Cerveza Salta o Palau) para persuadir a los mozos de que ofrezcan su cerveza en las confiteras (no son pocos los consumidores que solicitan "una cerveza" y quedan a la espera de que el empleado les traiga lo que l decide)

Participantes en el sistema de compra (o influencias externas en el comportamiento)


Hemos analizado el sistema de compras partiendo desde la necesidad sentida hasta los sentimientos posteriores a la decisin. Sin embargo, debemos ampliar el anlisis hacia las situaciones en las que intervienen otras personas en las compras familiares y en las industriales. Algunas veces, el comprador real no es frecuentemente el usuario de un producto o servicio. Obviamente, entonces, se debe investigar a todas las personas que estn comprometidas en el proceso de compra y comprender la clase de influencia ejercida por cada una. Por lo menos, se puede considerar cuatro grupos de personas que, de una u otra manera, participan en muchas situaciones de compra:

Influyentes: Son influyentes las personas que estimulan, informan o persuaden en cualquiera de las fases del sistema de compra. Son influyentes el deportista que utiliza tal zapatilla o raqueta de tenis o toma una bebida refrescante y restituyente de las sales que pierde por el esfuerzo realizado; la vecina que describe sensaciones positivas acerca de un producto; el marido que expresa su parecer acerca de algo y deja la decisin en manos de la esposa o el vendedor de mostrador que recomienda una marca determinada. El mdico que recomienda al Jefe de compras tal aparato, o el ingeniero agrnomo que sugiere el uso de un determinado hervicida, la esposa que opina sobre una corbata.
Son los prescriptores o formadores de opinin, a quienes las Empresas muchas veces dirigen parte de sus comunicaciones.

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Decisores: Son aquellos quienes toman la decisin de compra o cualquier subdecisin componente de la primera. Ejemplos : la mujer a quien le agrada un vestido y lo compra sin ms ni ms; el nio que seala el juguete que quiere para el da de su cumpleaos; la Comisin de compras de una Empresa que decide las marcas que vendern o el Presidente de una Organizacin que decide la marca de auto que comprarn.

Lgicamente, el decisor es el blanco principal de todas las acciones de comunicacin y su xito depende de cun bien sepa influir sobre los que toman la decisin final.

Compradores: Son los que efectivamente realizan la compra. Lo es el marido que va al supermercado con la lista de productos, el cadete que realiza las compras menores de una Empresa, el encargado de compras de una Empresa, que realiza el pedido por telfono. Normalmente, son menos importantes que los decisores, pero sin embargo, a menudo, los papeles de decisor -comprador o influyente- comprador se centran en una sola persona, en cuyo caso las comunicaciones que lleguen a los compradores pueden ejercer influencia. Usuarios: Son las personas que consumen o utilizan el producto servicio. Lo son las que reciben un regalo o un obrero que opera una mezcladora. Son importante blanco de comunicaciones -en su condicin de usuarios- porque son futuros decisores o influyentes, o porque pueden sentir disonancia y ello puede influir ya en su compra repetitiva, ya en sus comentarios.
La familia es un complicado centro de compras que en el transcurso de un ao adquiere una enorme variedad de bienes y servicios. En su funcionamiento, hay una cierta especializacin respaldada por ciertas relaciones tcitas de autoridad. Esto vara bastante de una familia a otra y tambin respecto de diferentes productos. La esposa es el principal agente de compras para las necesidades cotidianas, a pesar de una clara tendencia hacia la "globalizacin" (para poner un trmino tan de moda) de tal tarea hacia los dems miembros de la familia. En tanto, el esposo es decisor dominante en unas pocas y limitadas cosas: cigarrillos, bebidas, equipos de pesca, herramientas y medios de comunicacin escrita. Todos, o la mayora, deciden acerca de temas comunes como las vacaciones, algunos alimentos, electrodomsticos o el automvil o una nueva casa. Todos van de compras a los shoppings y ese es un hecho que no puede pasar desapercibido. Lo importante es tomar conciencia acerca del papel de la familia, como un todo, como elemento fundamental en el proceso de compras.

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Por considerar que se trata de un tema absolutamente ligado a lo que se est estudiando, nos permitimos incluir (de manera resumida) un estudio realizado por la Consultora Entrepreneur para la revista El Publicitario(2), del mes de Abril de 1995, sobre:
Actitud del Pblico frente a los sper e hipermercados, sus hbitos y preferencias de compra y los factores que inciden en su decisin.
"La mitad de los gastos de consumo de la familia argentina est compuesta por bienes y mercaderas, que son adquiridos en comercios mayoristas o minoristas. Dentro de esto, el 62% son alimentos y bebidas, el 13% productos textiles y de indumentaria, un 6% medicamentos y artculos de perfumera y el 19% en otros bienes durables y del hogar. Se estima que hay en el pas 600.000 comercios, uno cada 55 habitantes, cifra que a primera vista parece exagerada, ya que en pases ms avanzados hay un comercio por cada 150 200 habitantes. Aquella relacin comercial de Argentina tiende a disminuir por cuanto pareciera que la suerte est hechada para los tradicionales almacenes de barrio y pequeos comercios. En efecto, en su desigual lucha con las grandes cadenas de supermercados, algunas variables tienen demasiado peso, como los precios relativos ms altos de las mercaderas que ofrecen, la escasez comparativa y relativa del surtido, la alta incidencia relativa de las comisiones de las tarjetas de crdito y la igualmente desigual presin impositiva. Hoy existen en nuestro pas unos 14.000 supermercados y autoservicios que generan 160.000 puestos de trabajo en forma directa. Un 25% de esos negocios (unos 3.500) abastecen el 65% de los alimentos. El 25% de la oferta total de este sector est concentrado en siete grandes cadenas, tres extranjeras (Carrefour, Jumbo y Makro) y cuatro nacionales (Disco, Norte, Ta y Coto) y se prev la llegada, para mediados del ao 95, de dos gigantes mundiales del rubro ,ambos Norteamericanos: Walt Mart y SEARS. Actualmente el mercado argentino est liderado por Carrefour (casualmente el "primero" que entr posicionado como centro de compras gigante, en el partido de Vicente Lpez) con ventas superiores a los mil millones anuales. Una tendencia que comenzar a percibirse prximamente es el lanzamiento de productos con la marca del mismo supermercado. La estrategia de Mrketing de este proyecto se basa en la confianza que la marca del sper tiene en la clientela, an cuando la primera experiencia que se vivi en el pas no fue exitosa: SuperCoop (La Cooperativa El Hogar Obrero) lanz, hace diez aos, toda una lnea de productos propios, dirigida al sector de menores ingresos, con un pckaging poco cuidado y un precio realmente bajo. La produccin se basaba en las cooperativas que trabajaban directamente con la cadena y el proyecto choc con las serias dificultades financieras de SuperCoop, al punto que hoy se debate entre el cierre o supervivencia de su casa central." A continuacin transcribiremos algunas de las caractersticas ms importantes detectadas en este estudio, en lo referente a los hbitos de consumo de los compradores en los supermercados: - Los hombres se caracterizan por realizar las compras de artculos de consumo seleccionado, como as tambin bebidas alcohlicas y sin alcohol, electrodomsticos y accesorios.

2.- El Publicitario, Revista Mensual, N61, Pag 27, Ed. Kleo S.A.

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- Las mujeres revelan comportamientos diversos en su actitud de compra: mientras realizan una compra de tipo racional ligada a su rol de ama de casa, coexiste en ellas un comportamiento de tipo emocional, orientado en la sensacin de plenitud que exhiben en la compra en shoppings e hipermercados. - LO QUE CUENTA AL ELEGIR DONDE COMPRAR RANKING (de + a -) 1.- Precios. 2.- Calidad. 3.- Variedad de Productos. 4.- Limpieza. 5.- Cercana. 6.- Ofertas. 7.- Variedad de marcas. 8.- Atencin del personal. 9.- Formas de pago. 10.-Cantidad de cajas cobradoras. 11.-Tamao del local. 12.-Playa de estacionamiento.

- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SUPERMERCADOS VENTAJAS Variedad de productos y marcas Precio "Tengo todo junto" Comodidad Pago con tarjeta. - "Mientras los mayores le otorgan ms importancia al precio y a la cercana del lugar, los jvenes prefieren fijarse en la variedad". - ES IMPORTANTE LA MARCA? QUE IMPORTANCIA LE DA A LA MARCA PARA ELEGIR ESTOS PRODUCTOS? RANKING DE IMPORTANCIA (de + a -). 1.- Frescos (quesos, yogur, leche, manteca). 2.- Secos (arroz, fideos). 3.- Fiambres. 4.- Art. de perfumera y tocador. 5.- Art. de limpieza. 6.- Latas de conserva. 7.- Bebidas sin alcohol. 8.- Bebidas alcohlicas. 9.- Panadera. DESVENTAJAS Colas largas Precio ms caro Comprar ms de lo necesario "No tengo uno cerca"

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- El Disco, a nivel Bs. As., pero como obvia referencia a la Sucursal de Salta es visto como: EL MEJOR en: Cercana Formas de pago EL PEOR en: Precios Variedad de productos Ofertas

"Aparece caracterizado como el supermercado tradicional por excelencia, y refleja una imagen de quietud frente al desarrollo de una competencia agresiva."
- FRECUENCIA DE COMPRAS UNA VEZ POR SEMANA .............................................................. 34% TODOS LOS DIAS ........................................................................ 32% CADA QUINCE DIAS .................................................................... 19% CADA TREINTA DIAS .................................................................... 12% CUANDO NECESITO .................................................................... 3%

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Actividad N 15
1.- Ensaye una hiptesis para la definicin del mercado relevante sobre el Tema de los helados. 2.- Imagine un caso concreto, a travs del cual explicar las etapas del proceso de compra. 3.- Imagine diez (10) productos y relacinelos (estableciendo un ranking) con la influencia de los participantes en el sistema de compra. Incluya nuevos influyentes, segn su parecer. Ejemplo:

Producto A

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

La familia El Padre El hijo (los hijos) El jefe Los grupos sociales

163

5.2.2.- Identificacin del comprador


La identificacin del comprador es de imprescindible realizacin para programar cualquier accin comercial. A los efectos de llevar a cabo esta investigacin, es bueno preguntarse acerca de las caractersticas de los mismos. En particular, existe una buena cantidad de ellas que son tiles para describir a los compradores de una forma o genrico de producto: localizacin, demografa y estilo de vida, uso del producto, Beneficios del producto y Proceso de decisin (ya estudiados anteriormente).

Localizacin: Las tasas de compra de distintos tipos de productos pueden depender del clima, la densidad de poblacin, las tradiciones culturales y otros factores que varan de acuerdo con la regin o con alguna distincin del tipo urbana-suburbanarural. Los ejemplos abundan: paragas en zonas hmedas, servicios de esparcimiento en lugares de veraneo, servicios de transporte para zonas alejadas, etc. Demografa: Edad, sexo y nivel socioeconmico (NSE, determinado por el ingreso per cpita y el nivel de educacin) son las denominadas por los socilogos variables duras y tienen utilidad, entre otras cosas, porque los medios de comunicacin miden estas caractersticas al describir sus audiencias. Adems, es de esperar que los compradores de determinados estratos compren ms de aquellos productos que les son equivalentes en edad, NSE y sexo. Estilos de vida: Las personas que provienen de una misma subcultura, clase social e incluso ocupacin, pueden tener estilos de vida muy distintos. El estilo de vida de una persona se refiere a su patrn de vida en el mundo, expresado en sus actividades, intereses, y opiniones. El estilo de vida es un "reflejo de la persona en interaccin con su ambiente". Significa algo ms que la clase social o la personalidad.
La tcnica de medir los estilos de vida se conoce como psicografa. Implica medir las principales dimensiones de las Actividades, Intereses y Opiniones, junto con las variables demogrficas, desagregadas como sigue:
Actividades Trabajo Pasatiempos Eventos Soc. Vacaciones Entretenimiento Socio de clubes Sociales Compras Deportes Interses Familia Hogar Empleo Comunidad Recreacin Modas Alimentos Medios de Comunicacin Logros Opiniones De ellos mismos Temas Sociales Polticas De negocios De economa Educacin Productos Futuro Cultura Demografa Edad Educacin Ingresos Ocupacin Familiares Residencia Geografa Tamao de la ciudad Etapa del ciclo de vida

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Recientemente se desarroll la tipologa VALS (son las siglas inglesas de "valores y estilos de vida"), que clasifica al pblico estadounidense en nueve grupos de estilo de vida Por ejemplo, algunos de estos segmentos son descriptos as: Los Pertenecientes, (el 33% de la poblacin): Son tradicionales, conformistas y orientados a la familia. Tienen una fuerte necesidad de aceptacin y prefieren ser seguidores a lderes. Prefieren el status quo y tienden a llevar una existencia feliz y satisfecha. Los Competidores, (10%): Son personas "ambiciosas, competitivas y ostentosas, que intentan progresar emulando a personas ms ricas y exitosas. Suelen trabajar muy duro, son menos conservadores y tienen bastante xito, pero estn menos satisfechos con la vida. Los Inconformes, (5%): Se trata tpicamente de gente joven en transicin entre lo antiguo y lo nuevo. La vida les parece confusa, contradictoria e insegura; experimentan altibajos emocionales, viven intensamente y les gusta experimentar. Buscan y encuentran nuevos intereses y objetivos. En la preparacin de una estrategia de Mrketing se deben buscar las distintas relaciones entre el producto o la marca con los grupos de estilos de vida. Por ejemplo, a Cosalta, puede interesarle para su producto yogur, que un determinado grupo tiene inclinacin por las "cosas naturales". Como conoce cules son las principales caractersticas de forma de vida de ese segmento que se caracteriza por su apego a la naturaleza, est ms cerca de poder desarrollar un mrketing mix exitoso. Al slo efecto de informar a los estudiantes y de proveerles una gua til para posteriores trabajos de investigacin -o de consulta profesional-, transcribimos parcialmente un estudio realizado por la Consultora CICMAS (Bs.As.) acerca de la "Mltiple identidad de la juventud. Segmentacin actitudinal de los jvenes. (S.A.J)".

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"El anlisis de segmentos identific la existencia de 5 grupos de jvenes que presentan repuestas diferentes entre s y semejantes entre los individuos de cada grupo".
El peso relativo de cada segmento en el conjunto de la muestra fue el que se detalla: - Moderados - Avanzados - Tradicionalistas - Refractarios - Fragmentarios 36% 36% 16% 8% 4%

Se define a continuacin dos conceptos:

Integracin: es el menor o mayor apego de los jvenes a adherir al sistema socio-cultural en que viven. Es un indicador de concordancia con los ideales, valores y prcticas vigentes. Si consideramos al concepto integracin como un conjunto, aceptemos que sus elementos pueden ser:
Logro individual Integracin socio poltica Satisfaccin social Credibilidad Poltica Competitividad Valores Bsicos (Por ej., adhesin al cuidado de las condiciones fsicas y naturales y valorizacin de las posibles relaciones familiares) Valorizacin de la Juventud Compromiso social Realizacin afectiva Metas de vida Sociabilidad

Modernidad: Es la mayor o menor propensin a aceptar los cambios en los valores, pautas y conductas que rigen los roles sexuales, la institucin familiar, la moral, el trabajo y la sociedad argentina.

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Idnticamente al concepto de integracin, listemos los elementos que componen esta dimensin de modernidad: Liberacin sexual. Relaciones extramatrimoniales. Ultramodernismo. Autonoma intergeneracional. Crecimiento socioeconmico. Discriminacin femenina. Tradicionalidad ocupacional (medido por el peligro de los avances tecnolgicos en trminos de amenaza a la ocupacin laboral). Definidos que fueron los dos conceptos, se sitan en una escala que determina los polos de oposicin que se explicitan en los ejes del grfico que sigue y en donde se posiciona cada segmento. Modernidad Avanzados No integracin Moderados Refractarios Tradicionales Tradicionalidad En general, se observa que nuestros jvenes aparecen en conjunto como altamente integrados, aceptando en general las pautas culturales de la sociedad global, satisfechos con su status joven y con una perspectiva optimista acerca de su presente y su futuro. Sin embargo, tienen una conciencia crtica que se traduce en los valores ms bajos de adhesin en cuanto a la credibilidad poltica. En particular, puede observarse en el grfico que el segmento denominado Moderados aparece en una posicin cercana al centro, aunque dentro del cuadrante que denota mayor integracin y menor modernidad. En el mismo cuadrante, est ubicado el segmento de los Tradicionales, que explicitan una posicin similar a los moderados en cuanto a Integracin, pero que estn mucho ms cerca de los valores tradicionales y que son los que demuestran los valores ms bajos de modernidad. Los Avanzados tienen una posicin que combina alta modernidad con menor integracin. Alta modernidad y alta integracin define la posicin del grupo denominado Fragmentarios, que comparte el nivel de integracin con los moderados y tradicionales, pero que denota un alto nivel de adhesin a los valores de Modernidad El segmento de los Refractarios est ubicado en la posicin de los menos modernos y menos integrados. Fragmentarios Integracin

Los Moderados: Este segmento est compuesto mayoritariamente por jvenes de 15 a 19 aos, con predominio de varones y de NSE bajo, con un nivel educativo medio inferior al de la muestra.
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Presenta valores de integracin sistemticamente por encima de los promedios de la poblacin total. Es un segmento altamente integrado. Registra valores muy cercanos a la MAXIMA ACEPTACION para los factores de Sociabilidad, Valores Bsicos, Metas de vida, Integracin sociopoltica, Valorizacin de la Juventud y Compromiso Social. Con valores ms bajos se destaca la Satisfaccin social y la Realizacin afectiva. El menor grado de adhesin se verifica acerca de los factores de Competitividad, Credibilidad poltica y Logro Individual. En cuanto al factor de modernismo, excepcin hecha del elemento Crecimiento Econmico , en el resto de los valores se observan estndares compatibles con un menor grado de Modernidad. Estos jvenes, que han quedado caracterizados como altamente integrados y moderadamente conservadores reflejan esencialmente una preocupacin : la del ASCENSO SOCIAL. Esta meta se traduce en una fuerte identificacin de los patrones sociales determinados como pertenecientes a estratos superiores y, por otro lado, con una intensa visin del logro en base al esfuerzo personal y a la acumulacin de bienes inmateriales, todo ello dentro de un fuerte sentido del "debe ser". Habida cuenta de ello, el joven de este segmento tiende a coincidir con todo estmulo que le sugiera respetabilidad, prestigio y estabilidad de logros. En suma, es un buscador de ascenso social, dentro de canales socialmente aceptados y con una respuesta a la problemtica social, poltica y personal, fuertemente teida por lo que l considera la opinin media de la sociedad La caracterizacin de sus padres que realiza este segmento es altamente positiva, pero estereotipada, pues responde a una imagen idealizada y sin contradicciones. Denotan un fuerte "machismo" propio del estilo de vida tradicional de estos sectores. Tienen particularmente definido el campo de sus intereses cotidianos. Valoran fundamentalmente el deporte, la msica, la radio, la TV (son grandes consumidores de este medio y lo califican de manera positiva) y el cine. Comparando la TV con otros medios, siempre la encuentran como ms creble, divertida, excitante y que ms tiene que ver con los jvenes. En su rol de compradores en general se orientan por la publicidad. Sus hbitos de compra pasan por buscar ventajas econmicas y aprovechar las ofertas. En sus hbitos de alimentacin se sienten inclinados a aceptar los productos elaborados industrialmente, como asociados a una costumbre de los jvenes. Con respecto a la categora de productos que ingieren, presentan alto consumo de hamburguesas en lugares tipo Mc Donald o Pumpers, caf instntaneo y salchichas ,y registran bajos niveles de consumo de yoghurts en todos los tipos y mate. En cuanto a los productos que desean tener, en primer lugar figura el automvil, el equipo de audio y el PC. Conclusin: este joven MODERADO, que representa el 36% de la poblacin juvenil, se define como - TREPADOR ETICO. - ESTEREOTIPADO. - INFERIORIDAD.

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Los responsables del curso esperan que el estudiante aprecie en su justa dimensin la importancia y limitaciones de lo que acaba de leer. En efecto, toda vez que disponga de datos similares, no deben quedar dudas de que las posibilidades de pensar e implementar una estrategia comercial exitosa se potencian de una manera muy relevante. Pero debe tener en cuenta dos limitaciones de capital importancia: En primer lugar, las dificultades de disponer la informacin, medida sobre todo en trminos de costos y luego una restriccin tica en el sentido de la prudencia que requiere el manejo de una informacin tan delicada:

No se trata de unir los productos con las vulnerabilidades ms impresionantes de la gente, ofrecindoles remedios para sus ansiedades e inseguridades, a travs de recompensas emocionales dirigidas a consumidores susceptibles. No se trata de despertar los demonios de cada segmento y exorcizarlos con los sofisticados mtodos de comunicacin.
Por supuesto, es postura honesta de la Ctedra exponer un tema de semejante significacin. Obviamente, el lmite tico de su aplicacin descansa en la conciencia y valores de los futuros profesionales y en el aporte que al respecto hagan las otras materias que componen la carrera de Administracin de Empresas.

El Modelo de aprendizaje de Pavlov


El descubrimiento del fisilogo Ivan Pavlov de los reflejos condicionados es casi demasiado bien conocido para que necesitemos repetirlo aqu. En una serie de experimentos en que el dar comida a un perro iba precedido del sonido de una campana, Pavlov descubri que gran parte del aprendizaje es un proceso asociativo y que muchas de nuestras respuestas estn condicionadas por asociacin. En el transcurso de los aos se ha ido refinando el modelo y hoy da se basa en los cuatros conceptos centrales de: impulso, indicacin, respuesta y refuerzo. Los impulsos llamados tambin "necesidad" o "motivo" son fuertes estmulos internos del individuo, que le llevan a la accin. Los siclogos trazan una distincin entre impulsos sicolgicos primarios (tales como hambre, sed, fro, dolor y sexo) e impulsos aprendidos, socialmente derivados (tales como: cooperacin, temor y adquisitividad). Un impulso es general y original una respuesta tambin general, slo en relacin con una configuracin determinada de indicaciones. Las indicaciones son estmulos ms dbiles presentes en el medio circundante y/o en el individuo, que determinan cundo, dnde y cmo responde el sujeto. As, un anuncio de caf puede hacer las veces de una indicacin que estimule el impulso de la sed de un ama de casa. La respuesta de

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sta depender de dicha indicacin y otras ms tales como: la hora del da, la disponibilidad de otros mitigadores de la sed y la intensidad de la indicacin. A menudo, un cambio relativo en la intensidad de una indicacin puede ser ms impelente que su nivel absoluto. El ama de casa puede sentirse ms motivada por una venta con una rebaja de centavos de una marca de caf por el hecho de que el precio de esta marca fuese bajo ya desde el comienzo. La respuesta es la reaccin del organismo a la configuracin de las indicaciones. Sin embargo, una misma configuracin de indicaciones no habr de producir forzosamente en el individuo una misma respuesta todas las veces. Esto depende del grado en que la experiencia anterior haya resultado ventajosa; es decir, reductora del impulso. Si la experiencia es remuneradora la respuesta particular se refuerza, es decir, cobra ms vigor y existe la tendencia a que se repita cuando vuelve a aparecer la misma configuracin de indicaciones. El ama de casa tender a comprar la misma marca de caf cada vez que vaya al supermercado, mientras encuentre en ello remuneracin y no cambie la configuracin de las indicaciones. Pero, si la respuesta aprendida o el hbito no se refuerzan, el vigor de la costumbre disminuye y puede acabar extinguindose. As, la preferencia de un ama de casa por un caf determinado puede extinguirse si aquella encuentra que el aroma ha disminuido. En contraste con la extincin, el olvido es la tendencia al debilitamiento de las asociaciones aprendidas, debido a la falta de uso de las mismas, y no por razn de falta de refuerzo.

Las configuraciones de las indicaciones estn cambiando constantemente. El ama de casa ve una nueva marca de caf junto a la que siempre compra, o nota una oferta especial de precio de una marca rival. Los siclogos experimentales han descubierto que pautas similares de indicaciones suscitarn la misma respuesta aprendida; es decir, las respuestas aprendidas estn generalizadas. El ama de casa cambia a una marca similar cuando se ha agotado la que es de su preferida. Esta tendencia a la generalizacin, basada en configuraciones de indicaciones menos similares, aumenta en proporcin el vigor del impulso. Un ama de casa quiz compre un caf de calidad inferior si es la nica marca que ha quedado en la tienda y si el impulso es suficientemente fuerte. La contratendencia a la generalizacin es la discriminacin. Cuando un ama de casa prueba dos marcas parecidas y encuentra que una es ms remuneradora, mejora su capacidad de discriminar entre configuraciones similares de indicaciones.
La discriminacin aumenta lo especfico de la relacin indicacin-respuesta, mientras que la generalizacin disminuye tal aspecto especfico. APLICACIONES DEL MODELO DE PAVLOV AL MARKETING. La versin moderna del modelo de Pavlov no hace afirmacin alguna de que aporte una teora completa del comportamiento: a decir verdad, fenmenos tan importantes como la percepcin, el subconsciente y la influencia interpersonal estn inadecuadamente tratados. Sin embargo, el modelo brinda una apreciable contribucin acerca de algunos aspectos del comportamiento que tienen considerable inters para los especialistas en Mrketing.
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Un ejemplo de ello sera el problema de introducir una marca nueva en un mercado altamente competitivo. La meta de la empresa es extinguir los hbitos existentes respecto a marcas y formar entre los consumidores hbitos nuevos favorables a su marca. Pero la empresa tiene que conseguir, ante todo, que los consumidores prueben su marca, y tiene que decidir entre valerse de indicaciones dbiles o fuertes. Una publicidad introductoria ligera es una indicacin dbil en comparacin con la distribucin de muestras gratuitas. Aunque cuestan ms, las indicaciones fuertes pueden ser necesarias en los mercados que se caracterizan por marcadas fidelidades a las marcas. Por ejemplo: Crema Hinds generalmente distribuye su marca en mercados de alto consumo (lugares de veraneo), obsequiando cientos de muestras gratuitas. Es til, para crear un hbito respecto a una marca, que se disponga lo necesario para un largo perodo de tcnicas introductorias. Adems, ha de darse a la marca la calidad suficiente para que la experiencia sea reforzadora. Puesto que lo probable es que los clientes transfieran su fidelidad a marcas similares ms bien que a marcas dismiles (generalizacin), la empresa deber investigar tambin cules son las indicaciones que han resultado ms efectivas para las marcas de mayor venta. Aunque una franca imitacin no habr de dar forzosamente una mayor transferencia, s debe considerarse la alternativa de establecer bastante similitud. El modelo de Pavlov tambin proporciona lneas de orientacin en el terreno de la estrategia publicitaria. El especialista norteamericano en la ciencia del comportamiento, John B Watson, fue un gran exponente de los estmulos reiterativos. Su modo de ver era que cabe condicionar al hombre para que responda de modos determinados, valindose para ello de la repeticin y el refuerzo. Haca hincapi en la deseabilidad de la repeticin en la publicidad. Es probable que una sola exposicin sea una indicacin demasiado dbil, apenas bastante para que excite los impulsos de la persona por encima del nivel de su umbral. En la publicidad la repeticin surte dos efectos deseables. "Combate" el olvido, la tendencia que las respuestas aprendidas tienen a que se debiliten en ausencia de la prctica. Aporta "refuerzo", debido a que despus de la compra el consumidor queda selectivamente expuesto a la accin de los anuncios del producto. El modelo proporciona tambin lneas de orientacin para la estrategia en la redaccin de la publicidad. Para que sea efectivo como indicacin, todo anuncio tiene que despertar fuertes impulsos en la persona. Hay que identificar los impulsos ms fuertes relacionados con el producto. Respecto de una marca de mayonesa, puede ser el hambre; el temor, para los cinturones de seguridad; el sexo, para los perfumes y el rango social para los automviles.

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El especialista en publicidad tiene que hurgar en su caja de indicaciones en busca de palabras, colores e imgenes para escoger la configuracin de indicaciones que aporte el estmulo ms poderoso para estos impulsos.

El modelo psicoanaltico freudiano


El modelo freudiano es el ms reciente de una serie de "golpes" filosficos a los que el hombre ha estado expuesto en los ltimos quinientos aos. Coprnico destruy la idea de que el hombre estaba en el centro del universo; Darwin intent refutar el concepto de que el hombre era una creacin especial y Freud propag su teora de que el hombre ni tan siquiera reina sobre su propia siquis. Segn Freud, el nio entra en el mundo impulsado por necesidades instintivas a las que no puede satisfacer por s mismo. Muy pronta y dolorosamente se percata de su separacin del resto del mundo y tambin de su dependencia del mismo. Intenta conseguir que otros satisfagan sus necesidades valindose para ello de cierta variedad de medios vocingleros que incluyen la intimidacin y la splica. La continua frustracin le lleva a que perfeccione mecanismos ms sutiles para satisfacer sus necesidades. A medida que crece, su siquis va hacindose ms compleja. Una parte de su siquis, el id, sigue siendo depsito de sus impulsos y afanes ms fuertes. Otra parte, el ego, se convierte en su centro consciente de planeacin para encontrar conductos de salida para sus impulsos. Otra parte ms, su superego, canaliza sus impulsos instintivos por conductos socialmente aprobados, con el fin de evitarse el dolor de la culpa o la vergenza. La culpa o vergenza que el hombre siente por algunos de sus afanes, en especial por sus impulsos sexuales, hace que los reprima y aleje de su consiente. Por medio de mecanismos de defensa, tales como la racionalizacin y la sublimacin, estos impulsos quedan negados o se transmutan en expresiones socialmente aprobadas. Sin embargo, estos impulsos jams llegan a eliminarse ni a quedar sometidos a un control perfecto; a veces salen a la superficie como una venganza, en sueos, errores de expresin, comportamiento neurtico y obsesivo o, finalmente, desembocan en derrumbe mental, cuando el ego no puede sostener por ms tiempo el delicado equilibrio entre el poder impulsivo del id y el poder opresivo del superego. Por lo tanto, el comportamiento del individuo jams es sencillo. Sus fuentes motivadoras no son manifiestas para el observador, ni tampoco estn profundamente comprendidas por l mismo. Si se le pregunta por que compr un automvil de tipo deportivo, quiz conteste que le gusta su maniobrabilidad y su aspecto. En un nivel ms profundo, quiz haya comprado el automvil para impresionar a otras personas o para sentirse joven una vez ms.

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En un nivel todava ms profundo, quiz haya comprado el automvil deportivo para lograr una satisfaccin sustitutiva de impulsos sexuales no satisfechos.

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Actividad N 16
1.- Intente un sondeo de por lo menos 20 amas de casa, respecto a los motivos por los cuales elige determinados productos y trata de obtener alguna conclusin en relacin con las teoras aqu expuestas.

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Aplicaciones del Modelos Freudiano al Marketing


La implicacin ms importante de este modelo es que los compradores estn motivados por smbolos, as como por los aspectos econmico-funcionales del producto. El cambio de una pastilla de jabn de la forma cuadrada a la redonda quiz sea ms importante en sus connotaciones sexuales que en las funcionales. Una harina preparada para pasteles a la que se anuncia diciendo que prcticamente no da trabajo alguno, quiz no agrade a las amas de casa debido a que la vida demasiado cmoda puede evocar un sentimiento de culpa. La investigacin motivacional ha producido algunas hiptesis interesantes y tambin raras alguna vez que otra acerca de lo que pueda haber en la mente del comprador respecto a determinadas compras. As, en un momento u otro se ha sugerido que: - Algunas personas no viajan en avin debido a cierto temor de culpa pstuma : si sufrieran un accidente, sus familiares las recordaran como desafortunadas por no haber viajado en otro medio. - Hay hombres que fuman cigarros muy olorosos porque ello aumenta su masculinidad. - Hay hombres que compran un automvil caro y deportivo como sustituto de una amante. Existen reconocidas dificultades para probar estas afirmaciones. Dos destacados investigadores de la motivacin Ernest Dichter y James Vicary, fueron empleados por dos grupos distintos de la industria de la ciruela para que determinasen las causas por las que a algunas personas no les gustan las ciruelas pasas. Entre otras cosas, Dichter encontr que la ciruela pasa despertaba ideas de ancianidad e inseguridad en las personas, mientras que el principal hallazgo de Vicary fue que los norteamericanos tienen un bloqueo sentimental debido a las cualidades laxantes de ese producto. Cul es la interpretacin ms vlida? O, si las dos son ciertas, cul es el motivo que se encuentra con mayor frecuencia estadstica en la poblacin? Se dijo que las tcnicas comunes de encuesta por observacin directa y entrevistas pueden determinar la cuanta de mercados clasificados en base a caractersticas tan superficiales como son la edad y la magnitud de la familia -por citar dos variables-, pero no dan resultado en cuanto a que establezcan la frecuencia de estados mentales que se presume estn profundamente "enterrados" en cada individuo. Los investigadores de la motivacin tienen que emplear tcnicas de proyeccin que consumen largo tiempo, con la esperanza de sorprender fuera de guardia a los "egos" individuales. Cuando se las administra e interpreta cuidadosamente, las tcnicas, tales como las de asociacin de palabras, frases incompletas, interpretar imgenes y desempear papeles pueden proporcionar alguna perspectiva de la mente del reducido grupo de individuos examinados, pero algunas veces se hace necesario algn "salto de fe" para generalizar estos hallazgos refirindolos a la poblacin.

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De todos modos, la investigacin motivacional puede llevar a profundos modos de ver y puede proporcionar inspiracin a hombres creativos del mundo de la publicidad y del empaque. A menudo, las motivaciones dirigidas al particular mundo de esperanzas, sueos y temores del comprador pueden ser efectivas para estimular la compra como pueden ser las motivaciones dirigidas de modo ms racional.

El modelo Sicolgico-Social de Veblen


Veblen se form como economista ortodoxo, pero se convirti en un pensador social en gran manera influido por la nueva ciencia de la antropologa social. Vio al hombre cual siendo, primordialmente, un animal social que se adapta a las formas y normas generales de su cultura ms amplia y a las reglas ms especficas de las subculturas y de los grupos frente a frente a los que est ligada su vida. Sus deseos y su comportamiento vienen moldeados, en gran parte, por los movimientos de su grupo actual y por quienes componen los grupos a los que aspira pertenecer. El ejemplo ms conocido de Veblen es su descripcin de la clase pudiente. Hizo un estudio de los hbitos de consumo de esta clase, para demostrar que haba muchas compras que no estaban motivadas por necesidades o satisfacciones intrnsecas sino por la bsqueda de prestigio. Sostuvo que el consumo manifiesto era la meta de esta clase y que las dems buscaban imitarla. En la perspectiva de hoy, algunos de sus puntos parecen exagerados. La clase de los pudientes no sirve de grupo de referencia para todo el mundo; muchas personas aspiran a las pautas sociales de la clase que est inmediatamente por encima de la suya. Y hay importantes sectores de la clase adinerada que ponen en prctica un subconsumo manifiesto ms bien que un subconsumo. Muchas personas de todas las clases estn mas afanosas de "encajar" que de "apartarse": se encontr que muchas familias evitan comprar aparatos de aire acondicionado y otros artculos para el hogar antes de que lo hicieran sus vecinos.

Aplicaciones del Modelo de Veblen en Marketing


Las diversas primeras corrientes de pensamiento cristalizaron en las modernas ciencias sociales de la sociologa, la antropologa social y la sicologa social. Para ellas es funda mental el punto de vista de que las actitudes y el comportamiento del hombre vienen influidos por varios niveles de la sociedad.

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Estos niveles son: - Cultura. - Subculturas. - Clase Social. - Grupos de Referencia. - Grupos frente a frente. - Familia. - Persona. El problema para el especialista en Mrketing est en determinar cules de estos niveles sociales son los ms importantes en cuanto a su influencia en la demanda de su producto.

Cultura: las influencias ms persistentes son las culturales. El hombre tiende a asimilar su cultura y a creer en su absoluta rectitud hasta que dentro de su propia cultura aparecen elementos perturbadores o hasta que se enfrenta a miembros de otras culturas. Subculturas: las culturas tienden a perder su homogeneidad a medida que aumenta la poblacin. Cuando las personas ya no estn en posibilidad de mantener relaciones frente a frente ms que con una proporcin reducida de la poblacin, se forman unidades o subculturas ms pequeas que ayudan a que el individuo satisfaga sus necesidades de una identidad ms especfica.
A menudo las subculturas son entidades regionales, debido a que como resultado de interacciones frecuentes, las personas de una regin tienden a pensar y obrar de igual manera. Pero las subculturas toman tambin la forma de religiones, nacionalidades, organizaciones fraternales y otros complejos institucionales que proporcionan una identificacin tcita para personas que, de otro modo, seran extraas unas para otras. Las subculturas desempean un gran papel en la formacin de actitudes y son importantes vaticinadores de los valores que probablemente sostenga el individuo.

Clase social: por la divisin del trabajo, las personas acaban diferencindose no solo horizontal, sino tambin verticalmente.
La sociedad se estratifica a base de la riqueza, la habilidad y el poder. Hay veces en que se forman castas cuyos miembros se han ligado para desempear determinados papeles. Otras veces se forman clases sociales cuyos miembros estn ligados por un sentimiento de simpata con otros que comparten con ellos valores y circunstancias econmicas similares. Debido a que cada clase social implica configuraciones diferentes de actitudes, pasa a ser una variable independiente til para la segmentacin de los mercados y la predic177

cin de reacciones. Se han descubierto diferencias apreciables entre diversas clases sociales en lo que respecta a: lectura de revistas, actividades durante el tiempo libre, preferencia en los alimentos, inters por la moda y aceptacin de innovaciones. Una muestra de las diferencias de actitud por clase es interesante: Los miembros de la clase media-alta resaltan la competencia profesional, se permiten caros smbolos de rango y muchas veces hacen gala de gusto -verdadero o no- por el teatro y las artes. Exigen a sus hijos grandes triunfos en trminos de alcanzar elevados niveles de figuracin de tal forma que estn habilitados para ascender de clase y les gusta tratar -diferenciarse es la palabra- con ideas y smbolos. La clase media-baja prefiere la respetabilidad y el ahorro, la formacin en una buena Universidad y el buen orden y el cuidado domstico. Son estereotipados en sus valores, actitudes y costumbres: le cuesta aceptar cambios y repiten sus actos con cronolgica exactitud. Los miembros de la clase baja-alta procuran vivir al ritmo de la poca, cuando no con el lleva el vecino. Le dan preponderancia al confort derivado de la adquisicin de aparatos domsticos, en lugar de modernizar su vivienda. Gastan menos en servicios, ya que prefieren efectuar personalmente los arreglos de plomera y otros trabajos caseros. Tienden a formar familias numerosas y sus hijos en general se dedican a oficios manuales. Esta clase proporciona a la sociedad lderes sindicales y estrellas del deporte.

Grupos de referencia: los grupos a los que el individuo no pertenece, pero con los que se identifica y a los que quiz aspire a pertenecer, son los llamados grupos de referencia. Numerosos jvenes se identifican con jugadores de los equipos de ftbol o de rugby o de grupos musicales, y muchas jovencitas se identifican con estrellas de la T.V.. Las actividades de estos dolos populares se siguen atentamente y con frecuencia, se las imita. Estas figuras de referencia pasan a ser importantes transmisores de influencia, aunque siguiendo ms las lneas de los gustos y aficiones que las de actitudes bsicas. Grupos frente a frente: los grupos que ejercen la influencia ms inmediata en los gustos y opiniones de una persona son los grupos con los que trata frente a frente. Esto incluye todas las pequeas "sociedades" con las que la persona entra en contacto frecuente: su familia, sus amigos ntimos, vecinos, compaeros de trabajo, asociados fraternos, etc. Sus filiaciones a grupos informales estn en gran manera influidas por su ocupacin, lugar de residencia y fase en el ciclo de vida.
La poderosa influencia que los pequeos grupos ejercen en las actitudes del individuo ha quedado demostrada en cierto nmero de experimentos sicolgico-sociales. Tambin hay pruebas de que esta influencia quiz vaya en aumento ya que se han sealado sntomas que indican una cantidad cada vez mayor de orientacin ajena; es decir, la tendencia de los individuos a estar cada vez ms influidos en la definicin de sus valores por sus contemporneos ms que por sus padres y mayores.
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Para el especialista en Mrketing, esto significa que la eleccin de marca puede estar cada vez ms influida por grupos iguales. La influencia de vecinos y colegas es inequvoca en lo que se refiere a productos tales como cigarrillos y automviles.

Familia: De todos los grupos frente a frente, la familia de la persona es la que, sin duda alguna, desempea el papel ms grande y duradero en la formacin de actitudes bsicas. El individuo adquiere por conducto de este grupo una posicin mental no slo por lo que respecta a la religin y la poltica, si no tambin a las conductas bsicas (educacin, moral, salud), las relaciones humanas y actitudes (ambicin, personalidad).
El especialista en Mrketing tiene que estar al tanto de cules son las configuraciones de actitud que dominan en los diferentes tipos de familia y tambin cmo cambian estas configuraciones con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, el concepto que los padres tenan de los derechos y privilegios del hijo ha sufrido un cambio radical en el curso de los ltimos treinta aos. El hijo ha pasado a ser el centro de la atencin y la orientacin de una gran nmero de hogares, haciendo que algunos escritores clasificasen a la familia moderna como una "filiarqua". Esto encierra importantes implicaciones,no slo respecto a la forma en que la familia de hoy hace sus adquisiciones, sino tambin acerca de: cmo venderle a la familia de maana cuando el hijo mimado de hoy pase a ser el padre.

La persona: las influencias sociales determinan muchas de las variaciones, aunque no todas, del comportamiento de las personas. No es probable que dos individuos sujetos a las mismas influencias tengan actitudes iguales, aunque stas probablemente converjan en ms puntos que las actitudes de los extraos escogidos al azar.
Las actitudes son, en realidad, producto de fuerzas sociales que actan recprocamente con el temperamento y las capacidades nicas del individuo. Adems, las actitudes (tanto en la compra como en cualquier otra cosa) no garantizan automticamente tipos determinados de comportamiento. Las actitudes son predisposiciones que los compradores sienten antes de que inicien el sistema de compra. Este sistema es, en si, una experiencia de aprendizaje y puede llevar a un cambio de actitudes. En cierta poca, se investig porqu las mujeres manifestaban una clara preferencia por las heladeras General Electric por sobre las Firgider, en tanto estas ltimas las superaban en ventas. La respuesta a esta paradoja era que la preferencia no constitua ms que uno solo de los factores que entran en el comportamiento. Cuando la consumidora que prefera el refrigerador GE se dispona verdaderamente a comprar un aparato nuevo, su curiosidad la llevaba a que examinase las otras marcas. Su percepcin estaba sensibilizada con los anuncios de refrigeradores, argumentos de ventas y rasgos distintos del producto. Esto llevaba al aprendizaje y a un cambio de actitudes.

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TEORIA ESTRUCTURAL(*) La Estrategia Integrada de Mrketing es el output o complejo decisional u oferta del sistema empresa (negocio). Esta estrategia (estructura) es recibida por el sistema-consumidor en forma de percepcin, siendo esta percepcin tambin una estructura. Esta percepcin estructural es la entrada o input del sistema-consumidor, cuando logra penetrar su campo sociosicolgico. Esto lo representamos grficamente en la figura que sigue.
OFERTA
Sistema de Mrketing "A" Sistema de Mrketing "B" Sistema de Mrketing "C" Campo Sociolgico del Consumidor

ELMa
UPa

ELMb ELMc

UPb UPc

Anlisis de Compatibilizacin

Decisin de Consumo

En sta vemos las distintas estrategias integradas de marketing provenientes de diferentes oferentes competitivos entre s. Cuando estas estrategias consiguen penetrar dentro del campo socio-sicolgico del consumidor se convierten en percepciones estructurales alternativas y heterogneas (similares pero no idnticas). A ser elegida una de estas percepciones estructurales por el sistema-consumidor, surge como "output" de este sistema la funcin demanda. Este es el principio fundamental sobre el que se basa el concepto de competencia multidimensional que deja de lado el criterio anterior de competencia unidimensional generalmente concentrado sobre la variable precio (teora clsica de la demanda) y el concepto elasticidad-precio.

Surge tambin de estos conceptos el criterio de liderazgo cualitativo, es decir, ser lder de un mercado, no el de mayor participacin cuantitativa en l, sino aquel que ms se acondicione a las necesidades del consumidor.
Esta hiptesis implica que en una situacin de monopolio no existir liderazgo, ya que el consumidor no cuenta con la posibilidad de elegir. Debemos, por lo tanto, encuadrar este concepto en el marco de la competencia imperfecta o monoplica, incluyendo los distintos casos de oligopolio. Esto tambin implica que el liderazgo debe ser entendido segn la lgica del consumidor e incorporado en una teora de la demanda: una cualidad del producto no existe si el consumidor no la percibe.
(*) Para una mejor comprensin de este apartado, recomendamos releer en Mdulo I, "Objetivos de...", pag. 29 a 32.

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Este concepto, por consiguiente, significa que disear un producto es crear un satisfactor que un consumidor (aunque ste sea otra empresa), est dispuesto a cambiar por su poder adquisitivo, lo que tambin significa que de alguna manera todos los productos y servicios compiten entre s por un lugar en el plan de consumo de dicho consumidor. El profesor Armando V. Lago en su obra "Aspectos Sicolgicos en la teora del consumidor", (Ediciones Macchi, S.A. 1971), realiza un esquema en el que representa el proceso mental inicial por el que el consumidor recibe informacin, la capta y transmite. El esquema se basa en tres variables: la cantidad de informacin que el consumidor recibe (segn lo que hemos visto hasta ahora, la percepcin estructural de todos y cada uno de los productos competitivos u ofertas), la informacin que el consumidor puede captar (basado en la capacidad limitada del consumidor para recibir y procesar la informacin hacia l dirigida) y la capacidad de adquisicin que el consumidor posee de acuerdo a su ingreso. El esquema lo representamos grficamente en la figura que sigue, en la que: - el crculo "A" representa la cantidad de informacin (oferta) dirigida hacia el consumidor, - el crculo "B" la informacin que el consumidor puede captar (percepciones estructurales que ingresan en el campo socio-sicolgico) y - el crculo "C" la capacidad de adquisicin que se traduce en la adquisicin de bienes cuyas utilidades marginales se hallarn de acuerdo con la relacin existente entre sus precios.

A 2

1 3 C

En la superposicin de los tres crculos se presenta la zona sombreada que corresponde a la demanda efectiva del consumidor. La zona 1 representa los bienes ofrecidos por los que el consumidor siente necesidad y conoce su precio pero que estn fuera del alcance de su presupuesto. La zona 2 representa aquellos bienes no afectados por la restriccin presupuestaria pero por los cuales la necesidad no es sentida porque no son percibidos. La zona 3 representa los bienes necesitados no afectados por la restriccin presupuestaria pero cuyo precio es
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desconocido por el consumidor, o aquellos desechados por no maximizar la utilidad vindose entonces desplazados por otros bienes. Este enfoque del Doctor Lago puede ser considera do un excelente adelanto en la conceptualizacin de una nueva teora de la demanda que tenga en cuenta los aspectos sicolgicos que nos brinda la fertilizacin terica con las ciencias del comportamiento. En este trabajo trataremos de incluir algunas variables adicionales configurando lo que podramos denominar Teora Estructural de la Demanda. Si partimos de la base de la definicin general de las necesidades del consumidor, considerando como objetivo la satisfaccin de dichas necesidades, y por otro lado el conocimiento que posee el consumidor sobre los medios o productos que potencialmente satisfacen las necesidades sentidas, podemos inferir que con estos dos factores puede ser determinada una escala de preferencias provisoria de las cantidades de productos o bienes deseados. Es decir, la escala de preferencias de las cantidades de productos deseados es funcin de: a.- Las necesidades sentidas b.- El conocimiento de los bienes que las satisfacen. En el grfico que sigue vemos una representacin grfica de la configuracin de la escala de preferencias de las cantidades de productos deseados, como una interseccin lgica entre las necesidades sentidas y el conocimiento de los bienes que satisfacen necesidades, concepto inicial para la construccin de este modelo.

Necesidades Sentidas

Escala Preferencias de la cantidad de productos deseados

Conocimiento de los bienes que satisfacen necesidades

Una vez determinada la escala de preferencias de las cantidades de productos deseados, es necesario tener en cuenta otros tres factores: a.- La incidencia de la cultura o influencia de la carga cultural del contexto o medio ambiente. b.- El ingreso del consumidor o los medios disponibles para la adquisicin de los productos que satisfagan las necesidades sentidas. c.- La apreciacin de los precios probables de tales productos.
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Entre estos cuatro elementos (o sea incluyendo la escala de preferencias de las cantidades de productos deseados), quedara determinado lo que podemos denominar plan inicial de consumo al que nos hemos referido ms arriba.

Demanda primaria potencial


Partiendo de la determinacin del plan inicial de consumo, podemos arribar al concepto de demanda primaria potencial, definindolo como la relevancia "primaria" (no selectiva de marca), de la necesidad. La demanda primaria potencial la suponemos dada por la interaccin de: a.- El plan inicial de consumo. b.- El grado en que la necesidad puede ser satisfecha mediante el consumo del producto que potencialmente la satisface. c.- El grado de activacin o intensidad del estmulo provocado por la accin de todas las marcas de productos similares sobre el mercado definido como objetivoblanco de mercado. d.- La tasa de rebote. Por tasa de rebote entenderemos el grado en que un producto sigue siendo consumido sin un previo razonamiento de eleccin (casi reflejo condicionado). El consumidor pudo haber partido de una decisin racional de eleccin pero los sucesivos usos del producto o experiencias positivas de consumo lo convierten en un acto impulsivo de eleccin. Suponemos que la tasa de rebote crece en la medida en que la eleccin se va haciendo cada vez ms por impulso o reflejo -cada vez menos racional- hasta el punto en que una influencia externa o interna del consumidor provoca un replanteo del acto del eleccin, por ejemplo el lanzamiento de una nueva marca o un esfuerzo promocional de una marca competitiva, etc.

Tipo de bsqueda primaria


Como hemos dicho, todos estos factores configuran la demanda primaria potencial que necesitamos para explicar el concepto de tipo de bsqueda primaria. Esta consiste en el esfuerzo realizado por el consumidor para optimizar la satisfaccin de la necesidad sentida. Se refiere al esfuerzo por elegir el producto genrico (no la marca) que haga mxima la satisfaccin de la necesidad.

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En sntesis, el tipo de bsqueda primaria viene dado por la correlacin mltiple de los siguientes factores: a.- La demanda primaria potencial. b.- El tiempo transcurrido entre la compra y la obtencin de satisfaccin derivada del consumo del producto. c.- La presin de tiempo, o el tiempo disponible para producir la decisin de eleccin del producto y de la marca. Este vara en un espectro continuo cuyos extremos seran la planificacin completa y absoluta de una eleccin por un lado, y la eleccin puramente impulsiva por el otro. d.- El tipo de activacin. Este vara entre el extremo consciente y el inconsciente de un continuo. Como se ve es un concepto estrechamente vinculado al punto anterior. e.- La propensin o aversin al cambio. Con respecto al grado de activacin al que anteriormente nos hemos referido (no confundir con tipo de activacin) como la intensidad del estmulo de todas las marcas, ste ser una funcin de la sensibilidad o elasticidad del consumidor con respecto a las distintas dimensiones en que dos o ms productos compiten, ejemplo: a.- Elasticidad impulsin. b.- Elasticidad precio. c.- Elasticidad logstica.

Presin logstica de todas las marcas


El grado de activacin tambin participa en la conformacin de la presin estratgica de todas las marcas, entendiendo por tal al impulso hacia el consumo provocado por todas las marcas de un determinado producto (genrico) al asociar a dicho producto con la satisfaccin de una necesidad. La presin estratgica de todas las marcas ser entonces funcin de: a.b.c.d.f.El grado de activacin de todas las marcas. La diferenciacin de producto realizada por todas las marcas. La segmentacin de mercado realizada por todas las marcas. La presin de impulsin de todas las marcas. El nivel promedio de precios de todas las marcas.

La unidad perceptual
La teora estructural sustenta que el consumidor, racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, tiene fijada una meta que consiste en satisfacer de la mejor forma posible la necesidad que siente.
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Busca satisfacer cada necesidad "de la mejor forma posible" y para ello, racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, l imagina "el satisfactor ideal". Las distintas empresas competidoras pugnan entre ellas -al tratar de influir sobre el consumidor- para que ste elija la marca propia de cada una de ellas. El individuo, racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, seleccionar aquella que ms se aproxime al satisfactor ideal. La teora estructural supone que el consumidor percibe al producto, su calidad, su envase, su precio, su mensaje persuasivo, la forma en que est exhibido, la facilidad de adquirirlo, etc. como una unidad perceptual, o sea, en forma de una estructura o configuracin.

Es entonces de esta manera cmo el consumidor no toma decisiones de precio, sino de valor. El valor est dado por toda la estructura que percibe. A cada estructura le asigna un valor; el precio es slo uno de los elementos de la estructura, (que a veces parece el ms importante, simplemente porque es el ms "racional" de todos los factores).
Al comparar los distintos productos entre s -productos competitivos- lo que compara son unidades perceptuales, estructuras o configuraciones que percibe de cada marca con el satisfactor ideal que ha supuesto. Al satisfactor ideal lo denominaremos unidad perceptual ptima. Unidades perceptuales Estructuras o configuraciones Satisfactor Ideal Unidad Perceptual ptima

vs.

El consumidor compara las distintas estructuras (los distintos productos), segn las ventajas o desventajas que diferencien las estructuras entre s y que se denominan ventajas diferenciales.

Ventajas diferenciales
Las ventajas diferenciales de una estructura con respecto a otra pueden ser - racionales, - emocionales o - institucionales. Es decir, una unidad perceptual (una estructura o en trminos empresarios un producto) est compuesta, segn la lgica del consumidor, por ventajas diferenciales racionales, ventajas diferenciales emocionales y ventajas diferenciales institucionales. Las ventajas diferenciales racionales son las que el consumidor puede detectar y reconocer en forma consciente, razonando.

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Las ventajas diferenciales emocionales son las que, racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, el consumidor (aunque ste sea otra empresa) carga emocionalmente al producto. Las ventajas diferenciales institucionales son las caractersticas que el consumidor percibe de la empresa y no del producto: seguridad, confianza, respeto, etc., que el consumidor, racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, tambin asocia al producto. Aqu es necesario tener en cuenta la correlacin entre todos los productos que integran la estrategia de una Empresa (mezcla de productos). Dijimos que el consumidor compara cada producto (cada unidad perceptual o estructura o configuracin) con lo que l considera el "satisfactor ideal". Pero este satisfactor ideal est compuesto tambin por una serie de caractersticas. Estas caractersticas que constituyen el satisfactor ideal son por supuesto, las ventajas mximas y representan la suma de las ventajas diferenciales racionales mximas, las ventajas diferenciales emocionales mximas y las ventajas diferenciales institucionales mximas El satisfactor ideal, por supuesto, es conceptualizado por la influencia de todas las empresas. Llegamos as al concepto de percepcin primaria, que vendr dado en funcin de: a.- Las ventajas diferenciales racionales que percibe en todas las marcas. b.- Las ventajas diferenciales emocionales que percibe en todas las marcas. c.- Las ventajas diferenciales institucionales que percibe en todas las marcas. El conjunto de ventajas diferenciales de un producto -o de una marca- est representado en la prxima figura en la que vemos los tres tipos de ventajas diferenciales en que podemos subdividir, con fines explicativos, la percepcin estructural de una marca determinada. UPi Ventajas diferenciales Fsicas o Racionales

Ventajas Diferenciales Institucionales

Ventajas Diferenciales Emocionales o Simblicas

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Evidentemente la incidencia relativa de cada una de ellas variar para cada producto, para cada momento, para cada marca, para cada mercado y para cada consumidor. Esta variacin de incidencia relativa fluctuar entre 0 (cero) y 100 por ciento. Aqu es necesario destacar que las ventajas diferenciales institucionales podran ser consideradas racionales y simblicas, segn el caso especfico pero han sido separadas simplemente con fines de claridad explicativa.

La unidad perceptual ptima


La construccin de la unidad perceptual ptima ser funcin entonces de los siguientes elementos que ya hemos analizado: a.b.c.d.La presin estratgica de todas las marcas. La percepcin primaria. El tipo de bsqueda primaria. El "Grado de Sintetizacin", entendiendo como tal al "filtrado" de apelaciones, es decir, al poder de abstraccin de las ventajas diferenciales secundarias o menos importantes y, por lo tanto, a la revelancia otorgada por el consumidor a las ventajas buscadas.

Al transformarse las estrategias de comercializacin de cada empresa competitiva en unidades perceptuales (habr una recepcin de unidad perceptual por cada transmisin de estrategia de Mrketing) -o sea el concepto tradicional de la oferta- el consumidor seleccionar o no alguna de dichas unidades perceptuales. Esta seleccin ser la decisin del sistema-consumidor, el concepto tradicional de la demanda. En la figura que sigue representamos la composicin de una unidad perceptual ptima o ideal. UPo Ventajas diferenciales racionales Mximas VDR max Ventajas Diferenciales emocionales Mximas VDEMax Ventajas Diferenciales institucionales Mximas VDIMax

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Actividad N 17
a.- Elabore un glosario de trminos nuevos. b.- A travs de ejemplos explique el concepto de ventajas diferenciales. c.- Pngase Ud. en el lugar de un consumidor de cigarrillos y explique las figuras de pgs. 186 y 187.

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Presin estratgica de una marca


Cada estrategia de comercializacin entonces provocar una determinada presin estratgica. Esta ser selectiva (no primaria) y estar en funcin de: a.b.c.d.e.f.El grado de activacin de la marca determinada. La diferenciacin del producto de la marca determinada. La segmentacin de mercado de la marca determinada. La presin de impulsin de la marca determinada. El nivel de distribucin de la marca determinada. El precio de la marca determinada.

Por lo tanto, la percepcin selectiva de una marca determinada ser funcin de: a.- Las ventajas diferenciales racionales de la marca. b.- Las ventajas diferenciales emocionales de la marca. Y la unidad perceptual que el consumidor configurar de dicha marca vendr dada por: a.- La presin estratgica de la marca. b.- La percepcin selectiva de la marca. c.- El grado de sintetizacin.

Grado de compatibilizacin
Hemos llegado as a definir dos conceptos: el de unidad perceptual ptima y el de unidad perceptual de una marca de terminada. Supondremos que el mecanismo de toma de decisiones del consumidor funcionar en base a la comparacin de cada unidad perceptual que percibe con la unidad perceptual que presente mayor grado de compatibilidad con la unidad perceptual ptima. Llamaremos mercado potencial al compuesto por aquellos consumidores que experimentan una determinada necesidad y que nuestra empresa pretenda satisfacer. Para ello ser necesario que la estrategia de comercializacin de nuestra empresa compatibilice con la unidad perceptual ptima del consumidor integrante de dicho mercado potencial. Pero de cul consumidor?

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Para responder a esta pregunta debemos valernos de dos conceptos que tambin hemos analizado anteriormente: la segmentacin de mercado y la diferenciacin de producto. Entenderemos ahora por segmentacin de mercado a todas las porciones que podamos detectar que lleven asociadas una unidad perceptual ptima distinta. (Es probable que estos cambios sean tan pequeos que las diferencias entre las unidades perceptuales ptimas sean tan pequeas que formen un espectro continuo). Por otro lado nuestra estrategia de comercializacin podr ser diseada con diferentes conceptualizaciones de producto, de precio, de impulsin y logstica. Si lo que estamos intentando es maximizar la compatibilizacin de nuestra estrategia de Mrketing con una determinada unidad perceptual ptima, nuestra discrecionalidad al disear la estrategia tendr lmites determinados. A estos lmites los llamaremos restricciones de compatibilizacin. Cada segmento de un mercado potencial tendr distinta participacin en dicho mercado segn la relacin entre la cantidad de individuos que tengan asociada la unidad perceptual ptima de ese segmento y la cantidad de individuos con la necesidad a satisfacer. El mercado potencial crecer en funcin del incremento en la cantidad de individuos con esa necesidad a satisfacer. La participacin de nuestra marca vendr dada por la proporcin entre la cantidad de consumidores dispuestos a aceptar la unidad perceptual de nuestra marca y la cantidad de aquellos con una unidad perceptual ptima con la que nuestra marca trata de compatibilizar. De los segmentos de mercado as definidos elegiremos aqul asociado con la unidad perceptual ptima que maximice el objetivo de la Empresa (maximizacin de rentabilidad, de participacin, etc.) dadas nuestras restricciones de compatibilizacin (restricciones de diferenciar nuestro producto basadas en nuestras plantas, tecnologas, conocimientos, potencial econmico-financiero, etc.). Como vimos, cada marca, o sea, cada unidad perceptual, presentar una determinada compatibilizacin con la unidad perceptual ptima, lo que determinar el grado de compatibilizacin de cada marca.En este punto debemos destacar el factor emocionalidad-racionalidad con que funciona el mecanismo de toma de decisiones del consumidor En sntesis, el grado de compatibilizacin de una marca es funcin de: a.- La unidad perceptual ptima. b.- La unidad perceptual de la marca. c.- El factor emocionalidad-racionalidad de ese consumidor.
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Qu investigacin de mercado puede ser ms importante que la de descubrir cules son las caractersticas que, segn la lgica del consumidor que nos interese, formen parte de lo que l considere el satisfactor ideal?

De qu otra forma se puede disear un producto si no es en base al anlisis de esas caractersticas?


Adems, estas caractersticas del satisfactor ideal, por supuesto, tienden a cambiar con el tiempo. Esto obliga a la empresa a investigar permanentemente y no solamente cuando disea un nuevo producto. Hemos visto que en la medida en que una marca tenga la mayor cantidad de caractersticas en comn con el satisfactor ideal decimos que tiene mayor grado o ndice de compatibilizacin con las expectativas del consumidor, o directamente, con ese satisfactor ideal. En la figura siguiente se grfica la conformacin del grado de compatibilizacin.

A
Grado de Compatibilizacin

El rea sombreada representa las caractersticas buscadas por el consumidor que adems incluyen la percepcin estructural del producto. La zona "A" representa las caractersticas busca das por el consumidor para satisfacer en forma ptima la necesidad sentida pero que la percepcin estructural de la marca en estudio no incluye. La zona "B" representa las caractersticas incorporadas por la marca estudiada pero que el consumidor no percibe o no requiere en su satisfactor ideal. Seguidamente se representa distintos grados de compatibilizacin y un caso de grado de compatibilizacin 0 (cero) o conjuntos disjuntos.

UPc UPa UPo UPb


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Indices de invulnerabilidad
Cada marca, entonces, tiene un determinado nivel de compatibilizacin con dicho satisfactor ideal.

