Elementos Fundamentais Do Sistema Toyota de Produ o

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T.
de Almeida & Fernando . !. "ou#a, Edi$. da %FPE, &eci'e, 2(((.
Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

O que o Sistema Toyota de Produo?
uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. O Sistema o!ota de "roduo #Toyota Production System TPS$ tem sido, mais recentemente, referenciado como %Sistema de "roduo &nxuta'. ( produo %enxuta' #do original em ingl)s, %lean'$ *, na verdade, um termo cun+ado no final dos anos ,- pelos pesquisadores do ./0" #International Motor Vehicle Program$, um programa de pesquisas ligado ao /. , para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, 1gil e inovador do que a produo em massa2 um sistema +abilitado a enfrentar mel+or um mercado em constante mudana. 3a verdade, produo enxuta * um termo gen*rico para definir o Sistema o!ota de "roduo #TPS$.
Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo

O "S foi originalmente desenvolvido para a manufatura. "ortanto, para o perfeito entendimento acerca do "S, deve4se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na ind5stria automobilstica. O entusiasmo da famlia o!oda pela ind5stria automobilstica comeou ainda no incio do s*culo, aps a primeira viagem de Sa6ic+i o!oda aos &stados 7nidos em 898-. 3o entanto, o nascimento da o!ota /otor :o. deve4se mesmo a ;iic+iro o!oda, fil+o do fundador Sa6ic+i, que em 89<9 tamb*m esteve em visita t*cnica =s f1bricas da >ord nos &stados 7nidos. :omo decorr)ncia deste entusiasmo e da crena de que a ind5stria automobilstica em breve se tornaria o carro4c+efe da ind5stria mundial, ;iic+iro o!oda criou o departamento automobilstico na o!oda (utomatic ?oom @or6s, a grande fabricante de equipamentos e m1quinas t)xteis pertencente = famlia o!oda, para, em 89AB, fundar a o!ota /otor :o. ( o!ota entrou na ind5stria automobilstica, especializando4se em camin+Ces para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e camin+Ces comerciais. 3o entanto, o envolvimento do Dapo na .. Euerra /undial adiou as pretensCes da o!ota. :om o final da .. Erande Euerra em 89FG, a o!ota retomou os seus planos de tornar4se uma grande montadora de veculos. 3o entanto, qualquer an1lise menos pretensiosa indicava que a distHncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. :ostumava4se dizer, +1 esta *poca, que a produtividade dos trabal+adores americanos era aproximadamente dez vezes superior = produtividade da mo4de4obra Iaponesa. &sta constatao
GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando . !. "ou#a, Edi$. da %FPE, &eci'e, 2(((.
serviu para %acordar' e motivar os Iaponeses a alcanar a ind5stria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser to superior = Iaponesa c+amou a ateno para a 5nica explicao razo1velJ ( diferena de produtividade s poderia ser explicada pela exist)ncia de perdas no sistema de produo Iapon)s. ( partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistem1tico de identificao e eliminao das perdas. O sucesso do sistema de produo em massa >ordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. ( o!ota /otor :o. tentou por v1rios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas lin+as de produo da >ord, at* que em 89GK o ento engen+eiro4c+efe da o!ota, aiic+i O+no, percebeu, em sua primeira visita =s f1bricas da >ord, que a produo em massa precisava de aIustes e mel+orias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado Iapon)s. O+no notou que os trabal+adores eram sub4utilizados, as tarefas eram repetitivas al*m de no agregar valor, existia uma forte diviso #proIeto e execuo$ do trabal+o, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedi1rios. ( o!ota comeou a receber o recon+ecimento mundial a partir da c+oque do petrleo de 89BA2 ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a economia mundial. &m meio a mil+ares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados preIuzos, a o!ota /otor :o. emergia como uma das pouqussima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. &ste %fenLmeno' despertou a curiosidade de organizaCes no mundo inteiroJ Mual o segredo da o!otaNOOO
Princ !ios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

