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RUI NABEIRO

O servidor de causas
Do alto dos seus 82 anos, e caminhando h mais de setenta, Rui Nabeiro afirma que todos os dias vai lanando sementes terra. Numa conversa informal com o VER, o lder do Grupo Nabeiro, o senhor Rui de Campo Maior e o homem agraciado com o grau de Come ndador, fala, com a simplicidade que o caracteriza, da sua vida, dos desafios que o continuam a mover, do seu legado e da viso optimista que tem para o futuro
POR HELENA OLIVEIRA

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Um lder um espao sem limites. um livro em que as pginas no terminam, pois existe sempre mais uma para se acrescentar. Do alto dos seus 82 anos, e caminhando h mais de setenta, Rui Nabeiro afirma que todos os dias vai lanando sementes terra. Numa conversa informal com o VER, o lder do Grupo Nabeiro, o senhor Rui de Campo Maior e o homem agraciado com o grau de Comendador, fala, com a simplicidade que o caracteriza, da sua vida, dos desafios que o continuam a mover, do seu legado e da viso optimista que tem para o futuro. Porque o mundo no vai acabar, h que dar asas imaginao, tirar partido das ideias e fazer diferente. Uma lio de vida, de liderana, de humanidade e de como o mundo precisa de bons exemplos. Nascido nos anos 30, poca em que a famlia era o pilar por excelncia e as formaes acadmicas eram curtas, foi com 10 anos e picos, e terminada a 4 classe, que Rui Nabeiro deu incio sua caminhada. Por influncia de um tio querido um desobediente com formao que saiu da casa dos pais para dar incio a um pequeno negcio de torrefaco, Rui Nabeiro seguiu-lhe os passos, devido tambm a circunstncias que obrigaram a que eu puxasse mais por mim. O pai, motorista de um mdico lavrador, vivia mais tempo em casa do patro do que na nossa, pois fazia esse sacrifcio durante o ano inteiro para dar uma vida razovel aos filhos. A me, extraordinria e que sem saber uma letra, era uma pessoa muito inteligente, sempre afirmou o meu Rui faz, o meu Rui resolve. E o mesmo lhe dizia o tio, de quem herdou tambm o lado comercial e industrial, na pequena torrefaco por ele criada, por vivermos neste recanto, mas ligados a Espanha, responsvel pelo negcio mais evoludo e cuja voz, em conjunto com a dos pais, continua a ouvir. Desde tenra idade que Rui Nabeiro era conhecido pela sua disponibilidade: eu servia toda a gente que me pedisse um favor, pessoas da minha rua, pessoas do meu bairro, que me conheciam e diziam aquele moo faz, aquele moo ajuda, aquele moo est disponvel. E logo a comecei a ser diferente, pensando igualmente como poderia fazer uma vida diferente, uma vida melhor. Questionado sobre as qualidades superiores que o diferenciam enquanto gestor, mas e em particular, enquanto ser humano, Rui Nabeiro taxativo: os lderes no aparecem, nascem, so fruto de uma formao natural que depois valorizamos e aperfeioamos. Se os jovens de hoje so diferentes dos de ontem? No, no existe diferena, a no ser uma melhor preparao [acadmica]. A fora do homem a fora do querer, afirma, acrescentando tambm que a liderana dada por Deus e pela Providncia. E mesmos nestes tempos modernos, acrescenta, h jovens, crianas, que demonstram saber que h um caminho. Na sua prpria casa, so os netos, cuja atitude denota que so capazes, que confirmam que liderar cultivar um bemestar, que sempre repartido, dividido e calculado no tempo.

Se houver bons exemplos, h seguidores

Um bom lder tem que ser um homem de trabalho e saber impor trabalho tambm. um homem que tem de ter imaginao. um homem que sabe sonhar. um homem que sabe dividir. um homem que sabe caminhar. Esta foi a resposta que Rui Nabeiro deu quando questionado sobre os atributos que um bom lder deve ter e fomentar. E quando afirma que h 70 anos que vem fazendo a sua sementeira, e que todos os dias lana sementes terra, sendo que ela vem respondendo, da vem a liderana: uma liderana humana, profissional e, especialmente, uma liderana conjunta com as pessoas com quem se cruza no seu dia-a-dia. Liderar em conjunto com os outros , na verdade, uma das caractersticas do lder do Grupo

Nabeiro, atestada pelos seus colaboradores. O Senhor Rui est sempre connosco e trabalha no meio de todos ns, ouvimos, por vrias vezes no Centro Educativo Alice Nabeiro, o lugar escolhido para esta conversa. Conseguir que as nossas pessoas comunguem da mesma ideia, do mesmo ideal, da mesma fora e da mesma atitude isso que a liderana do homem, diz. Estar junto de todos, sejam meus colaboradores ou no foi, sem dvida, uma das razes para o meu sucesso, assegura, explicando igualmente que o facto de nunca ter deslocalizado o seu negcio e no ter deixado que ningum tomasse conta desta posio em Campo Maior, se deveu ao facto de, para alm de estar comprometido consigo mesmo, estava igualmente comprometido com a populao de Campo Maior. E desta forma que o Comendador imagina que ir ser recordado: como um servidor de causas. A este compromisso com os outros, Rui Nabeiro acrescenta uma ideia repetida vrias vezes na conversa e a propsito de pocas diferentes: o que um bom lder deve fazer ser um bom exemplo, apesar de isso no se fazer num dia. Afirmando que h muita gente que diz que imitar feio, Rui Nabeiro afirma que quando imitamos o bom, quando acreditamos que estamos a imitar o bem, imitar no fica mal a ningum. Foi o que fez com o seu tio e o que v nos netos: o desejo de imitar o av. A este respeito, Rui Nabeiro acrescenta, contudo, que tudo na vida tem de levar o seu tempo, pois no se devem dar passos apressadamente. Facilitar sim, mas com tempo suficiente para no arriscar ou para a outra pessoa no sentir que demasiado fcil, diz. Temos de dar cultura e educao. Quando queremos dividir, temos de saber dividir, saber que til para quem vai receber a benesse, mas tambm til para quem a oferece, explica. E s com as partes integradas a funcionar dessa maneira, que realmente se pode fazer um caminho como aquele que eu providenciei, que o facto de caminharmos hoje, mas tambm ontem e amanh. E porque a vida tem sempre de continuar, por isso que eu penso que os meus netos saem ao av, pois eu sou o exemplo dirio que eles vem. E tambm por isso que o liderar pelo exemplo to importante para o Comendador, na medida em que o pas, e o mundo, esto carentes desses bons exemplos. E somos ns, os mais velhos, que transportamos essa mensagem, essa missiva, assegura. E se houver bons exemplos, h seguidores.

Responsabilidade social: ou se ou no se
De forma inevitvel, a crise que assola o pas foi um dos temas que animou a conversa. E, para Rui Nabeiro, se todos quisssemos realmente, poderamos ter crise, mas menos crise. E como? Se todos chamssemos a ns a responsabilidade de termos mais empregados, teramos, sem dvida, menos desemprego assumido, afiana. Questionado se considera que os demais lderes empresariais poderiam fazer mais, Rui Nabeiro taxativo e afirma que acredita que sim. Se h empresas que esto a passar por verdadeiras carncias, muitas outras h que se esto a aproveitar verdadeiramente da crise, dizendo isto est mal e pronto. O que, a seu ver, est errado. Ns devemos lutar lado a lado de quem no tem, afirma, acrescentando que diz a todos os seus colaboradores que temos de dar hoje mais, no pensando s em ns, pois poderemos ter a necessidade de albergar mais algumas dezenas de pessoas na nossa casa. Assegurando que este tipo de afirmao no feita com leviandade, reitera-a declarando que o homem tem a obrigao, quando tem meios para isso, de facilitar aos outros o que estes no tm. Na minha empresa, os nossos meios esto aplicados: esto realmente ao servio de todos e todos esto ao servio dos nossos meios e, portanto, no tenho dvida nenhuma que poderamos contribuir todos para melhor, pois no despedindo pessoas que se pode melhorar nada. Numa altura em que a responsabilidade social corporativa j passou a fase da moda e comea a ser realmente integrada na estratgia de um nmero significativo de empresas, impossvel no

se considerar Rui Nabeiro como uma espcie de pioneiro nesta cruzada de nome pomposo. No seu caso, e servindo legitimamente todos os seus stakeholders, sem excepo, a responsabilidade social intrnseca, misturando-se com a histria pessoal e profissional do Comendador. E da no termos resistido a perguntar se quando olha para os seus congneres, empresrios e empresas, se tambm lhes reconhece essa legitimidade. Para o homem e lder, e no que respeita a esta temtica, ou se ou no se . Ou seja, se apenas se faz porque uma oportunidade [de melhorar a reputao ou porque o escrutnio actual a isso obriga], acaba por no ter a profundidade que deveria ter, considera Rui Nabeiro. Pelo contrrio, se a fizemos porque o nosso estilo ou forma de estar na vida, acabamos por ser verdadeiras armas sociais, garante.