Un producto es ms invulnerable en la medida en que su nivel de compatibilizacin con el satisfactor ideal sea mayor que el de cada una de las otras marcas que le compiten.
Supongamos que en el mercado hayan dos marcas de, digamos, mayonesa, la marca A y la marca B. Cada una de ellas tiene una serie de caractersticas o de ventajas diferenciales (racionales, emocionales o institucionales) con respecto a la otra. Por otra parte, el consumidor tiene definido, consciente o inconsciente, racional o irracionalmente, cules son las caractersticas que l considera ideales para que una mayonesa satisfaga mejor su necesidad. Elegir aquella marca que ms caractersticas en comn tenga con su mayonesa ideal. Esta ser la marca de mayonesa que tendr mayor ndice, grado o nivel de compatibilizacin con el satisfactor ideal. Supongamos que sea la marca A. La diferencia entre el nivel de compatibilizacin de la marca A y el de la marca B es la medida en que la marca A es invulnerable (o vulnerable) con respecto a la presin competitiva de la marca B. Cuanto mayor sea la diferencia, ms invulnerable ser la marca A. En definitiva, el ndice de vulnerabilidad (o invulnerabilidad) de una marca determinada ser funcin de: a.- El grado de compatibilizacin de esa marca. b.- Los grados de compatibilizacin de todas las dems marcas competitivas. Qu debe hacer entonces la Empresa? Como primera medida, investigar constantemente cules son las caractersticas que constituyen el satisfactor ideal. Luego, en base a sus posibilidades tcnicas y econmicas, tratar de adaptar su producto lo mximo posible a dicho satisfactor ideal. Esta investigacin no solamente permitir disear el producto en cuanto a sus caractersticas intrnsecas, sino que adems debe convertirse en la plataforma sobre la cual se decidir su aspecto exterior, el mensaje persuasivo y hasta su precio y su politica de ventas, de almacenamiento, de distribucin, etc. En la figura de la pgina siguiente vemos una escala de preferencias del consumidor individual que estamos analizando. En el valor correspondiente al 100% de grado de compatibilizacin debe ser ubicada la unidad perceptual ptima.

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100% Escala de preferencia

UPo

UPa (Medida en grados de compatibilizacin) UPb Indice de Invulnabilidad (de A con respecto a la presin competitiva de B)

UPc

Tiempo

En el origen, o sea en un nivel 0 (cero) de compatibilizacin se representa el caso de conjuntos disjuntos cuando ninguna de las caractersticas esperadas por el consumidor estn incluidas en la oferta. Los valores intermedios de la escala representan los distintos grados de compatibilizacin de los productos competitivos. El ndice de invulnerabilidad de un marca con respecto a otra estar dado por la diferencia entre sus respectivos grados de compatibilizacin, medidos en las ordenadas.

Motivacin - aceptacin - lealtad


Estamos ahora en condiciones de considerar la motivacin que un consumidor siente por demandar una marca determinada de un producto como un fuerza impulsora cuyo grado depender de: (grado de motivacin por una marca). a.- El ndice de invulnerabilidad de la marca. b.- El grado en que la necesidad puede ser satisfecha mediante el consumo del producto. El grado de motivacin que el consumidor sentir por elegir una determinada marca ser tanto mayor cuanto mayor sea el grado en que ese producto (esa marca) compatibilice con el satisfactor ideal y cuanto menor sea el grado en que las dems marcas competitivas compatibilicen y por lo tanto cuanto ms pueda ser satisfecha la necesidad. Cuanto mayor sea el grado de motivacin por una marca y cuanto mayor sea el nmero de consumidores a cuyos satisfactores ideales esa marca ms se aproxima o compatibiliza, mayor ser su grado de aceptacin.

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Es decir, el grado de aceptacin de una marca ser funcin de: a.- El grado de motivacin por esa marca. b.- El nmero de consumidores en el segmento. En otras palabras, cuanto mayor sea el nmero de consumidores que tienen el mismo concepto de cul ser la mayonesa ideal, si la marca A es la que mayor grado de motivacin tiene con respecto a ese ideal, mayor ser el grado de aceptacin que ella logre. Pero aceptacin significa primera compra o primera eleccin o primer consumo. En la medida en que el nmero de experiencias positivas del consumidor con el producto aumente, crecer su lealtad hacia el producto, dada una determinada propensin o aversin al cambio de dicho consumidor. El grado de lealtad hacia una marca determinada depender entonces de: a.- El grado de aceptacin de esa marca. b.- La propensin/aversin al cambio del consumidor. c.- El nmero de experiencias positivas con el producto (la marca). En la medida en que ms consumidores realicen experiencias positivas con el producto (la marca), aumentar la lealtad del mercado hacia el producto y ste se consolidar. Debe quedar en claro por lo visto hasta aqu que los conceptos esenciales sobre los que descansa la teora microeconmica en su enfoque de la demanda no han sido modificados, sino que se han incorporado nuevos conceptos que no presentan incompatibilidad o inconsistencias con los anteriores. Tal es el caso del criterio de la elasticidad multidimensional, es decir, aqu hemos supuesto una determinada sensibilidad de la demanda con respecto al precio (con sus concomitantes elasticidades cruzadas) pero tambin hemos tenido en cuenta la sensibilidad de la demanda con res pecto a la presin provocada por la estrategia de impulsin y la sensibilidad de la demanda con respecto al nivel de distribucin de cada marca y de todas las marcas desde el punto de vista genrico. Todos estos factores se traducen en una generacin de demanda exclusivamente primaria, genrica, sin requerimiento de marca y de una demanda selectiva, especfica, eleccin de una marca en particular entre una serie de productos similares pero no idnticos. Asimismo, deben ser tenidos en cuenta los conceptos del efecto precio, del efecto ingreso y del efecto sustitucin ya que stos estn implcitos a lo largo de todo el proceso. La morfologa del proceso incluye variables del comprador: variables sicolgicas, variables de predisposicin, actitud y motivacin, variables cognoscitivas y variables de contexto: relaciones interpersonales, variables del macrocontexto (ambiente cultural y social, ambiente econmico general, ambiente poltico y legal, etc) y por ltimo las
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Estrategias Integradas de Mrketing dirigidas como oferta a penetrar el campo sociosicolgico del consumidor. Por otra parte, considera tambin los procesos de feed-back del sistema consumidor que son los que originan las adaptaciones de la decisin de consumo o demanda primaria y selectiva de las sucesivas experiencias y, por lo tanto, la construccin del grado de lealtad. Estas retroalimentaciones son las que hacen necesaria la metodologa de razonamiento circular aqu empleado en el desarrollo del modelo. Para sintetizar, dado un conjunto de determinantes internos y externos, un estmulo dado (oferta, presin estratgica de todas las marcas, presin estratgica de cada marca) opera sobre motivos primarios y, mediante el tipo de activacin, el grado de activacin, la tasa de rebote, el tipo de bsqueda, el estmulo consigue o no despertar un grado de motivacin y la posterior demanda (compra y consumo, consumo repetitivo y lealtad) en funcin de la fuerza del impulso. Con respecto al criterio de segmentacin que hemos empleado, podemos denominarlo segmentacin estructural que es bastante ms amplio que el criterio conocido como segmentacin sicolgica. Es decir no podemos hablar de una teora de la demanda sin manejar los conceptos de segmentacin puesto que estaramos desconociendo la realidad en virtud de la cual una demanda global es la agregacin de demandas parciales generadas por grupos heterogneos del mercado en cuanto a sus expectativas de un satisfactor ideal. Tradicionalmente, ante el problema de implementar una estrategia de segmentacin del mercado era necesario detenerse ante la restriccin que significaba la bsqueda de una definicin de los criterios a seguir con ese fin. Si partimos de la hiptesis que la segmentacin se basa en el axioma de que la forma ms eficiente de planear la oferta es considerar el mercado total como compuesto por un nmero dados de submercados, los criterios de segmentacin no pueden simplemente concentrarse en algunas caractersticas discriminatorias tales como nivel de ingreso, nivel de educacin, edad, sexo, sensibilidad al precio, sensibilidad a la presin publicitaria, etc. De alguna manera podemos considerar estos factores como "causas" de heterogeneizacin de un mercado pero lo que nos debe interesar es la consecuencia de la influencia combinada con los mismos. Es decir, estos factores interactan correlacionadamente entre s y determinan una respuesta conjunta que se traduce en una expectativa (estructura) que es lo que hemos denominado aqu satisfactor ideal o unidad perceptual ptima. Es sta unidad perceptual ptima la que nos interesa para desagregar la demanda total para satisfacer una necesidad genrica. Para analizar cmo interactan tales factores primarios para generar distintas unidades perceptuales ptimas se pueden emplear tcnicas analticas como el anlisis factorial, el anlisis discriminatorio mltiple, el anlisis cannico de correlacin, etc. Lo que en definitiva nos interesa para explicar y predecir el comportamiento de la demanda es el producto de estas interrelaciones de factores primarios que constituyen una expectativa estructural diferente, asociable a un grupo especfico de consumidores. Por lo tanto, segmentamos el mercado en base a tales estructuras o

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unidades perceptuales ptimas distintas entre s, que resultan de las interrelacin de los factores primarios. Lo hacemos de acuerdo a la diferenciacin de las expectativas de satisfactor ideal que grupos especficos del mercado total demandan. Por otra parte, suponemos que el diseo de la oferta no es rgido, ya que podemos combinar las variables producto logstica, impulsin y precio, obteniendo diferentes estructuras (sinrgicas) de la estrategia de marketing u oferta. Esta flexibilidad estar condicionada por restricciones tecnolgicas, financieras y de otro tipo. Si recordamos el concepto de grado de compatibilizacin, estas restricciones podemos denominarlas restricciones de compatibilizacin de nuestra oferta con los distintos segmentos de la demanda o diferentes unidades perceptuales ptimas. De esta forma podemos construir una matriz en la que las columnas representan la segmentacin del mercado en base a las diferentes unidades perceptuales ptimas o desagregaciones de la demanda, mientras que las filas corresponden a distintas configuraciones de la oferta. Es decir, las columnas indican la segmentacin del mercado y las filas la diferenciacin del producto, las columnas indican demanda y las filas oferta. Los resultados expresados en los casilleros as formados implicarn diferentes grados de compatibilizacin entre la unidad perceptual ptima de cada segmento con las unidades perceptuales de la marca en estudio logradas por la diferenciacin de la oferta. Ser elegido aquel casillero que dada una determinada configuracin de la oferta ante una determinada configuracin de la demanda, optimice el objetivo del sistema empresa. Ese casillero no solamente indicar a cul segmento del mercado ser dirigida la oferta, sino que tambin debe brin dar la base para su diseo, o sea, cul debe ser la combinacin de las variables producto, logstica, impulsin y precio necesario para actuar en ese submercado. Este procedimiento debe resultar en una mayor facilidad no slo con respecto al diseo del producto, sino tambin en cuanto a cobertura de la distribucin fsica, el contenido de la argumentacin impulsiva y los canales de comunicacin necesarios, el precio etc. Debemos tener en cuenta, adems, que podemos afectar desde la oferta la configuracin de los distintos satisfactores ideales o unidades perceptuales ptimas.

Una caracterstica incorporada al producto puede representar una ventaja diferencial con respecto a los productos competitivos pero sta puede no ser percibida por el consumidor.

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En este caso la estrategia de impulsin debe actuar para que sta pase a integrar las caractersticas constituyentes de la mayor cantidad posible de unidades perceptuales ptimas. De esta manera la unidades perceptuales ptimas tienden a aproximarse a la oferta, es decir, se produce el sentido contrario al anterior en que la oferta era diseada ante una demanda dada en forma esttica. Con todas estas consideraciones estamos ya en condiciones de concluir que es imposible construir una teora de la demanda sin la concomitante elaboracin de una teora de la oferta en la que intervengan sus cuatro componentes: producto, logstica, impulsin y precio (recordemos que de estos cuatro factores la teora elemental de la demanda tomaba en consideracin exclusivamente al precio).

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Actividad N 18
a.- Explque el concepto de satisfactor ideal. b.- Explique el concepto de liderazgo cualitativo.

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5.3.- Definicin de los segmentos de Mercado

5.3.1.- Finalidad y posibilidades de segmentacin


Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto nmero de subconjuntos homogneos en cuanto a hbitos, necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan segmentos; su fin es permitir a las Empresas adaptar mejor sus polticas de Mrketing a todos o algunos de estos subconjuntos. Por ejemplo, hay personas que toman caf para despabilarse al despertar y otras que lo hacen como medio para relajarse o de convivencia (durante un descanso laboral o como nexo de unin con amigos) o como justificacin para fumar un cigarrillo. Las preferencias en sabores, la cantidad que se bebe en cada taza y hasta el tipo de taza que se emplea para servirlo o tomarlo, son aspectos en que pueden diferir distintos tipos de clientes. Todos ellos forman el "mercado de los consumidores de caf", aunque a cada segmento le ser aplicada una poltica de Mrketing diferente, en funcin de sus caractersticas y necesidades. Segmentar es subdiferenciar un mercado en subgrupos homogneos de clientes (consumidores /compradores /usuarios) que merezcan o exijan polticas de mrketing diferentes. La segmentacin es una consecuencia de los mercados altamente competitivos que existen en la actualidad, lo que induce a las Empresas a dirigirse a mercados especficos cuyas necesidades no quedan suficientemente satisfechas por las ofertas de mercado masivo.

Entre los factores que han determinado el desarrollo de la segmentacin de mercado se destacan los cambios sociales que afectan a los consumidores, la evolucin tecnolgica, la necesidad de las Empresas de diferenciar su productos y la aplicacin de la informtica en los estudios realizados por el Mrketing.
La Empresa que est atenta a las necesidades de los distintos segmentos del mercado, puede salir ganando de varias maneras: Le permite preparar estrategias de Mrketing adecuadas a cada segmento (un producto especfico, un precio justo, una comunicacin determinada y un canal adecuado, "todo hecho a medida"), organizar la distribucin segn las caractersticas de compra y compaginar mensajes informativos segn hbitos y estilos de vida. A la hora de llevar a cabo la segmentacin de un Mercado, se debe tener en cuenta una serie de requisitos que son imprescindibles para que se pueda obtener grupos perfectamente identificados y que signifiquen una verdadera meta y no un tratado meramente descriptivo, slo til para el lucimiento personal.

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Estos requisitos son: oportunidad, facilidad de medida, facilidad de acceso, dimensin adecuada y valor prctico de los segmentos resultantes.

Un criterio de segmentacin oportuno es aquel que est fuertemente vinculado con el comportamiento y las actitudes de los consumidores ante el producto o servicio. La edad es un buen criterio para segmentar los compradores de jeans. El sexo para segmentar el mercado de alimentos para bebes no es un criterio oportuno. Una segmentacin efectiva debe permitir que se mida y/o identifique el nmero de personas que integran cada segmento (esto es su magnitud, que torne rentable un esfuerzo diferencial) y la existencia o no de diferencias en el comportamiento y actitudes entre los segmentos, que justifiquen esta tcnica, ya que si no se verifican diferencias de actuacin entre los grupos, no tiene sentido la segmentacin El Mrketing por sectores es caro. Por ello, los criterios de segmentacin elegidos deben ser alcanzables, tiles y realizables de modo efectivo. Entonces, la eleccin de un criterio debe efectuarse teniendo en cuenta el grado de dificultad (en trminos tcnicos y de costos) en que puede obtenerse informacin acerca de las caractersticas de los diversos compradores y adems la utilidad que acarrear esta modificacin del estilo de Mrketing. Por ltimo, pero no por ello menos importante, los criterios de segmentacin deben ser utilizables por los profesionales de mrketing en trminos de un valor operativo prctico que facilite la preparacin de una adecuada estrategia.

5.3.2.- Criterios (o bases) de Segmentacin


Los principales criterios de segmentacin se pueden clasificar en dos grupos en funcin de su mayor o menor vinculacin con el producto considerado, o en funcin del comportamiento del consumidor: criterios generales y criterios especficos. Los criterios generales de segmentacin son independientes del producto en cuestin, as como del comportamiento del cliente en el momento de realizar su compra. Algunos de ellos pueden ser objetivamente medidos, como la edad, el tamao de la familia; y otros requieren, por el contrario, una medicin subjetiva como la personalidad del comprador, el estilo de vida que lleva, los hbitos de consumo, su tradicin o religin, etc. Segn los criterios generales, la segmentacin se divide en: geogrfica, demogrfica, psicogrfica y socioeconmica.

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Variables de Segmentacin Geogrfica Variables Regin Tamao del Municipio Densidad Clima Niveles, Intervalos, Clases Norte, Sur, Este, Oeste -100.000/100.000-500.000/+ Urbana, Rural Clido, Templado

En este tipo de variables, el mercado se divide teniendo en cuenta que las necesidades de los consumidores varan segn el rea geogrfica donde viven. Por ejemplo, el consumidor del Noroeste Argentino tiene un gusto "ms dulce" que el del Sur del Pas. Ello llev a que un Producto de Pepsi Co. -Mirinda Manzana- tuviera estndares ms altos de azcar para aquella zona. En la segmentacin demogrfica, el mercado est dividido en diferentes grupos en base a variables como sexo, edad, tamao de la familia y nivel socio-econmico (cuya abreviatura es NSE y est conformada por los niveles de ingreso, ocupacin y educacin). En el ambiente del Mrketing, las variables de edad, sexo y NSE se conocen como variables duras. Variables de Segmentacin Demogrfica Variables Edad Sexo Tamao Familiar Estado Civil Talla Peso Religin Nacionalidad Niveles, Intervalos o Clases 0-25/25-56/ + de 56 Masculino - Femenino 1-2/3-4/ + de 5 Soltero, casado, viudo -1,60/1,60-1,80/+ de 1,80 -50 kgr./50-80/ + de 80 Catlica, Juda, Ateo, otras Argentina, Brasilea, otras

Se debe tener alguna precaucin con el uso que se haga de la segmentacin demogrfica, porque las compras muchas veces no estn caracterizadas por esta variable. Es lo que pas con un producto de Ford -el Mustang-, que fue orientado a un mercado de gente joven que deseara un coche deportivo no costoso. Con sorpresa se descubri que el coche estaba siendo adquirido por todos los grupos de edad, debido a que el Mercado en realidad se haba segmentado en trminos "psicolgicos" ms que en trminos "cronolgicos".

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La segmentacin psicogrfica se explic ya en detalle en apartados precedentes, aunque se considera de importancia que los estudiantes conozcan algunos temas adicionales. Qued dicho que en este tipo de tcnica los compradores son separados segn se encuadren en determinadas caractersticas de personalidad (introvertido/extrovertido, independiente/dependiente, impulsivo/reflexivo), estilo de vida y clase social. El siguiente es un cuadro que explicita las segmentaciones que realizan diferentes productos genricos en atencin a algunas caractersticas de personalidad de sus compradores.

Productos Personales de Higiene


Descuidados Escpticos Despreocupados Utilitarios Estticos 13% 16% 21% 22% 28%

Productos para el Hogar Amas de casa... Despreocupadas Preocupadas por la higiene Rgidas Intermedias Con tiempo libre

10% 14% 18% 20% 38%

Productos Farmacuticos Hipocondracos 11% Escpticos 23%


Buscadores de autoridad Realistas

Productos alimenticios Naturalistas 13% Moderadamente motivados por conveniencia 14%


Desdn por la conveniencia 21% Conveniencia 24% Preocupadas por la nutricin 28%

31% 35%

En la actualidad, Junio de 1995, la segmentacin en funcin de la variable "estilo de vida" es cada vez ms utilizada por los responsables de Mrketing. La segmentacin por NSE clasifica el mercado segn variables que miden el poder adquisitivo o la posicin social y cultural de los consumidores. Variables de Segmentacin por NSE Variables Ingresos Clase Social Profesin Nivel de Estudios Niveles, Intervalos o Clases - 24.000/24.000-40.000/40.000-70.000/+ de 70.000 (Para Salta Capital) Alta, Media, Baja Empleado sin cualificar, funcionario, ejecutivo. Primarios, Secundarios, Univers.

Los criterios de segmentacin especficos estn en relacin directa con el producto y con el comportamiento del cliente.
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Son muchas y muy variadas las variables de criterios especficos que se pueden tener en cuenta para segmentar el mercado. Las de mayor relevancia son: tipo de usuario, nivel de consumo, volumen de compra, motivacin de compra, beneficio esperado del producto y segmentacin por vnculos. Criterios especficos de segmentacin Variables frecuentes Tipo de Usuario Intensidad de Uso Volumen de Compra Motivacin de Compra Beneficio esperado Frecuencia Por vnculos Niveles, Intervalos o Clases No Usuario, Ex-Usuario, Usuario en Potencia. Usuario por primera vez, regular. Gran usuario, Usuario ocasional. Leve, Medio, Fuerte. Precio, funcional, prestigio, racional, sensorial. Semanal, quincenal, diaria. De acuerdo a atributos que se ponen en juego cuando entran en relacin con el consumidor. Supermercados, Almacenes, tiendas.

Lugar de compras

Existen mercados que por sus caractersticas pueden ser segmentados por el volumen de compras o nivel de consumo. El volumen de compra del usuario puede ser: dbil, medio y fuerte. Por ejemplo, el mercado de la cerveza puede ser segmentado en atencin a esta variable segn el usuario tome cerveza una vez por semana (dbil), ms de una vez por semana (medio) y casi todos los das (fuerte). Otra variable significativa a la hora de segmentar es la motivacin de compra o razones que impulsan al comprador a adquirir un determinado producto: su buen precio, por la conveniencia de su uso o por el prestigio que otorga. El reloj, como producto genrico, es adquirido segn las siguientes motivaciones: Su buen precio: Durabilidad y calidad general (conveniencia): Por la marca (prestigio): 23% 45% 32%

Un criterio especfico muy importante es el de la segmentacin en funcin del beneficio o satisfaccin que espera el consumidor. Se trata, pues, de diferenciar el mercado en base a los atributos o ventajas importantes que los consumidores buscan y esperan en los productos o servicios que adquieren y la importancia concedida a cada una.

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Todo consumidor realiza su compra con la esperanza de obtener alguna satisfaccin a cambio.
Entonces, es posible segmentar en funcin de grupos que son: - Buscadores de estatus: grupo que se preocupa por el prestigio de la marca comprada. - Los "Modernos": que son aquellos que tratan de "estar al da". - Los Conservadores: grupos fieles a las grandes campaas y a las marcas ms conocidas. - Los Racionales: los que buscan un beneficio "palpable, entendible, cuantificable" como economa y durabilidad. - Los Eglatras: grupos que estn motivados por resaltar el concepto de s mismos y - Los Hedonistas: los que estn preocupados por los placeres de la vida. Esta teora de segmentacin se ilustra muy bien a travs de cmo se segment la pasta dentrfica en EEUU, en funcin del beneficio primordial buscado. Se pueden distinguir en dicho Mercado cuatro segmentos, a cada uno de los cuales corresponden caractersticas de comportamiento y estilos de vida distintos.
Caractersticas El Segmento Sensorial Los Sociables Los que se preocupan El Segmento Independiente

Los que compran b- Sabor. sicamente por beneficio. Variable demogrfica. Nios.

Brillo de los dien- Prevencin de las Precio. tes. caries.

Jvenes.

Familias Numero- Hombres. sas. Grandes Consu- Prolijidad y respemidores. tabilidad.

Caractersticas espe- Pasta con sabor a. Fumadores. ciales de comportamiento. Personalidad. Alta integridad. Sociables.

Buena Salud.

Buscadores de Ofertas. Beneficio.

Estilos de Vida.

Hedonistas.

Activos.

Conservadores.

Por supuesto, la segmentacin por beneficios esperados tendr que tener en cuenta posteriormente las caractersticas demogrficas del grupo. Dijimos que la segmentacin agrupa por rasgos homogneos: a los sujetos por determinadas caractersticas y a los productos por sus atributos comunes. El sistema de segmentacin por vnculos no toma en cuenta a los sujetos en s mismos, ni tampoco a los objetos (productos). La segmentacin vincular clasifica y realiza agrupamientos sobre la base de las relaciones que se establecen entre los consumidores y los productos. Este vnculo se

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va modificando por el hecho de que una persona nunca medir los distintos productos con la misma escala de valores. Por ejemplo, una mujer que va de compras a un supermercado, ir cambiando de rol o papel frente a las distintas gndolas. Si est frente a las smolas asumir inconscientemente, independientemente de su edad y personalidad el papel de madre. Esa mujer en su rol de madre, le otorgar mayor jerarqua a los valores de nutricin, proteccin y afecto (racionales y emocionales) en el momento de decidir la marca que comprar. En el momento en que esa mujer est frente a los cosmticos asume, sin saberlo, el rol de "mujer-mujer" y entonces entran en juego caractersticas de personalidad muy cercanas al hedonismo, egocentrismo, apariencia personal y valores relacionados con las dems personas. Si el producto que va a comprar es arroz, entonces entra en juego la mujer-ama-decasa, que estar regida por las limitaciones de la economa del hogar.

Es decir, la mujer se vincular de distintas maneras con el producto segn cul sea la relacin que establezca con l. Entonces, hay que conocer los atributos del producto que se ponen en juego cuando entran en relacin con el consumidor. El objeto de estudio ser la relacin entre el sujeto y el objeto.
Este sistema de segmentacin se va a caracterizar por los rasgos del consumidor o rasgos del producto que se movilizan en su vnculo. Por ltimo, digamos que los sistemas de segmentacin ms utilizados son : Por rasgos de personalidad. Por atributos valorados. Por beneficios buscados. Por Estilos de vida o Perfil actitudinal. Por grado de lealtad. Por vnculos.

Estrategias alternativas de segmentacin


Toda Empresa dispone de tres alternativas diferentes para abordar un Mercado: Puede definir una Mezcla Comercial y hacer el intento de captar a todos los compradores de un mercado, con un solo programa. Es el Mrketing Indiferenciado. Tambin puede impulsar diferentes Mezclas Comerciales para captar los distintos segmentos que ha reconocido. Es el Mrketing Diferenciado.

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Por ltimo, puede concentrar todos sus esfuerzos en definir una Mezcla Comercial dirigida a un segmento lucrativo del mercado. Es el Mrketing concentrado. Mrketing Indiferenciado

Mezcla Comercial

Mercado Total

Mrketing Diferenciado Mz. Cm. 1 Mz. Cm. 2 Mz. Cm. 3 Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3

Mrketing Concentrado Libre Mezcla Comercial Segmento Objetivo Libre

El Mrketing Indiferenciado es el que histricamente las Empresas han tendido a seguir. Dos ejemplos de ello son Coca-Cola y los cigarrillos. Durante muchsimos aos, Coca fue un refresco patentado que slo poda adquirirse con un sabor nico y en un tamao de botella tambin nico. Se la anunciaba con un lema universal: "La pausa que refresca". Por otro lado, los cigarrillos eran todos de 7 cm. de largo e iban envueltos en papel blanco y envasados en idnticos recipientes tambin blancos, cualquiera que fuese su marca. Toda la publicidad se basaba en el placer de fumar. En todos los casos de Mrketing Indiferenciado, la Empresa decide no reconocer las diferentes curvas de demanda que constituyen el Mercado. Enfocan su labor ms en lo que es comn en las necesidades de las personas, que en lo que es diferente. Se trata de definir un Mrketing Mix que sea atractivo para el mayor nmero de personas (el segmento ms amplio del Mercado) y se confa en los medios de comunicacin masivos y en los lemas de validez universal (esto es que hacen referencia a valores universalmente reconocidos). La principal ventaja de la Comercializacin Indiferenciada es la economa de costos, en trminos relativos. (No se crea que es "barata" en s. El concepto es comparativo). El hecho de fabricar una sola lnea de productos (recordar Coca) mantiene bajos los
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costos de produccin, existencias y distribucin. La Empresa debiera aprovechar descuentos en los medios de comunicacin por su utilizacin masiva. En conjunto, el Mrketing Indiferenciado da como resultado mantener bajos los costos de las operaciones de negocios. Tpicamente, el escenario de las Empresas que siguen esta tcnica se repite en dos caractersticas muy marcadas: - Una competencia intensa porque son numerosas las empresas que van por el segmento ms atractivo del mercado y - La insatisfaccin de los segmentos menos numerosos. Ello genera el efecto denominado "falacia de la mayora" y ha provocado numerosas oportunidades competitivas para Empresas que se centraron en segmentos ms pequeos -igual de provechosos-, que -no pocas veces- se constituyeron en gran amenaza para las empresas que encarnizadamente luchan por los grupos grandes Esto se visualiza, por ejemplo, en los horarios de telenovelas, en donde todos los medios emiten ese tipo de pelculas y descuidan un amplsimo sector que no gusta de tales programas. En la Comercializacin Diferenciada, la Empresa decide operar con todos los segmentos que ha detectado en el Mercado y elabora un Mrketing Mix individual y particular para cada uno de ellos, con la esperanza de que sus ventas globales sern mayores que las que obtendra con una tcnica indiferenciada y adems que lograr un posicionamiento ms slido en cada grupo y a nivel general. No slo su imagen se ver reforzada, sino que es lgico esperar mayores ndices de lealtad, debido a que la oferta de la Empresa se inclina a los deseos particulares de los clientes. Coca-Cola, cundo no, es un fiel ejemplo de esta tcnica: comercializa distintos productos (sabores cola normales y dietticos, Sprite y frutados) envasados/enlatados en varios tamaos, dirigidos a distintos mercados y para ser consumidos en distintas circunstancias y en precios tambin diferenciales. El efecto neto del Mrketing diferenciado es que crea un total de ventas ms alto que el de la Comercializacin indiferenciada. Por lo general, puede demostrarse que el total de ventas puede incrementarse valindose de una lnea de productos ms diversificada, vendida por conductos tambin ms diversificados. Tambin es cierto que esta tcnica de Mrketing diferenciado tiende a incrementar los costos de operacin de negocios, especialmente los referidos a los de produccin, administracin, existencias y de comunicacin.

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Resumiendo, es posible esperar mayores ventas, pero a expensas de crear costos ms altos para la Empresa. Todo lo que cabe decir es que la Comercializacin diferenciada est orientada hacia las ventas. Pero ella estar orientada hacia los beneficios en la medida en que logre que las ventas sean superiores al incremento de los costos. El Mrketing tanto Diferenciado como Indiferenciado implica que la Empresa va en pos de todo el Mercado. Sin embargo, muchas Empresas ven una tercera posibilidad , que resulta especialmente atractiva si los recursos financieros son limitados y que consiste en que la Empresa busca conquistar una gran parte de un Submercado en lugar de luchar por una pequea porcin de un mercado grande. Es el Mrketing Concentrado. Ha sido la estrategia comercial de Volkswagen, que se ha concentrado en el Mercado de los coches pequeos, buen motor y economa de transporte, en tanto la grandes empresas automotrices norteamericanas luchaban por el gran segmento de los automviles grandes y lujosos. Por medio del Mrketing concentrado, la Empresa logra una fuerte posicin en el mercado, debido a su mayor conocimiento de las necesidades y a la buena imagen que adquiere. Adems goza de muchas economas de operacin, debido a su especializacin en la produccin, distribucin y comunicaciones. Esta tcnica implica ligar el crecimiento futuro de la Compaa a un segmento del mercado y eso lleva consigo riesgos manifiestos. Un riesgo capital es que otras empresas acabarn por reconocer las oportunidades que encierra ese segmento y entrarn en l. La Empresa que est posicionada en ese mercado debe ser lo suficientemente flexible como para poder enfrentar con xito su nuevo escenario competitivo, ya sea desplazndose a otros mercados o hacerse fuerte -si dispone de las ventajas competitivas requeridas- en ese reducto. Las consideraciones ms importantes que una Empresa debe tener en cuenta para elegir una estrategia son : recursos disponibles, homogeneidad del producto, fase del producto en su ciclo de vida, homogeneidad del mercado y estrategias competitivas de la competencia. Cuando los recursos son escasos como para permitir abarcar todo el mercado, lo indicado es un Mrketing Concentrado. La homogeneidad del producto est referida al grado de variacin de las caractersticas ms importantes del producto con respecto a otros productos competitivos. Por ejemplo, la sal y las naranjas son productos homogneos, ya que las distintas marcas de ellos no pueden exhibir muchas variaciones entre sus atributos. Por ello, la estrategia de Mrketing indiferenciado es ms natural para esta clase de productos que una tcnica diferenciada. Por otra parte, los productos capaces de explicitar una gran varia208

cin (automviles, shampoos, indumentaria deportiva, etc).,resultan naturalmente adecuados para la diferenciacin o concentracin. El tercer factor, fase del producto en su ciclo de vida, establece diferencias especialmente en las fases extremas de introduccin y saturacin. Cuando una Empresa introduce un nuevo producto en el mercado, encuentra que no es apropiado lanzar ms de una versin. El primer objetivo es crear demanda primaria y para ello lo lgico es pretender abarcar la mayor porcin del mercado. En consecuencia, lo apropiado es la estrategia indiferenciada. No obstante, tambin se estila concentrar en un segmento y luego expandirse. A medida que el producto avanza en su ciclo de vida hacia la fase de saturacin, es normal seguir una estrategia de Mrketing Diferenciado. Cuando el Mercado es homogneo (consumidores de perfil similar; de necesidades, preferencias y comportamientos tambin similares), la estrategia es indiferenciada. La estrategia concentrada o diferenciada es obvia para mercados heterogneos, teniendo en cuenta esta caracterstica. Hay que considerar qu estn haciendo los competidores. Cuando stos estn efectuando una segmentacin activa, es seguro que la Empresa no puede realizar un Mrketing indiferenciado, ya que perdera en la mayor parte de los flancos, debido a que los SOR (Sistemas Oponentes Racionales) son fuertes en cada uno de los subsegmentos que componen el mercado. Cuando la competencia desarrolla una estrategia indiferenciada, lo aconsejable es efectuar una estrategia de segmentacin.

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Actividad N 19
a.- Cmo segmentara Ud. el mercado de zapatillas? b.- Complete el siguiente cuadro:

Mrketing

Concepto

Ejemplos

Ventajas

Limitaciones

Indiferenciado

Diferenciado

Concentrado

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Unidad VI Estratgia Competitiva. Posicionamiento


6.1.- Posicionamiento Competitivo. Concepto y utilidad
Cada sector econmico genera una relacin producto-mercado determinada en cada momento de su evolucin histrica. Esta apreciacin de los negocios tiene en cuenta dos grandes conceptos o dimensiones: Conversin y Posicionamiento Conversin es el proceso de transformar insumos (recursos, materias primas y mano de obra) en un producto. Posicionamiento es el proceso de transformar un producto/servicio en un paquete de valor para el cliente. Ambos procesos constituyen las dos actividades esenciales de la cadena de creacin de valor de cualquier empresa. Desde el punto de vista de la conversin, un Banco produce un determinado ensamble de su red de sucursales, su gente y su tecnologa. As "arma", "convierte", "transforma" esos insumos en un producto que denomina, supongamos, caja de ahorro. Pero ello es slo la mitad de la tarea. Falta transformar, traducir ese producto en lo que quiere recibir el cliente y aqu comienza el trabajo de posicionar el producto, que consiste en que el cliente entienda, internalice, ese ensamble de redes, gente y tecnologa como Agilidad, Seguridad y Rentabilidad, como algo diferente a lo que le ofrecen los dems Sistemas Oponentes Racionales, (que es realmente el paquete de valor). Muchas empresas piensan que su trabajo slo consiste en convertir insumos. Se equivocan. Otras suponen que su tarea es posicionar productos no muy bien convertidos. Tambin se equivocan. Cada mercado requiere determinados esfuerzos de conversin y posicionamiento. Podemos definir que existen mercados de relativo bajo esfuerzo en ambas variables, como el caso de los commodities (as se llama a los bienes perfectamente reemplazables o sustituibles por otros de las mismas caractersticas. Un kilo de arroz 00000 "Gallo" es sustituible por otro kilo de arroz 00000 marca "Molinos" o un litro de agua mineralizada "Palau" es reemplazable por otro litro "Villavicencio", o un kilo de pan ,etc). Son los mercados denominados "Agua". Cuando el esfuerzo de conversin es alto y supera el esfuerzo requerido de posicionamiento, denominamos al mercado como "Tierra", como el caso del acero.
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Hay mercados que exigen un altsimo esfuerzo de posicionamiento y que tienen un bajo esfuerzo de conversin. Son los mercados "Aire". Es el caso de los artculos de tocador, de las gaseosas, cerveza, vinos, galletas, cigarrillos, etc. Finalmente, existen mercados que se caracterizan por una encarnizada rivalidad competitiva y que requieren un alto esfuerzo de ambas variables, como el actual caso de los mercados de los computadores personales, los servicios financieros ,los automviles ,etc. Son los mercados que denominamos "Fuego". Nadie sobrevive sino tiene talento para diferenciar su Mrketing Mix. Esfuerzos de posicionamiento Altos Altos Esfuerzos de Conversin Bajos Aire Agua Fuego Bajos Tierra

En todos los Mercados actuales las necesidades no se mantienen inmutables; aparecen nuevos productos; hay un alto intercambio -no deseado- de tecnologa, aparecen nuevos competidores, todo se transforma bruscamente. El requerimiento de posicionamiento es cada vez ms intenso en velocidad y en calidad. Lo mismo sucede con la conversin. Nuevas tecnologas sirven para "armar" productos o servicios cada vez mejores, ya sea para bajar los costos o mejor satisfacer a los clientes.

Con mayor o menor rapidez, casi todos los sectores experimentan una transformacin que se caracteriza por un factor comn: una mayor intensidad requerida en las funciones de posicionamiento y de conversin. Todos los mercados tienden a convertirse en mercados "Fuego".
Es probable que alguna Empresa haya participado mucho tiempo en mercados "Tierra" y que entonces su cultura o valores sea muy "concreta", muy con los "pies en la tierra", muy orientada a cmo construir bien un producto. Debe esta preparada para posicionar, pues su mercado tiende a ser fuego. Tambin existen Empresas que han sido exclusivamente "marketineras", acostumbradas a trabajar en mercados "aire" y que han debido modificar violentamente su tecnologa simplemente para seguir compitiendo. Es el caso de los Bancos, cuyo servicio es hoy inentendible sin la incorporacin de los ms modernos equipos de teleinformtica. Eran Aire y ahora son Fuego. Por todo lo antedicho, el proceso de posicionamiento es de vital importancia para la estrategia corporativa de la Empresa.

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En el punto que sigue, trataremos los pasos para definir una posicin en el Mercado.

6.2.- Proceso metodolgico de decisin para una estrategia de Posicionamiento de una marca o un producto/servicio
Decamos en el apartado anterior que la mayora de los mercados experimentan fuertes exigencias en trminos de conversin y de posicionamiento. Las siguientes son caractersticas muy salientes y que denotan lo imprescindible que es -ser- para las Empresas definir claras y eficientes polticas de Posicionamiento, si desean sobrevivir en escenarios hipercompetitivos: Mercados desarrollados y altamente sofisticados: pocos son los mercados "vrgenes", es decir, que la mayora de ellos tienen caractersticas de mercados diferenciados. El desarrollo de nuevas tecnologas de produccin, la transferencia de tecnologa, el esquema altamente competitivo que existe entre las empresas oferentes en un mismo mercado, produce una constante innovacin de productos, con infinidad de variantes, alternativas, presentaciones, etc.. Abarrotamiento de marcas: el proceso descripto produce, como es lgico, una gran proliferacin de marcas, existiendo para cada gnero de productos, muchas denominaciones que compiten dentro del mismo concepto y posicionamiento. Presencia limitada de marcas en puntos de ventas: Los canales de distribucin (especialmente las cadenas de supermercados) no pueden tener cobertura de todas las marcas existentes en un mismo gnero de productos. Son contadas las marcas que llegan a las gndolas en condiciones normales de negociacin (las que no son lderes deben conceder importantes bonificaciones para tener presencia). Este proceso selectivo de marcas, que realiza cada boca de expendio, se har ms dificultoso an, si se tiene en cuenta el auge de los productos sin marca o con marcas privadas del comercio minorista. Semejanza de caractersticas fsicas, formales y funcionales entre los diferentes productos de un mismo gnero. La innovacin tecnolgica y la facilidad de acceso a los procesos productivos, han producido similitudes muy marcadas entre los productos y marcas, de tal manera que las posibilidades de diferenciacin (al menos en trminos fsico-funcionales) sea han reducido notablemente. Entonces, las diferencias estn orientadas a plantearse en la dimensin psicolgica del producto. Similitud de precios y sistemas de distribucin. Todos estos escenarios, as definidos, han producido una lgica igualacin de los precios finales de los productos, al igual que las estrategias de distribucin, cuyas alternativas se han reducido notablemente, ante el crecimiento del supermercado como boca de expendio mayoritaria de los productos de consumo masivo. (Recordar lo ledo en apartado anterior respecto del crecimiento de estos negocios).

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Y, por ltimo, consumidores "saturados", o por lo menos bastante saturados de comunicaciones comerciales. La proliferacin de las comunicaciones, en toda clase de medios ha llegado a lmites que exigen una excelencia superior para lograr niveles de eficiencia. Por ello, las agencias debern profundizar su creatividad para lograr impacto-efecto en sus comunicaciones, que tendrn que ser sumamente segmentadas.

Frente a este panorama, slo aquellas marcas que hayan definido e implementado un claro concepto y posicionamiento sern, seguramente, las que sobrevivirn.
Cuando hablamos del posicionamiento de una marca/producto en el mercado, nos referimos a:

La implementacin de un mix de estrategias que le otorguen al producto una postura competitiva, que por la expresin de sus diferencias, objetivas e imaginarias, ocupen una posicin en el espritu del consumidor.
Frente a esta definicin de Posicionamiento, anotamos algunas caractersticas: lograr una posicin la mente o espritu del consumidor el manejo de las diferencias objetivas o imaginarias a travs de un conjunto de estrategias Una necesidad: Una postura competitiva diferenciadora y Un Plazo: El ms corto, a condicin de ser "los primeros". En este aspecto, es ms importante llegar antes que ser el mejor. Debe plantearse una clara diferenciacin entre conceptos ntimamente ligados, pero diferentes entre s, como lo son la Imagen de Marca, la Segmentacin del Mercado y el Posicionamiento de un Producto. Un objetivo: Una meta: Un medio:

La Imagen de Marca, es la resultante de los efectos acumulativos de las acciones u omisiones ejercidas por los oferentes, sobre el esquema de percepcin y predisposicin de los individuos seleccionados. La Segmentacin del Mercado, qued dicho, implica la subdivisin de un todo heterogneo en sub-grupos homogneos, es decir, trasladar las diferencias entre los consumidores como diferencias de la demanda del mercado.
El posicionamiento de una marca/producto, implica ms que la fijacin de una imagen, mediante una estrategia de comunicaciones, o una visualizacin geomtrica de relaciones entre los atributos a marcas (mapping) o el anlisis de una serie de algoritmos o los programas de computacin que los hacen posible. Es una verdadera Filosofa de accin sobre el mercado (similar al concepto filosfico del Mrketing), que debe engloblar al conjunto o mix de estrategias (marcas, envase, comunicaciones, distribucin, etc.)

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En la actualidad ya no alcanza con la consabida poltica del "yo tambin", que implicaba la simbiosis del producto con el beneficio esperado, es decir, la "proposicin nica de ventas" -tpica de todos los cursos de ventas- que nos propona la segmentacin por beneficios. Las estrategias de "Kolynos con fluor", de la "Mxima",la "mejor", deben dejar paso a la articulacin de la triloga entre el posicionamiento de la marca, la segmentacin del mercado y la personalidad de marca, sello distintivos, de las razones del "cmprenos a nosotros". Esta triloga (ver Grfico N 1) que crear un vnculo psicolgico con el consumidor, tendr como objetivo dominar el esquema de percepcin y preferencias del mismo. Asimismo, debe tenerse en cuenta que el posicionamiento de una marca/producto en el mercado, surgir como consecuencia del desarrollo del Posicionamiento Cientfico, que implica la aplicacin de tcnicas de anlisis cuali-cuantitativas (grupos de indagacin, anlisis multivariados, mapping perceptuales), y el Posicionamiento Creativo, variable de decisiva influencia en todos los aspectos estratgicos a implementar. Pocas empresas han implementado una estrategia de posicionamiento de su marca/producto (Ver Grfico N 2). Otras han estado trabajando con un posicionamiento implcito, ya que en su mayora han sabido diferenciar los productos, comunicando sus ventajas al consumidor, pero no lo han hecho siguiendo un mtodo de trabajo que les haya permitido analizar todas las variantes interactuantes y el anlisis de cada potencial de posicionamiento. Y un gran nmero de empresas, todava no se han preocupado por la definicin de un concepto y posicionamiento de producto. La implementacin de una estrategia de posicionamiento requiere la utilizacin de una metodologa de trabajo que contenga el anlisis de todas las variables interactuantes en el esquema de las estructuras de percepcin y preferencias de los consumidores, la aplicacin de tcnicas de investigacin y anlisis cuali-cuantitativas, la evaluacin de las alternativas estratgicas de posicionamiento, en funcin de dichos estudios y de las posibilidades de los recursos empresarios y por ltimo el proceso decisorio sobre cual ser la alternativa a seguir. En el grfico denominado "Proceso metodolgico para una estrategia de Posicionamiento", que se incluye en la pgina siguiente, se describe un proceso metodolgico de decisin sobre una estrategia de posicionamiento, que abarca todas las etapas descriptas en el prrafo anterior. Antes de comenzar a desarrollar este proceso metodolgico, la Ctedra quiere hacer una reflexin dirigida particularmente hacia los estudiantes en su prxima funcin de dirigentes de Empresas chicas y medianas, habida cuenta de las limitaciones presupuestarias que en general se encontrarn en su vida profesional. Normalmente, surgen dificultades para encarar estudios, realizar investigaciones, anlisis y tambin por no contar con personal especializado, que pueda disponer de tiempo para la planificacin estratgica, en virtud de las mltiples actividades que deben desplegarse en la coyuntura diaria.
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Si bien las restricciones presupuestarias significan un freno a la aplicacin de tcnicas marketineras, como las que se incluyen en esta trabajo, debe entenderse que el responsable del rea comercial de toda empresa, por pequea que sea, debe tratar de perfeccionar sus conocimientos cientficos, de forma tal, que le permita al menos saber que si bien no se hace todo lo que se debera hacer, se conoce lo que es correcto hacer y aunque slo sea en gabinete, se realizarn los anlisis a nivel de hiptesis, de posibilidades de ocurrencia. Realizar estos anlisis, con la mxima informacin posible a las condiciones presupuestarias, ser de suma utilidad para comprender los comportamientos del mercado y sus consumidores, las estrategias y acciones de la competencia, y los posibles cursos de accin alternativos que podran existir para los "limitados" recursos. Teniendo un panorama de la totalidad de los aspectos que estn en juego en un anlisis de posicionamiento, ser ms fcil elaborar estrategias, tcticas y logsticas, cualquiera sea el nivel de la empresa de que se trate. Hecha esta reflexin, comenzamos a desarrollar el proceso metodolgico de decisin sobre una estrategia de posicionamiento marca/producto, en funcin de lo descripto en el grfico siguiente.

Etapa I: Conceptualizacin de las Variables intervinientes en la Psicologa del Consumidor


En el anlisis de la estructura de percepcin y preferencias de los consumidores intervienen numerosas variables, que deben ser incluidas en un estudio de posicionamiento. a.- Presencia Mental de Productos: Todos los consumidores ante una necesidad, objetivo, situacin de consumo, momento en su ciclo de vida o situaciones temporales particulares, tienen una presencia mental de productos. A muchos de nosotros nos sucede, por ejemplo, que durante el perodo de vacaciones planificamos nuestra vida para el ao prximo, mientras hacemos descansar la mente y slo pensamos en el tiempo que har en las prximas horas. En ese perodo planeamos actividades a desarrollar a partir de marzo. Las ms de las veces lo hacemos en forma inconsciente, aunque muchas otras lo hacemos en forma consciente y compartida. De igual manera programamos encarar el arreglo de la casa (cocina, bao, dormitorios, living) o el cambio de los muebles o una mudanza. Es decir que en funcin de las posibilidades presupuestarias, por determinar una variante de ajuste, estructuramos en el inconsciente un rbol de decisin, con alternativas sustitutas entre s de compras, consumos, etc.. Nuestro producto: tiene presencia en la mente de los consumidores frente a esas determinadas situaciones? hemos desarrollado algn tipo de accin comunicacional o de promocin directa para tener presencia mental? realizamos o implementamos di-

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chas acciones en los momentos oportunos, cuando el consumidor planifica los consumos, las compras? Estos interrogantes nos lo debemos plantear y, si la respuesta es negativa, buscar las razones del por qu? b.- Atributos/propiedades del producto: Aparentemente la cuestin de saber qu caractersticas o factores del producto se deben transmitir, se resolvera mediante un simple listado de atributos fsicos, dado que se trata de diferenciar a los medios en funcin de sus caractersticas tcnicofsicas para comunicarlas. Sin embargo, a poco que se profundice se descubre que el asunto no es tan sencillo. Toda propiedad fsica de un producto (ej.: tamao peso, color, etc.), es algo en s misma, que se puede mostrar o descubrir objetivamente. Podemos percibir de qu tamao es un producto, qu color tiene, cunto pesa y cul es su gusto. Esto sera lo que generalmente se pretende transmitir concientemente.

Pero el problema no se circunscribe tan slo a que toda propiedad fsica es algo en s misma, ya que adems de eso, es un indicador de otro atributo o propiedad, por ejemplo, de tipo simblico psicolgico, etc. que se le quiere adscribir.
Las caractersticas de un producto son las cualidades percibidas del mismo que transmiten los beneficios. Por ejemplo, el tamao diminuto, chato (propiedades percibibles objetivamente), de una calculadora est indicando la posibilidad de su transporte en el bolsillo del estudiante, es decir, su beneficio de ser porttil. Adems, y muy frecuentemente, toda propiedad fsica es depositaria de las expectativas positivas o negativas del consumidor para con el producto. Siguiendo con el mismo ejemplo, aquel estudiante que lleve su calculadora en el bolsillo del guardapolvo ,es un ser moderno, prctico, "con acceso al mundo tecnolgico". El esquema que sigue simplifica estos conceptos: Propiedad fsica en s misma Calculadora chata Beneficios que se le adscriben Porttil Beneficios que Expectativas positivas se le adscriben negativas que se le cargan Porttil Propietario moderno

En consecuencia, no basta saber qu cualidades fsicas se podran transmitir, sino qu se va a indicar con ellas y qu contenidos es posible que el consumidor deposite en tales caractersticas.

217

Fabricar una calculadora chata es un problema de conversin. Que los consumidores traduzcan esa caracterstica en beneficios de portabilidad y de propietario moderno es una tarea de posicionamiento. Cuando existe coherencia entre lo que la empresa desea transmitir y lo que el consumidor deposita en el producto, significa que se domina la situacin, en caso contrario, la situacin es sumamente riesgosa, ya que transmitir una caracterstica por ms diferenciadora que sea, sin conocer qu es lo que se deposita, puede resultar altamente negativo para nuestro producto. Debe conocerse cules son las expectativas que el consumidor deposita en el producto, y cmo neutralizar las mismas, si no coinciden con nuestros atributos del producto. En realidad, para obtener el dominio global del problema, evitando este tipo de "filtraciones", que pueden conducir a gruesos errores de estrategia, es necesario desarrollar el modelo ms complejo posible de los contenidos que supone cualquier objeto -producto. Debe tenerse en cuenta que la percepcin de toda cualidad/atributo de un producto, produce necesariamente relaciones de comparacin, que implicarn situaciones de semejanza y de diferencias simultneamente. Mediante la semejanza, la propiedad fsica hace que el objeto-producto pertenezca a una clase o gnero de productos. Mediante sus diferencias, la propiedad fsica permite distinguir el objeto-producto como algo especfico. A travs de sus propiedades semejantes el objeto-producto se reviste de propiedades sustitutivas, puesto que dos o ms objetos semejantes para una misma funcin se excluyen mutuamente. A la inversa de sus propiedades diferenciales, el objeto-producto se reviste de propiedades combinatorias o complementarias, puesto que aquello que lo diferencia permite el cumplimiento de funciones distintas. Como observamos al hacer referencias a las funciones, estamos sealando que las propiedades fsicas de un objeto-producto son indicadores de otra clase de propiedades, a saber, las propiedades funcionales. Desarrollar particularmente el anlisis de las propiedades de un producto, insumira un espacio desmesuradamente extenso para los conocimientos que deben captar los estudiantes de Administracin de Empresas, no as los que requiere una especializacin en Mrketing, razn por la cual, sintetizamos seguidamente la clasificacin y conceptualizacin de cada una de las propiedades de un producto, que deben ser tenidas en cuenta en un anlisis de concepto de producto y posicionamiento.

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Clasificacin y concepto de las propiedades de un producto


Tipo de Propiedad 1.- Fsicas Clasificacin Conceptualizacin

Intrnsecas o de conteni- Materiales, tamao, peso, color, materias primas, fordos. mulacin, dureza, etc. Extrnsecas o morfol- Forma, modelos, detalles, estticos, diseo. gicas.

2.- Funcionales

De Objeto.

De sujeto.

El producto en funciones modifica a los objetos (mundo exterior), y a los sujetos (consumidor). Ej.: una zapatilla modifica el suelo (objeto) al hacerlo ms mullido, higinico, de temperatura aceptable y al pie (sujeto) al hacerlo mas resistente.

3.- Situacionales De representacin co- Tanto las propiedades fsicas como las funcionales municacional (cuando se son percibidas y asociadas a cricunstancias especve el producto en un avi- ficas y no en abstracto o a una situacin so). De representacin mental Varan de importancia segn cul sea la "situacin" (cuando se piensa o ima- de relacin con el usuario. gina el producto). De motivacin (cuando se De ello depender qu caracterstica fsica y/o funsiente su necesidad). cional se deben potenciar en cada "situacin". De compra (cuando se lo tiene en las manos y se observan sus detalles). De prueba (cuando se o usa por primera vez). De uso (cuando se perciben sus propiedades funcionales en lugar, momento, ocasin). 4.- Psicosociales De Pertenencia (metonmicas). De referencia (metafricas). 5.- Lingsticas De indicacin. Cuando un aspecto o cualidad parcial del producto explica el todo Imagen del usuario real. Cuando la cualidad es asignada "desde afuera" (prestigio, status) Imgen del usuario ideal. Sintetizador semntico de todas las restantes. Nombre de marca. Logotipo. Slogans. Apelaciones comunicacionales. Valor de cambio de todo objeto-producto.

De valoracin. 6.- Econmicas Precio. Rendimiento (relacin costo, duracin, resistencia).

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7.- Axiolgicas o Valorativas.

Efecto que se pretende cristalizar para cada una de las propiedades Ej.: Valor de uso a travs de las funcionales. Valor esttico a travs de las morfolgicas. Valor social a travs de las metafricas (usuario ideal).

c.- Importancia relativa de cada atributo El paso siguiente es determinar cul es la importancia de cada atributo, es decir, cul es el peso que tiene cada atributo o cules son los atributos definidores de la compra del producto. Se trata de definir aquellas caractersticas determinantes que probablemente sean determinantes en la eleccin del comprador. En otras palabras la combinacin del listado de atributos o su definicin de peso relativos nos deben dar la definicin del producto ideal. d.- Presencia mental de marcas Otra variable es la presencia mental de marcas que todo consumidor tiene en esa percepcin del mundo competitivo; dentro de la presencia mental de marcas debemos definir la imgen y la personalidad de las diferentes marcas que compiten. e.- Hbitos de compra y consumo Otra variable son los hbitos de compra y consumo. Es imprescindible para todo anlisis de posicionamiento, precisar los hbitos de compra y consumo, la definicin de los lugares de compra, la frecuencia, la cantidad, determinar quines son los usuarios, etc. y dentro de los hbitos de consumo, los modos, momentos y las situaciones mismas de consumo. f.- Perfl caracterolgico de los segmentos del mercado. Y, por ltimo, todo lo relativo al perfl caracterolgico de los consumidores, todos aquellos rasgos socioeconmicos y demogrficos, cules son los beneficios bsicos que el consumidor busca para la compra del producto y la radiografa del estilo de vida de los consumidores. Estas, sintticamente, son las variables interactuantes en la psicologa del consumidor. Pero la problemtica del posicionamiento no se agota en el anlisis de las variantes interactuantes sino que presenta otros problemas que debemos definir. Por ejemplo: - Cmo es el esquema de percepcin en el proceso de decisin de compra. Cmo el consumidor percibe las diferencias entre los productos en un campo de anlisis determinado, si ese campo de anlisis se compone de muchas dimensiones.
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- Si esas dimensiones son conocidas o desconocidas al consumidor. - Si se puede medir en escalas las actitudes del consumidor. - Si se puede relacionar esas mediciones entre s de forma de materializar sobre cada dimensin su escala de representacin entre un espacio multidimensional, donde se representa la dupla consumidor-producto por un punto. - Se puede medir significativamente las diferencias entre los productos? El desarrollo del anlisis psicolgico aplicado al Mrketing y la reciente utilizacin de tcnicas de la Psicologa Matemtica y el Anlisis Multivariado, nos permite construir hiptesis psicolgicas que pueden responder a todos estos interrogantes planteados. Por supuesto, la Ctedra comprende que un estudio de esta envergadura excede largamente lo requerido para los estudiantes, pero por aquello de que es necesario conocer -al menos- lo que es correcto hacer -aunque el cmo hacerlo sea trabajo de otras profesiones-, se incluye este material.

Etapa II: Investigacin Cuali-Cuantitativa del Consumidor


En esta etapa de investigacin debe quedar claro cul es el concepto del producto y cul es el posicionamiento de la marca del producto. Comencemos por saber cul es la informacin que nos debe proveer la Investigacin de Mercado para poder hacer un correcto posicionamiento del producto. En primer lugar se debe definir cul es el concepto del producto. Cuando hablamos del concepto del producto, estamos significando la inclusin del producto en un conjunto o clase de pertenencia. Es preciso definir: - Con qu contenidos manifiestos y latentes el producto se encuentra incorporado en el conjunto de productos existentes. - Qu nombre y definicin mejor se asocian al producto. - Qu significaciones psicolgicas y sociales tienen/tendrn dichas rotulaciones. La Investigacin Cualitativa, donde debe analizarse el concepto de producto, debe darnos la siguiente informacin: - Existencia y resolucin de los conflictos o frenos al uso/consumo del producto. (Grfico N 3). - Definicin de las tipologas de productos. (Grfico N 4). - Funcin tcnica del producto. (Grfico N 5). - Funcin psicolgica del producto. - Imgen del producto ideal. (Grfico N 6). - Imgen de marcas. (Grfico N 7). - Proceso de compra. (Grfico N 8). - Resolucin comunicacional. (Grfico N 9).

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Se propone para cada uno de estos puntos un ejemplo de presentacin de informacin en una investigacin realizada por Texas Instruments, efectuada para calculadoras de bolsillo y calcula doras cientficas comerciales. A continuacin, y en pginas sucesivas, se explicitan los grficos mencionados en prrafos anteriores, basados, se reitera, en la Investigacin para la mencionada Empresa. Grfico N 1 - Mercados desarrollados y sofisticados. - Abarrotamiento de marcas. - Semejanza de caractersticas fsicas, formales y funcionales. - Similitud de precios y sistemas de distribucin. - Presencia limitada de marcas en gndolas. - Consumidores "saturados" de comunicaciones.

Probables Escenarios

Posicionamiento de la Marca/Producto

Personalidad de marca

Segmentacin del mercado

Posicionamiento Tcnico Mapping Posicionamiento Creativo Lenguaje

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Variables Intervinientes en la Psicologa del Consumidor Alternativas Estratgicas Evaluacin de: Existencia y resolucin de conflictos Imitacin de posiciones existentes. Recursos:

Investigacin Cuanti-Cuali del Consumidor

Decisin sobre alternativa a seguir

Estructura de percepcin y pref.

Presencia mental de productos Definicin de las Tipo- Dinmica del logas de Productos Posicionam. CONCEPTO DEL PRODUCTO Funcin Psicolgica del producto Imagen del producto ideal Imagen de marcas Psicologa ms Proceso de compras Psicol. Matemt. ms anlisis Resolucin Comunimultivariado cacional MAPPING PERCEPTUAL Inventario de posicionamiento "Huecos" de posicionamiento Conformacin de grupos homogneos-segmentos Desarrollo de posiciones mal explotadas.

Arbol de decisin

Dimensin Fsica

Atributos/Prop. del Producto

Tecnolgicos Comerciales Econmicos

Dimensin Psicolgica

Importancia relativa de cada atributo

Producto IDEAL

223

Presencia mental de marcas

Imagen Personalidad de Marca

Desarrollo de Situacin Competitiva: NUEVAS posiciones. Fortalezas y debilidades Dinmica del Mercado Evaluacin Competencia actual y potencial Riesgos Ciclo de vida del producto Sombrilla de marca Confusin Canibalismo innovacin

Lugar, frecuencia, cantidad y usos

Evaluacin de cada alternativa de posicionamiento

Hbitos de compra y consumo

Modos, momentos Posicionam. y situaciones de la Rasgos de NSE y marca/prod. demogrf.

Perfil caracterolgico

Beneficios bsicos buscados

Proceso Metodolgico para una Estratgia de Posicionamiento Grfico N 2

Estilo de vida

Grfico N 3 - Existencia y Resolucin del Conflicto

Oposicin significante bsica + Valoracin Pragmtica De Sujeto - Esfuerzo - Tiempo - Seguridad Practicidad De Objeto Simplificacin Agilizacin Exactitud Fantasa de sustitucin del hombre por la mquina: Valoracin Teleolgica

- "Piensa por la persona" - "Se inventar una computadora que domine al hombre"

Temor a castracin Cerebral y/o Espiritual

Liberacin de recursos para invertir en mayor desarrollo

Humanismo

Autoritarismo

Dominio del hombre sobre la mquina

Dominio de la mquina sobre el hombre

Resolucin del Conflicto

Si la tcnica convierte al hombre en objeto es porque: + instrumento - intencionalidad

Recuperar la intencionalidad

Multiplicar las posibilidades de realizacin del hombre.

