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COLECCIN FORMACIN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTN ONDULADO

VOLUMEN 4

MANUAL DE GESTIN DE LA PRODUCCIN DE UNA FBRICA DE CARTN ONDULADO

GOBIERNO DE ESPAA

Miguel (Valencia,

ngel Daz Coscoll 1977). Ingeniero

industrial por la Universidad Politcnica de Valencia y Mster en Direccin de Empresas en el IE. Desde el ao 2000 ha desarrollado su actividad profesional y formacin dentro de los diferentes departamentos que conforman todo el proceso del cartn ondulado. Ha trabajado para varias de las empresas ms importantes del sector, desempeando en los ltimos aos tareas de direccin y management de la produccin. Tras una dilatada experiencia profesional, centra ahora su atencin en la docencia, formando profesionales en los aspectos tcnicos y de gestin.

MANUAL DE GESTIN DE LA PRODUCCIN DE UNA FBRICA DE CARTN ONDULADO COLECCIN FORMACIN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTN ONDULADO VOLUMEN 4

MANUAL DE GESTIN DE LA PRODUCCIN DE UNA FBRICA DE CARTN ONDULADO COLECCIN FORMACIN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTN ONDULADO VOLUMEN 4

FINANCIADO POR:
MINISTERIO DE EDUCACIN Y EL FONDO SOCIAL EUROPEO

DIRECCIN:
ASOCIACIN ESPAOLA DE FABRICANTES DE ENVASES Y EMBALAJES DE CARTN ONDULADO, AFCO

AUTOR:
MIGUEL ANGEL DIAZ COSCOLLA

IMPRENTA:
FURO COMUNICACIN , S.L. DEPSITO LEGAL:

COORDINACIN:
ASIMAG

PRLOGO
Por cuarto ao consecutivo el Ministerio de Educacin del Gobierno de Espaa

y la Asociacin Espaola de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartn Ondulado, AFCO, se comprometen a seguir trabajando en el desarrollo de la formacin
de los recursos humanos, del sector del cartn ondulado. En este sentido, ambas entidades han suscrito un convenio de colaboracin mediante el cual pretendemos aunar, los esfuerzos y recursos que disponen ambas partes, para conseguir una formacin profesional de calidad, en la industria del cartn ondulado.

Esta colaboracin hace posible que se establezca una relacin fructfera entre la formacin profesional, las empresas y los trabajadores. De esta manera podemos abordar actuaciones decisivas que doten, a estas enseanzas, de mayores y mejores cotas de calidad y eciencia, contribuyendo a la cualicacin de los recursos humanos, a la extensin del aprendizaje permanente, as como, la participacin activa en el Sistema Nacional de Cualicaciones y Formacin Profesional.

Tras estos ltimos tres aos de trabajo hemos conseguido ya benecios para ambas partes entre los que podemos destacar; la mejor formacin del profesorado de artes grcas, una mayor difusin de los perles profesionales entre los estudiantes y ciudadanos y, una mejor adecuacin entre la formacin impartida dentro del sector educativo, con los requerimientos de los puestos de trabajo en el sector productivo de las artes grcas.

Este ao 2010 ambas partes se comprometen a seguir trabajando en esta lnea mediante la realizacin de diferentes actuaciones entre las que se enmarca, la elaboracin de un manual especco para la industria del envase y embalaje del cartn ondulado, denominado: Gestin de la Produccin de una Fbrica de Cartn

Ondulado. Dicho manual servir para la formacin de docentes dependientes de las


Administraciones educativas.

Por ltimo, quiero agradecer la colaboracin que hemos recibido tanto de las empresas del sector como de los profesionales y expertos que han trabajado con el equipo de AFCO. Asimismo mi ms sincera gratitud a D. Alberto Zumeta, en su calidad de Director Tcnico de la formacin que imparte nuestra organizacin y, desde luego, al autor de la obra D. Miguel ngel Daz, sin cuyo trabajo esta obra no habra podido ser posible.

Deseamos que esta nueva herramienta adems de ser utilizada por todos los docentes, sea de provecho para los alumnos, trabajadores y empresarios del sector del cartn ondulado.