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Por outro lado, e voltando ao tema do bom exemplo, o lder do Grupo Nabeiro acredita que a responsabilidade social das empresas pode ser alvo de contgio. Neste momento, j h muitos seguidores, afirma, sublinhando mais uma vez que quem no realiza coisas hoje, amanh poder ser tarde demais. Principalmente numa altura de crise social e econmica que todos estamos a sentir, temos de ser responsveis na leitura que fazemos dos problemas dos outros, e fazer o bem, dividi-lo, dividir os nossos meios, mesmo que no sejam materiais, mas apenas humanos. Dando o exemplo dos colaboradores que trabalham no Centro Educativo Alice Nabeiro (v. Caixa), o comendador faz ainda saber que as pessoas que trabalham nesta casa tm o seu salrio, certo, mas tm, acima de tudo, um carinho enorme por todas as crianas e jovens que frequentam esta instituio. E, acrescenta, isso to bom e to necessrio, especialmente nesta crise, a tal esperana que tem de ser dada s pessoas, sendo que quem tem meios deve coloclos disposio de uma comunidade que est muito carente. A verdade que, para Rui Nabeiro, o homem-lder que preocupado, preocupa-se com o que bom e com o que mau.

Se no temos riquezas prprias, temos de as imaginar

Rui Nabeiro diz entrevistar-se a ele prprio. E, nessas entrevistas imaginrias, e apesar de confessar que um lder tem, forosamente, de ser ambicioso, e que ele no foge regra, questiona-se sempre se deu satisfao e se fez bem. Satisfeito com as respostas, afirma ser um orgulho saber que vale a pena agradarmos, porque, em troca, recebemos sempre uma ddiva, que a resposta daqueles a quem estamos a proporcionar alguma coisa. Considerando-se rigoroso e autodisciplinado, to exigente com os outros como o com ele prprio. Mas a diferena que eu exijo, mas fao primeiro, realizo e no mando fazer. Ou, de acordo com as suas prprias palavras, se est bem, digo que est bem, mas se est mal, tambm digo que est

mal, pois o rigor muito importante. E talvez seja esse o motivo que o faz acreditar que essa a verdadeira misso de quem lidera com responsabilidade. Para quem caminhou e faz caminhar, nada impossvel. Negando negativismos que no se coadunam com a sua maneira ser, e depois de j ter enfrentado vrias pocas difceis - o seu primeiro trabalho, convm no esquecer, foi guiar um carrinho de mo no esta crise que o assusta, apesar de o incomodar. O mundo no acabou nem vai acabar e no vamos ficar a viver pior do que aquilo que j vivemos, insiste. E, no mbito de um projecto ambicioso que j levou Campo Maior a candidatar-se a Vila Solidria da Europa (sendo o Corao Delta um dos parceiros de peso) e cujos principais vectores de incidncia a serem trabalhados sero o aproveitamento escolar, a comunidade cigana, a insegurana, em conjunto com o emprego e o empreendedorismo, Rui Nabeiro no tem dvidas que muitos desempregados podem e devem apostar na criao do seu posto de trabalho. Sobretudo os jovens, que com muita imaginao e muito mais preparados face a outras pocas o imigrante dos anos 60 no , em nada, igual aos jovens que vo hoje para grandes cidades - e que possivelmente traro muitos conhecimentos que permitiro fazer aquilo que eu estou a dizer: inventar o seu prprio trabalho, afiana, firmando no ter dvida alguma que tal ir acontecer. As crises podem-nos abrir caminho para vencer. E eu estou convencido que muitos jovens, que tm formao e muitas ideias, vo conseguir. Todavia, para que vencer seja o resultado da crise, preciso tirar-se partido dessas ideias e, no fundo, acreditar que so capazes. Insistindo na ideia de que o mundo no vai acabar e que todos temos capacidade para fazer diferente e criar emprego, Rui Nabeiro termina a conversa que teve com o VER de uma forma optimista e que apela esperana: No somos inferiores aos outros em nada. Mas o nosso pas tem carncias em tudo. E se no temos riquezas prprias, temos de as imaginar, exorta. Porque ai que reside o nosso grande poder: imaginarmos aquilo que os outros, tranquilamente, tm.

de pequenino que se comea a traar o caminho

O Centro Educativo Alice Nabeiro, inaugurado em 2007, aposta na formao integrada e alargada das crianas atravs de projectos e experiencias inovadoras, desenvolvendo nas mesmas o esprito empreendedor. Este projecto educativo tem como base a importncia que as crianas assumem na construo de um futuro mais justo. O Centro Educativo Alice Nabeiro (CEAN) tem por finalidade contribuir para que seja facultado s crianas e jovens das comunidades um programa educativo-cultural integral que cubra a totalidade do leque de necessidades de formao e vectores vocacionais do universo de educandos a que se dirige. Este espao, com capacidade para 115 crianas dos 3 aos 12 anos, visa criar na prxima gerao um leque de futuros empreendedores responsveis. Em marcha est j uma experincia educativa, que visa estimular a aptido Ser Empreendedor e que resultou da vontade de Rui Nabeiro, e da sua filosofia empresarial em termos de responsabilidade social em conjunto com uma crena profunda de que o empreendedorismo o

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caminho do futuro. A parceria entre o Grupo Nabeiro, com base no CEAN e em conjunto com uma entidade formadora espanhola a Empreendedorex, deu origem ao Ter ideias para mudar o mundo Manual para treinar o empreendedorismo em crianas dos 3 aos 12 anos. Divididas por grupos etrios, (3-6 anos, 7-8 anos e 9-12 anos) as crianas que frequentam o CEAN, so treinadas em competncias empreendedoras, criando os seus prprios projectos, em qualquer rea do saber, seguindo as suas aspiraes, vontades e ideias. Com vista a contribuir para que o empreendedorismo se enquadre nas comunidades escolares, quer enquanto metodologia multidisciplinar, quer ao nvel da rea de projecto ou mesmo nos perodos de prolongamento de horrios definidos pelo Ministrio da Educao, esta experincia educativa visa ainda a criao de um rede de escolas em Portugal e na Estremadura espanhola como forma de disseminar a prtica em causa.

Joo Paulo Pacheco207078 Joo Pedro Gomes.207020 Jos Joo Silva207080 Liliana Penteado.207082 Susana Viegas........98140 Trabalho elaborado para a unidade curricular de Comportamento organizacional leccionada pela Prof. Doutora Isabel Romo. RESUMO: Este trabalho pretende fazer a apresentao e enquadramento emprico da empresa Delta Cafs, analisando o seu enquadramento geral e a dinmica de gesto do Departamento Comercial de Lisboa. IPAM Lisboa Maio de 2009 * ndice ndice de Quadros e Figuras.......3 Abstract..4 Resumo......4 Introduo........................................................................................................................4 Metodologia......................................................................................................................5 1. Enquadramento Geral da Organizao...5 1.1 Descrio histrica da organizao.................................................................5 1.2 Viso estratgica, misso e objectivos globais................................................7 1.3 Principais reas de negcio e respectivos segmentos estratgicos.................7 1.4 Problema a analisar a atitudes a adoptar.........................................................8 1.5 Organograma do Departamento Comercial de Lisboa...................................8 2. tica e Modelo de Gesto Comportamental..9 3. Comunicao Organizacional15 4. Clima Organizacional.16 5. Motivao, Incentivos, Desempenho18 Concluso.21 Bibliografia..22 Netgrafia..22