3a verdade, a ess)ncia do Sistema o!ota de "roduo * a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que na o!ota se con+ece como %princpio do no4custo'. &ste princpio baseia4se na crena de que a tradicional equao :usto + ?ucro P "reo deve ser substituda por "reo Q :usto P ?ucro Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Resta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual inefici)ncia de seus processos de produo. :om o acirramento da concorr)ncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a 5nica forma de aumentar ou manter o lucro * atrav*s da reduo dos custos. 3a o!ota, a reduo dos custos atrav*s da eliminao das perdas passa por uma an1lise detal+ada da cadeia de valor, isto *, a seqS)ncia de processos pela qual passa o material, desde o est1gio de mat*ria4prima at* ser transformado em produto acabado. O processo sistem1tico de
identificao e eliminao das perdas passa ainda pela an1lise das operaCes, focando na identificao dos componentes do trabal+o que no adicionam valor. 3a linguagem da engen+aria industrial consagrada pela o!ota, perdas # MUDA em Iapon)s$ so atividades completamente desnecess1rias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. O+no, o grande idealizador do Sistema o!ota de "roduo, propLs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saberJ "erda por super4produo #quantidade e antecipada$2 "erda por espera2 "erda por transporte2 "erda no prprio processamento2 "erda por estoque2 "erda por movimentao2 "erda por fabricao de produtos defeituosos.
Perda !or Su!er!roduo

Re todas as sete perdas, a perda por super4produo * a mais danosa. &la tem a propriedade de esconder as outras perdas e * a mais difcil de ser eliminada. &xistem dois tipos de perdas por superproduoJ "erda por produzir demais #superproduo por quantidade$ "erda por produzir antecipadamente #superproduo por antecipao$ Perda !or Su!er!roduo !or "uantidade: * a perda por produzir al*m do volume programado ou requerido #sobram peasTprodutos$. &ste tipo de perda est1 fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema o!ota de "roduo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer +iptese e est1 completamente superada na o!ota. Perda !or Su!er!roduo !or #nteci!ao: * a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necess1rio, ou seIa, as peasTprodutos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. &sta * a perda mais perseguida no Sistema o!ota de "roduo.
Perda !or Es!era

O desperdcio com o tempo de espera origina4se de um intervalo de tempo no qual nen+um processamento, transporte ou inspeo * executado. O lote fica %estacionado' = espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. "odemos destacar basicamente tr)s tipos de perda por esperaJ "erda por &spera no "rocesso
"erda por &spera do ?ote "erda por &spera do Operador
Perda !or Es!era no Processo: o lote inteiro aguarda o t*rmino da operao que est1 sendo executada no lote anterior, at* que a m1quina, dispositivos eTou operador esteIam disponveis para o incio da operao #processamento, inspeo ou transporte$2 Perda !or Es!era do $ote: * a espera a que cada pea componente de um lote * submetida at* que todas as peas do lote ten+am sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. &sta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 8--- peas est1 sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela m1quina para poder seguir no fluxo com o lote completo. &sta perda * imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na m1quina / seIa de 8- segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por < +oras e FB minutos #999 ps. x 8- segundos$ desnecessariamente. Perda !or Es!era do O!erador: ociosidade gerada quando o operador * forado a permanecer Iunto = m1quina, de forma a acompan+arTmonitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaCes.
Perda !or Trans!orte

O transporte * uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. ( otimizao do transporte *, no limite, a sua completa eliminao. ( eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa FGU do tempo total de fabricao de um item. (s mel+orias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atrav*s de alteraCes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaCes de material. Somente aps esgotadas as possibilidades de mel+orias no processo * que, ento, as mel+orias nas operaCes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores a*reos, braos mecHnicos, tal+as, pontes rolantes, etc.
Perda no Pr!rio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funCes b1sicas do produtoTservio. "odem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaCes em que o desempen+o do processo encontra4se aqu*m da condio ideal. &xemplosJ a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de aIuste de m1quina ou manuteno2 o n5mero de figuras estampadas em uma c+apa met1lica menor do que o m1ximo possvel devido a um proIeto inadequado de aproveitamento de material.
Perda !or Estoque

a perda sob a forma de estoque de mat*ria4prima, material em processamento e produto acabado. 7ma grande barreira ao combate =s perdas por estoque * a %vantagem' que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. 3o ocidente, os estoques so encarados como um %mal necess1rio'. O Sistema o!ota de "roduo utiliza a estrat*gia de diminuio gradativa dos estoques intermedi1rios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por tr1s dos estoques.
Perda !or %o&imentao