Leopoldo Santorromn PRESIDENTE DE AFCO

Madrid, julio de 2010

NDICE

MDULo 1

PARTE PRODUCCIN 1. INTRODUCCIN 2. UNIDADES DE PRODUCCIN


2.1. SITUACIN INICIAL 2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIN DE LA UPS 2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO 2. 2. 2. COMUNICACIN 2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES 2.3. EJEMPLO DE APLICACIN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA MARTIN DRO

7 8

3. PROYECTO DE MEJORA ONDULADORA


3.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

30

3. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS DE PARADA 3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO 3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO 3. 1. 4. FORMACIN DEL PERSONAL 3.2. MEJORA DE LA CALIDAD 3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR 3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD 3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE 3.3. MEJORA DE COSTES 3. 3. 1. REDUCCIN DEL DESPERDICIO 3. 3. 2. REDUCCIN DEL CONSUMO DE COLA 3. 3. 3. PLANIFICACIN

3.4. COMBINACIONES ESTNDAR 3. 4. 1. SITUACIN ACTUAL 3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIN: SCT BCT; MLLEN Y COSTES 3. 4. 3. NORMA DE CREACIN DE NUEVAS COMBINACIONES

4. CONVERTING

48

4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 4. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA 4. 1. 2. ANLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIN 4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO 4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO 4. 1. 5. FORMACIN DEL PERSONAL 4.2. MEJORA DE LA CALIDAD 4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIN 4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO 4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTN 4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES 4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO 4.3. MEJORA DE COSTES

5. GESTIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO


5.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL 5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO 5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO 5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO

63

5. 2. 1. ANLISIS Y EVALUACIN DE LA ACTUAL PLANTILLA 5. 2. 2. DEFINICIN DE PERFILES 5. 2. 3. DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES

6. DESPERDICIO

80

6.1. GESTIN DEL DESPERDICIO 6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO 6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA 6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO 6.3. CLASES DE DESPERDICIO 6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA 6. 4. 1. MEDICIN DE LAS CAPAS DAADAS Y FALLOS DE EMPALMES 6. 4. 2. MANDRILES

NDICE
6. 4. 3. LMINAS EN CORTADORA AUXILIAR 6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR 6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL 6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS 6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS 6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO 6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS 6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR 6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE 6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO 6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO 6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS

MDULo 2

PARTE DE GESTIN 1. INTRODUCCIN


2. COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL
2.1. COMIT DE DIRECCIN DE CALIDAD 2.2. REUNIONES 2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS 2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES

97 99

3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
3.1. ONDULADORA 3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR 3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA 3. 1. 3. APILADORES

113

3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO 3. 1. 5. ENCARGADO 3.2. CONVERTING 3. 2. 1. GESTIN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIN DE MANIPULADO 3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO. 3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS. 3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE CADA MQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA) 3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIN DE LA MQUINA O PUESTO DE TRABAJO

3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIN O TIRAJE DE UN PEDIDO 3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MQUINAS MANIPULADORAS PROCESO DE MANIPULACIN DE UN PEDIDO

4. PLANIFICACIN

132

4.1. CARACTERSTICAS PLANIFICADOR 4.2. PLANIFICACIN DE ONDULADORA 4.3. PROGRAMACIN CONVERTING

5. OFICINA TCNICA
ESTRUCTURAL

138

5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TCNICA PARA EL REA DE DISEO 5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS 5.3. DISTRIBUCIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES) 5.4. REVISIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES) 5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES)

6. APROVISIONAMIENTO
6.1. COMPRAS

150

6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS 6.3. PROCESO DE PREPARACIN DE TINTAS 6. 3. 1. RESPONSABILIDADES 6. 3. 2. DESCRIPCIN 6.4. INSPECCIN MATERIA PRIMA

7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

176

7.1. IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES 7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO 7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO 7.2. GESTIN DE NO-CONFORMIDADES 7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO 7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS 7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES

MDULo 3

PARTE ECONMICA 1. INTRODUCCIN 2. ANLISIS DE COSTES


2.1. SISTEMAS ABC

179 180

NDICE
2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIN DEL PRODUCTO 2.3. DEFINICIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