224

Grfico N 4 - Definicin de las tipologas de productos, producto ejemplo: calculadoras de bolsillo/cientficas


A.s e g n C a p a c i d a d O p e r a t i v a B.De bolsillo Uso masivo. Marco no calificado. Sencillez de manejo. No indispensable. Prcticas: Menor esfuerzo. Deseo de poseerlas casi como juguete. Smbolo de modernidad. Clculos sencillos diarios. Compras/Ventas/Turismo/Contabilidad domstica. Accesorio funcional de la vida moderna que se integra a la indentidad corporal del usuario (se la lleva como un bolgrafo). Cientficas Uso selectivo. Usuario calificado (estud. profesional) Mayor amplitud funcional Utilidad especfica tcnico-funcional. Dificultad de manejo. Comerciales Identificada por la cinta impresora: Registro/ control. Mayor tamao (de mesa). Minicomputador. Imagen de capacidad operativa limitada. Asociados a: - de Memoria - de programac. Mayor tamao. Pantalla de TV. Banco de informacin. Rechazo al uso en hogares. Programables Desconocimiento o con fusin conceptual. Mxima capacidad operativa y complejidad de manejo. Usuario altamente calificado. Precio alto. Asociadas a mayor tamao. Lugar de uso fijo. Las debe operar "un especialista". Se le asigna tareas "mgicas". Deslumbran.

Clculos tcnicoscientficos. VALORACION PRACTICA Menor esfuerzo y tiempo. Mayor seguridad. (ver G.3) Aprovechamiento ra- Valor ldico complementario entre profesiocional de la intelig. Pradigma de producto nales para estudiantes.

(+)

(-) 1.- Elctricas No porttiles No prcticas Antiguas 2.- Pila comn Riesgo de E Abastecimiento Gasto Adicional

C.-

Porttiles

vs. Mesa

s e No fallan g Econmicas n S Ms modernas i Porttiles s t.

3.- Pila alcalina E No se sulfatan (menor Mayor costo de recambio. n riesgo de estropear la e mquina) r Mayor duracin. 4.- Solares g Escaso conocimiento. Muy modernas. Funcionan con luz artifit Imagen del Futuro. cial? i Ms econmicas. c o

s e Accesorio personal Herramienta g de trabajo. n Practicidad Fcil digitacin. t Asociadas a a impresoras. m a Tendencia a asociar menor tamao con mayor modernidad y mayor calio dad tecnolgica

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Grfico N 5 - Descripcin de las funciones fsicas y psicolgicas (Hoja N 1)


Propiedades Clculadora de Bolsillo Valor Implcito Comerciales Valor Implcito Visor de fcil lec- Comodidad tura Seguridad Teclado Preciso Esttica Modernas Control Cmodas

(I) Fsicas

Intrnsecas (De Carcaza metlica Duracin Visor de fcil lec- Comodidad contenido). tura. Teclado sen- Seguridad sible. Extrnsecas O morfolgicas. Diminuta, chata compacta, buena terminacin y diseo atract.

Porttil Pequea comp. Esttica Impres. Cinta anPosesin c/jugue- cha. te

Subjetivas
(II) Funcionalidad

Economiza es- Comodidad fuerzo Prcticidad Exactitud Seguridad Control Administrarse controlarse

Sencillez de Ma- Cmodas nejo. Funcionalidad Velocidad ope- Rapidez rativa. Control Rapidez Comodidad y necesidad

4 operac. aritmticas "Estn ah" inde- Teclado pendientes de una valoracin. Objetivas De uso Transaccionales. Comerciales simples. Contabil. hogarea. Clculos en viajes al ext. y en lugares de compra.

Organizac. y con- Op. contables trol en adminis- Op. aritmticas trac. (Defensa Memorias psicolgica)

(III) Situacionales

Organizacin y control en administrac. (defensa psicolgica) Ms modernizacin de la vida cotidiana.

Registro y clculo comercial en situaciones especficas.

Modernizacin Agilizacin de funcionamiento operativo comercial.

(IV) Psicosociales (*)

De pertenencia Usuarios no cali- Masividad. (Imag. de usuario ficados. Para uso extralaboral. real)

Comerciantes.

Exigencia operativa

De referencia (Usuario ideal)

Indiv. inteligentes, "Acceder" dinmicos actua- Jerarquizarse lizad.

C o m e r c i a n t e Actualizacin moderno. Perfeccionamiento.

(*)

Desde la ptica de los Usuarios

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Metonimicas
(V) Retricas
(*)

Tamao reducido Integracin al es- Cinta impresora Control quema corporal. Registro (1) (2) Tecnificacin del Prestigio comercio.

Metafricas

(1) Imgen de producto fantaseada: "Mquina piensa por uno" (2) Asimilacin c/cerebro electrnico. Activa conflicto bsico (dominio). (*) Desde el producto en s mismo.
Indicacin
(VI) Lingusticas

Popularidad del Calidad nombre/marca. Respaldo Logo reconocido. (Emociona)

Conocimiento de Confiabilidad nombre de marca basado en Respaldo trayectoria.

Valoracin

Slogans. Publici- C o n f i a b i l i d a d . Publicidad grfi- Respaldo de mardad en TV. Respaldo. Identi- ca. ca Promocin Venta dad de marca personal.

(VII) Econmicas

Precio

Costo inicial ac- Motiva de termi- Precio accesi- Uso cesible. nacin de com- ble. Masivo pra. Servicio Masificac. Costo y duracin Calidad de pilas bajo larga vida til. Duracin Service Bien de capital Respaldo

Rendimiento

(VIII) Axiolgicas

Valores que comunica el prod.

Uso infrecuente. Uso frecuente.

Consumismo Practicidad Modernismo Mundo Tecnol. Autocontrol

Modernidad Prestigio Practicidad

227

Grfico N 6: Imagen ideal del producto. Producto ejemplo: Calculadora Cientficas.


Secundarios Tamao reducido chato. Funciones algebraicas trigonomtricas. Sencillez de manejo. Notacin directa. Costo accesible. Funcin ldica (juegos) complementaria. Inclusin de accesorios (reloj, temperatura). Imagen de producto asociada a seguridad subjetiva y situaciones de logro. (Aprobar exmenes). Universitarios Tamao reducido, chatas. Digitacin segura. Adecuacin Exhaustiva de funciones a necesidades de cada especialidad. Sencillez operativa. Accesorios acoplables (Bsicamente impresora). Visor ded fcil lectura. Mxima capacidad de dgitos. No obsolescencia a mediano plazo. Costo accesible. Apagado automtico. Segmentacin para distintas carreras. El subsdegmento de las carreras tcnico-cientf. idealiza las calculad. program. Profesionales Mxima especializacin funcional (implica + rentabilidad de inversin). Herramienta prof. especfica. Alta tecnologa. Visor de fcil lectura. amplitud de memoria.

Pilas eternas 1.- Marca B 2.- Marca C 1.- Marcas A y B 2.- Marca C 3.- Marca C 1.- Marcas A con accesorios acoplables 2.- Marca B

Grfico N 7: Imagen de marcas Producto ejemplo: Calculadoras de bolsillo/cientficas.


Pblico Estudiantes Secundarios Padres Marca B Liderazgo. Pionera en el mercado local. Innovadora (juegos, accesorios). Lo japons. Calidad respaldo/seriedad/ confianza. Simplicidad de manejo. Masividad accesibilidad. Lnea muy completa. Diversidad de modelos. Cristaliza el ideal de producto fantaseado. Idealizacin potenciada en NO POSEEDORES. Marca C Compite con B. Identidad publicitaria asociada al TV color. Motivacin de compra "consumista". Calidad aceptable. Lo japons. La industria electrnica. Lnea completa. Dficit Falta de provisin en rubro accesorios.

Identidad public. Carece de prestigio. S/ Universitarios Popular/masiva. imagen definida. Sin identidad tecnolog. Accesible por masific. Buena relacin precio/calidad. Sencillez de manejo. Profesionales Dirigida al pblico masivo. Conocimiento de lnea completa. No cristaliza imagen de producto complejo. Muy simple. Precio = a calidad tecnolgica. Tipificada como calculadora de bolsillo. Se dirige a competir con B en mercados no profesionales. Calidad aceptable. Lnea completa. Los modelos cientficos no son complejos. Ventaja diferencial: Indicador del nivel de pilas.

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Grfico N 8: Proceso de Compra Producto ejemplo: Calculadoras de bolsillo/cientficas.

Segmento

Pblico

Estudiantes Secundarios

Padres

Estudiantes Universitarios

Motivaciones

1.- Consumista de- Ganar seguridad. Apoyar el hijo en Contar con una heseo como juguete. Emulacin. los estudios. rramienta de trabajo 2.- Practicidad, ahoidnea. rro de tiempo y esfuerzo. - Conflicto bsico - Poder adquisitivo - No percepcin de beneficios del prod. Conflicto bsico. Temor de que el hijo no desarrolle "rapidez mental". Temor a que la extrave. Imagen de marca preexistente. Publicidad en TV. Emulacin de pares. Precio. Imagen de marca preexistente. precio. Recomendacin del vendedor. El hijo acta como agente de compra. Contemplan la relacin precio/calidad/ prestaciones/servicio/garanta. Racional.

Frenos

Eleccin de marca

Imagen de marca preexistente. Puntos de venta. Emulacin de pares. Precio.

Rol del precio

Acta como lmite a Lmite presupues- Importante varia- Indica calidad. eleccin de marca tario. ble para segmentapreconcebida. cin.

Lugar de com- Puntos de Venta. Especficos o i- Especficos o i- Especficos (oficiapra Inespecficos que nespecficos. nespecficos. les) que brinden inofrezcan variedad de formacin tcnica. modelos. Influyentes Publicidad Pares Promocin en punto Vendedores de venta. Presencia en vidrieras. Eleccin de pares. Terceros de con- Pares. fianza. Docentes ProfesioHijos. nales. Vendedores.

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Grfico N 9: Resolucin Comunicacional Producto ejemplo: Calculadoras de bolsillo/cientficas.


Secundarios Pblico Universitarios Folletera en puntos de venta, sobre gama de prestaciones y modelos. Hacen un anlisis de informacin individual y minucioso. Profesionales Publicidad directa por promocin tcnica. Folletera c/informacin completa sobre funciones y beneficios diferenciales de modelos y marcas.

Visualizan la calculado- Medios masivos. ra situacin de uso y la relacionan con la ima- Hacer mensaje muy ragen de usuario/estud. cional y a la vez emotivo. Se debe insertar la comunicacin en espa- Otorgan importancia a cios/medios que el estu- los lderes de imagen. diante perciba como es- Validez de la publicidad pecialmente dirigido. testimonial.

En puntos de venta debe insertarse publicidad Cursos de aprendizaje grfica. en colegios de graduados. Neutralizar la oposicin Dan importancia a la fa- Medio importante: ReEstilo muy prctico de de figuras de autoridad. cilidad de manejo. vistas universitarias. Imagen de tecnologa. las comunicaciones. La asocian c/momentos Revistas tcnicas. de graduacin (regalo). Seccin especializada en diarios. Seriedad.

Ahora bien, la problemtica de posicionamiento implica el uso de una gran cantidad de variables. En efecto, la medicin de actitudes, percepcin y preferencias, la definicin de tipos o segmentos, etc., que conforman el anlisis de posicionamiento, requiere un vasto caudal de informacin.
Los mtodos de la psicologa matemtica nos ayudan a la solucin. La psicologa matemtica mediante la aplicacin de mtodos matemticos, nos permite estudiar problemas psicolgicos.

Qu es el mtodo multivariable?
Segn Kendall, un estudioso en la materia, todo mtodo estadstico que simultneamente analice ms de dos variables en un muestreo de observaciones, puede incluirse en el anlisis multivariado. Es decir que, en general, cualquier anlisis simultneo de ms de dos variables, es parte del anlisis multivariable. Los mtodos multivariables permiten establecer a partir de datos numerosos ciertas relaciones y leyes operativas, investigar estructuras latentes y ensayar diversas maneras de organizar dichos datos en estructuras conocidas y finalmente utilizarlos, por un lado transformndolos y presentndolos bajo una forma nueva, y por el otro, reducindolos sin perder la informacin inicial hasta constituir con ellos un resumen relativamente exhaustivo del conjunto de partida habitualmente complejo y con informaciones redundantes.

230

De esta manera, el anlisis multivariable ayuda al hombre de Mrketing a utilizar eficazmente masas de informacin que evidentemente no puede aprehender globalmente.

Cmo se clasifican los mtodos multivariables?


La clasificacin de los mtodos multivariables depende inicialmente si son algunas variables independientes de otras. Si existen variables de dependencia, los mtodos los llamaremos mtodos explicativos. Si todas las variables que interactan en el proceso son independientes, los llamaremos mtodos descriptivos. Veamos el siguiente grfico denominado: Clasificacin de los mtodos multivariables

Son algunas de las variables dependientes de otras?

SI

NO

Mtodos de dependencia (explicat.)

Mtodos de interdepend. (descriptivo)

Cuntas variables son depend.? Una Varias

Son mtricas las entradas?

SI Anlisis Factoriales Anlisis NO Anlisis Cannico Escalas Multidimensin mtricas

NO Escalas Multidimensin NO mtricas

Es mtrica?

Son mtricas?

SI Regresin Mltiple

NO

SI

Anlisis Anlisis Discriminan- Multivariable te mltiple de varianza

Anlisis Estructural Latente

Como se observa, los anlisis multivariados, adems de clasificarse en variables independientes o dependientes, se clasifican si la relacin de dependencia es de una sola variable, si es de ms de una variable, y si los datos de entrada al anlisis son

231

datos mtricos o son datos cualitativos. Decimos datos mtricos cuando son medibles por una cifra y datos cualitativos cuando, por ejemplo, expresamos:

"Ud..., ante estas marcas "A" y "B", cul de las dos le parece que es la que mejor se comporta en este atributo?", a lo que el individuo contesta "la marca A".
En este caso, esta relacin de semejanza, es entonces un dato cualitativo de entrada o la variable. Cuando en una escala de medicin de actitudes preguntamos

"En una escala de 0 a 10, que nota le pondra a este atributo para esta marca?" . "8", responde el consumidor.
Queda claro, entonces que estamos hablando de una variable mtrica. Los mtodos multivariables entonces se clasifican si usan ms de una variable y si los datos de entrada son mtricos o son cualitativos.

Ahora veamos la aplicacin de todas estas investigaciones multivariables en el campo del Marketing.
Los mtodos Explicativos (de variables dependientes): - De Regresin Mltiple sirven para: Predecir Ventas Participacin futura de Mercado Predecir conducta de compra - Los de Anlisis Discriminante Mltiple para: Predecir comportamientos de compra futuros a partir de diferencias socio-econmicas o de hbitos de compra. - Los Anlisis Multivariables de la varianza para: Modelos simulados de Mercados de Prueba, y - Los de Anlisis Cannico para: Detectar los efectos producidos por las comunicaciones en trminos de inters, actitud, concrecin, recuerdo, accin y sus consecuencias mltiples. En el grfico de la pgina siguiente explicamos la utilidad de los mtodos deductivos en el campo del Mrketing:

232

Mtodos Deductivos Anlisis Factorial Anlisis de Grupos Anlisis de Escalas Multidimensionales Mtricas No Mtricas De De Semejanza Referencia Anlisis de Estructura latente

Extraer dimensiones latentes de preferencias. Medir comparativamente imgenes de marca. Separa y analizar diferentes grupos de variables y/o consumidores. Identificar atributos/propiedades fundamentales para un producto. Analizar semejanzas/ preferencias de atributos o marcas y de atributos y marcas. - Ubicacin dimensional de las marcas/productos y atributos en funcin de un conjunto de factores independientes. - Detectar "huecos" existentes en el mercado. - Hacer un inventario de posicionamiento de las marcas propias y ajenas en el mercado. Que es la base de informacin para POSICIONAR UN PRODUCTO Y SEGMENTAR UN MERCADO A continuacin vamos a desarrollar sintticamente algunos de los mtodos ms usuales en el anlisis de posicionamiento del mercado, haciendo una breve descripcin tcnica de ellos y fundamentalmente su aplicacin en un estudio. Presentaremos para el anlisis factorial de correspondencia y anlisis multidimensional, un caso sobre un producto masivo como son los edulcorantes, y para el anlisis de grupos (tambin conocido como Cluster Analysis), una cera en aerosol para muebles.

Anlisis Factorial
Sntesis conceptual Concepto: tcnica multivariable que permite conocer las interrelaciones entre todas las variables incluidas en el anlisis de un producto, convirtindolas en simples indicadoras de UNO o MAS FACTORES FUNDAMENTALES.

233

Hiptesis: si hay una interdependencia entre un conjunto de variables manifestadas u observadas, ello se debe a algn elemento ms fundamental (latente) que dicha similitud. Requerimiento: QUE TODAS LAS VARIABLES SEAN METRICAS E INTERDEPENDIENTES. Permite: una mejor comprensin del anlisis, al reducir los datos a un nivel de comprensin humana (3 dimensiones como mximo). La caracterstica fundamental del anlisis factorial es que el comportamiento de las variables interactuantes se explica a partir de factores que mejor resumen la relacin entre las citadas variables. En el anlisis multidimensional no se predeterminan los factores, sino que dejan a todas las variables interactuar libremente en distintas dimensiones. A fines de ejemplificar la aplicacin del mtodo, se presenta a continuacin los modelos de cuestionarios utilizados para recolectar informacin sobre: Importancia relativa de cada atributo de producto. Atributos del producto (desempeo de cada tipo). Desempeo de cada marca segn su presentacin para cada atributo de producto. Evaluacin del producto ideal.

Variable

Formulacin de la pregunta en el cuestionario. Seguidamente se le mostrar una tarjeta que contiene algunas de las caractersticas ms importantes que debe reunir un buen edulcorante. Sera tan amable de clasificarlas desde la ms a la menos importante?

Atributos del Producto Importancia relativa de cada uno

Caractersticas

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7

Prctico para usar fuera de casa 1 Para preparar postres Ms natural Es un remedio Barato Lo recomiendan los mdicos Lo pueden consumir los nios 1 1 1 1 1 1

234

Variable

Formulacin de la pregunta en el formulario. Le vamos a leer algunas caractersticas de los edulcorantes de acuerdo sean en pastilla, lquidos o sobrecitos en polvo como el azcar. Para cada una de ellas, le rogamos las califique en una escala de 1 a 10 como usan las maestras para calificar a los alumnos. Empecemos por... qu nota le pondra?
Caracterstica Pastillas Lquidos .... .... .... .... .... .... .... Polvo .... .... .... .... .... .... ....

Atributos del Producto (Desempeo de c/tipo)

Prctico para usar fuera de casa .... Para preparar postres Ms natural Es un remedio Barato Lo recomiendan los mdicos Lo pueden consumir los chicos .... .... .... .... .... ....

Variable

Formulacin de la pregunta en el formulario. Y si tuviera que calificar a las marcas segn caractersticas similares. Qu nota le pondra a la marca......, en su presentacin......, para la caracterstica.......
Caractersticas Pastillas A B C D Lquidos A B C Polvo G

Desempeo de cada marca segn su presentacin p/cada atributo de producto

Prctico para usar fuera de casa Para preparar postres Ms natural Es un remedio Barato Lo recomiendan los mdicos Lo pueden consumir los chicos

......................................................................... ......................................................................... ......................................................................... ......................................................................... ......................................................................... ......................................................................... .........................................................................

Cmo calificara el edulcorante ideal para estos atributos (de 0 a 10), siendo 10 el de mejor desempeo?

Caractersticas
Producto Ideal Pastillas Lquido Polvo Barato Natural Remedio

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10

235

NATURAL 1er. Eje factorial enfrenta


Marcas: Ideal Natural Alimento Fpv

Postres

El POLVO Remedio Medicinal CHICOS

Fpv El Tipo Ed: Polvo Lquido Atributos: Postres P/chicos Marcas: Dp Ap Bp Tipo Ed: Pastilla Atributos: Mdicos Fuera del hogar

LIQ

BARATO
Cp MED PAST Bp Dp Ap FUERA

CARO 2do. Eje factorial enfrenta


Marcas:

236

Al

BI

Precio Caro

Ap Bp Cp Tipo Ed: Polvo Pastillas Atributos: Fuera del hogar Remedio Marcas: Precio Barato

REFERENCIAS REMEDIO

Atributos

Marcas

Tipo

Bl El Dp Fpv Tipo Ed: Lquido Atributos: Postres Chicos

Procesada esta informacin mediante el programa del Anlisis Factorial de Correspondencia Mltiple, se obtiene el MAPPING perceptual y de posicionamiento, tal como se muestra en el grfico de la pgina anterior. (Recordemos lo que se dijo anteriormente respecto de lo que es un mapping: "una visualizacin geomtrica de las relaciones entre los atributos o marcas"). Como se puede observar, todas las variables estn girando alrededor de dos factores. El N 1 trabaja sobre el eje de oposicin alimento-medicina (o lo que es lo mismo, bajo los conceptos de producto natural vs. producto remedio) y el factor N 2 que trabaja sobre el eje de oposicin barato-caro. Se ubican sobre estos factores todas las variables que estuvimos analizando en los cuestionarios. Los atributos, que pueden ser ubicados con rectngulos blancos son:

Natural para postres, barato, caro, para uso de los chicos, lo recomiendan los mdicos, uso fuera del hogar, es un remedio. Se hace notar que en el grfico los atributos de barato caro, natural y remedio estn ubicados cerca de las palabras que nominan los ejes y se ha omitido repetir dichas acepciones.
Las marcas se identifican con un crculo y son: la marca E en su presentacin lquida (Se ubica como El) la marca F en polvo, Fpv. la marca A , lquida, que se ubica como Al y Ap, polvo la marca B lquida, Bl y en polvo, que se ubica como Bp la marca D en polvo , que se denota Dp. y, por ltimo la marca C en polvo, que figura como Cp.

Tambin se ubican dentro del Mapping las tipologas del edulcorante como pastilla, polvo o lquido graficada cada una con un tringulo. Analizando los ejes o polos de oposicin, se observa que se acercan al polo alimento (producto natural): - las marcas F en polvo y E lquida, la tipologa del edulcorante en polvo y el lquido en menor medida y los atributos: "usos para postres" y tibiamente "consumo de los chicos". En cambio se acercan al polo opuesto remedio (medicina): - las marcas D, A y B (C en menor medida) en su presentacin pastillas. Como tipologa de productos, las pastillas (esto significa que, como es lgico esperar, el mercado percibe a la tipologa pastilla casi como remedio) y como atributo "lo recomiendan los mdicos" y "para consumo fuera del hogar".
237

As tambin se agrupan sobre el polo precio caro - precio barato las marcas, tipos y atributos del producto, como puede observarse en el mencionado grfico de la pgina precedente. Con esta informacin estamos en condiciones de hacer un Inventario de Posicionamiento de las marcas en el mercado. En el grfico que sigue, que presenta el mismo Mapping del grfico anterior, se observa cules son los posicionamientos actuales de las marcas, cules son los huecos de posicionamiento y cules son aquellas marcas que no tienen posicionamiento. Tengamos en cuenta las siguientes referencias: Posicionamiento "Huecos"

Marcas sin posicionamiento

NATURAL
Postres El Fpv Ideal LIQ Polvo

CHICOS

BARATO
Cp Al Bl Dp MED Bp PAST

CARO

FUERA Ap

REMEDIO Referencia ATRIBUTOS MARCAS TIPO

238

Marca A (pastillas): se posiciona cercana al polo remedio, para uso fuera del hogar. La ms cara del mercado. Marca C y B (pastillas): algo ms equidistante que A del polo remedio, pero dentro de su influencia, son recomendadas por mdicos, cercanas al posicionamiento de su tipologa y de precio intermedio. Marca D (pastillas): dentro de las marcas que se presentan en la tipologa pastillas, es la ms desposicionada, ya que no tiene cristalizado ningn atributo. Se acerca al polo remedio, la ms econmica dentro de su tipo. Marca A y B (lquido): por influencia de sus nombres de marca, se acercan ms al polo remedio, en contraposicin con el posicionamiento de su tipologa, de precio econmicas pero sin cristalizar atributos de uso. Es decir que no poseen un posicionamiento definido. Marca E (lquido): dentro de su tipologa es la mejor posicionada, ya que est ubicada muy cerca del posicionamiento de la tipologa Lquido. Se diferencia dentro de las de su tipo, al no adscribir a su nombre de marca connotaciones de remedio (marca de fantasa). Muy cercana al posicionamiento de su topologa, se reitera, se define como de uso en el hogar (para postres, uso entre las chicos) y ms cercana al polo natural (alimento). Es econmica. Marca F (polvo): la ms cercana al concepto de alimento, cristaliza su uso en postres, pero no aprovecha el posicionamiento de su tipologa, que se define como la presentacin que a nivel de imagen debera ser la ms cara. Ninguna marca se acerca al edulcorante ideal, que se define como alimento (natural), en polvo y caro, ya que sta tipologa es considerada como la ms la costosa.

Este es un hueco de posicionamiento, ha ser desarrollado por alguna marca existente o no.

Anlisis de Escalas Multidimensionales Mtricas o no Mtricas


Concepto: Tcnica multivariable que permite conocer las interrelaciones entre todas las variables incluidas en el anlisis de un producto (mtricas o no mtricas) y presentarlas en funcin de un cierto nmero de dimensiones, usualmente no correlacionadas entre s en lugar de utilizar un solo factor (o dos) como marco de referencia del anlisis. Permite el ingreso de informacin tanto cuantitativa (escalas mtricas) como cualitativas (no mtricas). Hiptesis: los consumidores perciben un conjunto de productos/marcas como ms o menos semejantes entre s, en funcin de cierto nmero de dimensiones.

239

Permite: Incluir en el anlisis de posicionamiento segmentacin a las variables del mundo perceptual. Se obtiene como resultado un Mapa Perceptual (de semejanzas y preferencias). El anlisis multidimensional, otro de los mtodos multivariables, que explica la interrelacin de variables, presenta a las mismas en un plano de dimensiones y no de factores predeterminados, como hemos observado en el anlisis del mtodo factorial. Dichas dimensiones deben explicarse a partir de la presentacin de una nube de puntos en el mapping perceptual. Lgicamente, el campo de anlisis tiene una mayor riqueza, en especial en los casos de aquellos productos que no tienen una o dos cualidades que se destaquen fuertemente del resto. A los efectos de mostrarles el funcionamiento del mtodo, presentamos un ejemplo de aplicacin realizado sobre el mismo producto (edulcorante) que en el mtodo anterior. La base de informacin que conforma el cuestionario, puede integrarse con las mismas preguntas del anlisis factorial de correspondencias, agregndosele, por ejemplo, el lugar de consumo -o sea que se defina si se consume en el hogar o fuera del hogar por cada tipo de producto-, el uso del producto para postres, para cocinar, para infusiones, para jugos y licuados, en qu tipo de comercios compra el producto, cules son las preferencias de marcas en este caso utilizamos un modelo de preferencia y no de semejanza, es decir que por cada atributo o caracterstica, se ha pedido sobre pares de marcas, que el consumidor diga cul prefiere, la A o la B, la B o la C, presentndosele una tarjeta con todas las combinaciones posibles de producto, rotndolas permanentemente. En los grficos que siguen, se muestran las preguntas bsicas que proporcionan la informacin que alimentar el programa MDS (Multi Demensional Scaling).

240

Variables Interactuantes en la aplicacin del Anlisis Multidimensional Variable de Anlisis Factorial de Correspondencia Variable Formulacin de pregunta en el cuestionario Si tuviera que calificar, con una nota de 0 a 10, el desempeo que Ud. considera le cabe a cada tipo de edulcorante, segn el lugar dnde se consume, qu nota le pondra a......? Lugar de Consumo (segn tipo) LUGAR Hogar Fuera PASTILLAS LIQUIDO POLVO

Y segn el uso del producto? USO Postres Cocinar Infusiones Jugos/Lic. PASTILLAS LIQUIDO POLVO

Uso del Producto

En qu tipo de negocios compra habitualmente su edulcorante? PASTILLAS Farmacia Casa dietticos Supermerc. Otros LIQUIDO POLVO

Lugar de Compra

241

Variables Interactuantes en la Aplicacin del Anlisis Multidimensional (2) Variable Formulacin de la pregunta en el cuestionario Qu ventajas dira que tiene el edulcorante........?, y qu desventajas? TIPO Ventajas de cada VENTAJAS tipo DESVENTAJAS PASTILLAS .......... .......... LIQUIDO .......... .......... POLVO .......... ..........

De las marcas que Ud. conoce y prob, cul es su preferida para........? CARACTERISTICA Infusiones Cocinar Postres Jugos/Licuados Consumir en el hogar Consumir fuera Preferencias de Y... cul es la que mejor se desempea para las siguientes caMarcas ractersticas? MARCAS CARACTERISTICA MARCAS MARCAS

Ms natural Es un remedio Barata Cara La recomiendan los mdicos La pueden consumir los chicos

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La informacin obtenida se presenta en el mapping de la pgina que sigue, como una nube de puntos en funcin de los dos ejes de oposicin que ya fueron utilizados antes, precio caro/barato y producto natural/medicinal. Sobre las dos dimensiones que mejor explican la inercia del sistema, se ubican cada uno de los atributos, cada una de las marcas, cada uno de los tipos de productos, el lugar de compra, los usos del producto, el lugar de consumo, y se analiza de acuerdo con las cercanas, cules son los posicionamientos de cada marca, cules son las marcas sin posicionamiento y lo que nos permite el anlisis multidimensional: determinar cules son los vectores de preferencias, es decir, dnde tienden las preferencias de cada uno de los segmentos del consumidor. Salida de Informacin del Anlisis Multidimensional BARATO
+coc POSTERES BARATO LIQ + JUG = DIE Bl MED + POSTRES CHHIC

El HOG

Dp
Cp

Al

FPV = SUP.

IDEAL

REMEDIO
Bp
Ap = FARM PAST FUERA REM FUERA CARO +INF

NATURAL
NAT

POLVO

REFERENCIAS

CARO

Atributos Marcas Tipo

~ Lugar de consumo + Uso

243

Debe aclararse que el signo = corresponde a los lugares de compra habitual del edulcorante. Analizando el grfico de la pgina siguiente, que es exactamente igual al que acabamos de ver, podemos extraer las siguientes conclusiones: El eje de las "y" define como ejes de oposicin los conceptos de barato -uso en el hogar (postres) versus caro- uso fuera del hogar. El eje de las "x", muestra como ejes de oposicin los conceptos de: natural (alimento) versus remedio (medicina). En el grfico citado, se explicitan los inventarios de posicionamiento de las principales marcas de mercado y el "hueco" de posicionamiento, que segn surge de la investigacin an no era ocupado por ninguna marca. Lgicamente, el anlisis puede hacerse ms extenso e intenso, estudiando los posicionamientos de las tipologas de producto, la similitud o diferenciacin entre atributos, lugares de consumo, usos de productos, lugares de compra, etc. Anlisis de resultados BARATO
BARATO +coc S3 POSTERES + JUG = DIE MED Bl CHHIC + POSTRES El Dp Al Cp FPV = SUP. NAT Bp = FARM PAST FUERA CARO Ap +INF POLVO HOG S1 IDEAL LIQ

REMEDIO

FUERA REM S2

CARO

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El grfico tambin nos presenta cmo es la tendencia de preferencia de los agrupamientos de consumidores (vectores S1, S2 y S3). Como se observa el grupo o segmento de consumidores representados por el vector de preferencia S1, tiene como paradigma al producto ideal, que se define como de origen natural, alimento, para uso en el hogar (toda la familia), con presentacin en polvo. Se observa claramente que la marca ms cercana a dichas preferencias es la Fpv (polvo) y en segundo trmino la El (lquida). Coexiste en el mercado otro grupo homogneo entre s (vector S2) cuyo paradigma es el edulcorante conceptualmente definido como un remedio, para uso principal fuera del hogar y con presentacin en pastillas. La ms cercana a ese ideal es la A (pastillas), luego la B, C y D todas en similar presentacin. Por ltimo, un tercer segmento queda representado por aquellos consumidores que tienen como objetivo la compra de un edulcorante que se use en la cocina (beneficio diferencial), econmico, para uso en postres, jugos (para los chicos); que debera ser lquido. La marca que mejor se posiciona en ese segmento es la E (lquida). Un resumen, sinttico, de todo lo hasta aqu analizado sera, no en trminos tericos, sino desde el punto de vista prctico de posicionamiento:

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Marcas Presentacin "A" Pastillas

Posicionamiento Remedio, recomendado por los mdicos. Uso en infusiones (caf, t). Lder en precios con respaldo de laboratorio internacional. Se compra en farmacias. (Todo se deduce del crculo central del grfico en donde se v que la marca Ap A -pastillas- se encuentra prxima a Infusiones, fuera del hogar, de precio cerca a caro, con respecto a las otras pastillas y tambin con compra en Farmacias.

"B" "E"

Pastillas Lquida

Similar a A, pero algo ms econmica. Es un alimento. De uso en el hogar para postres, lo consume toda la familia y los chicos.Se adquiere principalmente en supermercados y tambin en casa especializadas en artculos. Dietticos. Endulzante igual al azcar, pero sin caloras. Se usa tanto en infusiones como para postres en el hogar y lo consume toda la familia. Se adquiere principalmente en supermercados y en casas dietticas. El que ms se acerca al ideal. "Hueco de posicionamiento"

"F"

Polvo

ALIMENTO de origen "NATURAL". Como endulzante es el ms similar al azcar, pero sin caloras, obviamente tiene que ser en la tipologa polvo. Es demandado para ser consumido tanto en el hogar como fuera (en sobrecitos). Para toda la familia y todos los usos (infusiones, postres, jugos y licuados). Se adquiere, como todo alimento, en lugares de consumo masivo y tambin en casa de dietticos.

Anlisis de Agrupamientos o "Cluster Anlisis"


Otro de los mtodos de mayor aplicacin en el posicionamiento y segmentacin del mercado, es el Anlisis de agrupamientos, tambin conocido como "Cluster Analysis". En el esquema que sigue se sintetiza conceptualmente el mtodo.
Anlisis de Grupos (Cluster Analysis) Concepto: Clasifica una poblacin amplia en un pequeo nmero de grupos mutuamente excluyentes y exhaustivos en base a semejanzas y diferencias de perfiles existentes entre los diferentes componentes de dicha poblacin. CUANTO MAYOR SEA LA DISTANCIA ENTRE DOS PUNTOS, MENOR ES LA SEMEJANZA ENTRE ELLOS - ANALISIS DE PERFILES, agrupamiento de personas. - ANALISIS DE GRUPOS, agrupamiento de variables.

Hiptesis:

Permite realizar

246

El anlisis de Cluster, entonces, nos permite conformar grupos homogneos entre s, y estudiar para cada grupo homogneo cul es el perfil que presenta. Es un mtodo ideal para ser aplicado en la segmentacin de mercados. Conceptualmente, el anlisis de Cluster trata de separar al total de la informacin en grupos que tengan comportamiento homogneos. Es preferible tratar de trabajar para el anlisis posterior con agrupamientos que estn entre 4 y 6 conformaciones de grupos, no ms porque no tiene sentido separar tanto el mercado (seguramente no hay una segmentacin tan diferenciada en el mercado ni sea conveniente en trminos de variantes de productos). Normalmente, es de esperar que las respuestas de los consumidores puedan agruparse en una Distribucin de Frecuencias de tipo normal, de tal manera que el grueso se agrupe en el centro y se vaya diluyendo a los costados. Lgicamente, se eliminan del grupo a todos aquellos encuestados que por su conjunto de respuestas estn alejados, o muy alejados del centroide del Cluster. Seguramente, ese individuo se va a integrar muy bien al Cluster 2, o en el Cluster 3, o en el Cluster 4, o a lo mejor hay un grupo de individuos que no se ajustan a ninguno de los cuatro o seis Cluster en que abrimos el anlisis y quedarn fuera de l. Para una mejor comprensin del mtodo, vamos a presentar los resultados de un estudio realizado para un producto: "Cera para muebles en aerosol". Al igual que en la exposicin anterior, se presentan las preguntas del cuestionario que sirvieron de base para el anlisis.

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Variables interactuantes en la aplicacin del anlisis de grupos (Cluster Anlisis) producto ejemplo: Cera para muebles en aerosol Variable Hbito de Limpieza Formulacin de la pregunta en el cuestionario Nos podra decir cmo limpia los muebles de madera en su casa? No usa ningn producto.......................................... Usa cera en pasta comn ...................................... Usa cera lquida comn ......................................... Usa cera en aerosol................................................ Otros ...................................................................... Otros ...................................................................... Otros ...................................................................... Atributos del Producto (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Seguidamente, le leeremos algunas de las caractersticas ms importantes que debe reunir un buen producto para limpiar sus muebles. Sera tan amable de clasificarlas desde la ms a la menos importante? Caracterstica Efecto duradero Olor agradable Protege la madera Resistente a rayas Deja la superficie brillante Fcil de extender Quita bien el polvo Seca lentamente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Variable

Formulacin de la pregunta en el cuestionario. Desearamos ahora hacerle unas preguntas sobre los productos para limpiar muebles en general. Cul de estas afirmaciones son ciertas?

Desempeo Cera La cera en aerosol da el mismo resultado que la cera lquida .......... V( ) F( ) en Es necesario usar siempre cera en aerosol para que los de los Aerosol muebles brillen.................................................................................... V( ) F( ) Productos Slo es necesario usar cera en aerosol cuando se hace Especficos limpieza a fondo................................................................................... V( ) F( )
Forma de Limpiar

La cera en aerosol elimina la suciedad .............................................. V( ) F( ) Arrastra la suciedad............................................................................ V( ) F( ) Disuelve la suciedad........................................................................... V( ) F( )

Sobre La cera en aerosol ayuda a preservar ms los muebles.................... V( ) F( ) el La cera en aerosol termina ajando los muebles.................................. V( ) F( ) resultado La cera en aerosol ni ayuda a preservar ni aja los muebles .............. V( ) F( ) final

Marcas

Qu marcas de cera en aerosol utiliza ms frecuentemente? Marca Marca Marca Marca A B C D () () () () Marca E Marca F Marca G () () ()

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La utilidad del mtodo de agrupamiento se centra en que son los consumidores quienes a travs de sus respuestas se agrupan homogneamente en segmentos diferenciados. Del anlisis de los perfiles que presenta cada segmento, surgirn los conceptos diferenciales de los mismos. La sntesis de los perfiles de este estudio se presentan a continuacin:
Variables Cluster 1 Denominacin del segmento Cantidades Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

Cuidadosa Prctica Superficial Indiferente 56 14% 64 16% 53 5 1,68 4,20 3,52 1,79 124 31% 18 25 1,75 2,05 4,51 3,35 156 39% 31 21 2,85 3,67 2,69 1,85

Hbitos de limpieza

Usa cera en aeros%. No usa ningn producto.

65 2,52 1,94 1,75 4,35

Efecto duradero. Evaluacin atributos Olor agradable. Protege mueble. Elimina polvo. Cera aerosol igual a cera lquida. Cera aerosol igual muebles brillantes. Igual a limpieza a fondo. Igual a muebles preservados. Igual a muebles arruinados. Ni preserva ni arruina (aja). N. S. E. E D A D S E G Participacin de marcas base: 100% "A" "B" "C" Otras ABC1 C2 DE 20-35 36-50 Ms de 50

Evaluacin desempeos

35% 70% 54% 85% 5% 33% 52 40 8 11 62 27

40% 31% 72% 40% 7% 72% 31 57 12 20 27 53

81% 15% 22% 34% 22% 55% 32 33 35 61 30 9

85% 19% 17% 20% 17% 87% 26 49 25 18 57 25

Perfiles de las consumidoras

Mujer Amas de C. Madre

9 71 20 44 20 26 10 100

12 25 63 29 27 14 20 100

67 18 25 25 24 40 10 100

29 44 27 8 15 5 71 100

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Es dable observar, para algunos de los parmetros seleccionados, la conformacin de cada Cluster. El nombre con que se ha designado a cada segmento est en funcin del perfil que present y sin dudas que tal denominacin, pese a ser una cuestin menor, tiene su significacin en cuanto identifica cada segmento. En este caso y analizando la informacin que provey el anlisis de Cluster, se ha denominado, por ejemplo, en el cluster primero, al ama de casa como "cuidadosa", en el cluster 2 como "prctica", en el cluster 3 como "superficial" y el cluster 4 como "indiferente". La fila siguiente nos muestra cul es la cantidad de consumidoras que conforma a cada Cluster, o sea, cuntos consumidores se comportaron homogneamente, dentro del cluster 1. En este ejemplo el Cluster 1 conformaba el 14%, el Cluster 2 el 16%, el Cluster 3 el 31% y el Cluster 4 el 39% del total de la muestra.

Este dato es fundamental para poder cuantificar la importan cia de cada segmento, determinar los potenciales y analizar, en funcin de cules son los perfiles que presenta cada cluster, qu posibilidades tiene la Empresa para penetrar en cada uno de ellos.
Para cada Cluster se destac cules son los perfiles que mejor lo definen. En el Cluster 1 el 65% usaba cera en aerosol, y en funcin de sus actitudes se lo denomin "cuidadosa"; la consumidora tipo de este Cluster quera un producto de olor agradable que protegiera la madera. En su concepto, la cera en aerosol implica que los muebles estn brillantes, y que los muebles deben ser preservados. El perfil de este segmento muestra la siguiente tendencia: Nivel Socio-Econmico ABC1, de 36 a 50 aos y amas de casa. Si se analiza el nivel de penetracin de las marcas en cada segmento, se observa que la marca A lidera el Cluster 1, con un 44% de participacin, siguindole la C y la B, con un 26% y 20%, respectivamente. En los otros Clusters, el mix de marcas es diferente, presentndose, por ejemplo, el caso del Cluster 4, que es uno de los segmentos menos desarrollados (31% de penetracin de producto genrico y 21% no us ningn producto para la limpieza de los muebles). En este mismo segmento, las marcas lderes del mercado, A B y C slo tienen en conjunto el 28% de participacin, quedando el 72% en manos del resto de las otras marcas del mercado.

250

Seguramente, los estudiantes atentos habrn observado la utilidad de tener la informacin as procesada para cuantificar los potenciales de cada segmento y as sacar conclusiones sobre las estrategias de segmentacin y posicionamiento a seguir.

Etapa III: Alternativas Estratgicas


Tal como puede observarse en el grfico del "Proceso Metodolgico..." expuesto al principio de este apartado, se presentan como alternativas estratgicas las siguientes: - Imitar posiciones existentes en el Mercado. - Desarrollar posiciones mal explotadas. - Desarrollar posiciones no explotadas en funcin de los "huecos" detectados en los anlisis de los mapping y - Desarrollar nuevas posiciones, diferenciando al producto en funcin de ciertas propiedades/atributos no desarrollados, sea desde el punto de vista fsico/funcional o simblico o institucional. Esencialmente el posicionamiento debe entenderse como algo dinmico, donde cada movimiento estratgico que la Empresa realiza o los que plantea la competencia, modifican el escenario competitivo, lo que implica un reacomodamiento de todos los Sistemas Racionales (Empresa y competidores) para evitar deterioros o prdidas de posicin. La evolucin de las percepciones del consumidor a travs del tiempo, en funcin de las acciones estratgicas de los oferentes o las innovaciones tecnolgicas, determina nuevas dimensiones, envejeciendo mercados, productos y marcas. El Posicionamiento, en cuanto concepto dinmico, debe ser permanentemente monitoreado y articulado con los cambios ocurridos en el contexto, como un reaseguro para prolongar sanamente el ciclo de vida del producto o visualizar la posibilidad de planificar relanzamientos o introducciones de nuevos productos o realizar modificaciones sustanciales, tanto objetivas como imaginarias. Cada una de las alternativas estratgicas lleva consigo algunos riesgos: Confusin: Cuando ms de una marca ocupa una misma posicin y encara una similar estrategia comunicacional. Cuando las diferencias entre los atributo/ propiedades de los productos no son significativas, lo que genera que los consumidores "salten" -oscilen- entre distintas marcas. Cuando las diferencias competitivas presentan cambios que implican modificaciones en los hbitos de los consumidores.

Canibalismo:

Innovacin:

251

El riesgo implcito de imitar posiciones o desarrollar posiciones mal explotadas es el de la confusin de mercado o canibalismo entre las marcas. Cuando se opta por el desarrollo de posiciones no explotadas -aprovechar los huecos de mercado-, el riesgo es la confusin del mercado y los problemas que acarrea la innovacin. El tema se aclarar definitivamente en el ltimo aparta do de este mdulo, cuando extensamente se estudie las "Estrategias competitivas".

Etapa IV: Decisin sobre la Alternativa a seguir


La ltima etapa del proceso metodolgico para definir una estrategia de posicionamiento de una marca/producto, consiste en evaluar qu alternativa es conveniente seguir en consideracin a una cantidad de exigencias que cada de una de ellas genera en comparacin con los medios y objetivos de la Empresa. En general, una alternativa estratgica de posicionamiento est en funcin de: - La evaluacin de los recursos tecnolgicos, econmicos, financieros y comerciales de la Empresa. En otras palabras, cada oportunidad tiene requerimientos especficos de xito y la Empresa debe considerar sus competencias distintivas y si tiene una ventaja diferencial. (Mdulo I, pg. 55) - La evaluacin del escenario competitivo, a la luz de: Puntos fuertes y dbiles de sus marcas con las de la competencia. Cmo se presenta la dinmica de los mercados (indiferenciados, fuertemente diferenciados, sin desarrollo o sofisticados. En suma, cmo es la dinmica evolutiva de conversin y el posicionamiento. Cmo se conforma la competencia actual y potencial, en trminos de potencialidades, reflejos y barreras de entrada. Estado del ciclo de vida del producto genrico y propio. Qu respaldo se le puede dar a los productos en trminos de solidez institucional o de marca. - La evaluacin del potencial de cada alternativa de posicionamiento en cuanto a rentabilidad futura y en consideracin del costo de penetracin.

6.3.- Estrategias Competitivas


Los Empresarios deben disear estrategias que igualen mejor los recursos de la empresa con las oportunidades del contexto. Pero qu estrategias generales de Mrketing podra usar la Empresa? Cules son mejores para una compaa determinada o para las diferentes divisiones y productos de la firma?

252

El concepto de Comercializacin estipula que para tener xito, los especialistas deben determinar las necesidades y deseos de los mercados-objetivo y proporcionarles los satisfactores deseados con ms eficacia y eficiencia que los competidores. As, la estrategia de Mrketing debe adaptarse no slo a los "market target", sino tambin a los competidores que estn sirviendo al mismo segmento objetivo. Para tener xito, los especialistas en Mrketing deben formular estrategias que posicionen fuertemente sus ofertas en comparacin con las ofertas de los competidores en la mente del consumidor: estrategias que le den a la Empresa, o producto, la ventaja estratgica lo ms fuerte posible. No hay una estrategia nica que sea la mejor para todas las Empresas. Cada una debe determinar qu tiene ms sentido en vista de su posicin en la industria y de sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma compaa, pueden ser necesarias diferentes estrategias para distintos negocios o productos. Johnson & Johnson usa una estrategia de Mrketing para sus marcas principales en mercados de consumo estables, y una estrategia distinta para sus nuevos negocios y productos de cuidado de la salud. El tamao y la posicin de cada Empresa determinar su estrategia competitiva. Las compaas grandes con posiciones dominantes en una industria pueden practicar ciertas estrategias que las firmas pequeas no pueden ni siquiera intentar.

Pero ser grande no es suficiente.


Hay estrategias ganadoras para firmas grandes, pero tambin hay estrategias perdedoras para firmas grandes. Y las firmas pequeas a menudo pueden encontrar estrategias para lograr tasas de rendimiento iguales o mejores que las de las firmas grandes. Michel Porter, en su obra Estrategia Competitiva, recomienda cuatro estrategias genricas de posicionamiento que las compaas deberan seguir: tres estrategias ganadoras y una estrategia perdedora. - Liderazgo de costo general: aqu la compaa trabaja duro para lograr costos ms bajos de produccin y distribucin de modo que pueda poner un precio ms bajo que sus competidores y ganar una porcin grande de mercado. Las firmas que sigan esta estrategia deben ser buenas en ingeniera, adquisiciones, fabricacin y distribucin fsica, y necesitan menos habilidades en Mrketing. La Texas Instruments es un lder en esta estrategia. Es una Empresa clsica de la cultura tierra. - Diferenciacin: aqu la Empresa se concentra en crear una lnea de producto sumamente diferenciada y un programa de Comercializacin acorde. La mayora de los consumidores prefiere poseer esta marca si el precio no es demasiado alto. Las compaas que siguen esta estrategia tienen sus principales puntos fuertes en investigacin y desarrollo, diseo, control de calidad y Mrketing. IBM y Cartepillar disfrutan de la posicin de diferenciacin en computadoras y equipo pesado para construccin, respectivamente.
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- Enfoque (alta segmentacin). Aqu la Compaa concentra su esfuerzo en servir bien a unos cuantos segmentos de mercado en vez de ir tras el mercado completo. La compaa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y persigue el liderazgo de costos, de diferenciacin de productos o ambas cosas, dentro de cada segmento. Recordar la denominada estrategia de Mrketing Diferenciado. Segn Porter, las compaas que siguen una estrategia clara (cualquiera de las anteriores) tienen probabilidades de desempearse bien. Las firmas que siguen la misma estrategia constituyen un grupo estratgico. La firma que aplique mejor esa estrategia tendr las mayores utilidades. As, la firma de costo ms bajo entre las empresas que siguen esta estrategia tendr el mejor desempeo. Porter indica que las firmas que no siguen una estrategia clara (posicionamiento a la mitad) son las que presentan el peor funcionamiento. Las posiciones a la mitad tratan de ser buenas en todas las dimensiones estratgicas, pero como cada una requiere formas diferentes y a menudo excluyentes para organizar a la Empresa, estas Empresas terminan por no ser particularmente excelentes en ninguna cosa. "No se puede ser todo para todas las personas". A continuacin examinaremos cuatro estrategias especficas de Mrketing y que denominaremos como: Principios competitivos del Mrketing a la defensiva Principios competitivos del Mrketing a la ofensiva Principios competitivos del Mrketing de flanqueo y Principios de la guerrilla en Mrketing.

No hay, entonces, una forma nica de competir en la guerra del Mrketing: hay cuatro. As pues, saber qu tipo de lucha emprender es la primera y ms importante decisin que se debe tomar en el campo competitivo. En todas las industrias hay una estratificacin clara y tradicional en donde la victoria tiene un distinto sabor segn sea la posicin que se ocupe en el rnking de participacin: Para el lder, est claro, la victoria es mantener esa posicin. Para el segundo, incrementar su participacin en el mercado representa un xito sustancial. Para el que viene despus, una supervivencia con rentabilidad es un logro deseable, mientras que para el ltimo, simplemente la supervivencia bastara. Antes de profundizar cada estrategia, y al slo efecto de que el estudiante tenga un panorama claro de cada una de ellas, adelantemos un resumen.

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Principios de la Estrategia Defensiva Slo el Lder de mercado puede considerar esta tctica. La mejor estrategia defensiva es la capacidad de autoataque. Siempre se debe bloquear los movimientos de los competidores fuertes. Principios de la Estrategia Ofensiva La primera consideracin es la fuerza de la posicin del lder. Encontrar la debilidad en la fuerza del lder y golpear ah. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. Principios de la Estrategia de Flanqueo Un buen movimiento de flanqueo es hacia adentro de un rea no disputada. La sorpresa es un elemento importante del plan. La persecucin es tan fundamental como el mismo ataque. Principios de la Guerrilla Localizar una seccin del mercado lo bastante pequea para poder defenderla. No importa cunto xito se logre; NUNCA ACTUAR COMO LIDER. Estar preparado para retirarse en el momento oportuno. Karl von Clausewitz fue un general prusiano que entr en la historia como uno de los ms grandes estrategas que el mundo haya conocido. En 1832 escribi "Sobre la Guerra" y de esa obra se han extrado numerosas conclusiones que se aplicaron con xito en el mundo de los negocios. La primer enseanza es la aplicacin del Principio de la Fuerza.

Cuntas veces se ha escuchado decir a la gente de empresa que es ms fcil alcanzar la cima que permanecer en ella?
Es falso. Se trata de un mito creado por gente que se interesa ms en el estudio de la sociologa, que en admitir la realidad de la competencia en los negocios. Resulta mucho ms fcil permanecer en la cima que llegar a ella. El lder, el Rey de la colina, puede aprovechar el principio de la fuerza. Ningn otro principio de la guerra es tan fundamental como el principio de la fuerza: es la ley de la selva, en donde el pez grande se come al pez pequeo. La Empresa grande devora a la pequea.

"El mayor nmero posible de tropas debe entrar en accin en el punto decisivo", escriba von Clausewitz. Esto es aplicable en Mrketing , cuando dos Empresas avanzan cabeza a cabeza ocurre el mismo principio: Dios favorece a la fuerza de Mrketing ms grande y eficaz. En un territorio competitivo, la mayor fuerza de ventas tiende a
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quedarse con el segmento ms grande de mercado; y una vez que esto ocurre, es probable que contine arrebantando el negocio a la Empresa que perdi esa puja. La Empresa ms grande, entonces, puede permitirse un presupuesto ms amplio en Comunicaciones, en Investigacin y darse el lujo de tener mayores prdidas de ventas. Por eso, no es extrao que el rico se vuelva ms rico y el pobre ms pobre. La segunda enseanza es la Superioridad de la Defensa.

"La forma defensiva de la guerra es en s ms fuerte que la ofensiva".


La regla emprica establece que para que una fuerza atacante salga adelante, debe tener una superioridad de por lo menos tres a uno en el punto de ataque. Sin embargo, muchas Empresas lanzan ataques ofensivos con recursos econmicos y comerciales insuficientes en una proporcin desventajosa con los resultados ya pronosticables. Esto es particularmente cierto en Mrketing. Por eso, arrebatar un negocio a un competidor establecido es siempre ms difcil que obtener un negocio con un cliente potencial previamente no comprometido. "Es ms importante ser el primero, que ser el mejor". Si se puede ganar una batalla de Mrketing y llegar a ser la marca principal en una industria determinada, se puede disfrutar de la victoria por largo tiempo, tan slo porque ahora se puede jugar a la defensiva, que es la forma ms fuerte de lucha. Veamos ahora, los principios fundamentales de cada una de las estrategias.

Estrategia de Lder de Mercado


La mayora de las industrias tienen una firma que est reconocida como lder de mercado. Esta Empresa tiene la porcin ms grande de mercado del producto pertinente. Usualmente encabeza a las otras firmas en cambios de precios, introducciones de productos nuevos, cobertura de distribucin e intensidad comunicacional Independientemente de que al lder se le admite o respete, otras firmas reconocen su predominio. El lder es un punto de orientacin para los competidores, una Empresa a desafiar, imitar o evitar. Algunos de los lderes de mercado mejor conocidos son General Motors (automviles), Kodak (fotografa), IBM (computadoras), Xerox (copiadoras), Caterpillar (equipos para construccin), Coca Cola (refrescos embotellados), y Gillete (hojas de afeitar). La vida de una Empresa dominante no es fcil. Debe mantener una vigilancia constante. Las otras firmas que compiten con ella estn siempre al acecho, intentando aprovecharse de sus debilidades.

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El lder de mercado puede errar el camino en un momento dado y terminar en segundo o tercer lugar. Puede aparecer una innovacin de producto y daar al lder (como cuando Tylenol sin aspirina comenz a arrebatarle el liderazgo a la aspirina Bayer). El lder podra gastar conservadoramente, esperando tiempos difciles, mientras que un competidor gasta liberalmente. La Empresa dominante podra parecer pasada de moda en comparacin con rivales nuevos. Pas en Buenos Aires con Gath&Chavez y en Salta con una tienda lder por aos: La Mundial. Los costos de la firma dominante podran elevarse excesivamente y daar sus utilidades. Sin embargo los lderes quieren seguir manteniendo el primer lugar. Esto requiere de accin en tres frentes. - Primero, la Empresa debe encontrar formas para expandir la demanda total. - Segundo, ella debe proteger su porcin actual de mercado mediante buenas acciones ofensivas y defensivas. - Tercero, la firma puede intentar expandir todava ms su porcin de mercado, incluso si el tamao de ste permanece constante.

Expansin del mercado total


Todas las Empresas de una industria pueden beneficiarse cuando el mercado total se expande, pero la firma dominante normalmente gana la mayor parte. Por lo general, el lder debera buscar nuevos usuarios, nuevos usos y mayor uso de su producto.

Usuarios Nuevos
Cada clase de producto tiene el potencial para atraer compradores que no lo conocen o que se resisten a comprarlo debido a su precio o a la carencia de ciertas caractersticas. Un fabricante puede buscar nuevos usuarios entre sus grupos. Por ejemplo, un fabricante de perfumes puede incitar a las mujeres que no usan perfumes, a que lo usen (Estrategia de Penetracin de Mercado) o convencer a los hombres de que empiecen a usar perfume (Estrategia de Desarrollo de Mercados) o vender perfumes en otros pases. Una de las historias de gran xito en el desarrollo de una nueva clase de usuarios es la del champ para nios de Johnson&Jhonson, la marca lder en ese ramo. La compaa comenz a preocuparse por el crecimiento futuro de las ventas cuando la tasa de natalidad disminuy. Sus ejecutivos observaron que otros miembros de la familia usaban ocasionalmente el champ para nios. La gerencia decidi desarrollar una campaa de publicidad dirigida a los adultos. En poco tiempo, Jhonson&Jhonson convirti su champ en la marca lder de mercado total de ese perodo.
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Usos nuevos
El especialista puede expandir los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Veamos algunos ejemplos: - El nylon de Du Pont es un ejemplo clsico de expansin de uso nuevo. Cada vez que el nylon se converta en un producto maduro, se descubra algn nuevo uso. El nyln se us primero como una fibra para paracadas, despus en medias para mujeres, despus como un material principal en camisas y blusas, y ms tarde en llantas para automviles, tapicera y alfombras. En cada nuevo uso el nyln comenzaba un nuevo ciclo de vida. Las actividades continuas de investigacin y desarrollo de Du Pont tienen crdito por descubrir nuevos usos. - Las ventas de bicarbonato de sodio Arm&Hammer permanecieron uniformes por 125 aos. El producto tena muchos usos, pero no se anunciaba ninguno de stos. Cuando lo compaa descubri que los consumidores estaban usando el bicarbonato como desodorante para heladeras, lanz una gran campaa de publicidad concentrada en este uso, y logr hacer que los consumidores en la mitad de los hogares estadounidenses colocaran una caja abierta de bicarbonato de sodio en sus aparatos. Unos cuantos aos despus, Arm&Hammer descubri que algunos consumidores usaban el bicarbonato de sodio para apagar fuegos de grasa en la cocina y promovi este uso con gran xito. - En muchos casos, los consumidores merecen crdito por descubrir nuevos usos. La vaselina comenz como simple lubricante para mquinas. Pero con los aos los consumidores han informado de muchos usos nuevos, como el ungento para la piel, agente de curacin y acondicionador para el cabello.

Ms usos
Una tercera estrategia de expansin del mercado es convencer a la gente de que use ms cantidad de producto cada vez. Un Laboratorio puede recomendar que una crema de enjuague tonifica mejor el cabello si se lo utiliza en ms ocasiones. (Siempre que sea cierto, obviamente). Proteccin de la porcin de mercado. En tanto intenta expandir la porcin total de mercado, la Empresa lder tambin debe proteger constantemente su negocio actual de los ataques de la competencia. Coca-Cola debe defenderse constantemente de la PepsiCola; Gillete de la Bic; Kodak de la Fuji; McDonals de Burger King; General Motors de la Ford. Qu puede hacer el lder del mercado para proteger su posicin?

La mejor respuesta es la innovacin continua, la capacidad de autoatacarse.


El lder NUNCA DEBE QUEDAR SATISFECHO con la manera como estn las cosas y DEBE LIDERAR a la industria en ideas de productos nuevos, servicios al consumidor, eficacia de distribucin y reduccin de costos. Debe acrecentar constantemente

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su eficacia competitiva y tener presencia de lder frente a los consumidores. "No slo hay que ser , sino parecer". Toma la ofensiva y ejerce iniciativa, establece el ritmo y aprovecha las debilidades del competidor. La mejor defensa es un buen ataque. La firma dominante, an cuando no lance ofensivas debe al menos defender todos sus frentes y no dejar ningn flanco desguarnecido. Debe mantener sus costos bajos, y sus precios deben ser coherentes con el valor que los consumidores ven en la marca. El lder debe "tapar agujeros" para que los competidores no se metan. Debe bloquear los movimientos de los competidores fuertes. La Gillette es un claro ejemplo. La Hoja Azul, la Hoja Sper Azul, Trac II ("dos hojas son mejor que una"), Atra (con hoja ajustable), Censor, son algunos de los productos que la Empresa lanz al mercado y que canibalizaron a sus propios existentes

Pero tambin engullieron a la competencia.


Expansin de la porcin de mercado Los lderes de mercado tambin pueden crecer al aumentar an ms sus porciones de mercado. Los conocidos estudios de Profit Impact of Management Strategies (PIMS) (Impacto de las Utilidades de las Estrategias de Administracin) indican que la rentabilidad se eleva cuando aumenta la porcin de mercado. Segn los estudios PIMS, los negocios con porciones de mercado relativamente grandes promedian alrededor de tres veces el rendimiento de la inversin de firmas con porciones relativas de mercado de menos de 20%. El mensaje es que las firmas de tamao medio necesitan descubrir cmo entrar a las grandes asociaciones o de otra forma que darse con algunos segmentos especficos donde puedan hacer un trabajo notable. Sin embargo, las Empresas de tamao medio no deben pensar que la obtencin de una creciente porcin del mercado mejorar automticamente la rentabilidad. Mucho depende de su estrategia. Los anlisis de los negocios han citado muchas compaas con una porcin alta de mercado y rentabilidad baja, y muchas firmas con porcin baja de mercado que tienen rentabilidad elevada. El costo de adquirir una mayor porcin del mercado puede superar en mucho a los rendimientos. Las porciones ms elevadas tienden a producir utilidades ms elevadas bajo dos condiciones: Los costos unitarios bajan al aumentar la porcin de mercado. Los costos unitarios caen tanto porque el lder, al dirigir plantas ms grandes, disfruta de economa de costo de escala y baja ms rpido en la curva de la experiencia de costo. Esto significa que una estrategia de Mrketing eficaz para obtener aumentos lucrativos en la porcin de mercado, consiste en obtener los costos ms bajos en la
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industria y pasar a los consumidores los ahorros de costo mediante precios mas bajos. Esta fue la estrategia de Henry Ford para vender automviles en la dcada de 1920, y la estrategia de Texas Instruments para vender transistores en la dcada de 1960. La compaa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio alto que cubre con creces el costo de ofrecer calidad superior. Darle ms calidad a un producto no le cuesta a la empresa mucho ms por que la compaa ahorra en descartar materiales, servicio a la venta, etc. Pero sus productos son tan deseados que los consumidores pagan un alto precio que da lugar a mrgenes de utilidad mas elevados. Esta estrategia para un crecimiento ms rentable de la porcin del mercado es la que siguen IBM, Caterpillar y Michelin, entre otras firmas.