(s perdas por movimentao relacionam4se aos movimentos desnecess1rios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. &ste tipo de perda pode ser eliminado atrav*s de mel+orias baseadas no estudo de tempos e movimentos. ipicamente, %a introduo de mel+orias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 8- a <-U'. ( racionalizao dos movimentos nas operaCes * obtida tamb*m atrav*s da mecanizao de operaCes, transferindo para a m1quina atividades manuais realizadas pelo operador. :ontudo, vale alertar que a introduo de mel+orias nas operaCes via mecanizao * recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de mel+orias na movimentao do oper1rio e eventuais mudanas nas rotinas das operaCes.
Perda !or Fa'ricao de Produtos (e)eituosos

( perda por fabricao de produtos defeituosos * o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. 3o Sistema o!ota de "roduo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistem1tica de m*todos de controle na fonte, ou seIa, Iunto = causa4raz do defeito.
Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: *+T e *ido,a

3o +1 qualquer novidade em afirmar que as %novas' condiCes concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da d*cada de B-, impuseram severas restriCes aos gan+os decorrentes da produo em larga escala. :ontudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a o!ota /otor :o. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. ( urg)ncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. &sta passou a ser a base sobre a qual est1 estruturado todo o sistema de gerenciamento da o!ota /otor :o.
ineg1vel que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em pr1tica o princpio da reduo dos custos atrav*s da completa eliminao das perdas. alvez, por seu impacto sobre os tradicionais m*todos de gerenciamento, ten+a se criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. 3o entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrang)ncia e potencialidade. O JIT * nada mais do que uma t*cnica de gesto incorporada = estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. &xistem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema o!ota de "roduo. ( figura 8 apresenta o TPS com seus dois pilares Q JIT e Jidoka Q e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o obIetivo da o!ota * atender da mel+or maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. udo isso enquanto assegura um ambiente de trabal+o onde segurana e moral dos trabal+adores constitua4se em preocupao fundamental da ger)ncia.
3usto %ais 5ai6o
%enor $ead Time
3$+E4TE
*ust/in/Time
Flu6o 3ont nuo Ta,t Time Prod8 Pu6ada
Segurana %oral
%ais #lta qualidade
*ido,a
Se!arao Homem%.quina Po,a/9o,e
Hei2un,a O!era0es Padroni1adas 7ai1en
Esta'ilidade
Fig8 : ; # Estrutura do Sistema Toyota de Produo
*ust/+n/Time
( expresso em ingl)s VDust4.n4 imeV foi adotada pelos Iaponeses, mas no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. >ala4se do surgimento da expresso na ind5stria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas ind5strias montadoras. "ortanto, I1 seria um termo con+ecido e amplamente utilizado nas ind5strias antes das publicaCes que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da o!ota /otor :o. 3o entanto, O+no afirma que o conceito JIT
surgiu da id*ia de ;iic+iro o!oda de que, numa ind5stria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das lin+as de montagem no momento exato de sua utilizao. Dust4.n4 ime significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O obIetivo do JIT * identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. ( viabilizao do JIT depende de tr)s fatores intrinsecamente relacionadosJ fluxo contnuo, takt time e produo puxada. O fluxo contnuo * a resposta = necessidade de reduo do lead time de produo. ( implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranIo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais #ou layouts por processos$ Q onde as m1quinas e recursos esto agrupadas de acordo com seus processos #ex.J grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.$ Q para c*lulas de manufatura compostas dos diversos processos necess1rios = fabricao de determinada famlia de produtos. ( converso das lin+as tradicionais de fabricao e montagem em c*lulas de manufatura * somente um pequeno passo em direo = implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo * a capacidade de implementarmos um fluxo unit1rio #um a um$ de produo, onde, no limite, os estoques entre processos seIam completamente eliminados #vide representao da figura <$. Resta forma garantimos a eliminao das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo.
radicional # ipo funcional$ 4 Os trabal+adores esto separados
#
mat*ria4prima invent1rio
5
invent1rio invent1rio invent1rio
3
produto acabado
>luxo contnuoJ &limina as verdadeiras %estagnaCes' de trabal+o em cada processo e entre eles, viabilizando a produo 8W8
/aterial
"roduto (cabado
Fig8 < ; Flu6o de Produo Tradicional &ersus Flu6o Unit.rio 3ont nuo
( implementao de um fluxo contnuo de produo torna necess1rio um perfeito balanceamento das operaCes ao longo da c*lula de fabricaoTmontagem. ( abordagem da o!ota para o balanceamento das operaCes difere diametralmente da abordagem tradicional. :onforme demonstra a figura A, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabal+ador, de forma a fazer com que ambos trabal+adores recebam cargas de trabal+o semel+antes. O tempo de ciclo * o tempo total necess1rio para que um trabal+ador execute todas as operaCes alocadas a ele.
A= @= ?= >= <= := = O! B: O! B< Tem!o CsD O! B: O! B<
Fig8 > ; 5alanceamento de O!era0es Tradicional 3a o!ota, o balanceamento das operaCes est1 fundamentalmente ligado ao conceito do takt time. O takt time * o tempo necess1rio para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. &m outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. 3a lgica da %produo puxada' pelo cliente, o fornecedor produzir1 somente quando +ouver demanda de seu cliente. O takt time * dado pela seguinte frmulaJ Takt time P empo total disponvel Remanda do cliente "ortanto, no exemplo ilustrado na figura F, o takt time P G- segundos * calculado conforme segueJ Remanda P GBK peasTdia empo total disponvel P , +oras #<,.,-- segundos$ Takt time P <,.,-- segundos GBK peas P G- segundosTpea
