UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA PUEBLA

Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial del 3 de abril de 1981

APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE UNA PLANTA DE BEBIDAS

TESIS que para obtener el Grado de MAESTRA EN INGENIERA DE CALIDAD presenta MIGUEL BAHENA QUINTANILLA Puebla, Pue. 2006

INDICE
Introduccin
Antecedentes de la Calidad Qu es seis sigma? Justificacin Objetivos Alcance Planteamiento del problema Metodologa

Capitulo 1. Introduccin a la metodologa Seis Sigma

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 La mtrica de Seis Sigma Mediciones para Seis Sigma Clculo de Sigmas del proceso Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos Las Fases DMAIC de Seis Sigma

Capitulo 2. Fase de Definicin

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Introduccin Etapas de la fase de Definicin Mapa del proceso Despliegue de la Funcin de Calidad QFD Modelo Kano Diagrama matricial Benchmarking Costos de Calidad Entregables de esta fase Introduccin Etapas de la fase de Medicin Estadstica descriptiva Herramientas estadsticas para la solucin de problemas Entregables de esta fase

Capitulo 3. Fase de Medicin

Capitulo 4. Fase de Anlisis

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Introduccin Etapas de la fase de Anlisis AMEF Cartas Multi Vari Correlacin Anlisis de Regresin Pruebas de Hiptesis Anlisis de Varianza ANOVA Entregables de esta fase Introduccin Etapas de la fase de Mejora Terminologa Diseo de Experimentos (DOE) Mtodo de Superficie de Respuesta

Capitulo 5. Fase de Mejora

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5.6

Entregables de esta fase

Capitulo 6. Fase de Control

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 Introduccin Etapas de la fase de Control Determinacin de la capacidad del proceso en control Implementacin del Sistema de Control Cartas de Control Dispositivos a prueba de errores Poka-Yoke Mejora Continua Kaizen Las 5Ss El Kanban Entregables de esta fase

Captulo 7.
7.1 7.2 7.3

Proyecto
Introduccin Proyecto de Nivel de Llenado Metodologa DMAIC Paso 1 Fase de Definicin Paso 2 Fase de Medicin Paso 3 Fase de Anlisis Paso 4 Fase de Mejora Paso 5 Fase de Control Entregables / resultados del proyecto

7.4

Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografa

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INTRODUCCIN

ANTECEDENTES La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma. Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams. En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona; ante las circunstancias descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a adoptar la metodologa de Seis Sigma en funcin de tres caractersticas: 1. 2. Seis Sigma est enfocado en el cliente. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.

3.

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La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple. Qu es Seis Sigma? Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como1: 1. 2. 3. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin

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La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, es decir, obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades. La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts, etc. A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis Sigma:

Fase 0. Definicin D Fase 1. Medicin Fase 2. Anlisis Fase 3. Mejora Fase 4. Control

Define

Problema de Negocio

M Measure
Problema Estadstico

A I C

Analyze Improve Control

Solucin Estadstica

Solucin de Negocio

Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos clave del negocio. Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales. Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad. Definir cuales son las caractersticas crticas del proceso de negocio. Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeo Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una descripcin detallada de cada paso del proceso. Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa. Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para lograr los objetivos establecidos
2

Black Belt es nombre registrado por Motorola Inc. en U.S.A

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Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las caractersticas clave del producto. Anlisis de brechas y factores de xito. o MEDICIN Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto Definir las variables de desempeo Crear mapa de procesos Medir las Variables de desempeo Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de niveles de sigma. o ANALISIS Seleccionar las variables de desempeo Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo Descubrir el desempeo mejor en su clase Realizar un anlisis de brechas Identificar factores de xito Definir objetivos de desempeo Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variacin que influyen negativamente en el proceso. Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a travs del Diseo de Experimentos (DOE) y se ajustan para optimizar el proceso. Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc. o MEJORA Seleccionar variables de desempeo; Diagnosticar desempeo de las variables; Definir variables causales (DOE); Confirmar variables causales; Establecer lmites de operacin; Verificar mejoramiento del desempeo o CONTROL Seleccionar variables causales; Definir el sistema de control estadstico; Validar el sistema de control; Implantar el sistema de control; Auditar el sistema de control; Monitorear las mtricas de desempeo

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A continuacin se esquematiza el propsito, los entregables, los mtodos y las herramientas estadsticas utilizadas en cada una de las fases3:

DMAIC DMAIC
Definir
Herramientas
1. 1. Mapa Mapa de de Proceso Proceso 2. 2. Despliegue Despliegue de de la la Funcin Funcin de de Calidad Calidad (QFD) (QFD) 3. 3. Modelo Modelo Kano Kano 4. 4. Diagrama Diagrama Matricial Matricial 5. 5. Benchmarking Benchmarking 6. 6. Costos Costos de de Calidad Calidad 1. 1. Mapa Mapa de de Procesos Procesos 2. 2. Diagrama Diagrama de: de: Pareto,CausaPareto,CausaEfecto,rbol, Efecto,rbol, Afinidad Afinidad 3. 3. Mtodos Mtodos de de Muestreo Muestreo Estadstico Estadstico 4. 4. Capacidad Capacidad del del Sistema Sistema de de Medicin Medicin 5. 5. Distribucin Distribucin Normal Normal 6. 6. Capacidad Capacidad del del Proceso Proceso 1. 1. AMEF AMEF 2. 2. Cartas Cartas Multi Multi Vari Vari 3. 3. Correlacin Correlacin 4. 4. Regresin Regresin lineal lineal Simple Simple y y lineal lineal Mltiple Mltiple 5. 5. Pruebas Pruebas de de Hiptesis Hiptesis 6. 6. Anlisis Anlisis de de Varianza Varianza (ANOVA) (ANOVA) 1. 1. Anlisis Anlisis de de Experimentos Experimentos (DOE) (DOE) 2. 2. Diseo Diseo Factorial Factorial 2K 2K 3. 3. Diseo Diseo Fraccin Fraccin Factorial Factorial 4. 4. Diseo Diseo Taguchi Taguchi 5. 5. Diseo Diseo de de Mezclas Mezclas 6. 6. Mtodos Mtodos de de Superficie Superficie de de Respuesta Respuesta 1. 1. Plan Plan de de Control Control 2. 2. Cartas Cartas de de Control Control 3. 3. Poka Poka Yoke Yoke 4. 4. Mejora Mejora continua continua (Kaizen) (Kaizen) 5. 5. Las Las 5 5 Ss Ss 6. 6. Kanban Kanban

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Figura 1 Herramientas utilizadas en la metodologa Seis Sigma

Para aplicar la filosofa Seis Sigma dentro de una organizacin implica "Cambiar la cultura de la organizacin", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solucin de problemas, se mejoran la comunicacin, y aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder ser ms agresivos y alcanzar metas cada vez ms desafiantes. Recomendaciones para seleccin de proyectos4: o Fuentes externas: Considerar la voz del cliente Considerar la voz del mercado Considerar la comparacin con la competencia Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes: En que estamos fallando o vamos a fallar en la satisfaccin de las necesidades del cliente? Dnde nos encontramos detrs de nuestros competidores? Cmo va a evolucionar el mercado?Estamos preparados para ello? Cules son las necesidades futuras de nuestros clientes? o Fuentes internas: Considerar la voz del proceso Considerar la voz del personal

3 4

Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material Opcin Terminal UIA Otoo 2005 Neuman Robert, Pande Peter Las claves de Seis Sigma

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Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes Cules son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros procesos? Dnde hay un volumen elevado de defectos y/o retrabajos repetidos? Dnde se incrementan los costos de mala Calidad? Qu preocupaciones o ideas aportan el personal o los directivos? Otras recomendaciones Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio. Mejorar un proceso existente. Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y tambin que el proyecto sea realizable. En este caso, se puede segmentar para ser realizado por diferentes personas, cada uno con distintos alcances. Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes datos para ser medidos. Que genere ahorros financieros. De ser posible escoger un proceso con ms ciclos, altos volmenes o tiempos de ciclo cortos. Barreras para alcanzar el xito en los proyectos Los proyectos no tienen el soporte de la gerencia. Alcance demasiado largo o confuso. Los objetivos del proyecto no son significativos o generan conflicto con otros. No se tienen medidas claras de los resultados. No se destina un tiempo para la realizacin del proyecto. El proyecto no esta alineado con las prioridades del negocio. Green Belt / Black Belt no entrenado. Informacin no disponible. El proyecto no utiliza una metodologa de mejora.

Seis sigma es una filosofa enfocada a la mejora continua.