Estrategias del Marketing Ofensivo


La luchan a la ofensiva atae a la Empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en un sector determinado La firmas que son las segundas, terceras o las ms bajas en una industria son a veces bastante grandes, como Colgate, Ford, Avis y Pepsi-Cola. Estas empresas pueden adoptar una de dos estrategias competitivas. Pueden atacar al lder y a otros competidores en una postura agresiva por una mayor porcin de mercado (desafiadores de mercado). O bien, pueden coexistir con los competidores y no mover el barco (seguidores de mercado). Ahora examinaremos las estrategias competitivas disponibles para los desafiadores de mercado.

Definicin del objetivo estratgico y del competidor La principal consideracin que hay que efectuar es la evaluacin de la fuerza de la posicin del lder.
Un desafiador de mercado debe definir su objetivo estratgico. La mayora de ellos busca acrecentar su rentabilidad al aumentar sus porciones de mercado. Pero el objetivo estratgico de -pende de quin sea el competidor. En muchos casos, la Empresa puede escoger a qu competidores atacar y puede escoger uno de entre tres tipos de firmas: - Puede atacar al lder del mercado. Esta es una estrategia de alto riesgo, pero que brinda potencialmente grandes ganancias y que tiene sentido si el lder no sirve bien al mercado. La compaa examina las necesidades o la insatisfaccin de los consumidores y si un segmento considerable no est servido o se le sirve mal, ofrece una gran meta estratgica.

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- Puede desafiar firmas de su mismo tamao. Aqu la compaa examina detenidamente el mercado en busca de firmas de tamao similar que no estn haciendo el trabajo o que estn mal financiadas. Cuando descubre un competidor as, intervienen para quitarle a ste, parte de su porcin de mercado. Hasta un ataque amplio y frontal puede funcionar si los recursos del competidor son limitados. - Puede atacar firmas locales y regionales pequeas. Muchas de estas firmas estn malfinanciadas y no servirn bien a sus clientes. Algunas de las principales compaas cerveceras llegaron a su tamao actual no por atacar a competidores grandes, sino por eliminar a competidores locales o regionales ms pequeos As, el objetivo estratgico del Mrketing a la ofensiva depende de cul competidor elija atacar. si el atacante va tras el lder de mercado, su objetivo puede ser arrebatar una cierta porcin del mercado. Pepsi sabe que no puede superar a Coca en el mercado de las bebidas gaseosa, tan slo busca una porcin ms grande. O la meta de la segunda/terceras Empresas bien podra ser la de apropiarse del liderazgo de mercado. IBM entr tarde al mercado de las computadoras personales, como un retador, pero rpidamente se convirti en el lder. Si la compaa ataca a una pequea Empresa local, su objetivo puede ser el de sacar a esa Empresa del negocio. El punto importante subsiste: la compaa debe escoger cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable. La necesidad de un anlisis competitivo sistemtico es crucial para elegir oponentes y objetivos. Cada compaa debe recabar informacin actualizada sobre sus competidores. Su sistema competitivo de informacin y anlisis debe responder las siguientes preguntas: Quines son los competidores? Qu ventas, porcin de mercado y situacin financiera tiene cada competidor? Cules son las metas y suposiciones de cada competidor? Cules son las ventajas y desventajas de cada competidor? Qu cambios es probable que haga cada competidor en su estrategia futura como respuesta a desarrollos ambientales, competitivos e internos?

Eleccin de una estrategia de ataque


Cmo puede el retador de mercado atacar mejor el competidor escogido y lograr sus objetivos estatgicos? Cinco estrategias de ataque se detallan a continuacin Ataque frontal

Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.


Dijimos en el punto fuerte del lder, no en su debilidad. Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que son slo eso y una parte inherente de su fuerza. Quizs los

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pasan por alto, los consideran insignificantes, los olvidan por completo o los han puesto ah precisamente para que los ataquen. La compaa puede lanzar un ataque frontal al enfrentar sus recursos directos contra los de su competidor. Ataca los puntos fuertes del competidor en vez de los dbiles. El resultado depende de quin tenga la mayor fuerza y resistencia. Para tener xito en un ataque frontal puro, el retador debe atacar el producto del competidor, sus esfuerzos de publicidad, precio y distribucin. Recientemente, el segundo fabricante en el Brasil decidi atacar al lder de mercado Gillette. Pero cuando se le pregunt si le iba a ofrecer al consumidor una mejor hoja de rasurar, la gerencia replic: "no". Un mejor precio? "No" Un mejor empaque? "No" Una campaa de publicidad mas ingeniosa? "No" Mejores descuentos para minoristas? "No" Entonces cmo esperan quitarle una porcin de mercado a Gillette? "Fuerte determinacin", fue la respuesta. Como era de esperarse, la ofensiva fracas. Para que su ataque frontal tenga xito, la compaa necesita una fuerte ventaja sobre su competidor. Mientras ms fuerte y atrincherado est el competidor, mayor ser la fuerza que necesite el retador. Si el retador de mercado tiene menos recursos que el competidor, un ataque frontal se convierte en misin suicida. Ataque al flanco El competidor espera ser atacado de frente y usualmente concentra sus recursos para proteger sus posiciones ms fuertes. Pero normalmente tiene algunos flancos dbiles, y estos son vulnerables para el retador. Estos puntos dbiles le permiten al retador concentrar su fuerza contra la debilidad del competidor. El retador ataca el frente del competidor para que este concentre all sus recursos, pero lo agarra por sorpresa al lanzar el ataque verdadero en un flanco o en la retaguardia. Los ataques a los flancos tienen sentido cuando la firma tiene menos recursos que el competidor. Un ataque al flanco puede ser geogrfico o por segmento. En un ataque geogrfico, la compaa detecta reas donde el competidor tenga un desempeo bajo. Por ejemplo, los rivales de la IBM escogieron abrir sucursales en ciudades medianas y pequeas que la IBM descuida relativamente. La otra estrategia de flanco, potencialmente la ms poderosa, consiste en detectar necesidades de mercado no conocidas y que otros lderes no atienden: Los fabricantes de automviles alemanes y japoneses no escogieron competir con los fabricantes estadounidenses produciendo automviles grandes, despampanantes, con gran consumo de combustible, aunque supuestamente los consumidores estadounidenses los prefieren. En vez de esto, reconocieron un segmento de consumo no servido que quera automviles pequeos y econmicos en combustible. Se movieron vigorosamente para llenar el vaco en el mercado y para su satisfaccin, y la sorpresa

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de Detroit, la preferencia estadounidenses por automviles ms pequeos y econmicos creci hasta convertirse en una parte sustancial del mercado. Una estrategia de flanqueo implica identificar los desplazamientos del mercado que estn causando vacos, que los productos de la industria no llenan, y apresurarse a llenarlos y desarrollarlos hasta que sean elementos fuertes. El flanqueo conduce ms a una cobertura completa de las diversas necesidades del mercado que a una batalla entre dos compaas que intenten servir el mismo mercado. El flanqueo es la mejor tradicin de la filosofa de la Comercializacin moderna, la que sostiene que su propsito es "descubrir necesidades y servirlas". Ataque de cerco El flanqueo implica encontrar vacos en la cobertura existente de mercado de los competidores. Cercar, por otra parte, implica lanzar una ofensiva en varios frentes, de tal modo que el competidor debe proteger su frente, flancos y retaguardia simultneamente. El desafiador puede ofrecerles a los consumidores todo lo que el competidor les ofrezca y ms, de manera que la oferta no se pueda rechazar. La estrategia de cerco tiene sentido cuando el retador tiene recursos superiores y cree que ser rpida y lo bastante completa como para romper la posicin del competidor en el mercado. Ataque de evasin La evasin es una estrategia competitiva indirecta que evita un movimiento directo contra el competidor. El retador evita al competidor y ataca mercados ms fciles para ampliar su base de recursos. Hay tres enfoques de evasin: diversificarse en productos no relacionados, diversificarse en nuevos mercados geogrficos y saltar a nuevas tecnologas para reemplazar a los productos existentes.
El impresionante cambio de posicin de Colgate utiliz los dos primeros principios. En Estados Unidos, Colgate siempre ha luchado con la sombra de Procter & Gamble. En detergentes de trabajo pesado, el Tide de P&C hizo salir al Fab de Colgate en casi cinco a uno. En lquidos lavavajillas P&G tiene casi el doble de la porcin de Colgate. En jabones tambin, est muy atrs. Cuando David Foster tom el puesto de CEO en 1971, a pesar de sus mil 300 millones de dlares en ventas, la Colgate tena la reputacin de una empresa torpe de jabn y detergente. Para 1979 Foster haba transformado la compaa en un conglomerado de cuatro mil 300 millones de dlares, capaz de desafiar a P&G si fuera necesario. El verdadero logro de Foster fue el reconocimiento de que cualquier batalla de frente con P&G era intil. "Nos superaban tres a uno a nivel de tienda", deca Foster "y tenan tres personas de investigacin en comparacin con una de nosotros". La estrategia de Foster era sencilla: aumentar el liderazgo de Colgate en el extranjero y evitar P&G en casa al diversificarse en mercados donde P&G no participaba. Sigui una serie de adquisiciones en textiles y productos para hospitales, cosmticos y una variedad de artculos deportivos y productos alimenticios. El resultado: en 1971 Colgate era vctima de P&G en alrededor de la mitad de sus negocios. Para 1976, en tres cuartas partes de sus negocios, estaba colocada cmodamente contra P&G o no se enfrentaba con sta en lo absoluto.

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El salto tecnolgico es una estrategia de evasin usada con frecuencia en industrias de alta tecnologa. En vez de imitar el producto del competidor y montar el ataque frontal costoso, el retador investiga y desarrolla pacientemente la siguiente tecnologa. Cuando est satisfecho con su superioridad, lanza un ataque donde tenga una ventaja. En el mercado de los videojuegos, la Intellivisin evit la tecnologa avanzada de Atari y atac cuando tena tecnologa superior. Ataque guerrillero El ataque guerrillero es otra opcin disponible para los retadores de mercado, especialmente para los ms pequeos o los descapitalizados. El retador hace ataques pequeos y peridicos para acosar y desmoralizar al competidor, con la esperanza de establecer posiciones firmes permanentes. En un ataque guerrillero, la compaa puede usar, medios convencionales o no convencionales para acosar al competidor. Estos podran incluir reducciones selectivas de precio, canibalismo de ejecutivos, ataques promocionales o acciones legales diversas. Estas ltimas se estn convirtiendo en unas de las ms comunes. Recordar el juicio reciente de PepsiCo a Coca-Cola. Normalmente, las acciones guerrilleras las emprenden pequeas firmas en contra de otras ms grandes. Al no ser capaces de montar un ataque frontal o an un ataque a los flancos efectivo, la firma ms pequea hostiga con ataques cortos promocionales y de precio en rincones aleatorios del mercado ms grandes del competidor en un intento por debilitar el poder de mercado de ste. Pero las campaas guerrilleras continuas pueden ser costosas, y deben ir seguidas en ltima instancia de un ataque mas fuerte si el retador desea "vencer" al competidor. Por lo tanto, en trminos de recursos las campaas guerrilleras no son necesariamente operaciones de bajo costo.

Estrategias de Seguidor de Mercado


No todas las compaas sublderes estn dispuestas a desafiar al lder de mercado.
El lder nunca se toma a la ligera el esfuerzo por quitarles clientes que pueden realizar sus competidores. Si el cebo del retador es precios ms bajos, mejor servicio o caractersticas adicionales del producto, el lder puede igualar stos rpidamente para esfumar el ataque.

La efectividad de una tctica competitiva es directamente proporcional al tiempo que tarda la competencia en reaccionar. Por eso, salvo que sea una estrategia de largo plazo, el precio no es una buena herramienta competitiva, porque no se demora mucho en reaccionar.

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El lder, probablemente, tiene mas poder para permanecer en una batalla campal. Una pelea dura podra dejar a ambas firmas en peores condiciones y esto significa que el retador debe pensar dos veces antes de atacar. Salvo que el retador pueda lanzar un ataque preventivo (en la forma de una innovacin sustancial del producto o un avance en la distribucin), a menudo prefiere seguir ms que atacar al lder. Los patrones de "paralelismo consciente" son comunes en las industrias de producto homogneo y capital intensivo, como acero, fertilizantes y sustancias qumicas. Las oportunidades para diferenciacin de producto y de imgen son bajas; la calidad del ser vicio es a menudo comparable y la sensibilidad al precio es eleva da. Las guerras de precio pueden comenzar en cualquier momento. En stas industrias se evita las agresiones a corto plazo, ya que esa estrategia slo provoca venganza. La mayora de las firmas deciden no robarse los clientes entre s. En vez de esto le presentan ofertas similares a los compradores, usualmente copiando al lder. Las porciones de mercado muestran una gran estabilidad. Esto no quiere decir que los seguidores de mercado carezcan de estrategia. Un seguidor de mercado debe saber cmo mantener a los clientes actuales y obtener una porcin justa de nuevos consumidores. Cada seguidor intenta darle ventajas distintivas a su mercado objetivo: ubicacin, servicios, financiamiento. El seguimiento es un objetivo principal de los ataques de los retadores. Por tanto, el seguidor de mercado debe mantener bajos sus costos de fabricacin y la calidad de su producto y sus servicios debe ser alta. Tambin debe entrar a mercados nuevos cuando stos se abran. El papel de seguidor no consiste en ser pasivo ni en ser una copia al carbn del lder. El seguidor tiene que definir una senda de crecimiento, pero una que no d lugar a venganza competitiva. Cabe distinguir tres clases de estrategias del seguidor: - Seguidor cercano: aqu el seguidor emula al lder en tantas reas de segmentacin de mercado y de Mrketing Mix como sea posible. El seguidor casi parece ser un retador, pero si no bloquea radicalmente al lder, no habr ningn conflicto directo. Algunos seguidores tal vez pongan muy poco para estimular el mercado, con la esperanza de vivir de las inversiones del lder de mercado. - Seguidor a distancia: aqu el seguidor mantiene cierta diferenciacin, pero sigue al lder en trminos de grandes innovaciones de mercado y de producto, niveles generales de precio y distribucin. El seguidor es muy aceptable para el lder de mercado, quin tal vez vea poca interferencia con sus planes de mercado. El seguidor distante puede lograr su crecimiento adquiriendo firmas ms pequeas en la industria. - Seguidor selectivo: esta compaa sigue al lder muy de cerca en algunas cosas y a veces marcha por su cuenta. La firma puede ser muy innovadora y, sin embargo, evita la competencia directa y sigue muchas estrategias del lder donde las ventajas son aparentes. Esta compaa frecuentemente llega a convertirse en el futuro retador. Los seguidores de mercado, aunque tengan menores porciones de mercado que el lder, pueden ser tan rentables como este ltimo o incluso ms.
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La clave del xito es una segmentacin y concentracin de mercado conscientes, investigacin y desarrollo eficaces, nfasis en las utilidades ms que en la porcin de mercado y gerencia general fuerte.

Estrategia de la Guerrilla en Marketing


Casi toda industria incluye Empresas menores que se especializan en partes pequeas del mercado donde evitan choques con las mayores. Estas Empresas ms pequeas ocupan segmentos de mercado a los que sirven eficazmente mediante la especializacin y que las firmas ms grandes son propensas a descuidar o ignorar. Estas Empresas intentan encontrar uno o ms lugares de mercado que sean seguros y lucrativos. Un segmento ideal de mercado tendra las siguientes caractersticas: El tamao y el poder adquisitivo suficientes para ser lucrativo. Potencial de crecimiento. Es insignificante para el inters de los grandes competidores. En este caso la firma tiene las habilidades y recursos necesarios para servir al segmento con eficacia. - La firma puede defenderse aqu del ataque de un gran competidor mediante la buena voluntad del consumidor que se ha ganado. La idea clave en la creacin de estos escenarios es la especializacin. La firma tiene que especializarse por mercado, consumidor, producto o mezcla de mrketing. Analcese algunos papeles que puede desempear una Empresa que sigue esta estrategia: - Especialistas de uso final. Se especializa en servir un tipo de consumidor de uso final. Por ejemplo, un estudio de abogados puede especializarse en los mercados criminal, civil o de negocios. - Especialistas de nivel vertical. Se especializa en algn nivel vertical del ciclo de produccin y distribucin. Por ejemplo, una firma de cobre puede concentrarse en producir cobre en bruto, componentes de cobre o productos de cobre elaborados. - Especialistas por tamao de cliente. Se concentra en vender a clientes de tamao pequeo, mediano o grande. Muchas se especializan en servir a pequeos clientes que las firmas grandes descuidan. - Especialista de cliente especfico. Limita sus ventas a uno o ms consumidores principales. Muchas firmas venden su produccin completa a una sola compaa, como algunos autopartistas de la industria automotriz. - Especialista geogrfico. Vende slo en cierta localidad, regin o rea del mundo. - Especialista por producto o lnea de producto. Produce un solo producto o lnea de productos. Dentro de la industria de equipo para laboratorio hay firmas que producen slo microscopios o incluso slo lentes para microscopios.
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- Especialista por producto o caracterstica. Se especializa por producir un cierto tipo de producto o caracterstica del producto. Renta Wreck, por ejemplo, es una agencia de renta de automviles que slo renta automviles "desgastados". - Especialista de trabajo por encargo. Fabrica productos segn las especificaciones del cliente. - Especialista de precio/calidad. Opera en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el extremo de alta calidad y alto precio del mercado de las calculadoras de bolsillo. - Especialista de servicio. Ofrece uno o ms servicios que no son asequibles a otras compaas. Un ejemplo sera un Banco que recibe solicitudes de prstamo por telfonos y le entrega en mano el dinero al cliente. La especializacin por segmentos representa un gran riesgo ya que el mismo puede agotarse o ser atacado. Es por esto que los segmentos mltiples son preferibles a uno slo. Al desarrollar fuerza en dos o mas segmentos, la compaa acrecienta sus oportunidades de supervivencia. Incluso algunas Empresas grandes prefieren una estrategia de segmentos mltiple en vez de servir al mercado total. Un Estudio de Abogados puede desarrollar una gran reputacin en las reas de fusiones y adquisiciones, quiebras y privatizaciones. Algunas claves del xito de Empresas que compiten en segmentos de bajo tamao son: - Muchos negocios de porcin baja lucrativos se encuentran en mercados de bajo crecimiento que son bastante estables. La mayora de stos no cambian sus productos a menudo y se encuentran en industrias de alto valor agregado. - Son firmas que estn altamente concentradas y no intentan hacerlo todo. - Normalmente tienen una reputacin de alta calidad y precios medios a bajos en relacin con la calidad alta. - A menudo tienen costos unitarios ms bajos porque se concentran en una lnea de productos ms estrecha y gastan menos en investigacin y desarrollo, introduccin de nuevos productos y comunicaciones. Puede verse que las Empresas pequeas tienen muchas oportunidades para servir a los clientes en forma rentable. Pero es importante la conviccin de una bsqueda sistemtica de las oportunidades y de su desarrollo. Independientemente de la posicin competitiva que tenga la firma en el mercado, debe encontrar la forma de posicionarse con ms eficacia que sus competidores, adems de adaptar continuamente sus estrategias a un ambiente competitivo ms rpido. Pero no pude concentrarse demasiado en los competidores, ya que puede perder tiempo y energa en vigilar y reaccionar a las actividades de los "sistemas oponentes racionales" y perder de vista las necesidades del consumidor que busca satisfacer.

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La Empresa debe esforzarse permanentemente por estar "centrada en el consumidor". Cuando se disean estrategias de Mrketing competitivas, deben considerarse las posiciones y acciones de los competidores, pero el objetivo fundamental es tener xito en contra de los competidores al encontrar nuevas maneras de satisfacer de una manera superior las necesidades.

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Unidad V II El Producto
7.1.- Anlisis caracterolgico
Si los gerentes comerciales desean desarrollar estrategias efectivas, deben comprender las maneras cmo los clientes seleccionan entre diferentes productos, marcas o proveedores. Para comprender este proceso, los gerentes deben responder a las siguientes preguntas: Qu necesidades esperan satisfacer los compradores al comprar o usar un producto? Cules de las marcas alternativas (o formas de producto o clases de producto) se percibe que satisfacen algunas o todas las necesidades? Qu caractersticas especficas utilizan los compradores para comprar alternativas? Cada uno de estos interrogantes es ampliado en la tabla que sigue:

1.- Beneficios o caractersticas buscados. Cules son los beneficios existentes o potenciales que los compradores esperan disfrutar de la propiedad o uso del producto o servicio? En qu caractersticas del producto encuentran los consumidores estos beneficios? 2.- Alternativas Qu productos y servicios (o proveedores) alternativos existen, que proporcionen algunos o todos los beneficios deseados? Cules son las deficiencias en las diferentes alternativas? Cules alternativas son percibidas como las ms parecidas al producto? Con que otros productos se puede comprar el producto para juzgar la aceptabilidad del precio? 3.- Caractersticas Determinantes Cul es la importancia relativa de las diferentes caractersticas deseadas? Cunta variacin se percibe entre las alternativas de las caractersticas ms importantes? Beneficios y caractersticas deseadas:
En la bsqueda de responder a la primera pregunta, los especialistas en Mrketing encuentran que las necesidades representan conductas y motivos internos, difciles de observar y medir.
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Por ello, en lugar de necesidades y conductas, al menos en trminos de productos, se utiliza el concepto de beneficios buscados. Generalmente, se considera que los beneficios funcionales y sicolgicos que los compradores esperan recibir reflejan esas necesidades originantes de la accin. Las caractersticas representan las cualidades percibidas de los productos, que transmiten los beneficios Recordemos cuando, en el mdulo II, afirmbamos que toda propiedad fsica de un producto es algo en s misma que se puede mostrar o describir objetivamente y que, adems, es un indicador de otro atributo o propiedad de tipo simblico o sicolgico, que se le quiere adscribir. Por ejemplo, una caracterstica de un automvil puede ser su capacidad para recorrer una buena cantidad de kilmetros con una baja cantidad de combustible. Ello es perfectamente comprobable, medible y objetivamente percibible. Es la caracterstica en s misma. Pero, sin dudas, esa caracterstica transmite, o proporciona un beneficio, o genera otro atributo: la economa de operacin de ese automvil. Y, por si fuera poco, an aquella caracterstica acepta las expectativas positivas o negativas, o contenido, que el consumidor puede depositar en ellas. As, el propietario, o conductor, de ese vehculo, puede ser visto como una persona cuidadosa, prolija, ordenada en trminos del manejo de su economa. Por consiguiente, una comprensin de los beneficios buscados, de las caractersticas deseadas, de lo que se va a indicar con ellas y de los contenidos que es posible que el consumidor deposite en tales caractersticas, ser de capital importancia para que las Empresas sepan que clase de cualidades disear en un producto y qu atractivos de comunicacin deberan destacarse al proporcionar informacin sobre el mismo.

Alternativas:
Al examinar las preguntas de eleccin, es fundamental comprender las alternativas de que dispone el comprador. Primero que todo, los Gerentes necesitan saber qu productos o servicios percibe el comprador como alternativas de los propios productos de la Empresa, para de esa manera poder identificar sus ms directos competidores. Luego, es preciso entender qu es lo que los compradores consideran como deficiencias y ventajas del producto de la Empresa con relacin al de la competencia. Con este procedimiento, los directivos pueden determinar cmo se puede construir/mejorar la imagen del producto y capitalizar las ventajas identificadas.

Caractersticas determinantes:
Es frecuente que varios productos sean similares en un gran nmero de caractersticas. En estos casos, es necesario distinguir una o ms caractersticas determinan270

tes, aquellas que probablemente sean fundamentales (determinantes) en la eleccin del consumidor. La marca (o proveedor) preferido ser aquel que mejor satisfaga todas las clasificaciones del comprador en las caractersticas determinantes. Dos dimensiones deben confluir para que una caracterstica adquiera la relevancia de determinante: Importancia y Originalidad Una caracterstica se considera importante si proporciona beneficios muy deseables. Sin embargo, si todas las alternativas competitivas tienen la misma caracterstica, (en cuyo caso ese atributo pierde originalidad) es por dems evidente que la decisin se toma considerando otros atributos. Por ejemplo, a los compradores de una cortadora de csped se les puede preguntar si la caracterstica de seguridad de ese producto es baja, media o alta en importancia. Por otro lado, se debe investigar si esa caracterstica de seguridad es proporcionada igualmente por todas las marcas competitivas. Es decir se trata de medir el grado de originalidad de esa caracterstica. Veamos el siguiente cuadro: Grado de Originalidad Muy Original se repite poco Importancia percibida de la caracterstica Poco Original La ofrecen muchas marcas

Alta

Determinante

Potencialmente Determinante

Baja

Evidentemente, si un gran nmero de consumidores registra una caracterstica como muy importante y muy original, no quedan dudas acerca de que ella es uno de los principales factores que influyen en la seleccin de la marca y, en consecuencia, es determinante. Por otro lado, tambin un gran nmero puede percibir un atributo como alto en importancia, pero poco original, ya que la mayora de los competidores proporcionan de manera similar esa caracterstica. Esta es una caracterstica potencialmente determinante. Llegar a ser determinante si la Empresa es capaz de redisear el producto incorporando una ventaja diferencial en esa caracterstica, o promoviendo una ventaja

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existente en esa caracterstica que circunstancialmente est descuidada. De esa manera, puede convertir una caracterstica potencialmente determinante en determinante. Volvamos al ejemplo de la cortadora de csped: supongamos que la caracterstica de seguridad es vista como muy importante, pero es ofrecida por todos los competidores. (Todo el mercado percibe a las marcas como iguales en seguridad). Entonces, es potencialmente determinante. Si alguna Empresa puede incorporar una caracterstica diferencial (que sea percibida y valorada como tal, ya que sino no tiene sentido considerarla), nica en seguridad, los compradores probablemente le asignarn prioridad al seleccionar la marca. Se convirti una caracterstica potencial determinante en determinante. Para cambiar de ejemplo, supongamos que ante una prxima eleccin todos los candidatos e Intendente de la Provincia de Salta perciben que la caracterstica de honestidad es importante a ser transmitida como componente de imagen. Pese a ser importante, es evidente que adolece de originalidad y en consecuencia, si todo el electorado percibe a los candidatos como muy honestos, es lgico pensar que definirn su voto en atencin a otras caractersticas diferenciales. Si Ud. fuera asesor de algn futuro Intendente, actuara con inteligencia si elige uno de dos caminos: o busca algn hecho que diferencie la honestidad de su cliente (convirtiendo esa caracterstica potencialmente determinante en determinante) o busca posicionarlo alrededor de otro atributo diferente y exclusivo (profesional, joven, dinmico, con experiencia, con ideas nuevas, con autoridad, participativo, alrededor de algn proyecto aglutinante, lder de algn equipo, etc.). Entender la dinmica de los negocios es un desafo intelectual cualquiera sea la formacin acadmica o el nivel de experiencia adquirido. La formacin acadmica se basa en leyes generales que nunca puede abarcar los detalles de cada negocio, y la experiencia prctica profunda slo puede ser alcanzada en un pequeo nmero de actividades. A veces, slo en una. Un conocimiento real de la poltica de negocios requiere de una multiplicad de perspectivas aun si el problema fuera simple. Y en la estrategia empresaria el problema nunca es simple (como lo muestra la estructura competitiva de diferentes sectores). Existen negocios cuya estructura es una empresa "lder", una "desafiante", algunas "seguidoras" y un grupo de "pequeos" competidores que se resguardan en segmentos marginales. Es el caso de las galletitas con la disputa entre Bagley y Terrabusi, la competencia lejana "agresiva" de Arcor (La) o "pasiva" de Canale y la presencia incompatible de ms de 400 empresas "barriales" (cubren todo el pas, estn "al lado" del cliente para la reposicin y tiene menor presin por cargas sociales e impositivas). Si bien esta estructura competitivas muchas veces es tomada como "modelo", no es la nica posible. En la Argentina existi por aos un lder absoluto (Coca Cola), un oponente natural muy distanciado (Pepsi) y el desafo real provena de un producto sustituto (7-Up). La competencia no se daba entre "marcas", sino entre "tipos".
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Entender la estructura de un negocio implica, adems, reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohlicas o cosmticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomsticos o turismo), el gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines), o la recomendacin de los amigos, (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables ideolgicas (entre YPF o Shell y Esso) y de las diferentes actitudes entre usuarios "mecnicos" -an sin conocimiento participan controlando la colocacin del productoy usuarios "permisivos" dejan todo en manos de la estacin de servicio y ni saben qu marca compraron. Algunos negocios son ms esquemticos y an estn en un estado casi virgen como el transporte terrestre y martimo, en los que la esencia del xito aun se define ms por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciacin competitiva. Son casos en los que la demanda queda semicautiva, como ocurre en estos das (Agosto de 1995) con las lneas areas Dinar, Austral y Lapa. Otros negocios se basan en el prestigio como Botticelli, Rlex o el Club 20 de Febrero y para crearlos no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos. El prestigio es algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso vara tanto de segmento a segmento. En los niveles socio-econmicos elevados el prestigio se encarna en lo "exclusivo" o "artesanal" y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores, para ellos se encarna ms en lo "famoso" y "popular". Mientras en calzados como Nike lo critico no es el modelo, sino ser importados (prestigio "internacional"), en Adidas es la especificidad deportiva (prestigio del "saber experto"), y en Lacoste es el smbolo identificatorio (prestigio de "exclusividad"). Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intenso que cambia da tras da. Tener xito en vestimenta implica ser "creador de moda" (reservado a pocos y exclusivos) o disear un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los "lugares" que imponen la moda local (casas de costura). Y todo esto requiere gran flexibilidad para seguir cada ciclo (sea cual fuere su duracin). El calzado deportivo, uno de los mercados que ms haban crecido en el mundo y en el pas, se expandi o ms del doble con la incorporacin de la mujer: las nuevas consumidores compraban "variedad" de modelos y colores mucho ms all de las necesidades de uso. Sin embargo, y repentinamente la situacin econmica y el incremento de precios (la rivalidad obligaba a incorporar ms y ms atributos) provocaron un giro de 180 grados. La mujer, que viva cada nueva compra como toda una inversin, dej en 1988 de querer parecerse al hombre y retorn a las botitas, las alpargatas y las "chatitas". Primer resultado, las clientes cambiaron por productos de costo 5 a 10 veces inferiores (obtenan mayor variedad gastando lo mismo). Segundo resultado: Empresas que haban crecido espectacularmente especializndose en el segmento femenino, quebraron en la temporadas siguiente (por ejemplo, Harlem).

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Pero as como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios como la Nacin, mbito Financiero, Clarn, El Cronista Comercial o El Tribuno, se sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro, luego mantiene esa preferencia por aos. Del mismo modo las lectoras de revistas se distribuyen en segmentos claramente diferenciados a los que permanecen "fieles" a travs del tiempo: las feministas que leen revistas como "Vanidades", las seductoras que leen como "Paula" o "Yo Mujer" y las romnticas que leen "Para T". Algunos negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de shampoo, jabn de tocador y dentrficos (requieren que la empresa -como el cazador en la selva- tenga un clarsimo mapa del bosque y de los caminos que se "repiten" con mayor frecuencia). Otros negocios dependen del hombre y sus rasgos caractersticos como la bsqueda del poder a travs del dinero, el prestigio y la jerarqua laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crditos como American Express y automviles deportivos como Ferrari. Algunos negocios se definen por las imgenes positivas que los productos le transmiten al consumidor como las marcas de jeans o las de cigarrillos. Otros se definen por contra-imgenes como los lavarropas sustentados en la negativa imagen de la mujer "fregona" o las bebidas diet sustentadas en la negativa imagen de la mujer "gorda". Algunos negocios depende del rol de canal de comercializacin como las cremas de belleza o el software de computador. Otros dependen de la libertad del consumidor como en las "canastas" del supermercado o en la "mesa" de las libreras. Algunos negocios se definen por factores subjetivos como cervezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos como aceras, qumicos o exploracin petrolfera. Una prueba del nfasis que en cada negocio va de los aspectos ms fsicos a los ms simblicos del producto queda reflejado por preguntarnos: Qu le compraramos a Refineras de maz, marcas claramente posicionadas como Mazola y Hellmann's o sus respectivas plantas? y qu le compraramos a Petroqumica Baha Blanca o a Cementos Corcemar?, la estructura productiva o su posicionamiento institucional?

Las Estructuras de la Competencia


Independientemente del anlisis anterior, un elemento crtico para la formulacin de estrategias es el examen competitivo de cada sector, es decir, del marco que determina cmo es el mercado en el que se hace o se har el negocio. Uno de los casos ms estudiados -quizs por ser fcil de estudiar- es el mercado perfectamente competitivo (por ejemplo, los Kioscos). Un mercado en el que hay muchos vendedores del mismo producto, todos los compradores conocen todos los precios y en el que los nuevos competidores no tienen barreras para ingresas. Una carac-

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terstica de estos negocios es que todos los vendedores deben cobrar los mismos precios: nadie pegara ms por un producto igual y que ninguna empresa puede obtener demasiada rentabilidad (al no haber barreras siempre entra algn competidor ms). Otro caso muy estudiado -polo opuesto del anterior- es el mercado monoplico: una sola empresa controla el negocio por las barreras tecnolgicas y/o econmicas que impiden el ingreso de nuevos competidores con quienes repartir la torta. Y como las barreras al ingreso son altas, las ganancias tambin lo son (con excepcin de algunos monopolios "pblicos" como agua, gas o electricidad, que no lo son por ineficiencia administrativa ms que por razones de mercado). Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica el oligopolio ("competencia" de pocos o "monopolio" de muchos) como en los productos qumicos o siderrgicos. Pero -quizs por sobre todo- se ubican los mercados de competencia imperfecta o "monoplica". Puede existir algo as como la competencia monoplica? Si. Son negocios que se caracterizan porque si bien hay muchas empresas y no hay barreras al ingreso, los productos son diferenciados (como en autos, desodorantes o cigarrillos). Ms all de que los productos sena muy parecidos, las marcas como Christian Dior en ropa para adultos o como Rolex en relojes, hacen la diferencia monopolizando la mente del cliente. Podemos comprender y graficar estas "clsicas" estructuras de negocios a partir de dos variables fundamentales que las de terminan: el nmero y el poder de los competidores y la diferenciacin alcanzada por cada producto. La competencia imperfecta se basa en que si bien existen muchas y poderosas empresas "rivales", cada marca monopoliza un segmento del mercado en el que levanta barreras al ingreso y obtiene mejores precios. Ah est el negocio! En el mundo econmico real nadie compite por competir (a menos que tuviera una infancia desdichada) si no que compite por ganar, es decir, por monopolizar. Pero esto no debe preocuparnos, la eficiencia econmica global nace, precisamente de esa dursima competencia entre muchos que quieren ser totalmente "monoplicos". No habra casinos ni loteras si no fuera por que cada apostador forma un "pozo" comn, mientras pretende llevarse todo el premio para l solo.

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En el grfico siguiente visualizamos las relaciones mencionadas: Cantidad y podero de los competidores Alta Diferenciacin de los productos Alta Competencia Imperfecta o Monoplica Competencia Perfecta Kioscos, Mk. Inmobil. Baja Monopolio

Baja

Oligopolio

Por esta razn concentraremos nuestro anlisis en los negocios de competencia imperfecta o monoplica en los que cada empresa se esfuerza por diferenciarse y sacar ventaja de las dems. Los mercados marcarios, tal la denominacin que tambin podemos asignar a los mercados de competencia imperfecta, en los que cada competidor busca innovadores formas de manejar el tiempo, el espacio y la materia. Mercados en los que hay cada vez ms microsegmentacin y tambin cada vez mayor globalizacin. Por oposicin y como resulta claro, nos ocuparemos mucho menos de los negocios monoplicos: La Direccin de Obras Sanitarias de Salta no necesita estrategias para "vendernos" el agua corriente, aunque, dicho sea de paso, s necesita aplicar tcnicas de Marketing para gerenciar correctamente esa administracin. Tampoco nos ocuparemos mucho de los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se superpobl de Kioscos podemos emplear una amplia gama de herramientas competitivas pero mejor cambiemos de cuadra y tratemos de ser un poco ms "monoplicos" (por supuesto, alguna de esas herramientas nos sern imprescindibles cuando nos cansemos de vivir de cuadra en cuadra).

Las tres dimensiones mercado-producto


Hasta ac, hemos hecho una aproximacin similar al de una maniobra de aterrizaje de un avin, en dnde el mercado puede asimilarse a la pista de aterrizaje y el producto al avin. Es hora que analicemos, desmenucemos, profundamente el avin. Segn el enfoque tradicional la esencia de todo negocio consiste en obtener rentabilidad a travs de la relacin entre un producto y un mercado. Sin embargo, este enfoque no permite entender el real funcionamiento de muchos negocios y -bajo competencia monoplica- nos impide disear estrategias eficaces en ellos. En alimentos balanceados para perros muchos clientes comparan o no el producto segn lo que piensan que es bueno o malo..., para ellos mismos! El desarrollo del

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negocio ha sido muy dificultoso por haber sido planteado slo en trminos del producto como tal, es decir, un alimento especialmente diseado. Sin embargo, si bien el producto fsico es un alimento... para perros, muchos de los potenciales compradores consideran al animal un miembro ms de la familia y no vacilan en darles ravioles con tuco o milanesas con ensalada, segn la comida que ese da se "come en casa". Ms an: algunas personas cuestionan los aspectos "industrializados" del producto mientras simultneamente no dudan en comprarle a sus bebs leche Nido o postres Serenito. De igual modo, cmo es posible entender que un mismo vestido (producto fsico) sea "indecente" algunos aos antes de su tiempo, "audaz" el ao previo; "elegante" en su momento; "anticuado" 5 aos despus; "repulsivo" 20 aos ms tarde y "romntico" a un siglo de distancia. O que en el negocio de obras de arte, mientras los cuadros de Vincent Van Gogh hace 100 aos que son los mismos (producto fsico), ha variado dramticamente la preferencia del pblico y con ella los precios relativos. El "inconfundible" estilo Van Gogh, por el que se pagaron casi U$S 54.000.000 en "los Lirios", fue el mismo que hizo morir a su autor en la pobreza. (En toda su vida, slo pudo vender un cuadro de U$S 200). Entender la lgica interna de stos y muchos otros negocios obliga a que ampliemos nuestra perspectiva de anlisis y adviertamos que: el mercado total es al menos tres mercados y que cada producto es simultneamente tres productos. Al slo efecto nemotcnico, detallemos las tres categoras de mercado: Mercado Tcnico Mercado de Precio y Mercado de Imgenes Existe un Mercado Tcnico como en las turbinas de avin o el de motoniveladoras constituido por quienes privilegian las caractersticas intrnsecas y exclusivamente funcionales del producto. Es el clsico caso de las compras de materias primas o servicios profesionales, con muy especiales especificaciones destinadas a la actividad industrial (bienes intermedios e innovaciones tecnolgicas). Existen en Mercado de Precio como el de los concentrados de jugos para diluir, formado por quienes privilegian la relacin precio performance del producto y se inclinan decididamente por los "ms baratos" a partir de un mnimo de prestaciones. Es el clsico caso de las compras de cereales y oleaginosas indiferenciados o de las compras de productos de "segundas marcas" o "sin marca" (commodities u "ofertas"). Y existe un Mercado de Imgenes como Mango en Jeans o Nike en zapatillas, integrado por quienes privilegian la promesa simblica que cada producto contiene ms all de su desempeo instrumental y de sus caractersticas fsicas o qumicas. Es el clsico caso de las compras por nombre de marca, de la satisfaccin de necesidades ms subjetivas que objetivas y de deseos ms que de necesidades (marcas e
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imgenes de producto). Recordemos que antes dijimos que un deseo era una forma particular -especfica- de satisfacer una necesidad. Ahora bien, as como segn nuestro enfoque todo mercado puede ser dividido en al menos "tres" mercados, tambin consideramos que cada producto es al menos y simultneamente "tres productos" distintos: Un producto fsico-funcional, Un producto imaginario y Un producto econmico Un Producto, analizado desde un aspecto Fsico-Funcional es fundamentalmente una herramienta concreta para solucionar problemas. Al producto funcional lo "vemos" en el producto fsico y sus usos prcticos (es el producto visto desde la oferta). Cuando nos referimos al producto fsico (o funcional) estamos sealando algunos aspectos propios del producto en s, como su composicin qumica, peso, color, aroma, tamao o forma. Y aspectos del producto como instrumento que cumple funciones o servicios para el usuario (como limpiar, adornar, alimentar o transportar). Un producto Imaginario es, por sobre todo, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos. Al producto imaginario lo "vemos" en la marca y su promesa simblica (es el producto visto desde la demanda). Algunas veces el producto imaginario coincide estrictamente con el producto funcional como en las compras tcnicas. Sin embargo, en la mayora de los mercados competitivos el producto imaginario se va "distanciando" del producto fsico hasta construir un objeto totalmente diferente (con vida propia). Cuando nos referimos al producto imaginario (o mental) estamos sealando tres clases de elementos. En primer lugar, elementos "racionalistas" como la practicidad o el rendimiento atribuidos subjetivamente por el consumidor, ms all de que sean reales o no (muchos usuarios de productos competitivos los compran, en cada caso, por iguales argumentos "racionales"). En segundo lugar, elementos "emocionales" como el afecto o la belleza que no provienen directamente del producto sino que se forman en la cabeza del cliente que proyecta en ellos sus propias ideas y sentimientos (sin el sujeto que los "piensa" quedaran automviles como Mercedes Benz o relojes como Rolex pero no el prestigio que los caracteriza). En tercer lugar, elementos "comunicacionales" que se incorporan al producto provenientes del packaging o del mensaje publicitario (algunos jeans se hacen "juveniles" o de "moda" segn la personalidad que les aportan los avisos televisivos). Un Producto Econmico o de intercambio es bsicamente una herramienta para medir el valor de los otros dos productos. Al producto econmico lo "vemos" en el precio objetivo y su "costo" subjetivo (es el producto visto desde la interrelacin ofertademanda). Cuando nos referimos al producto econmico (o de intercambio) estamos sealando aspectos valorativos que surgen para el cliente de la inevitable comparacin entre el
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producto, sus competidores y el dinero necesario para comprarlo. Si bien muchas veces se denominan beneficios del consumidor a las ventajas diferenciales de la marca, el "beneficio" real solo surge cuando ests ventajas se comparan contra el precio (y el beneficio relativo pasa a ser absoluto). Cuando el valor de los productos fsicos e imaginario no supera el precio generando un beneficio, es necesario crearlo ms "directamente" a travs de ventajas como el sorteo de automviles, los descuentos especiales "como 2 y pague 1", el "millaje" de las lneas areas, o las "estampillas" de algunas estaciones de servicio. (Si bien estas son herramientas promocionales, no debe confundirse su uso en la obtencin de distintos objetivos: una cosa es promocionar un producto -ya se ver el prximo mdulo- y otra muy distinta es utilizar la herramienta promocional con el fin de solucionar un problema de producto, que es lo que estamos analizando en este apartado). Como la ctedra le asigna una especial importancia a este tema, se incluye una sntesis de lo visto hasta ahora, con el sentido de que los estudiantes internalicen los conceptos. Nivel de anlisis Concepto Lo vemos como Lo analizamos como

Producto fsico-funcio- Herramienta Producto fsico y Producto en s (peso, color, forma) Instrumento (limpiar, usos prcticos. Concreta. nal. lavar, alientar). Producto Imaginario. Herramienta La marca y su pro- Satisface deseos antes que necesidad. Tres elementos: mesa simblica Subjetiva. Asignados subjetivamente por el consumo. Racionales, Emocionales y comunicacin.

Podemos analizar el interjuego entre los tres productos a travs del negocio hotelero. Desde el punto de vista del producto fsico una hotelera eficiente debera simplemente funcionar: las camas deberan ser cmodas, las sbanas limpias y las duchas calientes (precisamente, la clasificacin hotelera en "estrellas", se basa en Pf: tantos servicios tantas estrellas). Si embargo, este aspecto no puede desvincularse del producto imaginario que los clientes esperan -especialmente en vacaciones- ligado a satisfacciones personales que van desde el status de una amplia recepcin alfombrada y un portero engalanado, hasta la calidez del pequeo, rstico y solitario refugio de la montaa. Desde fantasear con dormir en la misma habitacin que usara un personaje famoso hasta contar con mquinas tragamonedas y grandes espectculos dentro del hotel. Desde servicios de guardera para dejar los chicos hasta servicios de mensaje, apuestas clandestinas y call-girls. Por supuesto, estas expectativas por los productos funcional e imaginario se enfrentan a la barrera del producto econmico que obliga a medir el valor asignado a la necesidad de dormir o al deseo de "vivir" como rey.

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Algunos turistas compran el producto imaginario "calor de hogar" y varias cadenas hoteleras internacionales garantizan que por ms desconocido que resulte el lugar de vacaciones siempre se encontrar la "tranquilidad" de tener las mismas habitaciones, los mismos desayunos y la misma eficiencia que en casa. Otros compran productos imaginarios como "exclusividad" y "nivel", pagando precios altsimos que nada tienen que ver con el costo intrnseco del servicio. Algunos compran nicamente el producto funcional limitndose a exigir condiciones mnimas de confort e higiene, o se focalizan en atributos "tcnicos" como telex y telediscado internacional o servicio de secretara, traduccin y recepcin de mensajes. Algunos slo compran el producto econmico evaluando precios bajo el nico requisito de tener un lugar para pasar la noche. Si bien los tres productos estn interrelacionados -no es posible aislarlos definitivamente- podemos reconocer el nfasis que cada pasajero adquiere en el Hotel Provincial de Salta, en el Alvear Palace, el Club Mediterrane, residenciales y pensiones familiares, albergues juveniles, hosteras de montaa u hoteles tradicionales como el Salta. Un ejemplo financiero de la diferencia entre el producto fsico y el imaginario se observa en las "corridas" bancarias. Desde tiempo inmemorial se reconoce el poderoso efecto de las "profecas autocumplidas" por las cuales si muchos clientes creen que un acontecimiento va a ocurrir, finalmente "termina ocurriendo". Ocurre cuando algunos piensan que un Banco est en dificultades -y ms all de la realidad- acuden presurosos a retirar sus depsitos hacindolo quebrar: clara muestra del poder del producto imaginario (confianza) por sobre el producto fsico (cantidad de sucursales o encajes tcnicos). Ms an, una vez que comienza a circular el producto imaginario negativo (desconfianza), generalmente, no es posible detenerlo con la sola exhibicin de los verdaderos nmeros contables (se requiere que un personaje "creble" reconstruya al Pi aportando el suyo propio). Asimismo, un ejemplo deportivo fue observable en el ltimo mundial de ftbol. Mientras algunos proponan eliminar la entonacin de los himnos al inicio de cada partido, otros argumentaban que stos desconocan la esencia del fenmeno popular, y advertan que del mismo modo se podra optimizar el espectculo convocando a los 500 mejores jugadores del mundo para que los tcnicos formaran equipos "perfectos" (independientemente de la nacionalidad). Sin duda, el juego mejorara muchsimo pero el campeonato -que no dejara de ser mundial- languidecera sin la emocin de las tribunas y las calles. El mejor producto: el equipo perfecto (Pf), no tiene valor estratgico para el negocio si no involucra y motiva al consumidor (Pi) para reflejarlo a nivel del precio (Pe). Si bien, el Pf era el mismo -el partido final de EE.UU.94- las entradas se cobraban U$S 2.000 cuando se crea que jugara el equipo local, a U$S 300 al conocerse su

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eliminacin y a U$S 1.000 cuando se comprob la cantidad y fervor de la potencia "clientela" brasilea. Advertimos ahora que el negocio se sustenta en la relacin entre los tres productos y cristaliza gracias a que se conjuga la rentabilidad de la oferta (medida por la ecuacin: utilidad econmica/inversin) con la rentabilidad de la demanda (medida por la ecuacin: utilidad subjetiva/precio). Y esta rentabilidad "comn" es la nica que garantiza la creacin de valor comn a travs del tiempo. Si bien es posible alterar temporariamente esta lgica y la demanda podra beneficiarse coyunturalmente por polticas gubernamentales orientadas al control de precios, como as tambin la oferta beneficiarse coyunturalmente por la ausencia de alternativas competitivas, la dinmica del sistema anula estos "beneficios" que no responden a la verdadera creacin de riqueza.

Tres "fabricas" distintas


Los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La produccin del producto fsico es totalmente distinta de la produccin del producto imaginario y del producto econmico. Cada producto utiliza distinta tecnologa, distintos "ingenieros" y distinta "mano de obra". Para saber cmo se fabrica el producto fsico tendramos que recurrir, entre otros, al gerente de planta o al director de laboratorio. Para saber cmo se fabrica el producto imaginario tendramos que recurrir, adems y entre otros, al gerente de marketing o al publicitario. Para saber cmo se fabrica el producto econmico tendramos que recurrir, adems, al gerente financiero o el economista especializado en el anlisis de la demanda. Para articular los tres y "producir" el negocio tenemos que recurrir al estratega (y a la estrategia). La diferencia naturaleza de cada producto hace que stos no necesariamente coincidan entre s. Un caso extremo de esta falta de coincidencia es el chocolate blanco: si bien el producto fsico es manteca de cacao (ms perjudicial para el hgado que el chocolate comn, la mayora del mercado cree que el blanco es mejor porque tiene leche. El producto imaginario no coincide con el producto fsico. Tambin el producto econmico coincide muchas veces con el imaginario. En pocas de crisis muchos consumidores no perciben los descuentos realizados en marcas catalogadas como "sofisticadas" y por ejemplo a Grundig se la "ve ms cara" ms all de su paridad en precios con otras. El producto econmico no coincide con el producto imaginario. Cuando habitualmente pensamos en trminos de un solo producto (el "tocable"), creemos que la causa del negocio est en el producto fsico y, si bien aceptamos que la imagen de un producto en el mercado tiene importancia, le asignamos un rol secundario.

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Contrariamente, el enfoque de Marketin invierte esta relacin causal: la gente "compra" primero el producto imaginario y porque compra el producto imaginario se "lleva" el producto fsico. La prueba de esta mecnica la observamos cada vez que por fallas de programacin fabril o distribucin se lanzan al mercado productos que demoran en llegar al punto de venta. En estos casos, y an antes de verlo ni tocarlo la demanda haba "comprador" el producto imaginario aun cuando no poda ver ni llevarse el producto fsico. Muchos inquilinos suscribieron contratos de alquiler con la Empresa Shopping Nuevo Norte de Salta cuando no tenan siquiera una idea de cmo seran los locales, ni tampoco si se terminara finalmente el proyecto. Entonces: Primero el producto imaginario y luego el producto fsico.

Balance Estratgico
A partir de lo expuesto surge un problema crtico: Cul es la relacin entre los productos fsico e imaginario y cual es el valor resultante para el cliente? Aunque parezca un juego de palabras, para que el mercado pague el producto econmico, ste debe ser, precisamente, "econmico" a los ojos de un consumidor que busca maximizar el valor obtenido con sus siempre limitados recursos. Esto no es sencillo; para que exista el negocio los tres productos deben estar eficazmente interrelacionados. Si el producto fsico no contiene ninguna promesa, se convierte simplemente en un conjunto de insumos qumicos y materiales con los cuales el consumidor no se ilusiona, y no est motivado a comprar.

Regla nemotcnica:
"Pf sin promesa, no genera motivacin para comprar porque no hay ilusin". Si el producto imaginario se convierte en una promesa que excede significativamente las posibilidades del producto funcional el consumidor se decepciona y no vuelve a comprar.

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Regla nemotcnica:
Si el producto econmico no contiene algn beneficio porque su precio supera la satisfaccin que brindan los productos imaginarios y funcional, el consumidor no lo valora y ni piensa en comprar. Como los tres productos siempre estn presentes conformando un todo, el negocio requiere de una visin triple e integrada de cada relacin producto-mercado. Ahora bien, si no se puede separar, por qu trabajar con ellos "separadamente"? Porque debemos destacar el aspecto ms relevante de un negocio sin que esto signifique que los dems no sean indispensables. Si quisiramos describir a Kim Bassinger y Valeria Maza seguramente nos concentraramos en las variables estratgicas y "olvidaramos" referimos a cuntos son sus glbulos rojos, ms all de saber que una anemia cambiara parte de su atractivo. Si bien destacamos el posicionamiento prestigiante de Peugeot 504 (Pi), ste no servira de nada si le fallara el motor (Pf) o su precio superara el de un Mercedes Benz (Pe). Podemos decir, entonces, que el balance estratgico de un negocio es aquel en el que los "negociadores" (compradores y vendedores) obtienen de valor econmico (oferta) como de value for money para el consumidor (demanda).

El Balance Estratgico
Marca (Pi) Precio (Pe) Servicio (Pf) Beneficio

Sintetizando:
(*) Un Pf sin promesa implica que no hay motivacin para comprar, porque no hay ilusin. (*) Si el Pi excede las posibilidades del Pf, hay decepcin y desaparece la lealtad. (*) Si el Pe es mayor que la suma del Pf y Pi (lo que significa que no hay beneficio tangible, el consumidor no lo valora. En estos casos hay que "crear el beneficio".

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En consecuencia, un concepto central de la poltica de negocios consiste en trabajar sobre los tres productos, aplicando una Ley de Conversin por la cual las diferencias a nivel fsico se traducen en beneficios a nivel imaginario. (Esta es, ni ms ni menos, la razn por la que siempre se deben vender beneficios y no caractersticas). Para que el cliente considere que algo es realmente una ventaja competitiva necesita hacer una construccin de apariencia siempre racional. El producto imaginario que sustenta la compra de chocolates Suflair es "son ms livianos" y las burbujas son los indicadores tangibles que posibilitan ese discurso "lgico" por parte del mercado. La Ley estratgica de la Traduccin Competitiva seala, entonces, que dada una diferencia en el producto fsico, la marca, o el precio para alcanzar una ventaja real y sostenible es imprescindible traducirlas en las otras dos dimensiones (el mercado hace una "lectura" triple de cada diferencia). El memorable fracaso del flan Ravana ejemplifica una diferencia a nivel producto fsico (consistencia gelatinosa del flan) que se convirti en dramtica desventaja por su mala traduccin competitiva (Pi). El flan es un producto maternal y no toler la asimilacin publicitaria del "movimiento" de la gelatina con la provocativa cadencia de unas caderas ondulantes (las mams no mueven la cola). En sntesis, un ejercicio prctico sera el de un gerente que le dijera a su equipo o a si mismo: "Usted intenta cualquier cosa, ya sea en el producto fsico, en la promesa publicitaria, en los costos de produccin o en los canales de distribucin. Deme cualquier diferencia que yo se la traduzco en un beneficio competitivo despus de procesarla en los tres productos".

La Diferenciacin
Si bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vaco en la mente del cliente, "llenndolo" antes que la competencia. Todo posicionamiento es la resultante de dos maniobras estratgicas: segmentacin y diferenciacin. Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto (Pf) cosas distintas de las que esperan otros segmentos aduendose de esa diferencia (Pi)! Existen posicionamientos basados en la edad como los infantiles Snoopy, Odolito y Aspirinetas o los juveniles como la revista 13/120 y la radio Rock and Pop, en el prestigio como Patio Bullrich, Benson&Hedges o American Express, en el sexo como By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims y en conceptos econmicos como las "segundas marcas" los productos "sin marca" o las ventas de "segunda seleccin". Adidas y Topper estn posicionadas como marcas "deportivas" respecto de otros productos fsicos parecidos y los yogurth se posicionan como "dietticos" respecto de otros lcteos competitivos.

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Philips posicion su heladera de "tres fros" como una conjuncin de los "nuevo" (freezer) con lo "viejo" (heladera) con ms xito que si hubiera tratado de "revolucionar" la cocina a partir de la avanzada tecnologa. Refineras de maz desarrolla nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento "saludable" del aceite Mazola (que extiende hacia otros productos fsicos los que el estar bajo la misma marca quedan as inmediatamente "posicionados"). Algunos posicionamientos caen en la "trampa de la tecnologa", pensando que cualquier ventaja fabril o innovacin de investigacin y desarrollo es por si mismo "algo" diferenciado, ignorando que el consumidor necesita elementos claros y contundentes para diferenciar en sentido competitivo un producto de otro: para la mayora de nosotros si algo tiene cara de pato, nada como pato, y camina como un pato, es un pato. Otros posicionamientos caen en la "trampa del status" considerando slo el alto precio (no todos los encendedores deben ser Dupont ni todas las bebidas Chivas Regal, que por otra parte tienen justificado su posicionamiento del Pe a travs de costossimas inversiones comunicacionales), olvidando que el bajo precio tambin puede ser una ventaja (como en los productos "copia" o "sin marca"). El posicionamiento es, por definicin, un concepto relativo: vara segn se lo mira desde la oferta o desde la demanda, de cul es la estrategia empresaria y de cul es el juego entre la posicin del producto genrico y la de cada marca.

Repetimos: Toda estrategia de posicionamiento debe considerar, s o s:


Una doble visin desde la Oferta y la Demanda, Cul es la estrategia empresaria y Cul es la relacin entre el genrico y la marca. El aspecto ms crtico siempre es haber realizado un correcto diagnstico, porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas personas se desviven buscando nichos vacos de mercado a los que rpidamente tratan de satisfacer, ignorando la existencia de competidores ms aptos para aduearse de ellos. Olvidan que la masa crtica tambin juega. En la desastrosa campaa rusa no le fallaron a Francia ni el ingenio de Napolen ni el valor de sus soldados, pero despus de "posicionar" las tropas en Mosc, no slo no pudieron quedarse sino que apenas si pudieron volver a casa.

El posicionamiento como estructura de espacios


El posicionamiento es una clave de la poltica de negocios porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor "real" del producto. Al comprar autos, por ejemplo, an despus de las ms cuidadosa inspeccin, la de un amigo que "conoce de mecnica", e inclusive despus de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener una completa certificacin de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparacin. Y lo mismo ocurre en la compra de un Departamento, o de un Kg. de uvas. La evaluacin

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"racional" del producto requiere de la experiencia y, por lo tanto, las compras se hacen ms a partir del producto imaginario que del funcional. Qued dicho: la gente "compra" primero el producto imaginario y porque compra el producto imaginarios, se "lleva" el producto fsico. Muchas imgenes difieren de la "realidad": Algunas veces sobrevaloran. Otras veces subvaloran. Si bien esto parece lgico en productos masivos, quizs no extraara saber que el mismo proceso ocurre en la mayora de los productos "industriales". Muchos compradores de mquinas slo "ven" el precio mientras descuidan aspectos dramticos necesariamente incompletos -de productos y servicios- obliga al consumidor a basarse en inferencias o prejuicios (como imagen de la empresa, mensaje publicitario, packaging o apariencia de los vendedores). No compramos valor sino seales de valor. Estas seales de valor, que es imprescindible construir, algunas veces requieren grandes inversiones para ser disponibles en el corto plazo (packaging o publicidad). Otras son menos costosas pero slo se logran a travs de aos (imagen corporativa). Algunas son incontrolables (comunicacin boca a boca) y otras imprescindibles (productos subjetivos, de difcil cuantificacin o primera compra "a ciegas"). Las diversas seales que construyen el producto imaginario (Pi) tiene peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jams pagan por un valor que no perciben. Y esto ocurre siempre: cuando la Veloz del Norte contrata seguros, cuando Telecom compra grandes computadores o cuando Dinar compra combustible para aviones. Tambin cuando Refinor contrata servicios legales, cuando Cosalta adquiere una Trafic o cuando cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina pre-paga. Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de mercado (target) lo que, a su vez, ya supone que la demanda no es homognea. Por ejemplo, analicemos qu se entiende por "calidad de vida" y una definicin muy distinta separar a los menores de 18 aos de los mayores de 50 (por diferencias generacionales, formacin, etapa biolgica e historia personal). Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson y Wella. Durante mucho tiempo el posicionamiento bsico para el shampoo giraba exclusivamente bajo del pelo (Shampo Jhonson para nios). Sin embargo, el cambio del escenario social en el que la consumidora deja de ser slo ama de casa para trabajar, estudiar y hacer deportes hizo surgir el concepto de la mujer "independiente", mucho ms libre y dinmica (del que se apropiaron marcas como Swing o Wellapon, que son marcas de Johnson y Wella).
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Sino bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente segn variables objetivas como la edad, desde un punto de vista estratgico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial (respecto de variables subjetivas). Qu sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada, si no pensramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo? Cuando dividimos al mercado en una escala de nmeros continuos como las edades, estamos suponiendo que cada uno de sus segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas). As como existe una posicin en una estructura de edades, tambin existe un posicionamiento en una estructura socioeconmica que diferencia jerrquicamente a quienes estn ms "arriba" (clase alta y media alta) de quienes estn ms "abajo" (clase baja y clase media baja). Diferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes -al menos en el corto plazo- slo esperan tener yerba y vino en la mesa. Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Lever y ColgatePalmolive se dirigen al mercado de hogares con chicos a travs de jabones que "duran ms" como Le Sancy o Chamis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso relativo del producto econmico es una ventaja muy valorada. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una estructura de sexos (escala binaria/hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debera aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningn papel, como alimentos para bebs, sillones de living o vajillas de mesa. Por otra parte, en algunos negocios resulta importante desarrollar posicionamientos a partir de una estructura de sexos que incluya cuatro posiciones posibles (segn la correlacin entre el sexo biolgico y la actitud adoptada en cuanto a "cmo defienden su posicin") tal como vemos en el grfico que sigue: La "estructura" de sexos Sexo Posicin de Defensa Fuerte Dbil Hombre Posicin Varonil Posicin Afeminada Mujer Posicin "Feminista" Posicin Femenina

Apple es uno de los ms espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a partir de la integracin entre los productos imaginario, fsico y econmico. Apple segmento el mercado y detect que por 1977 la mayor parte de la demanda y de la oferta de computadoras personales se concentraban entre "aficionados" a la informtica y usuarios de videos juegos, que reciban productos como Radio Sharp o
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Commodere. Si bien este mercado an estaba insatisfecho, y peda mquinas ms simples y mejor software, exista un tercer segmento casi ni atendido: los profesionales y pequeos empresarios (reciban productos Wang o Hewlett Packard, de entre 5.000 7 20.000 dlares con inadecuada red de servicios tcnicos y software poco desarrollados). Apple tom la decisin estratgica de avanzar sobre el mercado en el que podra alcanzar el mximo poder competitivo. Y para ello trabaj sobre los tres productos en tanta eficacia que habiendo comenzado en un garage, creci geomtricamente hasta alcanzar ventas anuales por 500 millones de dlares. Pero quiz la clave ms importante fue que se posicion, en trminos generales, como ... un computador sencillo, fcil de manejar, de alta calidad, precio razonable, y, por sobre todo, "amistoso" con el usuario (contratando as con el posicionamiento "tecnolgico" de las restantes marcas) Bajo este enfoque del negocio, Apple avanz sobre el producto fsico hacindolo compacto, liviano, slido y fcil de transportar (las carcasas de teclado y pantalla eran de plstico en lugar de metal, y la pantalla era ms pequea que la de un televisor). Tambin avanz en el producto funcional, facilitndole a los usuarios el software apropiado y se "acerc" a ellos a travs de ms de 700 distribuidores independientes a quienes formaba tcnica y comercialmente (mediante los seminarios "Apple habla de negocios"). Tambin avanz en el producto econmico ya que mientras Tandy ofreca una mquina con 4 k de RAM a U$S499, Apple ofreca su modelo II con 48K a U$S 1.495, es decir, un precio ptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad, que realmente poda satisfacer las necesidades de la pequea empresa comercial (por capacidad de mquina como por disponibilidad de software). Por ltimo y haciendo honor al concepto de que: el posicionamiento publicitario slo es la traduccin comunicacional de la estrategia de posicionamiento Apple construy un producto imaginario superior. En otras palabras, a travs de un conjunto de acciones demostr la total "amistad" del producto con el usuario. La estrategia general de posicionamiento fue elaborada, entonces, a partir de la articulacin de posicionamiento "ordenados en una relacin de medios a fines":

Poltica de precios: eran bajos y razonables. Poltica de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y plateado y el estilo ms "seorial" de Tandy.