A= @= ?= >= <= := =
a6t ime
O! B:
O! B<
Soma (e!ois dos do tem!os 7ai1en de ciclo
Tem!o CsD
Fig8 ? ; 5alanceamento de O!era0es na Toyota ?ogo, como a lgica * %produzir ao ritmo da demanda', o tempo de ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time. "ortanto, ao inv*s de termos dois operadores com tempos de ciclo de A- segundos, conforme o balanceamento da figura A, procuramos alocar todas as operaCes a um 5nico operador #vide coluna %soma dos tempos de ciclo' na figura F$ para, logo a seguir, como resultado de um processo de mel+oria #kai en$, reduzir o tempo de ciclo deste operador at* ficar compatvel com o takt time de G- segundos #coluna %Repois do ;aizen' da figura F$. O conceito de produo puxada confunde4se com a prpria definio de Just-In-Time, que * produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. 3o Sistema o!ota de "roduo, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armaz*m de produtos acabados at* os fornecedores de mat*rias4primas. ( informao de produo deve fluir de processo em processo, em sentido contr1rio ao fluxo dos materiais, isto *, do processo4cliente para o processo4fornecedor. 7m sistema de produo trabal+ando sob a lgica da produo puxada produz somente o que for vendido, evitando a super4produo. (inda, sob esta lgica, a programao da produo * simplificada e auto4regul1vel, eliminando as contnuas reavaliaCes das necessidades de produo e as interfer)ncias das instruCes verbais, caractersticas da produo empurrada. ( produo puxada na o!ota * viabilizada atrav*s do kan!an, um sistema de sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processo4fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kan!an tem como obIetivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de estoques baseado na demanda e constituir4se num m*todo simples de
controlar visualmente os processos. &xistem diversos tipos de sistema kan!an2 o sistema representado na figura G * o sistema kan!an de dois cartCes, tamb*m con+ecido como kan!an do tipo (.
;anban de "roduo #
;anban de Xetirada #
Processo #nterior
5 3 (
# 5 3 (
;anban de Xetirada #
Processo Su'seqEente
Fig8 @ ; Sistema 7an'an: Produo Pu6ada (trav*s do sistema kan!an, o processo subseqSente #cliente$ vai at* o super4mercado #estoque$ do processo anterior #fornecedor$ de posse do kan!an de retirada que l+e permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necess1ria para satisfazer suas necessidades. O kan!an de retirada ento retorna ao processo subseqSente acompan+ando o lote de material retirado. 3o momento da retirada do material pelo processo subseqSente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo deste item atrav*s do kan!an de produo, que estava anexado ao lote retirado.
*ido,a
&m 89<K, quando a famlia o!oda ainda concentrava seus negcios na 1rea t)xtil, Sa6ic+i o!oda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou transversais da mal+a fossem rompidos. Resta forma, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso simultHnea de diversos teares. &sta inovao revolucionou a tradicional e centen1ria ind5stria t)xtil.
&m 89A<, o rec*m4formado engen+eiro mecHnico aiic+i O+no integrou4se = o!oda Spinning and @eaving, onde permaneceu at* ser transferido para a o!ota /otor :ompan! ?td. em 89FA. endo recebido %carta4branca' de ;iic+iro o!oda, ento presidente do grupo, O+no comeou a introduzir mudanas nas lin+as de fabricao da f1brica ;oromo da o!ota /otor :ompan! em 89FB. O+no sabia que +avia duas maneiras de aumentar a efici)ncia na lin+a de fabricaoJ aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o n5mero de trabal+adores. &m um mercado discreto como o mercado dom*stico Iapon)s +1 epoca, era evidente que o incremento na efici)ncia s poderia ser obtido a partir da diminuio do n5mero de trabal+adores. ( partir da, O+no procurou organizar o layout em lin+as paralelas ou em forma de V?V, de maneira que um trabal+ador pudesse operar A ou F m1quinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso, aumentar a efici)ncia da produo de < a A vezes. ( implementao desta nova forma de organizao exigiu de O+no a formulao da seguinte questoJ %"orque uma pessoa na o!ota /otor :ompan! * capaz de operar apenas uma m1quina enquanto na f1brica t)xtil o!oda uma operadora supervisiona F- a G- teares autom1ticosN' ( resposta era que as m1quinas na o!ota no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. ( inveno de Sa6ic+i o!oda, aplicada =s m1quinas da o!ota /otor :ompan!, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonoma"#o, como tamb*m * con+ecido. 3a verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao. $in!en no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seIa, que a m1quina * dotada de intelig)ncia e toque +umano. (inda que o jidoka esteIa freqSentemente associado = automao, ele no * um conceito restrito =s m1quinas. 3o "S, jidoka * ampliado para a aplicao em lin+as de produo operadas manualmente. 3este caso, qualquer operador da lin+a pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou = m1quina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. ( id*ia central * impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Muando a m1quina interrompe o processamento ou o operador p1ra a lin+a de produo, imediatamente o problema torna4se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e = sua superviso. .sto desencadeia um esforo conIunto para identificar a causa fundamental e elimin14la, evitando a reincid)ncia do problema e conseqSentemente reduzindo as paradas da lin+a. Muando O+no iniciou suas experi)ncias com o jidoka, as lin+as de produo paravam a todo instante, mas = medida que os problemas iam sendo identificados, o n5mero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. YoIe, nas f1bricas da o!ota, o rendimento das lin+as se aproxima dos 8--U, ou seIa, as lin+as praticamente no param.
# Se!arao entre a %.quina e o Homem