ndice de Figuras Figura 1 Organograma Delta Cafs | 9 | Figura 2 Pirmide Maslow | 19 | Abstract In this work we will make the presentation and empirical framework of the company Delta Cafs, analyzing the fact that Delta is a family business, which limits the tactical and strategic decisions in the company's Chairman of the Council of Administration, Mr. Rui Nabeiro, as well as practices that are being taken to minimize this. We will also do its general framework and dynamics of ethical behavior management of the Department of Commerce in Lisbon, as well as provide all the communication and organizational climate in the company. In the second part of the work we will present solutions to improve the motivation of workers. Resumo Neste trabalho iremos efectuar a apresentao e enquadramento emprico da empresa Delta Cafs, analisando o facto de a Delta ser uma empresa familiar, o que limita as decises tcticas e estratgicas da empresa no Presidente do Concelho de Administrao, Sr. Rui Nabeiro, bem como que prticas esto a ser adoptadas para minimizar esta situao. Iremos tambm fazer o seu enquadramento geral tico e a dinmica de gesto do comportamento do Departamento Comercial de Lisboa, assim como apresentar toda a comunicao e clima organizacional presente na empresa. Na segunda parte do trabalho iremos apresentar solues para melhorar a motivao dos trabalhadores. Introduo A Delta Cafs uma marca de cafs Torrados e sucedneos, com sede em Campo Maior, que se dedica torrefaco e comercializao de cafs no mercado horeca, grossista e retalhista. uma empresa internacionalmente conhecida pelo seu sucesso no negcio do caf. Neste trabalho, em que iremos seguir de perto os conceitos de Orlindo Gouveia Pereira (in Fundamentos de Comportamento Organizacional), pretendemos acompanhar parte do processo de gesto de uma empresa real, fazendo alguma crtica e elaborando algumas sugestes de melhoramento que, no nosso entender, se adequam. Temos como principal objectivo perceber a estrutura organizacional implementada, o enquadramento geral da empresa bem como a dinmica de gesto do departamento comercial e vamos poder constatar que o Grupo Delta Cafs tem uma estrutura funcional. Esta estrutura permite a racionalizao do trabalho atravs da diviso das tarefas, como vamos poder observar no organigrama da empresa Fizemos tambm descrio histrica da empresa e da sua viso estratgica, misso e objectivos globais, assim como identificmos as principais reas de negcio e respectivos segmentos estratgicos. Metodologia Aps decidirmos qual o problema e qual a empresa a estudar, entrmos em contacto com o Director Comercial da Delta Cafs, Sr. Victor Alves, para pedido de informaes necessrias para nosso estudo. Para mais informaes e recepo dos dados secundrios da mesma empresa, contactmos o gestor de clientes Joo Lobato, que nos forneceu todo o material que solicitmos. Todos os dados e informaes recolhidas foram fornecidos pelo Departamento Comercial, desde o histrico da empresa, a misso da marca, o produto, o organigrama e a sua responsabilidade social.

Com os dados que obtivemos, realizmos uma anlise dos mesmos com o objectivo de preservar o que era essencial para a composio do trabalho. 1. Enquadramento Geral da Organizao 1.1 Descrio histrica da organizao A Delta Cafs, na pessoa do seu fundador, Manuel Rui Azinhais Nabeiro, transportou para o modelo de negcio a essncia relacional da magia do caf. O relacionamento entre a Delta e os seus clientes em todo idntico ao do homem do balco e do seu cliente de todas as manhs, aprenderam juntos a confiarem e a partilharem a vida no sabor e aroma de uma chvena de caf. Conhecedor do mercado do caf e empreendedor por natureza, Rui Nabeiro decide em 1961 criar a sua prpria marca de cafs. Na vila Alentejana de Campo Maior, num pequeno armazm com 50 metros quadrados e sem grandes recursos, inicia a actividade com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade. O mercado espanhol era o mercado natural e as conjunturas scio-culturais, polticas e econmicas eram particularmente difceis. Nos seus primeiros passos, a Delta Cafs teve de conquistar a confiana do mercado: ao conquistar amigos, que recomendavam a marca, ganhava clientes fidelizados, possibilitando um crescimento sustentado do negcio. Esta a filosofia de gesto de Rui Nabeiro: Uma Marca de Rosto Humano com um relacionamento comercial na base de Um Cliente um Amigo. A tctica de actuao a personalizao da relao marca-cliente, sendo cada situao identificada como nica e individualizada da globalidade dos negcios. A partir da segunda metade dos anos 70, a estrutura comercial da Delta Cafs consolidouse de forma decisiva, encarando de forma serena as novas exigncias do mercado: desenvolvimento de novos produtos e servios de qualidade global. neste contexto que surge em 1984 a separao da actividade comercial, assegurada pela empresa Manuel Rui Azinhais Nabeiro Lda., da actividade industrial, desenvolvida pela Novadelta S.A., primeira empresa certificada neste sector, em 1994, pelo sistema de normas NP 29002. A aposta foi sempre na inovao e na qualidade, garantindo o desenvolvimento de uma Gama de Produtos adaptada e customizada. Seguindo uma estratgia de mono marca, criaram-se diferentes tipos de servios, segmentados por unidades de negcio/comunicao. O modelo de fornecimento preferencial a Auto Venda, apoiado em equipas especializadas de assistncia tcnica, sistemas de linhas verdes e merchandising personalizados. Actualmente, conta com um capital social de 2.493.989, pertena do Sr. Rui Nabeiro, esposa e filhos. No incio dos anos 80 d-se a separao entre a actividade industrial da NovaDelta e a actividade comercial da Manuel Rui Azinhais Nabeiro. Em 1985 constituda a sociedade NovaDelta - Comrcio e Indstria de Cafs, Lda., que actualmente conta com um capital social de 12.469.947 repartidos pelos mesmos scios da empresa me. Este percurso culminou, em 1998, na reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafs, dando origem criao de 22 empresas, organizadas por reas estratgicas para o reforo da actividade principal do grupo. Verificou-se ainda a implementao do SAP como plataforma do sistema de informao de gesto. Actualmente existem mais de 180 profisses e conta com mais de 2000 colaboradores. 1.2 Viso estratgica, misso e objectivos globais A estratgia da marca foi sempre a fidelizao, atravs da personalizao da relao marca-cliente, sendo cada situao comercial identificada como nica e individualizada da globalidade dos negcios, criando assim uma relao de Confiana na Marca Delta.

A componente Pessoal do negcio a base do sucesso, onde a postura de Relationship Marketing, numa verdadeira dimenso de Marketing One-To-One foi assumida e enraizada na Delta, desde a sua fundao. A misso da marca corresponder s exigncias reais dos diferentes tipos de mercados com vista a satisfao total e fidelizao dos clientes/consumidores, atravs do negcio social responsvel, contribuindo assim para o desenvolvimento integrado da comunidade. Uma Marca de Rosto Humano. A Delta Cafs lder do mercado do caf em Portugal, gerindo uma carteira de aproximadamente 26.000 clientes, atravs de 22 Departamentos. O processo de internacionalizao dos cafs Delta iniciou-se durante a dcada de 80 e privilegiou o mercado espanhol como alvo prioritrio da expanso da marca nos mercados internacionais. Nascida paredes-meias com a Estremadura espanhola, a Delta cedo afirmou a sua vocao ibrica. 1.3 Principais reas de negcio e respectivos segmentos estratgicos O Grupo Delta Cafs, tem como principal rea de negcio a produo e comercializao de Cafs e sucedneos, com sede em Campo Maior, que se dedica torrefaco e comercializao de cafs no mercado horeca, grossista e retalhista. Hoje, a Delta Cafs assume-se como uma Marca de Cidadania, fidelizando a comunidade, no s pelos seus produtos/servios mas tambm pela sua interveno na comunidade. A Implementao da estratgia depende de quatro vectores fundamentais: Produto, Preo, Distribuio e Comunicao. O equilbrio e consistncia destas quatro variveis determinam o sucesso da estratgia. A satisfao/fidelizao de um to vasto leque de clientes implica uma estratgia de Relationship Marketing / Marketing One-To-One, tendo por base a identificao e segmentao dos diferentes tipos exigncias, criando assim gamas de produtos e estratgias comerciais adaptadas aos mercados alvo. por esta razo que sempre aposta na inovao e na qualidade, garantindo o desenvolvimento de uma Gama de Produtos adaptada e customizada de forma a satisfazer o mercado e conquistar os clientes mais exigentes. Diversos blends, seleces de caf de variadas origens, cafs biolgicos, cafs com aromas e produtos complementares de cafetaria, como as misturas solveis, o cacau e o chocolate, os chs e as infuses, so um exemplo desta estratgia. 1.4 Problema a analisar e atitudes adoptadas O principal problema detectado na Delta Cafs o facto de esta ser uma empresa familiar, o que limita as decises tcticas e estratgicas da empresa no Presidente do Concelho de Administrao, Sr. Rui Nabeiro. Ainda assim, os trabalhadores compreendem, na sua maioria, a postura adoptada pela administrao da empresa, uma vez que do consenso a admirao comprovada pelo Sr. Rui Nabeiro. Contudo, perceptvel uma certa inrcia na tomada de algumas decises, no sentido em que as mesmas so tomadas por uma s pessoa. 1.5 Organograma do Departamento Comercial de Lisboa O Grupo Delta Cafs tem uma estrutura funcional, pois permite a racionalizao do trabalho atravs da diviso das tarefas. Relativamente tipologia organizacional, consideramos que se trata de uma estrutura Burocrtica Mecanicista, pois um grupo de grande dimenso que opera h 46 anos no mercado possuindo tecnologia de ponta ao nvel da produo. Ir ser analisado o departamento comercial de Lisboa que conta com cerca de 100 trabalhadores, como se pode verificar no organograma abaixo.

