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CURSO DE

SEIS SIGMA

CURSO DE SEIS SIGMA

MC. MIGUEL BAHENA Y

P. REYES / FEB. 2006

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR


Febrero de 2006

Pgina 2

CURSO DE SEIS SIGMA

P. REYES / FEB. 2006

INDICE
Introduccin

Antecedentes de la Calidad

Qu es seis sigma?

Justificacin

Objetivos

Alcance

Planteamiento del problema

Metodologa

Capitulo 1. Introduccin a la metodologa Seis Sigma


1.1

La mtrica de Seis Sigma

1.2

Mediciones para Seis Sigma

1.3

Clculo de Sigmas del proceso

1.4

Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos

1.5

Las Fases DMAIC de Seis Sigma

Capitulo 2. Fase de Definicin


2.1

Introduccin

2.2

Etapas de la fase de Definicin

2.3

Mapa del proceso

2.4

Despliegue de la Funcin de Calidad QFD

2.5

Modelo Kano

2.6

Diagrama matricial

2.7

Benchmarking

2.8

Costos de Calidad

2.9

Entregables de esta fase

Pgina 3

21

43

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Capitulo 3. Fase de Medicin

66

3.1

Introduccin

3.2

Etapas de la fase de Medicin

3.3

Estadstica descriptiva

3.4

Herramientas estadsticas para la solucin de problemas

3.5

Entregables de esta fase

Capitulo 4. Fase de Anlisis

123

4.1

Introduccin

4.2

Etapas de la fase de Anlisis

4.3

AMEF

4.4

Cartas Multi Vari

4.5

Correlacin

4.6

Anlisis de Regresin

4.7

Pruebas de Hiptesis

4.8

Anlisis de Varianza ANOVA

4.9

Entregables de esta fase

Capitulo 5. Fase de Mejora

167

5.1

Introduccin

5.2

Etapas de la fase de Mejora

5.3

Terminologa

5.4

Diseo de Experimentos (DOE)

5.5

Mtodo de Superficie de Respuesta

5.6

Entregables de esta fase

Capitulo 6. Fase de Control

204

6.1

Introduccin

6.2

Etapas de la fase de Control

6.3

Determinacin de la capacidad del proceso en control


Pgina 4

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6.4

Implementacin del Sistema de Control

6.5

Cartas de Control

6.6

Dispositivos a prueba de errores Poka-Yoke

6.7

Mejora Continua Kaizen

6.8

Las 5Ss

6.9

El Kanban

6.10 Entregables de esta fase


Captulo 7. Proyecto

234

7.1

Introduccin

7.2

Proyecto de mejora

7.3

Metodologa DMAIC

7.4

Paso 1

Fase de Definicin

Paso 2

Fase de Medicin

Paso 3

Fase de Anlisis

Paso 4

Fase de Mejora

Paso 5

Fase de Control

Entregables / resultados del proyecto

Conclusiones y Recomendaciones

255

Bibliografa

258

Pgina 5

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INTRODUCCIN
ANTECEDENTES
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo
credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control
a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las
empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms
que para s misma.
Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el
control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan
de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel
aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms
alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si los empleados saben
que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a
considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est
por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan
estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que
regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se
trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano
a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles
aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones.
La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel
de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de
calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar
estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda
ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu
no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos
el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado
los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000
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transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables.


Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos,
aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas,
no regresaran jams.
En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero
sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona; ante las
circunstancias descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad
imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las
empresas, dando lugar ello a adoptar la metodologa de Seis Sigma en funcin
de tres caractersticas:
1.

Seis Sigma est enfocado en el cliente.

2.

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la


inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y
Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias
en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias
al logro un alto grado de calidad.

3.

Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es


mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores
aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y
adoptar decisiones.

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel


Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la
variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente
se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se
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representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el


punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la
atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin,
se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora
continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa.
Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera
dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el
mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera
del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy,
dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo:
GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner
para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado
enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de
slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones:
GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar
la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor,
sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la
nueva computadora iMac de Apple.

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Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un
departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para
impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres
reas principales1:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes,


oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputacin de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como1:
1.

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o


producto.

2.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del


desempeo.

3.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el


negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin


estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin
existe en un conjunto de datos, es decir, obtener slo 3.4 defectos por milln
de oportunidades o actividades.

Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin

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La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de


Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de
Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para
mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes.
La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas
dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento
necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo,
productos y servicios que la competencia.
Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia
maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su
triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante
estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin
realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los
proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts,
etc.
A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis

Fase 0. Definicin D
Fase 1. Medicin

Define

Problema de Negocio

M Measure
Problema Estadstico

Fase 2. Anlisis

Analyze

Fase 3. Mejora

Improve

Solucin Estadstica

Solucin de Negocio

Fase 4. Control

Control

Sigma:

Black Belt es nombre registrado por Motorola Inc. en U.S.A

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Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los


aspectos clave del negocio.
Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.
Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.
Definir cuales son las caractersticas crticas del proceso de negocio.
Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles
actuales de desempeo
Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una
descripcin detallada de cada paso del proceso.
Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para
establecer los objetivos de la empresa.
Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para
lograr los objetivos establecidos
Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las
caractersticas clave del producto. Anlisis de brechas y factores de
xito.

MEDICIN

Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar


Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto
Definir las variables de desempeo
Crear mapa de procesos
Medir las Variables de desempeo
Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de
niveles de sigma.

ANALISIS

Seleccionar las variables de desempeo


Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo
Descubrir el desempeo mejor en su clase
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Realizar un anlisis de brechas

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Identificar factores de xito


Definir objetivos de desempeo
Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor
Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las
fuentes de mayor variacin que influyen negativamente en el proceso.
Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al
proceso, a travs del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

MEJORA

Seleccionar variables de desempeo;


Diagnosticar desempeo de las variables;
Definir variables causales (DOE);
Confirmar variables causales;
Establecer lmites de operacin;
Verificar mejoramiento del desempeo

CONTROL

Seleccionar variables causales;


Definir el sistema de control estadstico;
Validar el sistema de control;
Implantar el sistema de control;
Auditar el sistema de control;
Monitorear las mtricas de desempeo

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A continuacin se esquematiza el propsito, los entregables, los mtodos y las


herramientas estadsticas utilizadas en cada una de las fases3:

DMAIC
Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Herramientas
1.
1. Mapa
Mapa de
de Proceso
Proceso
2.
2. Despliegue
Despliegue de
de la
la
Funcin
Funcin de
de
Calidad
Calidad (QFD)
(QFD)
3.
3. Modelo
Modelo Kano
Kano
4.
4. Diagrama
Diagrama Matricial
Matricial
5.
5. Benchmarking
Benchmarking
6.
6. Costos
Costos de
de Calidad
Calidad

1.
1. Mapa
Mapa de
de Procesos
Procesos
2.
2. Diagrama
Diagrama de:
de:
Pareto,CausaPareto,CausaEfecto,rbol,
Efecto,rbol,
Afinidad
Afinidad
3.
3. Mtodos
Mtodos de
de
Muestreo
Muestreo
Estadstico
Estadstico
4.
4. Capacidad
Capacidad del
del
Sistema
Sistema de
de
Medicin
Medicin
5.
5. Distribucin
Distribucin
Normal
Normal
6.
6. Capacidad
Capacidad del
del
Proceso
Proceso

1.
1. AMEF
AMEF
2.
2. Cartas
Cartas Multi
Multi Vari
Vari
3.
3. Correlacin
Correlacin
4.
4. Regresin
Regresin lineal
lineal
Simple
Simple yy lineal
lineal
Mltiple
Mltiple
5.
5. Pruebas
Pruebas de
de
Hiptesis
Hiptesis
6.
6. Anlisis
Anlisis de
de
Varianza
Varianza (ANOVA)
(ANOVA)

1.
1. Anlisis
Anlisis de
de
Experimentos
Experimentos
(DOE)
(DOE)
2.
2. Diseo
Diseo Factorial
Factorial
2K
2K
3.
3. Diseo
Diseo Fraccin
Fraccin
Factorial
Factorial
4.
4. Diseo
Diseo Taguchi
Taguchi
5.
5. Diseo
Diseo de
de Mezclas
Mezclas
6.
6. Mtodos
Mtodos de
de
Superficie
Superficie de
de
Respuesta
Respuesta

1.
1. Plan
Plan de
de Control
Control
2.
2. Cartas
Cartas de
de Control
Control
3.
3. Poka
Poka Yoke
Yoke
4.
4. Mejora
Mejora continua
continua
(Kaizen)
(Kaizen)
5.
5. Las
Las 55 Ss
Ss
6.
6. Kanban
Kanban