Justificacin El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios.

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La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes. Por lo anterior se pretende mostrar la aplicacin de esta metodologa en un caso prctico de proyecto de mejora, donde en forma clara se describan los pasos a seguir con la metodologa Seis Sigma. Hasta ahora hemos mencionado algunos nombres de personas que han contribuido a lo que es hoy 6 sigma, a continuacin se hace mencin de mas gurs y su aportacin a sta herramienta:
Guru
Philip B. Crosby W. Edwards Deming Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran

Contribucin
Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsito Control total de calidad / Gestin e ID Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos

Walter A. Shewhart Genichi Taguchi

Figura 2 Gurs de Calidad

Enunciaremos algunas ventajas que tiene la implementacin de un sistema Seis Sigma en comparacin con otros Sistemas de Calidad: 6 vs. Calidad Total / CT vs. 6
Ventajas Seis Sigma vs. Calidad Total
Mayor uso de tcnicas estadsticas en la implementacin de proyectos de mejora. Las tcnicas estadsticas son ms fciles de comprender y de seleccionar ya que utiliza un lenguaje ms digerible para la mayora de los usuarios. Utilizacin de reportes de Confiabilidad para la seleccin de proyectos de mejora. La seleccin de los equipos de mejora y entrenamiento son

Ventajas Calidad Total vs. Seis Sigma

Realiza un diagnostico operativo y cultural en la empresa antes de llevar a cabo la implementacin del sistema. Propone el desarrollo de polticas de calidad las cuales deben de ser congruentes con los planes estratgicos de la empresa. Dicta procedimientos de entrenamiento, educacin y reconocimiento a los logros de calidad (mayor administracin del recurso humano). Propone el uso de un sistema de Aseguramiento de

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ms robustos ya que es conducida a travs de grupos de gente que poseen el conocimiento, experiencia, disciplina tcnica, liderazgo y conocimientos en el rea especfica. (Champions, Black Belts, Green Belts, etc.) Realiza estudios de la capacidad del proceso, cuando los ndices Cp 2.0 y Cpk 1.5, se tiene un buen indicador de que se est logrando el nivel Seis Sigma. Anlisis de los procesos crticos mediante las tcnicas de Diseo de experimentos y Superficie de respuesta. Para la implementacin y control de las condiciones ptimas del proceso se utiliza en gran medida el Diseo de experimentos, CEP y Superficie de respuesta. Anlisis de los sistemas de medicin (calibracin), como parte de la metodologa. Garantiza el cumplimiento mediante muestreos aleatorios.

Calidad, el cual proporciona la certeza de que el resultado del proceso productivo tendr los niveles de calidad deseados. Desarrollo de crculos de calidad mediante los cuales se forman grupos voluntarios de trabajadores para discutir temas relacionados con la calidad, fortaleciendo la actitud de los trabajadores hacia el trabajo.

Los objetivos son medidos mediante el logro de la mtrica 6, y las utilidades que genera cada proyecto. Tabla 1 Comparativos 6 y Sistemas de Calidad

Desventajas de los sistemas de Aseguramiento de Calidad vs. Seis Sigma

El sistema de comunicacin es lento. La calidad depende de las inspecciones que realiza el departamento de Aseguramiento de calidad. Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir fricciones entre los administradores de lnea y en ocasiones las recomendaciones no se llevan a cabo. Los auditores son los nicos que hacen llegar disconformidades a la alta gerencia. El seguimiento de las recomendaciones corresponde exclusivamente al departamento de auditoria y en ocasiones no se involucra a la alta administracin. Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayora de los casos), los departamentos auditados se dedican a maquillar y ocultar datos y evidencias. Al llevar a cabo una auditoria es frecuente que las relaciones humanas sean bastante tensas.

Objetivos
1.1 Objetivo general: El objetivo general de esta tesis es el desarrollo de un caso prctico de aplicacin de la metodologa 6 sigma que muestre en forma clara y concisa los pasos a seguir; servir como una gua que facilita la comprensin de aplicacin de los diferentes mtodos y herramientas estadsticas para la mejora de la calidad. Objetivos especficos: Aplicacin de la metodologa seis sigma para mejorar la calidad y productividad de una planta de bebidas, reduciendo la variabilidad en el nivel de llenado en la presentacin premier, asegurando las caractersticas de calidad establecidas para el producto.

