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Liderar decidir

O que aprender com os acertos (e os erros) de quem faz a histria dos negcios, segundo dois dos maiores especialistas mundiais
Alexandre Teixeira Nada como uma crise prolongada para obrigar muita gente a revisar as rotinas da empresa. Na inrcia tpica de pocas de prosperidade, comum fazer vista grossa para desperdcio, contratar funcionrios no exatamente moldados para as funes que ocupam e deixar novos e promissores pro etos amadurecendo no forno. !udo isso ficou para trs depois que o tsunami financeiro varreu o mundo e empurrou as compan"ias de volta aos fundamentos bsicos da gesto enxuta, eficiente e econ#mica. $ risco agora de inao% ficar paralisado pelo medo de cometer equvocos, ou, no outro extremo, tomar decises atabal"oadas. !odo gestor sabe que para guiar a compan"ia durante a tormenta e dela sair sem danos ou mesmo fortalecida " uma lista infindvel de coisas a serem colocadas em prtica. &e reduzir estoques, eleger os clientes que vale a pena manter, apertar o caixa e monitorar de perto os rivais a definir um percurso que d' conta de eventos imprevistos, motivando com argumentos capazes de convencer os subordinados de que, se forem executados com disciplina e dilig'ncia, seus planos sero bem(sucedidos. )o lado de tudo isso " um pun"ado de outras questes que todo lder deve se fazer. *st pronto para enfrentar a emerg'ncia+ *st cercado de pessoal realmente competente, capaz de dar conta do tremendo desafio que representa uma pilotagem turbulenta+ !rata(se, como afirma o consultor ,am -"aran em seu recente livro .iderana na *ra da !urbul'ncia *con#mica, de um aut'ntico teste de fogo para lderes de variados nveis, sobretudo quando o cenrio dos neg/cios 0 a includos clientes e fornecedores 0 move(se a uma velocidade indita, como se v' agora. 1im, liderar "o e decidir como se adaptar 2s mudanas e escapar das armadil"as para col"er as oportunidades. * o peso de cada deciso, em um ambiente instvel, maior. 1e para quase tudo existe um manual, no " nen"um que garanta uma viso infalvel a fim de que as aes de "o e semeiem um futuro para a empresa. 1em prescrever propriamente uma receita, um estudo conduzido por uma dupla de especialistas americanos que somam 34 anos de experi'ncia com a gesto de liderana oga luzes nesse turbil"o. 1o eles os americanos 5arren 6ennis e Noel !ic"7. 6ennis, 38 anos, professor da 9niversidade 1out"ern -alifornia, a 91-. !ic"7, de :8, leciona na escola de neg/cios da 9niversidade de ;ic"igan e tornou(se con"ecido por ter dirigido e modernizado o clebre instituto de educao executiva da <*, em -rotonville, Nova =or>, nos tempos de ?ac> 5elc". )mbos so recon"ecidos como autoridades mundiais na matria. *xmios detetives das salas de comando, eles dissecaram alguns dos mais ruidosos casos de fracasso de lderes corporativos, como o de -arl7 @iorina 2 frente da

AB, bem como investigaram as razes de desempen"os bem(sucedidos, como tem sido o de )lan .afle7 2 frente da Brocter C <amble. )o final, sintetizaram um diagn/stico% D?uzo aguado aquilo que cria ou destr/i um lder. 1e "ouver bom discernimento, pouca coisa mais importa. 1e no "ouver, nada mais importaE. ) definio poderia soar simplista se esse no fosse um campo movedio dos estudos de liderana. -om os extraordinrios avanos da neuroci'ncia nos Fltimos anos, foi possvel entender mel"or como funciona a mente "umana e sua imprevisibilidade. D)s pesquisas mostram que as pessoas so mopes em suas decisesE, diz o psic/logo &aniel Ga"neman, Nobel de *conomia por seus estudos sobre o comportamento de investidores e "omens de neg/cio. DBodem ser levadas a escol"as err#neas devido a fal"as de mem/ria e a uma avaliao incorreta das experi'ncias passadas.E Hsso explica por que at mesmo executivos com "ist/rico placar de acerto na maioria das decises t'm pontos cegos. @oi o que causou, por exemplo, a demisso de ?acques Nasser, ex(-*$ da @ord, ao ignorar os sinais de que membros de sua equipe principal conspiravam contra ele. $ papel mais importante de um lder, de acordo com !ic"7 e 6ennis, formular bom ulgamento em tr's Imbitos. D$ lder pago para formar uma boa equipe, ter a estratgia certa e enfrentar crisesE, disse !ic"7 a Jpoca N*<K-H$1. D*sses fundamentos so ainda mais importantes na atual crise, mesmo porque todos esto sendo mais pressionados.E 1ucede que, segundo ele, o que se leciona sobre tomada de deciso em ;6)s " meio sculo irrelevante para formar grandes uzos. DLoc' senta com .afle7 e pergunta% -omo voc' decidiu fazer a aquisio por 91M NO bil"es da <illette+ J s/ mastigar os nFmeros e seguir o que voc' aprendeu na Aarvard 6usiness 1c"ool+ )o que .afle7 diz% No. No fim das contas, ten"o de tomar uma deciso baseada num uzo. Hsso porque quaisquer dados que tiver sero sempre imperfeitos.E ) compra da <illette fez parte de uma das maiores transformaes recentes do mundo corporativo, protagonizada por .afle7, que assumiu a presid'ncia da BC< em meio a uma crise, em P444, e desde ento quase triplicou o lucro, que foi de 91M QP bil"es em P443, e aumentou seu faturamento em QQ4R, para 91M 38 bil"es. Bara !ic"7, ele deve encabear, ao lado do empresrio indiano ,atan !ata, qualquer lista de mel"ores executivos do sculo PQ. $ equvoco com maior potencial de causar danos 2 empresa, segundo !ic"7, est relacionado 2s pessoas. Bor essa /tica, a anatomia de fracassos gan"a uma nova interpretao. -onsidere o exemplo de -arl7 @iorina. -*$ que se apresentava como uma espcie de garota(propaganda da AB, sua queda foi atribuda na poca a um suposto erro estratgico 0 a aquisio da concorrente -ompaq, por 91M QS bil"es. 1eu sucessor, ;ar> Aurd, de perfil discreto, arregaou as mangas e recuperou a empresa. ;as Aurd se beneficiou das avaliaes estratgicas que @iorina fez, inclusive da compra da empresa. $ que faltou a ela, na avaliao dos autores, foi a necessria experi'ncia de execuo para implementar e col"er os resultados da fuso. D;as nem a mel"or deciso do mundo tem valor se no for capaz de sair da sala da presid'ncia e c"egar ao c"o de fbrica. ) execuo aquilo que de fato acontece, aquilo que realmente se fazE, disse .afle7, entrevistado por !ic"7 no livro. Numa poca de incertezas, com estreita margem para equvocos, sob o risco de expor o futuro das compan"ias, os temas vinculados 2 boa liderana emergem com fora na agenda

corporativa. DNas empresas com equipes de liderana efetivas, a crise a uda a potencializar o mel"or de cada um, e do pr/prio time. Nas demais, infelizmente muitas, a crise exacerba as tenses e as divisesE, afirma ?ean(;arc .aouc"ez, consultor do Aa7 <roup e especialista em desenvolvimento organizacional e liderana. D-omo consequ'ncia, o -*$ enfrenta um dilema% ou ser mais autoritrio, de forma a tomar rapidamente as decises exigidas pelo contexto, ou ser mais dirigente, aproveitando as presses externas para construir uma equipe mais coesa e colaborativa, assumindo possivelmente riscos de curto prazo.E Nas pr/ximas pginas, Jpoca N*<K-H$1 condensa seis conceitos relacionados com tomada de deciso formulados por !ic"7 e 6ennis, e ilustrados com casos brasileiros. 1eu estudo resultou no livro &ecisoT -omo .deres Lencedores @azem *scol"as -erteiras, que c"ega 2s prateleiras neste m's.

1. Bons gestores separam o importante do trivial


O que distingue grandes !Os de e"ecutivos comuns n#o o n$mero de decis%es certas, mas o acerto nas realmente fundamentais
Por Alexandre Teixeira ) Fnica tarefa de maior importIncia dos lderes tomar boas decises. @ace 2 ambiguidade, incerteza e demandas conflitantes, com frequ'ncia sob forte presso de tempo, os lderes precisam decidir e adotar uma ao efetiva a fim de garantir a sobreviv'ncia e o sucesso da compan"ia. J assim que agregam valor 2 empresa% exercitando o bom discernimento, tomando decises e garantindo que se am bem executadas. $ que realmente importa no o nFmero de decises acertadas, nem mesmo qual o percentual de acertos nas decises. !rata(se, em vez disso, do quanto o lder acerta naquelas que so mais importantes. $s bons lderes no apenas tomam as mel"ores decises como tambm so capazes de discernir quais realmente so as mais importantes e acertam a maioria delas. )ssim, executivos eficazes no necessariamente tomam muitas decises. ;as se concentram no que realmente importante. *les so mel"ores no processo como um todo, que vai desde perceber a necessidade de agir at formular as questes, descobrir o que mais crucial, mobilizar e energizar os grupos. !ambm so capazes de fazer uma triagem no tempo e na energia que empregam. *m sua poca de <*, ?ac> 5elc" costumava dizer que, se no fosse cuidadoso na forma como empregava seu tempo, poderia passar dias no escrit/rio afundado at as orel"as com bobagens burocrticas, sem agregar valor 2 empresa. 1e "ouver bom discernimento, pouca coisa mais importa. 1e no "ouver, nada mais importa.

!ome qualquer lder. A boas possibilidades de que voc' se lembre dele em funo de suas mel"ores ou piores decises. ,oberto <oizueta, ex(-*$ da -oca(-ola, foi demonizado por causa da Nova -oca(-ola e tornou a gan"ar a sua condio de superestrela corporativa com o auxlio da -oca(-ola -lssica. ;ic"ael &ell, fundador da &ell, o D1r. &iretoE. -arl7 @iorina foi pioneira nas fileiras das mul"eres executivas. ;as como ser lembrada+ Bor Ddestruir a formidvel cultura da ABE. ) liderana , em seu sentido mais restrito, uma cr#nica de decises tomadas. $ sucesso a longo prazo representa a Fnica marca visvel do bom discernimento. J a ess'ncia da liderana. No se trata de Da operao foi um sucesso, mas o paciente morreuE ou Dele agiu com bril"antismo, mas o resultado foi fracoE. $ uzo alcana o sucesso quando o resultado atinge os ob etivos definidos pela instituio. Bonto. *ntusiasmo, boas intenes e trabal"o rduo podem a udar, porm, sem bons resultados, eles pouco importam. 9m equvoco clebre no ulgamento do que ou no importante foi cometido por 6ill <ates entre o incio e a metade da dcada de S4, quando a internet gan"ava o mundo mas no passava do nFmero cinco ou seis em sua lista de prioridades. Bor isso, no foi <ates quem desen"ou uma estratgia ligada 2 Ueb para sua empresa. ) ideia foi de um funcionrio, que escreveu um memorando intitulado D$ cu est caindoE. Nele, alerta que a ;icrosoft sairia dos neg/cios, a menos que o ouvisse. $ documento c"egou a <ates, e o resto "ist/ria.