( relao entre a m1quina e o +omem, caracterizada pela perman)ncia do operador Iunto = m1quina durante a execuo do processamento, no * to f1cil de ser rompida, pois * uma pr1tica caracterstica da ind5stria tradicional. 3o entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a separao entre a m1quina e o +omem e contribuiu para o desenvolvimento de funCes inteligentes nas m1quinas #automao com funCes +umanas$. ( separao entre a m1quina e o +omem * um requisito fundamental para a implementao do jidoka. 3a pr1tica, a separao que ocorre * entre a deteco da anormalidade e a soluo do problema. ( deteco pode ser uma funo da m1quina, pois * t*cnica e economicamente vi1vel, enquanto a soluo ou correo do problema continua como responsabilidade do +omem. Resta forma, a transfer)ncia das atividades manuais e funCes mentais #intelig)ncia$ do +omem para a m1quina, permite que o trabal+ador opere mais de uma m1quina simultaneamente #vide figura K$.
Soltar
Soltar
Soltar
Fi6ar
"essoa /1quina
ESPEF#
"essoa /1quina 8 /1quina <
8 "essoa 4 8 /1quina
8 "essoa 4 < /1quinas
Fig8 A ; Se!arao entre o Homem e a %.quina 3o Sistema o!ota de "roduo, no importa se a m1quina executa as funCes de fixaoTremoo da pea e de acionamento, automaticamente. O importante * que, antes disto, ela ten+a a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.
Fi6ar
Fi6ar
Po,a/9o,e
O segundo componente do pilar jidoka * o dispositivo %oka-yoke. O %oka-yoke * um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma atividade. O %oka-yoke * uma forma de bloquear as principais interfer)ncias na execuo da operao. Os dispositivos %oka-yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka * colocado em pr1tica. ( aplicao dos dispositivos po6a4!o6e permite a separao entre a m1quina e o +omem e o decorrente exerccio do jidoka. 3a o!ota, os dispositivos %oka-yoke so utilizados na deteco da causa4raz dos defeitos, ou seIa, os erros na execuo da operao. "ara tanto, so aplicados em regime de inspeo 8--U associados = inspeo na fonte. ( utilizao de dispositivos %oka-yoke associados = inspeo sucessiva ou auto4inspeo somente se Iustifica em casos de inviabilidade t*cnica ou econLmica para a aplicao na fonte.
O!era0es Padroni1adas
Os pilares JIT e Jidoka esto assentados sobre uma base formada pelo heijunka #nivelamento da produo$, operaCes padronizadas e kai en #mel+oria contnua$. O primeiro desses elementos Q a operao padronizada Q pode ser definido como um m*todo efetivo e organizado de produzir sem perdas. ( padronizao das operaCes procura obter o m1ximo de produtividade atrav*s da identificao e padronizao dos elementos de trabal+o que agregam valor e da eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definio do nvel mnimo de estoque em processamento tamb*m so obIetivos da padronizao das operaCes. Os componentes da operao padronizada soJ o takt time, a rotina4padro de operaCes e a quantidade4padro de invent1rio em processamento #vide figura B$.
"roduo 3ivelada com o /nimo de /.O. e .nvent1rio
OperaCes "adronizadas
a6t ime
Xotina4"adro de OperaCes
Muantidade4"adro de .nvent1rio em "rocessamento
Fig8 G ; 3om!onentes da O!erao Padroni1ada ( rotina4padro de operaCes * um conIunto de operaCes executadas por um operador em uma seqS)ncia determinada, permitindo4l+e repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. ( determinao de uma rotina4padro de operaCes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduzindo as flutuaCes de seus respectivos tempos de ciclo e permitindo que cada rotina seIa executada dentro do takt time, de forma a atender a demanda. ( quantidade4padro de invent1rio em processamento * a mnima quantidade de peas em circulao necess1ria para manter o fluxo constante e nivelado de produo. &ste nvel pode variar de acordo com os diferentes layouts de m1quina e rotinas de operaCes. Se a rotina de operaCes segue na mesma ordem do fluxo do processo, * necess1rio somente uma pea em processamento em cada m1quina, no sendo necess1rio manter qualquer estoque entre as m1quinas. Se a rotina * executada em direo oposta = seqS)ncia de processamento, * necess1rio manter no mnimo uma pea entre as operaCes. 3a determinao da quantidade4padro de invent1rio em processamento, devem ser considerados os pontos de teste e verificao do produto. "equenas quantidades podem ser requeridas nestes pontos. Outra questo importante * a influ)ncia da temperatura. Reve4se considerar a quantidade necess1ria para que a elevao de temperatura provocada pela operao anterior seIa compensada.
Hei2un,a ; 4i&elamento da Produo