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Se pretende que este trabajo sea una gua, tanto para la capacitacin como para la consulta, de todos aquellos que lleven a cabo la implementacin de proyectos de mejora bajo la metodologa Seis Sigma. Mostrar como se pueden utilizar el Minitab y Excel para reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos.

1.1

Alcance

Mejorar la calidad y productividad del proceso de llenado en una planta de bebidas, especficamente en el departamento de envasado en la lnea de produccin B.

1.2

Planteamiento del problema

El uso de la Estadstica para el mejoramiento de la calidad en la mayora de los casos no ha sido difundido a todas las reas de las empresas, principalmente por que no se conocen los beneficios que se pueden obtener, en el manejo y anlisis de informacin y porque existe una cantidad de deducciones y frmulas matemticas, que solo conocen aquellas personas que son especialistas en el rea. La mayora de los ingenieros se han enfocado en aspectos meramente tcnicos, dejando a un lado las tcnicas de medicin y anlisis de informacin proporcionados por la Estadstica., siendo que en la mayora de las veces los problemas pueden ser resueltos mediante la ayuda de dichas tcnicas. Dentro de una organizacin existen personas con diferentes perfiles y diferentes niveles de conocimiento, lo que dificulta la transferencia de las herramientas. Para lograr la adecuada implementacin de Seis Sigma se propone que este trabajo sea una gua que describa paso a paso la aplicacin de la metodologa Seis Sigma en el mejoramiento de la calidad de los productos. Es importante que la implementacin de Seis Sigma sea realizada por personas que posean liderazgo y adecuado conocimiento del tema, adems de poder conducir equipos de trabajo y administrar proyectos. Actualmente el problema que se tiene en este proceso es la variacin en el nivel de llenado, ya que a pesar de estar bajo especificaciones internas (de planta) y bajo Normas Oficiales existe dicha variacin que nos genera un costo en la produccin. De tal manera que haciendo uso de diferentes tcnicas estadsticas nos sirvan de apoyo para realizar mejoras en el proceso y lograr el objetivo planteado.

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1.3

Metodologa

La metodologa que se va a emplear es la aplicacin de seis sigma en conjunto con kaizen, lo que en planta llamamos Kaizen Seis Sigma, para lograr los resultados en un plazo no mayor a 3 meses. La presente tesis constar de 7 captulos en los cuales consistirn en la explicacin de las diferentes metodologas y herramientas que se pueden utilizar en la aplicacin de un proyecto que se maneje bajo la metodologa de Seis Sigma.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Capitulo #1 Capitulo #2 Capitulo #3 Capitulo #4 Capitulo #5 Capitulo #6 Capitulo #7

Introduccin a la metodologa seis sigma Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control Proyecto de nivel de llenado en una planta de bebidas

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CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA METODOLOGA SEIS SIGMA

Seis Sigma es un sistema diseado cuyo objetivo de cuasi perfeccin en la satisfaccin de las necesidades del cliente5. Otra forma de definir seis sigma es como un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms productiva y competitiva. Seis Sigma: Un enfoque completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. 6 funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del anlisis de los datos y hechos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales. La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros. En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos. La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo ms econmico posible. El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos. La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos para eliminarlos al mximo. La implementacin de la filosofa Seis Sigma requiere que los directivos, Champions, Green Belt, Black Belt, tcnicos y otros responsables del departamento de calidad que sean capaces de desempear el papel de administradores del sistema de calidad y de proporcionar tcnicas especficas especializadas a los grupos de operacin, para poder realizar sus proyectos.
5

Pande Peter, Neuman Robert Las claves de Seis Sigma

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La seleccin adecuada de los proyectos tendr una especial incidencia en el xito de la implantacin de la filosofa Seis Sigma en la empresa. El resultado de proyecto general se mide por la suma del ahorro econmico que ha presentado el mismo. Es importante que el Champion, directivos, Black Belts dediquen tiempo a discutir con los miembros del equipo en fase de formacin y les ayuden a elegir correctamente el tema de su proyecto de mejora. Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando. 1.1 La mtrica de Seis Sigma El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora ser ms grande. La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro mayor.
Nivel actual Cambio Porcentaje de mejora requerido

3 4 5

4 5 6
Tabla 1.1

10x 30x 40x

En esta otra tabla se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigma
Nivel en sigma 6 5 4 3 2 1 Defectos por milln de oportunidades 3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,000.0 Tabla 1.2

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Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se determin que el promedio de estas se encuentra en el nivel 4; Las empresas con nivel 6 son denominadas de Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial. En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.