&'#o h( decis#o individual na )etro*ras+


Alexandre Teixeira

1rgio <abrielli, presidente da Betrobras, toma cerca de Q,N mil decises por ano em con unto com seis diretores Existem hoje cerca de 600 grandes empreendimentos sendo tocados na Petrobras. Todos, sem exceo, passaram por diversas etapas de um

complexo processo decisrio, ue tem in!cio com a "ormulao de uma ideia por uma das #reas de negcios da empresa. $sso vale para uma nova re"inaria, um novo gasotudo ou a per"urao de um poo adicional. %o v#rios tipos de projeto, com v#rios n!veis de detalhes. & ue chega at' a presid(ncia) *+ diretoria da Petrobras discute os projetos grandes,, a"irma o presidente-executivo, .os' %'rgio /abrielli. 0a maior empresa do 1rasil, entram nessa categoria obras oradas em mais de 2%3 45 milh6es. Toda uinta-"eira, a diretoria-executiva da Petrobras, comandada por /abrielli, se re7ne para tomar decis6es sobre esses grandes projetos. %o sete pessoas ao todo, numa reunio ue normalmente comea 8s 9 horas e no raramente termina de madrugada. & encontro semanal acontece numa sala 8 prova de som, 8s ve:es monitorada por um sistema de gravao em v!deo, no 4;< andar do edi"!cio-sede da Petrobras, no centro do =io de .aneiro, e um andar acima da espaosa sala do presidente, com uma magn!"ica vista do Po de +7car. E bem ao lado da sala reservada para a ministra >ilma =ousse"", ue ' presidente do conselho de administrao da estatal. *Tomamos at' ?,5 mil decis6es ao longo do ano,, di: /abrielli. *E no h# deciso individual na Petrobras. %o todas coletivas., + Petrobras tem algumas caracter!sticas bem peculiares, como o "ato de ser uma companhia com controle estatal, mas listada em bolsa. 0em sempre os interesses do governo e do investidor so coincidentes. @omo concili#-los) *Aual uer empresa de capital aberto tem um grupo controlador e um grupo no controlador de acionistas, seja ela p7blica ou privada. Esse con"lito no me parece di"erente do ue acontece na Petrobras,, a"irma /abrielli. & interesse do governo brasileiro mani"estase por meio do controle do conselho de administrao. Este rgo ' constitu!do por nove pessoas. @inco delas so diretamente ligadas ao governo, ue tem maioria. *%ou o 7nico membro do conselho ue ' da #rea executiva. Ento sou o v!nculo entre a deciso estrat'gica e a e uipe de diretores-executivos,, di: /abrielli. @om 59 anos e sete de Petrobras, ele ' praticamente um ne"ito na estatal. %eus colegas de diretoria t(m todos, no m!nimo, B0 anos de carreira na companhia. /abrielli at' admite ue o capital misto pode ser um complicador para o processo de tomada de decis6es. Cas no um problema. *+ Petrobras gosta de complexidade,, a"irma. *0os impusemos como misso estrat'gica ser uma das cinco maiores empresas de energia do mundo at' 4040. Doje devemos estar no oitavo ou nono lugar., % isso j# ' um grande desa"io. *Cas a gente no uer ser s a uinta maior, uer ser a pre"erida de todos os nossos p7blicos de interesse. $nvestidor, empregados, comunidade, "ornecedores e concorrentes, o ue signi"ica ue tenho de e uilibrar os interesses dos di"erentes staEeholders. E isso

exige processos decisrios muito complexos, ue algumas ve:es chamo de es ui:o"r(nicos., 0o momento, o principal assunto relacionado 8 Petrobras ' a explorao de petrleo no chamado pr'-sal ue, de acordo com o plano estrat'gico da companhia, demandar# investimentos de 2%3 ?F;,; bilh6es at' 40?B. 0aturalmente, existe a! uma discusso sobre investimento versus retorno e ela se d# num momento de oscila6es alucinantes nas cota6es do petrleo. *0essa ind7stria, voc( no pode basear a deciso de investimento no preo corrente do petrleo,, a"irma /abrielli. *0s testamos o port"lio de mais de 600 projetos para ver se eles so rent#veis nas piores condi6es de estresse de preo., %e passar no teste, o projeto ' economicamente vi#vel. Portanto, a cotao relevante, para a tomada de decis6es, no ' o pico de 2%3 ?;F por barril atingido no ano passado nem os 2%3 ;0 do in!cio deste ano. Cas, sim, a ue ser# praticada a partir de 40?B, uando a produo do pr'-sal dever# atingir velocidade de cru:eiro. Essa cotao ' uma incgnita. *Cas voc( tem de tomar a deciso hoje., Por motivos como este, h# muita tecnologia por tr#s do processo decisrio. %o "eitas, por exemplo, simula6es exaustivas com as varia6es do preo "uturo do petrleo. *Temos mais de B mil sistemas de processamento de dados,, di: /abrielli. +lguns comprados de terceiros, outros desenvolvidos internamente. Eles so usados para controlar desde o comportamento de reservatrios de combust!veis at' a emisso de boletos de t#xi para "uncion#rios. Cesmo com tecnologia, muita coisa chega 8 mesa do presidente. & ue leva 8 necessidade de separar o ue ' importante do ue ' acessrio. Para /abrielli, a sa!da est# no processo decisrio. *& tipo de uesto ue chega 8 presid(ncia de uma empresa do tamanho da Petrobras deve ser mais estrat'gico e menos operacional. Para isso, voc( tem de ter um sistema de decis6es operacionais ue poupem a cabea da companhia,, di: /abrielli. &u seja, ' preciso ter v#rias instGncias de deciso "uncionando. *Hoc( tem de ter a capacidade de mobili:ar, dentro da companhia, pessoas ue possam encaminhar as decis6es relativas 8 uilo ue voc( acha ue no deve se dedicar., Auando se trata de demandas internas da companhia, uma das di"iculdades dos presidentes ' di:er *no vou decidir isso,. /abrielli con"irma. *Auando alguma coisa chega a voc(, no h# como "ugir da deciso. Este ' um mal de ser presidente., %implesmente por ue chegam coisas demais. *0o nosso caso, o ue me deixa irritado ' ter de assinar autori:ao para viagem internacional. +cho um absurdo o presidente da Petrobras ter de assinar essas autori:a6es., Cas, se acha absurdo, por ue no muda) *$sso vai ter de mudar, mas em uma

instituio grande mudana no ' uma coisa r#pida nem "#cil. Talve: mudar as coisas pe uenas seja mais di"!cil do ue mudar as coisas grandes., Tomar decis6es exige muita energia e preparo numa empresa com cerca de ?50 mil "uncion#rios, prprios e terceiri:ados. Por isso, uando deixa o pr'dio da Petrobras, /abrielli procura delegar at' a mais trivial das resolu6es. *@hego em casa e digoI J0o vou tomar nenhuma deciso, entendeu)K,, di:, "ingindo irritao. %e vai a um restaurante com a mulher, /abrielli no olha o card#pio. *0o uero saber. 0o vou tomar deciso,, a"irma, 8s gargalhadas. *L verdade. Cinha mulher briga comigo., Em casa, o presidente da Petrobras "a: uesto de no mandar em nada.

,. - escolha do !O a mais importante das decis%es so*re pessoas


- contrata.#o de um profissional de fora da companhia para o principal posto e"ecutivo sinaliza um erro no processo decisrio
Alexandre Teixeira &ecidir quem ser o nFmero Q de uma compan"ia , de longe, a deciso mais relevante a respeito de pessoas. ) sucesso do lder em qualquer tipo de organizao 0 se a poltica, empresarial ou militar, incluindo ainda as sem fins lucrativos 0 o principal fator que ir determinar seu desempen"o. *ssa premissa aparentemente /bvia deve ser examinada 2 luz da realidade emprica do sucesso na Fltima dcada. &ada sua importIncia, as empresas de primeira lin"a no devem gan"ar mais do que um & nesse quesito, que muitas no desenvolveram em seus quadros um sucessor para o -*$. -onsidere o caso de -arl7 @iorina, demitida da AB em fevereiro de P44N, quatro anos e meio depois que o consel"o da compan"ia tomou a deciso de recrut(la no mercado. Belos princpios de !ic"7 e 6ennis, a contratao de algum de fora da empresa para o principal posto executivo sinaliza um erro no processo decis/rio. ) empresa fal"ou na construo de canais de liderana capazes de produzir lderes talentosos aptos a nortear com sucesso a empresa no futuro. No caso de @iorina, o erro teria sido duplo. Brimeiro, no "avia candidatos internos. 1egundo, a pessoa de fora por eles contratada foi uma m escol"a, pois no cumpriu as tarefas bsicas esperadas do -*$ e foi demitida por meio de um processo desagradvel. ) m deciso de contratar -arl7 @iorina deve recair sobre o mesmo consel"o de administrao que terminou por demiti(la. 1eus membros fal"aram na fase preparat/ria do processo decis/rio. $ oposto se deu com a escol"a de Hndra Noo7i para presidente(executiva da Bepsi-o, em meados de P44:. Hndra era uma candidata interna, formada nos canais de liderana da compan"ia, que conta com um processo de plane amento sucess/rio solidamente concebido, o qual " mais de uma dcada envolve seus P84 principais executivos. -ompare este quadro com o da AB% nen"um con"ecimento real sobre a candidata de fora da empresa, nen"uma ideia sobre a maneira como ela lideraria ou se entrosaria com a equipe da AB, e nen"um con"ecimento por parte de @iorina sobre os neg/cios da AB, sua cultura e seus desafios estratgicos. 9ma deciso adotada na <eneral *lectric " quase V4 anos foi responsvel pela maior transformao organizacional no mundo e, de longe, a de maior sucesso% a escol"a de ?ac>

5elc" para liderar a compan"ia. $ responsvel por ela foi o antecessor de 5elc", ,eg ?ones. * nada aconteceu por acaso. 1ete anos antes da data prevista para sua aposentadoria, ?ones tin"a uma lista datilografada com oito candidatos a suced'(lo. )o lado deles, escrito 2 mo, foi acrescentado em algum momento o nome de ?ac> 5elc", 2 poca com V3 anos de idade. ?ones orquestrou o processo que ficou famoso pelo preo de tr's grandes cavalos% )l 5a7, ?o"n 6urlingame e ?ac> 5elc". ) resoluo final foi tomada depois de uma avaliao dos tr's executivos na gesto de um grande setor da <*. ?ones queria os candidatos na matriz, a fim de poder observ(los de perto. &ez anos mais novo do que seus rivais, 5elc" venceu a parada e foi nomeado -*$ em abril de QS3Q

&!"ecutivo de fora n#o tem nossa filosofia+


Por Alexandre Teixeira

9ma carreira de 84 anos no 6radesco pesou para que !rabuco W2 dir.X fosse escol"ido -*$ por 6rando %ucesso resolvida dentro de casa tem a cara do 1radesco. Em 66 anos de histria, o banco nunca recorreu ao mercado para escolher um presidente. Trata-se do conceito carreira "echada. *>espontam a ui os ue naturalmente se adaptam 8 nossa "iloso"ia e princ!pios,, a"irma M#:aro de Cello 1rando, presidente do conselho de administrao do 1radesco. *Escolher um executivo de "ora eu no digo ue seja imprprio, mas no se encaixa na nossa "iloso"ia., @onhecer a rotina do 1radesco ajuda a entender como se escolhe o presidente-executivo do banco. Prximo de completar NB anos de idade na condio de presidente do conselho, 1rando cumpre uma jornada de trabalho O de ?4 horas di#rias O igual 8 dos executivos e convive com os diretores numa enorme sala sem divisrias. >essa posio, di: ser capa: de identi"icar os diretores mais bem preparados ou *a ueles ue tra:em

uma soma Pde ualidadesQ mais in uestion#vel,. 2m estilo suave de liderar ' parte da e uao. 0o caso espec!"ico da sucesso de C#rcio @Rpriano, ue atingiu em novembro passado a idade m#xima de 65 anos para a presid(ncia do 1radesco, a troca de presidente no "oi surpresa. Cas durante meses o mercado aguardou com expectativa o an7ncio do nome do sucessor. *$sso "ica muito na cabea da presid(ncia do conselho, para evitar rumores ue podem tra:er uma certa insegurana,, di: 1rando, re"erindo-se a ele prprio. 1rando j# sabia ue o substituto de @Rpriano seria Mui: @arlos Trabuco e, portanto, o des"echo estava de"inido com anteced(ncia. *$sso vai se consubstanciando, 8 medida ue o teste Pdo executivoQ se aprimora, para ue a deciso no traga incompreenso,, a"irma 1rando. Essa ' uma maneira sutil de di:er ue, antes de anunciar o nome do escolhido ao mercado, era preciso trabalhar internamente para evitar ual uer poss!vel contestao. +l'm de Trabuco, havia outro nome na "ila da sucessoI .os' Mui: +car Pedro, o brao direito de @Rpriano. Doje com 55 anos de idade, dois a menos ue Trabuco, +car entrou no banco em ?99F, uando o 1@0, onde trabalhava, "oi comprado pelo 1radesco. Especulou-se, tamb'm, sobre uma poss!vel volta de =oger +gnelli, hoje presidente da Hale, para o banco onde comeou sua carreira. Teria havido uma disputa entre tr(s ou uatro candidatos, como nas "amosas corridas presidenciais da /E) *0o, no, no. T!nhamos v#rios ue poderiam preencher o cargo per"eitamente. + uesto era saber ual tra:ia dentro de si a continuidade da cultura da casa,, di: 1rando. Pesou a "avor de Trabuco o "ato de ser um executivo ecl'tico, ue reali:ou tare"as em v#rias #reas e se saiu bem em todas elas. Ele trabalha desde ?969 no 1radesco, onde entrou como escritur#rio de uma ag(ncia em Car!lia, cidade do interior de %o Paulo onde +mador +guiar "undou o banco. 0as uatro d'cadas seguintes, "e: um pouco de tudo. Trabalhou no banco de investimentos ue o grupo tinha nos anos F0, na Sundao 1radesco e numa empresa de pecu#ria controlada pelo banco. Soi diretor de marEeting, diretor-executivo a partir de ?99N e, "inalmente, presidente da 1radesco %eguros, ue conta com a maior seguradora de sa7de do pa!s e com uma empresa de previd(ncia ue chegou a ter ;0T do mercado. >urante o processo de de"inio do sucessor de @Rpriano, analistas a"irmavam ue existiam no 1radesco executivos to bons uanto Trabuco do ponto de vista administrativo. Cas nenhum com sua capacidade na #rea comercial, o ue, neste momento de competio no mercado, revelou-se decisivo. 0o houve votao para a escolha do presidente. & conselho de administrao, ue tem nove integrantes, nunca vota. & procedimento '