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Poltica de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permita que tanto el equipo como el software fueran fciles de comprender (tena, adems, lneas de llamada gratuita para consultas de los usuarios). Poltica de marca: el nombre "manzana" reforzaba la idea de un producto sencillo y familiar en contraste con las marcas que atemorizaban al usuario. Poltica de comunicaciones: el isotipo potenci el efecto buscado con el nombre y se recurri tanto a la comunicacin selectiva a travs de un boletn mensual y una revista, como la comunicacin masiva a travs de personajes populares (en contraste con el clsico discurso "tcnico" de las otras marcas).

La construccin del posicionamiento (Puentes entre Producto Fsico e Imaginario)


Desde el punto de vista del posicionamiento, el producto perfecto es aquel en el cual el producto funcional y el imaginario coinciden. Sin embargo, si no coinciden es indispensable construir puentes que los unan. Puentes "naturales" Existen dos puentes "naturales". Uno "sale" del producto funcional y va hacia el producto imaginario: los indicadores tangibles. El otro "sale" del producto imaginario y va hacia el producto fsico: la marca. Producto fsico (funcional) Marca Indicadores tangibles

Producto Imaginario Los indicadores tangibles dan informacin sobre el producto fsico para sealar sus diferencias esenciales. Son diferencias que se pueden ver y se pueden tocar como en los chocolates Suflair, en los que el indicadores tangible "aire" le permite a Nestl construir un producto imaginario de "chocolate ms liviano". Y ese mismo "aire" le permite a Nike construir un producto imaginario ligado a calzados ms vaporosos y mxima tecnologa de vanguardia. La marca es el "nombre" simblico que recibe el producto fsico, pero no siempre se advierte que la marca no pertenece al producto sino al consumidor. Es el clsi-

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co caso del azcar. Todas las bolsas de azcar tienen escrito el nombre de la refinera, pero esos nombres no funcionan como marca, ya que es mnima la gente que pide una marca en particular (casi todos decimos "deme un kilo de azcar"). En otras palabras, aunque los nombres estn escritos en los envases, no funcionan como marcas. Las marcas slo valen si estn escritas en las mentes de los consumidores y, en consecuencia, son "de ellos" y no de los productos. (Ampliaremos este tema en el captulo Poltica de Marcas). Durante mucho tiempo los negocios se construyeron a partir de la existencia de estos dos puentes "naturales". En la primera poca de Marketing la diferenciacin por indicadores tangibles daba poderosas ventajas. Sin embargo, hoy es casi imposible proteger un "sector industrial" a travs de ventajas funcionales en los productos (como para impedir que al poco tiempo la competencia las incorpore o las supere). Tambin en esa primera poca, la sola presencia de una marca ya diferenciaba al producto por sobre la total indiferenciacin que exista en el mercado. Sin embargo, hoy los puentes "naturales" no alcanzan y cada marca debe construirse a si misma para distinguirse de las dems. El actual desafo es construir productos diferenciados an en los casos -la gran mayora- en que los productos fsicos son iguales o son percibidos como tales. Puentes "artificiales" Los puentes "artificiales" provienen bsicamente de las comunicaciones empresarios de todo tipo y los mensajes que los productos mismos generan: colorantes, forma de los envases, textos de etiquetas, logotipos, precios, ofertas, promociones, argumentacin de los vendedores o tipografa de los avisos. Todas las cosas "comunican" y forman una imagen vital para el desarrollo del negocio. Nos demos cuenta o no, permanentemente estamos construyendo puentes artificiales entre nuestros productos fsicos y los productos imaginarios que de ellos se forman los consumidores. Ms an, que no pueden dejar de formarse! Existen distintas estrategias para la construccin de los puentes artificiales. Quizs el camino ms buscado y ms difcil es el puente que recubre al Pf y al Pi por construccin de un Nicho Psicolgico. Esto es, la edificacin de un mundo donde consumidor y producto se fusionan como en el clsico "Mundo Marlboro", en el que si bien no se ve gente fumando, la marca est implcita en todo, adems de escrita en los vehculos que participan de los novedosos y sofisticados juegos. Inclusive hay un efecto de cierre en el pack final, que hace que se est adentro o afuera de este mundo especial. Un mundo que, por supuesto, nada tiene que ver con el producto fsico en s: la relacin deporte/cigarrillo es inversamente proporcional. El tema es que se ha invertido tanto en comunicaciones, de una manera tan eficiente, que se ha entrado en una suerte de categora de elite: el slo nombre de la marca ya
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indica de quin se est hablando. Si se dice Marlboro, se dice cigarrillos; si se dice Coca, se est hablando debidas gaseosas; si se dice Alemania se habla de orden, progreso y respeto. Es el caso de que, ante un nombre, nuestra mente representa algo concreto, especfico, definido, sin lugar a ambigedades. Un segundo punto "artificial" es la estrategia de Enunciadores Institucionales. Era el caso de Fontana: tpico enunciadore-articulador, que cuando deca "Dgale si a Terrabusi", l era Terrabusi (personificaba a la compaa). Pero a la vez l mismo, como persona, representaba una figura destacada y admirada con la que muchos consumidores se identificaban (Fontana era tanto la empresa como el propio consumidor). Estos puentes operan como "bisagras" entre la Empresa que fabrica el producto fsico y el consumidor que "fabrica" el producto imaginario (el ejemplo exhibe tanto las ventajas como los riesgos de utilizar este tipo de puentes. No debe obviarse la posibilidad de que los vaivenes de la vida produzcan oscilaciones en la popularidad de estos comunicadores y de repente la marca quede "pegada" a esas turbulencias. El nombre Maradona es otro claro ejemplo). Un tercer puente lo constituyen los Personajes de Identificacin. A diferencia de un rol institucional como el de Fontana Odol, la Serensima o Terrabusi, la mayora de los modelos publicitarios no "representan" a la empresa sino a alguien "como uno" que usa el producto (el puente consiste en cargar al producto fsico con los valores positivos del personaje). El cuarto puente es la estrategia del Aval Empresario que consiste en garantizar que la promesa (producto imaginario) ser efectivamente encontrada (producto fsico). Es el "yo garantizo" de los polticos, el dar la cara de los directores de La Buenos Aires o el respaldo que el Banco de Boston o IBM dan implcitamente a todos sus productos. El quinto puente surge del Discurso Publicitario propiamente dicho. Son frases o slogans que cumplen casi el mismo papel de la marca como puente entre el producto fsico y el imaginario, como en el famoso "No van a andar" de Aejo W (en las discotecas se peda directamente "Deme un no va anda con Cola"). Es el que con tanta desesperacin buscan la mayora de las Empresas y que muy pocas veces se gravan en la mente de los consumidores. La Mxima, la mejor, la de ms confianza, la excelencia a su servicio, etc., etc.

Caminos para posicionar


Durante mucho tiempo se abord la segmentacin del mercado imprescindible para generar estrategias de posicionamiento, olvidando que el consumidor no es un sujeto simple, sino un sujeto compuesto. No tiene un nico perfil sino varios.

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Uno puede tener una posicin arbitraria o democrtica en el trabajo, moderna en sus gustos artsticos y tradicional en sus relaciones familiares, racional con el automvil y emocional con el departamento, hipocondraca con ciertas comidas y viciosa con ciertas bebidas (por qu no?) Pero adems, y an respecto del mismo producto, cambiamos de posicin segn cada circunstancia: una consumidora puede ver el shampoo como un instrumento de lavado y comprar las marcas que ms limpian, pero el da que quiere estar seductora, quizs elija una marca sinnimo de belleza. La subjetividad del consumidor no es esttica sino dinmica. Algunas veces pensamos que lo esencial es invisible a los ojos y otras que de nada sirve ser ricos si no se enteran los vecinos. La posibilidad de "segmentar" depende del nfasis que cada posicin adquiere para un consumidor y el posicionamiento consiste en aduearnos de la posicin dominante. En todos los casos es importante distinguir una posicin bsica: el posicionamiento del genrico. Existen posiciones puras, como la del pensamiento racional para los medicamentos, y posiciones combinatorias, como las de los muebles para el living (los sillones se compran tanto para el confort familiar como para mostrarlos ante los dems). A continuacin analizaremos varias categoras genricas y nos ser posible apreciar cmo diferentes productos y marcas han definido sus respectivos posicionamientos, aprovechando sus puertas naturales o construyendo puentes artificiales.

Posicionamiento de los quesos "blancos"


Productos como manteca, crema y mayonesa conforman un grupo de alimentos nutritivos y gratificantes que de por si se diferencian de los quesos untables. Los quesos "blancos" estn posicionados como sustitutos modernos e industriales de los productos tradicionales y son dirigidos a los consumidores para el cuidado de "silueta". Grficamente, es ms o menos as: Polo Gratificacin Manteca, Crema Mayonesa Queso Blanco Untable y crema Polo Dieta

Asimismo, adentro de los distintos quesos untables se pueden detectar dos claros posicionamientos: los "cremosos" y los "blancos". Los cremosos como Mendicrim sustituyen directamente a la manteca y la crema, proporcionando nutricin y gratificacin (alimento sano y "completo"). Los blancos como Saavedra sustituyen indirectamente a los productos tradicionales, acentuando los conceptos de salud y silueta (alimentacin "equilibrada"). Quedan fuera de estas posiciones los quesos "fundidos", considerados empalagosos, engordantes y caros (si bien son apreciados por los nios, la madre tiende a limitar su consumo).

Posicionamiento de los revestimientos cermicos


Una caracterstica actual del negocio es que las marcas no marcan posicionamientos distintos (ni ventajas especficas). El mercado est en un estado "silvestre", en que
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los puntos de ventas definen xitos o fracasos mediante su poder de exposicin o asesoramiento. En general no existen criterios unnimes para definir el producto y se distingue entre cermico con o sin textura, con o sin esmalte, para piso o pared, para exterior o interior, nacionales o importados, por materiales, calidad (primera o segunda), resistencia o tipo de coccin. La compra surge de una combinacin entre recomendadores que asesoran en tipo y color del cermicas (pero no respecto del producto en s) y los consumidores, que evalan limpieza y practicidad, y luego diseo, brillo, color y combinalidad. Y que si bien recreen diversos comercios para mirar, slo compran en unos pocos corralones o casas especializadas, como la ya desaparecida Salta Gress. Por otra parte y desde un punto de vista estratgico, es fcil percibir que en el negocio del cermico conviven, bajo el mismo producto fsico (Pf), dos universos de expectativas (Pi): el producto en su "uso para pisos" y su "uso para paredes". En pisos, el producto es comparado con los mosaicos (competidor estratgico) y se posiciona como ms esttico (responde a exigencias de belleza requeridas por la mujer que desea exhibir su casa). En paredes es comprado con los azulejos (competidor estratgico) y se posiciona como ms moderno, a diferencia del azulejo comn (practicidad) y tambin de la madera o el empapelado (tradicin y lucimiento). Revestimientos cermicos
Posicionamiento en Pisos Polo Esttico Polo Prctico

Cermico

Mosaicos

Posicionamiento en Paredes Polo Tradicional y esttico Polo Modernidad

Madera

Papel

Azulejos

Cermicos

Posicionamientos de los vinos de mesa


En el competitivo mercado de los vinos, los vinos de mesa (90% del total) han estado posicionados durante aos en un eje que ha ido desde lo ms familiar hasta lo ms transgresivo. Crespi represent la "ideologa tradicional" que se centra en la mesa hogarea y casi no se ocupa del consumo en s mismo ni del placer asociado a l. La publicidad basada en la serie "relatos de Betty y Hugo" logr que los consumidores se identificaran con ambos personajes, y el comercial "Escarpines" es un ejemplo de lo que ese segmento esperaba del vino. La imagen de marca fue eficazmente manejada mediante dos grandes lneas comunicacionales. Una emotiva, en la que Crespi se posicion como el producto que permita un conjunto de relaciones familiares (desde el beb hasta la abuela) en las que predominaba la ternura paterna (a travs del estilo "novela" suave y sentimental). Otra racional, en la que el producto se posicion como el resultado del saber empresario: "el experto de Crespi" que, adems, se le transfiri el producto (cada botella reciba un sello que operaba como cdula de identidad).
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Por el contrario. Algarves se posicin en el extremo al de Crespi, proponiendo el mximo de deseo mediante la ruptura de inhibiciones, el predominio sensorial y el estilo ensoador. El posicionamiento de la marca se bas en situaciones de consumo prestigiante que la distanciaron de los vinos comunes asemejndola con champagne: para sus consumidores adquiri connotacin de exclusividad (imagen de bodega chica y poca distribucin) y para sus no consumidores connotacin de alto precio y diferente contenido (imagen de vino espumante). Resero se posicin en el centro de estos polos conjugando la ideologa "tradicional y moderada" de Crespi con la "transgresora y placentera" de Algarves. Si bien es vino blanco, fue aceptado como "vino-vino" (por ser ms suave y tener ms cuerpo) mientras conjugaba lo "tradicional" (nombre, isotipo y origen) con lo "moderno" (estrategia comunicacional que rompi elementos tradicionales asocindolos a otros ms dinmicos). El posicionamiento de Resero propona el placer a travs del reencuentro con la naturaleza, el contexto grupal (camaradera), el origen (San Juan), el estilo (trabajo) y la frescura (asociacin del alcohol con el agua).

Algunas posiciones en vinos de mesa


Polo Tradicional Polo Transgresor

Crespi

Resero

Algarves

Posicionamiento de las tarjetas de crdito


La tarjeta de crdito es un producto con caractersticas casi mticas que se inviste de sentidos contradictorios, as como de asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero mismo (al que sustituye). Estas posibilidades a nivel de producto imaginario implican diferentes -y generalmente complementarias- alternativas de posicionamiento que van desde el placer que sugiere "Dinerstime" hasta la garanta de la "compra protegida" que prometen Diners o American Express. Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando el "vaco" real y subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo (dejan al usuario en una terrible "indefensin"). En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale del pas se pierde seguridad (la familia, la lengua la comunidad nacional (y la tarjeta acompaa reduciendo la sensacin de soledad, mientras protege contra problemas de enfermedad, tipo de cambio o engao (es la ventaja de las tarjetas internacionales respecto de las nacionales, y el posicionamiento bsico de producto como AssistCard). Para otros la tarjeta de crdito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del consumo comprando todo, desde "imprevistos" (rotura de un par de anteojos) hasta "los gustos" (viajar a Europa). Adems, el pago posterior genera la sensacin de un producto mgico e ilimitado: muchos describen sus tarjetas como "lmparas de aladino" que dan acceso a los ms increbles deseos. Y paradjicamente este mundo fantstico

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se ve potenciado en quienes no las poseen (se asocian con viajes continuos y el acercamiento al mundo de las estrellas famosas). Tarjetas como Diners o American Express tambin se posicionan en relacin al prestigio y privilegiando su carcter de documento de identidad (la firma personal como garanta). Cada vez que usamos la tarjeta sentimos que "nuestra firma vale" y que, por lo tanto, valemos ms ("fabricamos" nuestro propio dinero). Por supuesto, el prestigio no es slo interno (orgullo) sino que seala al usuario como perteneciente a un grupo especial (explica las enojosas situaciones que se presentan en pocas hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas "desconociendo" la vala del firmante). Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autonoma: quizs por ese motivo las fantasas de los viajes estn muy asociadas al producto (dominio del mundo y de lo desconocido). Aqu la tarjeta es un instrumento para adquirir cosas que resultaran complejas, como reserva de hoteles y pasajes, acceso a lugares de categora o alquiler de automviles. Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por ejemplo, buscar seguridad y prestigio), la comodidad es una razn explcita de posicionamiento como Banelco Multifuncin: "resolver imprevistos" o "vitar robos". Finalmente, otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en pocas inestables con la financiacin: "lo que ms interesa es sacarle puntos a la inflacin", realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres marcas para especular con los vencimientos o presionando a los comercios (descuentos por pago en efectivo).

Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crditos

Pertenencia Seguridad

Prestigio Poder Tarjetas de Crdito

Disfrute Financiacin Practicidad

Modernidad

Una frmula para liderar


Muchas veces las empresas confunden el liderazgo de sus productos y marcas con una "llave" de acceso para vencer en cualquier mercado: Kodak no pudo derrotar a Polaroid (competidor menor) en cmaras instantneas e IBM no pudo derrotar a Xerox

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(competir menor) en fotocopiadoras. Sin embargo, existen posicionamientos en los que la marca se aduea del genrico. Desde el punto de vista estratgico es til tratar de detectar regularidades dentro de las polticas seguidas por algunas marcas lderes: Doriana, en el negocio de margarina; Knoor, en caldos en cubo; la Serensima, en leche; Cruz de Malta, en yerba mate; la Morenita, en caf molido, o Royal, en flanes y postres. Ms all de sus caractersticas individuales estas marcas comparten la particularidad de ubicarse exactamente, en el mismo posicionamiento! En otras palabras, todas desarrollan una similar diferenciacin competitiva (estrategia de producto imaginario). Cules son las caractersticas de este "tipo" de posicionamiento exitoso? La respuesta es "sencilla" si se efecta el diagnstico correcto: Todas estas marcas le proponen a la mujer ejercer el poder dentro del hogar. Una gran mayora de amas de casa desea adquirir productos revestidos de un poder (que las marcas les transfieren). Lo importante es que este posicionamiento si bien difcil de lograr no slo logra penetracin, sino que se convierte en una barrera infranqueable para la competencia. Por supuesto, tambin existen consumidores que privilegian los deseos de la familia o que slo se preocupan de su trabajo y reniegan del hogar). El trabajo de la mujer en la casa se expresa mediante dos actividades fundamentales: la preparacin de las comidas y la limpieza. Entre ambas existe una diferencia decisiva. Mientras en la alimentacin el reconocimiento se facilita (la "retribucin" es esperada, inmediata y visible), en la limpieza slo se percibe la "falta" (suciedad o desorden) y mientras la alimentacin es creativa, la limpieza es bsicamente rutinaria. Ninguna de estas caractersticas resultan indiferentes en trminos del negocio. A travs de las tareas domsticas, muchas mujeres buscan afecto mediante el uso de tcticas, rodeos y ofensivas concretas o mediante omisiones "involuntarias". Como es fcil deducir, y algo ya se adelant en mdulos anteriores, estos conceptos tiene una importancia capital en los mercados de los productos para el hogar. El ama de casa domina un espacio (su propia casa), qued dicho, que constituye una "fortaleza" desde la que administra la vida familiar. El manejo del tiempo es una forma de este dominio. Pero en lo que nunca deber pecar un estratega de Marketing es en elaborar una campaa que intente sustituir el rol del ama de casa. En consecuencia, es posible definir la Ley Estratgica del Cambio de Posicionamiento. En los casos de fuertes y arraigados posicionamientos de "Poder" hogareo, una forma de pelear con los lderes consiste en "romper" esa barrera llegando por un lado diferente. Una estrategia es competir mediante marcas que constituyan una contraposicin, como el eje "fuerte vs. suave" formado por el posicionamiento "fuerte" de Taragi (hombre) y el "suave" de Unin (mujer/joven), que desarroll Las Maras para enfrentar al por muchos aos exitoso posicionamiento de Cruz de Malta (madre tradicional). La suma de participacin de mercado de las marcas de Las Maras hoy supera
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con amplitud al antiguo lder (que -movimiento de pinzas mediante- qued competitivamente "desposicionado"). A pesar de la gran difusin adquirida por el concepto de posicionamiento -desde los enfoques estratgicos hasta los puramente publicitarios- este adolece de una falacia inicial: "El" posicionamiento, no existe. Ms precisamente, jams un producto tiene un solo posicionamiento y, por lo tanto, deberamos hablar de los distintos posicionamientos del producto o del servicio. La pregunta es: cul de los posicionamientos posibles resulta ms valioso en un momento dado? En otras palabras, sobre cul posicionamiento (Pi) se construir la estrategia de ese producto (Pf). Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mgicas "per se", es decir, todo el anlisis consista en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el problema es si est o no, bien posicionado! No hay rectas fijas e incluso, algunas veces, es mejor no estar aferrado a ningn posicionamiento. Existen al menos cinco posibilidades, y la estrategia a aplicar es absolutamente diferente. 1.- Que el producto est bien posicionado, como es el caso conocido de distintos productos exitosos: Ambito Financiero, Rolex, la Nacin, etc.. 2.- Que el producto no tenga ningn posicionamiento (no se sepa quin ni porque los consume). Algunos peridicos como Eco del Norte, Propuesta, o profesionales no exitosos o polticos improvisados. 3.- Que el producto tenga un mal posicionamiento (seguramente recordamos numerosos ejemplos de excelentes productos fsicos que tuvieron estrepitosos fracasos de mercado). 4.- Que el producto tenga un posicionamiento indefinido (el helado como genrico tiene un posicionamiento amplio: todos sienten que pueden ser consumidores). 5.- Que el producto est o quede desposicionado (los posicionamientos de productos para la salud o la "onda verde" como yogurt o calzados deportivo "desposicionan" a tabacos, alcoholes y grasas). Adems, la dinmica de los mercados exige una constante revisin del concepto de la posicin, debido a las acciones de los S.O.R.. Otro clsico error es suponer que el posicionamiento puede surgir de la investigacin de mercado como tal, cuando la realidad depende del modelo estratgico implcito en los supuestos iniciales y en la posterior lectura de los resultados. Al existir varios posicionamientos simultneos, el nfasis que se coloque sobre uno u otro no est en el mercado en s, sino en los modelos de anlisis empleados y en la creatividad y experiencia del estratega.
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En sntesis, todo posicionamiento es la ubicacin del producto en un determinado lugar del espacio competitivo y, por consiguiente, es una construccin conceptual, cuyo xito o fracaso depende de la visin estratgica global. Como los espacios van cambiando, es preciso analizar en cada instante y cada negocio cules son las dimensiones realmente crticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva. No existe un nico modelo eficaz para posicionar cualquier producto! Mientras en algunos productos la clave est en su posicin respecto de una variable "dura" como el sexo (lpices labiales o zapatos de cuero), en otros esa variable, es intrascendente (alimentos para bebs o aceites lubricantes). Mientras algunos productos dependen su posicin de una estructura jerrquica de edades (ropa para jvenes), otros estn en funcin de una estructura jerrquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratgicos para un posicionamiento en particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral nos ser ms til medir la posicin de las marcas sobre el eje "vida descuidada-vida sana" que sobre el eje "femenino-masculino" o el eje "profesional-no profesional".

7.2- Decisiones referentes al mix de productos


Productos vs. servicios? Los nuevos escenarios competitivos se caracterizan por inesperadas paradojas: cuanto ms sofisticada es la tecnologa de un producto, mayor es la cantidad de servicios que requiere (autos y computadoras dependen cada vez ms de salones de exhibicin, mantenimiento y capacitacin). El sector servicios no comprenden nicamente escuelas, bancos u hoteles, sino todos los servicios que las empresas deben brindarles a consumidores y canales de distribucin para poder concretar el negocio. Sin embargo, muchos piensan los servicios como si fueran absolutamente diferentes de los productos manufacturados, an cuando incluso de negocios capital-intensivos como las lneas areas dependen hoy ms de la atencin a bordo que de un avin de 20 millones de dlares. Algunos dicen que los servicios son personales, mientras los productos son mecnicos y que los servicios se prestan "all" "cerca de los clientes" (en un entorno distante e indefinido) mientras los productos se fabrican "aqu" en nuestras plantes industriales (bajo control centralizado). Otros sealan que la diferencia esencial es la imposibilidad de generar "inventarios" que absorban desajustes estacionales.

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Algunos afirman que la diferencia real es que en los servicios, la produccin no est aislada del consumidor y que como oferta y demanda se contactan "cara a cara", el control de calidad es ms de "actitudes" que de tornillos, y no antes sin mientras el producto, se est realizando! Otros sealan que el problema es que el concepto de servicios an evoca la vieja imagen de prestacin personal de ayuda, por voluntad (sacerdotes) u obligacin (mozos). Ms all de la validez de estas consideraciones, entendemos que no destacan lo ms importante: desde el punto de vista del Marketing, todo producto debe ser "ledo" como servicio. El "sentido comn" que analiza los productos como objetos aislados olvida que stos son funciones para el cosumidor: si no cumplen esas funciones no sirven para nada! El nfasis empresario en ver al producto slo como "eso que hacemos en la fbrica", se correlaciona con la visin simplista del negocio, limitada a contar cajas y toneladas sin tener idea de por qu se venden o dejan de vender. Un grave peligro de ese pensamiento contable o de inventario es que confiere al anlisis estratgico una falsa sensacin de objetividad, derivada de la fascinacin cuantitativa, ignorando que el enfoque cuantitativo es bsico al final del anlisis y no al principio (donde aborta cualquier desarrollo). La "ceguera" contable tiende a llevar el negocio hacia una numerologa abstracta, que la termina convirtiendo en un fin y no en un medio y en consecuencia todo el andamiaje estructural empresario termina ms preocupado por la funcin contable-impositiva (que s tiene su importancia, quede claro) que en conocer cmo funcionan los mercados y porqu se vende: como si las Empresas fueran grandes por tener su contabilidad al da, o sus posiciones impositivas en regla, en vez de por ser lderes en lealtad o innovacin.

El producto como instrumento


Como vimos, mientras el enfoque de sentido comn dice que las empresas venden productos (tangibles) o servicios (intangibles), el enfoque estratgico seala que el consumidor siempre compra servicios (con una apoyatura que les da sostn). Aun en los "servicios" propiamente dichos, esa apoyatura material esta presente, si bien muchas veces no resulta esencial. En un restaurant, el mozo que sirve la mesa hace de apoyatura material, pero no resulta indispensable y podra ser reemplazado por el autoservice, como en Mc Donalds (el servicio bsico del restaurant es no molestarse en cocinar). Por supuesto, en este ejemplo descartamos a quienes prefieren restaurantes muy sofisticado, en los que quizs el mozo y el maitre s resultan esenciales. Tambin descartamos a quienes el maitre s resultan esencial. Tambin descartamos a quienes tienen alma de gourmets y disfrutan preparando la comida (para ellos el "cocinero" no es prestador de servicios sino un "competidor").

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Todo producto es para el estratega una "herramienta" que transforma la realidad y al consumidor mismo. La sal de mesa no alimenta, pero da el servicio de modificar el objeto (la ensalada) y el sujeto (el gusto del consumidor). Y lo mismo ocurre con el lavarropas que modifica el objeto (la ropa sucia) y el sujeto (evita el cansancio del ama de casa). Este enfoque en apariencia simple tiene, desde el punto de vista de la poltica de negocios, una importancia crucial. Podemos representar al producto como una "llave inglesa" que tiene en un extremo al sujeto (la mano) y en el otro extremo al objeto (la tuerca). Vemos as cmo transforma al objeto (modifica la posicin de la tuerca) y tambin al sujeto (modifica la mano convirtindola en palanca). En consecuencia, las ventajas competitivas pueden estar en la "llave" como objeto de acero, de tal peso o dureza (producto fsico), o como instrumento que modifica otros objetos y al propio consumidor (producto funcional).

El producto como instrumento


Objeto con atributos tangibles (Producto Fsico)

Sujeto

Producto

Objeto

Funcin para el sujeto (modifica la mano)

Funcin para el objeto (modifica la realidad)

Instrumento que cumple funciones (Prod. Funcional o Servicio) El enfoque de la "llave inglesa" tambin es til para analizar un aspecto cada da mas crtico como la calidad. Por empezar debemos considerar que la calidad es relativa tanto al producto en si como al servicio que brinda (funciones). Como objeto (producto fsico) la calidad es un lavarropas puede medirse en trminos de resistencia a los golpes, duracin o facilidad de reparacin. Como instrumento (producto funcional) la calidad puede medirse en trminos de potencia limpiadora, grado en que daa a la ropa o cantidad de jabn en polvo que requiere. Como instrumento para el consumidor, la calidad puede medirse en trminos de "calidad de vida" del ama de casa: si es o no automtico (poder despreocuparse) o si tiene carga frontal o superior (no tener que agacharse). Como objeto (producto fsico). Como instrumento (producto funcional). Como instrumento para el consumidor.

La calidad es un concepto relativo

Otro clsico ejemplo de cmo el mercado evala la calidad entre el objeto (producto) y las funciones (servicios) que cumple, lo proporciona el dinero. Por su lado, el objeto en si (Pf) puede ser muy valioso, como las monedas de oro y plata o casi despreciable como los billetes de papel. Por otro lado, estn las funciones (Pf) que desempea en la
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economa, como servir de reserva de valor, unidad de cuenta y medio de pago. En todos el producto imaginario tambin est presente: cuando los agentes econmicos no "creen" ms en la eficiencia del servicio prestado dejan de guardar y aceptar el "producto" (moneda local) y pasan reservas y transacciones a "sustitutos" (moneda extranjera).

Dos grandes clases de servicios


Es posible dividir los principales servicios que nos brindan los productos en dos grandes grupos: Por un lado, servicios de tipo Prctico. Por otro, servicios de tipo Simblico. Entre los Servicios Prcticos (ligados al Producto Funcional) encontramos productos que brindan mayores beneficios por rendimiento, multifuncionalidad, ahorro de esfuerzo, ahorro de tiempo, cuidado de la salud o economa de pensamiento. Rendimiento, es el servicio de productos que dan el beneficio de obtener iguales efectos con "menor cantidad", como el jabn en polvo. O "mayor duracin" de otros productos, como en el caso de las heladeras con frezzer. O "menor gasto" de uso, como en el caso de los motores diesel. Multifuncionalidad: es el servicio de las prestaciones conjuntas -con el consecuente ahorro de otros productos- que dan los detergentes lquidos (vajillas, azulejos, o piso), los limpiadores desinfectantes universales como Procenex o los caldos en cubo como Knorr (caldo y saborizador). Es tambin el servicio de productos como Sedal Duo (shampoo y crema de enjuague). Ahorro de esfuerzo: es el servicio de aliviar tensiones "fsicas" como los detergentes que reemplazan al jabn en pan o productos como Drive (enzimticos) que hacen el trabajo solos, olas tensiones "psicolgicas" como la mayonesa elaborada que adems de aliviar el trabajo "casero" garantiza que "sale bien". Ahorro de tiempo: es el servicio bsico de productos preelaborados, como las tortas y flanes tipo Royal o Godet, los cafs como Dolca o Nescaf y las cmaras instantneas como Polaroid. Economa de pensamiento: es el servicio de productos como los libros tcnicos, los estudios de consultra empresaria o las "recetas" de cocina que aparecen en los potes de leche condensada o de Mendicrim. Mayor salud: es el servicio bsico de productos como los planes de medicina prepaga, los analgsicos, las gaseosas diet o las zapatillas training.

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Entre los Servicios Simblicos (ligados al Producto Imaginario), encontramos distintos productos que brindan mayor calidad de vida a travs del "placer imaginario" proporcionado por status, hedonismo, esttica, fantasa o pertenencia. Status: es el servicio que marcas de calzado deportivo de moda, como Reebok, Nike o New Balance le brindan a muchos adolescentes respecto de productos ms "tradicionales" como Topper o Adidas. Hedonismo: es el servicio que prestan productos como los platos de restaurantes de cocina francesa que proporcionan un placer sutil propio del "comer en la cabeza" (que la distingue ntidamente de la cocina italiana). Es tambin el servicio bsico de productos como discos, cassettes, shows con luces psicodlicas o libros de novelas y poesas. Esttica: es el servicio de productos ligados a la belleza como perfumes y cosmticos. Es tambin el servicio de muchos envases que "embellecen" los productos, y que llegan incluso a revestir detergentes lquidos para platos como "packs" de opalina color verde perlado. Fantasa: es el servicio de productos como las revistas Radiolandia 2000 o Gente, Caras, que exhiben los casamientos y las casas de "los famosos" o la vida romntica de los artistas. Pertenencia: es el servicio que prestan productos que van desde los "clubs" sociales de las colectividades, hasta productos como Rolex o viajes de placer (vacaciones) que permiten "pertenecer" a ciertos grupos de referencia. Es importante destacar que los servicios que prestan la mayora de estos productos resultan relevantes para el consumidor: no puede "ahorrar" en ellos aunque parezcan superficiales (si no gastara dinero en comprarlos lo hara en otras cosas equivalentes). Si bien el grado de "necesidad" o "superficialidad" vara con los ingresos relativos (salario real) siempre encontraremos casos en los que "inexplicablemente" muchos productos suntuarios son comprados por consumidores de muy bajos ingresos. A partir de los mltiples ejemplos expuestos, es til analizar desde la ptica de las decisiones, y a travs de variadas industrias, los distintos servicios que diferentes consumidores esperan y reciben de un mismo "producto". Algunos ejemplos de servicios prcticos y simblicos:

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Libertad

Rendimiento

Economa de pensamiento ?

Multifuncionalidad

Ahorro de tiempo

Servicios Prcticos (Producto Funcional)

Mayor salud

Ahorro de esfuerzo Status Servicios Simblicos (Producto Imaginario)

Pertenencia Fantasa

Esttica

Hedonismo

El servicio que dan los motores


Los motores para camiones como Ford, Scania o Perkins participan de una relacin usuario-producto que incluye necesariamente al vehculo (el motor es parte de un todo que lo contiene). El motor es el "corazn" del camin y esta metfora patentiza la significacin "orgnica": se considera al auto el "cuerpo" del motor. Por esta razn existen temores a rechazos -que van ms all de la inadecuacin mecnica- a combinar un vehculo Ford con un motor Fiat (que quiere el "cuerpo entero" y no es casual que se denomine "injerto" a la mezcla de marcas dentro del camin). Y este es un aspecto central para entender el servicio simblico que el cliente le pide a las marcas. Por un lado, explica por qu existen preferencias por algo "intil" como, por ejemplo, el cromado de la superficie (el consumidor quiere verse reflejado y espejado en el mismo y en sus valores asociados como pique, velocidad y potencia). Por otro lado, explica por qu la supuesta "suciedad" de los motores gasoleros tiene peso en la decisin: muchos usuarios sienten que esa "suciedad" se refleja sobre su propia personalidad. Si bien el motor naftero se lo considera antieconmico (por derrochador) da un servicio ligado al prestigio y al status social. As parecen diferenciaciones del tipo

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"velocidad versus lentitud", "limpieza versus suciedad", "andar silencioso versus ruidoso": al diesel se lo sufre, al naftero se lo disfruta).
A su vez, y salvo para usuarios de camiones o colectivos, existe un desconocimiento y una ansiedad acerca del motor diesel que lo vuelven poco confiable: "no me atrevera a meter la mano", "jams saldra a la ruta con un gasolero", "uno abre el capot y no sabe con qu se encuentra". Desconcierto que termina siendo rellenado por perjuicios y mitos ("el problema de la bomba inyectora") o la complejidad ("ni un ingeniero se le atreve") que anulan la ventaja del servicio diferencial. Cules son los servicios que se esperan del uso de los distintos tipos de motores y cul es el Pi que se proyecta? Expectativas de Servicio Motriz Diesel (necesidad) Trabajo Pesado Econmico Vibratorio y Sucio Ruidoso Laboral Temible Motor Naftero (placer) Paseo Liviano Derrochador Suave y Limpio Silencioso Social Confiable

Uso Vehculos Rendimiento Comportamiento Andar Status Seguridad

Al servicio que dan las golosinas


Entender el negocio de golosinas del que participen empresas tradicionales como Suchard o Arcor y "nuevas" como Bagley o nabisco (que adquiri la mayora accionaria de Terrabussi) implica comprender el servicio que stas brindan a partir de tres corrientes fundamentales: la que lleva al consumo, la que lo bloquea y la que induce al pasaje de una a otra. Estas corrientes se corresponden con una segmentacin bsica entre: 1) Chicos y adultos que consumen. 2) Chicos "reprimidos" y 3) Adultos que no consumen. A su vez entre quienes consumen es fcil diferenciar a quienes compran productos "adultos" como caramelos Halls, "adolescentes" como Graffiti o "infantiles" como Bubbaloo o Bazzoka. Una primera consideracin sobre el consumo de golosinas es que est esencialmente ligado a lo "infantil". Separa as a quienes ven la niez como algo superado y a olvidar, de quienes la evocan en forma idealizada. Mientras los ms "infantiles" esperan un servicio simblico asociado con alegra, bienestar y felicidad, para los "adultos" es un "paso atrs" (vergonzante).
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La corriente que motiva la compra, espera el servicio de fantasear un momento feliz (situaciones gratificantes ligadas a confort, alegra y salud). El "dulzor" de las golosinas es el puente que une ese producto imaginario (Pi) con el concreto placer sensorial (Pf). Tambin existe un polo opuesto: el servicio esperado pro quienes consumen cuando estn tensos, incmodos, aburridos o desprotejidos. Resulta clara la oposicin entre ambas: la motivacin "feliz" busca un servicio de idealizacin, la "infeliz" busca un servicio de "ayuda". Por el contrario, la corriente que bloquea el consumo rechaza esa imagen de descontrol, voracidad y falta de lmites (dependencia del producto), y le asigna enfermedades como diabetes o acidez, as como causar caries y obesidad (contraservicios). Desde un punto de vista estratgico son cruciales los mecanismos imaginarios que permiten pasar de la serie que bloquea a la que motiva. Esto es, los puentes simblicos que les permiten, an a quienes "rechazan" el producto consumirlo en diversas formas. Algunos de estos puentes implican consumo no consciente: "como cuando veo televisin". Otros consumo funcional: "como poder engaar al estmago". Otros relativizan: "es un pequeo placer". O pausacin: "lo saboreo despacio". O racionalizacin: "hace bien a los dientes" (caso Beldent). Para entender el mapa del negocio el especialista en Marketing debe analizar, entonces, qu productos componen el genrico golosinas, quines son sus consumidores y qu servicios buscan. Al evaluar las razones del consumo parecen as claras diferencias entre los servicios de cada uno de los productos. Las pastillas como Stani dan el servicio de "calmar nervios" y "refrescar la boca". Los caramelos como Sugus dan "variedad de sabores" y "duracin". Los chocolates como Milka o Shot son elegidos por tentacin y las ganas de seguir comindolos hasta la saturacin. Los chiclets como Adams son elegidos por quienes prefieren el servicio de "trituracin": son el polo opuesto al chocolate y la "menos golosina" de las golosinas (les permite tener xito pese a sustituir el azcar por el edulcorante).

El servicio que dan las gaseosas


En general, todas las gaseosas pueden ser consideradas bebidas placenteras, ya que ser gratificantes es su ventaja diferencial (las coloca en la satisfaccin del deseo y no de la necesidad). NO se podran entender los niveles de consumo desde una ptica exclusivamente racionalista, porque el genrico mismo se asocia al premio y el descontrol. Veamos los servicios especficos que esperan algunos de los distintos segmentos del mercado. Segmento "Hedonista": busca el servicios del consumo placentero en un grado tal que tiende a la adiccin: "me tientan tanto que no puedo dejar de tomarlas" (clsico entre tomadores del sabor "cola"). Segmento "funcionalista": enfatiza el servicio del producto como "instrumento" para combatir la sed y el calor. Son los clientes menos marquistas y quienes aceptan

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sabores como el limn y el pomelo (esperan que la bebida "corte" la sed y sea verdaderamente "refrescante"). Segmento "Precio/Rendimiento": compra un servicio de tipo econmico "con pocas coas y gaseosas se puede organizar una comida" (tienen el mayor consumo de los mega tamaos y las promociones especiales. Segmento "Esttico": predomina del sexo femenino y su consumo se basa en el servicio de cuidar la silueta: "quienes hacemos dieta tambin podemos tomarlas" (prefieren el tipo diet). Los distintos servicios esperados del producto permiten una amplia gama de posicionamientos ocupados, respectivamente, por ciertos "tipos" de gaseosas y determinadas marcas (figura). Las "tnicas" se posicionan como aquellas que no brindan el placer prometido por las dems. Mientras marcas como Paso de los Toros se posicionan a travs de su sabor amargo y su eficacia para resolver el problema de la sed, marcas como Cunnington tienen un posicionamiento ms "sofisticado", ligado al consumo en confiteras y al rol de bebida de corte (Gin-Tonic). Las "lima-limn" como 7-Up se posicionan entre los servicios ligados a la necesidad y al placer, equilibrando ambos. Un equilibrio en sabor (Pf): ni tan dulce como CocaCola que no calma la sed, ni tan amargo como Paso de los Toros. Y un equilibrio imaginario (Pi): opcin de gente vital y deportista, pero tambin aconsejada por los mdicos. Las naranjas se caracterizan por ser muy dulces e infantiles (cumpleaos), con un posicionamiento de mxima gratificacin. En el extremo opuesto se ubican las diet cuyos consumidores renuncian al placer en procura de beneficios como la salud y la silueta. Posicin de las gaseosas segn servicios Naranjas (Fanta) Colas (Coca) Limas (7Up) Tnicas (Paso..) Diets (Tab)

Servicio ligado al placer

Servicio ligado a la necesidad

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Calidad de servicio (Qu es y Cmo se mide)


La calidad como producto imaginario
Todos los das en la empresa se habla sobre la calidad. Hablamos sobre calidad en voluminosos informes tcnicos sobre el producto. Tambin cuando analizamos nuestras posibilidades frente a la competencia o cuando diseamos una campaa publicitaria. Y tambin nos hablan de calidad los expertos en management japons. Pero, qu se entiende en realidad por calidad? O mejor dicho, todos entendemos lo mismo? Y finalmente, cul es la manera correcta (no intuitiva) de entenderla? Los productos se presentan al mercado a travs de sus propiedades naturales. Cada una de estas propiedades es mentalmente registrada por el consumidor a travs de su aparato sensorial y perceptivo. El suyo, no el nuestro! Y esto hace que este registro difiera totalmente del anlisis que sobre esas propiedades pudieran realizar los fsicos y los qumicos. Sabor, aroma o color, as como tamao, terminacin o solidez ms que cualidades intrnsecas son atribuciones que hace el consumidor (estn ms en su mente que en el producto). Por supuesto, tambin los servicios tienen problemas de calidad que se evidencia en caractersticas tales como la apata y la frialdad en la atencin al pblico. O la buena actitud pero absoluta incapacidad para resolver problemas del usuario. O el trato "robotizado" que hace que la cordialidad no parezca humana sino de "plstico". En sntesis, todas esas cosas que le envan al cliente mensaje "Usted molesta, compre en otro lado". Tambin en los servicios la calidad es subjetiva: aunque se tarde lo mismo en la cola del Banco Nacin que en la del Chase Manhattan, a muchos les parece que en el Chase los atendieron "ms rpido". Ley Estratgica de la calidad lgica: el trmino "calidad" es un concepto (y no una propiedad natural como sabor, colo u olor). En consecuencia, el concepto calidad no es ni un dato de la naturaleza ni de la psicologa, es un dato de la lgica (es una propiedad de propiedades). Y esto nos lleva a advertir que desde el punto de vista estratgico la calidad por ser conceptual (Pi), puede ser diferente en cada segmento. Para algunos un producto es de calidad si expresa "tradicionalidad" o "artesana". Esto hace que una ventaja como la "modernidad" pueda resultar negativa, o que un auto de coleccin con tablero de madera valga ms que uno moderno con tablero de plstico. Desde este punto de vista la calidad se evala segn el producto fsico, es decir, no se mira la practicidad (como funciona), sino la sustancia (de que est hecho). Quizs el plstico es ms funcional que la madera, pero este segmento prefiere la "nobleza" del material.

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Otra seal de calidad es la masividad (que existan muchos consumidores de la marca). A mayor aceptacin, mayor calidad: si todos compran debe ser bueno!, como Canal 9 cuando apelaba al slogan: "Primero en audiencia... Primero en calidad". Para otros, la calidad del producto se evala segn la funcionalidad subjetiva y se muestra a travs de su capacidad de transmitir afecto mediante la proteccin o la gratificacin. O cuando est a la moda, y es esttico. O por la relacin calidad-precio: a mayor precio, mayor calidad y a mayor rendimiento, mayor calidad. Diferentes Pi de Calidad Calidad "Objetiva" Artesana Autencidad Masividad Calidad "Subjetiva" Seguridad Afecto Gratificacin Calidad "Simblica" Prestigio Moda Esttica Calidad "Instrumental" Precio Rendimiento Nuevos Productos

Las seales de Calidad


Ms all de las diferentes definiciones que varan en cada segmento, es posible distinguir tres clases de seales de calidad: intangibles (est en el discurso sobre el producto), concretas (son observables y verificables) e ideolgicas (se infieren y deducen indirectamente). Una clsicas seal intangible de calidad es el propio nombre de marca. Pero tambin son indicadores intangibles los envases que ms all de su valor como conservantes de los productos expresan calidad a travs del diseo de sus materiales (no es lo mismo un producto envuelto en cartn que un polietileno). La publicidad en si misma: "si hacen publicidad debe ser calidad". La fecha de elaboracin o vencimiento (indica garanta). Las recomendaciones verbales de terceros. O la frmula en el envase (como en el caso de 7-Up). Seales concretas de calidad son los indicadores tangibles (IT) que se pueden apreciar en el momento de la compra (aspecto, tamao, peso, etc.). O el rendimiento en trminos de duracin y eficacia. O la prueba del producto: si cumple lo que promete. Tambin son indicadores concretos los elementos con los que el producto est fabricado, como si tiene tuercas de bronce o de plstico. O la uniformidad. O el diseo. O

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el pas de origen (si viene de Alemania es bueno, si viene de Taiwn es observable). O la terminacin (Sobre todo en ropa). Ejemplos de seales ideolgicas son la vigencia en el tiempo: "si hace muchos aos que est quiere decir que es bueno" o la masividad del consumo. O la artesana: "lo manual es mejor que lo hecho por mquinas". O la tecnologa sofisticada en productos de avanzada. O la imagen institucional global. En sntesis, la calidad es un problema competitivo que afecta toda la poltica del negocio y es un tema demasiado importante para dejarlo slo como una responsabilidad del rea industrial. La estrategia deber decidir cual es la calidad requerida para que luego la tctica se ocupe de "controlarla". Como hemos visto, la definicin estratgica acerca de cmo manejar la calidad resulta indispensable. Esto es, cmo conjugar posiciones en principio contradictorias: si bien la "masividad" del consumo es una seal de calidad, tambin muchas veces la produccin masiva es una seal de falta de calidad. Del mismo modo as como los diseos modernos y las innovaciones tecnolgicas son seales de calidad, tambin lo son sus opuestos como el estilo tradicional o los insumos del ms remoto origen. El mercado valora lo "antiguo", y tambin lo ms nuevo. Le asigna calidad a lo que "todos compran", y tambin a lo "ms exclusivo". En consecuencia, la calidad no puede pensarse en forma separada ni del servicio que el cliente espera del producto ni del posicionamiento que la estrategia define para la marca. Podramos llamar de "calidad" a una tela para jeans tan resistente que les impidiera a los adolescentes cortarlos y desflecarlos?

La Medida de la Calidad
Con la palabra "calidad" expresamos un concepto, pero decir que un producto es de "buena calidad" es un juicio de valor. Es una relacin entre la mente y los sentidos (implica comprar un concepto contra una percepcin). Lo importante es que el ser una relacin lgica tiene la caracterstica de ser verdaderamente cuantificable (a diferencia de las sensaciones cualitativas de sabor, aroma o color). Cuando el mercado dice que una marca es de "buena calidad" en realidad afirma que es de "mucha" calidad respecto de otra. En consecuencia, lo que vara es una diferencia en la cantidad de calidad. Podemos definir calidad, entonces, como el grado en que el producto "cumple" con el concepto que est en la cabeza del cliente. De un producto de "excelente" calidad a otro de "psima" existen grados cuantitativos que permiten medir con rigor qu es calidad para el mercado.

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Explicaremos cada uno de los elementos de esa escala, retomando nuestra definicin: un producto o un servicio es de calidad cuando cumple con todas las caractersticas de su concepto. Y, en consecuencia, podemos asignarle valor 100 (valor del total). Un producto es de "Bastante Calidad" cuando tiene ms propiedades de las que le faltan para cumplir su concepto. En consecuencia, le asignamos el valor 75. Un producto es de "Mediana Calidad" cuando tiene aproximadamente el mismo nmero de propiedades que las que le faltan para cumplir su concepto. En consecuencia, le asignamos el valor 50 (el consumidor nos dice "es ms o menos bueno"). Un producto es de "Poca Calidad" cuando tiene menos propiedades que las que faltan para cumplir su concepto. En consecuencia, le asignamos el valor 25. Un producto es de "Mala Calidad" cuando casi no tiene ninguna de las propiedades necesarias. Sin embargo, deber tener al menos alguna para que pueda ser juzgado. En consecuencia, le asignamos el valor 1 (si no tuviera siquiera una de las propiedades implicadas en su concepto sera otra cosa). No aparece en este sistema de medicin ningn valor numrico para una calidad "Excelente" ya que superara el valor 100 de la escala. Si un producto es de calidad cuando tiene todas las propiedades (valor 100), entonces es "Excelente" cuando la supera (o sea cuando sorprende o fascina). Por supuesto, este "algo ms" no debe ser desproporcionado para no generar desconfianza. Nos sorprende gratamente el restaurante que nos obsequia una copa de champagne y una rosa para la mujer que nos acompaa, pero qu pensaramos de la calidad de la comida si en lugar de una copa nos regalaran una botella y en lugar de una flor nos entregaran tres docenas? En sntesis, el enfoque estratgico nos ha permitido salir del anlisis aislado y pasivo para leer las propiedades del producto como "relaciones ocultas" en las que no existen los objetos fijos. Todo se mueve y a distintas velocidades. Si Newton se hubiera quedado con un enfoque tctico, hubiera descripto que las cosas crean de arriba hacia abajo (algo que ya todos saban) y jams hubiera detectado una fuerza "invisible" que ejerciera atraccin a distancia. Salir del producto fsico posibilita comprender que la competencia no se da entre productos, sino entre los servicios que nos brindan (aunque sea solo adornar). Todo producto es un servicio, ms una apoyatura material. Esta ruptura entre el producto (como objeto) y sus funciones (como servicios) tambin nos permite entender la sustitucin. De lo contrario, como podramos llamar "sustitutos" de un almuerzo a una vaca, un pescado o un pollo. O sustitutos de un paseo por la playa, a un jeep de 1940, un par de caballos o un Mehario 0 km. Es la similitud de servicios al consumidor (producto funcional), junto a las diferencias en el objeto en si (producto fsico), lo que hace atractiva la sustitucin ya sea entre el pan y las galletitas no entre una malla del siglo pasado y una tanga.
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7.2.1.- Anlisis del ciclo de vida de los productos (CVP)


Despus de lanzar el producto al mercado, las empresas desean que tenga una vida larga y feliz. Aunque no hay esperanzas de que se vender para siempre, lo lgico es esperar utilidades razonables para cubrir los esfuerzos y los riesgos. El ciclo tpico de la vida de un producto es una curva como la que se muestra en el siguiente grfico, donde se observa que es posible identificar cuatro etapas bien diferenciadas: Introduccin (I) Ventas Crecimiento (C) Madurez (M) Declinacin (D)

Tiempo

No todos los productos exhiben una curva de ciclo de vida similar a la mostrada. Hay estrategias de Marketing que permiten "reciclar" el producto en su etapa de declinacin, lo que genera un nuevo ciclo, aunque quizs con una curva de menor entidad. Tambin puede darse el caso de descubrimiento de nuevos usos (como el del nylon) lo que implica un automtico incremento de la curva del CVP. El CVP tambin vara segn se trate de una clase de productos (pantalones), de una forma (jeans) o una marca (Levis). Si se trata de un clase, el CVP es ms largo; las ventas permanecen en la etapa de madurez por un tiempo indefinido, lo que suena lgico porque las clases de productos estn relacionadas con las necesidades de las personas. Las formas de los productos tienden a exhibir diseos de curvas ms aproximadas a las mostradas en el grfico anterior. Por ejemplo, los telfonos digitales o los desodorantes a base de crema pasan (o han pasado) por una historia regular de I, C, M y D.

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En cuanto a las marcas, su CVP bien puede ser herrtico debido a cambios en los ataques y contraataques competitivos, lo que genera oscilaciones bruscas en su curva. Seguidamente caracterizaremos cada una de las etapas con la intencin de que el alumno pueda diagnosticar en qu momento se encuentra un producto y elaborar planes de accin en atencin a cmo se espera que se comporte cada variable. Etapa de Introduccin: Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el crecimiento de las ventas sea lento. Es comn encontrarse con algunos de estos problemas: retrasos en la expansin de la capacidad productiva; problemas tcnicos; obstculos en los canales de distribucin y resistencias en los consumidores para modificar hbitos de consumo. En esta etapa, las utilidades son negativas debido a las ventas bajas y a los grandes gastos de distribucin y comunicaciones: no es fcil atraer a los distribuidores y tambin es costoso hacer conocer el producto. Los competidores son escasos o nulos y, si los hay, slo fabrican versiones bsicas, por cuanto el mercado no est listo an para versiones sofisticadas y en general los precios tienden a estar elevados porque los costos tambin son altos, hay problemas tecnolgicos y se requieren mrgenes tambin relevantes para apoyar grandes erogaciones en distribucin y comunicaciones. Etapa de Crecimiento: si el producto fue aceptado por el mercado, es lgico esperar que las ventas crezcan rpidamente. Los compradores iniciales (que son los innovadores que existen en todos los mercados) son imitados por una porcin ms grande de consumidores convencionales. Nuevos competidores entran al mercado, atrados por oportunidades de produccin y buenas utilidades ante un mercado que perciben en crecimiento. Introducen nuevas caractersticas a los productos y esto ampla el mercado. Los precios pueden permanecer donde estn o tender a la baja si la demanda aumenta muy rpido. Las empresas deben mantener sus desembolsos comunicacionales en el mismo nivel para resguardar su posicin competitiva. Las ventas han crecido de una manera ms que proporcional, hasta que se verifica un punto de inflexin debido al peso de las empresas competidoras. Las utilidades tienden a aumentar a medida que los gastos se reparten entre un mayor nmero de unidades producidas. Las empresas pueden usar varias estrategias para equiparar su participacin de mercado con el crecimiento del mismo: (Recordar el concepto de supervivencia dinmica del mdulo 1) - Puede mejorar la calidad del producto y agregar caractersticas y modelos nuevos.
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- Buscar nuevos segmentos de mercado. - Bajar los precios. - Modificar su estrategia comunicacional. Es en esta etapa donde se verifica el dilema de participacin vs. liquidez/rentabilidad, ya que la Empresa tiene que optar entre apostara una lucha competitiva (con toda la inversin y riesgo que ello implica) con el fin de capturar una porcin dominante de mercado y esperar grandes utilidades futuras o realizar utilidades actuales en detrimento de restar apoyo al producto. Etapa de madurez. En algn momento del CVP las ventas de los productos debe estabilizarse. Habitualmente, esta etapa dura un tiempo ms extenso que las anteriores y genera formidables desafos a los especialistas en Marketing. La mayora de los productos est en su etapa de madurez. Como las ventas de las empresas se han estabilizado (lo que es lgico ya que el mercado es finito y tiene una capacidad limitada de consumo), se genera una sobrecapacidad en la industria, lo que implica un escenario con una competencia muy intensa. Los competidores recurren cada vez con mayor frecuencia a rebajas en los precios, a comunicaciones comparativas, a intensivas polticas por lograr espacios en los canales de distribucin y a ofrecer desmesuradas promociones a sus clientes: el crecimiento en las ventas se produce slo a travs de la captura de los consumidores de la competencia. Es una cuestin de supervivencia para las Empresas lograr fuertes posicionamientos en slidos segmentos de mercado, lo que slo se logra si se tiene fuertes argumentos diferenciadores que les otorguen definitivas ventajas competitivas. Las empresas dbiles que no lograron esa posicin tienden a abandonar el mercado. Mientras tanto, estas son algunas herramientas aconsejables para esta etapa de madurez: - Buscar nuevos segmentos, nuevos usuarios y nuevos usos. - Analizar alguna estrategia de reposicionamiento con la esperanza de lograr posiciones en segmentos ms grandes o de rpido crecimiento. - Modificar o incorporar nuevos atributos del producto, que accionen tanto en el aspecto funcional (durabilidad confiabilidad, velocidad, sabor) cuanto en la dimensin imaginaria. Debe tenerse en cuenta: a) si el mercado creer en la afirmacin de una modificacin de ese tenor y b) si existe una cantidad grande consumidores que receptarn esa iniciativa. - Mejorar el atractivo esttico del producto. - Accionar sobre alguna de las variables restantes de la Mezcla Comercial: precios, comunicaciones o distribucin. Etapa de declinacin: Las ventas de casi todas las variedades y marcas acaba por mermar a la larga. Por supuesto, la disminucin ser ms o menos lenta segn se trate
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de distintos productos. El jugo de naranjas concentrado Momy (Coop. Agraria del Norte, Salta) experiment una violenta cada en las ventas, en tanto que algunos gustos de helados experimentan una paulatina cada. Las ventas declinan por varias razones, incluyendo avances tecnolgicos, cambios en los gustos de los consumidores y mayor competencia. Por supuesto, esto ocasiona una mayor sobrecapacidad en la industria, mayores reducciones de precio y tambin promociones ms intensivas con la lgica reduccin de utilidades. Cada vez quedan menos Empresas en el negocio. Las que sobreviven pueden abandonar los segmentos ms pequeos y los canales de distribucin secundarios y reducen sus presupuestos comunicacionales. Mantener un producto dbil puede resultar muy costoso. El costo no debe medirse slo en trminos contables de costos ocultos tales como tiempos desperdiciados por los distribuidores o gerentes en atenderlo, desajustes productivos complicados, deterioros de imgenes y en general afectacin de recursos que daran mejores resultados si se destinaran a solidificar los productos "saludables". Sin embargo, su costo ms grandes es a futuro: al no ser eliminados a tiempo, los productos dbiles retrasan la bsqueda agresiva de productos sustitutos y debilitan las posibilidades de crecimiento futuro de la Empresa. Por ello, hay que prestar la mxima atencin a los productos que pasan por la etapa de envejecimiento. Pero, cuidado, ello no significa que se deben eliminar sin ms ni ms. Por el contrario, la gerencia debe decidir si conviene mantenerlo, reducir el apoyo o terminarlo. La Empresa puede apostar a que los competidores abandonarn la industria y de esa manera lograr buenas utilidades, ya que podr captar los clientes que queden desatendidos. Tambin puede reducir varios costos (planta y equipos, inventarios, investigacin, comunicaciones) y esperar que las ventas permanezcan estables por un tiempo. Ello incrementar las utilidades durante un lapso determinado. Otra posibilidad es eliminar el producto terminado su produccin o venderlo a otra Empresa. Obviamente, si el plan es venderlo, no deber debilitarlo reducindole su apoyo.

7.3.- Poltica de Marcas


Aunque desde una perspectiva industrialista a veces es difcil percibirlo, en los mercados competitivos los negocios dependen ms de las marcas que sustentan el producto imaginario (Pi) que de las tecnologas que sustentan el producto fsico (Pf). Es que generalmente la marca es el mayor y mejor valor agregado que una empresa

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puede ofrecerle a sus clientes: un Rolex es mucho ms que un buen reloj y una Nike mucho ms que una buena zapatilla. Algunas compaas maximizan el negocio -compartiendo insumos o procesos productivo- a travs del producto fsico (Pf) pero no linergizan a travs del producto imaginario (Pi), es decir, aprovechan las interrelaciones fabriles pero "castigan" o ignoran las interrelaciones simblicas. Otras empresas tienen en sus marcas capitales estratgicos sin utilizar y, pero an, muchas veces sin saber que son activos tan valiosos como los fondos de una colocacin financiera o el capital fijo de una planta industrial (marcas aun casi "inexplotadas" en todo su potencial de negocios como, por ejemplo, Havanna). Es importante destacar que el cuidado en la eleccin de un nombre de marca se debe a que una vez establecido es muy complejo y costoso cambiarlo. Del mismo modo que la persona que toda la vida se ha llamado Mara no Puede lograr fcilmente que quienes la conocen comiencen a llamarla Jacqueline, una marca no puede transformar su nombre de un da para el otro (a Esso le cost mucho dinero y esfuerzo lograr un cambio tan pequeo como llamarse Exxon). Como ocurre con las personas el nombre no lo es todo... pero influye. Sobre todo en el "lanzamiento". Sin duda la gloria de Einstein, Edison o Leloir no sera empaada si sus nombres de pila hubieran sido Tiburcio o Apolonio.

Cuando un producto fsico logr mostrar sus ventajas, l carga de significado a la marca.
Sin embargo, en los momentos iniciales el problema es muy distinto: una marca como RAtisalil pudo desarrollarse en el "duro" mercado de linimentos musculares pero le hubiera resultado mucho ms difcil en el mercado de alimentos infantiles. Una de las pruebas ms contundentes del inmenso poder del nombre es el fantstico negocio de limitar marcas famosas (industria cuyo volumen a nivel mundial ronda 100.000 millones de dlares). El fenmeno naci con la copia de productos de marcas de "lujo" como relojes Rolex y encendedores Dupont y se ha desarrollado hasta alcanzar marcas de jeans, equipos de audio, alimentos, bebidas, frmacos o repuestos de autos (este negocio confirma tanto la autonoma entre producto fsico e imaginario como la supremaca de este ltimo a travs de las marcas). Otro ejemplo de poder de las marcas se ve en el negocio cinematogrfico: gran parte de las pelculas se venden gracia al nombre de quienes las protagonizan. Vemos as innumerables "clientes" leales a Robert de Niro, Al Pacino, o Merly Streep, o a directores como Fellini, Bergman o De Sica. Ms an, directores como Spielberg, Stone o Coppola "venden" multimillonarias producciones a inversiones que o han visto el producto terminado. Y lo mismo ocurre en el mercado literario: una nueva novela de Gabriel Garca Mrquez que vende slo con su nombre de marca y le permite cobrarle derechos a sus editores no slo antes que el texto llegue a las libreras sino an antes de que se le ocurra el tema sobre el cul escribir.
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Las marcas son activos estratgicos generalmente mal evaluados. La vigencia de las grandes marcas aun muchos aos despus de la desaparicin de los productos fsicos que designaban comprueba que las marcas "pagan" la inversin aplicada en ellas. Sin embargo, su rol estratgico no es muchas veces reconocido por quienes limitan su visin del negocio a un anlisis exclusivamente tecnolgico o financiero. Como seala Borrini, las marcas son "palabras" que tienen problemas con los "nmeros" que deben registrarlas en los balances y por eso "un buen negocio sera comprar una marca por el precio que tiene para un contador, y venderla para el que tiene para un hombre de marketing".