Figura 1 Organograma do Departamento Comercial de Lisboa Fonte: Elaborao prpria 2. tica e Modelo de Gesto do Comportamento Segundo o autor (Orlindo Gouveia Pereira, 2008, p.41), comportamento , na formulao mais geral, toda a aco observvel num sistema aberto. Descrio dos papis de gesto Os colaboradores esperam uma atitude decisiva do Director Comercial da Delta Cafs, Sr. Victor Alves, ou seja, inovador, gestor de crises, alocador de recursos e negociador. O objectivo do papel de inovao provocar mudanas para melhor, na unidade. No papel de gestor de crises, o Sr. Victor Alves toma decises e pratica aces correctivas em resposta a presses que esto fora de controlo. O papel de alocao de recursos coloca o Director na posio de decidir quem fica com que recursos, incluindo dinheiro, pessoas, tempo e equipamento, sempre com um acompanhamento muito prximo da administrao. No papel de negociador, negoceia com outros departamentos e pessoas no sentido de obter vantagens para as suas prprias unidades. Principais instrumentos de gesto Podemos dizer que existem diversos instrumentos e tcnicas estabelecidos pela cincia da gesto, tais como: modelos, programao linear, PERT/CPM, computadores, simulaes por computador, gesto de filas de espera, anlise de regresso, probabilidades, teoria dos jogos, modelos de gesto de stocks, modelos de distribuio, sistemas de gesto e teoria da deciso. Desta forma, consideramos que, aps a anlise efectuada informao recolhida, o principal instrumento de gesto na direco comercial da Delta o sistema de gesto comercial que constitudo por quatro fases distintas, planeamento, controlo, anlise dos indicadores fornecidos e implementao de medidas correctivas ao planeamento. O sistema permite analisar vrios indicadores patentes na directriz para Gesto Comercial, fornecendo assim, dois tipos distintos de indicadores: gerenciais e estratgicos. Descrio das tarefas de gesto O trabalho da gesto na Direco Comercial da Delta Cafs envolve trs tarefas interrelacionadas: gerir trabalho e organizaes, gerir pessoas e gerir operaes. Os gestores devem contar, em primeiro lugar, com a informao baseada na abordagem clssica para gerir trabalho e organizaes. No entanto, para gerir pessoas, necessitam de informao comportamental, bem como, para gerir operaes, devem ter uma perspectiva da cincia de gesto. Um gestor moderno enfrenta os desafios e conhecimentos acima mencionados para planear, organizar, liderar e controlar. Desta forma, passamos a descrever abaixo as tarefas de gesto afectas a cada um dos nveis hierrquicos representados no organigrama. Director Comercial O Director comercial que actua neste momento, possui dois modelos de gesto que iremos descrever, o modelo Autocrtico e Incentivador. O modelo Autocrtico caracteriza-se pela confiana na autoridade, e que a orientao dos trabalhadores seja de obedincia, resultando na dependncia do patro. Por este facto, as necessidades satisfeitas no trabalho so consideradas de subsistncia e por isso, resulta no desempenho mnimo, ou seja, apenas para garantir a continuidade no emprego.

Este modelo enquadra-se na forma de gesto do Director Comercial, conforme descrevemos abaixo: * Coordenar as divises de servio e as divises de negcio a nvel nacional. * Supervisionar os indicadores de qualidade do servio ao cliente, identificando desvios e apurando a sua origem ao nvel dos departamentos. * Analisar, informar e alterar a arquitectura de preos. * Supervisionar os custos do processo logstico, identificar possveis desvios, apurando responsabilidades e implementar medidas correctivas. * Gerir os activos humanos. Supervisionar os indicadores de eficincia, controlar custos, apurar desvios. * Definir o plano de aco de acordo com o plano estratgico da empresa. * Comunicar aos Directores de Departamento as linhas de orientao. O modelo Incentivador tem como base a liderana sendo sua gesto orientada para apoiar seus trabalhadores, resultando num melhor desempenho e participao no trabalho. Com esta forma de gerir, o gestor sente a necessidade de estatuto e reconhecimento no trabalho e por isso, possui iniciativas por impulso devido ao resultado do seu empenho. Segue abaixo as funes que desempenha como um gestor incentivador: * Aprovar conjuntamente com o seu staff os objectivos para os Departamentos Comerciais. Controlar os indicadores de performance dos mesmos. * Acompanhar, apoiar e supervisionar a definio dos planos de expanso das Divises de Negcio a nvel nacional. Director de Departamento de Delegao Comercial O Director que actua neste momento possui dois modelos de gesto, o modelo protector e o incentivador. Como vimos anteriormente, o modelo incentivador rene as caractersticas abaixo descritas, para este cargo: * Liderar o Departamento e definir o plano de aco, de acordo com a informao central. * Comunicar aos colaboradores as linhas de orientao. * Aprovar conjuntamente com o seu staff os objectivos para o Departamento. Controlar os indicadores de performance do mesmo. O modelo Protector depende totalmente dos recursos econmicos, com o intuito de atender s necessidades de segurana dos funcionrios, fazendo com que os mesmos se sintam dependentes da empresa. Segue abaixo as seguintes caractersticas identificadas: * Intervir no processo de negociao com clientes importantes. * Gerir os activos humanos. Supervisionar os indicadores de eficincia, controlar custos, apurar desvios e responsabilidades. * Acompanhar, apoiar e supervisionar a definio dos planos de expanso das Divises de Negcio. * Coordenar as divises de servio e as divises de negcio. * Supervisionar os custos do processo logstico, identificar possveis desvios, apurando responsabilidades. * Supervisionar o plano de aco, prospeco e desenvolvimento. Supervisionar a assinatura de contratos. * Supervisionar processo administrativo e saldos C/C. * Supervisionar os indicadores de qualidade de servio e performance dos clientes no produto final (qualidade do caf tirado). * Supervisionar os indicadores de qualidade do servio ao cliente, identificando desvios e apurando a sua origem.