3. LA CUENTA DE RESULTADOS

206

3.1. ANLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS 3.2. ELABORACIN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL 3.3. VENTAS 3.4. COSTE DE MATERIALES 3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS 3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR 3. 4. 3. VARIACIN DE EXISTENCIAS 3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIN 3. 5. 1. SUMINISTROS 3. 5. 2. PALS Y TABLEROS 3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM) 3. 5. 4. CLICHS Y TROQUELES 3. 5. 5. TRANSPORTE 3. 5. 6. MANTENIMIENTO 3.6. GASTOS DE PERSONAL 3.7. MARGEN BRUTO. 3.8. EBITDA, EBIT Y BDT 3.9. AMORTIZACIONES

4. PRESENTACIN Y ANLISIS DE PROYECTOS


4.1. PROPUESTA DE PROYECTO

231

4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE UN PROYECTO 4. 2. 1. VAN 4. 2. 2. TIR 4. 2. 3. PAYBACK 4.3. EJEMPLO

PARTE PRODUCCIN

1. INTRODUCCIN
En este captulo se hace un anlisis detallado de algunas de las partes ms importantes del sistema de gestin de fbrica que un director de produccin del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizar en los siguientes temas:

UNIDADES DE PRODUCCIN. Versar sobre el estado tpico actual de las


mquinas dedicadas a la fabricacin de cartn ondulado y la metodologa para conseguir que trabajen en parmetros.

PLAN DE MEJORA DE ONDULADORA. Una vez implantada la metodologa, es


necesario saber qu puntos hay que acometer en cada una de las partes de la onduladora para obtener la mxima eciencia.

PLAN DE MEJORA DE CONVERTING. Una vez implantada la metodologa, es


necesario saber qu puntos hay que acometer en cada una de las partes de las mquinas de converting para obtener la mxima eciencia.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO. Se le dedica un apartado por ser un


elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes.

DESPERDICIO. Otra de las fuentes principales de costes en una empresa de


cartn ondulado, es el desperdicio generado. En este apartado se tratara de explicar cmo realizar el anlisis, implantacin de metodologa, reduccin y seguimiento del mismo.

2. UNIDADES DE PRODUCCIN
2.1. SITUACIN INICIAL
Suele ser habitual que la estructura organizativa dentro del departamento de produccin sea muy vertical. Caractersticas que se suelen dar en este tipo de situaciones son:
El ujo de informacin interior existente es escaso e insuciente. Existe

un clima social poco dinmico, sin una buena comunicacin entre

direccin-colaboradores-operarios.
Tambin pueden aparecer posiciones de claros ncleos de poder. El encargado o

jefe de seccin correspondiente ha moldeado los procesos a su medida, y no es receptivo a cambios del exterior.
La calidad y la seguridad son conceptos olvidados a pie de mquina. El hecho de

tener, por ejemplo, 30 reclamaciones mensuales, se acepta como algo normal, e intrnseco de la mquina.
El

orden y la limpieza son secundarios, no importan. Lo que impera es la

produccin por encima de todo, sin importar la calidad.

PARTE DE PRODUCCIN
La productividad de fbrica dado que la implicacin del personal es nula debido

a su desmotivacin, no termina de crecer a pesar de los medios.

METODOLOGA Y OBJETIVOS DE FUTURO


Es necesario atacar varios frentes:
OPERATIVA

DE TRABAJO. Se crean las UNIDADES PRODUCTIVAS y las

operativas de trabajo necesarias, que garantizan Productividad, Calidad, Mantenimiento, Seguridad, Merma y Orden y Limpieza.
COMUNICACIN.

Fomento de la jerarqua horizontal, mediante la

regularizacin de la comunicacin y la creacin de los foros adecuados.


PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES. Denicin de funciones de todos los

puestos. Cada trabajador de la empresa debe saber lo que tiene que hacer y cmo lo tiene que hacer.

La metodologa para la obtencin de cada uno de estos puntos se explicar en profundidad en sucesivos captulos.

2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIN DE LA UPS


2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO
DELIMITACIN GEOGRFICA DE LA ZONA
Consiste en dividir la fbrica en Unidades de Produccin (UP) y Sectores de Produccin (SP), deniendo un responsable por cada uno de ellos en cada turno, de forma que no

existe un cm de terreno en que no exista un responsable y todos los colaboradores de la empresa trabajan en la mejora continua.

