DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Para que funcionen adecuadamente las organizaciones, es necesario gestionar de una forma correcta toda una serie de recursos disponibles: Tiempo, recursos materiales, recursos tecnolgicos, recursos econmicos y recursos humanos. Sin embargo, mientras que la gestin de los recursos econmicos y financieros o la gestin de las existencias han alcanzado los niveles de profesionalidad y de control basados en modelos matemticos; pero gestionar seres humanos es bastante ms comple o y apasionante! OBJETIVOS: Presentar los "#todos y Sistemas ms adecuado para iniciar en la Planificacin, $estin y %esarrollo de los &&!''! tanto en %imensin (mpresarial y Personal! ESTRUCTURA )a gestin de &&!''! est estructurada en los siguientes cap*tulos: +,!-unciones de la direccin de recursos humanos, .,!/b etivos bsicos, 0,!/b etivos estrat#gicos, 1,!Plan estrat#gico de &&!''!, 2,!3ondiciones para alcanzar la eficacia, 4,!%epartamento de &&!''!, 5,!Planificacin de los &&!''!, 6,!(valuacin de los puestos de traba o, 7,!%eteccin de necesidades, +8,!&eclutamiento y seleccin de personal, ++,!-ormacin profesional, +.,!Pol*ticas de retribucin, +0,!"otivacin de &&!''!, +1,!)a 3omunicacin (mpresarial, +2,!Proyecto de empresa y ob etivos de calidad total, +4,!)os c*rculos de calidad, +5,!)a 3alidad de vida en el traba o y +6,!&esumen final! 1. FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE RR.HH. 1.1 Gesti !e Re"#$s%s: 9 :iempo, 9 "ateriales, 9 :ecnolgicos, 9 (conmicos y 9 'umanos! 1.& O'(eti)%s *# !+,e t+-es !e # + e,.$es+: 9 Satisfacer las necesidades de sus clientes y 9 /btener beneficios! &ecientemente estn apareciendo nuevas ideas que pretenden incorporar a la idea de empresa finalidades y atributos que no le corresponden, es decir si lo que pretendemos es la consecucin de una accin social, solidaria y filantrpica que haga de nuestra sociedad una sociedad ms libre, ms usta y ms digna, para ello existen numerosas instituciones p;blicas, asociaciones sin nimo de lucro, fundaciones incluso las denominadas /<$, esto no significa que la empresa a trav#s de su pol*tica laboral, por e emplo no pueda preocuparse y

desarrollar acciones tendientes a la me ora de la calidad de vida de sus traba adores, incluso del entorno en donde se encuentra situada, a modo de e emplo vamos exponer dos ideas dos tendencias muy actuales que nos ilustrarn lo que estamos comentando, una de ellas es la nueva actitud frente al medio ambiente, no es la empresa la que cambia o a cambiado sus actitudes ecolgicas, son los consumidores, los clientes de la empresa los que a trav#s de una mayor educacin personal y formacin profesional han desarrollado un positivo y necesario sentimiento de preservacin de nuestro hbitat natural! Por tanto la empresa debe responder a esta nueva sensibilidad de sus clientes y satisfacer apropiadamente esta nueva actitud, pol*ticas de minimizacin de residuos, gestin apropiada de estos y nuevas l*neas de produccin limpia! = como resultado cliente satisfechos y mayores beneficios para la empresa! )a segunda corriente de pensamiento es que se esta introduciendo poco a poco en nuestras empresas la de gestionar adecuadamente los recurso humanos, no es que s;bitamente haya despertado una mayor sensibilidad por las personas; es que precisamente si cuidamos y formamos me or este recurso, obtendremos mayores beneficios! Pol*tica de mayor estabilidad laboral y mayor formacin profesional; dar como resultado mayor satisfaccin de los traba adores, menor *ndice de conflictividad laboral, menor siniestralidad en el traba o y mayores beneficios para la empresa! Si decimos esto, no es con la intencin de destapar el lado maquiav#lico que puedan tener las empresas, todo al contrario, nuestra intencin es la de dignificar el sentido y el concepto de empresa y por tanto el de las personas que las dirigen y las integran una empresa! (s bsicamente una aventura, una idea, un sue>o que pretende hacerse realidad a partir de un escenario y unas reglas de uego! )a direccin de las empresas ugar me or este uego si comprende cuales son las motivaciones del ser humano tanto del traba ador como del cliente y sabe adaptarse y responder de manera apropiada a los cambios que se suceden d*a a d*a! (s obligacin y responsabilidad de la direccin potenciar las aptitudes, conocimientos, habilidades y experiencia de las personas que integran los equipos de traba o de la entidad y aunque como ya hemos visto el ob etivo final ser un mayor beneficio de la organizacin! (ste debe buscarse a trav#s de una me or realizacin personal de los individuos que la integran y no de su manipulacin en aras de un ob etivo econmico! 1./ Resumen 9 )os activos ms importantes que tiene una empresa son: Sus clientes y sus traba adores! 9 )a principal funcin de la direccin de &&!'' es la de Potenciar las aptitudes, conocimientos y habilidades de todas las personas que integran la organizacin! &. OBJETIVOS BASICOS 2.1 Las personas son los recursos activos de las organizaciones Se considera a la personas como recursos porque su traba o constituye un factor de produccin y porque su desarrollo, sus iniciativas y su potencial contribuyen activamente a la eficacia global de la organizacin, gestionar los recursos humanos consiste en fi arse unos ob etivos relacionados con las personas, e ecutarlos y controlarlos desde la perspectiva del con unto del sistema, la organizacin es un sistema en la medida en que combina diferentes elementos con el fin de conseguir ciertos resultados y todo ello en un entorno en constante de cambio!

2.2 La gestin de RR.HH. es una tarea de Todos para Todos )a gestin de los &&!''! es un terreno que afecta al con unto de los traba adores de una organizacin tanto a Nivel Directivo, Ejecutivo y Operativo. 2. !estionar personas tiene componentes" 9 (strat#gicos, 9 /perativos y 9 )og*stico! )os componentes estrat#gicos corresponden a la definicin de las pol*ticas de personal y a la articulacin de las funciones sociales, teniendo en cuenta los ob etivos generales de la organizacin! )os componentes operativos son los m#todos que utilizan la organizacin para conseguir, conservar y desarrollar sus recursos humanos al mismo tiempo que coordina los empleos en sus aspectos complementarios! )os componentes log*sticos son las tareas administrativas reglamentarias e instrumentales que derivan de los dos primeros aspectos, son tambi#n las acciones paralelas de apoyo! 2.# $eleccionar, conservar y cuali%icar al personal &ue la organizacin necesita. (l primer ob etivo de la gestin de los &&!''! es hallar a las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organizacin! 2.' (ropiciar el tra)a*o colectivo, e%icaz y creador. )os puestos de traba o individuales deben integrarse en una organizacin colectiva y eficaz esto implica una doble actuacin ayudar a cada individuo en la me or realizacin de sus funciones y la consecucin de sus ob etivos profesionales y dotar a la organizacin de una estructura y un funcionamiento adecuado! 2.+ ,ontri)uir a &ue cada persona alcance sus o)*etivos y un mayor desarrollo personal. Para nosotros la gestin de los &&!''! debe orientarse hacia las personas y no solo hacia los resultados de la empresa, debemos ganar beneficencia mediante la usticia; respetando a cada persona en su autonom*a, en su capacidad de asumir responsabilidades y en su libertad de eleccin! &.0 Res#,e Si al principio de este segundo cap*tulo hemos recordado los dos ob etivos sin los cuales la empresa no existe es porque una buena gestin de los recursos humanos debe hacer part*cipe de esos ob etivos a todos los individuos de la organizacin, pues sin estos la empresa pierde su razn de ser! /. OBJETIVOS ESTRATEGICOS )a funcin de los recursos humanos dentro de la empresa debe girar en torno a tres tipos de ob etivos estrat#gicos: 9 (l de la equidad e integracin del personal, 9 (l de rendimiento operativo y de la 9 ?nnovacin y flexibilidad! E- .$i,e$% de ellos trata de poner orden en la empresa a trav#s de un sistema normativo que garantice soluciones ustas y equilibradas para cuantas situaciones de *ndole laboral se produzcan, asimismo deber procurar el desarrollo de relaciones entre todo los colaboradores de la empresa velando por su efectiva integracin personal y profesional!