* Coordenar as orientaes bsicas emanadas e os planos de Merchandising para os pontos de venda. * Analisar e informar a arquitectura de preos, identificar eventuais desvios apurando responsabilidades. * Supervisionar indicadores de qualidade e performance dos clientes em relao aos contratos, identificando desvios e respectiva origem. Chefe de Vendas O Chefe de Vendas possui dois modelos de gesto que so: o modelo Sistmico e o Incentivador. Conseguimos identificar o modelo incentivador, j descrito nos cargos anteriores, e apresentamos os tpicos abaixo: * Estabelecer objectivos de venda, de modo a atingir o previsto pelas directrizes da Administrao. * Avaliar os resultados das equipas de vendas, identificar possveis desvios, apurando responsabilidades. O modelo Sistmico baseado numa gesto na qual envolve cadeia familiar, ambiente e sociedade. Desta forma, todo o processo de gesto voltado para o elemento humano e o modo como ele se relaciona com o ambiente. Devido a esta forma de gesto, h diversas necessidades de trabalho a satisfazer, e para que consiga obter um bom desempenho, o gestor exerce com grande entusiasmo e compromisso os objectivos da organizao. Segue abaixo a relao deste modelo com a forma de actuar o Chefe de Vendas: * Efectuar estudos, previses e prospeces de mercado tendo em conta os produtos, servios e o tipo de clientes a que se destinam. * Divulgar s equipas informao genrica e/ou especificaes tcnicas que lhes faculte um maior conhecimento do produto e da poltica comercial da empresa. Supervisor de Vendas Conseguimos identificar o modelo incentivador, j descrito nos cargos anteriores, e apresentamos os tpicos abaixo: * Gerir a carteira de clientes (quantidade de clientes por vendedor, capacidade total da rota, quantidade de prospeces em carteira - capacidade de prospeces da rota) * Controlar a execuo do programa de vendas, acompanhar e fiscalizar o trabalho dos vendedores junto dos clientes. * Colaborar na execuo das propostas de objectivos. * Acompanhar e analisar a evoluo dos incentivos dos vendedores. O modelo Colegial baseia-se no trabalho em grupo, onde o gestor cria o seu grupo com o intuito de formar a melhor equipa, sendo que para isso o gestor exige entusiasmo e autodisciplina, e que o grupo visualize um nico objectivo que a responsabilidade de atingir as metas. Descrevemos abaixo a relao do modelo colegial com a forma de gesto do Supervisor de Vendas: * Gerir os contratos e identificar atempadamente os desvios. * Gerir as condies comerciais e financeiras com respectivo controlo de execuo. * Acompanhar as cobranas atravs dos mapas de Antiguidade de Saldos com reporte imediato dos casos crticos. * Organizar e acompanhar a aplicao do mtodo institudo. * Colaborar na definio e organizao das rotas. * Acompanhar e coordenar a evoluo do Carto Cliente.

* Colaborar na gesto das chvenas, bem como de todo o material e meios de apoio ao desenvolvimento do negcio. 3. Comunicao Organizacional De acordo com o autor (Orlindo Gouveia Pereira, 2008, p.101), numa organizao humana complexa no o edifcio, nem as mquinas, nem os estatutos, nem o sistema de contabilidade mas, muito humanamente, as pessoas que trabalham em conjunto. A comunicao organizacional harmoniza a comunicao externa com a interna de forma a criar um clima motivador dentro da empresa, construindo novos valores e valorizando os colaboradores. Serve, tambm, para produzir comunicao para o mercado organizacional e criar valores no consumidor atravs da publicidade institucional. A comunicao interna provoca uma sintonia na empresa tornando-a mais leve, devendo ser estruturada sobre uma base de Marketing Interno, provocando uma reengenharia cultural na empresa, incentivando e criando o hbito nos colaboradores de procura e transmisso de comunicao. A comunicao na Delta Cafs extremamente importante, uma vez que se trata de uma empresa distribuda organicamente por 22 Departamentos Comerciais a nvel Nacional, o que obriga um grande fluxo de informao a circular para que sejam comunicadas todas as ordens de servio transmitidas pela Administrao da empresa. A Delta comunica para os seus colaboradores e clientes por intermdio de uma newsletter bimensal, onde se verificam todas as novidades no s a nvel da empresa como tambm dos seus principais parceiros de negcio. A empresa tem tambm um site disponvel na internet onde possvel visualizar as ltimas novidades do grupo, criando assim uma cadeia de valor virtual acrescentado ao nvel da comunicao. A comunicao interna no departamento comercial de Lisboa realizada atravs de reunies, comunicaes internas e e-mails, pois a empresa pretende que a comunicao seja formal e rgida para que no se perca nenhum contedo relacionado com a mensagem a transmitir. O responsvel de seco fornece cartas de funes a desempenhar na empresa a todos os colaboradores deste departamento. A componente humana neste processo de vital importncia, uma vez que devido a algumas especificaes tcnicas das funes a desempenhar, s possvel atingir o nvel de servio desejado estando totalmente integrado. Todos os dados tcnicos inerentes ao desenvolvimento do negcio da empresa so transmitidos pelo manual do vendedor, que o departamento considera ser uma ferramenta indispensvel na passagem de todo o conhecimento inerente ao desempenho da funo. Apesar de toda uma definio conceptual ao nvel da comunicao organizacional dentro da empresa, existe realmente um controlo presente por parte da administrao, ou seja, inerente o facto de ser necessrio reportar com frequncia verbalmente o desenvolvimento de todos os procedimentos para a realizao de uma negociao. Esta situao, apesar de, por vezes proporcionar uma grande vantagem competitiva empresa, uma vez que permite responder aos clientes muito antes da concorrncia devido deciso ser tomada directamente por um administrador da empresa, cria tambm algum mau estar entre os colaboradores, uma vez que nem sempre o report verbal coincidente entre colaboradores da Delta sobre o mesmo negcio. Contudo, o facto de estarmos a falar de uma empresa familiar, cria inerentemente algum atrito na fluidez de processos uma vez que todas as decises da empresa, quer seja ao

nvel comercial, ao nvel de gesto de recursos humanos e principalmente ao nvel de decises do foro estratgico, s podero ser tomadas com o aval da administrao da empresa. 4. Clima Organizacional O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. O mesmo no pode ser tocado ou visualizado mas, pode ser percebido psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se aos aspectos internos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Ele faz parte da qualidade do ambiente organizacional, sendo percebido pelos participantes da empresa influenciando o seu comportamento. Atravs do clima organizacional as pessoas esperam recompensas, satisfaes e frustraes levando essas expectativas geralmente motivao. O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipa, do estilo de liderana, da avaliao e remunerao da equipa, entre outros. No departamento comercial de Lisboa, a atitude dos trabalhadores, regra geral, positiva, as decises da administrao so encaradas como sendo tomadas para benefcio de uma causa superior e o entendimento dos trabalhadores em relao s decises tomadas positiva. Contudo, existem de facto algumas lacunas no clima organizacional da empresa. Reportando s ao Departamento Comercial de Lisboa, verificamos que existem algumas interferncias no clima positivo que se vive, principalmente da sede da empresa em Campo Maior. Sendo Lisboa a capital do Pas, neste ponto que a empresa coloca as maiores expectativas quer ao nvel do desempenho da sua equipa comercial, quer ao nvel da comunicao da marca para o seu pblico-alvo. Esta situao cria muitas vezes presses que nem sempre so correspondidas da melhor forma por quem desempenha as suas funes no Departamento, uma vez que percepcionado que, se ao existir um aumento substancial da exigncia deveria existir tambm proporcionalmente um aumento dos benefcios pelos quais a equipa comercial premiada. Esta situao no se verifica, uma vez que os prmios de vendas atribudos so escalonados de acordo com objectivos traados, mas ao nvel do valor so iguais para toda a equipa de vendedores e supervisores a nvel nacional. Existem tambm lacunas ao nvel da avaliao do desempenho e a forma como esta transmitida. O desempenho medido por um determinado conjunto de rcios, no existindo uma comunicao formal da avaliao de desempenho realizada a no ser o atingir ou no os objectivos propostos e no existem tambm auto-avaliaes formais por parte dos colaboradores. Estas situaes levam muitas vezes a que, nem sempre, quem promovido o seja de uma forma consensual. Embora saibamos que extremamente difcil reunir o consenso geral neste tipo de situaes pensamos que os critrios utilizados deveriam ser explcitos para que todos os colaboradores se sintam em p de igualdade. O Departamento Comercial de Lisboa considerado o barmetro do desempenho da empresa a nvel Nacional no canal de distribuio Horeca, sendo este o canal mais representativo das vendas da empresa. Este facto tem-se vindo a revelar motivador quando realmente os resultados do Departamento correspondem s expectativas, como tambm se tem revelado por outro lado desmotivador quando por alguma razo o departamento no consegue responder com sucesso aos objectivos traados pela empresa.