discutir cada assunto at' esgot#-lo, trans"ormando-o num consenso. *Todo mundo tem vo: e oportunidade de discordar ou de ponderar, mas achamos ue a votao, embora possa parecer democr#tica, gera um risco de depois haver correntes di"erentes dentro da organi:ao,, a"irma 1rando. >eve ser por isso ue comentava-se no mercado, em tom divertido, ue a escolha do presidente do 1radesco dependia de tr(s nomesI M#:aro, Cello e 1rando. Tem sido assim. Auando +mador +guiar a"astou-se da executiva, indicou 1rando para substitu!-lo. E este passou o basto para C#rcio @Rpriano, uando decidiu "icar s no conselho. & 1radesco pre:a a pol!tica de carreira "echada, de apostar no ue chama de prata da casa. Auem olha o banco de "ora tem a impresso de ue se trata de uma casa de gente simples, sem a"eta6es tericas. &utros bancos igualmente e"icientes t(m um estilo mais so"isticado de gesto. 0a @idade de >eus, sede criada por +mador +guiar em &sasco, na /rande %o Paulo, pratica-se o d!stico *s o trabalho produ: ri ue:a,. 1rando "e: uma s tentativa de recrutar um executivo de "ora para uma posio de liderana no grupo. @ontratou 1ernardo Parnes, expresidente da CerrRll MRnch, para comandar o banco de investimentos. 0o "oi uma boa experi(ncia. Parnes chegou em meados de 4006 e saiu menos de dois anos depois para assumir a presid(ncia do >eutsche 1anE no 1rasil. @omprovou ue no 1radesco o ue "unciona mesmo ' "uncion#rio de carreira. 0o existiria o risco de se oxigenar pouco a administrao, por no ter gente de "ora tra:endo novas ideias e estilos) Trabuco, o novo presidente, garante ue no. *+ renovao a ui se d# pela oportunidade ue a organi:ao abre a todos ns de vivenciar v#rias experi(ncias dentro de casa,, a"irma Trabuco. *+ gente pode passar por v#rias empresas dentro da mesma empresa., Em troca de relativa estabilidade no emprego e mobilidade dentro do grupo, exige-se adeso incondicional ao *jeito de ser, do 1radesco. Meiase dedicao total 8 empresa, respeito 8 disciplina corporativa e a um certo estilo de vida. *L o pro"issionalismo levado 8 7ltima instGncia,, di: Trabuco. >edicao integral ao trabalho signi"ica jornadas, para a diretoria-executiva, ue comeam 8s 6hB0 e vo at' ?NhB0. *L um jeito de ser. 0o est# escrito em nenhum lugar, mas esta ' uma casa ue comea cedo. E os almoos so todos a ui,, a"irma Trabuco. &utra peculiaridadeI so poucas as empresas no mundo em ue diretoriaexecutiva e conselho trabalham juntos, no mesmo ambiente, e com a mesma jornada. *+ minha mesa "ica ao lado da mesa do seu 1rando,, a"irma Trabuco. $sso di: muito sobre o banco e seu estilo de gesto.

/. L0deres devem estar atentos 1 e"ecu.#o


2ma vez tomada qualquer decis#o, preciso mo*ilizar recursos, pessoas,

capital e tecnologia. do contr(rio, ela n#o sai do papel


Por Alexandre Teixeira )s organizaes contemporIneas esto cada vez mais estruturadas para o trabal"o em equipe. Yuando se trata de tomar decises, porm, o lder quem se v' no centro do processo, circundado por todos os coad uvantes. -omo ?eff Hmmelt, presidente da <*, responsvel por resolues que afetam mil"ares de pessoas a cada dia, afirmou a !ic"7 e 6ennis% D1ou eu quem toma cada uma das decises, porm recebo muito aconsel"amento. No delego. J o tempo todo% Z$ que voc' ac"a+ $ que voc' ac"a+ $ que voc' ac"a+[ * a, bum. *u decidoE. !aman"a dose de responsabilidade , naturalmente, um peso sobre os ombros da liderana. ;as tambm um b#nus nas "ist/rias de sucesso. *m nossa cultura, que valoriza a autoria, o lder quem gan"a os louros da vit/ria sempre que acerta na deciso. Yuando a revista @ortune atribuiu o ttulo de *xecutivo do 1culo a ?ac> 5elc", a reportagem citou sua famosa provocao% DYuem quer ser lento+E. ;as 5elc" s/ determinou o ritmo dos passos. *le no teria realizado nada sem sua equipe e o pessoal de apoio, aqueles a quem denominava ogadores Dclasse )E, provedores das necessrias informaes e executores das suas decises. *stas so as perguntas que os lderes precisam fazer a si mesmos. $s seguidores v'm quando voc' os c"ama+ Na condio de lder, voc' capaz de enga (los e de alin"(los+ 1em essas "abilidades, os lderes inevitavelmente fracassam, no importa quo bril"ante se a a sua promessa. .embre(se de como -ato comparou os dois mais bril"antes oradores da sua poca% DYuando -cero falava, as pessoas ficavam maravil"adas. Yuando -sar falava, as pessoas marc"avamE. ) liderana no est simplesmente no discurso. J um certo tipo de discurso que faz as pessoas marc"arem. 9m bom discernimento sem ao no serve para nada. .arr7 6ossid7, ex(-*$ da Aone7Uell, diz que s/ pensar no adianta, se nada acontecer. 9ma vez tomada uma deciso, preciso mobilizar recursos, pessoas, capital e tecnologia. &o contrrio, todo o processo de tomada de deciso posto a perder. &ito de outro modo, por )nd7 <rove, da Hntel% DLoc' opera com a estratgia errada e afunda. Loc' no executa com base na estratgia certa e afundaE. *m seu mais recente livro, ,am -"aran descreve como a &uBont reagiu 2 disseminao da atual crise econ#mica em apenas seis semanas. $s funcionrios pareciam ter entendido a situao. )s aes voltadas para proteger o caixa "aviam sido tomadas. Liagens foram reduzidas e terceirizados, dispensados. ;as -"ad Aollida7, o -*$, sentia que faltava senso de urg'ncia para agir em outras frentes. *le gastou, ento, uma "ora e meia com cada um dos Q8 lderes da empresa para se certificar do que estavam fazendo. @oi uma atitude providencial. !odos trouxeram longas listas e pareciam confiantes. ;as "avia um problema. D*les falavam de coisas que seriam implementadas em aneiro ou fevereiro, quando precisvamos que fossem implantadas em outubro do ano passadoE, disse Aollida7.

&3ou mais comunicador do que gestor+


Alexandre Teixeira

$ presidente da !);, &avid 6arioni, prefere trabal"ar com executivos apaixonados e sempre ligados 2 empresa & headhunter Mui: @arlos @abrera, scio da PC@ +mrop, v( no presidente da T+C, >avid 1arioni 0eto, um l!der mobili:ador peculiar. *Por um lado, ele ' muito exigente com os diretores ue trabalham com ele. +cha ue aviao ' doao, ue todo mundo tem de trabalhar 4; por F,, a"irma @abrera. *Cas ele est# dando uma abertura excepcional ao corpo de "uncion#rios da T+C. Tem procurado ao m#ximo ter com todo mundo uma relao to pessoal uanto poss!vel., 1arioni aprova a descrio de seu estilo de gesto, mas "a: uma ressalva. Ele no se considera exigente com os executivos, mas com o conceito de dedicao ao trabalho. *% consigo trabalhar com pessoas apaixonadas,, di:. Em entrevistas para recrutamento, sua perguntachave 'I *Ceu amigo, voc( est# disposto a trabalhar 4; horas) Por ue se no estiver, a empresa vai acabar demandando algo ue voc( no vai conseguir entregar. >a ui a pouco tempo voc( vai sair, e vai ser uma "rustrao para todos,. & presidente da T+C di: ue age assim por ue o negcio no ual est# ' especialmente demandante. $sso acontece pelo "ato de as margens de lucro na aviao serem muito baixas. E por ser uma atividade complexa, ue re7ne v#rios negcios dentro de um s. *%omos varejo, atendemos B milh6es de clientes por m(s. Temos problemas de inadimpl(ncia, como uma "inanceira,, a"irma 1arioni. *%omos uma linha de produo just in time, exatamente como a da /C ou da HolEsUagen. M#, se no

tem um "arol, a linha de produo para. + ui, se no tenho um para"uso 8 noite, o avio no decola,, a"irma. *E somos uma imobili#ria, por ue o ue a gente "a: ' vender espao. & ideal para uma empresa a'rea seria ter um passageiro por voo, pagando de 2%3 F5 mil a 2%3 ?00 mil., >ito isso, trabalhar 4; horas por dia ' um exagero no muito despropositado. 0a T+C, comea-se muito cedo, trabalha-se at' tarde, e o presidente, se necess#rio, liga para as pessoas de madrugada. *+ aviao no para. En uanto todo mundo est# descansando, estamos trabalhando,, di: 1arioni. *Seriado, "inal de semana, 8 noite, "'rias... L uma situao delicada., & @arnaval ' um dos picos de movimento do ano. & outro ' o "ormado por 0atal e ='veillon. +o longo de todo o ano, a rotina ' pesad!ssima. 1arioni chega ao escritrio 8s 6 horas, todos os dias, e sai entre 4?h e 44h. %em desgrudar do 1lacE1errR. *+cordo de madrugada, 8s B da manh, para despachar e-mail., Envolver o time de executivos neste jogo talve: seja a parte "#cil. & grande desa"io das empresas capilari:adas ' a comunicao interna. 0o caso da T+C, so 45 mil "uncion#rios, em 56 bases de operao O a d'cima "olha de pagamentos do pa!s. %empre ue poss!vel, 1arioni parte para o corpo a corpo. *Para mim, isso ' um pouco mais "#cil por ue sai do cho de "#brica. 0asci no aeroporto, "ui piloto e ainda voo regularmente,, di:. *&s "uncion#rios sabem ue estou na linha de "rente. Estou a ui na mesa, adoro gesto, mas nunca vou tirar o p' da operao., 1arioni gosta de liderar por exemplos. Sala com gerentes, com passageiros, com comiss#rios de bordo e voa com outros pilotos. *L muito bacana essa coisa de se vestir de presidente, chegar 8s nove e meia da manh e sair 8s cinco da tarde, mas, neste business, isso no d# resultado., 0esta altura da gesto de 1arioni na T+C, uase dois anos depois de assumir a presid(ncia, a mensagem estrat'gica ue ele uer passar 8 e uipe est# concentrada em dois pontosI ualidade e custos. Para conciliar objetivos em princ!pio excludentes, h# um es"oro de comunicao ue comea pelo topo. + cada ;N horas, 1arioni tem uma reunio em sua sala com os vice-presidentes da companhia. %o s seis pro"issionais, metade do ue costuma haver em empresas a'reas. *+credito ue o controle de custos comea no organograma,, a"irma. *Auando se amplia demais o primeiro n!vel da empresa, "ica di"!cil comunicar com clare:a., Para concentrar toda a companhia em seis vice-presid(ncias, algumas solu6es "oram inovadoras. @omo juntar os departamentos de planejamento e comercial. *@laro ue seria muito mais cVmodo ter de: ou ?4 vice-presidentes,, di: 1arioni. *Cas, se "i:ermos isso, perderemos agilidade e comunicao., 0as reuni6es de c7pula, cada HP tra: suas ideias e as apresenta com