@l servicio de este primer ob etivo se orientan -&uidad e .ntegracin: 9 )as <ormas y &eglamentos internos, 9 )os Sistemas de clasificacin y valoracin de puestos de traba o, 9 )as tareas, 9 )os &esultados de <egociaciones colectivas y 9 )os Sistemas de informacin y comunicacin! E- se1# !% ob etivo el Rendimiento /perativo, trata de orientar la gestin de personal hacia consecucin de determinados resultados! Se trata de gestionar el rea de los &&!''! en clave de productividad! Para que esto pueda cumplirse deben darse las siguientes caracter*sticas: 9 3omportamiento tanto a nivel corporativo como a nivel individual orientado hacia el rendimiento, 9 @ uste estricto entre las exigencias de produccin impuestas por la demanda y la fluctuacin del mercado y las condiciones materiales en que debe realizarse la tarea, 9 Aue las acciones en el rea de la gestin de personal se sometan a las reglas que imponen la planificacin, 9 %esarrollo de las estructura organizativas simples y 9 &evisin de los Sistemas de &emuneracin orientados hacia la productividad! E- te$"e$ ob etivo estrat#gico trata de favorecer el desarrollo de iniciativas que incorporen oportunidades de me ora y de gestin sustitutivas de las ya existentes la implantacin en la empresa de una pol*tica innovadora y de una mentalidad colectiva de me ora! (xige la existencia de estructuras %le0i)les que favorezcan la manifestacin de las ideas creativas que los individuos sean capaces de proponer para ello debern funcionar sistemas de comunicacin abiertos y un tipo de gestin participativa que me ore la relacin entre la direccin y el personal hasta convertirlo en algo que se perciba como interesante para ambas partes! Resumen 9 :oda organizacin debe funcionar ba o los principios de (quidad y Busticia, 9 )os ob etivos de la empresa deben transmitirse a todos los niveles, 9 Simplificacin de las antiguas estructuras piramidales por nuevas estructuras horizontales y 9 -luidez y participacin en la comunicacin interna! 2. 3LAN ESTRATEGICO DE RR.HH. Auien pretende optimizar la gestin de los &&!''! no puede conformarse con una actuacin improvisada de d*a a d*a, debe reflexionar a medio y largo plazo teniendo en cuenta a todos los niveles de la organizacin y cmo integrarlos a la Pol*tica com;n de #sta! (ste estudio es el denominado plan estrat#gico! (xisten dos l*neas principales para su intervencin: (rimero!9 )a que consiste en orientar los empleos asumiendo necesidades de la empresa y compaginndolos con los deseos de cada traba ador de alcanzar mayor cualificacin y progresar en su carrera profesional! $egundo!9 )a que busca un mayor desarrollo de la eficacia colectiva compensando los costes salariales con una mayor implicacin de los traba adores en la produccin mediante una organizacin mas adaptada! Para elaborar un plan estrat#gico de &&!''! es necesario e imprescindible la participacin activa y sin reservas de todas las reas y departamentos de la empresa! (n el dise>o de un plan estrat#gico debemos considerar a todas las personas que tienen influencias sobre la organizacin desde el proveedor hasta los clientes tanto internos como externos!

)a direccin del personal debe tener modelos psicolgicos que le permitan comprender me or la conducta humana! (l comportamiento del ser humano es una expresin de energ*a dirigida aunque sea de manera sutil y consciente por la percepcin que uno tiene de s* mismo en un contexto social concreto atendiendo a la probabilidad de obtener lo que uno quiere con los medios a su alcance! 3uando hablamos de vitalidad organizativa nos estamos refiriendo a la totalidad de vitalidades individuales de los miembros de la organizacin la direccin de &&!''! tiene la misin de buscar toda las cualidades y aptitudes que pueden estar latentes en el personal y encausarlos hacia ob etivos corporativos sin una manipulacin o chanta e sicolgico predeterminados! %ebemos procurar obtener toda la informacin posible sobre estas cuestiones de donde viene la vitalidad organizativa por donde pasa y a hacia donde fluye! 3omo vemos se trata de averiguar el origen, camino y destino que tiene las fuerzas vitales de nuestra organizacin! (l proceso de planificacin se complica cuando estamos sometidos a la presin psicolgica que supone contemplar el #xito que tiene la competencia, los efectos de estos #xitos a enos pueden ser muy negativos para nosotros, admiracin por los triunfadores, auto condena de los recursos pertenecientes a la propia organizacin y deseo de intentarlo de nuevo pero con la ayuda del exterior! Para enmarcar las actividades del departamento de los &&!''! dentro de un plan estrat#gico hemos de establecer una relacin entre las grandes etapas del plan y las diferentes actividades del departamento seg;n indica en la presente: 9 P)@< %( @33?C< 9 &(3D&S/S 9 Poder errquico EP(&S/<@) 3/<:@3:@%/ = 3/<:&@:@%/F 9 /P(&@:?G?%@% 9 (S:&D3:D&@ 9 %ise>o de los puestos de traba o E/&$@<?$&@"@ -D<3?/<@)F 9 ?"P)@<:@3?C< 9 -D<3?/<@)?%@% 9 &etribucin, motivacin, formacin y estilos de mando! 9 (G@)D@3?C< 9 &(SD):@%/S 9 3onsecucin de ob etivos, rentabilidad y beneficios! Resumen 9 )os retos de un plan estrat#gico provienen del entorno, es decir del mercado, de nuestros productos y servicios y de la forma en que se afronta este desaf*o por parte de todos los departamentos y reas de la propia organizacin! 9 )a direccin de &&!''! tiene la misin de Huscar todas las cualidades y talentos que puedan estar latentes en los empleados y encausarlo hacia fines corporativos sin manipulacin o chanta e psicolgicos predeterminados! 4. CONDICIONES 3ARA ALCAN5AR LA EFICACIA Para que los traba adores hagan suyos los ob etivos de la organizacin es muy importante fomentar al mximo su integracin en la vida del grupo el proyecto de empresa es uno de los medios para conseguirlo es una herramienta para potenciar al personal y sensibilizarlo a su estrategia si se elabora de manera participativa permite

a toda la organizacin negociar con untamente sus orientaciones econmicas a largo plazo! Para alcanzar la eficacia es necesario desarrollarla cuatro condicionantes: 9 3larificar los ob etivos, 9 @daptacin al contexto de la organizacin, 9 3ontrol permanente de los resultados y 9 &eparto adecuado de las tareas! '.1 ,lari%icar los o)*etivos Sea cual sea la organizacin siempre habr una pol*tica subyacente con respecto a las personas pero es ms beneficiosa que esta pol*tica sea explicita y conocida al tener que formularla y explicarla! <os veremos obligados a ser realistas y tambi#n a ser ms rigurosos! (n primer lugar nos obligamos a ampliarlas los instrumentos de informacin y diagnstico! )a evaluacin se vuelve ms precisa porque al hacerla p;blica tenemos que asentarla sobre bases slida y ob etivas! (xpresar una pol*tica es tambi#n poder discutirla y por consiguiente tener en cuenta las diversas sensibilidades de la organizacin ello conducen a una mayor matizacin y realismo operativo! 3larificar la pol*tica de una empresa supone: 9 %efinir ob etivos concreto a medio y largo plazo, 9 3uantificarlos, 9 (xplicar cmo se alcanzarn esos ob etivos y 9 3ules son los &ecursos disponibles! '.2 1daptacin al conte0to de la organizacin :oda pol*tica debe saber adaptarse a la organizacin a la que se va aplicar respecto a sus /b etivos y "#todos! %eber reunir las siguientes caracter*sticas: 9 Aue sea creativa pero aceptando las reglas ur*dicas y administrativas del sector en el que opera la empresa! 9 Aue integre los entornos dentro de sus impactos posibles tanto para hoy como para ma>ana! 9 Aue sea pragmtica con relacin al estado de la organizacin en sus aspectos t#cnicos estructurales econmicos y sociales! 9 Aue tenga en cuenta la cultura interna de la empresa, su posicionamiento frente a la competencia y sus ob etivos estrat#gicos! )a organizacin considera mayor o menor relevancia a los siguientes aspectos en la planificacin de los &&!''!: 9 9 9 9 9 '. Pol*tica Salarial, $estin de la carrera profesional, 3lima social, &elaciones paritarias y )a ?magen que la organizacin transmite desde el punto de vista social!

,ontrol permanente de los resultados Dna estrategia social carece de valor si no mide regularmente sus defectos con el fin de adaptar sus ob etivos y modificar sus medios de actuacin! )as evaluaciones deben realizarse a varios niveles y desde los siguientes puntos de vista: 9 (conmico, 9 /perativo, 9 Bur*dico, 9 Psicosocial y 9 Sociopol*tico!

'.# Reparto adecuado de las tareas

(n la gestin de &&!''! es conveniente velar por el reparto operativo de las actividades aunque solo fuera por las consultas que se le hacen todos los traba adores deber*an participar en su gestin social ya que esta les afecta directamente! (n cuanto al traba o de los responsables del departamento de &&!''! es importante distribuir adecuadamente las funciones reservadas a la %ireccin $eneral las que ser*a me or atribuir a un /rganismo (specializado aquellas que se puedan Sub contratar fuera de la empresa y las que forman parte de las responsabilidades de los mandos operativos! )a gestin de los &&!''! debe convertirse en estrat#gica incluyendo entre los elementos a tener en cuenta la dimensin temporal y la evolucin de las necesidades! Dna estrategia social no es solo una previsin de empleos; es un con unto de proyectos para desarrollar la eficacia colectiva adaptndola las caracter*sticas de la organizacin de manera clara y adecuada!

6.

DE3ARTAMENTO DE RR.HH. (n el presente cap*tulo vamos estudiar los puntos bsicos a tener en cuenta a la hora de organizar el departamento de &&!''! los desglosaremos en los siguientes apartados: 9 "odelo para la administracin de los recursos humanos, 9 3omponentes del modelo, 9 ?ndividuos y puestos de traba o, 9 &esultados de &&!''! 9 ?nfluencias externas, 9 <ecesidades del departamento, 9 (structura del departamento y 9 Puestos y carreras! +.1 2odelo para la administracin de los RR.HH. @nteriormente se manifest que la administracin de los &&!''! est orientada a influir en la efectividad del personal en la organizacin! %esde un punto de vista estrat#gico las actividades buscan asociar aptitudes y motivaciones de los empleados con los requisitos y recompensas del puesto, cuanto mayor sea esta integracin obtendremos me ores resultados; aumento de la productividad, mayor satisfaccin profesional, me ora de la calidad del producto o servicio, reduccin del *ndice de ausentismo, etc! +.2 ,omponentes del modelo Dn modelo de administracin debe considerar las siguientes componentes: 1ctividades de RR.HH. &efle an las pol*ticas de personal, Procedimientos y Programas de la administracin dise>ados para influir en las simbiosis entre ?ndividuos y puestos! 1n3lisis de los individuos y de los puestos de tra)a*o )os individuos deben ser analizados con el fin de determinar sus 'abilidades y "otivaciones personales, los puestos deben estudiarse para identificar los &equisitos y @ptitudes que requieren los empleados para realizar con #xito las tareas del puesto! -valuacin de los resultados