La marca es el primer avance en la batalla por diferenciarse en la mente del consumidor. Los nombres de marca son referenciales como Ambito Financiero, carentes de significacin como Kodak, "geogrficos" como los bancos: Boston, Galicia o Citibank y hasta "transgresores" como los conjuntos de rock: Ratones Paranoicos, Redonditos de Ricota, Beatles o Rolling Stones. Lo importante es que "ms all de la etimologa) la identificacin de la marca con un concepto diferencial resulta indispensable para posicionarla. Con el "escarabajo", Volkswagen encontr un espacio vaco y "Piense en pequeo" y "Seguir siendo Feo" pasaron de simples slogans publicitarios a himnos que marcaban a quienes adheran al concepto del auto prctico y racional.
Algunos sealan que el xito de un nombre se liga generalmente al momento oportuno: el primer nombre "pega dos veces". Coca-Cola fue la primera en lanzar bebidas cola, Kodak en fotografas de bajo costo y Xerox en fotocopiadoras. Excelentes productos desarrollados por la tecnologa (Pf) no superan muchas veces el "defecto de nacimiento" provocado por la percepcin de ser "nombres de segunda clase" (Pi). La margarina probablemente sea siempre un genrico "Kelper" respecto de la manteca ("imitacin" de un noble producto hecho con leche de vaca). En los mercados competitivos la marca y el posicionamiento son los elementos diferenciadores ms significativos. Muchas veces se reduce la importancia estratgica de la marca, limitando el anlisis a si es a si el "nombre" es lindo o feo e ignorando que el tema es ms complejo: muchos elementos "marcan" el posicionamiento como envases, comunicaciones, precios y logos. Un aspecto esencial de la poltica de marcas es determinar el grado de importancia que tiene para el producto contar o no con aval empresario. Existen negocios en los que el aval de la compaa es casi imprescindible (como en productos alimenticios ligados al cuidado de la salud), mientras que en otros es casi irrelevante (como en bebidas alcohlicas o adornos de bao o cocina). El respaldo de Nestl es fundamental en su leche Nido para bebs, pero no ocurre lo mismo con el respaldo de Llorent Hnos. para sus whisky Criadores. Por otra parte, resulta bsico determinar el grado de especializacin requerida por el Pi de cada actividad. Es decir, cun necesaria es la construccin esmerada de un producto imaginario. Algunos negocios se sustentan en un Pi de gran especializacin, como instrumento de ciruga, chocolates finos o shampes y otros casi no requieren ninguna como caramelos o alfileres de gancho.
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Un aspecto adicional a considerar es el grado de exclusin entre distintas especializaciones. Mientras algunas especializaciones no son excluyentes, como caf y chocolate, otras son incompatibles, como productos dietticos y dulce de leche. IBM podra marcar calculadoras de bolsillo y Casio grandes computadoras, pero ninguna podra marcar con idoneidad leche cultivada o yogurt. En funcin de lo expuesto es posible construir una matrz de marcas que incorpore tanto la Necesidad de Aval como la Necesidad de Especializacin. Por ejemplo, para vender alfajores es importante el aval empresario (por ser alimento y de gran consumo infantil) pero no la especializacin, mientras que para vender jeans de moda es importante una marca "exclusiva" (o sea es imprescindible la existencia de un Pi), pero no un gran respaldo institucional. Especializacin Baja Alto Aval Bajo Plumeros Shampoo-Jeans Alfajores Alta Ciruga

Ley estratgica de la coherencia marcaria


Toda poltica de marcas debe contemplar las capacidades productivas de la compaa, as como los desarrollos futuros previstos por la misin. Tambin debe considerar qu producto "aportan al Pi de la empresa y cules le "restan" capital marcario. O cules pueden "vivir" sin la empresa (aprovechndolos para reducir el riesgo) y cules necesitan imperiosamente de ella. En consecuencia, surge claramente la necesidad de trazar una poltica de marcas que sume a los conceptos de Aval Empresario, de Especializacin y de Exclusin los de: - Costo (o cunto cuesta posicionar una marca individual). - Sinergia (o efecto contagio de imagen de marca individual). - Riesgo (o efecto de dependencia o interrelacin mutua en el que cada producto pone en peligro a toda la Empresa). Slo considerando todos estos conceptos simultneamente, se puede determinar con rigor tcnico la necesidad de una Concentracin de Marca (como las empresas que operan todos sus productos bajo el mismo nombre como IBM, Shell, Y.P.F. o Cosalta, en donde el costo es menor y la sinergia y el riesgo mximo) o la conveniencia de trabajar con una Diversificacin de Marcas, como las Empresas multiproductos, en la

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que cada producto opera con su propia marca y el rol institucional es casi neutro. Molinos Ros de la Plata, Massalin Particulares, Lever (Margarina Doriana, Desodorantes Rexina) son algunos ejemplos. Philips marca globalmente todos sus (productos) y "gana" aprovechando la senergia de un Pi ligado a la calidad y la electrnica, mientras "pierde" en los segmentos que en equipos de audio o refrigeracin demandan marcas ms "especializadas" (como JVC). Topper naci como marca institucional de calzado deportivo por la necesidad de alta especializacin que en aquella poca Alpargatas no le poda otorgar (ni siquiera a nivel divisional). Un caso que pareciera no encuadrar en ninguna poltica de marcas es el de Yamaha o Mirtsubishi, aplicadas a una amplia gama de productos, algunos muy diferentes entre si (dese rganos musicales hasta motos o ascensores). Sin embargo, en estos casos se da un fenmeno especial pero no contrapuesto: 1) toda la industria japonesa opera ms sobre la base del Pf y el Pe que del Pi; 2) todas las marcas japonesas construyen un Pi de avanzada tecnologa y gran calidad (marcan "japonesidad"); 3) aun siendo diversos, todos los productos Yamaha estn ms ligados a la innovacin que a la tradicin o la naturalidad (Yamaha no marca ni arroz, ni jeans, ni leche discriminada). En sntesis, utilizar una poltica de mercas individuales como Johnson & Son con su shampoo Swing o su limpia pisos Echo tiene la fuerte ventaja de aislar a la compaa del producto. La empresa se protege de potenciales fracasos de la marca, obtiene flexibilidad para lanzar productos de calidad y precio inferior (Odol con su lnea Harpers) o incompatibles con el resto de la lnea (insecticidas de la lnea industrial de Lever) y el producto puede adoptar el mejor nombre y el mejor posicionamiento. Contrariamente, utilizar una poltica de marcas "de familia" como Swift, Ford o Philips tiene la ventaja de ahorrar costos tiempo y esfuerzos tanto de investigacin (evaluar nombres alternativos) como de comunicaciones (crear conocimiento y preferencia). Si la marca "sombrilla" est bien posicionada, garantiza una casi instantnea respuesta del mercado para nuevos lanzamientos: a partir de Knorr, Refineras pudo desarrollar fcilmente una amplia gama de productos relacionados (sopas instantneas y de sabores diversos como arvejas, cebolla, esprragos o tomate).

El nombre de marca
El nombre de la identidad al producto fsico y tambin el inicio de una personalidad. Si bien la eleccin de uno u otro nombre depende del posicionamiento buscado, el mismo puede ser logrado con nombres diferentes. Algunas marcas se ligan al Pf como General Motors o General Electric, otras a la empresa en s como Ford o SanCor y otras al Pi como Gacel o Delicity. Todo nombre denota "explicando" el concepto de producto (que es y para que sirve) a la vez que connota "sugiriendo" asociaciones diversas. Los nombres acentan la denotacin se ligan al Pf y son ms "estrechos" mientras que los que acentan la connotacin se ligan al Pi y son ms "abiertos". Asimismo, si bien un nombre de marca debe reunir caractersticas bsicas, como ser legible y pronunciable, no tener connotaciones negativas y distinguirse de la competencia, muchas condiciones deben ser relativizadas cuando se construye un posi318

cionamiento. Un nombre difcil de pronunciar en el idioma local puede ayudar al posiconamiento de un perfume extico, un nombre masculino ayuda al posicionamiento de un perfume femenino (como Charly de Revlon) y un nombre aparentemente negativo como "Los Violadores" posicionar muy bien a un conjunto de rock. En todos los casos lo que resulta esencial es la coherencia entre el nombre de marca y los tres productos.

Los tres productos y la marca


Pf Vino Calzado Jeans Pe Pi Marca

Alto precio Sofisticacin Navarro Correas Precio Medio Proteccin Pampero Bajo Precio Rendimiento "No-Marca"

Asimismo, resulta interesante ver otra ejemplificacin, esta vez a nivel del atributo a comunicar, el nombre de marca y el isotipo comunicacional.

Ejemplos de la relacin Producto, Marcas e Isologos


Producto Suavizante de ropa Suavidad Pilas Alcalinas Duracin y energa Sal de Fruta Rpida accin Ropa interior Femenina Femeneidad Snack

Atributo a transmitir Color Smbolo

Puro queso Amarillo queso ratn

Celeste Flor

Negor/dorado Blanco Rayo Sonrisa

Rosa Corazn

Ahora bien, desde un punto de vista estratgico, qu es la marca? Por empezar es un "nombre" y, por lo tanto, un signo que designa: toda marca es una clase especial de nombre propio que expresa una especfica personalidad (7-Up, por ejemplo, es el nombre de una gaseosa que no se confunde con ninguna otra ni con otra clase de bebidas). Una marca como Renault nos remite ante todo a un objeto externo de chapa, cuero, vidrio y cuatro ruedas. Pero aun sin ningn auto delante podemos pensar en l a travs de la imagen que ya tenemos: nuestro referente interno del automvil como genrico. Toda marca se refiere, adems, a un producto diferenciado, un producto especial con caractersticas netamente identificadores: sus indicadores tangibles. Las formas de la trompa, los laterales la parrilla, hacen que podamos reconocer (gracias a ese referente extrnseco) a un Renault de un Peugeot. Por otra parte, la marca tambin tiene un referente intrnseco, el significado del nombre en s, que si bien despus de un tiempo se ve neutralizando es a veces muy

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importante en el lanzamiento (Exquisita o Delicia sealan desde el nombre ciertos atributos de genrico). Existen tambin referentes contextuales como los que asocian a una marca con determinadas situaciones. Un ejemplo clsico es Coca-Cola: al pensar en la marca pensamos inevitablemente en situaciones donde predominan la gente joven, la formalidad y la alegra. Finalmente, existe una referencia bsica: la marca como totalidad. Qu "marca" la marca?

Los indicadores tangibles "marcan" al genrico (Pf) y la marca (Pi) al Consumidor. Las marcas no existen si no estn gravadas a fuego en la mente del cliente. Tratemos de recordar marcas de miel o de velas. O de pauelos. O de escobas. Seguramente hemos visto y poseemos innumerables marcas de estos productos, pero las marcas no son nada si no estn metidas dentro de nuestra cabeza. Si alguien no la recuerda o no la puede diferenciar, qu es esa marca sino una palabra cualquiera escrita en una packaging? Modelo del nombre de marca
Significado del Nombre Referente intrnseco Concepto Mental Referente Interno Marca (Pi) Situaciones de consumo-compra Referente Externo Referente extrnseco Indicad. Tangibles Objeto Fsico

Cmo medir el valor de las marcas


Ms all de su valor contable y desde un punto de vista estratgica, el valor de una marca depende de su poder competitivo: a su vez compuesto por diez criterios bsicos. Podramos expresar estos criterios como el "declogo" que toda empresa debera respetar en el uso estratgico y tctico de ese Capital Marcario. El grado en que cada criterio del declogo es cumplimentado por la marca es un indicador directo de su verdadero valor.

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1.- Conocimiento o grado de existencia mental que la marca tiene en la demanda. Cuanto menos conocida es, menos valor tiene. Se evala por el nivel de presencia mental y luego por el nivel de reconocimiento. 2.- Identidad o grado de asociacin con el tipo de producto al que nombra. Una marca por ms conocida que sea, pierde valor sin no se sabe a qu producto fsico corresponde. (Pertenencia). 3.- Definicin o grado de asociacin con: a) indicadores tangibles del producto, tales como los materiales (de qu est hecho) las formas o diseos (cmo est construido), los usos (para qu est destinado) o la empresa (quin la produce); b) ideas fuerza que sirven de base para la construccin de un Pi atractivo (Coherencia). 4.- Pertenencia o grado de asociacin con usuarios del target buscado. La marca pierde valor competitivo para un segmento si sus consumidores le asignan pertenencia a consumidores de otros segmentos como por ejemplo, ser usadas por personas de otro sexo, otra edad u otro nivel social ("Familiaridad"). 5.- Referencia o grado de asociacin con usuarios "idealizados" por el target buscado. El valor de la marca es mayor si es vivida por un segmento como medio para su ascenso social. (Status). 6.- Personalidad o grado de diferenciacin con lo conocido en ese negocio en atributos antropomrficos (adjudicables tanto a objetos como a personas), por ejemplo, "buen gusto", "originalidad" o "inteligencia". (Originalidad). 7.- Extensin o grado en que la marca es capaz de constituirse en sombrilla de otras variedades del producto u otros productos de la compaa. Desde el punto de vista estratgico, ste es uno de los aspectos ms relevantes del valor empresario de una marca, siempre y cuando esto no implique la prdida de otros valores como "identidad" o "definicin" (Sinergia). 8.- Disposicin o grado de actitud favorable por el uso de la marca en el paso. (Prueba). 9.- Penetracin o grado de difusin: nmero de personas que usa actualmente la marca. Si bien ste debe ser uno de los indicadores fundamentales a veces es, equivocadamente, el nico criterio empleado. (Deseo). Regla Estratgica del Valor Marcario: Determinar el valor estratgico de una marca implica establecer una valoracin nica que conjugue los diez criterios bsicos antes desarrollados. Este valor puede ser establecido, entonces, a partir del placer y articulacin o (como mnimo) del promedio de los valores de cada criterio para distinguir (segn la media aritmtica simple) tres grandes grupos estratgicos del portafolio: marcas actuales de Alto, Medio y Bajo Valor.

Conclusin
El nombre de la marca no es otra cosa que el producto fsico expresado a nivel simblico para que la ente humana pueda operar sobre l. Por lo tanto, y desde un punto de vista estratgico es imprescindible construir una Poltica de Marcas que mediante clases, sub-clases y denominaciones especficas

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exprese con claridad y coherencia los distintos productos que se fabrican y sus posicionamientos respectivos. El primer problema es la correlacin entre las polticas de productos (concretos) y las de marcas (nombres). El segundo problema es la orientacin de la Poltica de Marca hacia la satisfaccin de la Misin a nivel corporativo y de cada negocio. Resumiendo, toda Poltica de Marca debiera construir desde la oferta un producto caracterizado por: 1.- Ser coherente con la poltica de productos y con la misin de la empresa. 2.- Abarcar sin contradicciones las distintas unidades estratgicas de negocios (SBU). 3.- Incrementar la potencia empresaria para brindar ptimos productos imaginarios (adems de ptimos productos fsicos). 4.- Expresar la posicin desde la que el consumidor demanda satisfaccin. 5.- Constituirse en el vehculo simblico de los valores compartidos por el segmento elegido (target).

7.4.- Comercializacin de servicios


El Marketing se desarroll inicialmente para la venta de productos fsicos. En realidad, no hay muchas diferencias entre comercializar bienes tangibles de los intangibles. Los principios siguen siendo los mismos, pero hay en estos ltimos algunas caractersticas que condicionan de alguna manera el estilo gerencial. Las industrias de servicios son muy diversas. Basten algunos ejemplos:

Sector gubernamental: tribunales, agencias de empleo, hospitales, escuelas, polica y bomberos, correos, etc. Sector privado: bancos, hoteles, Cas. de seguros, transporte, estudios profesionales, educacin, sanatorios, inmobiliarias, etc. Sector no lucrativo privado: museos, clubes, universidades, hospitales, fundaciones.
Sin importar si su procedencia es el capital privado o pblico y en consecuencia si tener en cuenta los objetivos que persiguen (con o sin fines de lucro), debe fortalecerse la idea de que todas, pero absolutamente todas, las organizaciones necesitan del marketing. Ser aplicado con diferencia de matices, pero es imprescindible para que ellas cumplan sus fines. La Direccin Provincial de Obras Sanitarias necesita tratar a sus "ex-contribuyentes" como clientes, el Club Atltico River Plate tiene un departamento de Marketing que se preocupa por analizar las necesidades de sus asociados, definir los servicios que mejor sirvan a sus asociados (excepto armar un buen equipo de ftbol) y cuidar su imagen.

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Un servicio se define as:


Cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su produccin puede estar o no vinculada con un producto fsico. Los servicios tienen cuatro caractersticas bsicas:

Intangibilidad:
Los servicios son intangibles. No se pueden tocar, ver, probar, oir ni palpar antes de comprarlos. Quien hace lavar su automvil, no podr apreciarlo hasta que est lavado. Quien se hace una ciruga plstica, no podr saber el resultado hasta que le pongan un espejo frente a s. El comprador debe tener fe en el suministrador del servicio. En otras palabras, el prestador debe generar confianza en sus clientes potenciales. Se pueden hacer algunas cosas para generar fe y confianza:

Primero: Disminuir la intangibilidad del servicio. Esto significa proponer alguna muestra futura del resultado. Un cirujano plstico puede hacer un dibujo mostrando cmo ser la cara del paciente. Segundo: Es fundamental mostrar siempre beneficios antes que limitarse a describir caractersticas. Un establecimiento educativo debiera convencer a alumnos potenciales acerca de importantes empleos que sus ex-alumnos han conseguido en vez de recalcar las excelencias de sus planes de estudios. Tercero: Desarrollar nombres de mercas y connoten confianza y "materialicen" el servicio. Cuarta: Es conveniente utilizar comunicaciones testimoniales a travs de personajes de alta credibilidad, como lo est haciendo la tarjeta American Express. Inseparabilidad
Un servicio no puede existir sin sus suministradores ya se trate de hombres o mquinas. No puede inventariarse, para que el consumidor lo compre cuando lo necesita. La ciruga requiere la presencia del mdico. Un servicio contable, del contador. Obviamente, se deduce una limitacin en la potencialidad de la prestacin, que no ocurre cuando se trata de bienes tangibles. Si Ud. necesita vender muchas unidades de algo, su problema se soluciona ampliando su capacidad del produccin. Si Ud. es un dentista, no podr ampliar mucho sus prestaciones. Por eso, muchos profesionales

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odontlogos han eliminado el tiempo ocioso incorporando otro silln que utilizan para ir anestesiando a otros pacientes mientras ellos trabajan con otros. El servicios no prestado no se recupera jams. Cuando un avin viaja con asientos vacos, es imposible recuperar esa ausencia.

Variabilidad
Se refiere a la calidad del servicio. Ella depende de quin preste el servicio, cundo y dnde. Un servicio mdico depende de la experiencia del profesional y de cmo sea su humor en el momento de la prestacin. Por ello, no es ocioso invertir en una buena seleccin y capacitacin del personal. Las lneas areas, los hoteles y bancos pueden dar fe de ello. Adems se debe monitorear permanentemente la satisfaccin del cliente con el fin de detectar y corregir el mal servicio. Carcter perecedero Los servicios no se pueden almacenar. El valor del servicio solo existe en el punto de prestacin. Por ello, es lgico que los mdicos cobren por consultas a la que los pacientes no concurrieron, simplemente porque ellos no pueden recuperar el tiempo perdido. Esto se estudia debido a los problemas que acarrea al prestador del servicio la demanda no constante, cuando flucta y tiene picos. algo se pueden intentar para disminuir estos efectos: Fijacin de precios diferenciales (en Europa hay temporada alta y baja con precios muy diferentes), promocionar la demanda fuera de horas pico, tales como los cines de matinee e implementar sistemas de reservaciones, donde sea posible.

Clasificaciones de los servicios:


Pueden clasificarse de varias maneras:

Estn basados en las personas o en el equipo? Un psiquiatra no necesita equipo, pero un piloto s necesita un avin. Dentro de los servicios basados en las personas distinguimos: aquellos que implican a profesionales; mano de obra especializada (plomera, mecnica) y no especializada (portera, jardinera). En los servicios basados en el equipo, cabe analizar aquellos que se basan en equipo automtico (lavaderos) y aquellos que requieren especializacin (aviones, computadoras). Es necesaria la presencia del cliente para el servicios? Una sesin en el psiclogo exige la presencia del cliente, pero no sucede lo mismo con un taler de reparacin de automviles. Si el cliente debe estar presente, es imprescindible que el suministrador del servicio considere las necesidades del cliente e inviertan en elementos que se
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constituyan en "un servicio aumentado". Pasa en salones de belleza, consultorios mdicos, ya proporcionando accesorios de alegra o tranquilizadores.

Qu pasa con los motivos que tiene el cliente para hacer la compra? Puede ser que satisfaga una necesidad personal o una necesidad de negocio. En este caso la implicancia es respecto de la fijacin del precio del servicio. No cobra lo mismo un mdico a un paciente particular que a uno que viene de parte del Banco de la Nacin a realizarse un chequeo anual, junto a muchos ms. Marketing de Organizaciones
El marketing de organizaciones describe las actividades emprendidas para crear, mantener o modificar las actitudes y la conducta del pblico meta hacia determinadas empresas. No nos referimos a aqu a las actividades necesarias para vender productos, sino aquellas emprendidas para "vender" a la organizacin misma. El centro de atencin pasa de los productos a la Empresa misa. Esto exige evaluar la imagen actual y elaborar un plan de trabajo. Una primera aproximacin es definir cuatro cuadrantes, tal como se muestra en la pgina siguiente, en atencin a dos magnitudes: prestigio y visibilidad de la imagen, estratificadas en dos niveles de intensidad, alta y baja. Visibilidad Alta Alta Reputacin Baja 4 3 1 Baja 2

La empresas que se ubica en el cuadrante 1 est en excelente posicin por que es bien vista por una gran cantidad de pblicos. La que est en el cuadrante 2 est bien conceptuada, pero es poco reconocida: necesita hechos que difundan su prestigio. La firma que se encuentra en el cuadrante de mala reputacin y poca visibilidad, tiene una situacin complicada pero no tan grave. Debe mantener un perfil bajo y mejorar su calidad y recin despus intentar comunicar los hechos. Nunca, pero nunca, debe actuarse a la inversa. Las buenas palabras siempre siguen a los buenos hechos. La empresa 4 est decididamente en mala posicin. Se la considera como una mala prestadora de servicios y todo el mundo lo sabe. El mejor curso de accin es reducir su visibilidad y luego mejorar sus estndares de calidad. Esto puede llevar aos. El tema
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de la mala imagen de empresas es como la gordura: cuesta muy poco alcanzarla y lleva un gran sacrificio volver al estado anterior. Otro mtodo habitualmente usado es el llamado "diferencial semntico", que implica la elaboracin de una lista apropiada de atributos que describen el objeto. La gente coloca una marca en cada escala de acuerdo con la impresin del grado en el que el objeto posea ese atributo. Luego se efecta un promedio por atributo y en atencin al punto que se fija, se determina un "perfil de imagen". Los atributos que se determinan son explicitados en trminos de ejes de oposicin, tal como se muestra en un estudio efectuado por nuestro estudio acerca de la imagen de la Ca. Industrial Cervecera, fabricante de los productos Cerveza Salta y Agua Palau. El estudio se efectu sobre un mercado juvenil, estudiantes universitarios y los resultados fueron los que se muestran a continuacin: (la escala de percepcin del atributo se dividi en 7 niveles, siendo los extremos los que ms se acercan al polo de atributos, los n s. 2 y 6 significan que el pensamiento se acerca uno de los extremos, pero no demasiado, los n s. 3 y 5 si estn escasamente relacionados con los extremos y el n 4 es considerado indiferente). 1 Empresa Local Innovadora Amigable Dbil Rpida Grande Pasiva Con conocimientos Integrada al medio * * * * * * * 2 3 4 5 6 7 Empresa fornea No innovadora No amigable Fuerte Lenta Pequea Activa Sin conocimiento No integrada

Es un Empresa que es vista como saltea, quizs porque ese ha sido el objetivo principal de la comunicacin. (La publicidad gira alrededor de un film donde actan Los Chalchaleros y la frase es "autnticamente nuestra"). La muestra define un importante porcentaje (16%) muy carca del polo "forneo", lo que debiera llevar a los directivos de la Ca. Industrial a investigar la composicin cuanticualitativa de ese segmento para accionar, siempre que se le asigne a ese atributo una importancia relevante. Con al atributo 2 hay una sensacin difusa, sin consenso, debido quizs a que la pregunta no fue bine planteada o entendida. Es vista como razonablemente amigable y de fortaleza media. Es apreciada como poco activa, como poco activa, quizs como efecto sombrilla de las empresas salteas y con sensacin difusa respecto de los conocimientos, debido a

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que sus directivos tienen un perfil bajo (no ocurre lo mismo con Dinar, por ejemplo). Est conceptuada como altamente integrada la medio. Por ltimo, faltara definir el perfil deseado de imagen y trabajar sobre las diferencias que se detecten.

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Actividad N 20
1.- Efecte un listado de por lo menos seis (6) caractersticas que Ud. pueda identificar de los siguientes productos: a.- Leche pasteurizada en sachet. b.- Un shampoo. c.- Un servicio de Hotel. d.- Un lugar de Turismo. 2.- Determine, a su juicio, cules son las caractersticas determinantes de los productos de la preguna anterior. 3.- Escoja una marca determinada para cada uno de los productos o servicios de las preguntas anteriores y elabore un cuadro similar al de la pgina 49 ("Ejemplos de la realcin Productos, Marcas e Isologos"). 4.- Proponga un listado de atributos que pueden ser relacionados para estudiar el perfil de imgen de la Provincia de Jujuy.

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Unidad VIII Desarrollo de Nuevos Productos


8.1.- Alcance e importancia del desarrollo del producto. Concepto de Nuevo Producto.
Cualquier producto que los consumidores consideren como una adicin a las alternativas disponibles podra considerarse como un nuevo producto. Sin embargo, desde el punto de vista de la Empresa, los nuevos productos son aquellos que tambin son nuevos para ella y pueden incluir grandes modificaciones de los productos ya existentes, rplicas de los productos de los competidores, adquisiciones de productos o productos verdaderamente originales e innovadores. Sea que se trate de una modificacin en un producto existente (en la forma, en el contenido, o en el empaque) o de un artculo realmente innovador, se requieren las mimas decisiones de gerencia. En muchas Empresas, los nuevos productos son en gran medida una fuente de crecimiento, y con frecuencia son los que ms contribuyen a las utilidades totales de esos negocios. Por ejemplo, en 3M se espera cada divisin obtenga el 25 por ciento de las ventas anuales de los productos que no existan 5 aos antes.

Tasas de fracaso y riesgo en los nuevos productos


Diferentes investigadores han calculado el porcentaje de fracaso relacionado con los nuevos productos. Se ha dicho que en todas partes entre el 33 y el 98 por ciento de los nuevos productos introducidos no alcanzan el xito comercial. Sin embargo, fracaso es un trmino relativo que puede indicar desde la bancarrota de la Sociedad hasta diferencias moderadas con relacin a los resultados esperados. Aunque el trmino fracaso conlleva muchos significados, podemos considerar que el fracaso del nuevo producto ocurre cuando ste se queda corto en las expectativas o cuando no logra los objetivos de las ventas a un costo aceptable. Varios estudios de los nuevos producto alimenticios sealan la magnitud de los costos que se relacionan con el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, se estima que durante el ltimo perodo de 10 aos de General Foods gast ms de U$S 50 millones slo en investigacin comercial de nuevos productos. Claro que la proporcin entre los gastos del desarrollo del producto y las ventas totales varan de una industria o compaa a otra. Algunas Empresas farmacuticas y electrnicas pueden gastar ms del 10 por ciento de los ingresos por ventas, pero las compaas de ropa e industrias textiles pueden gastar menos de la mitad del uno por ciento en la investigacin y desarrollo de nuevos productos.

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En el ambiente del Marketing de hoy, la necesidad de incrementar la tasa de xito de nuevos productos se est haciendo ms importante por varias razones: 1.- El costo de los fracasos est aumentado. Con el incremento de los costos de desarrollo, sumando a una alta tasa de inflacin, ya no es posible hacer inversiones pequeas en un nuevo producto. Por otra parte, con el aumento de la competencia (especialmente de empresas internacionales) se han incrementado los costos de un Marketing exitoso para los nuevos productos. 2.- El efecto de errores anteriores es acumulativo. Debido a los avances en la tecnologa de las comunicaciones, los consumidores estn ampliamente expuestos a las ofertas de nuevos productos; el efecto negativo del despliegue de los fracasos del producto tanto sobre las imgenes de las lneas de productos existentes como sobre futuros productos, puede ser difcil de superar. Adems, cuanto ms grande sea la Empresa, ms compleja llega a ser la introduccin de nuevos productos y se requerir ms tiempo para corregir cualquier reaccin negativa de los consumidores. 3.- Los fracasos de Comercializacin perjudican otras dependencias de las organizaciones. Las actividades de desarrollo del nuevo producto radican cada vez ms en la habilidad del personal de Marketing para prestar asesara correcta sobre las oportunidades del mercado. Una asesara de Marketing deficiente con frecuencia produce miedo al fracaso, lo que inhibe la creatividad y la confianza y lleva a problemas de motivacin y relaciones tensas dentro de la empresa.

8.2.- Objetivos del desarrollo del producto


Para encaminar bien las decisiones de desarrollo del producto, se debe establecer claramente el objetivo del producto. Ms explcitamente, pueden existir cuatro clases bsicas de programas de desarrollo del producto, cada uno de ellos diseado para cumplir objetivos especficos. Estos programas son: 1.2.3.4.Programas de modificacin de la lnea del producto. Programas de extensin de la lnea del producto. Programas de productos complementarios. Programas de diversificacin.

(1) Programas de modificacin de la lnea del producto


Las modificaciones de la lnea de producto existente generalmente responden al objetivo de aumentar las ventas de la lnea actual. Este tipo de programa se puede necesitar para ejecutar una estrategia de Marketing de retencin del cliente, con el fin de satisfacer las necesidades cambiantes del comprador, enfrentar la aceptacin del producto. Este objetivo puede alcanzarse rediseando o reformulando el producto de manera que ofrezca nuevos beneficios o se mejore la calidad, o utilizando empaques mltiples para reducir las oportunidades de los competidores. Por otra parte, los programas de modificaciones del producto pueden aumentar las ventas simplemente esti-

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mulando la demanda primaria al incrementar la tasa de compra. Los cambios importantes en el diseo pueden dar como resultado una tasa ms rpida de sustitucin para los bienes duraderos, y an los ms pequeos cambios en los empaques pueden llevar a un consumo ms acelerado del producto.

(2) Programas de extensin de la lnea del producto


El objetivo de la extensin de la lnea de producto es alcanzar un nuevo segmento de un mercado. Esto significa que tal programa puede ser empleado para captar clientes de los competidores en los segmentos donde una empresa no tiene oferta, o para estimular la demanda entre los no usuarios actuales de una forma de productos. En ambos casos, se debe crear un producto completamente nuevo, con caractersticas que lo hagan diferente a los productos que actualmente se ofrecen. Sin embargo, dichas extensiones en la lnea de producto en cierta forma sern siempre sustitutos parciales de los productos existentes porque cumplen funciones similares. Cuando la Ford introdujo el Escort en el mercado, encontr que el 70% de las ventas de ese modelo en el primer ao provena de compradores que haban adquirido otro producto de la Ford, a pesar de que se haba pensado que este modelo haba sido diseado para alcanzar un nuevo segmento del mercado.

(3) Programas de productos complementarios


Productos complementarios son aquellos que generalmente se usan en unin de productos existentes. Estos productos pueden ser desarrollados ya sea para aumentar las ventas de productos existentes o para establecer el crecimiento de ventas en mercados relacionados. Los complementos realzan las ventas de productos existentes en la medida en que aumentan la aceptacin o utilizacin de los productos existentes, (por ejemplo un flash, para cmaras fotogrficas permite que el cliente la utilice en ms ocasiones, sin contar con la mejora en la calidad de las fotografas). Tambin se puede introducir un producto complementario solo para aprovechar la marca de la compaa, la imagen o la fuerza de ventas en la generacin de nuevas oportunidades de crecimiento. (4) Programas de diversificacin Como vimos en el mdulo 1, la diversificacin es una poltica consistente en agregar nuevos productos para atender nuevos mercados. Los programas de diversificacin generalmente se disean para asegurar una compaa en nuevos mercados a fin de que alcance objetivos tales como nuevas oportunidades de crecimiento o estabilidad en su ventas.

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La importancia de los objetivos del desarrollo del producto


En todo momento una Empresa puede utilizar programas mltiples para alcanzar diferentes objetivos de desarrollo del producto. Por ejemplo, Guillette intent ejecutar (con xito variable) los siguientes programas: Modificacin del producto Extensin de la lnea del producto Productos complementarios Diversificacin Trac II con nuevas cuchillas "micro suaves" La cuchilla de afeitar Daisy para mujeres La espuma de afeitar Gillete El encendedor desechable Gillette.

Los gerentes deben articular claramente los objetivos propuestos, sean del tipo que sean. Cada paso en el proceso de desarrollo del producto, que se describir en la prxima seccin de este captulo se debe ejecutar con un completo anlisis del papel que se espera desempee el producto en las estrategias corporativas y de marketing.

8.3.- Proceso de desarrollo del producto


Aunque los procesos particulares utilizados en la ejecucin de los programas de desarrollo del producto varan entre las organizaciones, la mayora de las empresas con un apreciable nivel de actividad del nuevo producto intentan un proceso lgico y secuencial, como el que se describe en la figura que sigue: Objetivos del desarrollo del producto Generacin de la idea Seleccin Prueba del concepto Anlisis de la factibilidad tcnica Prueba del producto Anlisis de la Rentabilidad Pruebas de Mercado Introduccin al Mercado

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El propsito de un mtodo estructurado es suministrar un mecanismo de evaluacin de la idea de un nuevo producto a intervalos dados, mientras se desarrolla informacin adicional. Es decir, para decidir si se trae al mercado una idea del nuevo producto, los gerentes necestian informacin sobre costos y demanda. Pero la recoleccin de informacin requiere tiempo y es costosa. Utilizando un enfoque secuencial, las ideas menos atrayentes del nuevo producto generalmente puede ser desechadas antes de que los directorios gasten demasiado tiempo y dinero. Adems, al disponer de un mtodo formalizado, los gerentes estn menos expuestos a omitir diferentes tipos de informacin importante en su deseo de colocar el producto en el mercado lo ms pronto posible.

Generacin de la idea
Las ideas de nuevos productos pueden proceder de diversas fuentes. El personal de investigacin y desarrollo (I & D) puede ofrecer sugerencias de nuevos productos con base en la tecnologa desarrollada en el laboratorio. El personal de produccin puede sugerir modificaciones del producto a partir de los procesos alternativos de produccin. La fuerza de ventas o los distribuidores pueden hacer sugerencias con base en su conocimiento de las necesidades de los clientes. Los investigadores de mercados y otros gerentes de Marketing pueden identificar oportunidades de nuevos productos mediante el examen de nuevos segmentos del mercado, de los productos de la competencia o de las pautas de uso de los compradores. Aunque se podran considerar todas las fuentes de ideas creativas, generalmente es conveniente establecer un sistema formal para genera alternativas de nuevos productos. Este sistema debe abarcar los objetivos de desarrollo del producto de la empresa. Es decir, se debe establecer un enfoque sistemtico para buscar ideas que satisfagan los objetivos primarios en el momento actual. Por consiguiente, si la diversificacin es un objetivo primario, se podra establecer una comisin con miembros de investigacin y desarrollo y hacer una planeacin a largo plazo. Las ideas de modificacin del producto y de la lnea de producto deben ser responsabilidad fundamental de la Investigacin Comercial, la gerencia de Marketing y la gerencia de Produccin. Un elemento crtico en el proceso de generacin de la idea es el desarrollo del concepto del nuevo producto. El concepto de producto sencillamente consiste en una definicin de la idea del mismo que incluya claramente los beneficios particulares que proporcionar o las caractersticas del producto o ambas cosas, y si se enuncian las caractersticas tecnolgicas del producto, tanto mejor. Sin embargo, para evaluar la comerciabilidad general de la idea del nuevo producto, es esencial conocer las ventas que tendr para los compradores potenciales. La definicin del concepto de producto ayudar a aclarar estas ventajas. Supongamos por ejemplo que un productor de bebidas gaseosas ha percibido la necesidad de desarrollar un refresco para un nuevo segmento. De acuerdo con los resultados de la investigacin, el nuevo producto debe ser una bebida suave, refres-

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cante y estimulante. En consecuencia, la compaa podra desarrollar los siguientes conceptos como alternativas de la idea del producto: - Una bebida suave y estimulante, pero no muy dulce. - Ligeramente agridulce, un resfresco de sabor fuerte. Aun cuando el desarrollo del concepto de un producto se basa principalmente en una innovacin tecnolgica, sera importante definir el concepto desde la perspectiva de los consumidores, para, de acuerdo a una adecuada evaluacin, saber si podr satisfacer las necesidades reales y si tendr ventajas competitivas. Al desarrollar el concepto, por consiguiente es importante que la gerencia evale exactamente las necesidades de los compradores, preferiblemente sobre la base de segmento por segmento. Esta evaluacin se puede hacer hasta cierto punto confiando en el equipo de ventas, en las opiniones de los distribuidores y en entrevistas directas que se hagan a los compradores. Sin embargo, cuando sea posible se pueden seguir mtodos ms formales. Uno de los mtodos para desarrollar el concepto de producto es el anlisis de la estructura de beneficios. Se pueden definir nuevas oportunidades analizando los beneficios que la gente desea y midiendo el grado en que son satisfechos por los productos existentes. Consideremos por ejemplo, que una compaa est examinando el mercado para un producto de limpieza. Como se muestra en la tabla siguiente:
"Gupos de Beneficios, porcentaje de beneficios deseables y con deficiencia para un limpiador casero" Grupos de beneficios % de la muestra que desea muchos o alg. benefic. 76 63 61 59 58 54 35 % de la muestra que observa deficiencias 32 28 26 41 34 62 56

A.B.C.D.E.F.G.-

Quita las capas de polvo. Quitas manchas en las porcelanas. No deja residuos ni marcas. Quita grasa/cera/manchas. Fcil de usar y almacenar. No deja olores. Suave para las manos y la piel.

Se identificaron siete grupos de beneficios similares y para cada grupo de beneficios se determin el porcentaje de la muestra que los exiga. Adems, se identific el porcentaje de la muestra que perciba una deficiencia en cada beneficio. Por ejemplo el grupo D incluye beneficios similares: quitar grasa, cera y manchas. El 59 por ciento de la muestra indic que estos eran beneficios deseables, y un 41 por ciento mostr que los productos actuales eran deficientes en estos beneficios. Una empresa puede identificar conceptos de productos que probablemente incluyan caractersticas determinantes mediante el examen de cada grupo de beneficio en cuanto a deseabilidad y deficiencias. En particular, si se encuentran amplias deficiencias de beneficios (an cuando el beneficio no sea deseado de forma general) probablemente hay un segmento del mercado inexplotado. La tabla mostrada, por ejemplo, indica que casi la mitad de quienes respondieron deseaban un producto que no tuviera olor desagradable. Sin embargo, muchos entrevistados opinaron que los productos existentes

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no ofrecan este beneficio particular. Por lo tanto, un producto que lo ofreciera gozara probablemente de una mayor aceptacin en un segmento de este mercado.

Seleccin
El proceso de seleccin generalmente es la etapa de desarrollo del producto que elimina la mayor cantidad de ideas. El propsito de esta etapa es evaluar la deseabilidad general del concepto del producto para la empresa. Es decir que aun cuando el concepto pueda ser considerado como muy bueno para el mercado, tambin puede ser inadecuado para una empresa que carezca de los recursos necesarios para producirlo y comercializarlo. Un buen mtodo para seleccionar es preestablecer algunos parmetros a ser considerados y el nivel exigido para obtener una determinada calificacin. Por ejemplo, un parmetro usual es cmo "se acomoda el proyecto en relacin a las lneas actuales de productos". Para que sea considerado desde Muy Bueno hasta Deficiente, debiera cumplirse que: Muy Bueno Complementa una lnea actual que necesita ms productos. Medio Puede ser adaptado a una lnea existente. Deficiente No encaja dentro de ninguna lnea de pro-producto actual.

Otro asunto importante que se debe examinar en la seleccin, es si la idea de1producto es consecuente con los objetivos acutales de desarrollo del producto. Es decir que aunque otros factores de seleccin hagan aceptable las buenas ideas, su ejecucin puede ser rechazada o aplazada si se considera que absorbe los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de mxima prioridad.

Prueba del concepto


El hecho de que la idea de un producto logre pasar la fase de la seleccin no significa que con seguridad ser comercializado; ms bien esto solamente indica que el producto parece ser consecuente con los recursos, con las condiciones del mercado y con los objetivos de desarrollo de producto. El propsito de la prueba del concepto es desarrollar un estimativo ms preciso de la aceptacin que el concepto competitivos para determinar cul es el ms atractivo. La prueba del concepto se puede omitir si ya se dispone de un prototipo del producto, pero cuando existe un gran nmero de conceptos posibles y es grande el costo de construir un prototipo, la prueba de concepto puede mostrar muchos aspectos de la demanda del mercado que pueden considerarse antes de desarrollar cualquier prototipo. En particular, la prueba del concepto est diseada para obtener las reacciones de los compradores potenciales frente a uno o ms conceptos hipotticos del producto. Las caractersticas del producto y sus beneficios se presentan verbalmente o se expli335

can mediante ayudas visuales. Se entrevistan los consumidores potenciales para obtener comentarios acerca de los mritos y desventajas de cada concepto, o se los interroga para clasificar los productos de distintas maneras. Seguidamente se presentan algunos mtodos especficos que pueden ser usados para ayudar a responder las posibles preguntas de las gerencia en esta etapa del proceso de desarrollo del producto. Pregunta 1.- Qu tan deseable es el concepto para los clientes objetivos? 2.- Qu tan parecido es el concepto para concepto para competir? Mtodo 1.- Tasa de deseabilidad de los clientes en una escala desde "no deseable" hasta muy deseable. 2.a.- Preguntas abiertas. b.- Cada marca es clasificada por los clientes en una escala "muy parecida" hasta "no tan parecida". 3.a.- Los consumidores los clasifican. b.- Cada par de conceptos se compara y se establece preferencias. 4.- Sesiones de grupo.

3.- Cul de los varios conceptos es el preferido?

4.- Qu problemas de uso se perciben?

En ciertas situaciones puede ser difcil hacer comparaciones directas entre los conceptos alternativos. Cuando existen muchas caractersticas y varios niveles para cada una de ellas, el nmero de combinaciones puede crecer rpidamente. Por ejemplo, si estuviramos tratando de determinar el concepto preferido para una nueva cortadora de csped, podran considerarse tres niveles de precios, tres niveles de potencia, tres anchos de la cuchilla y tres alternativas posibles de velocidades. Entonces el nmero de combinaciones (o conceptos posibles) sera 3x3x3x3, es decir, 81.

Factibilidad tcnica
Como resultado de la prueba de concepto, generalmente se encontrar que slo uno o unos pocos conceptos merecen ser desarrollados. Sin embargo, es posible que an aquellos conceptos que permanezcan no se desarrollen hasta la etapa del prototipo. El anlisis de factibilidad tcnica es el proceso de determinar los requisitos tcnicos para disear y producir el concepto. En este punto se considerar la disponibilidad de tecnologa, el tiempo y el costo requerido para desarrollar el producto. Fundamentalmente, los gerentes deben resolver tres asuntos en el anlisis de factibilidad tcnica:

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Deben determinar si la empresa puede disear un producto que realmente cumpla con el concepto. Calcular la inversin que se requiere para el desarrollo y la produccin. Estimar los costos unitarios de produccin (mano de obra, materiales y costo de empaques). Sobre la base de estos estudios, la gerencia posiblemente encuentre que la empresa no puede desarrollar satisfactoriamente el concepto, o que solamente puede hacerlo a un costo o nivel de inversin prohibitivo. Si se determina la factibilidad tcnica ser necesario realizar consideraciones adicionales sobre diseo y adelantar evaluaciones tcnicas. Los aspectos de seguridad de los nuevos productos deben incluirse en el proceso de evaluacin del planeamiento de nuevo producto; as se evitarn ms tarde el retiro de los productos del mercado, los juicios sobre el alto riesgo del producto y las subsecuentes y costosas modificaciones del producto. Por otra parte, al del nuevo producto, se pueden descubrir innovaciones en seguridad que puedan proporcionar una ventaja competitiva.

Prueba del producto


Cuando se ha desarrollado un prototipo, se debe examinar el desempeo del producto. Por medio de pruebas tcnicas del producto los gerentes pueden examinar el desempeo de un producto bajo diferentes condiciones y pueden obtener informacin vital para el desarrollo de los programas de ventas, publicidad y distribucin. Especficamente, la prueba tcnica puede proporcionar informacin sobre:

La permanencia del producto en los estantes. Las tasas de reemplazo del producto. Los problemas resultantes del uso o consumo inapropiados. Los defectos potenciales que requerirn reemplazo. Los programas apropiados de mantenimiento.

Cada una de estas clases de informacin puede tener consecuencias costosas para el marketing del producto. La permanencia estimada en los estantes determinar la frecuencia (y costo) de los despachos. Los principales problemas de uso implicarn costos adicionales en publicidad, en las etiquetas o en la informacin de ventas. Por otra parte, el desempeo del producto debe examinarse desde la perspectiva del comprador. En la medida en que se puedan hacer comparaciones objetivas de las caractersticas funcionales con relacin a las de los productos existentes, entonces las ventajas significativas se podrn utilizar ms efectivamente en los programas promocionales. Una prueba de esto es que los especialistas en marketin estn empleando cada vez ms las comparaciones sobre durabilidad, velocidad, confiabilidad y otras caractersticas, con base en las informaciones de las pruebas del producto. Sin embargo, tambin se pueden examinar las opiniones de los compradores sobre el desempeo del producto. Y estas opiniones pueden depender de la manera como
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cada cliente utiliza el producto. En consecuencia, las pruebas de desempeo del producto por parte del comprador generalmente son una parte importante de las pruebas de productos. Estas pruebas se pueden realizar de varias maneras. Los siguientes son mtodos muy usuales: 1.- Se solicita a los consumidores que utilicen un producto (frecuentemente sin etiqueta) en sus hogares, o a los compradores industriales se les solicita que ensayen un producto en su negocio. 2.- Se llevan a cabo pruebas de comparaciones. Por ejemplo, a los compradores potenciales se les solicita que consuman o usen el producto en prueba y uno o ms productos competidores y que luego hagan comparaciones entre ellos.

Preguntas y mtodos tpicos para la prueba de productos de consumo


1.- Ha sido plasmado el concepto de 1.- Los usuarios clasifican el producto en producto? trminos del grado en que cada caractersticas del concepto existe en el producto. 2.- Cul es la participacin esperada en 2.- Resultados de las pruebas de prefeel mercado con base slo en las carencia frente a todas las marcas comractersticas del producto? petidoras. 3.- De dnde procedern los clientes de 3.- Las pruebas de preferencias se exalos no usuarios, de la competencia? minan con la marca comunmente utilizada.

La tabla precedente ilustra las preguntas bsicas diseadas para contestar este tipo de prueba, y los tipos de mtodos utilizados en cada caso. Como lo indica esta tabla, las pruebas de productos pueden proporcionar un estimativo aproximado de la porcin alcanzable del mercado, basndose solamente en el desempeo del producto. (Es decir, las preferencias generalmente se miden "a ciegas" puesto que la marca, el precio y los efectos publicitarios se excluyen). Adems, se puede establecer el grado en el que el nuevo producto probablemente capte nuevos clientes, y no simplemente "desmantelar" las ventas de cualquier producto existente. Por ltimo, las pruebas de productos de consumo pueden proporcionar un examen sobre si se ha plasmado o no el concepto. Si las descripciones que el usuario haga del producto no corresponden al concepto propuesto, entonces se hace necesaria la reformulacin. Alternativamente, los consumidores pueden no utilizar el producto de la manera esperada, haciendo que el desempeo difiera del concepto. Por ejemplo, con frecuencia es difcil lograr que todos los consumidores utilicen los detergentes de la misma manera, y las diferentes tcnicas y equipo de lavado pueden originar desviaciones entre los beneficios que los compradores reciben y los beneficios o caractersticas planeados en el concepto.

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Anlisis de rentabilidad
Por ser este tema materia especfica de "Costos", recomendamos su tratamiento en cualquiera de los textos usuales de esa disciplina.

Prueba de mercado
En la prueba de mercado, una empresa ofrece un producto a la venta en un rea geogrfica limitada, que en lo posible sea representativa del mercado en el que eventualmente se vender el producto. La prueba de mercado tiene varias caractersticas diferentes con relacin a otros mtodos de investigacin: La prueba de mercado disminuye el riesgo de un fracaso general, lo cual podra poner en peligro las relaciones con los canales de distribucin, disminuir la confianza y la moral de los empleados y causar un efecto negativo sobre la imagen que otros productos han ganado entre los consumidores. No se ofrecen beneficios especiales que induzcan a comprar ms que aquellos que podran estar disponibles posteriormente a una escala nacional. El producto compite con otros productos en un ambiente de ventas autntico. Al proporcionar una evidencia adicional sobre la aceptacin del nuevo producto por parte del cliente, la prueba de mercado puede ayudar a la gerencia a decidir si descontina la idea del producto, si la modifica o si introduce el producto. Tambin es til en la determinacin del precio especfico y los programas promocionales que deben emplearse. Las pruebas de mercado tambin se pueden utilizar para mejorar la productividad de la mezcla de marketing. Aunque la aplicacin de la prueba de mercado es muy atractiva, la mayora de los expertos estima que se requieren cuanto menos 6 meses para evaluar sus resultados; sin embargo, hay empresas ms conservadoras que las aplican durante 1 o aun 2 aos. Pero la prueba de mercado, adems de tener un alto costo, puede hacer que una empresa de a sus competidores la oportunidad de desarrollar productos equivalentes. Adems, los resultados de las pruebas de mercado no siempre proyectan resultados nacionales correctos. Por consiguiente, puede ser conveniente omitirla. Veamos algunos factores que deberan considerarse al decidir si se debe probar esta tcnica de Investigacin comercial: A favor: 1.- La aceptacin del concepto del producto es muy incierta. 2.- El potencial de ventas es difcil de estimar.

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3.- Los costos para conocer la reaccin del mercado y de prueba son difciles de estimar. 4.- Se requiere una inversin mayor para fabricar el producto en una escala completa. 5.- Los precios alternativos, los empaques y los atractivos comunicacionales an estn en consideracin. Inconvenientes 1.- El producto tendr un ciclo de vida breve. 2.- Es necesario aventajar a los competidores, porque el producto puede ser aventajado con facilidad. 3.- El precio bsico, el empaque y los atractivos comunicaciones estn bien establecidos. A pesar de sus inconvenientes, la prueba de mercado puede reducir los riesgos y el costo del fracaso. No obstante la creciente sofisticacin de las pruebas de concepto y de producto, en 1990 cerca del 40 por ciento de todos los productos que llegaron a la etapa de la prueba de mercado fracasaron en el logro de los objetivos de ventas en esta etapa.

Introduccin al mercado
Algunas empresas gastan tanto tiempo y esfuerzo en el desarrollo de un producto, que descuidan el planeamiento requerido para llevar con xito el producto al mercado. Para desarrollar un plan de introduccin de un producto, se necesitan muchas decisiones claves. En primer lugar, debe evaluarse cuidadosamente el momento de la introduccin. En particular, si la demanda es estacional, es generalmente ms apropiado introducir el producto durante perodos pico. Esto le permitir a la empresa obtener una alta tasa de prueba y de ventas tempranas, ayudando as a compensar los altos costos de introduccin. La introduccin tambin debe hacerse en el momento oportuno, de suerte que los distribuidores tengan adecuados niveles de inventario para cuando empiecen las campaas comunicacionales introductorias. Segundo, se deben desarrollar y coordinar otras decisiones (las referentes a precios, publicidad, promocin de ventas, ventas y actitudes de distribucin).

8.4.- Alternativas para el desarrollo interno


El desarrollo interno del producto es slo una forma de expandir la lnea de producto. Las empresas tambin pueden expandir sus lneas de producto mediante la adquisicin de los productos de otras empresas, o utilizando una licencia para comercializar productos que han sido desarrollados y fabricados por otras empresas. Estos mtodos

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probablemente son ms utilizados cuando el objetivo de desarrollo del producto es la diversificacin o cuando una escasez de tiempo, de capacidad o de recursos financieros puedan limitar la efectividad de cualquiera de los esfuerzos internos.

Ventajas de las licencias y adquisiciones


Las licencias y adquisiciones presentan tres ventajas importantes. Primera, ahorran tiempo a la compaa. En las industrias es frecuente que el tiempo necesario para la investigacin, as como la instruccin y puesta en marcha de las instalaciones de produccin se conviertan en obstculos para entrar exitosamente al mercado. Si la disponibilidad de tiempo es un factor clave, las licencias o adquisicin de los recursos de otras compaa pueden ser la nica alternativa viable disponible. Segunda, si una empresa no est familiarizada con la administracin, la tecnologa o las habilidades de produccin requeridas para penetrar en un mercado, se pueden aumentar las posibilidades de tener xito si se recurre a estos instrumentos. Tercera, las adquisiciones o licencias pueden ser menos costosas que la expansin interna. La adquisicin de compaas mediante la compra directa o mediante el intercambio de garantas pueden parecer costosa, pero no lo es si se la compara con el costo futuro de crear una nueva instalacin de produccin durante un perodo inflacionario. Adems, el costo de construir la participacin en el mercado puede ser mucho mayor que el costo de adquirir marcas que ya tiene posiciones establecidas en el mercado.

Ejecucin de los programas de adquisicin y licencia


Al planear la adquisicin de productos, la gerencia debe seguir una secuencia similar a la utilizada para el desarrollo interno del producto. Deben establecerse los objetivos especficos para los nuevos productos, deben generarse y seleccionarse nuevas ideas y debe establecerse la factibilidad tcnica. Sin embargo, tanto la adquisicin como la licencia debe ejecutarse con cuidado. En el caso de las licencias, una empresa debe evitar compromisos de pagar una tecnologa que es til slo marginalmente, o que puede llegar a ser obsoleta con corto tiempo. Uno de los principales riesgos de las adquisiciones es el de que los recursos humanos de la empresa adquirida no se integren de manera efectiva a la empresa que hace la adquisicin. En lo posible se deben evitar, adems de aquellos problemas que afecten la moral de los funcionarios, una pobre coordinacin, y todos los problemas operacionales, si se desea una administracin exitosa de los productos adquiridos por la empresa.

Organizaciones para nuevos productos


Puesto que el proceso de desarrollo del producto implica muchas etapas, una empresa debe definir claramente la responsabilidad de coordinar el proceso. En general,

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existen cuatro clases de unidades organizacionales que se pueden encargar de coordinar este proceso: 1.2.3.4.El departamento del nuevo producto. La Comisin del nuevo producto. El gerente de producto. El equipo de nuevos negocios.

Como resultado lgico, el tamao de la empresa, los recursos y los objetivos de desarrollo del producto determinan generalmente el tipo de organizacin que se seleccione para el nuevo producto.

El departamento del nuevo producto


En una empresa multidivisional es frecuente encontrar un departamento de nuevos productos. Esta unidad organizacional tiene autoridad centralizadas para la toma de decisiones acerca del nuevo producto, de tal manera que la duplicacin de tareas y actividades entre las divisiones sea mnima. En efecto, el departamento de nuevos productos dirige y coordina todas las etapas del proceso (o al menos todas las etapas posteriores a la seleccin), hasta la introduccin del nuevo producto. Para que tal disposicin sea efectiva, el gerente de este departamento debe ocupar una posicin de alto nivel en la organizacin. Generalmente, esta persona debe estar en contacto con el vicepresidente o vicepresidente ejecutivo. En realidad, un departamento de nuevos productos ser econmicamente factible slo en organizaciones con un nivel muy alto de actividad de desarrollo del producto. Adems, como el departamento est organizacionalmente separado de la gerencia de productos existentes, no es muy apropiado para los programas de extensin o modificacin de la lnea de productos. En cambio, ser ms apropiado donde la diversificacin sea un objeto fundamental de desarrollo del producto.

La Comisin del nuevo producto


Las comisiones de nuevos productos estn conformadas por miembros de varios departamentos o divisiones que se ocupen de algn aspecto del desarrollo de productos. Estas comisiones generalmente se emplean para revistar y hacer recomendaciones sobre un aspecto en particular. Por ejemplo, si se debe resolver un aspecto importante de factibilidad tcnica, o si se necesita evaluar un importante compromiso de alto riesgo financiero, la Comisin del nuevo producto servir como equipo de trabajo especializado que puede resolver ese tipo de asuntos. Las actividades de esta Comisin de nuevo producto son amplias porque tienen la ventaja de emplear la experiencia e ideas de personas claves en las organizaciones. Adems, debido a su naturaleza temporal slo se emplea cuando se necesita y puede
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ser conformada por miembros que gozan de prestigio por sus aportes a la empresa. Por consiguiente, ser el mtodo ms apropiado en empresas que tengan una actividad de desarrollo de producto limitada.

El gerente de producto
Los gerentes de producto son especialistas en el manejo de mercados particulares y se ocupan del desempeo de los productos o lneas de productos que sirven a aquellos mercados. En algunas organizaciones, en las que cada gerente de marca es responsable de una de ellas, a tales gerentes se les conoce como gerentes de producto. Estos gerentes normalmente estn bajo la orientacin de un gerente de Marketing, o de un vicepresidente de esa disciplina. Aun cuando pueden tener un buen nivel de autoridad sobre las decisiones relacionadas con los productos a su cargo, esta posicin generalmente es de nivel intermedio. En este caso, entre las principales funciones del gerente de producto estn el analizar el mercado y coordinar las estrategias y programas de marketing. Un gerente de producto de una importante empresa farmacutica describi as las cualidades y habilidades necesarias acerca de su funcin:

"La cualidad ms importante es la habilidad para actuar como un generalista ms que como un especialista. La gerencia de producto es una posicin de conocimiento exhaustivo sobre el producto, el campo en el que debe trabajar, las leyes, normas y reglamentos que gobiernan su producto y adems conocer sobre los procesos de produccin, distribucin y ventas".
Puesto que la naturaleza del cargo es dedicarse a un solo producto o a una sola lnea de producto, estos gerentes deberan ser los ms sepan de la probabilidad de xito de las modificaciones y extensiones de la lnea de producto. Sin embargo, como por otra parte tienen un inters vlido en estos productos, tambin pueden ser excesivamente, optimistas acerca del xito de tales programas. Por consiguiente, sus decisiones deben ser observadas y revisadas por gerentes de mercadeo o de mayor nivel.

El equipo de nuevos negocios


Los equipos de nuevos negocios son grupos que han sido organizacionalmente separados del resto de la organizacin. Sus miembros son representantes de varios reas funcionales tales como ingeniera, produccin, finanzas y marketing. El director del equipo generalmente tiene la autoridad para tomar decisiones importantes con respecto a nuevos negocios y presenta sus informes al jefe ejecutivo. Los miembros de este equipo son considerados semipermanentes por dirigir el proceso de desarrollo del producto hasta su culminacin, y puesto que estn libres de la presin del tiempo y de responsabilidades de conflicto, a menudo pueden ser ms creativos e innovadores. Debido al tiempo y al costo que este mtodo implica, generalmente es el ms factible para esfuerzos de desarrollo del producto en gran escala, tales como los programas de diversificacin que exigen grandes inversiones de capital.
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Actividad N 21
1.- Haga un parangn entre lo explicado en pg. 332 "La importancia de los objetivos del desarrollo del producto" y la poltica de nuevos productos que Ud. percibe de una empresa como Serensima" (para lo cual tendr que estar atento en los supermercados o leer alguna revista de la materia (El Publicitario, por ejemplo), actualizada. 2.- Imagnese que a Ud. lo consultan acerca de las posibilidades que tiene en el NOA una Empresa de Turismo de Europa que est dispuesta a comercializar contingentes de viajantes en el llamado Turismo de aventura en distintos lugares de esa regin. Elabore un documento de trabajo basado en el esquema de pg. 338.

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Unidad IX Programas de Fijacin de Precios


9.1.- Objetivos de la fijacin de precios
Puesto que el precio puede estar directamente relacionado con cada tipo de estrategia de marketing, el objetivo de la fijacin de precios debe reflejar claramente la estrategia que ha sido seleccionada. Por lo tanto, los gerentes deben especificar cul de los siguientes, es el objetivo de la fijacin de precios: 1.- Incrementar la tasa de compra para una forma de producto. Si los precios ms bajos hacen que los usuarios actuales de la forma del producto aumente su consumo o la reemplacen ms rpidamente, entonces se incrementar la demanda primaria. 2.- Incrementar la demanda entre no usuarios. A medida que los precios ms bajos incrementan la capacidad o disponibilidad de compra para una forma de producto, entrarn nuevos clientes al mercado. 3.- Retener a todos los clientes actuales. Si la participacin en el mercado es particularmente importante, los gerentes desearn, por encima de todo, conservar los clientes (a cualquier precio, por lo menos a corto plazo). En consecuencia, aunque los competidores hagan severos recortes en los precios, stos podran ser enfrentados o se podran evitar trasladar a los clientes los incrementos en los costos. 4.- Retener a los clientes rentables. Especialmente en el caso de las vacas lecheras y los perros, el objetivo del producto ser la rentabilidad, por encima del volumen y la participacin en el mercado. En este caso, la fijacin de precios se puede emplear para ejecutar una estrategia de retencin del mercado, slo para los clientes actuales que sean altamente rentables para la empresa. 5.- Captar nuevos clientes interesados en los precios. Si el precio es el principal o el nico instrumento para incrementar la participacin en el mercado, puede ser apropiada la competencia cabeza a cabeza -especialmente para los nios problema de baja participacin con el mercado. Sin embargo, este objetivo slo se alcanzar si no se presenta una reaccin competitiva en el precio. 6.- Captar nuevos clientes interesados en la calidad. En algunas situaciones los compradores miran el precio como indicador de la calidad, aunque rara vez la fijacin de un precio mayor atrae a tales compradores. Para lograr este objetivo, en su totalidad generalmente la fijacin de precios debe hacerse en coordinacin con otros programas (especialmente la publicidad y la venta personal). Despus de haber establecido la relacin directa que existe entre el precio y la rentabilidad, puede surgir la pregunta: "No es la rentabilidad un importante objetivo de la fijacin del precio?"