apoio de tr(s ou uatro slides. Exige-se conciso. *%e voc( no consegue resumir em uatro slides, no d# para trabalhar neste business, por ue, a ui, a cada um minuto e tr(s segundos decola um avio,, a"irma 1arioni. Todos os projetos, juntos, t(m de ser debatidos e votados em at' B0 minutos. 0a outra meia hora, os HPs in"ormam como andam seus planos de ao. *0o precisa "icar com justi"icativa. &u "e: ou no "e:,, di: 1arioni. *%ou um "acilitador. %e est# "altando caixa, eu ajudo. %e "altam pessoas, eu dou. Cas no adianta "icar justi"icando., 1arioni tirou as ideias ue do "orma a seu estilo de gesto da observao in loco de "racassos no setor. Em B5 anos de aviao, ele presenciou a uebra da Hasp, a "al(ncia da Harig, o desaparecimento de Transbrasil, 0ordeste, =io %ul e Panair, al'm das recentes di"iculdades da 1=+. *.# vi 40 ou B0 empresas ue no deram certo,, di:. %eu m'todo ' aprender com os erros. >os outros. 0o "oi neste ramo, por'm, ue 1arione descobriu, empiricamente, a importGncia da execuo nas empresas. %eu pai tinha uma rede de servios autori:ados 1rastemp. *>esde os ?4 anos de idade, ele me tirava de casa para trabalhar,, a"irma. *Percebia a di"erena entre o ue meu pai me "alava no jantar, em casa, e o ue eu via uando sa!a com um mecGnico para arrumar uma geladeira. +s pessoas no tinham a menor ideia do ue ele estava "alando,, di: 1arioni. Auestionado pelo "ilho, seu >avid di:ia ue no tinha tempo para "alar com os "uncion#rios. +ssim, as *discuss6es estrat'gicas, entre pai, me e "ilho adolescente morriam na mesa do jantar. Cuitos anos depois, 1arioni viu o mesmo abismo entre direo e "uncion#rios, ampliado a uma escala colossal, uando "oi trabalhar na Hasp, ainda nos tempos em ue a companhia a'rea paulista era uma estatal. & presidente da T+C percebeu cedo ue conseguia se entender, ao mesmo tempo, com os gestores e com a base. +ssim, este piloto de o"!cio comeou a carreira de executivo. *Auem trabalha comigo sabe ue meu "oco ' comunicao,, di:. Ele dedica o dia todo a reuni6es r#pidas, de cinco, no m#ximo de: minutos. *&s executivos sabem ue com meia hora j# "ico impaciente. %ou muito mais um comunicador do ue um gestor.,

4. Os melhores !Os antecipam amea.as 5 e respostas a elas


O maior desafio sempre rastrear o horizonte em *usca de sinais de mudan.a, aprender a reconhec65los e agir de forma r(pida
Alexandre Teixeira No mundo real, o bom uzo, pelo menos nas grandes questes que fazem a diferena, geralmente significa um processo gradativo. ) teoria quIntica, a vacina contra a p/lio, o cubismo, a "lice dupla 0 todos esses revolucionrios avanos nos neg/cios, na ci'ncia, na engen"aria e nas artes somente surgiram ap/s anos de tentativa e DexperimentaoE, de erros e passos em falso, de correes, refinamentos e, claro, de novas tentativas. )nd7 <rove, cofundador da Hntel e autor do clssico 1/ os Baranoicos 1obrevivem, sustenta que cabe aos lderes rastrear o "orizonte permanentemente em busca de sinais de mudanas no

ambiente, aprender a recon"ec'(los e agir rapidamente 0 se necessrio, reinventando a organizao. $ economista ?osep" 1c"umpeter dizia que a maioria das novas indFstrias no se desenvolve a partir das previamente existentes porque as veteranas no conseguem antecipar a necessidade de mudana. &a o processo que batizou de Ddestruio criativaE, com empresas desmoronando para dar lugar a outras, mel"or adaptadas a um novo ambiente. )os lderes empresariais empen"ados em perpetuar seus neg/cios, Beter &ruc>er receitava o Dabandono propositadoE, uma destruio criativa levada a cabo dentro de casa, na qual a compan"ia deixa para trs o que no funciona mais e desenvolve novos gan"a( pes. )ntes que algum o faa no lugar dela. @oi o que )nd7 <rove prop#s ao s/cio <ordon ;oore em uma reunio lendria na Hntel, no auge da crise vivida pela empresa, em QS3N. D1e nos c"utassem daqui e o consel"o colocasse um novo -*$ no comando, o que ele faria+E, perguntou <rove. D)cabaria com o neg/cio de \c"ips de] mem/riaE, respondeu ;oore, para ouvir a seguinte trplica% D*nto, por que voc' e eu no samos por aquela porta, voltamos e fazemos isso por nossa conta+E. @oi o que eles fizeram, ainda que com atraso. DN/s, fundadores, precisamos enfrentar a crise de um ciclo econ#mico e a viso de pre uzos incessantes antes de reunirmos a coragem necessria para a execuo de um afastamento drstico de nosso passadoE, admitiu <rove. &a a lio de ?effre7 Grames no livro $ ;apa da ;ina% DBara estudar imparcialmente sua empresa 0 vendo todos os seus defeitos 0, observe(a como algum de fora fariaE. Bor mais paranoico que se a, ningum quer Wnem podeX reinventar uma empresa por motivos banais. *sta uma soluo extrema que, de acordo com <rove, s/ se aplica quando as regras que governavam o mercado deixam de funcionar 0 situao por ele c"amada de ponto de inflexo estratgica. DBontos de inflexo estratgica oferecem tanto ameaas quanto promessas. J nesses momentos de mudana fundamental que o clic"' Zadaptar(se ou morrer[ assume seu verdadeiro significadoE, afirma. D)tribuo a capacidade da Hntel para manter o sucesso ao fato de estar constantemente alerta para ameaas de natureza tanto tecnol/gica quanto competitiva. ) palavra Zparanoia[ visa sugerir tal atitude, um estado de esprito que observa constantemente o "orizonte, em busca de ameaas a seu sucesso.E

&!m vez de mudar de emprego, mudo a empresa+


Alexandre Teixeira

?os <all/, presidente da ,enner, baseia seu mtodo de antecipar ameaas na busca obstinada de informaes .os' /all assumiu a presid(ncia da Mojas =enner em ?994. + rede varejista contava ento com apenas nove lojas, todas no =io /rande do %ul. /all achou ue, por ser uma empresa "amiliar local, a =enner estava vulner#vel aos ata ues de uma concorr(ncia em processo de expanso. E corria o risco de desaparecer. >ecidiu ue trans"ormaria a cadeia ga7cha em uma companhia regional. Soi seu primeiro surto, assumido, de paranoia, no sentido dado 8 palavra por +ndR /rove. *%ou " dele e entendo muito bem o ue isso uer di:er,, a"irma /all. W uela altura, a cadeia varejista ga7cha estava desatuali:ada em relao 8 concorr(ncia, com produtos e preos inade uados, e um corpo de "uncion#rios desmotivado. + primeira deciso a tomar, portanto, era por onde comear a virada. +inda em ?994, "oi elaborado um planejamento estrat'gico para os cinco anos seguintes, ue tinha como objetivo deixar de ser uma empresa estadual e abrir lojas em %anta @atarina e no Paran#. Cas antes era preciso colocar a casa em ordem. + primeira loja catarinense s "oi aberta em ?995. +os poucos, comeou a expanso territorial. 2ma estrat'gia vital, mas ue levou a uma nova ameaaI o contra-ata ue da concorr(ncia, por meio de uma guerra de preos. *+ ordem era a seguinteI v# 8 =enner, "aa uma pes uisa de preos e colo ue tudo ?0T mais barato,, di: /all. *Esses concorrentes tinham uma ou duas lojas no =io /rande do %ul e ;0, ;5 em outros mercados. T!nhamos, na ocasio, F5T da nossa venda concentrada na /rande Porto +legre., Sicou claro ue a competio no varejo dali para a "rente seria briga de cachorro grande e ue o modelo de loja de departamentos regional ainda no era su"icientemente resistente. *0ormalmente, a m'dia empresa tem di"iculdades. Hoc( ' competitivo uando pe ueno ou uando muito grande,, a"irma /all. *+ empresa m'dia muitas ve:es tem receitas de pe uena e custos de grande. L uma "ase de de"inio. &u voc( morre ou vai para a "rente.,

Era preciso, portanto, passar logo para a categoria de empresa nacional. & ue, de acordo com um c#lculo "eito na 'poca, demandaria cerca de 2%3 N0 milh6es em investimentos. + "am!lia controladora no ueria Xou no podiaY dar esse passo so:inha. /all decidiu, ento, buscar um scio. *Auer!amos duas coisasI capital e, na medida do poss!vel, expertise,, di:. 0a "alta de candidatos nacionais, as conversas se deram desde o in!cio com a ..@.PenneR, a maior loja de departamentos dos Estados 2nidos, ento em processo de expanso pela +m'rica Matina. Em de:embro de ?99N, o controle acion#rio da =enner O 8 uela altura com 4? lojas O "oi trans"erido para os americanos. Precipitao paranoica) Talve:, mas nos dois anos seguintes, tanto o Cappin uanto a Cesbla "aliram. En uanto a rede ga7cha inaugurou 4N lojas, mais do ue dobrando o tamanho atingido nos ;0 anos anteriores. Pule cinco anos de casamento "eli: e chega-se a um novo momento de reinvenoI a pulveri:ao do capital da =enner, em 4005. 0o ano anterior, a ..@.PenneR comeara a desmontar suas posi6es na +m'rica Matina. *Auando eles venderam as opera6es no @hile e C'xico, pensamosI & ue vamos "a:er com o 1rasil),, di: /all. 1ancos de investimentos, investidores estrat'gicos e concorrentes passaram a assediar a =enner. Temendo virar alvo de a uisio por parte de um competidor Xna 'poca, especulava-se sobre uma compra pela @Z+Y, /all convenceu a matri: americana a optar por uma sa!da pelo mercado de capitais. +ssim nasceu a primeira corporao nacional, com um modelo de pulveri:ao do controle ue "oi pioneiro no 1rasil. Auase ?00T das suas a6es esto em circulao no 0ovo Cercado da 1ovespa. Pelo registro de de:embro, a companhia tem mais de F mil acionistas. @apitali:ada, a Mojas =enner acelerou o ritmo de abertura de lojas, atualmente orado em =3 5,5 milh6es por unidade. Doje so ??0 lojas, em ?N estados. Cais da metade est# no %udeste[ 9BT, em shopping centers. 0em todas as guinadas da =enner di:em respeito ao controle acion#rio. 2ma das mais importantes "oi uma mudana de "oco, com a concentrao no universo da moda. 0o in!cio dos anos 90, o modelo de lojas de departamento era considerado condenado. &s grandes maga:ines americanos haviam abandonado os segmentos de eletroeletrVnicos e utens!lios dom'sticos para se concentrar em vestu#rio. *Auando cheguei na =enner, ela j# tinha deixado de lado os eletrodom'sticos, mas ainda tinha mveis e tecidos,, di: /all. *2ma das minhas primeiras decis6es "oi "ocar em moda., +ssim "oi "eito, e a =enner "oi adiante, como rede varejista de vestu#rio. %eu "oco hoje so mulheres de ?N a B9 anos, nas "aixas de consumo m'dia e m'dia alta. &lhe de novo para Cappin e Cesbla e veja o destino dos varejistas *completos,.