&eijunka * a criao de uma programao nivelada atrav*s do seqSenciamento de pedidos em um padro repetitivo e do nivelamento das variaCes di1rias de todos os pedidos para corresponder = demanda no longo prazo. Rito de outra maneira, heijunka * o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. ( programao da produo atrav*s do heijunka permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tamb*m a demanda dos recursos de produo. O +eiIun6a, da forma como * utilizado na o!ota, permite a produo em pequenos lotes e a minimizao dos invent1rios. O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecHnica do heijunka. ( abela 8 apresenta as demandas para G diferentes modelos de automveis. ( 5ltima coluna apresenta os takt times para cada modelo, assumindo que a f1brica tivesse condiCes de dedicar uma lin+a de montagem para cada um dos modelo. 3o entanto, sabe4se que na pr1tica os diferentes modelos devem ser montados em uma 5nica lin+a de montagem. 3este caso, se todas as F,- unidades forem montadas nesta lin+a, o takt time deve ser de 8 minuto #F,- minutos F,- unidades$. :omo, ento, satisfazer diferentes demandas se o ritmo da lin+a * 5nico e constanteN Ta'ela : ; 4i&elamento da Produo de @ %odelos
odelo
odelo A odelo 3 odelo ! odelo . odelo E To$al
Produ)*o en+al ,2( dia+0.1(( unid. 2.0(( unid. 4.2(( unid. 5(( unid. 5(( unid. 7.5(( unid.
Produ)*o .i/ria ,01( min.20( unid. 42( unid. 5( unid. 6( unid. 6( unid. 01( unid.
Ta2$ Time
,minu$o+2 min. 0 min. 1 min. 45 min. 45 min. 4 min.
( resposta * proporcionada pelo heijunka, que define uma determinada seqS)ncia de montagem #neste caso +ipot*tico, ((Z(:R(&$ que, se repetida ciclicamente, * capaz de atender a demanda de cada um dos diferentes modelos como se estivessem sendo montados em lin+as exclusivas, conforme representado na figura ,.
Linhas Exclusivas
odelo A odelo B odelo C odelo D odelo E Linha nica
Fig8 H ; $inIa de %ontagem 4i&elada
7ai1en: %elIoria 3ont nua