Unidad de Produccin
UP1 UP2 UP3

Nombre
Almacn de bobinas Onduladora Troq. rotativa Casemaker martin 924 Impresora Cavifes Slotersimon Troqueladora plana Bobst 1575 Plegadora Revicart Enrejilladora Enrejilladora Plegadora/Pegadora Revicart Flejadora Almacn de expediciones Edar

Responsable
Carretillero Contramaestre Conductor Conductor Conductor Conductor Conductor Op. pegadora Conductor Conductor Conductor Op. ejadora Resp. expediciones Resp. mantenimiento

Seguridad Calidad Productividad Mantenimiento Orden y limpieza Merma

UP4 UP5 UP6 UP7 UP8 UP9 UP10 UP11 UP12 UP13 UP14

FIGURA 1. DELiMiTaCiN dE La fBriCa EN uNidadES dE PrOduCCiN

Se inicia marcando en el plano cada una de las UP, procediendo a la identicacin en planta de cada una de ellas mediante lneas delimitadoras.

10

PARTE DE PRODUCCIN

FIGURA 2. LaYOuT dE La fBriCa CON LaS UPS dELiMiTadaS

Una vez analizada la situacin inicial y teniendo claro la necesidad de cambio se jan los objetivos, los ratios e indicadores de control correspondientes.

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OBJETIVOS DE MEJORA UP Parmetros


Velocidad mquina Productividad T. cambio Reclamaciones calidad Coste NO calidad PNP Desperdicio

Histrico Tamao Objetivo pedido 2009


5900 3000 13,8 5,5 660 9 1,6 3083 6500 3500 11 3 400 7,5 1,3

Unidad
Golpes/h m2/h Min

Clculo
T total - T mant - T cambios Sobre T total OF Media T cambios

Reclam/mes Datos calidad % % Datos calidad T paro averas sobre T total Ofs m2 de retal sobre m2 producidos

FIGURA 3. OBJETiVOS dEfiNidOS Para La UP A medida que se van desarrollando las UPS, se colocan tableros de informacin con los ratios de produccin, no conformidades, productividad y otros de organizacin, orden y limpieza, con informacin detallada por turno y por maquinista responsable de mquina. Una vez analizada la informacin y despus de haber establecido un plan de actuacin adecuado, se empezarn a obtener los primeros resultados de calidad, productividad y orden y limpieza.

LISTA DE NECESARIOS- INNECESARIOS


El propsito versar en retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de operaciones cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar, transferir o eliminar de la UP.

12

PARTE DE PRODUCCIN
IDENTIFICAR ELEMENTOS INNECESARIOS:
Ser necesario un trabajo a fondo en el rea, para solamente dejar lo que sirve. Se entregarn dos formatos tipo para realizar la clasicacin, en el primero se anotar la descripcin de todos los objetos que sirvan en la rea y en el otro se anotarn todos los objetos que son innecesarios en el rea. Con esto adems, se tiene un listado de los equipos y herramientas del rea.

48 %

Innecesarios 12

52 %

Necesarios 11

Innecesarios Rey 27/6/2005

NECESARIOS
Manguera de limpieza Rollo de eje Caja de basura Estanteras de clichs Estanteras de troqueles Grapadora Cajn de pesar cajas Martillo de nylon Cepillo y recogedor Barra de hierro para bajantes Bandejas rdenes de fabricacin

INNECESARIOS
Puntos verdes Bandas de arrastre Lavacristales Caja acoples mquina Cabeza cepillo duro Tornillos Allen Accesorios cajones Botellas sprais en mesa Cubos palos tintas Cepillos rotos y partidos

FIGURA 4. LISTA DE ELEMENTOS NECESARIOS - INNECESARIOS

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Se obtendrn los siguientes benecios:


Ms espacio. Mejor control de inventario. Eliminacin del despilfarro. Menos accidentalidad.

2. 2. 2. COMUNICACIN
Para lograr los objetivos establecidos en el proyecto, es fundamental conseguir la implicacin de los componentes de cada unidad productiva. Ser necesario realizar las siguientes reuniones:

REUNIN INICIAL
En la cual se proceder a la presentacin del proyecto. Caractersticas principales de la reunin:
Obtener la

implicacin de los operarios.

Fijar los objetivos de:


Productividad. Velocidad. Tiempo de cambio. Calidad.

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PARTE DE PRODUCCIN
Seguridad. Limpieza.