Para dar in!cio a toda essa virada, /all abandonou, em ?994, um negcio prprio ue "aturava 2%3 ?4 milh6es anuais. Soi uma primeira reinveno em sua carreira de empreendedor. %eu m'todo de antecipao de ameaas, e respostas a elas, baseia-se na busca obstinada de in"orma6es sobre o mercado em ue atua. %ua tese ' a de ue, sobre uma base slida de conhecimento, ' "#cil construir modelos e "a:er previs6es. *Estimulo muito as pessoas a irem em busca das ?0 mil horas de ue "ala o Calcolm /ladUell,, a"irma /all. Ele se re"ere ao tempo de pr#tica ue, segundo o autor do livro Sora de %'rie, ' o verdadeiro respons#vel pelo ue chamamos de genialidade. +crescente-se a isso, claro, a esperada pitada de paranoia. *0a =enner, ' proibido usar a palavra sucesso,, di: /all. *+ partir do momento em ue voc( acha ue ' uma empresa ou um pro"issional de sucesso, comea o seu processo de decad(ncia., 0os exerc!cios anuais de planejamento estrat'gico da companhia, a diretoria "ormula listas de ameaas e oportunidades[ pontos "ortes e pontos "racos. *2ma das minhas "rases pre"eridas 'I os desastres mandam avisos,, a"irma /all. *& desa"io ' saber l(-los., /a7cho de @axias do %ul, mais precisamente de /alpolis, bairro "undado por seu avV Ercole /allo, o presidente da =enner tem 5F anos e ' administrador de empresas "ormado pela Sundao /etulio Hargas, campus de %o Paulo. %empre trabalhou com varejo, desde o primeiro emprego, em ?9F4, como estagi#rio no atacado paulista ..+lves Her!ssimo. Teve negcios prprios, como a Coda @asa e a Eletroshop, no =io /rande do %ul, mas di: ue hoje contenta-se em empreender dentro da prpria =enner. *Em ve: de mudar de emprego, eu mudo a empresa,, di:.

7. Os presidentes devem desenvolver as prprias estratgias


2m novo !O precisa ter a capacidade de entender o cen(rio de oportunidades e criar um plano de a.#o para a companhia
Por Alexandre Teixeira ) avaliao estratgica est muito longe de ser um processo estritamente racional, como muitos dos sistemas referenciais ensinados aos estudantes de ;6) e vendidos por consultores. !ampouco um processo meramente intuitivo e poltico, com o ob etivo de sair de determinada situao.

9ma boa avaliao estratgica se constr/i a partir da capacidade que o lder demonstra para conceber intelectualmente o mundo das oportunidades e o potencial da organizao, bem como a partir da sua capacidade de mobilizar e alin"ar lderes(c"ave para tomarem uma deciso inteligente e fazer com que ela se a executada. D) estratgia, no meu mundo, algo fundamental, porque o cenrio que se escol"eE, afirma )lan .afle7, -*$ da BC<. DJ o cenrio de opes armado por n/s que guia a alocao dos recursos "umanos e a alocao dos recursos financeiros e que, francamente, significa uma aposta no que vamos fazer e, mais importante ainda, no que no vamos fazer.E No incio de QSSV, quando .ouis <erstner assumiu a presid'ncia da H6;, a empresa fundada por !"omas 5atson tin"a acabado de divulgar o maior pre uzo da "ist/ria corporativa pr(crise de P443% perdas de 91M 3,Q bil"es. Aostilizado pelo mercado 0 e pela imprensa de neg/cios americana, que no o considerava 2 altura do desafio 0, o novo -*$ era seguidamente instado a apresentar sua viso para o futuro da H6;. )t que se saiu com esta% D$ que a H6; menos precisa, neste momento, de uma visoE. No curto prazo, era preciso estancar a "emorragia, para s/ ento comear a plstica radical que mudaria a face da gigante tecnol/gica. 1eu antecessor no cargo, ?o"n )>ers, defenestrado na virada de QSSP para QSSV, deixara pronto um plano de diviso da H6; em vrias unidades menores, inspirado no modelo de partil"a da telef#nica 6ell 17stem em diversas compan"ias de porte muito menor, com abrang'ncia regional, as 6ab7 6ells. ) expectativa de muitos era de que o novo presidente trataria de executar a estratgia que "erdara 0 o que, provavelmente, teria resultado no fim da compan"ia. *le decidiu no dividir a compan"ia, argumentando que a implementao do plano fragmentaria a H6; em uma coleo de minFsculas empresas de servios. 1ua aposta consistiu em torn(la ainda mais coesa, porm focada no mais em produtos, e sim em servios para clientes corporativos. !ambm ignorou o plano de seu antecessor para dissolver o departamento de pesquisa e desenvolvimento da H6;. *m vez disso, aumentou e redirecionou os investimentos em BC& para a internet 0 ferramenta que ele amou 2 primeira vista. <erstner c"ama essa deciso de segunda aposta na empresa Wa primeira foi a de manter a compan"ia intactaX. )o determinar um investimento de 91M V44 mil"es na criao da &iviso para Hnternet em meio 2 maior crise da "ist/ria da compan"ia, ele sabia que, se estivesse errado, no "averia salvao possvel. @oi o que ele c"amou de Dapostar a empresaE. <erstner estava certo, e liderou uma das maiores viradas da "ist/ria corporativa

&- *ase da minha estratgia desempenho+


Alexandre Teixeira

$ mineiro )dilson Brimo assumiu o comando da 1iemens em meio 2 reinveno do grupo alemo %uceder um @E& ue marcou 'poca ', por si s, um desa"io. Sa:er isso em meio 8 reinveno de sua empresa, ' encrenca dobrada. +dilson Primo, atual presidente da %iemens no 1rasil, en"rentou essa situao. Ele tornou-se o n7mero ? em novembro de 400?, substituindo Dermann \ever, ue se aposentou depois de passar 4? anos na companhia, dois teros dos uais na presid(ncia. Engenheiro "ormado pela Escola Sederal de $tajub# XC/Y, Primo era, ento, o respons#vel pela #rea industrial e tinha ;N anos. 0a 'poca da sucesso, a %iemens no 1rasil era uma empresa "ortemente associada 8 #rea de telecomunica6es. >e ;5T a 55T de seu "aturamento, dependendo do ano, advinha desse setor. + unidade brasileira era uma das subsidi#rias de melhor desempenho nesse segmento. Soi uando veio, da matri: alem, a deciso de remodelar o port"lio de negcios do grupo em n!vel global. +s novas diretri:es nasceram de um estudo pro"undo, de identi"icao de megatend(ncias globais, ue levou anos para ser conclu!do. + ideia era concentrar es"oros onde a %iemens poderia "a:er a di"erenaI na urbani:ao e em solu6es para o crescimento das megacidades. Elas en"rentam escasse: de energia e so"rem com o a uecimento global. Precisam economi:ar #gua, en"rentar o envelhecimento da populao e a conse uente preocupao com doenas crVnicas ue ameaam os sistemas p7blicos de sa7de O para as uais o melhor ant!doto ' a deteco precoce. + companhia reordenou sua carteira de produtos para "ocar em ind7stria, energia e sa7de. 0o mundo todo. >e um lado, encerrou suas opera6es diretas com telecomunica6es, com a venda de sua #rea de tele"onia mvel e a criao de uma joint venture com a 0oEia no ramo de tele"onia "ixa. +o mesmo tempo, investiu mais de 45 bilh6es de euros na a uisio de empresas, para entrar em novas #reas e absorver novas tecnologias. Energia elica, por exemplo. + %iemens estava "ora dessa #rea at' comprar a dinamar uesa 1onus EnergR. Era uma empresa de m'dio porte, por'm com grande expertise e tecnologia testada nesse ramo.

@inco anos depois, a %iemens ' a segunda competidora do mercado mundial de energia elica. 0o 1rasil, o mercado de telecomunica6es estava supera uecido. E era a galinha dos ovos de ouro da %iemens. $magine, ento, a experi(ncia de receber uma ordem para sacri"ic#-la) >os uase =3 6 bilh6es ue a subsidi#ria brasileira "aturava em 400;, menos da metade vinha das #reas em ue a matri: decidira "ocar. + deciso poderia ter aleijado permanentemente a unidade brasileira. Em ve: disso, em menos de tr(s anos o "aturamento comparativo por setor mais ue dobrou. +s vendas do conjunto de negcios ue permaneceu na empresa geravam receitas de =3 4,B bilh6es antes da reestruturao. 0o ano passado, ele "aturou =3 5,B bilh6es. & buraco aberto pela venda da #rea de telecomunica6es "oi coberto, "undamentalmente, com o aumento das participa6es de mercado da %iemens nos setores em ue ela decidiu permanecer. Cas tamb'm pela a uisio de empresas localmente. 0a gesto de Primo, at' agora a companhia comprou uatro empresas nacionais. + operao brasileira "echou 400N com um port"lio de produtos e servios adaptado 8s megatend(ncias de"inidas na +lemanha. E recuperou toda a perda de receita ue so"reu com a sa!da do setor de telecomunica6es, algo ue chamou a ateno da matri:. + subsidi#ria do 1rasil teve o maior crescimento do grupo, superando os outros pa!ses do 1ric. %eus negcios aumentaram BBT, ante 46T na @hina, ?9T na ]ndia e menos de ?BT na =7ssia. Esses resultados so creditados a +dilson Primo, um mineiro de %o Moureno ue, em junho, completa 56 anos de idade. Ele comeou sua carreira na %iemens em ?9FF, como estagi#rio na +lemanha, nos setores de gerao, transmisso e distribuio de energia. Passou por diversos cargos at' ue, em ?999, tornou-se diretor-geral de negcios industriais e, dois anos depois, presidente da %iemens no 1rasil. Primo assumiu em um per!odo de mudana radical no ambiente de negcios no 1rasil. *0a 'poca do Dermann, t!nhamos um pa!s onde basicamente o governo era comprador,, a"irma. 0a d'cada de 90, 60T do "aturamento da %iemens no 1rasil vinha de empresas controladas pelo governo, como Telebr#s, Eletrobr#s, Petrobras e %iderbras. *Auando cheguei e assumi a posio do Dermann, acab#vamos de passar por um processo de privati:ao. 1asicamente, todos os negcios em ue atu#vamos acabavam de ser privati:ados., & Estado passou a ser regulador, e no mais comprador. E o cliente passou a ser privado, livre das normas de licitao p7blica. =esultadoI a competitividade aumentou brutalmente.

>ada essa mudana no ambiente de negcios, o ue Primo mudou na companhia) *+ base da minha estrat'gia ' desempenho,, a"irma ele. $sso se tradu: em de"inio de metas mensur#veis, usadas para avaliao dos tr(s primeiros escal6es da empresa, e remunerao por per"ormance numa proporo muito superior 8 existente anteriormente. *0s demos peso 8 remunerao vari#vel,, a"irma Primo. *E tamb'm comeamos a pensar no desenvolvimento de novas lideranas com o per"il ade uado a esse novo momento., Cudou tamb'm o estilo de gesto. *+ prpria situao de mercado na uele momento, o novo ambiente, exigiu ue eu estivesse mais prximo da operao,, a"irma Primo. Ele passou a se envolver mais diretamente nas decis6es operacionais O uma mudana em relao aos tempos de \ever, ue normalmente se atinha 8s uest6es estrat'gicas. Exemplo) *+s a uisi6es locais "oram decis6es uase ue pessoais minhas,, di: ele. & ambiente hipercompetitivo ue coube a Primo en"rentar explica a percept!vel mudana de ritmo na %iemens O uma empresa ue parecia lenta na d'cada passada mas nos 7ltimos anos ganhou velocidade. %em ue houvesse ruptura na mudana de um presidente para o outro O ind!cio de ue o processo de sucesso "oi bem trabalhado. >ois anos antes de assumir a presid(ncia, Primo entrou no board da empresa. *Esses dois anos "oram importantes para mim. Para tentar entender ual era a estrat'gia do Dermann e para comear a separar um pouco o ue eu achava ue deveria continuar e o ue eu achava ue no deveria continuar,, a"irma Primo. 2ma das suas primeiras provid(ncias "oi promover uma *oxigenao nos n!veis gerenciais da empresa,. Executivos deixaram a %iemens O aposentados ou demitidos O para dar oportunidade a novos talentos identi"icados na companhia, e poucos vindos de "ora. >eu resultado.