(sta sirve a dos propsitos principales: (s un medio para evaluar en forma sistemtica la efectividad de los individuos y (s una forma positiva de influir de cara a la me ora de su rendimiento! (lani%icacin de las necesidades de personal (sta planificacin busca prever el <;mero necesario de traba adores, la 3ualificacin de estos, la descripcin de su puesto de traba o y el Plazo previsto para su incorporacin! ,ontratacin e0terna (l reclutamiento es la actividad de contratar personal externo y que se usa para generar candidatos para los puestos de traba o vacantes las organizaciones utilizan varias t#cnicas de seleccin tales como test y entrevistas! ,ontratacin y desarrollo internos )a seleccin interna de personal se realiza con el movimiento de los empleados actuales de dentro y de afuera de la organizacin, como tal implica la administracin de sistemas de promocin, transferencia, degradacin, suspensin, despido y ubilacin! )as actividades del desarrollo individual buscan proporcionar al empleado los conocimientos y habilidades necesarias para ocupar puestos actuales y futuros! ,ompensacin &epresenta toda una serie de contrapartidas econmicas para la mayor*a de los empleados toda las organizaciones dedican grandes esfuerzos relacionados con la remuneracin salarial cada vez ms los empleados estn recibiendo compensaciones indirectas a trav#s de una gran variedad de prestaciones complementarias vacaciones festivos pensiones seguros planes de ahorro participacin en beneficios etc! Relaciones la)orales "uchos traba adores son miembros de sindicato y de otras organizaciones profesionales por tanto una parte importante de las relaciones laborales es la preparacin y realizacin de negociaciones con sindicatos y comit#s de empresa! (revencin de riesgos la)orales )os principales problemas a los que se enfrenta la administracin de los recursos humanos son: )as enfermedades profesionales, las lesiones y las muertes! )as condiciones de traba o peligrosas y el comportamiento imprudente de los traba adores se deben identificar y medir sistemticamente! )os programas de seguridad deben difundirse y hacerse cumplir para reducir al mximo los accidentes laborales! +. .ndividuos y puestos de tra)a*o )os individuos poseen habilidad variable para hacer cosas tales como e ecutar las tareas de su puesto y cumplir con su traba o de una forma regular tambi#n tienen diversas motivaciones que los impulsan a ello lo que determina los resultados de los recursos humanos es sobre todo una combinacin de habilidad y motivacin estas deben asociarse con los requisitos y contrapartidas del puesto de responsabilidad que ocuparan!

+.# Resultados de los RR.HH. (mprender un programa para me orar el desempe>o de los traba adores puede ser efectivo pero puede tener un efecto contrario sobre la sensacin de satisfaccin del individuo, por tanto las actividades concernientes a los &&!''! deben estar dise>adas y orientadas hacia los resultados espec*ficos sobre que la organizacin deseen influir en no hacerlo as* puede dispersar el impacto de esas acciones! +.' .n%luencias e0ternas

(ntre estas influencias externas podemos destacar las siguientes: 9 )as )eyes, normas y reglamentos de aplicacin aprobados administracin, 9 )a )egislacin en el mbito estrictamente laboral, 9 )a <ormativa sobre prevencin de riesgos laborales y 9 )as organizaciones sindicales y profesionales!

por

la

+.+ 4ecesidades del 5epartamento Son varios los factores que hacen prescindible la existencia y gestin de un departamento de &&!'', algunos de estos son: )a abundante normativa legal requiere de personal capaz de entenderlo y poder aplicarlo a la organizacin, el departamento de &&!''! asegura equidad en el trato a todo los traba adores mediante la creacin de Pol*tica y procedimientos comunes y la <ecesidad de recurrir a especialistas en la administracin de personal capaces de gestionar con habilidad y pericia la comple idad de los factores anteriores! +.6 -structura del 5epartamento )os departamentos de personal pueden tener diferentes estructuras dimensin y organizacin no vamos aqu* a enumerar las diferentes posibilidades de subdivisin seg;n actividades funcionales espec*ficas o de grupo lo importantes es recordar como la estructura de este departamento debe estar bien integrada en el organigrama de la entidad y debe ser proporcionada al tama>o de los recursos disponibles! +.7 (uestos y carrera (xiste una amplia variedad de puestos en un departamento de &&!''! pueden clasificarse como: 9 %e apoyo, 9 :#cnicos y profesionales, 9 $erente de personal de operaciones y 9 @ltos e ecutivos! )a compensacin para estos puestos var*a de acuerdo con el <ivel, rea de funcin, sector industrial y tama>o de la organizacin! 3omo vemos existe una amplia oportunidad para seguir una buena carrera profesional en el desarrollo de la gestin de los recursos humanos! +.8 Resumen 3mo son varios los factores que hacen imprescindible la existencia y gestin de un departamento de &&!''!: 9 )a abundante normativa legal, 9 )a creacin de pol*ticas y procedimientos comunes que aseguren la equidad en el trato, remuneraciones y promocin a todos los traba adores y 9 )a necesidad de recurrir a especialistas en la administracin de personal capaces de gestionar con habilidad y pericia la comple idad de todos los factores enumerados en el presente cap*tulo! 0. 3LANIFICACION DE LOS RR.HH. :oda organizacin precisa de un planeamiento de sus actividades este le debe permitir el estudio y la b;squeda de soluciones a los problemas que se plantearan en el futuro esta funcin de previsin es uno de los elementos ms importantes de la funcin directiva las comple as acciones que requieren la administracin y conduccin del personal deben estar bien planificadas esta planificacin al igual que la previsin de las necesidades de plantilla en un determinado plazo giran alrededor del anlisis de las necesidades futuras del personal urbana en una empresa del que surgirn las pol*ticas correspondientes! (n el presente cap*tulo vamos estudiar los siguientes puntos: 9 )a planificacin del personal,

9 9 9 9 9

)a planificacin de plantillas, /b etivos de la planificacin de &&!''!, (lementos a considerar en la planificacin de &&!''!, (nfoques de la planificacin y )a auditoria social!

6.1 (lani%icacin de personal Planificar es prever necesidades futuras de cualquier *ndole en relacin con nuestra actividad! %esde el punto de vista de los &&!''! nos referimos la previsin de las necesidades humanas en toda su amplitud al estudio previo de los problemas que se supone se producirn en determinados plazos al conocimiento y a la racionalizacin del contingente humano de la empresa a la solucin de los conflictos que plantea la organizacin de la plantilla y a los anlisis que en periodos anteriores hayan podido llevarse a cabo! 6.2 (lani%icacin de plantillas Podemos considerar la planificacin de plantillas como el con unto de medidas que tienden a determinar las necesidades humanas de una organizacin en un plazo determinado! Para llevar a cabo una efectiva planificacin hay cuatro puntos clave: 9 %eterminacin de los requerimientos finales del personal dentro de la planificacin integral de la empresa, 9 %efinir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgir en el futuro, 9 (valuar la efectividad y potencial del personal actual y 9 (stablecer una coordinacin constante con todos los departamentos! 6. /)*etivos de la plani%icacin de los RR.HH. Podemos determinar como ob etivos de la planificacin del personal los siguientes: 9 /ptimizar el aprovechamiento de los recursos humanos disponibles mediante el mximo conocimiento de nuestro potencial humano, 9 @segurar el suministro de personal necesario potenciando la formacin y la promocin del personal interno de la empresa, 9 3onseguir si el personal se sienta ms satisfecho sabiendo que es valorado y promocionado, 9 Planificar las acciones a medio y largo plazo del personal y de la empresa en funcin de la previsible evolucin del mercado y de las nuevas tecnolog*as, 9 ?ntegracin en los ob etivos generales de la empresa, 9 Participacin en los beneficios y 9 Prever estrategias para los casos de ampliacin o reduccin de plantilla!

6.# -lementos a considerar en la plani%icacin de RR.HH. (n la planificacin y programacin intervienen todo una serie de elementos algunos externos a la empresa y otros internos a la misma, por e emplo: 9actores e0ternos: 9 3oyuntura econmica previsible a medio y largo plazo, 9 Situacin econmica actual, 9 "ercado de capitales, 9 ?nvestigacin y avances tecnolgicos y 9 legislacin laboral! 9actores internos: 9 ?nvestigacin de mercados, 9 /b etivos comerciales fi ados por la compa>*a, 9 Planificacin de la propia produccin, 9 Planes de inversiones de la empresa, 9 3lima social y 9 Previsiones de altas y ba as en un periodo de referencia!

%ebemos a>adir que a la hora de llevar a cabo una planificacin de este tipo no es suficiente determinar solo la cantidad de individuos necesarios para el periodo considerado las cifras de estas necesidades ha de completarse con su clasificacin en orden al perfil de las personas precisas incluyendo su formacin bsica la t#cnica espec*fica requerida para su puesto y la experiencia necesaria! 6.' -n%o&ues de la plani%icacin )a planificacin puede ser considerada desde dos puntos de vista: $eneral e ?ndividual! !eneral (l enfoque general pretende asegurar cuantitativa y cualitativamente las necesidades del personal a fin de secundar los planes generales de la empresa esto nos lleva a distribuir el estudio de sus previsiones en varios grupos de traba adores: 9 Personal operativo directo, 9 Personal operativo indirecto, 9 Personal administrativo, 9 Personal t#cnico calificado, 9 "ando intermedio y 9 %irectivos! .ndividual )a planificacin puede utilizarse para procurar el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a trav#s de la promocin basada en la oportuna formacin mediante el estudio de las actitudes y el potencial de cada persona esto se plasma en el denominado inventario del potencial humano esta base de informacin tiene por ob etivo determinar el valor de cada persona en funcin de las necesidades actuales y futuras partiendo de la valoracin de su capacidad! (l inventario de &&!'' consta de dos partes: 9 &ecogida de informacin sistemtica mediante impresos, informes! 9 :abulacin y elaboracin de los expedientes personales! entrevistas e