Figura 1 Herramientas utilizadas en la metodologa Seis Sigma

Para aplicar la filosofa Seis Sigma dentro de una organizacin implica


"Cambiar la cultura de la organizacin", ya que se fomenta el trabajo en
equipo para la solucin de problemas,

se mejoran la comunicacin, y

aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el


trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder
ms agresivos y alcanzar metas cada vez ms desafiantes.
Recomendaciones para seleccin de proyectos4:
o Fuentes externas:

3
4

Considerar la voz del cliente

Considerar la voz del mercado

Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material Opcin Terminal UIA Otoo 2005
Neuman Robert, Pande Peter Las claves de Seis Sigma

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ser

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Considerar la comparacin con la competencia

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes:

En que estamos fallando o vamos a fallar en la satisfaccin


de las necesidades del cliente?

Dnde nos encontramos detrs de nuestros competidores?

Cmo va a evolucionar el mercado?Estamos preparados


para ello?

Cules son las necesidades futuras de nuestros clientes?

o Fuentes internas:

Considerar la voz del proceso

Considerar la voz del personal

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes

Cules son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros


procesos?

Dnde hay un volumen elevado de defectos y/o retrabajos


repetidos?

Dnde se incrementan los costos de mala Calidad?

Qu preocupaciones o ideas aportan el personal o los


directivos?

Otras recomendaciones

Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio.

Mejorar un proceso existente.

Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y


tambin que el proyecto sea realizable. En este caso,

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se

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puede

segmentar

para

ser

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realizado

por

diferentes

personas, cada uno con distintos alcances.

Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se


tengan suficientes datos para ser medidos.

Que genere ahorros financieros.

De ser posible escoger un proceso con mas ciclos, altos


volmenes o tiempos de ciclo cortos.

Barreras para alcanzar el xito en los proyectos

Los proyectos no tienen el soporte de la gerencia.

Alcance demasiado largo o confuso.

Los objetivos del proyecto no son significativos o generan


conflicto con otros.

No se tienen medidas claras de los resultados.

No se destina un tiempo para la realizacin del proyecto.

El proyecto no esta alineado con las prioridades del


negocio.

Green Belt / Black Belt no entrenado.

Informacin no disponible.

El proyecto no utiliza una metodologa de mejora.

Seis sigma es una filosofa enfocada a la


mejora continua.

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Justificacin

El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal


manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio
generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de
hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los
productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de
ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la
eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios.
La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una
manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de
la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas
les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue
buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio
de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso
es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo
hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el
enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes.
Por lo anterior se pretende mostrar la aplicacin de esta metodologa en un
caso prctico de proyecto de mejora, donde en forma clara se describan los
pasos a seguir con la metodologa Seis Sigma.

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Hasta ahora hemos mencionado algunos nombre de personas que han


contribuido a lo que es hoy 6 sigma, a continuacin se hace mencin de mas
gurs y su aportacin a sta herramienta:
Guru

Contribucin

Philip B. Crosby

Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo


de calidad

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constanc ia de


propsito

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestin e ID

Kaoru Ishikawa

Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.

Joseph Juran

ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir cos to de calidad,


Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar


estadstica para mejora

Genichi Taguchi

Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimen tos, diseos


robustos

Figura 2 Gurs de Calidad

Enunciaremos algunas ventajas que tiene la implementacin de un sistema


Seis Sigma en comparacin con otros Sistemas de Calidad:
6 vs. Calidad Total /

CT vs. 6

Ventajas Seis Sigma vs. Calidad Total

Ventajas Calidad Total vs. Seis


Sigma

Mayor uso de tcnicas estadsticas en la

Realiza un diagnostico operativo y cultural

implementacin de proyectos de mejora.

en la empresa antes de llevar a cabo la

Las tcnicas estadsticas son ms fciles de

implementacin del sistema.


Propone el desarrollo de

polticas

comprender y de seleccionar ya que utiliza un

calidad

de

lenguaje ms digerible para la mayora de los

congruentes con los planes estratgicos de

usuarios.
Utilizacin de reportes de Confiabilidad para la

la empresa.
Dicta procedimientos de entrenamiento,

seleccin de proyectos de mejora.

educacin y reconocimiento a los logros de

las

cuales

deben

ser

de
son

calidad (mayor administracin del recurso


La seleccin de los equipos de mejora y

humano).
Propone el

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uso

de

un

sistema

de

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entrenamiento son ms robustos ya que es

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Aseguramiento
de
Calidad,
el

cual

conducida a travs de grupos de gente que

proporciona la certeza de que el resultado

poseen el conocimiento, experiencia, disciplina

del proceso productivo tendr los niveles

tcnica, liderazgo y conocimientos en el rea

de calidad deseados.

especfica. (Champions, Black Belts, Green


Belts, etc.)
Realiza estudios de la capacidad del proceso,
cuando los ndices Cp

Desarrollo de crculos de calidad mediante

2.0 y Cpk 1.5, se los cuales se forman grupos voluntarios de

tiene un buen indicador de que se est

trabajadores

para

discutir

temas

logrando el nivel Seis Sigma.

relacionados con la calidad, fortaleciendo


la actitud de los trabajadores hacia el
trabajo.