Apesar de todas as condicionantes referidas acima, a Delta Cafs, quer seja no Departamento Comercial de Lisboa, quer seja em qualquer outro Departamento da empresa a nvel Nacional, tem na pessoa do Sr. Rui Nabeiro um elemento que tem procurado ao longo dos anos ser sempre um patro com carcter mediador, que tem conseguido desenvolver uma grande obra social principalmente na regio da sua origem o Alentejo mais concretamente em Campo Maior. 5. Motivao, Incentivos de Desempenho O lder que conhece bem a sua equipa, saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder aplicar os meios de motivao adequados. Por exemplo, se uma pessoa est a passar por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade da sua famlia est em risco, no adianta tentar motiv-lo ao dizer que o seu caso de sucesso ser publicado no jornal da empresa. Da mesma forma, um profissional que est no auge da sua carreira e em alta evidncia na organizao, no se entusiasma muito com a ideia de uma pequena mudana no seu plano de sade envolva alguns benefcios adicionais. Com isto, baseamo-nos na pirmide de Maslow para identificar onde se encontram os colaboradores do Departamento Comercial e relacionar com as suas necessidades. Figura 2 Pirmide de Maslow Fonte: Wikipdia, Hierrquia das necessidades de Maslow Podemos fazer a nossa vida de negcio, ganhar dinheiro e saber us-lo pensando nos outros, e assim possvel praticar a cidadania empresarial! Comendador Rui Nabeiro Na Delta Cafs cabe ao gestor seleccionar empregados com determinadas caractersticas, capacidades e competncias e, coloc-los numa envolvente material, ambiental, social que lhes proporcione a possibilidade de satisfazer alguns desejos ou necessidades. A motivao importante numa empresa. Os gestores devem compreender o que motiva os seus trabalhadores e ir ao encontro da satisfao dessas necessidades. Trabalhadores motivados tendem a ser mais eficientes e contribuem de forma positiva para o sucesso de uma empresa. De uma forma geral, em todas as funes descritas acima na rea comercial da Delta, os funcionrios passam uma parte considervel do seu tempo a desempenhar a sua funo. No de surpreender que esperam ser recompensados e retirar satisfao daquilo que fazem. Para alguns deles, trabalhar um prazer, para outros uma forma de ganhar a vida. O que os motiva para trabalhar varia entre ter sucesso, poder, dinheiro, ser estimado ou ajudar os outros, factores que podem influenciar a sua personalidade e at mesmo a sua histria familiar. Numa empresa como a Delta Cafs com um universo de cerca de 2700 funcionrios, cada pessoa nica na sua individualidade e especificidade. Tratando-se de uma empresa situada no interior do Pas, mais concretamente na zona do Alentejo, o crescimento da Delta deveu-se sobretudo persistncia e vontade do seu fundador, contudo, as motivaes no seio da empresa tm vindo a acompanhar a evoluo dos tempos. A equipa comercial do Departamento Comercial de Lisboa no excepo, uma vez que a empresa tem definido um sistema de incentivos transversal a toda a equipa comercial do grupo. Podemos afirmar, que todas as funes descritas no organograma do Departamento tm preenchido as suas necessidades quer ao nvel fisiolgico, de segurana e social, sendo que estas so necessidades para as quais as motivaes so de carcter geral.

Evoluindo na pirmide das necessidades de Maslow, identificamos o nvel em que podemos encontrar todos os colaboradores do Departamento comercial, ou seja, nas necessidades de auto-estima. Consideramos que os funcionrios deste departamento se encontram neste nvel, na sua maioria, por se identificarem com a poltica implementada na empresa e pela pessoa do Sr. Rui Nabeiro que transmite um conjunto de incentivos, nomeadamente pelo discurso dirigido e considerando que as pessoas so o capital activo da empresa, a proximidade com que trata todas as pessoas do grupo permitindo aos funcionrios terem um sentimento de que trabalham para servir uma causa de fora maior. Alm disso, a empresa proporciona aos seus funcionrios formaes constantes no sentido de enriquecerem os seus conhecimentos, proporcionando tambm prpria empresa o enriquecimento inerente de possuir nos seus quadros funcionrios qualificados. So factores como estes que preenchem a maior parte das necessidades e que se traduzem em incentivos necessrios para que a Delta se encontre na posio que hoje ocupa no mercado nacional. Concluso Na concluso da nossa pesquisa verificamos que a Delta uma empresa Nacional familiar que pode, em alguns pontos, ser comparada a grandes empresas multinacionais, devido sua grande dimenso e nfase que atribui na Gesto dos seus recursos humanos. Por outro lado, conclumos que o facto de todas as decises estratgicas e tcticas que contribuem para o desenvolvimento da empresa esto concentradas no Presidente do Concelho de Administrao, facto este que nos permite dizer que existe uma grande predominncia do modelo de Gesto Autocrtico do Comportamento Organizacional. Identificamos a obra social desenvolvida pelo fundador e actual Presidente do Conselho de Administrao da empresa Sr. Comendador Rui Nabeiro, no que diz respeito ao valor que dado aos funcionrios da empresa. Este facto torna-se evidente por a empresa se inserir num patamar to elevado de satisfao de necessidades do trabalhador, que o nico patamar a atingir neste momento satisfazer as necessidades pessoais de cada trabalhador, concluindo que todas as necessidades anteriores da pirmide de Maslow j se encontram preenchidas. Bibliografia BLOCK, Peter. (2004) Comportamento Organizacional. M. Books do Brasil Editora Ltda, So Paulo. KELLER, Kevin; KOTLER, Philip. (2006) Administrao de Marketing. A Bblia do Marketing. Pearson Prentice Hall, So Paulo. MARQUES, Carlos Alves; CUNHA, Miguel Pina. (1996) Comportamento Organizacional e Gesto de Empresas. 1 edio. Publicaes D. Quixote Lda, Lisboa. PEREIRA, Orlindo Gouveia. (2008) Fundamentos de Comportamento Organizacional. 3 edio. Fundao Calouste Gulbenkian, Lisboa. Netgrafia www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n6/gestao_motivacao.pdf (20-03-2009) http://www.administradores.com.br/artigos/o_papel_da_lideranca_nas_organizacoes/13087 (20-03-2009)

O Grupo Delta Cafs A empresa foi fundada em 1961 por Manuel Rui Azinhais Nabeiro, num pequeno armazm com 3 funcionrios, especializando-se na torra e comercializao de caf. Nos anos 70 a empresa Delta Cafs consolida-se de forma decisiva, mas desde o incio que aposta na filosofia Um Cliente, Um Amigo. Postura que mantm desde h 40 anos e que lhe d o reconhecimento como uma marca de rosto humano assente em valores como a honestidade, lealdade, humildade, solidariedade, cidadania e qualidade total. O grupo, que hoje conta com cerca de 22 empresas, aposta ainda na rea da responsabilidade social, tendo j desenvolvido inmeros projectos neste mbito, como por exemplo: Campanha Um Caf por Timor; Associao Corao Delta; Centro Educativo Alice Nabeiro; Centro Internacional e Ps-Graduao Comendador Rui Nabeiro; Projecto Re-Think. Delta Q A Delta Q surge da ateno que o Grupo Delta tem para com as necessidades dos consumidores, bem como do facto de ter surgido todo um mercado, que se encontra em pleno desenvolvimento, e que se centra no consumo do caf em casa. O conceito da marca assenta na ideia de que beber um caf , mais do que consumir uma bebida forte e estimulante, um momento intenso e inspirador onde a natureza se mistura com a arte de saborear o caf dos cafs, no conforto de sua casa. Em 2004 d-se o lanamento das mquinas e cpsulas Delta Q com o objectivo de dar aos portugueses a hiptese de saborear o seu caf favorito em casa e tambm responder assim concorrncia. As mquinas tm um design arrojado e os blends so para todos os gostos, sendo que as cpsulas se encontram bastante acessveis em qualquer hipermercado nacional. MERCADO Os portugueses tm fortes tradies no que respeita a esta bebida de sabor intenso, forte e confortvel. Foi durante o sculo XVII que o caf do Brasil chegou corte Portuguesa, depois do terramoto de 1755, o Marqus de Pombal incentivou a abertura dos primeiros cafs pblicos, espaos que considerava locais de importncia para o debate e formao de opinio. Dessa poca existe ainda o clebre Martinho da Arcada. O mercado dos cafs em Portugal consiste essencialmente em dois segmentos: consumo imediato e consumo do lar. No primeiro, que engloba a hotelaria, cafs e restaurantes, a marca Delta Cafs h muito que conquistou o seu espao sendo a marca de preferncia no mercado nacional. No segundo, um mercado agora em crescimento, a Delta Cafs quer, com a sua marca Delta Q, ser a escolha de maior qualidade para o consumo no lar. Delta Q Caractersticas Os espaos Delta Q (em Lisboa e Porto) so o espelho da marca e renem 3 ambientes distintos: uma boutique, uma rea de consumo rpido e um lounge. Num misto de aromas estes so os locais perfeitos para descobrir os produtos Delta Q e receber aconselhamento