8O l0der sem discernimento n#o vai ter sucesso8


9aior autoridade em forma.#o de lideran.as e autor de livro so*re decis%es corporativas, professor da :oss 3chool diz que vencedores s#o

iguais em qualquer cultura e, na hina ou no Brasil, o papel do l0der fazer ;u0zos


Por Alexandre Teixeira <ual a diferen.a entre fazer *ons ;u0zos empresariais em tempos de crescimento e em tempos de crise= 'oel >ich? 5 + estrutura do livro >eciso^ di: basicamente ue h# tr(s julgamentos ue um bom l!der tem de "a:erI sobre pessoas, estrat'gias e crises. %e voc( no "i:er os julgamentos certos sobre pessoas ou sobre a estrat'gia, uando chegar uma crise voc( ter# um grande problema. Eu estava trabalhando com .ac ues 0asser, na Sord, uando estourou a crise da Sirestone e houve um recall de carros ue custou bilh6es de dlares. + crise absorveu todo o tempo e a ateno dele, e, en uanto isso, o cara ue che"ia a Europa, o cara ue che"ia os E2+, o conselheiro jur!dico e um outro cara or uestraram um golpe de estado dentro da Sord. Eu argumento no livro - e "alei sobre isso com 0asser depois - ue se ele tivesse lidado com a "alta de con"iana e alinhamento no topo da e uipe um ano antes, ele ainda seria o @E&. %e voc( entra numa crise como %tan &_0eill, da Cerrill MRnch P"orado a renunciar da presid(ncia em outubro de 400FQ, pode ter uma situao ainda pior do ue a do 0asser. Ele tinha pessoas debaixo dele ue o odiavam, e o conselho de administrao ue o colocara no cargo era autocr#tico, "ormado por caras ue no ouvem. 0essas condi6es voc( no vai ter sucesso, vai ser demitido. & @itigroup se livrou de @hucE Prince Pdeposto em novembro de 400FQ. Ele na verdade ' um cara legal, mas "oi uma escolha errada e perdeu o emprego. Hamos ver muito mais disso. @omo =icE \agoner Pdemitido em maro da presid(ncia da /C por exig(ncia do governo dos E2+Q. >epois de oito anos, e com a empresa ainda em crise, ' tempo de cair "ora.

Noel !ic"7% guiando lderes Lpoca 0egcios -

!' 5 -s crises que o senhor e"plora no livro s#o espec0ficas de empresas. -gora, temos uma crise que afeta *asicamente todo mundo. @ uma situa.#o diferente, certo= >ich? 5 0o, os mesmos princ!pios se aplicam. +t' mais, por ue todo mundo ' mais pressionado. Cas eu ainda tenho o mesmo trabalho como l!der. Eu tenho ue ter uma e uipe alinhada em torno de mim e uma estrat'gia ue me condu:a atrav's de um ambiente de crise ue pode ou no se tradu:ir em uma crise dentro da organi:ao. Estou trabalhando com =icardo %alinas no C'xico. Ele ' o dono do /rupo %alinas, ue emprega ;0 mil pessoas nas lojas EleEtra, no 1anco +:teca e no negcio de tele"onia celular. 0s estamos re"a:endo o modelo de negcios, no meio desta crise, para reposicionar o grupo. =icardo conta uma histria muito interessante nos UorEshops ue eu tenho "eito com ele uase toda semana. >ois caras ue esto no meio do mato, tiram suas roupas e vo nadar num lago. 2m urso pardo vem na direo deles, e os dois pulam "ora d_#gua, nus, e comeam a correr. 2m deles para para vestir seu t(nis, e o outro di:I `Aue diabos voc( est# "a:endo) & urso corre mais do ue a gente^` +o ue ele respondeI `Eu s preciso correr mais do ue voc(...` & =icardo di:I `Em uma crise, voc( s precisa correr mais ue a concorr(ncia. &s ursos esto vindo.` !' 5 O senhor consegue identificar quem est( tomando *oas decis%es no meio desta crise= >ich? 5 2m monte de gente, como +. /. Ma"leR, da Procter Z /amble. + PZ/ no est# em crise. Eles esto indo muito bem. Ele tem uma estrat'gia muito slida, e a crise "inanceira no est# castigando muito a ind7stria de bens de consumo. Ento, ele no teve ue "a:er grandes ajustes, apenas continuar executando sua estrat'gia. Hoc( tem ue olhar companhia por companhia, por ue algumas claramente esto sendo muito a"etadas, como a /E, por causa de sua pesada exposio ao setor de servios "inanceiros. Eles tomaram uma surra e .e"" $mmelt est# pagando um preo enorme tanto no desempenho das a6es como por ter perdido sua classi"icao de risco +++ semanas atr#s. Eu acredito ue ele vai conseguir atravessar a tempestade e sair muito mais "orte do outro lado. Cas ele "oi atingido por ue 50T dos lucros deles vinham de servios "inanceiros. .# Ma"leR est# no setor de bens de consumoI sabo, detergente, papel higi(nico. Eles no vo ser to a"etados. !' 5 -o apostar tanto no setor financeiro, a A! fez um ;u0zo de alto risco. Boi uma *oa decis#o= >ich? 5 Em retrospecto, no. Por outro lado, eu realmente acredito ue, se voc( olhar para a carteira de produtos da /E - e uipamentos m'dicos, geradores, utens!lios para iluminao, etc. - vai ver ue eles t(m um incr!vel port"lio industrial ue est# bem posicionado para desempenhar bem no mercado global. Pode-se argumentar ue talve: .e"" devesse ter se movido mais rapidamente e mudado seu port"lio. Cas o preo das a6es da /E est# sendo superpenali:ado por causa do

lado "inanceiro da companhia. .e"" tem de navegar atrav's desta crise. +t' agora, a maior cr!tica ' por ue ele no antecipou Pa mudana de cen#rioQ. Cas, depois ue entrou na crise, eu acho ue ele est# se virando muito bem. !' 5 <uem foi o melhor tomador de decis%es que o senhor conheceu= >ich? 5 .acE \elch. Eu dirigi Po centro de treinamento de executivos da /E emQ @rotonville e escrevi `@ontrol aour >estinR or %omeone Else \ill` Pbest seller com os princ!pios usados por \elch para revolucionar a /EQ. Ele "oi chamado de Executivo do %'culo e eu acho ue merece. %e voc( voltar 8s trans"orma6es ue ele "e: na /E... >e 2%3 ?? bilh6es em valor de mercado para mais de 2%3 ;00 bilh6es em 40 anos, com apenas dois trimestres sem crescimento^ 0o mesmo per!odo em ue seu maior concorrente, a \estinghouse, morreu. E, mais importante, ele construiu um canal de liderana de onde sa!ram l!deres ue comandam mais grandes empresas hoje do ue os "ormados por ual uer outra companhia. >avid @odR, da DoneRUell[ .im Cc0erneR, da 1oeing[ =obert 0ardelli, ex-Dome >epot hoje na @hrRsler[ o cara ue comanda a %iemens na Europa ' da /E, o cara ue comanda a P"i:er, .e"" bindler, comeou na /E, e por a! vai. Era uma "#brica de desenvolver l!deres. !' 5 3e CacD Eelch foi o !"ecutivo do 3culo ,F... >ich? 5 Auem seria o do %'culo 4?) 1om, +./. Ma"leR merece "icar bem no alto da lista. Ele assumiu uma companhia em crise. >urE .ager Pseu antecessorQ tinha sido demitido depois de ?F meses com as a6es em baixa. E ento ele sistematicamente condu:iu uma trans"ormao muito bem sucedida da PZ/. Ento, eu o colocaria bem l# em cima. /lobalmente, o outro cara pelo ual tenho um respeito tremendo ' o =atan Tata, na ]ndia. Ele tem muitas companhias em seu port"olio, "e: boas a uisi6es, como as da Mand =over e da .aguar, e agora veio com o carro 0ano. !' 5 O t0tulo original de seu livro 8Cu0zo8, no sentido de discernimento. @ um conceito mais amplo do que o de decis#o. >ich? 5 D# toda uma literatura sobre como voc( toma boas decis6es. + maioria dela ' bem prescritiva. \arren 1ennis e eu somos pro"essores h# muito tempo, estamos "amiliari:ados com essa literatura e "ic#vamos longe Pdo temaQ da tomada de decis6es por ue ele tende a ser muito limitado. 0o "im das contas, o ue voc( realmente uer ' bom ju!:o. & ue ns temos lecionado em C1+s nos 7ltimos 50 anos ' irrelevante para uma poro de grandes ju!:os. Hoc( senta com +/ Ma"leR e perguntaI `@omo voc( decidiu "a:er a a uisio de 2%3 5F bilh6es da /illette) L s mastigar os n7meros e seguir o ue voc( aprender na Darvard 1usiness %chool)`. E ele di:I `0o. 0o "im das contas, eu tenho ue tomar uma deciso baseada num ju!:o.` %im, voc( pode usar "erramentas uantitativas para ajud#-lo, mas no "im das contas precisa

tomar uma deciso baseada num ju!:o. Por ue uais uer dados ue tiver vo sempre ser imper"eitos. !' 5 O senhor tem vindo *astante ao Brasil nos $ltimos anos. omo avalia as companhias *rasileiras em termos de lideran.a= >ich? 5 L a mesma coisa em todo lugar. Sundamentalmente, a boa liderana no se altera caso estejamos em \all %treet ou na @idade do C'xico. & ue voc( uer so l!deres em todos os n!veis capa:es de "a:er bons ju!:os. %e estou dirigindo uma loja para =icardo %alinas, eu uero ue o gerente da uela loja "aa bons ju!:os. +divinhe do ue se trata) >as pessoas ue eu contrato e ue eu demito. >a estrat'gia. Aual ' a estrat'gia para a minha lojinha) E Pda gesto deQ crises. Eu no ligo se voc( est# no 1rasil, na +rgentina, no C'xico, na ]ndia ou na @hina. & papel do l!der ' "a:er bons ju!:os e desenvolver a gerao de pessoas debaixo dele para "a:er bons ju!:os. 0s precisamos dedicar mais tempo e ateno ao planejamento sucessrio visto pelas lentes do discernimento. %e eu uero olhar para voc( e di:er uo bem voc( se deu no ano passado, eu preciso olhar para os ju!:os ue voc( "e: em termos de pessoas. Auem voc( contratou, uem voc( demitiu) Aual era a sua estrat'gia) E, ali#s, como voc( lidou com a uela crise ue ns tivemos em outubro) Hoc( est# aprendendo) Por ue ningu'm "a: ju!:os per"eitos. Auanto mais voc( viaja pelo mundo, melhor percebe ue "undamentos so "undamentos. &s caras ue se do bem nos .ogos &l!mpicos se parecem mais uns com os outros do ue com os outros chineses, os outros americanos ou os outros japoneses. Ento eu uero olhar os vencedores. E os vencedores em ual uer cultura "undamentalmente so iguais. !' 5 -s teorias econGmicas est#o mudando muito devido 1 crise. 'o campo da lideran.a, qu#o profundo vai ser o impacto= >ich? 5 1om, eu no vou mudar minha teoria. Hoc( ' pago, como um l!der, para "a:er bons ju!:os. Ter a e uipe certa, a estrat'gia certa e en"rentar as crises. Eu tamb'm vou te pagar para desenvolver um canal para a prxima gerao de l!deres, para ue a instituio seja capa: de melhorar seu desempenho no "uturo. Ento, eu argumentaria ue esses "undamentos so ainda mais importantes nesta crise. 0s vamos demitir os @E&s ue no "i:eram bons ju!:os. 0o vamos tolerar isso.