6.+ 1uditoria social (l m#todo de autor*a social tiene su fundamento en concebir al auditor como un colaborador para la me ora de gestin de la simbiosis persona9empresa! $estionar los &&!''! de una organizacin es ante todo traba ar con los medios disponibles buscando su mximo aprovechamiento y progreso para obtener buenos resultados la funcin de la auditoria debe ser permanente y continuada! 6.6 Resumen )a planificacin de las necesidades de personal es imprescindible para toda las organizaciones independientemente de su tama>o para esta previsin debemos considerar entre otros el /rdenamiento ur*dico, la )egislacin laboral y el "arco econmico, )a previsin de recursos humanos se efectuara a tres niveles 3orto, mediano y largo plazo! Dno de los pilares en que se basan las previsiones es el estudio de %atos histricos estad*sticos y las previsiones de plantilla constituyen la base para la determinacin de los Presupuestos del departamental de &&!''! 7. EVALUACION DE LOS 3UESTOS DE TRABAJO Para tener actualizada la pol*tica social hay que revisar peridicamente los conocimientos disponibles acerca de los empleos y de las personas que los ocupan, )a evaluacin de puestos es la manera ms efectiva de aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos cuando se realiza de forma regular esa evaluacin permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda

actuar sobre las cualificaciones las decisiones t#cnicas y los equilibrios de nuestra organizacin! (n este cap*tulo vamos a desarrollar los siguientes apartados: 9 /b etivos del anlisis del puesto de traba o, 9 "#todo para analizar los puesto de traba o 9 Sistema de clasificacin y 9 Problemas por un anlisis 9 ?nadecuacin de los puestos de traba o! 7.1 /)*etivos de un an3lisis de los puestos de tra)a*o )os puestos de traba o se analizan para responder a los ob etivos siguientes: 9 3rear un puesto de traba o nuevo, 9 &evisar cualificaciones necesarias de un puesto existente, 9 3lasificar un puesto en la escala de las cualificaciones estatutos y salarios, 9 &edise>ar un puesto de traba o en funcin de la dinmica de ob etivos de la empresa, 9 &edefinir las condiciones de seguridad del puesto y 9 3omparar el anlisis del puesto y la apreciacin de las funciones que desempe>a su titular! 7.2 2:todos para analizar los puestos de tra)a*o ?ntentaremos comprender el funcionamiento de un puesto de traba o mediante la descripcin directa de los ob etivos y de las actividades que las componen, para ello: 1n3lisis directos %escripcin directa de ob etivos y actividades: 9 Preguntaremos al titular siguiendo un guin preestablecido, 9 )e propondremos que haga un inventario escrito de sus actividades, 9 /rganizaremos reuniones de intercambio entre varios titulares del mismo puesto y 9 (laboraremos un estudio comparativo de un mismo puesto de traba o entre un titular experimentado y un principiante! 1n3lisis indirecto (s posible entender un puesto de manera indirecta mediante: 9 Dn estudio de sus resultados, 9 Su simulacin en laboratorio, 9 (l anlisis de sus incidentes cr*ticos este es el m#todo denominado de Planer o 9 "ediante el estudio de las comunicaciones del puesto! @l estudiar el puesto de traba o debemos intentar comprender las tareas y no evaluar a las personas que los estn ocupando, para ello hemos de respetar las siguientes normas: 9 Ser lo ms ob etivo posible, 9 Ponernos en el lugar de la otra persona y 9 Procurar ser precisos y exhaustivos! 7. $istemas de clasi%icacin )os sistemas de clasificacin desempe>an un papel muy importante porque permiten establecer una erarqu*a en los puestos y determinar las categor*as salariales de sus titulares cuando una organizacin quiere clasificar sus puestos en el marco de los empleos puede aplicar los m#todos siguientes: 9 )a clasificacin simple, 9 (l sistema de puntos, 9 (l anlisis por aptitudes bsicas, 9 )a 3omparacin por factores, 9 (l Plazo de autonom*a y 9 (l m#todo 'ay9metra!

(ste ;ltimo se utiliza sobre todo en la evaluacin de los empleos de los e ecutivos primero describiremos los puestos luego los evaluamos y los clasificamos seg;n tres criterios: 9 )as competencias, 9 )a iniciativa creadora y 9 )a finalidad! 7.# (ro)lemas por un inadecuado an3lisis del puesto de tra)a*o Dn anlisis inadecuado de los puestos de traba o o de la apreciacin incorrecta de su perfil pueden conducir a n;meros dificultades! %esde un punto de vista operativo ciertas organizaciones admiten que las funciones me or dise>adas pierden flexibilidad con la costumbre es una buena prctica desmontar y montar estructuras cada x tiempo desde el punto de vista de los &&!''! y de la pol*tica social cuando una empresa a cedido ante la rutina o la esclerosis del empleo los costes del impulso y la formacin necesarios para que cambien las actitudes pueden ser muy elevados y problema relacionados con las clasificaciones un sistema de clasificaciones sin fundamento no puede ustificarse frente a los traba adores esta p#rdida de legitimidad puede desembocar en burocratizacin y confusin de funciones! (l anlisis de los puesto de traba o permite asegurarnos su utilidad deducir el perfil de sus titulares y me orar su funcionamiento tambi#n sirve para clasificar los empleos en la estructura errquica de la organizacin para realizar este anlisis es preciso elegir un m#todo de observacin y determinar las variables que conviene estudiar para clasificar los puestos conviene tener en cuenta las pautas fi adas por los convenios del sector haciendo tambi#n ciertas comparaciones internas mediante criterios ponderados! 8. DETECCION DE NECESIDADES 3ontratar significa necesitar del tiempo y de la competencia de una persona para desempe>ar un traba o en nuestra organizacin de esta necesidad se deduce a veces con precipitacin que es preciso contratar gente nueva o redistribuir ciertos empleos mediante movimientos internos del personal! @ continuacin estudiaremos los siguientes apartados: 9 )ocalizacin de necesidades, 9 3ontenido de estas necesidades y 9 "arco ur*dico y limitaciones de procedimiento! 8.1 Localizacin de necesidades )as necesidades pueden ser de tres tipos: 9 (strat#gicas si corresponden a la creacin de tareas nuevas a una reorganizacin en la empresa o a ciertas transformaciones tecnolgicas, 9 3omo respuestas a ciertas urgencias temporales puntas de produccin o a ustes de tipo t#cnico y las relacionadas , 9 3on movimientos internos del personal traslados promociones ubilaciones etc! Para comprobar la valides de esta necesidad debemos plantearnos las siguientes cuestiones: 9 I)as necesidades constatadas exigen realmente que se contraten a alguienJ 9 I<o podemos redistribuir este puesto entre los empleos existentesJ 9 I<o hemos sobrevalorado las necesidadesJ 9 I<o estaremos buscando la persona milagrosa que resuelva la incompetencia de otrasJ 9 IPodemos utilizar otros medios de contratacinJ y si finalmente 9 I'emos comprobado que esta necesidad est ustificada, deberemos preguntarnos durante cunto tiempo y con qu# costeJ

8.2 ,ontenido de la necesidad (l contenido de la necesidad se puede evaluar a partir de diferentes niveles de anlisis ob etivos generales opciones organizativas nuevos procesos tecnolgicos, etc! sin embargo es conveniente asegurarnos de lo que s* es imprescindible y de lo que pueden ser complementario las aptitudes requeridas debern ser apreciadas con rigor conviene evaluar el dinamismo y la capacidad de realizacin que parezcan necesarios en funcin de la amplitud de su campo de accin! 8. 2arco *ur;dico y limitaciones en el proceso :oda contratacin supone la preparacin de un contrato de traba o que incluye clausulas aceptadas por ambas partes sin embargo este debe ser abierto y admitir diversas posibilidades en el terreno de las indicaciones prcticas se trata de un instrumento de gestin cuyo ob etivo es concretar las condiciones del empleo pero manteni#ndose flexible frente a todo lo que puede cambiar en el futuro debemos tener en cuenta los plazos ms adecuados para la contratacin y todo los costes devengados directos e indirectos por ultimo deben quedar bien delimitadas todas las responsabilidades de las personas y reas de organizacin que intervendrn en la toma de decisin de la contratacin contactos preliminares actividades log*sticas seleccin recepcin del candidato periodo de pruebas formacin espec*fica, etc! @ntes de proceder a la contratacin conviene siempre asegurarnos de que la necesidad que se pretende cubrir es real son verdaderamente necesarios el empleo que queda libre y el puesto que se desea cubrir y si es as* para cuanto tiempo con que contenidos y a que coste tambi#n debemos velar por los aspectos ur*dicos las limitaciones log*sticas y el reparto de responsabilidades! 19. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE 3ERSONAL Para lograr la mxima eficiencia productiva sea necesario conseguir una adecuada distribucin de funciones! %icha eficiencia se logra con una me or administracin de recursos si es que estn disponibles o con una adecuada incorporacin de aquellos que faltan para adherirlos a la estructura de la empresa es en este ;ltimo supuesto donde el reclutamiento adquiere su papel! @ continuacin procederemos a estudiar los siguientes apartados: 9 Perfil del candidato, 9 (leccin de las fuentes, 9 &ecepcin de ofertas, 9 Seleccin y entrevista inicial, 9 (xmenes y peticin de informes, 9 <ueva entrevista y seleccin final y 9 Seguimiento! 1<.1 (er%il del candidato Dna vez definido el entorno operativo en el que es necesaria la incorporacin de un nuevo traba ador debemos elaborar un perfil profesional y psicolgico de las condiciones que debe reunir el candidato en este documento impreso constatarn todas aquellas caracter*sticas de relevancia para el puesto en cuestin la elaboracin del llamado profesiograma no resulta tarea sencilla pero si resulta dif*cil su adecuada elaboracin ms aun lo es su correcta interpretacin! (l profesiograma contendr los siguientes puntos bsicos: 9 %atos generales de la empresa y del candidato, 9 %atos de la oferta, 9 (xigencias propias del puesto, 9 &asgos del carcter, 9 %atos de distintas pruebas psicot#cnicas,

9 'abilidades motrices, 9 'abilidades sensoriales y 9 'abilidades f*sicas! 1<.2 -leccin de las %uentes )as fuentes a las que podemos recurrir pueden ser de dos tipos: ?nternas y (xternas! )as %uentes internas suelen tener menor problemtica a efectos prcticos consiste en encontrar a los aspirantes dentro de las personas de la propia empresa por la frmula de la promocin u el ascenso, la venta a de este m#todo es que nos ahorrar tiempo y esfuerzos por cuanto a sus caracter*sticas deben ser ya conocidas por la organizacin! Son las %uentes e0ternas las que requieren un mayor cuidado en su uso debemos prestar especial atencin: @l medio empleado y a la forma! 1<. Recepcin de o%ertas Dna vez que sea comunicado p;blicamente la voluntad de contratacin el proceso es imparable las contestaciones llegaran en breve espacio de tiempo el primer anlisis de dichas respuestas ser meramente superficial limitndonos a constatar si los requisitos exigidos se cumplen por parte del candidato!