Anlisis de los proceso crticos mediante las


tcnicas

de

Diseo

de

Superficie de respuesta.
Para la implementacin

experimentos
y

control de

y
las

condiciones ptimas del proceso se utiliza en


gran medida el Diseo de experimentos, CEP y
Superficie de respuesta.
Anlisis de los sistemas

de

medicin

(calibracin), como parte de la metodologa.


Garantiza
el
cumplimiento
mediante
muestreos aleatorios.
Los objetivos son medidos mediante el logro
de la mtrica 6

, y las utilidades que genera

cada proyecto.
Tabla 1 Comparativos 6

y Sistemas de Calidad

Desventajas de los sistemas de Aseguramiento de Calidad vs. Seis Sigma

El sistema de comunicacin es lento.

La calidad depende de las inspecciones que realiza el departamento de


Aseguramiento de calidad.

Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir


fricciones entre los administradores de lnea y en ocasiones las
recomendaciones no se llevan a cabo.

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CURSO DE SEIS SIGMA

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Los auditores son los nicos que hacen llegar disconformidades a la alta
gerencia.

El seguimiento de las recomendaciones corresponde exclusivamente al


departamento de auditoria y en ocasiones no se involucra a la alta
administracin.

Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayora de los


casos), los departamentos auditados se dedican a maquillar y ocultar
datos y evidencias.

Al llevar a cabo una auditoria es frecuente que las relaciones humanas


sean bastante tensas.

Objetivos
1.1

Objetivo general:

El objetivo general es el desarrollo de un proyecto de aplicacin de la


metodologa 6 sigma que muestre en forma clara y concisa los pasos a seguir;
servir como una gua que facilita la comprensin de aplicacin de los
diferentes mtodos y herramientas estadsticas para la mejora de la calidad.
Objetivos especficos:

Aplicacin de la metodologa seis sigma para mejorar la calidad y


productividad de una planta de bebidas, reduciendo la variabilidad en el
proceso, asegurando las caractersticas de calidad establecidas para el
producto.

Se pretende que este documento sea una gua, tanto para la capacitacin
como

para

la

consulta,

de

todos

aquellos

que

lleven

a cabo

la

implementacin de proyectos de mejora bajo la metodologa Seis Sigma.

Mostrar como se pueden utilizar el Minitab y Excel para reducir el tiempo


de desarrollo de los proyectos.

0.1 Alcance

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Mejorar la calidad y productividad del proceso.

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0.2 Planteamiento del problema


El uso de la Estadstica para el mejoramiento de la calidad en la mayora de
los casos no ha sido difundido a todas las reas de las empresas,
principalmente por que no se conocen los beneficios que se pueden obtener,
en el manejo y anlisis de informacin y porque existe una cantidad de
deducciones y frmulas matemticas, que solo conocen aquellas personas que
son especialistas en el rea.
La mayora de los ingenieros se han enfocado en aspectos meramente
tcnicos, dejando a un lado las tcnicas de medicin y anlisis de informacin
proporcionados por la Estadstica., siendo que en la mayora de las veces los
problemas pueden ser resueltos mediante la ayuda de dichas tcnicas.
Dentro de una organizacin existen personas con diferentes perfiles y
diferentes niveles de conocimiento, lo que dificulta la transferencia de las
herramientas.
Para lograr la adecuada implementacin de Seis Sigma se propone que este
documento sea una gua que describa paso a paso la aplicacin de la
metodologa Seis Sigma en el mejoramiento de la calidad de los productos. Es
importante que la implementacin de Seis Sigma sea realizada por personas
que posean liderazgo y adecuado conocimiento del tema, adems de poder
conducir equipos de trabajo y administrar proyectos.
Actualmente el problema que se tiene en el proceso es la variacin en una
caracterstica, que nos genera un costo en la produccin.

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