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Conflito e Poder: a viso de Gareth Morgan

Como consultor, freqentemente sou perguntado sobre como lidar com conflitos quando se gerencia um projeto. Para responder essa pergunta, trago a viso do autor Gareth Morgan, exposta no livro magens da !rgani"a#o $%ditora &tlas' a respeito do uso do poder. (rata)se de um autor cl*ssico, muito lido nos cursos de administra#o. ! poder + o meio atrav+s do qual os conflitos de interesse so, afinal, resolvidos. ,egundo esse autor, o poder influencia quem consegue o qu-, quando e como. Morgan relaciona as fontes de poder mais importantes de poder que podem existir numa organi"a#o.

Autoridade formal
%ssa + a fonte prim*ria e mais clara de poder. / o poder legitimado atrav+s de processos formais. &s pessoas passam ento a reconhecer que determinada pessoa tem determinado poder e que devem obedec-)la.

Controle sobre recursos escassos


! controle sobre qualquer recurso escasso sempre gera poder. % isso independe at+ mesmo da posi#o da pessoa na organi"a#o. & pessoa que det+m o controle de algum recurso escasso que interessa 0 outra pessoa, imediatamente torna)se poderoso.

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos


%mbora regras e regulamentos possam muitas ve"es ser vistos como instrumentos racionais que pretendem ajudar no desempenho de uma tarefa, nem sempre isso + verdadeiro. Muitas ve"es as regras e regulamentos impostos so fruto de uma luta pelo controle pol1tico de algo. & burocracia, como se sabe, pode ser um forte instrumento de poder. &qui no 2rasil, isso + to verdadeiro que diversos ramos de neg3cio florescem na sombra do cipoal de regras e regulamentos.

Controle do processo de tomada de deciso


& influ-ncia em processos decis3rios sempre constitui fontes de poder. ,em que perguntas parecidas com as listadas a seguir forem feitas, pode ter certe"a de que o jogo do poder estar* sendo jogado.

Como deve ser tomada essa deciso4 5uem deve fa"er parte dessa deciso4 5uando deve ser tomada essa deciso4 & tomada de deciso exige que um estudo seja apresentado perante uma comisso4 5uais valores ou restri#6es envolvem a tomada da deciso4

Controle do conhecimento e da informao


5uem controla o conhecimento e as informa#6es que cercam os fatores que influenciam uma deciso possui poder. & empresa torna)se dependente do conhecimento e das informa#6es que essa pessoa possui.

Controle dos limites


(oda ve" que algu+m possui controle sobre as interfaces possui poder. 7ma secret*ria, por exemplo, pode exercer um poder muito maior do que seu cargo ao determinar quem tem acesso ao seu chefe. &l+m disso, ela pode, por exemplo, ressaltar ou minimi"ar a import8ncia sobre eventos ocorridos em determinados locais da empresa. &final de contas, muitas ve"es, a secretaria age como um elemento de liga#o entre o chefe e as *reas da empresa.

abilidade para lidar com a incerteza


(oda organi"a#o opera em um ambiente de incerte"a. ,endo assim, qualquer um que tenha habilidade para diminuir as incerte"as, adquirem poder. 7ma pessoa que tem conhecimento cr1tico sobre como resolver problemas num equipamento cr1tico, redu"indo assim as chances de parado do mesmo, possui poder. 7m analista de mercado com mais e melhores informa#6es que seus colegas, poder* decifrar com mais clare"a os sinais do mercado. Com isso pode diminuir as incerte"as da empresa. sso o levar* a ter mais poder.

Controle da tecnologia
&queles que dominam o conhecimento sobre determinadas tecnologias cr1ticas para a empresa, tem mais poder. &queles que controlam o acesso aos recursos tecnol3gicos tamb+m t-m poder. Certos profissionais da *rea de tecnologia da informa#o nem sempre possuem um alto cargo hier*rquico na empresa. Mas podem ter alto poder para negar acessos aos recursos computacionais cr1ticos da empresa.

Alianas interpessoais, redes e controle da !organizao informal"


&migos altamente colocados na organi"a#o, patrocinadores, mentores, coali"a#6es e redes informais constituem fontes de poder. &trav+s desses mecanismos as pessoas podem obter informa#6es privilegiadas. Podem tamb+m obter favores que de outra forma no seria poss1vel.

Controle atrav#s de contra organiza$es


,indicatos so exemplos de contra organi"a#6es. Mas existem outros exemplos. nstitutos de defesa do consumidor e organi"a#6es no governamentais so exemplos de contra organi"a#6es que podem adquirir enormes poderes. & regio do &2C9 no %stado de ,o Paulo, por exemplo, foi o centro da industriali"a#o do 2rasil. :essa regio os sindicatos adquiriram alt1ssimo poder. ! poder desses sindicatos foi tamanho que resultou no -xodo das empresas daquele p3lo industrial. & a#o dos sindicatos tolheu de forma significativa a liberdade das empresas de tocarem seus neg3cios como bem queriam. Por conta disso, a melhor solu#o encontrada por muitas ind;strias foi sair de l*. <icava mais f*cil e mais barato do que enfrentar o poder dos sindicatos.

%imbolismo e administrao de significado


& administra#o dos sentidos ligados 0 situa#o + uma forma de poder simb3lico. :esse caso fa") se uso de imagens, teatro e a arte de ganhar sem romper as regras do jogo. ! Presidente da =ep;blica + um exemplo disso. ! Presidente tem, de fato, um poder formal, legitimado pelas urnas. Mas isso no significa que a enorme e pesada estrutura do governo obedece prontamente 0s suas ordens. ! Presidente >ula + um mestre no uso do simbolismo e na administra#o de significados. ! poder real dele de ser obedecido + muito menor do que usualmente se costuma pensar.

%e&o e administrao das rela$es entre se&os


& diferen#a entre sexos est* diretamente relacionada com a questo de poder. Certas organi"a#6es so dominadas por valores relacionados a um dos sexos. 9essa forma as organi"a#6es segmentam as estruturas de oportunidades e mercados de trabalho para homens ou para mulheres conforme o caso. :o + 0 toa que as grandes empreiteiras brasileiras nunca tiveram como presidente uma mulher. ,er* que algum dia a Camargo Corr-a, a !debrecht ou a &ndrade Gutierre" tero uma mulher como Presidente4 Pode ser. Mas no futuro pr3ximo isso no + prov*vel. Por outro lado, empresas como &von, ?alita e 2erlit" t-m $ou j* tiveram' mulheres como executiva s principais aqui no 2rasil.

'atores estruturais (ue definem o est)gio da ao


,egundo essa perspectiva, as empresas precisam ser entendidas pelo seu contexto hist3rico. %m um dado momento, existe sempre uma variedade de atores pol1ticos, legitimados por uma grande variedade de bases de poder. sso define a l3gica de poder da empresa em cada momento.

* poder (ue +) se tem


& presen#a do poder atrai e mant+m pessoas que desejam se alimentar aquele poder. sso serve para aumentar o poder dos pr3prios detentores do poder. ,egundo Morgan, na esperan#a de obter favores, as pessoas podem come#ar a emprestar ao detentor de poder um apoio gratuito, ou adotar a sua maneira de pensar. sso aumenta o poder daquele que est* no poder. !utro aspecto importante + que o poder + estimulante. 5uando uma pessoa vivencia progresso ou sucesso, fica energi"ada. % isso leva 0 busca de mais progresso e poder.
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