1<.# $eleccin y entrevista inicial )a entrevista inicial sirve para sub etivar aquellos aspectos que no son en modo alguno observables a la vista de un curriculum; por e emplo manera de expresarse, compostura, personalidad, apariencia f*sica, sociabilidad, etc!, estas impresiones debemos posteriormente plasmarla por escrito en un documento seg;n la escala de valores determinada adems entregaremos un cuestionario al candidato en donde efectuaremos toda una serie de preguntas incidiendo en sus antecedentes laborales! 1<.' -03menes y peticin de in%ormes :ras la primera entrevista lo normal es que algunas de las dudas se despe en dando lugar as* a una nueva criba con la que estrechamos aun ms el n;cleo de aspirantes la importancia de la entrevista inicial resulta capital para poder contrastar lo le*do en las ofertas con las personas que las presenta tras esta fase realizaremos a los candidatos que contin;en adelante los test psicot#cnicos necesarios para dar respuesta a la necesidad de cada puesto! 1<.+ 4ueva entrevista y seleccin %inal (n esta segunda entrevista se tratar de obtener del candidato la mxima informacin documentada posible de su actividad acad#mica, profesional y personal una vez obtenida todo estos datos y a la vista de los mismos el candidato finalista ser convocado para una entrevista final en donde se le plantearan las condiciones de empleo! 1<.6 $eguimiento Dna vez que el candidato sea incorporado a la empresa lo ms conveniente es proceder a un discreto seguimiento del mismo esta es la oportunidad para verificar la adecuacin del su eto al puesto del traba o solo una cuidada seleccin obtenida a trav#s del proceso se>alado consigue minimizar el riesgo de inadecuacin pero solo a trav#s del seguimiento se asegura que lo previsto se corresponde con la realidad! 1<.7 Resumen &esumiremos este cap*tulo recordando las siete fases de reclutamiento y seleccin de personal: 9 Perfil del candidato, elaboracin del profesiograma, 9 (leccin de las fuentes,

9 9 9 9 9

&ecepcin de ofertas, Seleccin y entrevista inicial, (xmenes y peticin de informes, <ueva entrevista y seleccin final y Seguimiento!

11. FORMACION 3ROFESIONAL (n la mayor parte de las organizaciones la formacin profesional se ha convertido en una herramienta estrat#gica las exigencias de la competencia y la modernizacin de la tecnolog*a impulsan hacia el desarrollo de nuevas capacidades para adaptarse a las necesidades que surgen los traba adores a todos los niveles debe ampliar sus conocimientos y modificar sus comportamientos seg;n las nuevas situaciones! (n este cap*tulo vamos a estudiar los siguientes puntos: 9 )os retos fundamentales de la formacin profesional, 9 ob etivos posibles, 9 Principios bsicos, 9 (laboracin y gestin de un plan de formacin, 9 @daptacin a los nuevos retos tecnolgicos, 9 <ecesidades formativas, 9 -ormadores y lugares de formacin, 9 /portunidades pedaggicas, 9 Seguimiento log*stico y 9 (valuacin y control! 11.1 Retos %undamentales de la %ormacin pro%esional %esde un punto de vista econmico y laboral la formacin es una herramienta fundamental para la adaptacin de los traba adores permite seguir la rpida evolucin de las profesiones y las prcticas profesionales la podemos utilizar para anticipar los cambios o para reaccionar con mayor rapidez ante lo que no hemos podido prever en este sentido formar es ense>ar a aprender es prepara a las personas para los cambios tecnolgicos y sociales que se suceden d*a a d*a! 11.2 /)*etivos posi)les 5esde el punto de vista de la organizacin : 9 @crecentar la competitividad, 9 %esarrollo de conocimientos por motivos de movimientos internos de personal, 9 @daptar las cualificaciones del personal a las necesidades de la organizacin, 9 (nfatizar las cualificacin del personal menos cualificado, 9 @sociar la formacin con la comunicacin, 9 (nse>ar la organizacin en su totalidad y 9 @yudar a los mandos aumentar sus competencias intelectuales y de gestin! 5esde el punto de vista de los .ndividuos: 9 "e or dominio del oficio, 9 Preparacin para los cambios profesionales y traslados internos, 9 %esarrollo de nuevos conocimientos en la gestin y direccin empresarial, 9 3omprender me or la organizacin en la que uno traba a, 9 (stablecer nuevas relaciones con los compa>eros de traba o, 9 @umentar los conocimientos en materia en relacin directa con el traba o y 9 @dquirir ciertas competencias sindicales! 11. (rincipios )3sicos )a formacin es un medio y no un fin, su valor est relacionado con la calidad de los ob etivos que se fi an y de las acciones que de ellos se derivan conviene ponderar su oportunidad realizarla en el momento adecuado y hacerla atractiva para implicar a las personas sobre todo a los responsables operativos de quienes se van a formar conviene solicitar su participacin desde el primer instante en que se elabora el proyecto estrechamente relacionada con la estrategia social la

formacin debe asociarse a la gestin previsional tiende a me orar el potencial de los traba adores al mismo tiempo que ayuda actualizar las competencias profesionales la formacin es una inversin que la empresa espera rentabilizar a medio y a largo plazo hay que ponderar su calidad comparndola con su coste y con los presupuestos que le hemos dedicado! 11.# -la)oracin y gestin de un plan de %ormacin Para gestionar la formacin seguiremos las siguientes etapas: 9 (tapa de anlisis, aqu* la organizacin recoge y define sus necesidades, 9 -i acin de ob etivos pedaggicos log*sticos productivos y financieros, 9 (l Plan de formacin, este documento debe contener las opciones y precisar los ob etivos previstos, 9 ( ecucin del Plan y 9 (valuacin general de resultados! Dn buen plan de formacin requiere de un proyecto coherente dinmico concreto y que implique a todo el personal afectado! 11.' 1daptacin a los nuevos retos tecnolgicos -rente a la modernizacin tecnolgica conviene dar al personal la competencia necesaria para adaptarse activamente a los nuevos procesos la introduccin de nuevas tecnolog*as supone una cualificacin apropiada de quienes tendrn que usarla ello requiere nuevos conocimientos y relaciones profesionales diferentes a largo plazo lo que est en uego es la supervivencia o la transformacin de los empleos formarse es una necesidad y una obligacin conviene prever una formacin integrada que asocie a los operadores en la implantacin de las nuevas tecnolog*as basndose en los conocimiento reales que poseen los diversos grupos de traba o conviene tambi#n rechazar todo determinismo t#cnico y servir nuestras innovaciones tecnolgicas para cuestionar las estructuras tradicionales y las funciones organizativas obsoletas! 11.+ 4ecesidades %ormativas (l responsable de formacin de &&!''! puede formar un grupo de reflexin con los mandos representativos de cada sector clave de la empresa la tarea de este grupo consiste en anticipar las necesidades previstas de cualificaciones pero tambi#n de capacidades operativas y socio culturales con el fin de asumir los cambios que parecen probables! (l grupo se apoyaran los diagnsticos realizados en el marco de la gestin previsional de los empleos de ah* podr deducir las l*neas maestras de las acciones que convendr llevar a la prctica en este sentido podr reflexionar sobre los empleos finales teniendo en cuenta los cambios que se esperan! 11.6 9ormadores y lugares de %ormacin (xisten motivos diferentes para acudir a formadores internos o externos a la organizacin: ,ursillo internos venta*as 9 Son menos costosos, 9 son una buena manera para que los participantes se conozcan me or, 9 &efuerzan la cultura de empresa, 9 %esarrollo de un proyecto relacionado con la organizacin, 9 "ayor facilidad en el seguimiento y 9 &esultados ms sencillos de evaluar! ,ursillos internos inconvenientes 9 )a presencia de mandos puede inhibir a algunos traba adores, 9 &epeticin de rutinas y costumbres viciadas, 9 :emor a la cr*tica personal y 9 <acimiento de conflictos internos sin solucin!