ou ajuda sobre o caf, as mquinas e acessrios, bem como outros produtos gourmet que complementam o ritual de saborear um BOM caf. A Delta Q prima pelas seguintes caractersticas: Factor Delta marca portuguesa que sabe o que os portugueses gostam; 40 anos de experincia; 7 Blends qualidade adequados aos gostos dos portugueses, num sistema simples de usar; Acessibilidade das cpsulas acessveis a um maior nmero de pessoas pois tm uma distribuio alargada; Preo competitivo para cpsulas; Preocupao ambiental recolha e reciclagem das cpsulas e da borra de caf (Projecto Re-Think). Face concorrncia a Delta acredita que ainda h muito a conquistar, Portugal no s Lisboa e Porto, e atravs de parcerias de distribuio pretende-se estar ao alcance de todo o pas. Num mercado que actualmente representa 4% do consumo do caf e que tem potencial para valer muito mais, a Delta Q tem como pontos fortes ou vantagens, o facto de ser uma marca apreciada pelos portugueses; o facto de estar disponvel em hipermercados a preos baixos e o facto de abranger um segmento de mercado nas faixas etrias dos 18 aos 50 anos. Comunicao No seu incio a Delta Q apostou numa comunicao mais presencial, isto , baseando-se na degustao nos pontos de venda com stands e material de visibilidade da marca, tendo realizado o lanamento das mquinas e cpsulas, em 2004, nos espaos do El Corte Ingls. No entanto a Delta Q pretende ter uma estratgia de marketing diferenciado por ser uma marca recente e querer uma maior amplitude de mercado no se restringindo a um s segmento, tendo por objectivo reunir os consumidores que tenham preferncia pelo caf e qualidade da marca. A Delta Q apresenta-se como a marca mais despretensiosa, simples e no elitista, apostando numa comunicao mais prxima do consumidor a comear pelo do seu logtipo, forte e simples. Tambm o facto de ter escolhido um actor (comediante) portugus como imagem de marca, quer nos anncios televisivos, quer nos spots de rdio, que nos suportes impressos, ou seja outdoors e mopis, uma estratgia de aproximao do pblico nacional. Na imprensa escrita, apesar de existirem alguns anncios com a imagem de Bruno Nogueira, a aposta da marca recai essencialmente sobre a imagem e design das prprias marcas. A comunicao da Delta Q passa tambm pelo apoio a diversos eventos, como o BMW Dakar 2011, em que a equipa patrocinada pela marca obteve a 4 e 7 posio na classificao geral, e tambm por campanhas envolvendo algumas entidades, empresas, instituies e rgos de comunicao social entre outros, com os quais estabelecem parecerias para a divulgao da marca atravs de simples degustao dos blends nas filiais ou em lojas resultando por vezes a oferta de mquinas e caf. Alm de todas estas aces a Delta Q dispe ainda do seu site oficial onde podemos viajar pelo mundo das mquinas e acessrios, dos blends disponveis e de toda a actividade e promoo da marca. Aposta tambm no mundo das redes sociais trabalhando uma pgina no facebook onde os fs da marca podem interagir e tomar conhecimento de todas as novidades Delta Q.

Rui Nabeiro

Manuel Rui Azinhais Nabeiro nasceu a 28 de Maro de 1931, em Campo Maior, Portugal. Filho de Manuel dos Santos Nabeiro e de Maria de Jesus Azinhais casado com Alice do Carmo Gonalves Nabeiro, e pai de Helena Maria Gonalves Nabeiro Tenrio e de Joo Manuel Gonalves Nabeiro. Com o ensino bsico de habilitaes, Rui Nabeiro desde 1961 presidente do Grupo Nabeiro/Delta Cafs. Desde muito novo manifestou grande capacidade de liderana. Logo nos bancos de escola se salientava dos demais companheiros sendo ainda hoje recordado por alguns, "era sempre o RUI quem ficava responsvel pela classe quando o professor no estava presente ". Assim, proveniente de uma famlia de poucos recursos, cedo se iniciou no mundo do trabalho, ajudando a famlia num pequeno estabelecimento de que sua me era proprietria. Quando tinha apenas 13 anos foi ajudar um tio, Joaquim dos Santos Nabeiro, que tinha iniciado ento, ainda de forma muito artesanal a torra do caf. Tem ento o seu primeiro contacto com a actividade que mais tarde dava lugar a uma pequena Torrefaco, propriedade dos seus tios Joaquim Nabeiro, Vitorino Silveira e de seu pai Manuel Nabeiro. Rui Nabeiro tinha apenas 17 anos quando seu pai faleceu. Um ano depois assume as funes do pai na torrefaco. A partir de ento, a Torrefaco inicia a sua expanso. Vivia-se o ps Guerra Civil de Espanha. Rui Nabeiro no hesita e com todas as limitaes fronteirias da poca, Portugal governava Salazar e Franco em Espanha, fomenta a venda do Caf no pas vizinho sendo mais tarde constituda uma sociedade com os seus tios, a Torrefaco Camelo, Lda. Assume a gerncia desta sociedade desde o seu inicio, mas em 1961, Rui Nabeiro insatisfeito pelos condicionalismos de uma pequena sociedade familiar, resolveu criar a sua prpria empresa e neste mesmo ano constitui a sua firma denominada Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Lda., em que, entre si, sua esposa e filhos detm 100% do capital. Alm dum pequeno armazm de mercearias, logo se inicia na Torra do Caf e nesta altura que surge a marca Delta que passados poucos meses se distribua em todo o pas. A sua experincia, adquirida na gerncia da Torrefaco Camelo, Lda., e a liberdade de poder ento dar corpo s suas iniciativas sem os condicionalismos que ento tinha, levaram-no a provocar um

crescimento constante na sua empresa que desde logo foi orientada sem desprezar o seu aspecto social e humano que a tem caracterizado.

Aberto o primeiro Departamento Comercial em Lisboa em 1963, no ano seguinte abre o do Porto e assim sucessivamente at aos 22 que se distribuem desde Mirandela a Faro, pelas principais cidades portuguesas, incluindo os Aores e Madeira. A estratgia estar o mais prximo possvel do cliente. Assim, atingida a liderana no mercado Nacional dos Cafs, o crescimento continuado da empresa vai impondo algumas alteraes na estrutura empresarial. ento que Rui Nabeiro decide reforar os seus quadros tcnicos iniciando em 1981 a primeira reestruturao das empresas. Constitui, algum tempo depois a Novadelta Comrcio e Indstria de Cafs, Lda., esta ser a empresa industrial que se ocupar tambm do sector de Importao e Exportao reservando a sociedade M.R.A.Nabeiro, Lda., tarefa da distribuio da marca Delta a nvel nacional. Em 1984, Novadelta inicia a construo de uma nova fbrica e equipada com a ltima Tecnologia em Torrefaco de Cafs e Sucedneos. Fica construda a maior fbrica Torrefactora da Pennsula Ibrica e uma das maiores da Europa. Desde os seus primeiros passos a Delta Cafs conquistou a confiana do mercado. Inovou na forma de ver o cliente - Um Cliente Um Amigo assegurando desta forma um crescimento sustentado de negcio. esta a filosofia de Gesto de Rui Nabeiro: Uma Marca de Rosto Humano