Figura 1.1. La figura muestra el nmero de partes por milln (ppm) que estaran fuera de los limites de especificacin tomando como lmite el valor de cada desviacin estndar. 6

LSL

USL

6 5 4 3 2 1

+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

Figura 1.2 Distribucin normal centrada.

Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6, se tendra nicamente una porcin de 0.002 ppm.7

6 7

Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma. Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.

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Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de la distribucin se desplaz 1.5. Este ajuste proporciona una idea ms realista de la capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura. El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones8

LSL

USL

6 5 4

3 2 1

+ 1 + 2

+ 3

+ 4 + 5 + 6

Figura 1.3 Distribucin normal descentrada 1.5

Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un milln de piezas producidas en el largo plazo.
Nivel en sigma Porcentaje Defectos por milln de oportunidades

6 5 4 3 2 1

99.99966 99.9769 99.379 93.32 69.13 30.23

3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,.000.0

Tabla 1.3 Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles Sigma

Jurn . J.M. Anlisis y planeacin de la calidad

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1.2 Mediciones para Seis Sigma La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. 3. Es de suma importancia medir la capacidad del proceso en trminos cuantificables y monitorear las mejoras a travs del tiempo. Definiciones bsicas9: Unidad (U): Es un artculo producido o procesado. Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificacin de un CTQ. Defectuoso: Una unidad que tiene uno o ms defectos. Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto D DPU = U Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente. Defectos por oportunidad (DPO): D DPO = U O Defectos por milln de oportunidades (DPMO): Es el nmero de defectos encontrados en cada milln de unidades. Capacidad del proceso: Capacidad del proceso para cumplir especificaciones o requerimientos del cliente. Rendimiento estndar o de primera pasada YFT: Es el porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisin del trabajo efectuado. Rendimiento al final o de ltima pasada: YLT: Es el porcentaje de producto sin defectos despus de realizar la revisin del trabajo. 1.3 Clculo de Sigmas del proceso. Rendimiento de primera pasada (YFT) y ltima pasada (YLP) Los resultados y el nmero de defectos pueden medirse antes o despus de que se detecten, corrijan o revisen los defectos. Los resultados se miden en % y el nmero de efectos en defectos por oportunidad (DPO) o defectos por milln de oportunidades (DPMO).
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Forrest W. Breyfogle III Implementing Six Sigma

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Ejemplo:

Un proceso de manufactura de cable se cuenta con los siguientes datos:

Caracterstica Unidades Defectos Oportunidades de defectos Cantidad 1100 310 315

Defectos por oportunidad (DPO) =

D 310 = = 0.01878 N O 1100*15

DPMO = 0.01878 X 1,000,000 = 18,780 De la tabla de conversin de sigma determinamos el valor que ms se acerca a 18,780 siendo este: = 3.6
Rendimiento al Final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos YFT = (1 - DPO) * 100 En el ejemplo anterior tenemos: YFT = (1 - 0.01878) * 100 = 98.12% Observemos la siguiente figura:

Subproceso
N artculos defectuosos
Generacin de D1 Defectos

YLP

Actividades

Revisin de Actividades

Subsistencia de D2 Defectos

YFP

Figura 1.4 Subproceso esquematizado

En este subproceso podemos observar la entrada de N artculos con cero defectos, se realiza un trabajo en el cual hay D1 defectos, resultando el rendimiento a la primera (YFP), despus se revisa el trabajo y al final subsisten D2 defectos, siendo este el rendimiento en la inspeccin final (YLP).

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Rendimiento Real o Estndar (YRT)

Mide la probabilidad de pasar por todos los subprocesos sin un defecto, se determina con el producto del resultado de cada paso: YFP1 YFP2 YFP3 ......YFPn Es un rendimiento sensible a pasos

y defectos en los pasos.

Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del proceso. Es el promedio exponencial basado en el nmero de pasos del proceso, no es un promedio aritmtico.
YN = n YRT , donde n es igual al nmero de pasos en el proceso.
Ejemplo:

Considerando los siguientes datos:

Caracterstica Subproceso #1 Subproceso #2 Subproceso #3 Subproceso #4 Calcular YRT y YN Rendimiento 96% 99% 97% 98%

YRT = 96%*99%*97%*98% = 90.34% 0.9034 que es la probabilidad de que el producto pase sin error.