2m *om l0der sa*e escolher e formar outros l0deres


Por Alexandre Teixeira >ecis6es relativas a pessoas so as mais cruciais ue os l!deres t(m de "a:er. Elas t(m impacto sobre todas as atividades da companhia,

estabelecem seus objetivos e determinam sua agenda. + regra se aplica a todos os n!veis de uma empresa, mas tem peso extra nos altos escal6es. Auando escolhe um executivo para comandar uma diviso de negcios, o @E& est# elegendo um l!der, cujo sucesso ou "racasso depender# da prpria capacidade de tomar decis6es O inclusive sobre pessoas. & che"e de diviso ter# de montar uma boa e uipe, desenhar estrat'gias e"etivas e en"rentar crises. Por isso, a escolha desse hipot'tico che"e de diviso deve se basear numa avaliao sobre uo bem o executivo em uesto tem potencial para se sair em cada um desses desa"ios. +s avalia6es no precisam ser expl!citas, e, algumas ve:es, so "eitas de modo intuitivo, mas, para se conseguir tomar uma slida resoluo sobre a probabilidade de sucesso de uma pessoa, o l!der necessita levar um amplo le ue de aspectos em considerao. Tudo isso j# seria complicado o bastante se presidentes de empresas "ossem m# uinas de tomar decis6es. E eles no. 0o importa uo dur6es alguns l!deres possam parecer, todos eles t(m emo6es ue inter"erem nos seus julgamentos. @omo ual uer indiv!duo, @E&s adoram certas pessoas e detestam outras. E isso, naturalmente, di"iculta a tomada de decis6es objetivas e justas. Esta ' uma discusso s'ria e "oi tema de um estudo recentemente publicado pela C$T%loan Canagement =evieU. Por um lado, redes in"ormais de tomada de decis6es, sustenta o trio de autores encabeado pelo pro"essor =ob @ross, podem enviesar sistematicamente os ju!:os "eitos por uma empresa ou por uma diviso dentro dela. @om "re u(ncia, os executivos em posio de tomar decis6es en uadram os problemas sobre os uais se debruam sob a tica de seus grupos de in"lu(ncia. Trocando em mi7dos, se o presidente tende sempre a decidir com base no ue ele e seus dois ou tr(s diretores mais chegados pensam, o discernimento da empresa tende a estar prejudicado. Por outro lado, os pes uisadores se surpreenderam ao notar ue o processo de tomada de decis6es "re uentemente ' prejudicado no pela di"iculdade de reunir as pessoas certas, mas por excesso de colaborao. Talve: para evitar *panelinhas,, muitas empresas sacri"icam a velocidade em busca de complicados consensos. =esultadoI as decis6es *envolvem gente demais, demandam ateno demais da c7pula da empresa e so"rem revis6es demais,. & estudo do C$T cita o caso de uma ind7stria "armac(utica ue, para tomar uma deciso de compra avaliada em 2%3 B9 mil, gerou custos de 2%3 ?F mil em horas trabalhadas neste processo. Parece bvio, mas uma das "ormas de se ter boa o"erta de gente na empresa capacitada para decidir ' comear pelo recrutamento. + companhia #rea americana de baixo custo %outhUest, por exemplo, tem uma lista de sete crit'rios para admisso de "uncion#rios. E uma delas ' justamente *capacidade para tomar decis6es,. + partir da!, trata-se de treinar, estimular e promover os melhores. 0apoleo 1onaparte '

apontado por %tuart @rainer, autor de As 75 Melhores Decises Administrativas de Todos os Tempos, como *o primeiro l!der a criar uma meritocracia, reconhecendo ue a compet(ncia era mais importante do ue a linhagem. %ua grande deciso "oi promover as pessoas com base no m'rito,. &riundo da classe m'dia, 0apoleo rompeu com o sistema de promoo heredit#ria de nobres, muitas ve:es incapa:es. Para ele, as carreiras deveriam estar *abertas aos talentos, sem distino de origem ou de posio social,. & conceito de meritocracia evoluiu atrav's dos s'culos e "oi assim repaginado por .acE \elch no relatrio anual da /E para ?99FI *+ realidade ' ue devemos montar e uipes constitu!das apenas por jogadores do tipo +,. Por *tipo +,, entenda-se *um homem ou uma mulher com viso e capacidade de articular essa viso para a e uipe. 2m l!der + possui enorme energia pessoal e, al'm disso, a capacidade de contagiar os outros e extrair-lhes o m#ximo, habitualmente em uma base global. 2m l!der + tamb'm precisa ser r!spidoI ter instinto e coragem de "a:er exig(ncias desagrad#veis O de modo decisivo, mas com imparcialidade e absoluta integridade., \elch s pode ser to exigente uanto aos l!deres ue ueria na /E por ue encontrou na companhia o lend#rio $nstituto de >esenvolvimento de +dministrao, criado em ?956 em @rotonville, 0ova aorE. >urante sua longa carreira de @E&, \elch visitou e lecionou regularmente no instituto. *& instituto em @rotonville signi"ica ue o desenvolvimento do uadro "uncional ' uma tare"a muito importante para ser delegada a escolas de administrao ou a empresas de treinamento,, a"irma %tuart @rainer no livro As Melhores Decises Administrativas de Todos os Tempos. 0os anos 90, o modelo de @rotonville virou moda, e as universidades ligadas a empresas proli"eraram. Cas nos anos 50 essa era uma ideia revolucion#ria. *&lhar para o "uturo e criar a prxima gerao de executivos ' um papel central da liderana,, a"irma @rainer. *Permitir um Jv#cuoK no poder no denota uma liderana e"iciente., !studo de casoI &s acertos Xe um erroY de +./. Ma"leR na escolha de uma l!der dentro da Procter Z /amble

2m *om l0der sa*e escolher e formar outros l0deres


Por Alexandre Teixeira

&Os caras das m(quinas dirigiam o espet(culo+

0a manh de 6 de junho de 4000, +./. Ma"leR estava em %o Srancisco. 0o momento em ue o diretor-geral da empresa mundial de cosm'ticos Procter Z /amble, com ento 54 anos de idade, entrou numa reunio marcada para as nove da manh, o seu celular tocou. & tele"onema vinha da matri: da PZ/ em @incinnati. Auem havia "eito a chamada era .ohn Pepper, um agora aposentado presidente da companhia. + mensagem dada a Ma"leR era breveI venha para casa. $mediatamente. 0o momento em ue Ma"leR tomou as r'deas em suas mos, a PZ/ havia se trans"ormado em uma grande con"uso. %eu antecessor imediato, >urE .ager, "ora "orado a renunciar depois ue seus planos agressivos de reinveno da empresa por meio do lanamento de novos produtos e a uisio de novos negcios "racassaram. + reorgani:ao global proposta por ele havia con"undido e desmotivado milhares e milhares de "uncion#rios. + empresa perdera o rumo, e suas a6es haviam despencado cerca de 50T no primeiro semestre de 4000. .ager, por sua ve:, agira deste modo depois do p#lido desempenho de seu antecessor, .ohn Pepper, ue assistira impotente ao envelhecimento da carteira de produtos da Procter. Ma"leR tinha de encontrar uma terceira via, ue empurrasse a PZ/ de volta para o "uturo sem, para isso, submet(-la a uma turbul(ncia incontrol#vel. %ua aposta, como se depreende do depoimento dado a TichR, "oi em uma gesto "ocada em pessoasI -- & ue eu de "ato estava pensando na uele longo voo de volta de %o Srancisco, uando tive uatro horas para pensar s comigo mesmo, era ue t!nhamos uma e uipe muito boa. +lguns eram indiv!duos ue estavam desmotivados por v#rias ra:6es. Cas eu honestamente pensava ue a e uipe tinha talento e muita experi(ncia. Cas, de repente, durante os meus primeiros ?00 dias no cargo, caras ue pareciam muito bons como colegas no pareciam ser capa:es de ter a mentalidade correta para assumir as di"!ceis escolhas e decis6es ue necessitar!amos "a:er e de passarem para outro n!vel, atuando cooperativamente numa e uipe. E "icou claro ue t!nhamos outros rec'm-chegados com mais apetite para reali:ar mudanas e mais coragem para tomar di"!ceis decis6es. 0os dois anos seguintes, mais da metade dos B0 principais executivos da PZ/ deixaram a empresa ou "oram trans"eridos para outras "un6es. 2ma das principais decis6es tomadas pelo @E& na ueles primeiros meses "oi escolher >eb Denretta para comandar a linha de produtos para cuidados do beb(. %ua escolha surpreendeu muita gente, visto ue ela no tinha experi(ncia nenhuma na #rea. Cas no era de experi(ncia ue a posio carecia. + unidade de cuidados do beb( era a segunda maior da Procter, depois da de lavanderia, mas perdera a liderana de mercado para a bimberlR@larE devido a uma barbeiragem de marEeting. + l!der histrica do

segmento de "raldas descart#veis era a marca Pampers, da Procter, dona de aproximadamente 65T do mercado. /raas a uma inovao tecnolgica, a PZ/ "oi a primeira a introdu:ir nos E2+ as "raldas com "ormato anatVmico. Cas no com o nome Pampers e sim com uma nova marca, a Muvs O ue se revelaria algo como um sucesso desastroso. *>a noite para o dia, Pa MuvsQ tomou uase B0T do mercado. Cas est#vamos, ' claro, cometendo um cruel ato de canibalismo,, relatou Ma"leR. + participao da Pampers caiu para 45T. Entre as duas, entrou a marca Duggies, da bimberlR, a segunda a adotar as "raldas anatVmicas, seguida, a contragosto, pela prpria Pampers. *Auando a poeira assentou, eles tinham a maior marca. 0s t!nhamos a maior empresa Xno totalY, por'm t!nhamos dividido nossas "oras. En"ra uecemos a nossa posio., +o estudar o ocorrido Xe herdar o estrago "eitoY, Ma"leR identi"icou o problema. *Percebi ue 'ramos tecnicamente competentes na linha de cuidados do beb(,, disse ele a TichR. *% ue eram os caras das m# uinas, os caras da "#brica e os engenheiros ue estavam dirigindo o espet#culo. E o nosso problema era no n!vel do consumidor., + unidade, portanto, precisava de uma nova estrat'gia e, para isso, carecia de uma nova liderana. Cais precisamente, da uilo ue se costuma chamar de l!der trans"ormacional. 0ada melhor, portanto, do ue algu'm de "ora da diviso, capa: de ver o negcio com outros olhos. @om ajuda do diretor de =D, Ma"leR elaborou uma lista de candidatos, rapidamente encabeada por >eb Denretta. Ela "oi avaliada pelo seu desempenho anterior na companhia e por suas habilidades para tomar decis6es relativas a pessoas, estrat'gias e crises. +o "inal do processo, o @E& concluiuI *Ela ' uma pessoa da diviso de produtos para lavagem e limpe:a de roupa, mas sei o ue ela realmente '. 2ma l!der rigorosa e decidida. Ela ' tima para entender os consumidores e tima para construir programas inovadores. E ' disso ue precisamos,. Pronto, estava decidido. Cas no do modo certo. Ma"leR no precisava de muita ajuda de seus colegas na c7pula da empresa para "a:er a escolha. Cas ao no consult#-los, perdeu a oportunidade de alinh#-los em torno da executiva. Aue, ao contr#rio do @E&, precisaria de todo o apoio ue pudesse encontrar. Por excesso de auto-con"iana, Ma"leR ignorou o aspecto pol!tico das decis6es ue envolvem pessoas e melindrou os demais altos-executivos ue porventura tivessem suas pre"er(ncias para o preenchimento do cargo. =esultadoI no dia do an7ncio do nome de >eb, houve um princ!pio de rebelio na Procter. >iante do descontentamento palp#vel, o presidente reuniu a diretoria e convidou cada um de seus subordinados diretos a expor os motivos ue os levavam a pre"erir outros candidatos. +o "inal da lavagem de roupa suja, o presidente expVs seus motivos. *Ma"leR no esperava mudar de id'ia em "uno da reunio e ele no mudou,, a"irma TichR. Se: apenas

o ue deveria ter "eito antes do an7ncioI ouviu seus colaboradores mais diretos e lhes deu satis"a6es respeitosas. *Eles achavam ue ela era de outro mundo por ue ela "alava em consumidores. Ela estava "alando sobre a maneira de se criar um programa inovativo a "im de atrair o consumidor,, Ma"leR relataria mais tarde. *Est#vamos gerenciando uma operao ue tinha uma m# uina como che"e. Precis#vamos de uma operao onde o consumidor "osse o che"e., >evido 8 resist(ncia interna a >eb, o @E& se viu "orado a lhe dar o suporte pol!tico necess#rio. *Eu tinha um pacto com ela no sentido de ue, se ela necessitasse tirar algu'm, ela me "alaria e ns o "ar!amos,, a"irmou ele. >esse modo, Ma"leR evitou o erro, comum entre presidentes de empresas, de ocupar-se da deciso mas no estar por perto na hora da execuo. 0o "inal, >eb venceu a resist(ncia 8s mudanas, montou uma nova e uipe e "ormulou uma nova estrat'gia ue deu novo Gnimo 8 unidade de cuidados do beb(. /raas a seu desempenho, a executiva "oi promovida, primeiro, 8 che"ia dos negcios da PZ/ no %udeste +si#tico e, em seguida, 8 direo-geral do grupo em toda a csia. /raas a decis6es como esta, Ma"leR entrou para a histria como o l!der por tr#s da reinveno da Procter. Em seis anos sob seu comando, a companhia viu suas a6es valori:arem mais de 5NT. Soi uma "ase de a uisi6es de alto impacto, como as da @lairol e da \ella, no mercado de produtos para cabelo, e principalmente a da /illette O uma transao de 2%3 5F bilh6es de dlares "echada em 4005. 0o "undo, suas principais tacadas, incluindo a compra da /illette, seguiram o rumo esboado por .ager, seu antecessor. + di"erena se deu na capacidade de execuo demonstrada por Ma"leR, e no por seu antecessor. E tal capacidade "oi con uistada, em boa medida, por meio de um melhor trabalho de seleo de l!deres para a companhia.