,ursillos e0ternos venta*as 9 Son una buena ocasin para compartir y comparar experiencias, 9 )os participantes se sienten ms rela ados y menos controlados, 9 Son una buena solucin cuando nos dirigimos a grupos reducidos y 9 <ecesidad de formacin sobre tecnolog*as de punta o materia muy espec*ficas! ,ursillo e0ternos inconvenientes 9 <o siempre podremos encontrar programas adaptados a las necesidades de la organizacin, 9 @ veces los productos ofrecidos carecen de novedad estando ;nicamente dictados por la moda y 9 %ificultad de introducir lo aprendido en el exterior en la propia organizacin! 11.7 /portunidades (edaggicas (n todo programa de formacin debemos partir de las necesidades del p;blico y de los t#rminos en que este plantea los problemas los ob etivos pedaggicos de la formacin se define por tanto seg;n una estrategia que integren las caracter*sticas de los alumnos las oportunidades que ofrece el grupo las t#cnicas de ense>anzas y los medio audiovisuales que se utilizaran! 11.8 $eguimiento log;stico Para gestionar la formacin se elaboran unas fichas de seguimiento informatizadas estas nos permitirn guardar la informacin que exigen la legislacin laboral y fiscal tambi#n es un medio para controlar los costes y realizar un programa operativo que ayudaran el env*o de convocatorias preparacin y reserva de aulas etc!, finalmente en estas fichas anotaremos los informes de evaluacin del personal! 11.1< -valuacin y control 3ontrolar la formacin tiene tres venta as: 9 Sabremos lo que los cursillistas han vivido y hasta qu# punto estn Satisfechos, 9 (s una manera de evaluar el alcance de lo que se ha aprendido y 9 Podemos medir la relacin costes9calidad de los resultados! :oda formacin tiene adems dos impactos complementarios: 9 (valuacin del valor pedaggico de lo que se ha estudiado y 9 3omprobar si lo aprendido est en relacin con los ob etivos de la organizacin! )a formacin profesional es una herramienta de adaptacin que permite a los traba adores optimizar sus conocimientos y evolucionar en su traba o para la organizacin es una manera de reforzar y transformar las competencias disponibles con el fin de alcanzar sus ob etivos en la gestin de la formacin se sigue el siguiente proceso: diagnostico de las necesidades eleccin de los ob etivos adecuados coordinados en un plano operativo planificacin de las acciones con la ayuda o no de colaboradores externos y evaluacin de la formacin recibida! 1&. 3OL:TICAS DE RETRIBUCIN )a pol*tica de remuneraciones tiene un impacto muy importante y diverso tanto en los traba adores como en la propia organizacin influye en la masa salarial y por tanto en la importancia de los presupuestos adscritos al personal para que la organizacin sea competitiva se precisa una adecuada relacin entre costes salariales y productividad, en este cap*tulo vamos estudiar los siguientes apartados: 9 (lementos que determinan las remuneraciones, 9 /b etivos del asalariado, 9 /b etivos de la organizacin,

9 ?nstrumentos para una retribucin global y 9 'erramientas t#cnicas y administrativas! 12.1 -lementos &ue determinan las remuneraciones Se llaman remuneraciones al con unto de recursos econmicos que se otorgan a los traba adores como compensacin por su actividad profesional est#n o no previstos en su contrato de traba o el elemento fundamental de las remuneraciones es el sueldo base que se paga a cada traba ador en principio las organizaciones son libres de dar lo que quieran pero esta libertad en la prctica se encuentra limitada por las obligaciones legales las disposiciones de los convenios colectivos y los contratos individuales! @ nivel individual de cada traba ador los elementos que intervienen en el nivel de remuneraciones son varios: 9 3aracter*sticas de la organizacin y de su contexto, 9 (l puesto ocupado, 9 )a experiencia los conocimiento y los diplomas, 9 )as limitaciones y las particularidades del traba o, 9 )os resultados conseguidos, 9 )a apreciacin del comportamiento profesional, 9 Por desgracia todav*a en ciertas organizaciones el sexo y 9 )a antigKedad, aunque esta ;ltima cada vez est siendo ms cuestionada! 12.2 /)*etivos del asalariado (ntre los ob etivos de los traba adores a la hora de gestionar sus necesidades nos encontramos los asalariados que se enfrentan al dilema: 9 Seguridad del puesto 9 aceptacin del riesgo, 9 Galoracin del traba o en s* mismo, tiempo dedicado y complementos, 9 H;squeda de la equidad con la que se distribuyen los sueldos, 9 %eseo de un ambiente colectivo gratificante y 9 3omparacin entre las retribuciones de la empresa y la contribucin personal! 12. /)*etivos de la organizacin Dna organizacin debe basar su pol*tica de remuneraciones en tres principios: 9 Dna gestin activa de la masa salarial, 9 Dn reparto equilibrado del dinero que distribuye y 9 Dna retribuciones complementarias tales como primas beneficios comisiones u otras venta as indirectas!

12.# .nstrumentos para una retri)ucin glo)al :oda pol*tica de remuneraciones disponen de numerosos medios para modificar sus decisiones con vistas a un concepto de retribucin global se pueden buscar ciertos equilibrios entre las diversas aportaciones lo que se ofrece a los traba adores puede o no formar parte de su sueldo! )os elementos que constituyen una pol*tica retributiva son los siguientes: 9 Sueldo base y ciertos complementos, 9 'oras extraordinarias, 9 ?ncentivacin participacin y accionariado, 9 $ratificaciones en especie y 9 3omplementos sociales! 12.' Herramientas t:cnicas y administrativas )a administracin de los asalariados requieren un seguimiento constante y minucioso partiendo de un programa informtico bien adaptado son muchas las informaciones que hay que tratar la regularizaciones que hay que hacer y las operaciones peridicas que hay que controlar como por e emplo nominas impresos de la seguridad social transferencias bancarias, etc!

Dna pol*tica de remuneraciones debe en primer lugar interesarse por el significado del dinero y de las contrapartidas econmicas para los asalariados su valor depende de las percepciones que de ellas tendrn quienes la reciben! (l me or enfoque es la denominada retribucin global! 1/. MOTIVACION DE RR.H. )os recursos humanos son: seg;n n;meros empresarios de #xito el recurso estrat#gico clave en el desarrollo de las organizaciones lo que es una empresa y desde luego lo que va a ser dependen en gran medida de su gente porque en algunas compa>*as su personal parece tener empu e iniciativa ganas de hacer las cosas y hacerlas bien en otras no sucede as* incluso porqu# dentro de la misma organizacin tambi#n puede producirse estos contrastes! (n este cap*tulo estudiaremos los siguientes apartados: 9 3oncepto de motivacin, 9 (l proceso, 9 /b etivos de la motivacin, 9 -actores de motivacin y 9 )os planes de incentivos 1 .1 ,oncepto de motivacin "otivar es se>alar a las personas una direccin y dise>ar un marco de actuacin para asegurarnos que llegarn al ob etivo estar motivado consiste en desear una meta por propia voluntad o por motivacin externa podemos hablar de dos formas de motivacin intr*nsecas y extr*nsecas! 1 .2 -l proceso )a motivacin es un proceso comple o tengamos en cuenta que uno de los mayores errores que se pueden cometer como futuro responsable de recursos humanos es pensar que existe una respuesta sencilla a la motivacin del personal: el dinero! Para motivar correctamente es necesario: 9 3omprender adecuadamente todo el proceso de motivacin con la influencia de la experiencia y las (xpectativas de la gente, 9 3aptar los factores que afectan a la motivacin; bsicamente las necesidades, 9 (ntender que la motivacin no es una cuestin de aumentar el sueldo y 9 3omprender la dif*cil relacin "otivacin L rendimiento! (l proceso de motivacin se inicia con una necesidad no cubierta para satisfacerla se establece una meta y un curso de accin para llegar a ella, el grado la fuerza de la motivacin se ve influida por dos aspectos experiencia y expectativas a la hora de dise>ar las acciones a emprender! 1 . /)*etivos de la motivacin (l ob etivo de la motivacin es lograr de nuestros recursos humanos el mayor esfuerzo y el me or desempe>o de su traba o armonizando la satisfaccin de sus necesidades personales con la consecucin de los ob etivos de la organizacin no obstante debemos tener cuidado con dos factores importantes: )a capacidad individual de cada su eto y sus l*mites personales tanto en necesidades como para resistir la tensin!

1 .# 9actores de motivacin <o existen frmulas mgicas para dise>ar estrategias de motivacin lo que si tenemos son toda una serie de elementos sobre lo que podemos actuar a la hora de dise>ar un plan de incentivos: 9 %inero, relacionando retribucin econmica con resultados obtenidos, 9 %ecir con claridad lo que esperamos de las personas con usta exigencia,

9 3onseguir el compromiso de nuestros colaboradores buscando su integracin con la organizacin, 9 (nriquecimiento del traba o a trav#s de aumentar las responsabilidades asignadas al puesto de traba o, 9 &etribuir y elogiar el logro a trav#s del reconocimiento p;blico, 9 ( ercer liderazgo fomentando el esp*ritu de grupo, 9 3rear traba o en equipo proponiendo ob etivos comunes, 9 (ntrenar y formar a nuestros colaboradores, 9 )a eliminacin de factores negativos y 9 (xceso de burocracia, falta de informacin, defectuosos canales de comunicacin, inadecuadas condiciones laborales etc! 1 .' (lanes de incentivo Retri)ucin =ase Tiempo: (xisten dos elementos con base a los cuales se pueden compensar a los empleados tiempo y produccin pagaremos con base en tiempo cuando las unidades de produccin son dif*ciles de distinguir y medir los empleados no pueden controlar la cantidad de produccin no existe una relacin clara entre esfuerzo y producto y los retrasos en el traba o son frecuentes y estn fuera del control del traba ador! Retri)ucin =ase (roduccin: Pagaremos con base a la produccin es decir habremos dise>ado un plan de incentivos cuando las unidades de produccin se pueden contabilizar hay una relacin clara entre el esfuerzo del traba ador y la cantidad de produccin el puesto estandarizado el flu o de traba o es regular y los retrasos son pocos la calidad del producto final es fcilmente mensurable y controlable y cuando las condiciones competitivas requieren conocer los costes de la mano de obra antes de iniciar la produccin! 1 .+ Resumen &esumiremos el presente cap*tulo destacando dos de las causas por las que un plan de incentivos puede fracasar: 9 %esconfianza del :raba ador y 9 &echazo de la recompensa! (l traba ador no cree que su esfuerzo le llevara a obtener la recompensa y la recompensa ofrecida no es importante para #l, algunos problemas espec*ficos de los planes de incentivos son: 9 (stndares in ustos, 9 &estricciones de grupo, 9 -alta de entendimiento, 9 -alta de medios y recursos y 9 -alta de la capacitacin requerida! 12. LA COMUNICACIN EM3RESARIAL )a accin colectiva necesita de comunicaciones estas difunden las informaciones relacionadas con el traba o y los ob etivos de la organizacin regularizan las relaciones entre las personas a ustando sus caracter*sticas individuales contribuyen a crear un lengua e un clima y una cultura comunes para comunicar adecuadamente existen reglas y t#cnicas que es preciso conocer pero el carcter abierto y realista de estos intercambios son factores determinantes! (n este cap*tulo vamos a estudiar los siguientes apartados: 9 3ualidades de una buena informacin, 9 Principios de la comunicacin, 9 /rganizacin de la informacin, 9 :ipos de informacin, 9 Su etos de la informacin,