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Por supuesto; la rentabilidad a corto o largo plazo es siempre un objetivo para cualquier producto. Pero al establecer un objetivo en la fijacin de precios, el propsito es identificar el tipo especfico del impacto sobre la demanda que la gerencia desea lograr por medio del precio. Despus de haber calculado el nivel de precios que cumpla con el objetivo de la fijacin de precios, la gerencia tambin puede evaluar las consecuencias sobre la rentabilidad. Es decir, el programa de fijacin de precios debe arrojar un nivel de precios que logre el objetivo de precio (y de este modo ayuda a ejecutar la estrategia de marketing), y que al mismo tiempo asegure el logro de la contribucin esperada del producto. Con el propsito de desarrollar exitosamente este tipo de programa, los gerentes primero que todo deben ser capaces de evaluar la productividad de las ventas a un nivel de precios. Es decir, los gerentes deben tener alguna comprensin de la elasticidad/precio de la demanda.

9.2.- Elasticidad del precio de la demanda


Desde una perspectiva de marketing, la utilidad de cualquier programa de fijacin de precios depender del impacto de la decisin sobre precios, tanto en la demanda primaria como en la secundaria. Es decir, es necesario comprender la productividad de un cambio en el precio, en funcin de un cambio en las ventas. Sin embargo, a diferencia de otras relaciones de productividad, el precio tiene un doble impacto sobre las ventas. Cuando el precio cambia, no solamente cambian las ventas unitarias, sino que tambin cambian los ingresos por tales ventas. El trmino "elasticidad/precio de la demanda" explcitamente toma esto en cuenta. Es decir, la elasticidad precio no es simplemente otro manera de expresar la sensibilidad del precio. Si un cambio en el precio causa un cambio en las ventas unitarias, entonces podemos decir que la demanda es en cierta forma sensible al precio. Pero cuando utilizamos el trmino "elasticidad precio", estamos analizando el impacto que tiene un cambio en los precios sobre el ingreso total. Ms especficamente, la elasticidad precios de la demanda se mide por el porcentaje de cambio en la cantidad, dividido por el porcentaje de cambio en el precio. Dado un precio inicial P1 y una cantidad inicial Q1, la elasticidad de un cambio en el precio (P2) se calcula de la siguiente manera: Q2-Q1 1/2 (Q2 + Q1) e= P2-P1 1/2 (P2 + P1) Si se puede calcular la medida de la elasticidad e, entonces la gerencia puede predecir el impacto del cambio en el precio sobre el ingreso, tal como se indica en la tabla que sigue:

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Efectos sobre los intresos totales de un Varlo de e ............... e -1 e = -1 e -1 Tipo de Elasticidad Incremento en el precio Disminucin de precio ............................. ................................... ................................. Inelstica Elasticidad unitaria Elstica Incremento Sin cambio Decremento Decremento Sin cambio Incremento

Observemos que el nmero que debemos tener en mente es -1. Si la elasticidad es -1 o menor (por ejemplo, -2 -3), entonces la demanda es muy sensible al precio, y el cambio en el ingreso ser en direccin opuesta a la direccin (incremento o decremento) del cambio en el precio. De igual manera, si la elasticidad es mayor que -1 (por ejemplo -1/2 1), entonces la demanda no es sensible al precio, y un incremento (decremento) en el precio dar como resultado un incremento (decremento) en el ingreso. Este punto es muy importante porque, en la prctica, es difcil para los gerentes desarrollar una estimacin precisa y confiable de la elasticidad. Pero cuando es posible determinar si e es mayor que -1 menor que -1, esto permite a la gerencia comprender el impacto en la utilidad debido a un cambio en el precio con respecto al ingreso. Sin embargo, el intentar desarrollar un estimativo de la elasticidad, los gerentes deberan reconocer que realmente existen dos tipos de elasticidad precio: las elasticidad de la demanda del mercado y la elasticidad de la demanda de la empresa (o de la marca).

Elasticidad del mercado contra elasticidad de la Empresa


La elasticidad del mercado indica cmo responde la demanda primaria total a un cambio en el precio promedio de todos los competidores. La elasticidad de la empresa indica la disposicin de los clientes a cambiar de marca o de proveedor (o de los clientes nuevos a elegir un proveedor) sobre la base del precio. Los economistas sealan la sal de mesa como un ejemplo de los productos que presentan esta importante diferenciacin. La demanda del mercado para la sal de mesa es inelstica, puesto que la gente no puede consumir ms, aun si se rebajaran todos los precios. Sin embargo, si un productor baja su precio, es probable que ese producto obtenga una mayor participacin en el mercado. De tal forma que an cuando la demanda del mercado fuera inelstica, al mismo tiempo la demanda de la compaa puede ser elstica, debido a que los compradores podran ser muy sensibles a las diferencias de precios de la competencia. Observemos que la diferencia entre los dos tipos de elasticidad est directamente relacionada con los dos tipos principales de estrategias de marketing. Es decir, que el

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precio puede aumentar la demanda primaria solamente si la demanda del mercado es elstica. La demanda selectiva puede ser estimulada por el precio slo si la demanda de la empresa (o de la marca) es elstica.
Para poder juzgar los niveles de la elasticidad del mercado y de la elasticidad de la compaa, los gerentes deben examinar dos tipos de factores: factores de proceso de compra y factores competitivos.

Factores de proceso de compra. Los gerentes pueden obtener ms claridad sobre la elasticidad del mercado y de la demanda de la empresa, examinando los factores del proceso de compra que podran sugerir que probablemente la demanda del mercado es elstica.

Factores que sugieren una demanda elstica del mercado


1.- Existen muchas formas o clases de productos alternativos que pueden sustituir el producto. 2.- Slo un pequeo porcentaje de los compradores potenciales compran o poseen actualmente el producto en razn del precio. 3.- El producto representa un porcentaje relativamente alto del ingreso o de las compras del usuario, de manera que el precio bajo es un beneficio muy importante. 4.- La tasa de consumo o la de reemplazo se puede incrementar con precios ms bajos. 5.- La demanda de la Empresa compradora del producto es elstica con respecto al precio, de tal forma que si la Empresa baja los precios, el comprador puede bajar los precios al producto final y se incrementar la demanda. De igual manera, si la cantidad de compradores potenciales es superior a la cantidad de personas que realmente compran la forma de producto, los precios ms bajos pueden ser un mecanismo para captar nuevos compradores. Presentamos algunos factores del proceso de compra que sugieren que la demanda de la compaa o de la marca es elstica: 1.- Las preferencias de marca no estn bien establecidas. 2.- Se perciben pequeas diferencias en la calidad. 3.- El riesgo econmico percibido es relativamente alto en comparacin con otros riesgos percibidos. 4.- El proveedor, el abastecedor o la marca pueden ser cambiados fcil y rpidamente. 5.- La diferencia en el precio es suficientemente grande como para ser observada pero est dentro de un nivel de precios aceptable.

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Observemos, que esos factores indican la importancia relativa del precio en los procesos de bsqueda y seleccin por parte del comprador. Es decir, la elasticidad ser mayor si los compradores no tienen una fuerte preferencia por la marcas (quizs debido a que existen diferencias perceptibles en la calidad y el riesgo econmico percibido es alto con relacin al desempeo, la conveniencia y otras formas de riesgo. En estas situaciones, el precio probablemente es un atributo determinante o potencialmente determinante. Por otra parte, si el costo de la bsqueda de nuevas alternativas es relativamente bajo, es ms probable que la demanda sea elstica. Por ejemplo, el tiempo y el esfuerzo requeridos para cambiar las relaciones bancarias de una persona es mucho mayor que el tiempo y esfuerzo dedicados a la seleccin de una marca diferente de tomates enlatados. Por consiguiente, se requiere un cambio mucho mayor en el precio para inducir a los clientes a que cambien de banco, o a que cambien de marca de tomates enlatados. Por supuesto, en la mayora de los mercados la demanda ser elstica para algunos segmentos e inelstica para otros. Por ejemplo, Hewlet-Packard ha podido atraer segmentos no orientados al precio en el mercado de las calculadoras electrnicas. En consecuencia, los gerentes deben examinar cada uno de los factores del proceso de compra en los segmentos objetivos seleccionados en la estrategia de marketing. Adems, antes de calcular la elasticidad, los gerentes deben tener en cuenta la diferencia de precio entre dos alternativas. En particular la investigacin sugiere que: 1.- Un cambio en el precio no tendr efecto a menos que sea suficientemente grande como para que se observable (permaneciendo todos los dems factores iguales) y cuanto mayor sea el precio, se debe tener ms en cuenta el cambio en el precio. 2.- Los compradores estn dispuestos a pagar lmites mximos y mnimos con respecto al precio. Un precio que caiga por debajo del lmite inferior puede que no sea aceptado puesto que pone en duda la calidad. 3.- Los compradores tiene precios de referencia para cada nivel perceptible de calidad en un categora de producto, basados en el ltimo precio pagado, o en su conocimiento sobre precios o en ambos. Generalmente, el precio de referencia es ms un promedio de precios que un precio exacto. La implicacin del concepto de precio de referencia es que existe una regin de indiferencia alrededor del precio de referencia, de tal forma que los cambios en el precio, dentro de esa rango, no producen un cambio en la respuesta del consumidor. 4.- Los consumidores tambin pueden analizar el nivel normal de precios para cada nivel de calidad. Un precio se juzga demasiado bajo, demasiado alto o justo, tambin se compara con el precio de referencia para cada nivel de calidad. Cuando se introduce un nuevo precio cercano al lmite superior o inferior, ste generalmente es considerado aceptable como sustituto de las alternativas existentes en ese nivel de calidad. Sin embargo, un nuevo precio que se ubique a gran distancia del nivel normal, ser percibido como perteneciente a otro nivel de preciocalidad. Por ejemplo, en un intento de aumentar la tasa de prueba de comidas rpidas, una empresa rebaj de $ 1.79 a $ 1.49 el precio de un producto. El resultado fue una disminucin de la tasa de compras. Una investigacin posterior
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revel que el precio ms bajo haba desplazado el producto a un nivel de calidad inferior y por eso mismo menos deseable a los ojos del consumidor.

Factores competitivos: Cuando un gerente se interesa en la elasticidad del mercado o de la empresa, tambin debe interesarse en las reacciones de los competidores frente a un cambio en el precio. Despus de todo, si el cambio en el precio es enfrentado por todos los competidores, entonces la participacin en el mercado no variar. En este caso, el recorte en el precio no tendr efecto a menos que los precios ms bajos de la industria produzcan un incremento de la demanda primaria. En consecuencia, los gerentes deben tratar de determinar las reacciones de los competidores frente a la fijacin de precios.

Estimacin de la Elasticidad
Evidentemente, la capacidad de lograr el objetivo del precio depender de la elasticidad de la demanda. La comprensin de los factores que determinan la elasticidad puede proporcionar a los gerentes lineamientos generales para calcular acertadamente. Sin embargo, existen otros procedimientos que permiten medirla cuantitativamente.

Mtodos estadsticos
Pueden existir razones histricas que indiquen el efecto previo de los cambios en una variable de mercadeo (por ejemplo el precio) sobre las ventas. Los modelos estadsticos causales se emplean con frecuencia para desarrollar esas razones, calculando la relacin histrica entre el precio y las ventas. En muchas situaciones, no obstante, los mtodos estadsticos no sern factibles. No slo es necesario poseer datos histricos sobre las ventas y el precio, sino que tambin se deben conocer los precios de los competidores, de tal forma que se puedan calcular los precios relativos. (Despus de todo, el precio del producto en relacin con el precio de la referencia es generalmente el factor clave que incide en la respuesta del comprador). Adems, con frecuencia otros factores distintos al precio tiene una importante influencia sobre las ventas, y casi siempre es difcil separar esos efectos del efecto del precio en un modelo de regresin, aun cuando se presenten todos los factores causales.

Experimentacin
Los experimentos de campo en los que se manipulan los precios minoristas reales mientras que otros factores (publicidad, empaque, espacio de estantes) se mantienen constantes, con frecuencia son utilizados por los comercializadores de bienes de consumo para examinar el impacto sobre las ventas cuando hay un cambio en el precio.

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Este mtodo puede ser til pero es muy costos y adems requiere mucho tiempo. Por otra parte, los competidores que tengan conocimiento del experimento puede distorsionar sus resultados utilizando efectos "especiales" a corto plazo u otras acciones en las reas experimentales. Finalmente, es frecuente que los distribuidores colaboren muy poco con tales experimentos. puesto que ellos tiene el control legal sobre los precios minoristas, pueden obstaculizar el esfuerzo experimental a menos que vean en l un beneficio financiero directo para ellos. Los experimentos hechos en condiciones de laboratorio tambin pueden proporcionar infirmacin til con respecto a la elasticidad precio. Mediante la simulacin de una situacin de compra y por medio de una variacin en los precios, es posible obtener estimativos de la elasticidad. Este mtodo generalmente permite mayor control sobre el precio, puesto que se pueden manipular los precios de los competidores al igual que el precio de un producto de la compaa. Sin embargo, la carencia de bases realistas admite ciertas dudas con respecto a la confiabilidad de cualquier estimativo precio de la elasticidad precio que se obtenga de esta manera.

Preguntas directas al consumidor


Se han empleado muchos mtodos de investigacin para identificar el nivel de precios ms apropiado para un nuevo producto. Aunque se pueda emplear la experimentacin para asignar precio a un nuevo producto, muchas empresas intentan identificar un nivel aceptable de precios cuando disean el producto. De esta manera se pueden hacer los estimativos de elasticidad precio como parte de la fase de prueba del concepto en el proceso de desarrollo del producto, recurriendo a mtodos de investigacin directa en el consumidor. Estos mtodos fundamentalmente son utilizados para determinar un nivel aceptable de precios. Por ejemplo, se podra preguntar a los clientes cunto es lo mximo que desearan pagar y cul sera el precio mnimo que estaran dispuestos a pagar sin perder la confianza en la calidad del producto. Un mtodo similar que se puede utilizar para asignar precio a una extensin de la lnea de producto es la forma de anlisis de "cambalache". Se pide a los clientes que elijan entre un producto existente (cuyo precio sea conocido) y un nuevo producto con un conjunto dado de caractersticas. Luego se cambia el precio del nuevo producto para diferentes consumidores y se calcula el porcentaje de usuarios que selecciona el nuevo producto de cada precio. La tabla que sigue ilustra este procedimiento, basado en la experiencia de un banco que introdujo un nuevo tipo de cuenta corriente.

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Resultados del anlisis de precio de "cambalache" para un nuevo tipo de cuenta corriente bancaria
Costo mensual del servicio sobre un nuevo producto $ 3,00 $ 2,50 $ 2,00 $ 1,50 $ 1,00 % de quienes seleccionaron el nuevo producto 20 22 25 24 25 % de quienes seleccionario el producto existente 80 78 75 76 75

A partir de esta investigacin, el banco determin que la demanda, dentro de la amplitud de precios que se estaba buscando, era regularmente inelstica. En general, la investigacin directa al consumidor se disea solamente para estimar el grado de elasticidad que existe en un mercado, no para calcular la verdadera cantidad de compradores. Adems del precio, hay muchos factores que determinan la cantidad de clientes que verdaderamente comprarn. Sin embargo, estos mtodos pueden ayudar a determinar el grado de importancia que tiene el precio en el proceso de decisin del comprador.

9.3.- Tipos de programas de fijacin de precios


Una vez que los gerentes han establecido los objetivos del precio, la elasticidad de la demanda y los costos de produccin y comercializacin del producto, pueden proceder a seleccionar un programa de fijacin de precios. En la prctica estos programas se basan generalmente en una orientacin al mercado, o en una orientacin a la utilidad.

Fijacin de precios orientados hacia el mercado


En los programas de fijacin de precios orientados hacia el mercado, se consideran los costos y la rentabilidad, pero la base fundamental para la seleccin del programa es la elasticidad de la demanda. Este mtodo para la fijacin del precio puede adoptar cualquiera de tres formas especficas: precios de penetracin, precio de paridad o precios premio. Los precios de penetracin implican el establecimiento de precios por debajo de niveles de la competencia, con el fin de estimular un incremento en la demanda. Si la gerencia estima que la demanda de la Empresa es elstica, esta poltica tendr xito solamente si la competencia no enfrenta la reduccin. (Si la demanda del mercado es elstica, entonces la poltica debera estimular principalmente la demanda primario aun si los competidores enfrentan los precios ms bajos).
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Para tener xito en la estimulacin de la demanda selectiva, la diferencia en el precio debe ser lo suficientemente grande como para que sea percibida, pero no tan grande como para que los compradores desconfen del nivel de calidad. Adems, los gerentes deben reconocer que no todos los clientes son igualmente sensibles al precio. Mientras sean posible, se deben considerar las diferencias de sensibilidad entre diferentes grupos. Finalmente, puesto que ste es esencialmente un mtodo orientado al volumen, deber aumentarse la atractividad de los precios de penetracin si se espera un volumen mayor como resultado de las economas de escala o de los efectos de la curva de experiencia. Los precios paritarios son bsicamente precios establecidos a nivel de los de la competencia o muy prximos. Generalmente esta poltica ser utilizada s una empresa prefiere competir sobre una base diferente a a la de los precios. Como los competidores pueden igualar fcilmente el precio, ste es rara vez la mejor caracterstica para competir. Adems, si los competidores pueden enfrentar fcilmente un precio ms bajo, no resultar ventajoso forzar una reduccin en los precios de la industria de tal forma que los precios paritarios sean ms rentables que los precios de penetracin, si la demanda del mercado es inelstica. Los precios premio implican establecer un precio por encima de los niveles de la competencia para sugerir un nivel de calidad ms alto. Si la demanda en los segmentos objetivos es inelstica (debido a los mayores ingresos, a la dificultad para apreciar las diferentes calidades o a los altos riesgos sociales, psicolgicos o de desempeo percibidos) este mtodo tendr xito en la medida en que el producto sea exitosamente diferenciado de los ofrecidos por los competidores. En el caso de nuevas formas de producto (donde los productores an no existen), con frecuencia se emplea el trmino "desnatacin" en lugar del de precio premio. Pero el propsito es el mismo: establecer precios a niveles que atraigan clientes solamente de los segmentos ms inelsticos. Sea que utilice el trmino "desnatacin" o el trmino "premio" este mtodo es una manera de mantener ms altos mrgenes de contribucin. En consecuencia, los precios premio pueden ser muy apropiados cuando el objetivo del precio es retener (o atraer) solamente a los clientes ms rentables. Programas de fijacin de precios orientados hacia la rentabilidad. Los programas de fijacin de precios orientados hacia la rentabilidad son aquellos en los que se tienen en cuenta fundamentalmente los costos y los mrgenes de utilidad. Los gerentes que seleccionan estos programas suponen generalmente que la demanda es inelstica. Cuando el ejecutivo encargado de supervisar la rentabilidad toma (o aprueba) una decisin referente a precios, muy probablemente las opiniones se sesguen hacia la inelasticidad, por varias razones. Primero, los gerentes pueden considerar que la reduccin en precios es una estrategia que los competidores imitarn, y que por lo tanto,
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eso no producira ninguna ventaja en el precio relativo. Segunda, los recortes en el precio podran ser considerados como una disminucin en la calidad, especialmente durante perodos inflacionarios. Tercera, como la elasticidad es difcil de medir (y puede ser neutralizada por acciones de la competencia o por incremento en costos), existe algn riesgo en la reduccin de precios. Si no se incrementa el volumen, con frecuencia ser difcil elevar los precios y mientras tanto se afectar la rentabilidad. En la medida en que la demanda sea considerada inelstica, se tendr a considerar el precio como un instrumento para estimular (o mantener) mrgenes de contribucin ms altos. Adems, muchos otros factores pueden dar como resultado una orientacin a la rentabilidad. Por ejemplo, durante perodos inflacionarios se podr preveer continuos incrementos en los costos. De esta manera, reduciendo ahora los precios, los gerentes tendrn que elevar los precios despus, definiendo una poltica que puede producir una reaccin desfavorable de los compradores y distribuidores. Por otra parte, no hasta hace mucho en la Repblica Argentina, el temor a los controles de precios impuestos nacionalmente ha sido significativo. Muchas empresas fueron tomadas por sorpresa por la utilizacin que hizo el presidente Alfonsn de los controles de precios, y no desearan verse afectadas nuevamente por mrgenes inadecuados. Finalmente, las empresas que operan prximas a los lmites mximos de capacidad de produccin tendrn poco inters en rebajar los precios para obtener incrementos de la demanda a corto plazo. En muchas industrias, sin embargo, la irrupcin de los competidores extranjeros para mantener las economas de escala en sus pases a obligado a muchos fabricantes de la Repblica Argentina a ser ms flexibles. Por ejemplo, los fabricantes de automviles han sido ms competitivos en cuanto a precio, en el creciente segmento de automviles compactos y se han visto forzados a reducir mrgenes en esa parte de la lnea del producto. Las empresas fijan precios slo con base en el margen objetivo, y que no han podido protegerse competitivamente, estn experimentando crecientes problemas. En particular, esto es cierto en el caso de las empresas de electrodomticos en EE.UU. Zenith sufri fuertemente el impacto de la competencia japonesa en el mercado de televisores porque insisti en mantener precios altos para proteger los mrgenes de ganancia. "Hemos encontrado que la prdida de volumen tiene implicaciones tan significativas en la utilidad como en los mrgenes de ganancia en el precio por unidad", dice le presidente de Zenith. "Estamos haciendo una oferta ms dinmica para aprovechar al mximo el precio a fin de emparejarnos con el producto importado". De todas maneras, es importante destacar la necesidad de analizar cuidadosamente el papel del costo en las decisiones de fijacin de precios. Despus de todo, el costo nunca puede (ni debe) ser ignorado. El verdadero problema es: "Cul es el costo que debera constituir el precio base? Es decir, cul es el precio mnimo que una empresa debiera cobrar? En la materia "Costos" se estableci la diferencia entre el costo unitario total promedio y el costo variable unitario. Si estn presentes las economas de escala y los efectos de la curva de experiencia, entonces el precio base se puede fijar muy bajo
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(siempre y cuando exceda los costos variables unitarios) para aprovechar las ventajas de la relacin costo-volmen-utilidad. Sin embargo, las empresas que operan a plena capacidad o muy prxima a stas no tienen la posibilidad de mejorar la rentabilidad mediante una expansin del volumen. Esto significa que los costos fijos ya estn distribuidos completamente entre las unidades, de modo que cada unidad vendida deber cubrir todos los costos variables ms una parte de los costos fijos. En otras palabras, en este caso, el precio base debe ser el costo total promedio por unidad. La fijacin de precios orientados hacia la rentabilidad puede tener entonces dos significados: la fijacin del precio que cubre un margen objetivo entre el precio y el costo variable unitario, o la fijacin del precio que cubra un margen objetivo entre el precio y el costo total promedio por unidad. No obstante, grvese el concepto de que: "La prctica de la fijacin de precios para mrgenes objetivos sobre el costo total promedio unitario no es adecuada cuando la demanda es elstica y cuando hay una significativa relacin de costo-volumen-utilidad".

Fijacin de precios para la lnea de producto


Debido a que la mayora de empresas manejan productos mltiples, los gerentes deben tomar decisiones sobre el nivel de precios slo despus de examinar el efecto del precio sobre las otras partes de la lnea de producto. Es decir, otros productos en la lnea de producto pueden ser productos sustitutos o complementarios. Cuando un cambio en el precio del producto incide sobre el volumen de ventas de otro, est operando con algn grado de elasticidad cruzada de la demanda.

Producto sustitutos
Los sustitutos existen cuando una empresa comercializa una lnea de productos o marcas que satisfacen las necesidades de segmentos objetivo levemente diferentes. Si la lnea de productos incluye diversos modelos con diferentes niveles de calidad o diferentes opciones (tal como sucede con una lnea de lavadoras), se deben mantener precios diferenciales para reflejar una relacin lgica entre el precio y el valor. Adems, las diferencias deben ser lo suficientemente grandes para expresar alternativas claras y precisas. En general, los precios diferenciales deben expresar ms las diferencias relativas que las diferencias absolutas entre los precios. De acuerdo con estudios psicolgicos sobre la fijacin de precios, a medida que se incrementa el precio tambin aumenta el grado de diferencia que se necesita para que se observada. De esta manera, el seleccionar el diferencial mnimo requerido para destacar las diferencias en calidad, los gerentes deben determinar en primer lugar el incremento porcentual sobre los modelos de precios ms bajos, que sirva para marcar una diferencia

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de precios apenas observable. Este porcentaje se puede utilizar luego para establecer posteriores diferenciales mnimos. Sin embargo, las empresas tambin quieren captar clientes para que "compren ms" dentro de una lnea de producto. Si las diferencias en precios son muy grandes, es probable que esto no ocurra. Por esta razn frecuentemente los gerentes establecen diferenciales de precios que estn diseados para estimular a los clientes a que consideren el modelo de precio inmediatamente ms alto. Cuando los cambios de precios se hacen para estimular las ventas de un modelo o marca en la lnea de producto, los gerentes debieran tener en cuenta todos los efectos sustitucin que podran resultar. Por ejemplo, consideremos un fabricante como Procter & Gamble que produce varios detergentes. Si el precio de Tide se rebaja, se espera que las ventas aumenten. Sin embargo, parte del incremento en las ventas provendr de otras marcas de P & G, tales como Oxydol o Duz, si los consumidores encuentran que stas satisfacen igualmente sus necesidades. En consecuencia, al evaluar los efectos de un cambio en el precio, los gerentes deben saber cules son los segmentos de mercado que ms probablemente respondan a un cambio en el precio, y asegurarse de calcular la prdida en ventas sobre otros productos.

Productos complementarios
Los productos (o servicios) complementarios son aquellos que experimentan un incremento en las ventas cuando los productos relacionados experimentan un recorte en el precio. Esta situacin puede ocurrir por varias razones. Uso relacionado. Cuando un producto normalmente se utiliza en combinacin con otro (como vestidos y corbatas para hombre o la estructura principal del computador y una impresoras de alta velocidad), la compra de un producto puede llevar a la compra del segundo. Por esto, muchas empresas ofrecen productos relacionados para satisfacer completamente las necesidades del clientes que los utiliza. Valor realzado. Un producto puede realzar el valor o incrementar el uso de otro. Por ejemplo, un nuevo accesorio para una cmara fotogrfica puede facilitar su uso o puede hacerla ms atractiva. Suplementos de calidad. Los productos diseados para reparacin, mantenimiento o asesora en la operacin, permiten al cliente mantener un alto nivel de calidad del desempeo. Por esta razn muchas empresas industriales y de bienes de consumo han encontrado que los contratos de servicios vendidos con los productos electrnicos y otros bienes duraderos tienen muchas demanda. Surtidos ms amplios. Los productos cuyo uso puede ser totalmente diferente, y por lo mismo no relacionados, pueden ser complementarios si son comprados en la

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misma parte, porque una fuente comn reduce los costos de bsqueda de los compradores. Con frecuencia es difcil analizar el efecto que tiene un cambio de precio en un producto sobre las ventas de productos complementarios. Sin embargo, las empresas pueden tratar de aprovechar la relacin de complementariedad usando dos tipos de programas de fijacin de precio: lderes y paquete. Si la demanda de un producto es elstica, los gerentes utilizan este producto como un lder de baja rentabilidad y luego emplean una estrategia de rentabilidad alta en los productos complementarios. Sin embargo, esta estrategia no ser efectiva a menos que exista un incentivo para comprar los productos relacionados en la misma fuente (por ejemplo una compatibilidad superior, la conveniencia o el prestigio). El paquete es una poltica que ofrece precios especiales a los clientes que compren el producto principal ms uno o varios productos auxiliares. Esta estrategia es ampliamente practicada en el mercado industrial cuando hay muchos productos y servicios complementarios. Sin embargo, a menos que exista una verdadera relacin de complementariedad, este sistema puede fracasar.

Consideraciones Adicionales sobre fijacin de Precios


Relaciones del precio con otros programas de marketing Tal como lo hemos sugerido varias veces a lo largo de los mdulos, los diferentes programas de marketing estn generalmente interrelacionados. En el caso del precio, stas interrelaciones con frecuencia son muy marcadas. El estudiante debe comprender seriamente que no existe ningn programa de marketing que no debe ser analizado en atencin a su influencia con cada una de las variables controlables. La fijacin del precio es una rea que tradicionalmente ha recibido poca atencin por parte de los gerentes y los tericos del marketing, debido a la dificultad que implica la medicin confiable de la elasticidad y tambin debido al significativo papel que muchos directores tienen en la decisin sobre precios. Pero actualmente los gerentes estn reconociendo cada vez ms la importancia de las decisiones sobre los precios. La mayor competencia internacional, la inflacin y la creciente comprensin gerencial de los factores psicolgicos en la fijacin del precio han contribuido a esta tendencia. Sin embargo, el proceso de desarrollar un programa bsico de fijacin de precios y el nivel de precio especfico sigue siendo difcil. Tal como lo hemos indicado en este captulo, no existen reglas sencillas que los gerentes puedan utilizar para garantizar un precio "correcto"; pero empleando el proceso que se ha presentado en este captulo,

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los gerentes podran idear un programa de fijacin de precios que sea consecuente con la estrategia de marketing. Como la indica la figura siguiente.
Programa de Fijacin de Precios Objetivos de la Estrategia de Marketing fijacin del precio Programas de fijacin de precios Orientados: al Mercado a la Utilidad Relaciones de la Programas Publicitarios lnea de producto Programas de Promocin de Ventas

Elasticidad de la demanda

Nivel de Precio

Anlisis de Situaciones

Estructura de rentabilidad

Restricciones legales

Programas de Ventas y Distribucin

El programa bsico de fijacin de precios puede ser modificado por los programas de promocin de ventas y por los programas de distribucin y ventas. No obstante, el papel bsico que juega la fijacin de precisos en la ejecucin de una estrategia de marketing se podra determinar mediante: (1) el establecimiento de objetivos claros de la fijacin de precios; (2) el anlisis de la elasticidad precio, la competencia y la estructura de rentabilidad del producto, (3) la consideracin de las restricciones legales y las relaciones de la lnea de producto.

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Actividad N 22
"La efectividad de una medida competitiva se mide por el tiempo que tarda la competencia en reaccionar a ella". Desde ese punto de vista el precio es una medida fcilmente imitable, por que no servira para competir, COMENTE.

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Unidad X Polticas de Distribucin


10.1.- Programas de canales de distribucin
Las decisiones sobre los canales de distribucin son de las ms difciles a las que se enfrenta la gerencia. Los canales que son escogidos por la compaa afectan en ltima instancia cualquier otra decisin de marketing. La fijacin de precios de la empresa depende de si usa distribuidores grandes y de alta calidad o distribuidores medianos de calidad regular. Las decisiones sobre la fuerza de ventas de la compaa se toman en relacin con el nivel de ventas y el entrenamiento que necesiten los distribuidores. Adems, las decisiones sobre el canal implican compromisos relativamente largos con otras firmas. Cuando un fabricante de camiones firma contratos con distribuidores independientes, no puede reemplazar los fcilmente con sucursales propias de la empresa si las condiciones cambian. Por lo tanto, la gerencia debe escoger canales observando el probable ambiente de ventas de futuro, as como del presente. En este captulo examinaremos cuatro temas principales: 1.- cul es la naturaleza de los canales de marketing y qu tendencias se dan en stos?; 2.- cmo interactan y se organizan las empresas para hacer el trabajo del canal?; 3.- a qu problemas se enfrentan las empresas en el diseo, administracin y evaluacin de sus canales? y 4.- qu papel desempean las decisiones de distribucin fsica para atraer y satisfacer a los consumidores?

Naturaleza de los Canales de Mercadotecnia


La mayora de fabricantes trabajan con intermediarios comerciales para llevar sus productos al mercado. Intentan crear a toda costa un canal de distribucin. El canal de distribucin se define como: "el conjunto de firmas e individuos que tienen derechos o ayudan en la transferencia de derechos, del bien o servicio particular a medida que pasa del productor al consumidor". Por qu se usan intermediarios de marketing? Por qu delegan los fabricantes parte de labor de venas a los intermediarios? Esto significa, renunciar a cierto control sobre cmo y a quin se venden los productos. El

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producto parece estar dejando el destino de la empresa en manos de los intermediarios. Como los productores les podran vender directamente a los consumidores finales, deben estar convencidos deque ganan ciertas ventajas por usar intermediarios. Estas ventajas se describen enseguida. Muchos fabricantes carecen de los medios financieros para ejecutar las actividades de distribucin directamente. Por ejemplo, General Motors vende sus automviles a travs de 28 mil distribuidores independientes. Incluso a una corporacin tan grande le sera difcil reunir los fondos para comprar a sus distribuidores. El marketing direct exigira que muchos fabricantes se convirtieran en intermediarios de los artculos de otras firmas para lograr ahorros en la distribucin masiva. As, a una empresa fabricante de gomas de mascar no le convendra abrir pequeos comercios de chiclets en todo el pas, ni vender su producto de puerta en puerta, ni los pedidos por correo. Le es ms fcil valerse de una extensa red de distribuidores independientes. Los productores que pueden costear sus propios canales pueden ganar mayores rendimientos al aumentar su inversin en su negocio principal. Si una firma gana una tasa de rendimiento de 10% sobre la fabricacin y prev solamente un rendimiento de 10% en las ventas al menudeo, no querr emprender esta ltima actividad. El uso de intermediarios se justifica principalmente por la mayor eficiencia con que ponen los bienes en los mercados objetivos. Los intermediarios de marketing, gracias a sus contactos, experiencia, especializacin y escala de operaciones le ofrecen a la empresa ms de lo que sta puede lograr usualmente por su cuenta. Normalmente, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que debe ejecutarse. Pinsese en un esquema en donde, a falta de un canal, tres productores deben llegar a tres mercados. Es obvio que se necesitan nueve contactos P1 con M1, M2 y M3, P2 con M1, M2 y M3 y P3 con M1, M2, M3). Si aparece un intermediario, los contactos se reducen a seis: P1, P2 y P3 con I, e I con M1, M2 y M3.

Funciones del canal de distribucin


Un canal de distribucin ejecuta el trabajo de desplazar los bienes de los productores a los consumidores. Salva las principales brechas de tiempo, espacio y posesin que separan los bienes y servicios de aquellos que lo usen. Los integrantes del canal de distribucin ejecutan un cierto nmero de funciones clave: - Investigacin: recabar informacin necesaria para planear y facilitar el intercambio. - Promocin: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto. - Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos. - Adaptacin: modelar y ajustar el producto a las existencias del consumidor. Para ello se necesitan actividades como fabricacin, clasificacin, montaje y empaque.

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- Negociacin: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que efecte la transferencia de propiedad o posesin. - Distribucin fsica: transportar y almacenar los bienes. - Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades. - Aceptacin de riesgos: correr el riesgo que supone realizar las funciones propias del canal de distribucin. Las cinco primeras funciones sirven para llevar a cabo las transacciones; las tres ltimas para completarlas. No se trata aqu de determinar si es necesario efectuar esas actividades (nadie lo duda), sino precisar quin ha de hacerlas. Todas las funciones tienen tres cosas en comn: consumen recursos escasos, a menudo se cumplen mejor mediante la especializacin y se las puede encomendar a diversos integrantes de los canales. En la medida en que el fabricante los ejecute bien, aumentar sus costos y tendr que subir sus precios. Cuando algunas funciones se asignan a los intermediarios, los costos y los precios del productor son menores, pero el intermediario debe agregar un cargo para cubrir su trabajo. La cuestin sobre quin deber encargarse de las funciones se centra en los aspectos de eficiencia y rentabilidad. Por tanto, las funciones de marketing son ms importantes que las instituciones que en un momento dado las ejecutan.

Nmero de niveles de canal


Los canales de distribucin pueden caracterizarse segn el nmero de niveles. Cada intermediario que ejecuta su trabajo para acercar ms el producto y su propiedad al comprador final constituye un nivel de canal. Como el productor y el consumidor final ejecutan algn trabajo, ambos son parte de cada canal. Se usar el nmero de niveles de intermediario par designar la longitud de un canal. La figura que sigue ilustrar varios canales de diferentes longitudes. Canal de nivel: Cero (F-C) Uno (F-m-C) Dos (F-M-m-C) Tres (F-M-V-m-C) Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Mayorista Minorista Minorista Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

Mayorista Viajante Minorista

Un canal de nivel cero (llamado tambin canal de distribucin directo) est formado por un fabricante que les vende directamente a los consumidores. Las tres formas principales de este tipo son de puerta a puerta, pedidos por correo y comercios propiedad de fabricante. Los representantes de ventas de Avon venden cosmticos a las
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amas de casa de puerta en puerta, Frvega, Garvarino electrodomticos pedidos por correo y Knitax venda mquinas de coser a travs de sus propios comercios. Un canal de un nivel contiene un intermediario. En los mercados de consumo stos son tpicamente el mayorista y el minorista; en los mercados industriales pueden ser un distribuidor industrial y los intermediarios. Un canal de tres niveles contiene tres intermediarios. Por ejemplo, en la industria de las empacadoras de carne, los mediomayoristas usualmente se encuentran entre los mayoristas y los minoristas. El mediomayorista compra de los mayoristas y vende a los pequeos carniceros, que rara vez reciben la mercanca directamente de los mayoristas. Desde el punto de vista del fabricante, el problema del control aumenta con el nmero de niveles de canal, aun cuando el productor normalmente trata tan slo con el nivel adyacente.

Tipos de corriente de canal


Las instituciones que integran un canal de distribucin estn conectadas por varios tipos de corrientes. Las ms importantes son la corriente fsica, la corriente de derechos, la corriente de pago, la corriente de informacin y la corriente de promocin. Todas estas pueden verse en la figura que sigue: 1.- Flujo fsico Proveedores-Transportitas-Fabricante-Transportista/Almace-nes-Distribuidorestransportistas-Consumidores. 2.- Flujo de Derechos Proveedores-Fabricante-Distribuidores-Consumidores. 3.- Flujo de Pagos Proveedores-Bancos-Fabricante-Bancos-Distribuidores-Ban-cos-Consumidores. 4.- Flujo de Informacin Proveedores-Transportistas/Almacenes/Bancos-Fabricante-Transportista/Almacenes/Bancos-Distribuidores-Transpor-tistas/Bancos-Consumidores. 5.- Flujo de Comunicaciones Proveedores-Agencia de Publicidad-Fabricante-Agencias de Publicidad-Distribuidores-Consumidores. La corriente fsica describe el movimiento de productos fsicos desde que son materias primas hasta que llegan a los consumidores finales. En el caso de un fabricante de camiones las materias primas, subemsambles, las partes y los motores fluyen desde los proveedores mediante compaas transportistas hasta los almacenes y plantas del productor. Los camiones terminados se almacenan y despus se embarcan a los pedi364

dos de los Concesionarios. Estos los venden y embarcan a los consumidores. Los pedidos grandes pueden mandarse directamente desde el almacn o la planta de la empresa. Pueden utilizarse uno o ms medios de embarque, entre los cules se incluyen ferrocarriles, camiones y carga area. La corriente de derechos describe la transferencia de propiedad de una institucin a otra. En el caso anterior de los camiones, los derechos sobre la s materias primas y las partes componentes pasan de los proveedores al fabricante. Los derechos a los camiones terminados pasan del fabricante a los distribuidores y despus a los consumidores. Si los distribuidores tienen los camiones en consignacin, no se les incluir en la corriente de derechos. Por otra parte, la posibilidad de transferir un derecho es una cualidad fundamental para ser considerado como miembro de un canal. En la corriente de pagos los consumidores pagan sus facturas a los distribuidores mediante bancos y otras instituciones financieras, los distribuidores le pagan al fabricante e y ste a los diversos proveedores. Tambin se hacen pagos a transportistas y a almacenes independientes (que no se muestran). La corriente de informacin determina la forma en que las organizaciones de canal intercambian informacin. Cada par adyacente intercambia informacin y tambin hay intercambios de informacin ente partes no adyacentes. Por ltimo, la corriente de comunicaciones describe flujos directos de influencia (publicidad, promocin de ventas, ventas personales) de un partcipe a otros en el sistema. Los proveedores promueven sus nombres y productos al fabricante y tambin a los consumidores finales con la esperanza de influir sobre el fabricante para que adopte sus productos. Los fabricantes dirigen una corriente de promocin a los distribuidores (promocin del ramo) y a los consumidores finales (promocin de usuario final). Si todas estas corrientes se superpusieran a un diagrama, recalcaran la tremenda complejidad incluso de los canales ms sencillos de mercadotecnia. Esta complejidad va incluso ms all, una vez que comenzamos a distinguir entre diferentes tipos de minoristas, mayoristas y otros).

Canales en el sector de servicios.


El concepto de canales de distribucin no est limitado a la distribucin de bienes fsicos. Los productores de servicios e ideas tambin se enfrentan al problema de hacer que su produccin est disponible y accesible a los mercados objetivo. Tienen que encontrar agencias y ubicaciones para hacerla accesible a una poblacin distribuida geogrficamente. Por ejemplo, los sanatorios deben estar ubicados en un espacio geogrfico adecuado para prestar atencin mdica integral. Los servicios de medicina pre-paga -como Diagnos en Salta o TIM en Tucumn- han debido establecer delegaciones en distintos puntos geogrficos para una mejor captacin y atencin de afiliados. Los polticos tambin deben encontrar canales eficientes en cuanto a costos (medios de comunicacin masiva, reuniones populares) para distribuir sus mensajes entre los votantes.
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Conducta y organizacin del Canal


Los canales de distribucin son algo ms que conjuntos estticos de firmas vinculadas por varias corrientes o flujos. Se trata de sistemas conductuales complejos en los que la gente y las empresas interactan para lograr metas individuales, de empresa o de canal. Algunos sistemas de canal constan slo de interacciones entre firmas vagamente organizadas; otros constan de interacciones formales orientadas por estructuras organizacionales sumamente especficas. Y los sistemas de canal no permanecen inmviles: continuamente surgen nuevas instituciones y nuevos sistemas de canal. Aqu se ver la dinmica del comportamiento del canal y la forma en que sus miembros se organizan para ejecutar el trabajo.

Conducta del canal


Un canal de distribucin es una coalicin de firmas dismiles que se han unido para obtener un beneficio mutuo. Cada miembro del canal depende de los otros. Un distribuidor Ford depende de la Ford Motor Company para disear automviles que satisfagan las necesidades del consumidor; Ford depende del distribuidor para atraer clientes, convencerlo de comprar un automvil Ford y darles servicio a esos vehculos despus de la venta. El distribuidor de Ford tambin depende de los otros distribuidores para proporcionar buenas ventas y servicio que elevarn la reputacin de la Ford y su grupo de distribuidores. De hecho, el xito de cada uno de los distribuidores Ford depender de lo bien que compita todo el canal de distribucin de la Ford con los canales de los dems fabricantes de automviles. Cada miembro de canal desempea un papel especfico en el canal y se especializa en ejecutar una o ms funciones. El papel de IBM es producir computadoras personales que sean atractivas para los consumidores y crear demanda mediante publicidad nacional; el papel de Compu-Hard en Salta es exhibir esas computadoras en ubicaciones convenientes, responder a las preguntas de los compradores potenciales, cerrar ventas y proporcionar servicio. El canal ser ms eficaz cuando a cada miembro se le asigne la tarea que pueda ejecutar mejor. Idealmente, como el xito de los miembros individuales del canal depende del xito global de ese canal, todas las firmas en este deberan comprender y aceptar sus papel especficos, coordinar sus metas y actividades con las de otros miembros del canal, y cooperar para lograr los objetivos globales. Cada firma debera considerar cmo afectan sus acciones al rendimiento total del canal. Los fabricantes, mayoristas y minoristas deberan complementar sus necesidades mutuas y cooperar para producir mayores utilidades que cada participante podra obtener individualmente. Mediante la cooperacin pueden ser ms eficaces para percibir, servir y satisfacer el mercado meta. Pero los miembros individuales del canal rara vez adoptan esa visin global. Usualmente se preocupan ms por sus propias metas a corto plazo y por sus tratos con firmas prximas a ellos en el canal. La cooperacin para lograr las metas generales del canal significa a veces renunciar a las metas de la compaa individual. Aunque los

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miembros del canal dependen unos de otros, a menudo actan independientemente en beneficio de sus propios intereses a corto plazo. Con frecuencia discrepan acerca de los papeles que cada uno debera desempear, acerca de quien debera hacer qu y con qu compensacin. Tales desacuerdos acerca de las metas y papeles generan conflicto de canal. Problemas de precios, de exclusividad en ciertas zonas geogrficas, de atencin a clientes importantes, son algunos de los conflictos ms comunes. El conflicto horizontal describe el conflicto que ocurre entre las firmas en el mismo nivel del canal. Algunos distribuidores de Ford en Chicago se quejan de que otros distribuidores les roban ventas al actuar con independencia en su fijacin de precios y en su publicidad o al vender fuera de sus territorios asignados. Algunos franquiciantes de Mac Donald en Buenos Aires se quejan de que otros concesionarios de la misma firma hacen trampa con los ingredientes, dan mal servicio y daan la imagen global de Mac Donald. En conflicto vertical, es an ms comn y se refiere a los conflictos entre diferentes niveles del mismo canal. Por ejemplo, General Motors entr en conflicto con sus distribuidores hace algunos aos cuando intent hacer cumplir polticas sobre servicio fijacin de precios y publicidad. Una Empresa fabricante de galletitas caus conflicto cuando decidi saltar a sus distribuidores mayoristas y venderles directamente a los grandes minoristas como Disco o Carrefoul, que entonces, adems, competan directamente con otros minoristas ms pequeos. De todas maneras, el conflicto en los canales algunas veces puede adoptar la forma de competencia sana. Esta competencia puede ser buena para el canal: sin ella, se volvera pasivo y no habra innovaciones. Pero a veces el conflicto puede daar el canal. Para que el canal en su totalidad se desempee con eficacia debe especificarse el papel de cada uno de sus miembros y el conflicto debe manejarse con eficacia. La cooperacin, la especificacin de papeles y la administracin de conflicto en el canal se logran mediante un fuerte liderazgo. (En realidad, en nuestro pas, las posibilidades de liderar un canal estn en relacin directa con las fotalezas de cada integrante del canal. Por ejemplo, una empresa pequea de Salta no est en condiciones de discutir seriamente con Disco temas de precios o de ubicaciones en las gndolas, algo que Molinos Ro de la Plata s est en condiciones de hacer, por la sencilla razn de que Disco no puede no tener aceite Cocinero, a no ser que quiera construir una imagen de "negocio desabastecido". En una empresa grande, la estructura formal de la organizacin asigna papeles y proporciona el liderazgo necesario para asegurar la cooperacin y manejar el conflicto entre los miembros de la organizacin. Pero en un canal de distribucin compuesto por firmas independientes, el liderazgo y el poder no estn establecidos formalmente. Tradicionalmente, los canales de distribucin han carecido de liderazgo eficaz y de mecanismos administrativos adecuados para asignar papeles y manejar el conflicto. Sin embargo, en los ltimos aos han aparecido nuevos tipos de organizaciones de canal

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que proporcionan liderazgo ms fuerte y mejor rendimiento. A continuacin se considerarn estas organizaciones.

Organizacin de canal
Histricamente, los canales de distribucin han sido colecciones fortuitas de empresas de propiedad y administracin independientes, cada una de las cuales muestra poco inters por el desempeo global del canal. Estos canales convencionales de distribucin han carecido de liderazgo fuerte y se han caracterizado por el conflicto lesivo y el bajo rendimiento.

Crecimiento de los sistemas de mercadotecnia vertical


Uno de los desarrollos recientes ms significativos han sido los sistemas de distribucin vertical que han aparecido para desafiar a los canales convencionales. Un canal convencional de marketing consta de un producto (es) independientes (s), mayorista (s) y minorista (s). Cada uno es un negocio separado que intenta maximizar sus propias utilidades, incluso al costo de perjudicar las utilidades para el sistema en su totalidad. Ningn miembro del canal tiene control complemento o sustancial sobre los otros miembros y no hay mecanismos formales para asignar papeles y resolver conflictos de canal. Se describe los canales convencionales como "cadenas sumamente fragmentadas en las cuales fabricantes, mayoristas y minoristas unidos vagamente han pactado unos con otros muy de cerca, han negociado agresivamente sobre los trminos de las ventas y se han comportado autnomamente". Como contraste, un sistema de marketing vertical (SMV) est formado por el productor, mayorista (s) y minorista (s) que actan como un sistema unificado. El miembro de un canal es dueo de los otros o los da un concesin o tiene tanto poder que los dems se ven forzados a cooperar. El sistema de marketing vertical puede estar dominado por el productor, el mayorista o el minorista. P. Kotler describe los SMV como "redes profesionalemente administradas y programadas centralmente, diseadas para lograr ahorros de operacin y mximo impacto en el mercado". Los SMV se idearon para controlar el comportamiento del canal y manejar el conflicto que surge cuando miembros independientes persiguen sus propios objetivos. Logran ahorros debido al tamao, el poder de negociacin y la eliminacin de servicios repetidos. Los SMV se han convertido en la forma dominante de distribucin en el marketing de consumo y sirven hasta un gran porcentaje del mercado total. Hay tres tipos principales de SMV, que se caracterizan cada uno por emplear un mecanismo diferente para establecer o usar el liderazgo y poder en el canal: el corporativo, el contractual y el administrado. En un SMV corporativo, la coordinacin y la administracin del conflicto se logran mediante la propiedad comn en diferentes niveles del canal. En un SMV contractual, se establecen papeles y mecanismos administrativos mediante acuerdos contractuales entre los miembros del canal. En un SMV
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administrado, uno a unos cuantos miembros dominantes del canal asumen el liderazgo.

Decisiones sobre el diseo del Canal


Ahora se examinarn varios problemas de decisin de canal a los cuales se enfrentan los fabricantes. En el diseo de canales de distribucin, los fabricantes tienen que decidir entre lo que es ideal y lo que es asequible. Una firma nueva tipicamente comienza como una operacin local o regional que vende en un mercado limitado. Comnmente con capital limitado, tiende a usar los intermediarios existentes. El nmero de intermediarios en cualquier mercado local tiende a ser limitado: unos cuantos agentes de ventas de los fabricantes, unos pocos mayoristas, varios minoristas establecidos, unas cuantas empresas distribuidoras (en el norte de nuestro pas son las "camionetas o camiones distribuidoras", tales como los que distribuyen Cosalta en las almacenes y Supermercados o Fleteros de Coca-Cola) y unos cuantos depsitos. Rara vez es un problema seleccionar los mejores canales. El problema podra ser convencer a uno o varios intermediarios asequibles de que manejaran la lnea. Si la nueva firma tiene xito, podra ramificarse a otros mercados. De nueva cuenta, el fabricante tendra a trabajar a travs de los intermediarios existentes, aunque esto pudiera significar usar diferentes tipos de canales de distribucin en distintas reas. En los mercados ms pequeos la firma podra venderles directamente a los minoristas; en los mercados ms grandes, podra vender mediante distribuidores. En las reas rurales podra trabajar con comerciantes de bienes generales; en las reas urbanas con comerciantes de lnea limitada. En una parte del pas podra otorgar franquicias exclusivas, ya que los comerciantes normalmente trabajan de este modo; en otra, podra vender a travs de todos los establecimientos que desearan manejar la mercanca. As, el sistema de canal del fabricante evoluciona como respuesta a las oportunidades y condiciones locales. El diseo de un sistema de canal requiere del establecimiento de objetivos y restricciones del canal, as como de la identificacin y evaluacin de sus principales alternativas.

Establecimientos de objetivos y restricciones de canal


La planeacin eficaz del canal comienza con la determinacin de los mercados a los cuales se deber llegar con ciertos objetivos. Los objetivos incluyen el nivel deseado de servicio al cliente y las funciones que los intermediarios debern ejecutar. Cada productor desarrolla sus objetivos en el contexto de las restricciones que emanen de los consumidores, productos, intermediarios, competidores, polticas de la compaa y ambiente.

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Caractersticas del consumidor. Las caractersticas del consumidor influyen mucho en el diseo del canal. Cuando se intenta llegar a una poblacin grande o muy dispersa, se necesitan canales largos. Si los consumidores compran con frecuencia pequeas cantidades , tambin se necesitan canales largos debido al alto costo de despachar pedidos pequeos y frecuentes. Caractersticas del producto. Los productos perecederos quieren canales ms directos debido a los peligros asociados con retrasos y manejo repetido. Los productos difciles de manejar, como los materiales de construccin y los refrescos embotellados, requieren de arreglos de canal que reduzcan al mnimo la distancia de embarque y el nmero de manipulaciones en el movimiento desde el productor hasta el consumidor. (Precisamente esta limitante de canal ha sido el motor impulsor de los esfuerzos de las Empresas gaseosas para desarrollar los "envases descartables, sin retorno", a un costo prcticamente imperceptible para los consumidores. Los productos no estandarizados como la maquinaria construida segn especificaciones y formas especializadas de negocios, los venden directamente los representantes de ventas de la compaas ya que los intermediarios carecen de los conocimientos necesarios. Los productos que requieren instalacin o servicios de mantenimiento suelen venderlos la compaa o los distribuidores especializados. Los productos de alto valor unitario los suelen vender la misma fuerza de ventas de la empresa en vez de los intermediarios. Caractersticas de los intermediarios. El diseo del canal refleja las ventajas y desventajas de diferentes tipos de intermediarios para manejar diversas tareas. por ejemplo, los representantes del fabricante son capaces de contactar a los consumidores a un costo ms bajo por consumidor ya que los costos totales los comparten varios clientes. Pero el esfuerzo de ventas por consumidor es menos intenso que el que haran los representantes de la firma. Por lo general, los intermediarios de marketing difieren en su aptitud para manejar las comunicaciones, negociaciones, los contactos y el crdito. Caractersticas de la competencia. Los canales de los competidores influyen mucho en el diseo del canal. Puede que los productores quieran competir en o cerca de los mismos establecimientos donde se venden los productos de los competidores. As, los procesadores de alimentos quieren que sus marcas se exhiban junto a las marcas competitivas; y Burger King quiere ubicarse junto a McDonalds. Entre otras industrias, puede que los productores quieran evitar los canales que usan los competidores. Avon decidi no competir con otros fabricantes de cosmticos por posiciones escasas en los negocios de cosmticos y prefiri establecerse en una lucrativa operacin de ventas directas. Caractersticas de la Empresa. La caracterstica de la firma desempean un papel importante en la seleccin del canal. El tamao de la empresa determina el tamao de sus mercados y su habilidad para obtener los distribuidores deseados. Sus recursos financieros determinar qu funciones de marketing puede manejar y cules puede delegar a los intermediarios. La mezcla de productos se la empresa incide en su patrn de canal. Mientras ms amplia sea la mezcal de productos, mayor ser la habilidad de la firma para tratar directamente con sus consumidores. Mientras ms profunda sea la
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mezcla de productos de la compaa, ms podra favorecer a distribuidores exclusivos o selectos. Mientras ms consistente sea la mezcal de productos de la empresa, mayor ser la homogeneidad de sus canales de distribucin. La estrategia de marketing de la empresa influir en el diseo del canal. As, una poltica de entrega rpida al consumidor afecta las funciones que el productor quiere que los intermediarios realicen, el nmero de establecimientos de etapa final y puntos de abastecimiento y la eleccin de los transportistas.

Caractersticas ambientales. Cuando las condiciones econmicas estn deprimidas, los productores quieren llevar sus artculos al mercado de la manera ms econmica. Esto significa usar canales ms cortos y descartar los servicios no esenciales que aumentan el precio final de los bienes. Las reglamentaciones y restricciones legales tambin afectan el diseo del canal. La legislacin, en Estados Unidos, por ejemplo, ha buscado impedir arreglos de canal que "pueden tender a disminuir sustancialmente la competencia o a crear un monopolio". Identificaciones de las principales alternativas.
Supngase que una Empresa ha definido su mercado meta y su posicionamiento deseado. A continuacin deber identificar sus principales alternativas de canal. La alternativa de canal se describe por tres elementos:

1.- los tipos de intermediarios, 2.- el nmero de intermediarios, y 3.- las condiciones y responsabilidades mutuas de cada participante. Tipos de intermediarios
La Empresa tiene que identificar los tipos de intermediarios disponibles para ejecutar su trabajo en los canales. Considrese el ejemplo siguiente: Un fabricante de equipo de prueba ha inventado un dispositivo de audio para detectar las conexiones mecnicas defectuosas en las mquinas provistas de partes mviles. Los directivos estn convencidos de que su producto tendr mercado en todas las industrias en las cuales se usen o produzcan motores elctricos, de combustin de vapor, la aviacin, la industria automotriz, la ferroviaria, la de enlatados, la de construccin, la petrolera y otras. La fuerza de ventas de la empresa era pequea y el problema era cmo llegar a esas industrias tan heterogneas. Las siguientes alternativas de canal fueron analizadas durante las reuniones de ejecutivos.

Fuerza de ventas de la compaa. Ampliar la fuerza de ventas directas de la empresa. Asignar representantes a territorios y darles la responsabilidad de establecer comunicacin con todos los clientes potenciales del rea. O desarrollar fuerza de ventas separadas para las diferentes industrias.

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Asociacin del fabricante. Contratar asociaciones del fabricante en las diferentes regiones o industrias y venderles el nuevo equipo de prueba. Distribuidores industriales. Encontrar distribuidores en las diferentes regiones o industrias que compren y manejen la nueva lnea. Darles distribucin exclusiva, mrgenes adecuados de utilidad, entrenamiento en el manejo del producto y apoyo comunicacional.
Las empresas tambin deberan investigar canales de marketing innovadores. Esto sucede cuando empresa como las fabricantes de abonos deciden comercializar sus productos en supermercados, cuando tradicionalmente se vendan en casas especializadas. Esto tambin se observa, por ejemplo, con la creacin del "Club del vino", que permiti vender ese producto por correo. A veces una empresa tiene que desarrollar un canal que no es el que prefiere debido a la dificultad o al costo de entrar en el canal preferido. Esta decisin a veces da resultados excelentes. Por ejemplo, la U.S. Time Company originalmente intent vender sus relojes de pulsera econmicos Timex a travs de relojeras regulares. Pero la mayora de stas los rechazaron. La firma busc otros canales y logr colocar su artculo en tiendas de mercado masivo. Esta fue una decisin adecuada debido al rpido crecimiento de la comercializacin masiva.

Nmero de intermediarios
Las compaas tiene que decidirse por el nmero de intermediarios a usar en cada nivel. Hay tres estrategias:

Distribucin intensiva. Los productores de bienes de uso comn y de materias primas generales suelen buscar una distribucin intensiva, es decir, depositar su producto en el mayor nmero posible del negocio. Estos bienes deben tener utilidades de lugar. Los cigarrillos por ejemplo, se venden en miles de lugares en Argentina para crear ms exposicin y conveniencia. Distribucin exclusiva. Algunos productores limitan deliberadamente el nmero de intermediarios que manejan sus productos. La forma ms relevante de esto es la distribucin exclusiva, donde un nmero limitado de distribuidores tiene el derecho exclusivo de la empresa para manejar los artculos de sta en sus respectivos territorios. A menudo se trata de una comercializacin exclusiva, donde el fabricante obliga a sus distribuidores a no manejar lneas de la competencia. La distribucin exclusiva suele encontrarse hasta cierto grado de distribucin de automviles nuevos, algunos electrodomsticos de gran tamao y algunas marcas de ropa para mujer. Mediante el otorgamiento de una distribucin exclusiva, el fabricante espera que haya ventas ms dinmicas y reconocidas y mayor control sobre las polticas de los intermediarios acerca de precios promocin, crdito y servicios varios. La distribucin exclusiva tiende a acrecentar la imagen del producto y permite mrgenes ms altos de utilidades. Distribucin selectiva: Entre la distribucin intensiva y la exclusiva se encuentra la distribucin selectiva, o sea, usar ms de uno pero no a todos los intermediarios
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que deseen vender un producto determinado. Esta tcnica la usan las firmas establecidas y las nuevas que buscan obtener distribuidores con la promesa de la distribucin selectiva. La empresa no tiene que disipar sus esfuerzos con muchos establecimientos, incluyendo muchos marginales. Puede desarrollar una buena relacin laboral con los intermediarios seleccionados y esperar un esfuerzo de ventas mejor que el ordinario. La distribucin selectiva le permite al productor obtener una cobertura adecuada del mercado con ms control y menos costo que los que le hace posible la distribucin intensiva. Por supuesto, que tambin logre la penetracin deseada es el resultado del manejo de otras variables de marketing.

Trminos y responsabilidades de los miembros del canal


El producto debe determinar las condiciones y responsabilidades de los miembros que participan en el canal. Los principales elementos en la "mezcal de relaciones del canal" son las polticas de precio, las condiciones de venta, los derechos territoriales y los servicios especficos que proporcionar cada factor.

La poltica de precios requiere que el productor establezca un precio de lista y un programa de descuentos. El productor debe estar seguro de que los precios les parezcan a los intermediarios justos y eficientes. Las condiciones de ventas se refieren a los trminos de pago y a las garantas para el productor. La mayora de los productores les otorgan descuentos en efectivo a sus distribuidores por pronto pago. Las fabricantes tambin pueden extender garantas a los distribuidores acerca de mercanca defectuosa, o baja en el precio. Una garanta contra la disminucin de precios se usa para inducir a los fabricantes a comprar grandes cantidades. Los derechos territoriales de los distribuidoras son otros elementos en la mezcla de relaciones del canal. Los distribuidores quieren saber donde establecer el productor a otros distribuidores.
Tambin querrn recibir crdito completo por todas las ventas que ocurran en su territorio, independientemente de si stas fueron resultado o no de su esfuerzo personal. Los servicios y responsabilidades mutuos deben describirse cuidadosamente, esencialmente en canales de franchaising y de agencias exclusivas. Por ejemplo, la Escuela Modelo de Ftbol y Deportes Claudio Marangoni les proporciona a los franquiciantes la preparacin de los profesores, un sistema para llevar la contabilidad, entrenamiento y asistencia administrativa y tcnica general. A su vez, los arrendatarios deben satisfacer los estndares de la Escuela en cuanto a instalaciones fsicas, cooperar con nuevos programas de comunicaciones, presentar la informacin requerida y comprar productos especialmente provistos por Marangoni.