2m *om l0der sa*e escolher e formar outros l0deres


Alexandre Teixeira

O l0der precisa ter car(ter. ! tam*m coragem


>uas ualidades so essenciais para o exerc!cio do bom discernimentoI o car#ter e a coragem. & ue signi"ica ter car#ter) %igni"ica ter valores. >e "orma bem crua, signi"ica ter parGmetros claros uanto ao ue voc(

est# ou no est# disposto a "a:er em nome de seus objetivos. Cas no s isso. & car#ter tamb'm signi"ica colocar o bem maior da organi:ao, ou da sociedade, 8 "rente dos interesses de ordem pessoal. >o contr#rio, seria leg!timo argumentar ue @E&s como +ndR SastoU, da Enron, e 1ernie Ebbers, da \orld@om, "oram executivos bem-sucedidos, na medida em ue acumularam dinheiro e poder antes de ca!rem em desgraa. Cas no. Ter car#ter como l!der signi"ica, no m!nimo, aceitar a responsabilidade e suas conse d(ncias. %em um bom car#ter, sem uma "orte "ibra moral e um sincero desejo de se colocar o bem maior acima dos ganhos pessoais, o discernimento do l!der ir# se perder em meio 8 uilo ue "or mais pragm#tico e vantajoso. %e o car#ter ' o "reio, a coragem ' o acelerador necess#rio para superar obst#culos. E sempre haver# obst#culos. &s recursos sero sempre limitados, o ue exige coragem para tomar decis6es orament#rias mais di"!ceis. E garantir ue elas sejam cumpridas. >emitir "uncion#rios, por exemplo. @omo no caso extremo de Mou /erstner, ue em seu primeiro ano como @E& da $1C, eliminou nada menos ue 60 mil empregos. &u do brasileiro =icardo %emler, ue em seu primeiro diana presid(ncia da %emco demitiu 60T da diretoria executiva da empresa. Em ual uer deciso mais di"!cil, sempre haver# pessoas ue iro discordar. @abe ao l!der conhecer as posi6es das partes interessadas e trabalhar para manter a e uipe coesa. Cas no raro ' necess#rio identi"icar e eliminar grupos rebeldes, ue insistem em contestar decis6es depois delas serem tomadas. Em resolu6es mais importantes, sempre existe um certo perigo. @laro, se no houvesse risco a tomada de deciso no seria relevante a ponto de ser con"iada ao principal executivo. Cas ' por temor ou incapacidade de correr riscos ue muitos l!deres "racassam. +o no decidir, eles permitem ue a empresa caia na imobilidade e, no raro, acabam atropelados pelas mudanas de cen#rio. Ws ve:es, a paralisia ' "ruto de um estilo autoindulgente de crescimento. $sso acontece, por exemplo, uando empresas ue tiveram sucesso justamente por serem #geis se permitem contratar pessoal extra, tornam-se pesadas e lentas na tomada de deciso, sobretudo uando atingidas por mudanas no mercado. L o ue o ex-diretor de opera6es da Cicroso"t, =obert Derbold, chama de *armadilha do gerenciamento excessivo, no livro Seduzido Pelo Sucesso. &utras ve:es, o (xito obtido no passado trans"orma l!deres arrojados em burocratas conservadores, mais preocupados em preservar o modelo de negcios ue os tornou vitoriosos do ue em preparar suas empresas para o "uturo. !studo de casoH @omo a bodaE perdeu o passo na evoluo da "otogra"ia e na transio para a era digital

2m *om l0der sa*e escolher e formar outros l0deres


Alexandre Teixeira

*Eu vi minha primeira cGmera digital h# 40 anos...,


*Encontrar o momento certo para desenvolver um modelo de negcio novo ou uma iniciativa nova importante pode ser bem di"!cil,, escreve =obert Derbold, em Seduzido Pelo Sucesso. *+ bodaE ' um bom exemplo disso., %eus problemas comearam com a exploso da "otogra"ia digital na segunda metade da d'cada de 90. E o conse dente ata ue "rontal 8 empresa l!der do mercado de "ilmes. + primeira reao da bodaE "oi o lanamento de um sistema h!brido chamado +dvantix, um "iasco, naturalmente punido com severidade pelo mercado. Entre ?99F e 400B O o ano em ue a "icha da crise caiu O, o valor das a6es da companhia caiu de N0 para B0 dlares. % ento, junto com um corte de F4T nos dividendos, a bodaE anunciou um investimento de 2%3 B bilh6es em "otogra"ia digital. Mevando em conta o atraso de uase uma d'cada na tomada dessa deciso, os investidores penali:aram a empresa com uma ueda de mais ?;T depois do an7ncio. 0o "inal de 4005, suas a6es valiam 4; dlares a unidade. 0o se pode di:er ue a bodaE no viu a onda se aproximando. >ois anos antes, >an @arp, um executivo ue "i:era toda a sua carreira na empresa e ocupava ento o posto de @E&, "e: uma declarao ue se tornaria lend#riaI *Eu vi minha primeira cGmera digital h# 40 anos X...Y e soube desde ento ue essa empresa se trans"ormaria,. & diagnstico estava certo, evidentemente O mas 8 uela altura a companhia j# vinha sendo atropelada pela concorr(ncia havia uase de: anos. Saltou o ue 0oel TichR chama de coragem para decidir. 0o estamos "alando a ui de uma empresa ual uer. Entre os anos N0 e a primeira metade dos 90, a bodaE "oi l!der mundial em vendas Xe revela6esY de "ilmes "otogr#"icos. 0a uela 'poca, "re uentava a lista das ?0 melhores empresas da Sortune. %eu in"ort7nio "oi ser esmagada entre duas "oras uase simultGneas e opostasI a guerra de preos promovida pela Suji, uma concorrente imbat!vel em custos, e a revoluo da imagem digital. Por outro lado, seu drama interno "oi no ser capa: de reagir 8s ameaas, como um sapo a uecido lentamente numa panela. Prensada entre a Suji e novas concorrentes do mundo da in"orm#tica, a companhia, literalmente, encolheu. %eu "aturamento, ue na primeira Xe distanteY metade da d'cada de 90

chegara 8 casa dos 2%3 ?9 bilh6es anuais, "echou 4004 redu:ido a 2%3 ?B bilh6es. 2ma reportagem publicada pela Business Wee em 400B explicita os riscos da "alta de coragem para tomar decis6es de car#ter estrat'gico. Explicando a reao muito negativa ao an7ncio de ue a bodaE "inalmente ia investir alguns bilh6es na revoluo digital, a revista a"irmouI *& problema ' ue, aps anos de decep6es, os investidores t(m pouca con"iana na capacidade de @arp Po ento @E&Q e de sua administrao para gerar resultados X...Y *& problema no ' ue @arp tenha a viso errada, mas, sim, ue ele esperou a situao se complicar demais para resolv(-la., Haleria acrescentar ue a empresa ue um dia simboli:ou a "otogra"ia subestimou a velocidade com ue o mercado mudaria do "ilme para o digital. E "oi, de "ato, uma trans"ormao veloc!ssima. % em 400?, as vendas de cGmeras digitais cresceram B0T. Cas a c7pula da bodaE no se convenceu de ue no havia tempo a perder O como "ica claro neste coment#rio da revista The !conomistI *Em 400B, >an @arp supVs ue o setor de "ilmes cairia uns ?0T ao ano nos E2+ e 6T no mundo. 0a realidade, ' prov#vel ue recue B0T neste ano P4005Q nos E2+ e 40T no ano. Parece ue o mundo est# mudando mais r#pido ue a bodaE., E estava mesmo. *>iante desses problemas, no houve surpresa uando, em maio de 4005, >an @arp deixou o cargo de @E&,, escreve Derbold, em Seduzido Pelo Sucesso. + companhia "echara o primeiro trimestre da uele ano no vermelho. Para o lugar de @arp, a bodaE recrutou +ntonio Pere:, um veterano da DP. +ssim ue percebeu ue o ritmo de deteriorao da bodaE estava subestimado, o novo presidente anunciou, publicamente, ue a reestruturao da empresa teria de ser maior do ue a proposta por seu antecessor. @omo uase sempre acontece nesses casos, a gigantesca conta cobrada pelo erro "oi dramaticamente cara. Hinte e sete mil "uncion#rios "oram demitidos, uase metade da "ora de trabalho da companhia. +s conse u(ncias do atraso na virada estrat'gica perduram at' hoje. 0o "inal de maro, a bodaE cortou B00 empregos no @olorado, com o "echamento de duas linhas de produo Xuma delas de embalagens para "ilmes...Y na cidade de \indsor. +o mesmo tempo, surgiram not!cias de ue a bodaE est# conversando com a %print sobre um projeto no especi"icado envolvendo transmisso de dados por redes sem "io. Auando cru:adas, as duas in"orma6es indicam ue a empresa O depois de todos estes anos O ainda est# trocando sua pele de celulose por outra digital. & marEeting e a "ora de vendas da companhia se dedicam hoje a diversos servios interativos com "otos e produtos como o bodaE Picture Covie >H>, um meio moderno e barato de se compartilhar #lbuns digitais, ou cGmeras de v!deo. Cesmo assim, h# uem veja a posio de +ntonio Pere: ameaada, como os blogueiros do \all%treet.com. 2m deles, .on &gg, sugere ue

somente algu'm com experi(ncia em operar uma empresa grande em um setor ameaado de extino O como um @E& de empresa de cigarros O poderia comandar a bodaE com sucesso. +s proje6es indicam ue o "aturamento da companhia deve cair em 4009, pelo uarto ano consecutivo. +nalistas di:em ue a bodaE precisa atingir consumidores mais jovens, ue respondem pela maior parte das vendas de artigos tecnolgicos. Em um de seus 7ltimos coment#rios p7blicos, por'm, Pere: disse ue est# de olho em outro p7blicoI mes de crianas ue jogam "utebol. Elas, supostamente, gastam muito dinheiro imprimindo as "otos de seus "ilhos em campo. +inda em maro, a bodaE "oi inclu!da na lista das empresas americanas com maior risco de dar de"ault, ou seja, de "icar insolvente. Cas negou, por meio de um porta-vo:, ue esteja ameaada. *Aual uer especulao, ainda ue bem in"ormada, sugerindo ue a bodaE ' menos ue saud#vel "inanceiramente ' irrespons#vel,, disse >avid Man:illo. *+ bodaE ' "inanceiramente slida, e ns estamos tomando as provid(ncias necess#rias para continuar sendo um concorrente "orte e resistente., 0o ' o ue pensa a ag(ncia classi"icadora de risco de cr'dito %tandard Z PoorKs, ue rebaixou a nota da bodaE de *1, para *1-,. Para completar o in"erno astral de maro, a coreana %amsung acusa a bodaE, na justia americana, de violar patentes de cGmeras digitais. L irVnico. + bodaE inventou a "otogra"ia digital mas ignorou a inovao por medo de canibali:ar o negcio de "ilmes. Essa deciso assombra a companhia at' hoje. >an @arp, hoje presidente do conselho, o"ereceu recentemente uma explicao para tanta vacilao. *Auando voc( tem uma posio de liderana em um negcio ue cresce e ' altamente rent#vel, mudar prematuramente deixa um monte de dinheiro sobre a mesa,, disse ele no @lube de @E&s de 1oston. + experi(ncia da bodaE prova ue mudar tardiamente pode ser ainda pior.