9 /b eto de la informacin, 9 "edios de comunicacin y 9 3anales de comunicacin! 1#.1 ,ualidades de la )uena in%ormacin )as condiciones esenciales de una buena informacin pueden resumirse en: 9 )a informacin debe ser exacta para poder ser verificada y controlada, 9 /riginal aportando nuevos datos a sus destinatarios, 9 3ompleta, 9 Seleccionada, 9 :ratada y adaptada al lengua e de los receptores y 9 ob etiva sin manifestaciones de uicio de valor o estados de nimo! 1#.2 (rincipios de la comunicacin Para que toda la informacin gestionada por una organizacin sea eficaz deber partir de los siguientes principios: (rincipios de la .n%ormacin e%icaz!9 %ebe abarcar a todo los niveles de la empresa y la informacin debe ser la adecuada a cada nivel debemos dar a cada empleado la parte del mensa e que le corresponde conocer por responsabilidad funciones y capacidad! 1#. /rganizacin de la in%ormacin @ medida que las empresas van creciendo estas van adaptando sus medios y modificando su estructura para desarrollar me or sus actividades la existencia de un centro en donde se reco a toda la informacin y se imitan los comunicados pertinentes a cada sector y rea es una tarea que puede iniciarse en el departamento de &&!''! de la empresa para terminar con una dimensin mayor y formando parte independiente de la estructura de la organizacin!

1#.# Tipos de in%ormacin (xisten diferentes tipos de informacin seg;n sus caracter*sticas: 9 Por el cauce empleado formal e informal, 9 Por la direccin descendente ascendente colateral y en diagonal, 9 Seg;n las fuentes interna y externa, 9 Seg;n los su etos errquica no errquica y p;blica, 9 Por el ob eto acontecimientos problemas resultados de ventas de produccin de organizacin de finanzas, 9 Por la forma oral escrita y audiovisual, 9 Por el medio folletos manuales entrevistas ho as informativas reuniones, 9 Por la periodicidad regular e irregular, y por la 9 -inanciacin empresa y mixta! 1#.' $u*etos de la in%ormacin :oda informacin requiere de un su eto activo el que da la informacin y de un su eto pasivo el que la recibe normalmente en las empresas se debe dar un intercambio de informacin por lo que a veces un mismo su eto es activo y pasivo esta circunstancia es particularmente importante y se dar en mayor medida en el centro de informacin ya que para dar comunicacin es necesario estar informado la mera existencia del centro de informacin no puede atraer hacia s* toda las novedades que se producen dentro de la empresa continuar la existencia de la informacin formal siguiendo la l*nea errquica y ms aun la informal que continuar por sus medios propios pero en este caso podrn ser apoyadas y reconducidas a trav#s del centro de informacin! 1#.+ /)*eto de la in%ormacin )os diferentes ob etos de la informacin los podemos clasificar en: 9 %e presentacin informacin dirigida a situar a la empresa en su entorno, 9 %e acontecimientos que la afecten y que se producen dentro y fuera de la empresa, 9 %e problemas que afecten al normal desarrollo de las actividades y de

9 &esultados, normalmente son las memorias balances y asambleas! 1#.6 2edios de comunicacin (stos son varios y conocidos: 9 "edios orales, 9 "edios escritos, 9 "edios audiovisuales y 9 "edios combinados! 1#.7 ,anales de comunicacin %entro de este apartado podemos hacer las siguientes clasificaciones: 9 3anal operativo errquico, 9 3anal de informacin general a mandos, 9 3anal de informacin general a personal, 9 3anal de comunicacin individual con el personal, 9 3anal de comunicacin con los representantes del personal y de sus rganos, 9 3anal informal y 9 3anal externo a la propia organizacin! 1#.8 9 9 9 Resumen )a informacin es una necesidad de primer orden! )as organizaciones necesitan estructurar esa necesidad! Planificar la informacin nos obliga a pensar en el cauce la direccin las fuentes los su etos el ob eto la forma el medio la periodicidad y la financiacin de la misma! 9 (n una empresa hay tres tipos de informacin las esttica, la dinmica y la prospectiva que corresponden al pasado presente y futuro de la misma! 9 )a informacin consiste en dar conocimientos! 9 )a comunicacin es darlos y recibirlos!

14. 3ROYECTO DE EM3RESA Y OBJETIVOS DE CALIDAD TOTAL )os traba adores tienen el derecho a expresarse individual y colectivamente con relacin a su actividad laboral condiciones de seguridad organizacin de las tareas calidad de la produccin, etc! (sta expresin se realiza a trav#s de unos grupos de los que debemos organizar su forma de constituirse o reunirse pero este derecho de expresin se ha de limitar a las prestaciones del traba o y su entorno otros enfoques se han desarrollado igualmente por iniciativa de las empresas con el fin de ampliar el intercambio de opiniones sobre los retos estrat#gicos y el control de la gestin este es el caso del proyecto de empresa y del enfoque llamado de la calidad total! ?mplicar a los traba adores en un proceso estrat#gico tiene dos finalidades: 9 (l de asociar a la elaboracin de los ob etivos de la organizacin y 9 3omprendiendo sus ob etivos generales estudiar con ellos los planes de accin! (s muy importante explicar los ob etivos mostrar su valor para todos y reflexionar sobre los programas que pueden ayudarlo a realizarlo el debate nos permite enriquecer la informacin disponible y a ustar las orientaciones los intercambios con los empleados son una buena ocasin para articular adecuadamente la estrategia las estructuras las competencias y el con unto de recursos disponibles un proyecto de empresa debe desbrozar el camino que sigue la organizacin debe dar significado al traba o colectivo esta ptica se puede traducir mediante una norma de organizacin que describa las finalidades sociales las orientaciones econmicas y los principios de accin de la empresa pero el proyecto no tiene ning;n valor sino toma en cuenta los problemas reales de los traba adores y aporta una respuesta mediante un plan de accin pragmtico es esencial actualizar sus efectos constantemente! )a calidad total es una manera particular de abordar la gestin es una voluntad de gestionar la calidad cada empleado se esfuerza por ofrecer productos o servicios que sean los ms satisfactorios posibles ya sean para los clientes externos o internos la

calidad total impulsa hacer las cosas me or es pues una manera de descentralizar el control de la gestin tambi#n conviene facilitar la concertacin en grupo cuyo m#todo ms conocido es el denominado circulo de calidad! 16. LOS CIRCULOS DE CALIDAD )as organizaciones estn preocupadas por la b;squeda de soluciones y procedimientos de traba o en los que se involucre directamente al personal nos estamos refiriendo a la colaboracin en la toma de decisiones por medio de los grupos de traba o como modalidad participativa directa frente a la forma legal de representacin por medio de comit#s de empresa la cual podemos denominar como participacin indirecta! @ continuacin vamos a estudiar dos modalidades de grupos de traba o: 9 )os c*rculos de calidad y 9 )os grupos operativos o de desarrollo! 1+.1 ,;rculos de calidad )os c*rculos de calidad son grupos permanentes de estudio del proceso de produccin estn constituidos por traba adores voluntarios e integrados por un n;mero reducido de miembros entre cinco y diez dirigidos por un portavoz analizan problemas comunes y elaboran gu*as de solucin! (ntre los aspectos positivos que podemos mencionar destaca la gran aportacin a la me ora de la calidad del clima laboral de la formacin profesional y del esp*ritu integrador de los individuos dentro de la empresa aspectos dif*ciles de alcanzar a trav#s de otras formas grupales! %esde el punto de vista cr*tico se les ha atribuido una gran debilidad ante los conflictos de carcter laboral que pueden surgir en la empresa as* como su frgil capacidad de respuesta ante situaciones de urgencia! 1+.2 !rupos operativos o de desarrollo Se denominar as* a los grupos de traba o no voluntarios que utilizando las t#cnicas de traba o en equipo se re;nen para solucionar y tomar la decisin ms idnea sobre un problema que afecta a todo los presentes y que engloba a distintas a#reas de traba o una vez resuelto el problema el grupo se disuelve! Se diferencias de los c*rculos de la calidad en los siguientes aspectos: 9 Se reunin de forma obligatoria, 9 (l tema de la reunin es propuesto por la direccin, 9 )as personas convocadas son todo los que estn afectadas por el problema, 9 (n las reuniones se toman decisiones sin tener que presentarlas previamente como en el casos de los c*rculos de calidad a la direccin, 9 Dna vez resuelto el problema el grupo se disuelve y 9 )as reuniones unas reducidas pero de gran intensidad por los problemas que se plantean! 1+. Resumen (n resumen si est en el camino acertado cuando se observa una tendencia clara y segura hacia la creacin de grupos de traba o que fomenten la participacin en la toma de decisiones a nivel de puesto de traba o, los c*rculos de calidad contribuyen a una visin participativa de la gestin como otros grupos de traba o o de intercambio constituyen bases posibles para una nueva forma de estructurar una organizacin cuando el funcionamiento de la empresa esta descentralizado se convierte en n;cleos de direccin y coordinacin muy eficaces!

10. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

3on el t#rmino calidad de vida en el traba o designamos el impacto que e erce sobre los traba adores tanto su marco profesional como los diversos entornos de su actividad laboral es importante observar si estos ;ltimos facilitan su accin son gratificantes y contribuyen a implicar al empleado en el traba o colectivo en la empresa los traba adores se encuentran en el epicentro de un campo donde confluyen diversas fuerzas ciertas energ*as de ese campo son movilizadoras y otras provocan inercias inhibicin o desmotivacin por tanto hay que potenciar las acciones que incitan al compromiso profesional y adaptar o reducir las que tienen influencias negativas la calidad de vida en el traba o es la s*ntesis de muchos factores est relacionado con la salud socio econmica de la organizacin con su manera de gestionar el presente y preparar el futuro depende de la estructuracin de las tareas y de los ob etivos que cada uno puede realizar est fuertemente marcada por las comunicaciones internas los medios utilizados para la formacin y las retribuciones pero los asalariados tambi#n son sensibles a las condiciones materiales de su traba o unos los sern a la manera en que puedan organizar su tiempo o el ritmo de su actividad laboral otros necesitan que alguien se haga cargo de sus diferencias con expectativas propias seg;n su estatuto! @l mismo tiempo que responde a sus necesidades la organizacin debe aumentar tambi#n su propia flexibilidad! $estionar a los individuos es tambi#n prepararlos para los cambios que afectan a todo el sistema social ciertos cambios se deben a las etapas por las que discurren el ciclo normal de vida de las empresas otros estn constituidas por transformaciones continuas que se efect;an de manera armoniosa porque son progresivas y concertadas y finalmente estn aquellos cambios bruscos que podemos denominar rupturas con unas limitaciones muy severas y de dif*cil enca e en las expectativas de los traba adores! 17. RESUMEN FINAL (n este cap*tulo haremos un ;ltimo repaso a los principales conceptos e ideas expuestas en el presente curso audio visual! 9 )os activos ms importantes que tiene una empresa son: Sus clientes y sus traba adores! 9 )a principal funcin de la direccin de &&!''! es: Potenciar las aptitudes, conocimientos y habilidades de todas las personas que integran la organizacin! 9 )as personas son los recursos activos ms importante de las organizaciones! 9 )a gestin de los &&!''! es una :area de Mtodos para todosN! 9 $estionar personas tiene componentes log*sticos, operativos y estrat#gicos! 9 Seleccionar, conservar y cualificar al personal que la organizacin necesita! 9 Propiciar el traba o colectivo eficaz y creador! 9 3ontribuir a que cada persona alcance sus ob etivos profesionales unto a un mayor desarrollo personal! 9 :oda organizacin debe funcionar ba o los principios de equidad y usticia! 9 )os ob etivos de la empresa deben transmitirse a todos los niveles! 9 Simplificacin de las estructuras piramidales por nuevas estructuras ms simples! 9 -luidez y participacin en la comunicacin interna! 9 )os retos de un plan estrat#gico: provienen del entorno; es decir del mercado, de nuestros productos y servicios y de la forma en que se afronta este desaf*o por parte de todos los departamentos y reas de la propia organizacin! 9 )a direccin de &&!''! tiene la misin de buscar todas las cualidades y talentos que pueden estar latentes en los empleados y encausarles hacia fines corporativos sin manipulacin o chanta es psicolgicos predeterminados! 9 )a gestin de los &&!''! debe convertirse en estrat#gica incluyendo entre los elementos a tener en cuenta la dimensin temporal y la (volucin de las necesidades! 9 Dna estrategia social no es solo una previsin de empleos, es un con unto de proyectos para desarrollar la eficacia colectiva adaptndola a las caracter*sticas de la organizacin de manera clara y adecuada!

9 Son varios los factores que hacen imprescindible la existencia y gestin de un departamento de &&!''!: )a abundante normativa legal, la creacin de pol*ticas y procedimientos comunes que aseguren la equidad en el trato, remuneracin y promocin a todos los traba adores y la necesidad de recurrir a especialistas en la administracin de personal capaces de gestionar con habilidad y pericia la comple idad de todos los factores enumerados en el presente cap*tulo! 9 )a planificacin de las necesidades del personal es imprescindible para todas las organizaciones independientemente de su tama>o! 9 Para esta previsin deberemos considerar entre otros el ordenamiento ur*dico, la legislacin laboral y el marco econmico! 9 )a previsin de los &&!''! se efectuar a tres niveles corto, medio y largo plazo! 9 Dno de los pilares en que se basa las previsiones es el estudio de datos histricos estad*sticos y las previsiones de plantilla constituyen la base para la determinacin de presupuestos del departamento de &&!''! 9 (l anlisis de los puestos de traba o permite asegurarnos su utilidad, deducir el perfil de sus titulares y me orar su funcionamiento! 9 :ambi#n sirve para clasificar los empleos en la estructura errquica de la organizacin! 9 Para realizar este anlisis es preciso elegir un m#todo de observacin y determinar las variables que conviene estudiar! 9 Para clasificar los puestos conviene tener en cuenta las pautas fi adas por los convenios del sector haciendo tambi#n ciertas comparaciones internas mediante criterios ponderados! 9 @ntes de proceder a la contratacin conviene siempre asegurarse de que la necesidad que se pretende cubrir es real son verdaderamente necesarios el empleo que queda libre y el puesto que se desea cubrir y si es as* para cunto tiempo con qu# contenidos y a qu# coste tambi#n debemos velar por los aspectos ur*dicos las limitaciones log*sticas y el reparto de las responsabilidades! 9 (l reclutamiento y la seleccin de personal se realiza en las siguientes fases: Perfil del 3andidato, elaboracin del profesiograma, (leccin de las fuentes, &ecepcin de ofertas, Seleccin y entrevista inicial, (xmenes y peticin de informes, <ueva entrevista y seleccin final, y Seguimiento! 9 )a formacin profesional es una herramienta de adaptacin que permite a los traba adores optimizar sus conocimientos y evolucionar en su traba o para la organizacin es una manera de reforzar y transformar las competencias disponibles con el fin de alcanzar sus ob etivos, en la gestin de la formacin se sigue el siguiente proceso: %iagnstico de las necesidades, (leccin de los ob etivos adecuados coordinados en un plano operativo, Planificacin de las acciones con la ayuda o no de colaboradores externos y (valuacin de la formacin recibida! 9 Dna pol*tica de remuneraciones debe en primer lugar interesarse por el significado del dinero y de las contrapartidas econmicas para los asalariados! Su valor depende de las percepciones que de ellas tendrn quienes la reciben! (sta pol*tica debe marcarse dentro de los mrgenes de actuacin de la empresa, solo podemos remunerar con referencia a unos resultados econmicos favorables en funcin de las estructuras existentes y la evolucin de los salarios! 3onviene tener cuenta de equilibrios muy diversos el sueldo tiene que ser atractivo frente al de la competencia equidad entre todo los traba adores de la misma empresa y tiene que estimular a los individuos a alcanzar los ob etivos planteados el me or enfoque es la denominada retribucin global! 9 %os de las causas por las que un plan de incentivos puede fracasar son: (l traba ador no cree que su esfuerzo le llevar a obtener la recompensa y la recompensa ofrecida no es importante para #l! 9 @lgunos problemas espec*ficos de los planes de incentivo son: (stndares in ustos, &estricciones de grupo, -alta de entendimiento, -alta de medios y recursos y -alta de capacitacin requerida! 9 )a informacin es una necesidad de primer orden las organizaciones necesitan estructurar esa necesidad planificar la informacin nos obliga a pensar en: el cauce la direccin las fuentes los su etos el ob eto la forma el medio la periodicidad y la financiacin de la misma en una empresa hay tres tipos de informacin la esttica la dinmica y la prospectiva que corresponden al pasado, presente y futuro de la

misma! )a informacin consiste en dar conocimientos la comunicacin es darlos y recibirlos! 9 )a calidad total es una manera particular de abordar la gestin es una voluntad de gestionar la calidad cada empleado se esfuerza por ofrecer productos o servicios que sean lo ms satisfactorios posibles ya sean para los clientes externos o internos! )a calidad total impulsa hacer las cosas me or es pues una manera de descentralizar el control de la gestin tambi#n conviene facilitar la concertacin en grupo cuyo m#todo ms conocido es el denominado circulo de calidad! Si est en el camino acertado cuando se observa una tendencia clara y segura hacia la creacin de grupos que fomenten la participacin en la toma de decisiones a nivel de puesto de traba o! )os c*rculos de calidad contribuyen a una visin participativa de la gestin como otros grupos de intercambio constituyen bases posibles para una nueva forma de estructurar una organizacin cuando el funcionamiento de la empresa est descentralizado se convierte en n;cleos de direccin y coordinacin muy eficaces! 9 $estionar a los individuos es tambi#n prepararlos para los cambios que afectan a todo el sistema social ciertos cambios se deben a las etapas por las que discurren el ciclo normal de vida de las empresas otros estn constituidos por transformaciones continuas que se efect;an de manera armoniosa porque son progresivas y concertadas y finalmente estn aquellos cambios bruscos que podemos denominar rupturas con unas limitaciones muy severas y de dif*cil enca e en las expectativas de los traba adores! 17.1 CONCLUSIONES FINALES (n la gestin de los &&!''! no se puede olvidar la accin sobre el contexto del traba o y los elementos que contribuyen a la calidad de este ultimo el marco profesional es el con unto de la condiciones materiales y relacionales de un puesto de traba o si est bien organizado constituir un factor de bienestar al mismo tiempo que una causa de productividad es importante pues regularlo con flexibilidad coordinar sus ritmos y garantizar su seguridad gestionar &&!''! consiste tambi#n en gestionar diferencias las personas tenemos necesidades y motivaciones distintas las propias organizaciones cambian sus ob etivos en funcin del nivel que han alcanzado y de los entornos que influyen en ellas los seres humanos debemos aprender a evolucionar de acuerdo con las nuevas tecnolog*as y formas del traba o!