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Evaluacin de las principales alternativas de canal


Supngase que un productor ha identificado varias alternativas de canal y quiere seleccionar aqulla que satisfagan mejor los objetivos a largo plazo de la firma. Cada alternativa debe ser evaluada en comparacin con criterios econmicos, de control y de adaptacin. Considrese la siguiente situacin: Un fabricante de muebles quiere vender su lnea mediante minoristas en la regin del Noroeste argentino (NOA). El fabricante intenta decidirse por una de dos posibilidades: 1.- Una posibilidad requiere contratar diez nuevos empleados de ventas que operaran -relacin laboral mediante- desde una oficina de ventas en la ciudad de San Miguel de Tucumn. Recibirn un salario base ms comisiones en funcin de sus ventas. 2.- La otra posibilidad sera usar una agencia de ventas del fabricante en Tucumn que tuviera muchos contactos con los minoristas. La agencia tiene treinta representantes de ventas que recibiran una comisin basada en sus ventas.

Criterios econmicos
Cada posibilidad de canal producir un nivel diferente de ventas y costos. El primer tema es saber si se producirn ms ventas mediante una fuerza de ventas de la firma o con una empresa de ventas. La mayora de los gerentes de marketing cree que vende ms la fuerza de ventas de la misma empresa. Los representantes de la firma se concentran en los productos de la empresa; estn mejor entrenados para vender los productos de sta; son ms dinmicos porque su futuro dependen de la firma; son ms exitosos porque los consumidores prefieren tratar directamente con la empresa. Por otra parte, es concebible que la agencia de ventas vendiera ms que la fuerza de ventas de la compaa. Primero, la agencia de ventas tiene treinta representantes de ventas, no slo diez. Segundo, la fuerza de ventas de la agencia puede sertan dinmica como la fuerza de ventas de la compaa. Esto depende de cunta comisin ofrezca la lnea en relacin con otras. Tercero, algunos consumidores prefieren tratar con agentes que representan a varios fabricantes en vez de vendedores de una misma compaa. Cuarto, la agencia tiene muchos contactos, mientras que la fuerza de ventas de la empresa tendra que empezar desde abajo. El paso siguiente consiste en estimar los costos de vender diferentes volmenes a travs de cada canal. Los programas de costos se muestran en la figura que sigue:

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Costos de Ventas Empresa de Ventas Fuerza de ventas de la Empresa

Nivel de Ventas SB Los costos fijos de trabajar con una empresa de ventas (cuando hacemos referencia a una empresa de ventas nos estamos refiriendo, por ejemplo, a un Empresa que posee un determinando nmero de vehculos y es contratada para vender los productos Cosalta) son ms bajos que los de establecer un departamento de ventas de la Empresa. Pero los costos se elevan rpidamente con una Empresa de ventas ya que los agentes obtienen una comisin ms alta que los vendedores de la empresa. Hay un nivel de ventas (SB), en el cual los costos de las ventas son los mimos para los dos canales. La Empresa de ventas sera el canal preferido en cualquier volumen de ventas por debajo de SB, y la sucursal de ventas de la compaa sera preferible en cualquier volumen ms alto que SB. Por lo general, las firmas ms pequeas tienden a usar agentes de ventas, o las firmas ms grandes en territorios ms pequeos donde el volumen de ventas es demasiado bajo para que amerite una fuerza de ventas de la Empresa.

Criterios de control
La evaluacin debe ampliarse para considerar temas de control con los dos canales. El uso de una empresa de ventas plantea ms de un problema de control. Una empresa de ventas es un negocio independiente interesado en maximizar sus utilidades. El agente puede concentrarse en los consumidores que sean los ms importantes, que quizs estn ms interesados en comprar un surtido que puede o no incluir el producto en cuestin. Por supuesto, esto tambin depende de la calidad de la mezcla que ofrezca esta empresa de ventas: si tiene productos de primera lnea, es muy posible que ellos acten "protegiendo" la nueva marca y as lograr un importante nivel de penetracin. Adems, la fuerza de ventas de la agencia tal vez no domine los detalles tcnicos del producto de la compaa o no maneje eficazmente los materiales promocionales de la firma.

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Criterios adaptativos
Cada canal implica un compromiso de cierta duracin y prdida de flexibilidad. Un fabricante que use una empresa de ventas tal vez tenga que ofrecer un contrato por cinco aos. Durante este perodo, pueden volverse ms efectivos otros medios de venta, como el correo directo, pero el fabricante o tiene libertad para deshacerse de la agencia de ventas. Para tomar en consideracin un canal que implique un compromiso largo, deber ser muy superior en cuestiones econmicas o de control.

Decisiones sobre Administracin de Canal


Despus de revisar sus posibilidades, la empresa se decidir por el diseo del canal ms eficaz. Ahora debe implementar y administrar el canal elegido. La administracin de canal requiere seleccionar y motivar a intermediarios individuales y evaluar su rendimiento con el paso del tiempo. No es uniforme la habilidad de los productores para atraer a intermediarios calificados al canal propuesto. Algunos productores no tienen problemas para reclutar intermediarios. Por ejemplo, la Ford fue capaz de atraer mil doscientos distribuidores nuevos para su fracasado modelo Edsel. En algunos casos, la promesa de distribucin exclusiva o selectiva atraer un nmero suficiente de aspirantes. En el otro extremo se encuentran productores que tiene que trabajar duro para obtener el nmero deseado de intermediarios calificados. Cuando Polaroid comenz, no poda lograr que los comercios de artculos fotogrficos manejaran sus nuevas cmaras y tuvo que recurrir a establecimientos de comercializacin masiva. A los pequeos productores de alimentos normalmente les resulta difcil lograr que los almacenes manejen sus productos. Independientemente de si a los productores les resulta fcil o difcil reclutar intermediarios, deberan determinar al menos qu caractersticas distingue a los mejores intermediarios. Querrn evaluar el nmero de aos que los intermediarios llevan en el negocio, las otras lneas que manejan, el historial de crecimiento y de utilidades, la solvencia, cooperacin y reputacin. Si los intermediarios son empresas de ventas, los productores querrn evaluar el nmero y las caractersticas de otras lneas que manejen y el tamao y la calidad de la fuerza de ventas. Si el intermediario es un comercio que quiere distribucin exclusiva, el productor querr evaluar la ubicacin, el potencial de crecimiento futuro y el tipo de clientela.

Motivacin de los miembros del canal


Es necesario motivar constantemente a los intermediarios para que hagan su mejor esfuerzo. Los trminos que constituyen el vnculo legal proporcionan parte de la motivacin, pero sta debe complementarse con supervisin y aliento constante de

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parte del productor. Este no slo tiene que vender a travs de los intermediarios, sino tambin venderles a stos.
Con el fin de alentar a los miembros del canal a que hagan su mejor esfuerzo, el fabricante debe comenzar por tratar de comprender las necesidades y deseos de los intermediarios particulares. Segn Kotler, los fabricantes a menudo critican a los intermediarios "por llevar a la quiebra una marca dada, o por los deficientes conocimientos que sobre el producto tenga el vendedor, el hecho de que no use los materiales publicitarios del productor, su descuido de ciertos consumidores (quienes suelen ser buenos clientes potenciales para artculos individuales pero no para el surtido), e incluso para sus sistemas deficientes de contabilidad. Y se corre el riesgo se pueden perderse los nombres de marcas" Sin embargo, estas desventajas desde el punto de vista del fabricante pueden ser comprensibles desde el punto de vista del intermediario.
Vaya en defensa de los intermediarios: Ellos no son un eslabn contratado en una cadena forjada por el fabricante, sino s bien un mercado independiente. Despus de cierta experimentacin, establece un mtodo de operacin, ejecutando aquellas funciones que considera imprescindible a la luz de sus propios objetivos, formndose polticas cuando tenga libertad para hacerlo...
El intermediario a menudo acta como agente de adquisiciones para su clientes y slo secundariamente como un agente de ventas para su proveedores... Esta interesado en vender cualquier producto que estos consumidores deseen comprarle... El intermediario busca integrar todas sus ofertas en una familia de artculos que pueda vender en combinacin, como un surtido en paquete, a consumidores individuales. Sus esfuerzos de ventas estn dirigidos principalmente a la obtencin de pedidos por el surtido, en vez de artculos individuales... Los intermediarios no mantendrn registros de ventas separados por marcas vendidas, a no ser que les den un incentivo para esto... La informacin que podra usarse en el desarrollo del producto, fijacin de precios, empaque o planeacin de promocin queda enterrada en registros no estandarizados de los intermediarios y a veces se les oculta a propsito a los proveedores. Los producto varan mucho en la menra como manejan las relaciones con sus distribuidores. Cabe distinguir tres enfoques: cooperacin, sociedad y programacin de distribucin.

Para la mayora de los productores el problema es encontrar formas para obtener cooperacin. Usarn el enfoque de recompensar y castigo. Usarn motivadores positivos como mrgenes elevados de utilidad, tratos especiales, premios, asignaciones para publicidad cooperativa, otorgarn exhibidores y realizarn concursos de ventas. En ocasiones aplicarn sanciones negativas como amenazar con reducir los mrgenes, retrasar las entregas o terminar la relacin.

El error de este enfoque es que el productor no ha estudiado realmente las necesidades, problemas, ventajas y desventajas de los distributores. Por consiguiente, el productor aplica motivadores diversos con base en un criterio estricto de estmulo y respuesta. Muchos programas del fabricante "constan de tratos comerciales apresurada377

mente improvisados, concursos de ventas sin intereses y estructuras de secuentos que no se han examinado bien". Las empresas ms complejas intentan establecer una sociedad con sus distribuidores. El fabricante desarrollar una idea clara de lo que quiere de sus distribuidores y los que stos pueden esperar en trminos de cobertura de mercado, disponibilidad del producto, desarrollo de mercado, requerimiento de cuentas, asesoramiento y servicios tcnicos e informacin de mercado. El fabricante busca un acuerdo de sus distribuidores acerca de estas polticas y puede basar la compensacin en el respeto de aqullos por estas polticas. La programacin de la distribucin es el acuerdo ms avanzado. Se define este enfoque como el desarrollo de un sistema de Marketing vertical profesionalmente administrado, que incorpora las necesidades tanto del fabricante como de los distribuidores. El fabricante establece un departamento dentro del rea de marketing denominado planeacin de relaciones con el distribuidor, cuya labor es identificar las necesidades de los distribuidores y desarrollar programas de comercializacin para ayudar a cada distribuidor a operar de manera ptima. Este departamento y los distribuidores planean conjuntamente las metas de la comercializacin, los niveles de inventario, los planes de comunicacin visual y de espacio, los requisitos de entrenamiento de los vendedores y los planes de publicidad y promocin. Todo ello tiene por objeto lograr que los distribuidores se convenzan de que su progreso econmico depende de la participacin en un sistema muy complejo de mercadotecnia vertical.

Evaluacin de los miembros del canal


El productor debe evaluar peridicamente el rendimiento de los intermediarios comparndolo con estndares como obtencin de la cuota de ventas, niveles de promedio de inventario, tiempo de entregas al cliente, trateinto de bienes daados y perdidos, cooperacin en programas promocionales y de entrenamiento de la compaa y servicios que los intermediarios les deben a los clientes. Caractersticamente se establecen cuotas de ventas para los intermediarios. Despus de cada perodo, el fabricante podra hacer circular una lista que muestre el rendimiento de ventas de cada intermediario. Por ejemplo, la sucursal local de DIAGNOS ha figurado en 4 lugar en ventas en todo el pas para esta empresa de medicina prepaga. Esta lista deber motivar a los intermediarios que ocupan los ltimos lugares a esforzarse ms y a los intermediarios en los primeros lugares a mantener su rendimiento. El rendimiento de cada intermediario puede compararse con el rendimiento en el perodo anterior. El porcentaje de mejoramiento medio del grupo puede usarse como norma. Los fabricantes deben ser sensibles a sus distribuidores. Quienes traten a sus distribuidores con ligereza se arriesgan no slo a perder el apoyo de stos, sino tambin a provocar ciertas acciones legales. A continuacin, se incluye un recuadro referido a
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cuestiones generales de los EE.UU. pero que de su lectura atenta se podrn extraer valiosas conclusiones:

Decisiones sobre distribucin y Poltica Pblica


En su mayora, los fabricantes tienen derecho legal a desarrollar los tipos de canales que les parezcan ms adecuados. De hecho, la ley en materia de canales de distribucin procura asegurar que no se les impida a los productores, mediante tcticas de marketing, utilizar los canales ms idneos. Pero esto les impone la obligacin de proceder con cautela en la aplicacin de tcticas que busquen excluir a otros. La preocupacin fundamental de la ley es proteger los derechos mutuos y hacer cumplir las obligaciones de los fabricantes y los miembros de los canales de distribucin una vez que hayan entablado una relacin.

Acuerdo exclusivo. A la mayora de los fabricantes y mayoristas les gusta desarrollar canales exclusivos para sus productos. Esta poltica se denomina distribucin exclusiva cuando la empresa vendedora autoriza slo a ciertos establecimientos majear sus productos. Se denomina acuerdo exclusivo cuando el vendedor requiere que esos establecimientos no manejen productos de la competencia. Ambas partes sacan beneficios de los acuerdos exclusivos: el vendedor al lograr establecimientos ms confiables sin tener que invertir capital en ellos, y los distribuidores al ganar una fuente constante de suministros y apoyo del vendedor. Sin embargo, el resultado es que se excluye a otros fabricantes de venderles a estos distribuidores. Esto ha hecho que los contratos de acuerdo exclusivo caigan bajo el control de la ley Clayton. Son legales siempre y cuando no hagan disminuir sustancialmente la competencia ni tiendan a crear un monopolio y cuando ambas partes hagan este acuerdo de manera voluntaria. Distribucin territorial exclusiva. Esta abarca a veces contratos de exclusividad territorial Puede que el productor no les venda a otros distribuidores en el rea, o que el vendedor acepte confinar las ventas a sus propio territorio. El primer caso es bastante normal bajo los sistemas de franquicia como una forma para acrecentar el entusiasmo del distribuidor y la inversin en el rea. La ley no obliga al fabricante a venderles a todos los distribuidores. El segundo caso, donde le fabricante intenta impedir que el distribuidor venda fuera de su propio territorio, se ha convertido en una cuestin jurdica muy debatida. Contratos que obligan a adquirir otros productos de la lnea. Los fabricantes de una marca de mucha demanda le venden a veces bajo la condicin de que el distribuidor adquiera al mismo tiempo otros artculos de la lnea. Esta prctica se denomina imposicin de toda la lnea. Estos acuerdos no son ilegales per se, pero violan la ley Clayton si tienden a reducir sustancialmente la competencia. A los distribuidores se les impide escoger libremente entre los proveedores de otras marcas.
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Derechos de los distribuidores. Los fabricantes estn en libertad de elegir a sus distribuidores, pero el derecho de cancelar el convenio est sujeto a determinadas restricciones. Por lo general, los productores pueden prescindir de los distribuidores por "razones justificadas". Pero no pueden hacerlo, por ejemplo, si los distribuidores se niegan a cooperar en acuerdos legalmente discutibles, como algunos tipos de distribucin exclusiva o de contratos que obligan a adquirir otros productos de la lnea.

Decisiones sobre la distribucin Fsica


Ya estamos ahora listos para examinar el aspecto fsico de la distribucin, es decir, la manera cmo las Empresas almacenan, manejan y desplazan los bienes para que sean accesibles al pblico con el momento y lugar oportunos. En los clientes influye muchsimo el sistema de distribucin fsica. Aqu se considerarn la naturaleza, los objetivos, los sistemas y los aspectos organizacionales de la distribucin fsica.

Naturaleza de la distribucin fsica


La distribucin fsica abarca las tareas que intervienen en la planeacin, implantacin y control de los flujos fsicos de materiales y artculos finales desde los puntos de origen hasta los puntos de uso para satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de utilidades. El costo principal de distribucin fsica es el de transporte, seguido por el de almacenamiento, conservacin del inventario, recepcin y envo, empaque, administracin y procesamiento de pedidos. Los expertos creen que pueden lograrse ahorros sustanciales en el rea de distribucin fsica que se ha descrito como "la ltima frontera de las economas de costo" y el "continente tenebrosos de las economas". Las decisiones de distribucin fsica, cuando no estn coordinadas, dan lugar a altos costos. NO se hace uso suficiente de las modernas herramientas de decisin para la coordinacin de los niveles de inventario, modos de transporte y ubicacin de planta, almacn y tiendas. La distribucin fsica no es slo un costo, es una herramienta potente en la creacin de demanda. Las compaas pueden atraer consumidores adicionales al ofrecer mejor servicio o precios ms bajos mediante mejoramientos en la distribucin fsica. Las firmas pierden consumidores cuando no logran entregar los artculos a tiempo. En el verano de 1994, la Kodak lanz su campaa de publicidad nacional para su nueva cmara instantnea antes de distribuir suficientes cmaras en los comercios. Los consumidores no encontraban la cmara y compraban en su lugar una Polaroid. La concepcin tradicional comienza con los bienes en la planta e intenta encontrar soluciones de bajo costo para llevarlos a los consumidores. Los marketineros prefieren la concepcin de logstica de mercado que comienza con el lugar del mercado y se

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mueve hacia atrs a la fbrica. Vase un ejemplo de la concepcin de logstica de mercado: Los consumidores alemanes caractersticos compran botellas de refrescos una por una. Un fabricante de refrescos decidi disear y poner a prueba un paquete de seis botellas. Los consumidores respondieron positivamente a la conveniencia de llevarse a casa un paquete de seis botellas. Los minoristas respondieron positivamente ya que las botellas en paquete podan colocarse ms rpidamente en los analeques y porque se compraran ms botellas en cada ocasin. El fabricante diseo el paquete de seis botellas para que cupiera perfectamente en los analeques. Entonces se disearon cajas y plataformas de carga para el transporte eficaz de las botellas. Se redisearon las operaciones de la fbrica para producir los nuevos paquetes de seis botellas. El departamento de compras solicit ofertas para los nuevos materiales necesarios. Una vez implantado, este nuevo paquete de refrescos embotellados tuvo xito inmediato con los consumidores y la porcin de mercado del fabricante se elev sustancialmente.

Objetivo de la distribucin fsica


El objetivo de muchas compaas es llevar los bienes correctos a los lugares adecuados en el momento oportuno con el costo mnimo. Por desgracia, esto proporciona muy poca orientacin real. Ningn sistema de distribucin fsica puede, simultneamente, maximizar el servicio al cliente y minimizar los costos de distribucin. Maximizar el servicio al cliente implica grandes inventarios, transporte de primera y mltiples almacenes, todo lo cual eleva los costos de distribucin. La minimizacin de los costos de distribucin implica transporte econmico, existencias bajas y poco almacenes, lo que con toda seguridad no redundar en beneficios del cliente. Una compaa no puede lograr una distribucin fsica eficiente permitiendo que cada gerente de distribucin mantenga bajos sus costos. Los costos de distribucin fsica interactan, a menudo de modo inverso: - El gerente de trfico prefiere el transporte por ferrocarril al transporte areo, si est en condiciones de elegir. Con esto aminora el gasto del flete. Sin embargo, el ferrocarril es ms lento y ello estanca ms tiempo el capital de trabajo, retarda los pagos de los clientes y puede impulsarlos a comprarles a los competidores que les ofrezcan un servicio ms rpido. - El departamento de embarques utiliza recipientes baratos para minimizar los gastos de envo. Esto propicia una tasa alta de bien maltratados en trnsito y molesta al cliente. - El gerente de inventario prefiere los inventarios bajos para reducir los costos del departamento; pero esto acrecienta la falta de existencias, los pedidos pendientes, el papeleo, las horas extras de produccin y los fletes rpidos de elevado costo.

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El punto de partida para disear el sistema es estudiar lo que los consumidores quieren y lo que los competidores ofrecen. Los consumidores estn interesados en diversas cosas; entregas puntuales, buena voluntad del proveedor para satisfacer las necesidades urgentes, manejo cuidadoso de la mercanca, buena disposicin del proveedor para aceptar la devolucin de bienes defectuosos y reintegrrselos al comprador de inmediato, y buena voluntad del proveedor para mantener inventario en beneficio del pblico. La compaa tiene que investigar la importancia relativa de estos servicios para los consumidores. Por ejemplo, el tiempo del servicio de reparaciones es muy importante para los compradores de equipo de fotocopia. Por eso, Xerox desarroll un sistema de servicio que le permite "reparar una mquina en cualquier parte de Estados Unidos a las tres horas de recibida la solicitud de reparacin. Claro, hay un "pequeo" detalle: la Xerox cuenta con una divisin de servicio formada por 12 mil personas. La empresa deber investigar los estndares de servicio de los competidores a la hora de establecer el propio. Normalmente querr ofrecer al menos el mismo nivel de servicio que los competidores. Pero el objetivo es maximizar las utilidades, no las ventas. La empresa tiene que examinar los gastos que supondra mejorar la calidad del servicio. Algunas firmas ofrecen menos servicio y cobran precio ms bajo. Otras ofrecen ms servicios que los competidores y cobran un precio adicional para cubrir los costos ms altos. En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos de distribucin fsica para orientar su planeacin. Por ejemplo, la Coca Cola quera "poner su refresco al alcance de todos". Las empresas van ms all y definen los niveles de cada factor del servicio. Un fabricante de electrodomsticos ha establecido los siguientes estndares de servicio: entregar al menos 95% de los pedidos de los distribuidores dentro de los siete das contados a partir del momento de recibir el pedido, surtir el pedido con 99% de exactitud, responder las preguntas del distribuidor sobre la situacin del pedido en tres horas, y asegurarse de que el dao fsico de la mercanca en trnsito no pase del 1%. Dado un conjunto de objetivos, la compaa est lista para disear un sistema de distribucin fsica que minimice los costos de lograr esos objetivos. Los principales puntos de la decisin son stos: 1.2.3.4.cmo debern manejarse los pedidos? (procesamiento de pedidos); dnde deben colocarse las existencias? (almacenamiento); qu cantidad de existencias debe tenerse a mano (inventario); en qu forma deben embarcarse los bienes? (transporte).

A continuacin se examinarn estos cuatro elementos y sus implicaciones para el marketing.

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Procesamiento de pedidos
La distribucin fsica comienza cuando el cliente hace un pedido. El departamento de pedidos prepara la factura y se la enva a varios departamentos. Los artculos agotados se envan a pedidos pendientes. Los que se embarcan van acompaados de documentos, con copias para cada departamento. Tanto la firma como los clientes se benefician cuando estos pasos se ejecutan con rapidez y exactitud. Idealmente, los representantes de ventas mandan sus pedidos todas las tardes y en algunos casos lo hacen por telfono. El departamento de pedidos los procesa con rapidez. El almacn los manda tan pronto como sea posible. Las facturas salen tan rpido como se pueda. Se emplea la computadora para acelerar los procesos de recepcin de pedidos, embarque y facturacin. Los estudios de ingeniera industrial de la forma en que se procesan los pedidos pueden ayudar a acortar este ciclo. Algunas de las preguntas clave son: qu sucede despus de pedir un pedido de un consumidor? Cunto tiempo lleva la verificacin del crdito del consumidor? Qu procedimientos se usan para verificar el inventario y cunto tiempo lleva sto? Con cunta rapidez se entera el departamento de fabricacin de nuevos requerimientos de existencias? Cunto tiempo les lleva a los gerentes de ventas hacerse una idea completa de las ventas actuales? Ringer y Howel informaron de un estudio en el cual una firma redujo el tiempo entre la recepcin y el envo de un pedido de 62 a 30 horas sin ningn cambio de los costos. General Electric opera un sistema basado en computadora que, despus de recibir un pedido, verifica el crdito del consumidor y si los artculos estn en existencia. La computadora emite una orden de embarque, le manda la factura al cliente, actualiza los registros del inventario, manda un pedido a produccin por nuevas existencias y comunica a los representantes de ventas que el pedido del cliente est en camino. Todo esto en menos de quince segundos.

Almacenamiento
Toda compaa guarda sus bienes en espera de venderlos. El almacenamiento es necesario ya que rara vez coinciden exactamente los ciclos de produccin y de consumo. Muchos productos agrcolas se dan por estaciones y, en cambio, la demanda es constante. Con el almacenamiento se logra superar tales diferencias. La empresa debe decidirse por el nmero apropiado de ubicaciones de almacenamiento. Mientras mayor sea el nmero de stas, ms artculos estarn en condiciones de entregar al cliente con toda oportunidad. Sin embargo, los costos de almacenamiento se elevan. Debe haber un equilibrio entre el nmero de ubicaciones de almacenamiento, el nivel de servicio al cliente y los costos.

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Parte de las existencias se conservan en la planta o cerca de sta y el resto se localiza en diversos almacenes del pas. La firma a veces ser propietaria de almacenes privados y a veces alquilar espacio. Las firmas tienen ms control sobre los almacenes propios, pero inmovilizan su capital y se enfrentan a cierta inflexibilidad si las ubicaciones deseadas cambian. Los antiguos almacenes de varios pisos, con elevadores lentos y mtodos ineficaces de manejo de materiales comienzan a sentir la competencia de almacenes automatizados de un solo piso y con modernos sistemas de manejo de materiales controlados por una computadora central. En este tipo de depsitos, cuyo costo oscila entre 10 y 20 millones de dlares, se necesitan pocos empleados. La computadora lee los pedidos de las tiendas, dirige los montacargas y los ascensores elctricos de carga para reunir la mercanca y llevarla a las plataformas de embarque y elabora las facturas. Estos depsitos han reducido el ndice de lesiones de empleados, costos de mano de obra, hurtos y roturas; y adems han perfeccionado su control de inventario.

Inventarios
Los niveles de inventario representan otra decisin sobre la distribucin fsica y afectan la satisfaccin de los clientes. A los gerentes de Marketing les gustara que sus empresas mantuvieran existencias, suficientes para atender al instante los pedidos. Pero esto no resulta rentable para la firma. Los costos de inventario aumentan a una tasas creciente a medida que el nivel de servicio al cliente se acerca al 100%. La gerencia necesitara saber si las ventas y las utilidades aumentaran lo suficiente para justificar inventarios ms elevados. La toma de decisiones en materia de inventario implica sabe cundo hacer un pedido y cunto pedir. A medida que el inventario disminuye, la administracin debe saber en qu nivel de inventario ha de colocar un nuevo pedido. Este nivel de inventario se denomina el punto de orden (o de reorden). Un punto de orden de 20 significa hacer un pedido cuando las existencias del artculo bajan a 20 unidades. El punto de orden deber ser ms elevado mientras ms elevado sea el tiempo de admisin del pedido y la tasa de uso del consumidor son variables, el punto de orden deber ser ms alto para proporcionar existencias de seguridad. El punto de orden final deber equilibrar los riesgos del agotamiento de las existencias con los costos de las existencias en exceso. La otra decisin de inventario es cunto pedir. Mientras ms grande sea la cantidad ordenada, con menos frecuencia deber hacerse un pedido. La compaa necesita equilibrar los costos de procesamiento de pedidos y los costos de mantenimiento de inventario. Los costos de procesamiento de pedidos para un fabricante constan de costos de puesta en marcha y costos corrientes para el artculo. Si los costos de puesta en marcha son bajos, el fabricante puede producir el artculo con frecuencia y el costo por producto es bastante constante e igual a los costos corrientes. Sin embargo,

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si los costos de puesta en marcha son elevados, el fabricante puede reducir el costo promedio por unidad al producir un tramo largo y mantener ms inventario. Los costos de procesamiento de pedidos deben compararse con los costos de mantener inventario. Mientras ms grande sea el inventario medio mantenido, mayores sern los costos de mantenimiento de inventario. Estos costos incluyen cargos por almacenamiento, costo de capital, impuestos y seguros, y depreciacin y obsolencia. Los costos de mantenimiento de inventario pueden ser hasta de 30% del valor del mismo. Esto significa que los gerentes de marketing que quieren que sus empresas mantengan inventarios ms grandes necesitan demostrar que dichos inventarios producirn utilidades brutas que superarn los costos de mantenimiento de inventario incremental. La cantidad ptima por pedido puede determinarse al observar la forma en que los costos de procesamiento de pedidos y los costos de mantenimiento de inventario ascienden a diferentes niveles posibles. Conocemos que el costo de procesamiento de pedido por unidad disminuye con el nmero de unidades ordenadas, ya que los costos por pedido estn distribuidos en ms unidades. Los cargos de mantenimiento de inventario por unidad aumentan con el nmero de unidades ordenadas, debido a que cada costo total hace la curva. El punto ms bajo en la curva de costo total se proyecta hacia abajo en la unidad que permanece ms tiempo en inventario. Las dos curvas del costo se resumen verticalmente en un eje horizontal para encontrar la cantidad ptima de pedido Q. (El estudiante debe confeccionar el grfico consecuente de lo ledo, teniendo en cuenta que Y= costo por unidad y X= cantidad de pedido).

Transporte
Los gerentes de Marketing deben interesarse por las decisiones sobre transporte de la compaa. La eleccin del tipo de transporte afectar la fijacin de precio de los productos, el tiempo de entrega y las condiciones de los bienes en el momento de ser entregados, todo lo cual incidir en la satisfaccin del consumidor. Al enviar mercanca a los almacenes, a los distribuidores y a los clientes, la firma puede elegir entre cinco medios de transporte: ferrocarril, martimo, camiones, ductos (tales como oleoductos, gasoductos, acueductos) y areos. Por supuesto, cuando los ferrocarriles eran eficientes (y existan) en nuestro pas, se llevaban casi el 30% del porcentaje del total.

Eleccin del medio de transporte


Para escoger un medio de transporte para un producto determinado, se pueden considerar hasta seis criterios: Velocidad, Frecuencia, Confiabilidad, Capacidad, Disponibilidad y Costo. As, si se busca velocidad, los transportes areos y por camin son la mejor opcin. Si lo que se busca es un costo bajo, los transportes martimos y por ductos son lo
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indicado. Los camiones parecen ofrecer mayores ventajas, lo cual explica su creciente participacin en el mercado del transporte. La compaa estn incrementando la combinacin de dos o ms medios de transporte gracias a la contenedorizacin. La contenedorizacin consiste en colocar los bienes en cajas o camiones remolque que son fciles de transferir de un medio de transporte a otro. Con la expresin en plataforma se designa el uso del ferrocarril y el camin; con la palabra martimo el uso de transporte martimo y camin; con la palabra vagn el uso de transporte martimo y ferrocarril; con el trmino aeroterreste el uso de avin y camiones. Por ejemplo, el empleo de camin y ferrocarril resulta ms barato que el uso exclusivo del ferrocarril, brindando a la vez flexibilidad y comodidad. En la eleccin de medios de transporte, los usuarios pueden decidirse por transportistas privados, por contrato y pblicos. Si el usuario es dueo de su propia flotilla de aviones o camiones se convierte en un transportista privado. Un transportista por contrato es una organizacin independiente que les vende servicios de transporte a otras bajo contrato. Un transportista pblico proporciona servicios entre puntos predeterminados en un rgimen regular y es asequible a todos los usuarios a tarifas estndares. En las decisiones sobre transporte se deben tomar en cuenta las ventajas y desventajas de las distintas modalidades, as como sus consecuencias sobre otros elementos de la distribucin: el depsito de mercanca en los almacenes y los inventarios, entre otras cosas. Como los costos relativos de los diferentes medios de transporte cambian con el tiempo, las compaas necesitan volver a analizar sus opciones en busca de arreglos ptimos de distribucin fsica.

Responsabilidad organizacional por la distribucin fsica.


Es evidente que las decisiones sobre almacenamiento, inventario y transporte requieren de un nivel muy elevado de coordinacin. Un creciente nmero de empresas ha establecido una comisin permanente compuesta por gerentes que son responsables de diferentes actividades de distribucin fsica. Esta comisin se rene peridicamente para desarrollar polticas que ayuden a mejorar la eficiencia global de la distribucin. Algunas firmas han nombrado un vicepresidente de distribucin fsica, quin es responsable ante el vice-presidente de marketing o el vicepresidente de fabricacin en la mayora de los casos, o ante el presidente. La ubicacin del departamento de distribucin fsica dentro o de la compaa es una cuestin secundaria. Lo importante es que la firma coordine sus actividades de distribucin fsica con el fin de crear una gran satisfaccin en el mercado a un costo razonable.

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Actividad N 23
1.- Comente acerca de importancia que Ud. le atribuye a la funcin Distribucin en la regin NOA. 2.- En Jujuy existe una Empresa de productos lcteos. Determine el punto en el que le es indiferente utilizar una fuerza de ventas propias o contratar una Empresa Distribuidora de sus productos.

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Introduccin
Los conceptos que implican el diseo del plan de comunicaciones son, quizs, los que han provocado mayores conflictos entre los especialistas profesionales en mrketing. Uno de los ms comunes es el de la determinacin del objetivo del plan. Generalmente se le impona al plan de comunicaciones el objetivo de VENDER, sin hacer un estudio previo de la responsabilidad que puede atribuirse a este plan para que cumpla el objetivo que debe lograr el sistema mrketing como un todo en lugar de uno de sus componentes. Si dijimos y aceptamos que el sistema mrketing funciona produciendo una estrategia competitiva, cuyo objetivo es maximizar rentablemente el volumen de venta y la participacin en el mercado de las lnea que forman el portar folio de productos; si dijimos que el vigor de ese intento de maximizacin estar en funcin del objetivo del sistema empresa de maximizar la creacin del valor econmico para los accionistas; si dicha estrategia competitiva est compuesta por cuatro planes parciales y hemos aceptado que una estrategia de cualquier nivel o rango, para ser racional, debe guiarse por una meta u objetivo, no se justifica la posicin de aquellos que, golpeando el puo sobre la mesa, se paran y gritan:

"El objetivo de la publicidad es vender!"


El objetivo del plan de comunicaciones, del cual la publicidad es un medio, es cooperar para que el sistema mrketing cumpla con su objetivo de vender (llamando simplemente vender a los conceptos de volumen de venta, participacin, etc.). El objetivo del plan de comunicaciones no debe ser confundido con el objetivo de todo el sistema mrketing. En este trabajo, el objetivo del plan de comunicaciones es el de analizar la diferenciacin del producto o servicio y ocupar un lugar de dominancia ante los consumidores en la mente del cliente final. Todo lo que sigue intenta demostrar lo antedicho.

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Unidad XI Poltica de Comunicaciones


11.1.- Cmo funcionan las comunicaciones
El Mrketing moderno es algo ms que el desarrollo de un producto bueno y fijarle a ste un precio atractivo, accesible, para los consumidores meta. Las compaas tambin deben comunicarse con sus clientes. Pero lo que se comunica nunca deber dejarse al azar. Para lograr una comunicacin eficaz la empresa contrata agencias de publicidad para desarrollar anuncios eficaces, especialistas en promocin de ventas para disear programas de incentivos de ventas y firmas de relaciones pblicas para desarrollar la imagen corporativa. Entrenan a sus vendedores para que sean amables y estn bien informados. Para la mayora de las empresas el dilema no es comunicar o no, sino cunto gastar y cmo. Una Empresa moderna maneja un sistema complicado de comunicaciones de mrketing. La firma se comunica con sus intermediarios, consumidores y diversos pblicos. Los consumidores se dedican a la comunicacin oral entre si y con otros pblicos. Mientras tanto, cada grupo realimenta a los dems grupos. La mezcla de comunicaciones de comercializacin consta de cuatro elementos principales: Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado. Promocin de ventas: incentivos a corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio. Publicidad no pagada: estimulacin no personal de la demanda de un producto, servicio o unidad comercial que se logra al colocar noticias comercialmente significativas en un medio impreso, o bien al obtener una presentacin favorable en la radio, la televisin o en el escenario que el patrocinador no pague. Uds. pueden dudar que el ejercicio de la presidencia del Club Boca Juniors por parte del Ing. Macri no es una excelente forma de publicidad no pagada para sus empresas?. Ventas personales: presentacin oral en una conversacin con uno o ms compradores potenciales a fin de lograr la venta. Dentro de cada categora hay instrumentos especficos como presentaciones de ventas, exhibidores de punto de venta, publicidad de souvenirs, exhibiciones comercia-

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les, ferias, demostraciones, catlogos, literatura, anuncios en la prensa, carteles, concursos, premios, cupones y estampillas de canje. Asimismo, la comunicacin va ms all de estos instrumentos especficos. El estilo del producto, su precio, la forma y el color de su empaque, la apariencia y el estilo del vendedor, todas estas cosas les comunican algo a los compradores. La mezcla completa de mrketing, no slo la mezcla comunicacional, debe orquestarse para que alcance su mximo impacto. En este captulo abordaremos dos interrogantes principales: Cules son los pasos para el desarrollo de una comunicacin de mrketing eficaz?, Cmo deber determinarse la mezcla de comunicaciones y su presupuesto? Tambin nos concentraremos en los instrumentos de la comunicacin colectiva: publicidad, promocin de ventas y publicidad no pagada. Posteriormente se examinar la fuerza de ventas como un instrumento de comunicaciones. Pasos para el desarrollo de una comunicacin eficaz. Los especialistas en mrketing necesitan comprender cmo funciona la comunicacin. Esto implica los nueve elementos que se muestran en la figura que sigue. Mensaje Emisor Codificacin Mensaje Decodificacin Receptor

Ruido Retroalimentacin Respuesta

Dos elementos representan los componentes principales en la comunicacin: el emisor y el receptor. Otros dos representan los principales instrumentos de comunicacin: el mensaje y los medios. Cuatro representan las funciones principales de la comunicacin: codificacin, decodificacin, respuesta y retroalimentacin. El ltimo elemento representa el ruido en el sistema. Estos elementos se definen de la manera siguiente:

- Emisor: el que enva el mensaje al receptor (llamado tambin la fuente o comunicador). - Codificacin: el proceso que consiste en darle forma simblica al mensaje. - Mensaje: el conjunto de smbolos organizados que el emisor transmite. - Decodificacin: el proceso mediante el cual el receptor asigna significado a los smbolos transmitidos por el emisor. - Receptor: el que recibe el mensaje mandado por el emisor (llamado tambin auditorio o interpretador). - Respuesta: el conjunto de reacciones que le receptor tiene despus de haber sido expuesto al mensaje.
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- Retroalimentacin: la parte de la respuesta del receptor que le comunica de retorno al emisor. - Ruido: la ocurrencia de esttica o distorsin inesperada durante el proceso de comunicacin que da lugar a que el receptor reciba un mensaje distinto al que el emisor envi. El modelo recalca los factores claves en la comunicacin eficaz. Los emisores deben saber qu pblicos quieren alcanzar y qu respuestas desean. Deben ser hbiles para codificar mensajes que respuestas desean. - Medios: los recursos de expresin mediante los que se transmite.
Deben ser hbiles para codificar mensajes que tomen en cuenta la forma cmo la audiencia neta tiende a decodificar mensajes. Deben transmitir el mensaje por medios eficientes que lleguen a la audiencia neta. Deben desarrollar canales de retroalimentacin de modo que puedan saber la respuesta del pblico al mensaje. Se examinarn los elementos en el modelo de la comunicacin principalmente en trminos de flujo de la planeacin (del comunicador hacia la audiencia neta). El comunicador de mrketing debe tomar las siguientes decisiones: 1.2.3.4.5.6.Identificar la audiencia objetivo, Determinar la respuesta buscada, Escoger un mensaje, Escoger los medios, Seleccionar los atributos de la fuente, y Conseguir la realimentacin.

Identificacin de la audiencia objetiva Un comunicador que selecciona un mercado neto debe comenzar con una idea muy clara de su audiencia neta, la que puede estar formada por compradores potenciales de los productos de la empresa usuarios actuales, decisores o influenciadores. La audiencia puede constar de individuos, grupos, pblicos particulares o pblicos en general. La audiencia neta tendr una influencia determinante en las decisiones del comunicador acerca de que, cmo, cundo, donde y quin habr de decir el mensaje. Determinacin de la respuesta buscada Despus de haber identificado a la audiencia neta, el comunicador de mrketing debe determinar qu respuesta se busca. La respuesta final es, desde luego, la compra. Pero la conducta de compra es el resultado de un largo proceso de toma de decisiones por parte del consumidor. El comunicador de mercadotecnia necesita saber en dnde se encuentra la audiencia neta y a qu estado se le debe mover. La audiencia neta puede encontrarse en cualquiera de los seis estados de la madurez para la compra: informacin preliminar, conocimiento, atraccin, preferencia, conviccin y compra. Estos estados se describen en los prrafos siguientes:

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Informacin preliminar El comunicador debe saber primero que tanta informacin tiene la audiencia neta sobre el producto a la organizacin. Puede que esta jams haya odo hablar de la entidad, que slo lo conozca de nombre, o que sepa unas cuantas cosas sobre ella. Si la mayora de la audiencia neta carece de informacin, la tarea del comunicador es proporcionar esos datos, quizs con un mero reconocimiento de nombre. Esto puede lograrse con mensaje sencillos que repitan el nombre. Pero, a pesar de eso, se tarda en lograr el reconocimiento. Conocimiento Puede que la audiencia neta ya tenga cierta informacin sobre la compaa o el producto, pero no suficiente. Tal vez la Universidad Catlica de Salta quiera que su audiencia neta sepa que es una Universidad Privada de cinco aos en el NOA de Argentina, con excelentes programas en Derecho, Administracin de Empresas, Economa, Psicologa y otras carreras. La Universidad necesita saber cuntas personas en la audiencia neta (por ejemplo, los estudiantes del ltimo ao del ciclo secundario de la Provincia de Jujuy) tiene poco, algn o ningn conocimiento de ella. Puede que la Universidad decida inculcar el conocimiento del producto que ofrece como su objetivo inmediato de comunicacin. Atractivo Si la audiencia neta conoce el producto, qu piensan de este? Se puede desarrollar una escala que cubra mucha antipata ligera antipata, indiferencia, ligera simpata, mucha simpata. Si el pblico ve con muy malos ojos la Universidad Catlica, el comunicador debe averiguar las causas y desarrollo entonces una campaa para acrecentar el sentimiento favorable. Si la opinin desfavorable tiene sus races en deficiencias reales de la institucin, entonces una campaa de comunicacin no servir para nada. La labor consistir entonces en mejorar la Universidad y despus comunicar su calidad. Las buenas relaciones pblicas requieren que las palabras se basen en hechos reales. Las buenas palabras siguen siempre a las buenas acciones, nunca antes. El criterio inverso es el camino ms corto para la desaparicin. Preferencia Puede que la audiencia neta le guste el producto, pero que prefiera otros. En este caso, el comunicador deber fomentar la preferencia, dar informacin sobre la calidad, valor, rendimiento y otros atributos del producto. El comunicador puede verificar el xito de la campaa volviendo a medir las preferencias del pblico despus de ella. Conviccin Una audiencia neta a veces preferir un producto en particular pero sin desarrollar la conviccin de comprarlo. As, puede que algunos estudiantes de secundario prefieran la Universidad pero tal vez no estn seguros de que quieran ir a la universidad. La labor
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del comunicador es crear la conviccin de que ir a la Universidad es la decisin ms acertada. Compra Puede ser que algunos miembros de la audiencia neta tengan convicciones, pero no la suficiente para hacer la compra. Tal vez esperan informacin adicional o planeen actuar despus. El comunicador debe llevar a estos consumidores a dar el paso final. Entre los dispositivos que se usan para producir compras se cuentan los de ofrecer el producto a menor precio, ofrecer un premio, ofrecer la oportunidad de probarlo en un rgimen limitado o indicar que muy pronto se agotar. Estos seis estados se reducen a tres etapas conocidas como cognoscitiva (informacin, conocimiento), afectiva (simpata, preferencia, conviccin) y conductual (compra). Los compradores normalmente pasan por estas etapas en su camino para efectuar una compra. La tarea del comunicador consiste en identificar la etapa en la cual se encuentra la mayora de los consumidores y desarrollar una campaa de comunicacin que los haga pasar a la etapa siguiente. Algunos acadmicos de marketing han puesto en duda la concepcin de que los consumidores pasan por lo cognoscitivo, lo afectivo y la conducta, en ese orden. Se ha indicado que algunos consumidores pasan del conocimiento a la conducta y entonces al afecto. Un ejemplo sera el estudiante que oye hablar de la Universidad Catlica, se inscribe all y entonces desarrolla una fuerte simpata por la institucin. Tambin se sugiere que algunos consumidores pasan de la conducta al afecto y despus al conocimiento. Un estudiante puede matricularse a ciegas en un curso, desarrollar una simpata y finalmente empezar a comprender la materia de estudio. Cada secuencia asumida de las tres etapas conducira a una estrategia diferente de comunicacin. Eleccin de un mensaje Despus de definir la respuesta deseada, el comunicador procede a idear un mensaje eficaz. Idealmente, el mensaje deber llamar la atencin, mantener el inters, despertar el deseo y obtener accin (todo lo cual se conoce como el modelo AIDA). En la prctica pocos mensajes logran llevar al consumidor por todas las etapas desde la informacin preliminar hasta la compra. Pero la estructura AIDA indica las cualidades deseables. La formulacin del mensaje requerir solucionar tres problemas: lo que ha de decirse (contenido del mensaje), cmo decirlo con lgica (estructura del mensaje) y cmo decirlo simblicamente (formato del mensaje).

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Contenido del mensaje


El comunicador tiene que crear un mensaje o tema que produzca la respuesta deseada. Pueden distinguirse tres tipos de apelaciones. Las llamadas racionales tienen que ver con los intereses propios del pblico. Demuestran que el producto aportar los beneficios que de l se afirman. Los ejemplos seran mensajes que demostrarn la calidad, economa, valor o rendimiento de un producto. Las apelaciones emocionales intentan provocar una emocin positiva o negativa que motivar la compra. Los comunicadores han trabajado con llamados de temor, culpa y vergenza para lograr que la gente haga lo que debe hacer (lavarse los dientes, tener un examen mdico anual), o que deje de hacer lo perjudicial (fumar, beber en exceso, abusar de las drogas, comer demasiado). Los llamados de temor son eficaces hasta un punto, pero si el pblico prevee mucho temor en el mensaje, es muy probable que lo evite. Los comunicadores tambin usan apelaciones emocionales positivas como amor, sentido del humor, orgullo y alegra. La evidencia no ha establecido que un mensaje humorstico, por ejemplo, sea necesariamente ms eficaz y que una versin rgida del mismo mensaje. Los llamados morales estn dirigidos al sentido que tenga el pblico sobre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto. Se usan a menudo para animar a la gente apoyar causas sociales como un ambiente ms limpio, mejores relaciones racionales, igualdad de derechos para la mujer y ayuda para los pobres. Un ejemplo es el lema de la campaa contra la anorexia: "Un buen jean se nota mejor sobre un buen cuerpo, no sobre el esqueleto". Los llamados morales se usan con menos frecuencia en los productos de uso comn.

Estructura del mensaje


La eficacia de un mensaje tambin depende de su estructura. El comunicador tiene que tomar una decisin sobre tres cuestiones: la primera consiste en sacar una conclusin bien definida o dejarle esta tarea al auditorio. Por lo comn es preferible sacar una conclusin. La segunda cuestin se refiere a presentar un argumento unilateral o bilateral. Casi siempre el primer tipo da mejores resultados en las presentaciones de ventas, excepto cuando el pblico tiene un nivel educativo muy alto o cuando est predispuesto negativamente. La tercera es si conviene presentar los argumentos ms poderosos al comienzo o al final. Presentarlos primero establece una fuerte atencin pero puede conducir a un fin amortiguado.

Formato del mensaje


El comunicador debe desarrollar un formato poderoso para el mensaje. En un anuncio impreso, el comunicador tiene que decidir el encabezado, el texto, la ilustracin y el color. Para atraer la atencin, los publicistas se valen de tcnicas como novedad y contraste, ilustraciones y encabezados llamativos, formatos originales tamao y posicin del mensaje, color, forma y movimiento. Si el mensaje ha de trasmitirse por radio, el comunicador tiene que escoger las palabras, las cualidades de la voz (velocidad, ritmo, tono, articulacin) y las vocalizaciones (pausas, suspiros, bostezos). El "sonido"

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de un anunciante que promueve un automvil usado tiene que ser distinto que otro que promueve un colchn de calidad. Si el mensaje ha de trasmitirse por televisin o en persona entonces todos estos elementos, ms el lenguaje corporal (instigadores no verbales) tienen que planearse. Los presentadores tienen que prestar atencin a las expresiones fciles, gesticulaciones vestimenta, postura y estilo de peinado. Si el mensaje se trasmite por el producto o el paquete, el comunicador tiene que prestar atencin a la textura, aroma, color, tamao y forma.

Eleccin de los medios


El comunicador debe seleccionar ahora canales eficientes de comunicacin. Los canales de comunicacin son de dos tipos, personales y no personales.

Canales de comunicacin personal


En los canales de comunicacin personal, dos o ms personas se comunican directamente una con otra. Pueden comunicarse cara a cara, persona a pblico, por telfono o incluso por correo mediante correspondencia personal. Los canales de comunicacin personal son eficaces porque proporciona oportunidades para un contacto personal y retroalimentacin. Puede hacerse otra distincin entre canales de la propia empresa, de expertos y sociales. Los canales de la propia empresa estn integrados por los vendedores de la firma que entran en contacto con los miembros del mercado neto. Los canales de expertos son personas independientes que tiene experiencia en la presentacin de mensajes y lemas al pblico. Los canales sociales se componen de los vecinos, amigos, familiares y colegas que hablan con los compradores potenciales. Este ltimo canal, llamado tambin de influencia verbal, es el ms persuasivo en muchas reas de productos. La influencia personal tiene un gran peso en las categoras de artculos costosos o expuestos a riesgos. Los compradores de automviles y de grandes aparatos electrodomsticos prescinden de fuentes de comunicacin masiva y buscan la opinin de los conocedores. La influencia personal incide, asimismo en productos de mucha visibilidad social. La Empresa pueden tomar varias medidas para estimular los canales de influencia personal y lograr su respaldo. Pueden identificar a los individuos y las organizaciones que ejerzan gran influencia y dedicarles un esfuerzo especial o crear lderes de opinin a ciertas personas y luego suministrarles el producto, en condiciones atractivas. Las empresas pueden trabajar mediante personajes que tengan influencia en distintas regiones como animadores televisivos, deportistas, artistas, presidentes de asociaciones civiles y presidentas de organizaciones femeninas; o usar personas con influencia en la publicidad testimonial (como J.M. Fangio cuando recomendaba Firestone) o desarrollar publicidad con un alto valor de polmica, como la de Luciano Benetton.
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Canales de comunicacin no personal


Los canales de comunicacin no personal son medios que transmiten mensajes sin contacto personal ni realimentacin. Incluyen medios masivos y selectivos, ambientes y acontecimientos. Los medios masivos y selectivos constan de los medios impresos (peridicos, revistas, correo directo), medios electrnicos (radio, televisin) y medios de exhibicin (carteles, tableros, signos). Los medios masivos estn dirigidos a pblicos grandes y a menudo no diferenciados; los medios selectivos estn dirigidos a pblicos especializados. Los ambientes refuerzan la propensin del consumidor a hacer una compra o consumir el producto. As, los estudios jurdicos, los consultorios y los bancos estn diseados de modo que den confianza y otra cosas que el cliente espera. Los acontecimientos son hechos planeados de antemano que le transmiten determinados mensajes al auditorio neta. El departamento de relaciones pblicas organiza conferencias de prensa o inauguraciones con pompa, para lograr ciertos efectos especficos de comunicacin sobre la audiencia.

Aunque la comunicacin personal suele ser ms eficaz que la masiva, los medios masivos quizs constituyan el mtodo principal para estimular la comunicacin personal. La comunicacin masiva afecta la actitudes y la conducta personal mediante el proceso de flujo de comunicacin en dos etapas. "Las ideas fluyen a menudo de la radio, TV y de los medios impresos hacia los lderes de opinin y a partir de stos llegan a los sectores menos dinmicos de la poblacin.
Este flujo de dos pasos tiene varias implicaciones. Primero, la influencia de los medios masivos sobre la opinin pblica no es tan directa, poderosa y automtica como se supone, sino que estaran "filtradas" por los lderes de opinin, personas que pertenecen a los grupos primarios y cuyas opiniones son buscadas en una o ms reas de productos. Los lderes de opinin estn ms expuestos a los medios masivos que las personas sobre quienes influyen. Transmiten mensajes a las personas que estn menos expuestas a los medios, con lo cual amplan la influencia de los medios masivos; o con lo que actan como controladores. Segundo, la hiptesis pone en duda la creencia de que los estilos de compra dependen primordialmente de un efecto de influencia gradual de las clases ms altas, ya que la gente interacta principalmente con los miembros de su propia clase social, escogen sus modas y otras ideas de las personas que, como ellas, son lderes de opinin. Una tercera implicacin es que los consumidores masivos lograrn mejores resultados si dirigen su mensaje especficamente a los lderes de opinin, dejando que stos lo transmitan a otros. As, las firmas farmacuticas primero tratan de promover sus nuevos medicamentos entre los mdicos de mayor influencia en el medio.

Seleccin de los atributos de la fuente


La repercusin del mensaje sobre el pblico depende de como perciba ste al emisor. Los mensajes comunicados por fuentes de gran credibilidad tienen mayor
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fuerza de persuasin. Las compaas farmacuticas quieren que los mdicos certifiquen las ventajas de sus productos porque estos profesionales gozan de mucha redibilidad. Los que luchan contra la droga se sirven de ex adictos para prevenir a los estudiantes de preparatoria acerca del abuso de las drogas, ya que tienen ms credibilidad que los maestros. Los especialistas en marketing contratarn a personalidades bien conocidas como atletas o cronistas de noticieros para que trasmitan sus mensajes.
Pero qu factores le dan credibilidad a una fuente? La pericia es el grado que el comunicador parece poseer la autoridad necesaria para respaldar la afirmacin del mensaje. Los mdicos, cientficos y profesores ocupan un lugar privilegiado en sus campos en relacin con este atributo. La confianza se relaciona con la objetividad y honestidad que comunique la fuente. Los amigos merecen ms confianza que los extraos o que los vendedores. La simpata denota el atractivo que tiene la fuente ante el pblico. Las cualidades como el candor, el sentido del humor y la espontaneidad le confieren mayor simpata a la fuente. La fuente ms creble ser, por tanto, quien ocupe un lugar destacado en estas tres dimensiones.

Obtencin de retroalimentacin
Despus de difundir el mensaje, el comunicador debe investigar el efecto de stos sobre la audiencia neta. Esto implica preguntarle a la audiencia meta si reconoce o recuerda el mensaje; cuntas veces lo vio, qu puntos recuerda; qu piensa del mensaje cul es su actitud anterior y actual sobre el producto y la compaa. Al comunicador tambin le gustara obtener mediciones conductuales de la respuesta del pblico, como las de saber cuntas personas compraron el producto, a cuntas les gust y con cuntas hablaron acerca de l. La figura que sigue proporciona un ejemplo de medicin de retroalimentacin. Marca A 20% la desconoce 100% del mercado 80% la conoce 60% la prob 20% satisf. Total Conocimiento Prueba de marca Nivel de satisfac. 40% no la prob 80% desilucionados

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Marca B 60% la desconoce 100% del mercado 70% no la la prob 40% la conoce 30% la prob 20% desilus. 80% satisf. Satisfaccin

Total

Conocimiento

Prueba de Marca

Si se mira la marca A, se descubre que 80% del mercado total conoce la marca, 60% de quienes la conocen la han probado y solo 20% de quienes la han probado estn satisfechos. Esto indica que el programa de comunicacin es eficaz para crear conocimiento, pero que el producto no logra satisfacer las expectativas del consumidor. Por otra parte, slo 40% del mercado total tiene conocimiento de la marca B, 30% de quienes la conocen la han probado; de stos, 80% han quedado satisfechos. En este caso, el programa de comunicacin necesita perfeccionarse para aprovechar la capacidad de la marca para generar satisfaccin.

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Actividad N 24
1.- Elabore los siguientes conceptos. - Comunicacin de marketing - Comunicacin eficaz 2.- A partir del cuadro sobre comunicacin que se expone en pg. 392, explique cada elemento a travs de un ejemplo concreto. 3.- A partir de un mensaje concreto seale su: - Contenido - Estructura - Formato 4.- Exprese la importancia del concepto de retroalimentacin.

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Establecimiento del Presupuesto Total y de la Mezcla de Promocin


Se han examinado los pasos que intervienen en la planeacin y direccin de la comunicacin a una audiencia neta especfica. Pero ahora la Empresa debe tomar decisiones acerca de : 1.- El presupuesto total de comunicaciones, y 2.- su prorrateo entre los principales instrumentos comunicacionales.

Establecimiento del presupuesto de comunicaciones (PC)


Una de las decisiones de marketing ms difciles es cunto gastar en comunicaciones. Hay un famoso dicho, que grfica claramente las dificultades de encuadrar este tema dentro de parmetros cuantificables:

"Yo s que la mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no se cul mitad. Gasto dos millones de dlares en publicidad y no se si eso es la mitad de lo que debera invertir o si el doble de lo necesario".
Por lo tanto, no es sorprendente que las Empresas varen considerablemente en sus presupuestos de comunicaciones. Estos gastos no pueden equivaler al 20 o 30% de las ventas en la industria de los cosmticos y slo de 5 a 10% en el ramo de la maquinaria industrial. Dentro de una industria dada, pueden encontrarse compaas que gastan mucho y otras que invierten poco. En Salta, el presupuesto de Salta Refrescos S.A. (procesadora de Coca Cola) es significativamente mayor que el de la Embotelladora del Norte (fabricante de Pepsi). Cmo toman decisiones las Empresas acerca de sus presupuestos de comunicaciones? Se describirn cuatro mtodos comunes que se usan para establecer el presupuesto total, utilizable tambin para calcular cualquier herramienta comunicacional, como la publicidad.

1.- Mtodo de lo factible


Las Empresas establecen el presupuesto comunicacional (PC) en el nivel que la misma puede sostener. Ktler grfica: "Pero si es muy sencillo. Primero voy arriba a ver al contador y le pregunto cunto puede darnos para el ao actual. Me dice que un milln 500 mil dlares. Ms tarde el jefe viene y me pregunta cunto gastaremos, y yo le digo: Creo que un milln 500 mil". Este mtodo para establecer presupuestos ignora completamente la repercusin de las comunicaciones sobre el volumen de ventas.

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2.- Mtodo de porcentaje de ventas


Muchas empresas establecen su PC sobre un porcentaje especfico de las ventas actuales o pronosticadas o del precio de venta. Las empresas de automviles suelen asignar un porcentaje fijo, basndose en el precio planeado de cada unidad. Las empresas petroleras establecen el presupuesto en una fraccin de centavo de dlar por cada litro de gasolina que se venda bajo su marca. A este mtodo se le atribuyen varias ventajas. Primero, el mtodo del porcentaje de las ventas significa que es probable que los gastos de comunicaciones varen con lo que la firma puede efectivamente costear. Esto concuerda con los gerentes financieros, quienes consideran que los gastos han de guardar estrecha relacin con el movimiento de ventas a lo largo del ciclo del negocio. Segundo, es un mtodo que obliga a la gerencia a pensar en funcin de la relacin existente entre los gastos de comunicaciones, precio de venta y utilidad por unidad. Tercero, este mtodo estimula la estabilidad competitiva hasta el grado en que las firmas competidoras gastan aproximadamente el mismo porcentaje de sus ventas en comunicaciones. A pesar de estas ventajas, el mtodo el porcentaje de las ventas tiene pocas bases que lo justifiquen. Usa el razonamiento circular al considerar las ventas como la causa de la comunicacin en vez del resultado. Hace que le presupuesto se fije segn la disponibilidad de fondos ms que a partir de las oportunidades. Desalienta ensayar otros tipos de promocin o inversin emprendedoras. La dependencia del presupuesto respecto de las fluctuaciones anuales de las ventas entorpece la planeacin a largo plazo. Este mtodo no proporciona una base lgica para escoger el porcentaje especfico, ya que se basa en lo que se ha hecho antes o en lo que la competencia est haciendo. Por ltimo, no alienta la elaboracin del presupuesto mediante una evaluacin previa de lo que se merecen cada producto y territorio.

3.- Mtodo de paridad competitiva.


Las empresas fijan su PC de modo que corresponda a las inversiones que los competidores asigne al rengln del presupuesto. Esta forma de pensar la expresa un ejecutivo que pregunta a una fuente comercial: "tiene cifras de inversin de otras empresas en el campo de la construccin y que nos indiquen la proporcin de las ventas brutas que se destina a la publicidad?" Hay dos argumentos en defensa de este mtodo. Uno es que los gastos de la competencia representan la sabidura colectiva de la industria. El otro es que al conservar la paridad competitiva, se evitan las guerras de carcter promocional, aunque, justo es decirlo, muchas veces las guerras comunicaciones se destacan con un mero anuncio comparativo. Pinsese en perenne guerra de las colas, que no se fan en recursos, sino fundamentalmente en actitudes. De todas maneras, las razones prcticas y tcnicas de este mtodo no resisten en anlisis pormenorizados o crtico. No hay objetivas razones para creer que la compe403

tencia tiene una idea mejor sobre lo que una empresa debera gastar en comunicaciones. Las reputaciones, recursos, oportunidades y objetivos de las firmas difieren tanto que sus PC difcilmente puedan servir de gua. Adems no hay evidencia de que los presupuestos basados en la paridad competitiva desalienten las guerras de promocin, por lo escrito ms adelante.

4.- Mtodo basado en objetivo y tarea


El mtodo basado en objetivo y tarea requiere que los especialistas desarrollen su PC en tres etapas: 1) definir sus objetivos especficos, y 3) estimar los costos de ejecucin de esas tareas. La suma de estos costos es el PC que se propone. Los pasos son los siguientes, para una marca ficticia Sputnik: 1.- Establecer la meta de porcin de mercado. El anunciante quiere 8% del mercado. Como hay 50 millones de fumadores, la compaa quiere hacer que 4 millones de stos cambien al Sputnik. 2.- Calcular el porcentaje del mercado al que se deber llegar con las publicidad del Sputnik. El anunciante espera llegar al 80% (40 millones de fumadores) con su publicidad. 3.- Determinar el porcentaje de fumadores que ya conocen la marca y a quienes deber convencrseles de que lo prueben. El anunciante estara satisfecho si 25% de esa poblacin, o sea 10 millones de fumadores, probaran el S