O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do TPS * o kai en. 'ai en * a mel+oria incremental e contnua de uma atividade, focada na eliminao de perdas # muda$, de forma a agregar mais valor ao produtoTservio com um mnimo de investimento. ( pr1tica do kai en depende do contnuo monitoramento dos processos, atrav*s da utilizao do ciclo de Reming #ciclo "R:($. &ste processo desenvolve4se a partir da padronizao da mel+or soluo e subseqSente mel+oria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais gan+os seIam incorporados =s pr1ticas operacionais. ( figura 9 apresenta a importHncia da relao entre padronizao e o kai en. ( mel+oria est1vel, que permitir1 lanar o processo no prximo nvel, s pode ser alcanada a partir de processos padronizados. ( subida pela escada #processo de 6aizen$ s pode ser considerada segura e contnua se todos os degraus #padronizao das operaCes$, um aps o outro, forem construdos de forma slida e consistente. ( pr1tica do 6aizen sem padronizao corresponde a tentativa de subir a escada, depositando4se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado2 o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo * iminente.
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 # P " ! # P " ! # P " !
Kaizen + Padres = Melhoria Estvel Melhoria sem padres = Insta ilidade
Fig8 J ; 7ai1en e Padroni1ao
Esta'ilidade
( %estabilidade' dos processos * a base de todo o Sistema o!ota de "roduo. Somente processos capazes, sob controle e est1veis podem ser padronizados de forma a garantir a produo de itens livres de defeitos #resultante do pilar Jidoka$, na quantidade e momento certo #resultantes do pilar JIT$. ( estabilidade dos processos * um pr*4requisito para a implementao do TPS. O planeIamento da produo e das prprias aCes de mel+oria s pode ser executado em um ambiente sob controle e previsvel. O processo de identificao da muda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condiCes est1veis, caso contr1rio o que se verifica no * soluo de problemas de forma sistem1tica mas a pr1tica de %apagar inc)ndio'
3onsidera0es Finais
"assaram4se mais de G- anos desde que o revolucion1rio engen+eiro aiic+i O+no comeou a implementar suas id*ias no c+o4de4f1brica da o!ota. (inda assim, todos os colaboradores da o!ota entendem que o TPS ainda est1 em processo de aprimoramento, uma vez que o kai en deve continuar a ser aplicado na mel+oria da estrutura do prprio sistema. O Sistema o!ota de "roduo *, inegavelmente, o !enchmark para as organizaCes industriais no mundo inteiro. :ontudo, o Sistema o!ota de "roduo no deve e nem pode ser simplesmente %copiado' por outras ind5strias. O processo de %enxugamento' #tornar outras
empresas to %enxutas' quanto a o!ota$ de outros sistemas de produo deve ser conduzido a partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos conceitos, princpios fundamentais e componentes do Sistema o!ota de "roduo pois este * um processo de adaptao do modelo original. fundamental, tamb*m, que se perceba o desempen+o superior da o!ota /otor :o. em relao aos seus competidores como resultado da aplicao sistem1tica e concatenada dos elementos componentes do TPS. ( r1pida resposta = demanda do mercado no * conseqS)ncia do uso do kan!an2 nem a mais alta produtividade da mo4de4obra resulta da utilizao de c*lulas em %7'. amb*m no * por causa do uso de dispositivos %oka-yoke que a qualidade dos automveis o!ota * superior = de seus concorrentes. Os resultados obtidos pela o!ota decorrem da aplicao de um sistema de gerenciamento focado no atendimento das necessidades do cliente via eliminao total das perdas presentes na cadeia de agregao de valor.
5i'liogra)ia
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GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T.