YN = YRT =
n

0.9034 = 97.49%

Nota: El rendimiento Normal es el promedio del rendimiento del proceso; Sigma es calculada a partir de un rendimiento Normalizado. Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento real o estndar (YRT)
Rendimiento tomado en cada paso del proceso oportunidad) Rendimiento antes de la inspeccin o la prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre <YFT producto terminado. Tabla 1.4 Rendimientos

Rendimiento al final (YFT)

Rendimiento al final del proceso Es el rendimiento despus de la inspeccin la prueba Excluye el retrabajo y el desperdicio Siempre >YRT

Observa la calidad de todas las partes que conforman el Slo observa la calidad del producto terminado

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Variacin a largo plazo vs. Variacin a corto plazo (Z-Value):

Largo plazo (ZLT): Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso haya a experimentado todos los cambios y otras causas especiales.
ZLT = (lmite especif. - media)
std devLT

Corto plazo (ZST): Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales.
ZST = (lmite especif. - nom)
desv. stdST

Para el clculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos 1.5, debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural en los procesos. ZST = ZLT + 1.5 Donde: ZST = Z a corto plazo. ZLT = Z a largo plazo. YN = Rendimiento Normal
Ejemplo:

ZBenchmark = ZYN + 1.5

Un proceso tiene un YRT = 0.9034 con 4 operaciones. Determine YN y Zbenchmark YN = YRT =

n 4

0.9034 = 97.49%

Z benchmark = 0.9747+1.5= 2.474 Existen 2 mtodos para calcular el valor de Sigma (La sigma del proceso que es la sigma a corto plazo ZST), y 2 herramientas que ayudan a obtener el valor, las cuales se exponen a continuacin: METODO 1 (Utilizando en Excel):
1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 DPU o Yrt = 1 D / DPO 2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 2 (Utilizando en Excel):

1. Se determina Zlie y Zlse sobre la base de las especificaciones 2. Se determina la fraccin defectiva P(Zlie) y P(Zlse) 3. Con P(Zlie) = distr.norm.estand.inv(Zlie) y P(Zlse) = distr.norm.estand.inv(-Zlse)

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4. La fraccin defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse) 5. El rendimiento se determina con Yrt = 1 P(Zt) 6. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 7. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 1 (Utilizando MINITAB):

1.La Z sigmas del proceso a largo plazo sobre la base del rendimiento se determina como: Calc > Probability Distributions > Normal Seleccionar Inverse Cumulative probability Mean 0.0 2.La Z del proceso se determina con Zst = Zlt + 1.5 standar deviation 1 Input constant valor de Yrt OK, se obtiene la Zlt de largo plazo.

A continuacin se presenta una ayuda grfica paso a paso para determinar los valores de Z

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Pgina 22

TABLA DE CONVERSIN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS METODO 1

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Tabla Z Mtodo 2

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1.4 Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos

Motorota sugiere una serie de pasos para mejorar el desempeo de los procesos utilizando la metodologa Seis Sigma, como se muestra a continuacin:

Priorizar oportunidades de mejora Seleccionar equipo de trabajo adecuado Describir el proceso en su totalidad Anlisis del sistema de medicin Identificar y describir los procesos y productos criticos Aislar y verificar los procesos crticos Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad

Si

Proceso capaz?

No

Accin requerida en el proceso

Rediseo de equipo/proceso Rediseo de producto Accin de la gerencia

Implementar condiciones de operacin y control ptimas Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua Reducir causas comunes de variacin alcanzado 6 Cp 2 y Cpk 1.5