Rui Nabeiro distinguido com "Prmio APG Mrito" 2013

Numa cerimnia realizada no passado dia 4 de dezembro, Rui Nabeiro, fundador da Novadelta e do Grupo Nabeiro, recebeu das mos do Presidente da APG, o "Prmio APG Mrito" 2013. A entrega do trofu e do diploma teve lugar no HotelSofitel Lisbon Liberdade, durante um jantar que decorreu no mbito do 46 Encontro Nacional da APG - Associao Portuguesa de Gesto das Pessoas. Na foto ao lado, Rui Nabeiro com o Presidente e Vice-Presidente da APG, respetivamente Lus Bento e Mrio Ceitil. O Prmio APG Mrito, institudo em 2006, destina-se a galardoar a personalidade que tenha cumprido, com reconhecido sucesso, uma carreira profissional na rea da gesto e do desenvolvimento das pessoas. A Delta Cafs foi criada em 1961, sendo uma marca de sucesso no pas e no mundo, exemplo de pioneirismo, inovao e vontade empresarial de um Homem mas, fundamentalmente, o smbolo de uma terra: Campo Maior. A evoluo sustentada da Delta Cafs mostra a forma como a marca se foi inserindo ativamente no mercado, antecipando oportunidades e implementando tambm algumas mudanas. A partir da 2 metade dos anos 70, a estrutura comercial da Delta Cafs consolidou-se de forma decisiva, o que originou, em 1984, a separao da atividade comercial, assegurada pela empresa Manuel Rui Azinhais Nabeiro, da atividade industrial desenvolvida pela Novadelta S.A. Hoje em dia o Grupo Nabeiro estende-se por reas como a alimentao e bebidas, indstria e servios, imobilirio, distribuio, turismo e restaurao. Desde a sua fundao, a Delta assentou em valores slidos e princpios que se refletiram na criao de uma marca de Rosto Humano, assente na autenticidade das relaes com todas as partes interessadas: acredita nas pessoas e, pelas pessoas, d diariamente o seu melhor em todos os setores de atuao da sua atividade. Desta forma, foi criada a "Corao Delta", uma associao de solidariedade social do Grupo Nabeiro, com o objetivo de desenvolver projetos nas comunidades nomeadamente projetos de voluntariado e de apoio social. So seus associados, as empresas do Grupo Nabeiro e os seus colaboradores. O desempenho da Delta pauta-se ainda pela participao em diversas causas de cariz social, visando suprimir as necessidades das partes interessadas e contribuir para o desenvolvimento sustentvel e tambm pela humildade, inerente forma de estar refletindo-se na informalidade do ambiente de trabalho e do relacionamento entre os colaboradores no dia-a-dia. Tudo isto fruto da vontade de um Homem e grande empresrio que foi agora homenageado pela nossa associao: o Comendador Rui Nabeiro.

O Grupo Nabeiro/Delta Cafs um bom exemplo onde as praticas de gesto sustentada fazem parte do dia a dia. Existe neste Grupo e nos seus gestores um fascnio pelos valores de cidadania, pela responsabilidade social, por uma abordagem do mercado centrada nos interesses dos clientes, uma gesto que promove o envolvimento de todos os stakeholders e, particularmente, dos colaboradores do Grupo. Este Grupo empresarial sempre adoptou posturas e formas de relacionamento avanadas no seu tempo e que mais tarde aparecem estudadas nos manuais de gesto: no relacionamento com os clientes (filosofia um cliente um amigo), na gesto das pessoas (uma empresa de rosto humano), na gerao de riqueza e na criao de emprego (mesmo em poca de crise), na responsabilidade perante a comunidade (1a empresa da Pennsula Ibrica certificada na norma SA 8000), numa busca incessante de ir mais alm (inovao, permanente empreendedorismo), so alguns exemplos de prticas de gesto sustentada.

Descrio: Grupo Nabeiro - Gesto Sustentada e Sucesso Empresarial

O Grupo Nabeiro/Delta Cafs um bom exemplo onde as praticas de gesto sustentada fazem parte do dia a dia. Existe neste Grupo e nos seus gestores um fascnio pelos valores de cidadania, pela responsabilidade social, por uma abordagem do mercado centrada nos interesses dos clientes, uma gesto que promove o envolvimento de todos os stakeholders e, particularmente, dos colaboradores do Grupo. Este Grupo empresarial sempre adoptou posturas e formas de relacionamento avanadas no seu tempo e que mais tarde aparecem estudadas nos manuais de gesto: no relacionamento com os clientes (filosofia um cliente um amigo), na gesto das pessoas (uma empresa de rosto humano), na gerao de riqueza e na criao de emprego (mesmo em poca de crise), na responsabilidade perante a comunidade (1a empresa da Pennsula Ibrica certificada na norma SA 8000), numa busca incessante de ir mais alm (inovao, permanente empreendedorismo), so alguns exemplos de prticas de gesto sustentada.

Grupo Nabeiro - Gesto Sustentada e Sucesso Empresarial , 15 Lies PrticasVicente Rodrigues

http://www.ipl.pt/sites/ipl.pt/files/politecnia_no_26.pdf
Episdio 12 de 13 Durao: 25 min Fundador e Presidente Executivo da Delta Cafs, considerada a maior fabrica de caf da Pennsula Ibrica e uma das maiores da Europa. Proveniente de uma famlia de poucos recursos, Rui Nabeiro aprendeu cedo a ultrapassar as dificuldades com trabalho. Aos 19 anos assume a direo de uma pequena empresa de torrefao, em Campo Maior, sem saber que havia de mudar o futuro da sua terra. Com audcia e empenho, transforma o negcio familiar numa empresa prspera. Nos anos 70, cria a Delta Cafs, hoje uma das maiores empresas de torrefao da Europa. Com 22 empresas, o Grupo Nabeiro opera em reas distintas como alimentao, indstria, imobilirio ou hotelaria. Com um profundo sentido de responsabilidade social, Rui Nabeiro foi considerado em 2012 o CEO com melhor reputao em Portugal.

http://www.rtp.pt/programa/tv/p29396/e12 video

ublicado em 12/09/2013

Saber mais: https://www.facebook.com/Liderarcomre... // nas alturas de crise que o lder tem de assumir, ainda com maior plenitude, http://www.youtube.com/watch?v=aIvWHI_GrgU&hd=1 a sua misso no desenvolvimento da empresa.

http://www.youtube.com/watch?v=aIvWHI_GrgU&hd=1 lider http://www.youtube.com/watch?v=E72f0VkG5N4 estrategia

NOTCIAS
ESCOLHA DO CONSUMIDOR 2014

A marca Delta Cafs foi eleita pelo segundo ano consecutivo Escolha do Consumidor 2014, no segmento de Caf fora -dolar. Esta distino de relevo est j a tornar-se uma tradio para a Delta Cafs, lder no mercado nacional de cafs, que pelo segundo ano consecutivo viu a sua qualidade ser reconhecida. O sabor, o aroma e o grau de satisfao foram os atributos mais valorizados pela maioria dos consumidores que consideram o caf Delta, um produto nico e de excelente qualidade. Ser reconhecida pela segunda vez consecutiva como marca de qualidade pelos consumidores para ns um motivo de grande orgulho. Pretendemos sempre oferecer produtos inovadores e de qualidade a todos os verdadeiros apreciadores de caf. Continuar a ser a marca preferida dos Portugueses o grande objectivo da Delta., sublinhou Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta Cafs. A iniciativa Escolha do Consumidor pretende conhecer o grau de satisfao e aceitabilidade dos consumidores em relao a um determinado produto ou servio, ajudando-os a fazer uma compra informada e acertada.

RECURSOS HUMANOS
POLTICA
A gesto de recursos humanos visa satisfazer as necessidades da Delta seleccionando, potenciando e capacitando os melhores talentos. Pretende-se, de forma activa, colmatar as necessidades dos colaboradores, aumentar as suas competncias e criar condies para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, procurando estimular a sua criatividade e iniciativa

o o o o o o o o o o o o

pessoal, na prossecuo dos objectivos da organizao. A gesto das pessoas orientada atravs de um conjunto de polticas que esto baseadas nos seguintes princpios: Desenvolvimento profissional; Igualdade de oportunidades; Criao de novas competncias atravs de um modelo de formao contnua; Segurana e sade; Liberdade de expresso; Envolvimento dos colaboradores em actividades de investigao; Respeito pelos Direitos Humanos consagrados pelas principais convenes Internacionais; Um bom clima de trabalho centrado no desenvolvimento das relaes humanas; Realizao profissional e social; Capacidade de iniciativa e criatividade; Valorizao profissional atravs de planos de carreira; No discriminao.

HISTRIA DA DELTA
FUNDADOR
A Delta Cafs, na pessoa do seu fundador, Manuel Rui Azinhais Nabeiro, transportou para o modelo de negcio a essncia relacional da magia do caf.
Conhecedor do mercado do caf e empreendedor por natureza, Rui Nabeiro decide em 1961 criar a sua prpria marca de cafs. Na vila alentejana de Campo Maior, num pequeno armazm com 50 metros quadrados e sem grandes recursos, inicia a actividade com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade. O relacionamento entre a Delta e os seus clientes em todo idntico ao do homem do balco e do seu cliente de todas as manhs: aprenderam juntos a confiar e a partilhar a vida no sabor e aroma de uma chvena de caf.

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