de Almeida & Fernando . !. "ou#a, Edi$. da %FPE, &eci'e, 2(((.

Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo

Princ !ios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

Perda !or Su!er!roduo

Perda !or Es!era

"erda por &spera do ?ote "erda por &spera do Operador

Perda !or Trans!orte

Perda no Pr!rio Processamento

Perda !or Estoque

Perda !or %o&imentao

Perda !or Fa'ricao de Produtos (e)eituosos

Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: *+T e *ido,a

3usto %ais 5ai6o

%enor $ead Time

%ais #lta qualidade

Hei2un,a O!era0es Padroni1adas 7ai1en

radicional # ipo funcional$ 4 Os trabal+adores esto separados

A= @= ?= >= <= := = O! B: O! B< Tem!o CsD O! B: O! B<

Soma (e!ois dos do tem!os 7ai1en de ciclo

# Se!arao entre a %.quina e o Homem

"essoa /1quina 8 /1quina <

8 "essoa 4 < /1quinas

"roduo 3ivelada com o /nimo de /.O. e .nvent1rio

Muantidade4"adro de .nvent1rio em "rocessamento

Hei2un,a ; 4i&elamento da Produo

odelo A odelo B odelo C odelo D odelo E Linha nica

Fig8 H ; $inIa de %ontagem 4i&elada

7ai1en: %elIoria 3ont nua

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 # P " ! # P " ! # P " !

Kaizen + Padres = Melhoria Estvel Melhoria sem padres = Insta ilidade

Fig8 J ; 7ai1en e Padroni1ao

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