Si

No

MEJORA CONTINUA

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1. Priorizar oportunidades de mejora: Conocer y especificar los problemas haciendo las siguientes preguntas: cmo, cuando, donde, por qu y quin. Indicar cual es el impacto al cliente, confiabilidad, calidad del producto, costos de calidad. 2. Seleccionar el equipo de trabajo adecuado: Seleccionar un pequeo grupo de gente que conozca el producto/ proceso, con la experiencia, disciplina tcnica y conocimiento en el rea relativa. Establecer el rol del equipo y de cada miembro, Seleccionar un Champion que ser el encargado de proporcionar los recursos, conducir y asesorar al grupo. 3. Describir el proceso en su totalidad: Mediante el uso de diagramas de flujo ilustrar las posibles variaciones y alternativas del proceso. Incluyendo todo el equipo, gente, mtodos, herramientas instrumentos y equipos de medicin. 4. Anlisis del desempeo de los sistemas de medicin: Determinar la exactitud, repetitibilidad y reproducibilidad, linealidad y estabilidad de cada instrumento o indicador utilizado, para asegurar que la capacidad de los mismos sea la adecuada, a lo ms del 10% de la variacin total permitida para caractersticas crticas o 30% mximo para caractersticas no crticas. Asegurar que la resolucin de la divisin o dgito ms pequeo sea al menos 10 veces mayor que la magnitud que se va a comparar. Por ejemplo si la tolerancia es de 10 mm. El medidor debe tener una resolucin o distancia entre marcas de al menos 1 mm. 5. Identificar y describir los procesos y productos potencialmente crticos: Enumerar todos los procesos crticos potenciales, mediante el uso de tormentas de ideas, datos histricos, reportes de rendimiento, anlisis de falla etc. 6. Aislar y verificar los procesos crticos: Reducir la lista enfocndonos a los pocos vitales, identificar las relaciones de entrada y salida que provocan problemas especficos. Verificar las causas potenciales de variacin en los procesos, mediante el uso de diseo de experimentos, diagramas de dispersin, y diagramas multivariados. 7. Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad: Identificar y definir las limitaciones de los procesos. Asegurar que los procesos sean capaces de alcanzar su mximo potencial. Determinar las especificaciones reales. Se considera que un proceso es capaz cuando Cp Cpk 1.0 , si el proceso es capaz se contina con el paso 8., de lo contrario se requiere tomar acciones rediseando el proceso o el producto. 8. Implementacin de condiciones de operacin y control ptimas: Llevar a cabo un plan permanente de acciones correctivas para prevenir causas especiales de variacin. Es necesario tener un proceso estable y predecible, por lo cual se deber tener continuamente controles de proceso. 9. Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua: Los sistemas, mtodos, procedimientos debern de ser modificados cuando sea necesario para evitar las causas especiales de variacin. Tambin ser necesario identificar las acciones futuras requeridas para mejorar el proceso.

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10. Reducir causas comunes de variacin para alcanzar Seis Sigma: Se deben reconocer las limitaciones del proceso. Solamente a travs de la reduccin y eliminacin de las causas comunes de variacin y el diseo para la manufactura es posible alcanzar el nivel Seis Sigma. Una vez que las causas especiales se han eliminado solamente pueden permanecer causas comunes las cuales se irn eliminando a travs de la mejora continua de los procesos.
1.5 Las fases DMAIC de Seis Sigma

La metodologa Seis Sigma es un mtodo disciplinado de mejora de los procesos conformado por las fases siguientes: Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora y Control (DMAIC), como se explican con ms detalle a continuacin:

Definir
Asd

Controlar Controlar

Medir

Mejorar

Analizar

Figura 1.5 Fases de DMAIC

En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Definicin, en la cual se debe de definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, Porqu se trabaja en ese problema en particular?, Quin es el cliente?, Cules son los requerimientos del cliente?, Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, Cules son los beneficios de realizar una mejora?.

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CAPITULO 2 FASE DE DEFINICION

2.1 Introduccin

Definir Definir

Controlar Controlar

Medir Medir

El propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la metodologa de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQs (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realizacin del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Mejorar Mejorar Mejorar

Analizar Analizar

Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAIC
Definir
1. 1. Mapa Mapa de de Proceso Proceso 2. 2. Despliegue Despliegue de de la la Funcin Funcin de de Calidad Calidad (QFD) (QFD) 3. 3. Modelo Modelo Kano Kano 4. 4. Diagrama Diagrama Matricial Matricial 5. 5. Benchmarking Benchmarking 6. 6. Costos Costos de de Calidad Calidad

Medir Medir

Analizar Analizar

Mejorar Mejorar

Controlar Controlar

Figura 2.1 Herramientas en la Fase de Definir

Los objetivos de esta fase son: Definicin del problema Establecer el Alcance del proyecto Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin

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