REUNIN DE SEGUIMIENTO
Conforme vaya avanzando el proyecto y se vayan obteniendo datos ables de la situacin de la mquina, ser necesario cotejar con los operarios estos datos para lograr subsanarlos de la manera ms rpida posible. Ser importante que:
Se lleven analizados los problemas ms importantes localizados en la mquina,

para su discusin en grupo.


Se propongan planes de actuacin.

La metodologa sera: 1. Problema. 2. Objetivos. 3. Metodologa. 4. Responsables. 5. Seguimiento.

PROBLEMA
Se aportar o pedir la informacin necesaria para centrar el problema. Esta

informacin deber ser

concisa y concreta, nada de explicaciones

superuas, rimbombantes y poco esclarecedoras.


El objetivo es saber dnde se est

y cual es realmente el problema.

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OBJETIVOS
Se elegir los 3-4 problemas ms importantes y que provocan la mayor parte

de

las paradas de mquina.

METODOLOGA
Se actuar en 2 frentes:
MANTENIMIENTO. El jefe de mantenimiento trazar un plan de actuacin sobre

todos los problemas mecnicos/elctricos que puedan incidir en la mquina. Se elaborar un PDCA para poder llevar un control y seguimiento de cada una de las acciones.
GRUPOS DE TRABAJO. Se crearn grupos de trabajo con personal

de diferentes

departamentos para analizar un problema determinado del proceso. En l se trazar un paquete de acciones/medidas para su implantacin.

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PARTE DE PRODUCCIN

Ejemplo: Creacin de grupo de IMPRESIN


Participantes:
Persona de la ocina tcnica. 2 Jefes de mquina. Encargado. Jefe de produccin.

Objetivos:
Denicin de

requerimientos a proveedor sobre clichs. estndares de recepcin de tiles en mquina.

Establecimiento de Eleccin

de sistemas comunes de trabajo (por ejemplo, se decide utilizar para

una tipologa de trabajo clichs slidos).


Implantacin:
Se decide fecha de implantacin Seguimiento. Se

de cada una de las medidas.

realizan reuniones peridicas para ver la efectividad de las acciones

establecidas.
Identicacin de nuevos problemas.

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PLAN DE ACCIONES
Piloto del PDCA Presentes / Empresa Fecha Asunto MEJORAS CASEMAKER Presentes / clientes / proveedores / otros Firma Prxima reunin 1 versin el Actualizacin

Referencia: ndice: Fecha:

ESTADO ACCIONES

P
Fecha prevista ResponsabLe

D
Fecha prevista

C A
Fecha prevista Fecha prevista

Difusin N Situacin ACCIN

P D C A realizado realizado realizado realizado S6 S15 S15 S16

La mquina est limitada a 10.000 golpes/hora ya que si suben la velocidad se van los amanidos y la Llamar tcnico de Emba y revisar SAM, introductor, ... impresin Cada vez que se hace una OF con troquelado salta el trmico y hay que ir al cuadro elctrico para Cambiar el trmico por otro mayor rearmarlo Los operarios se dan golpes en la cabeza y podemos tener problemas de ergonoma, cuando tienen que Colocar una cinta que saque los picos al pasillo sacar los picos del prefeeder de debajo de las cintas En la cinta del prefeeder hay poca visin y cuesta Elevar la plataforma sacar las planchas malas Sistema de cambio de troquel est de forma Fijarlo a la mquina provisional Cepillos para quitar retales del repie falla mucho y Poner cepillos nuevos y adelantar la posicin o mejor cambiar el sistema estn gastados por uno regulable Paquetes pequeos se tuercen al salir de la atadora y Poner prensa motorizada en la salida de la atadora generan paros en los rodillos del apilador Mala iluminacin del puesto de trabajo para revisar cajas Mala iluminacin de la mquina para controlar el engomado Algunos paquetes la atadore pone el eje dentro de los amanidos Algunos paquetes dependiendo del tamao y calidad del papel se descuadran cabecean al entrar en los rodillos previos a la atadora Tenemos 2 cuerpos de impresin que no se usan ya que pierden mucha tinta Paradas y mala calidad por falta de recambios. Los elementos de desgaste se han de cambiar antes de que fallen y hay que tener recambios en fbrica OBSERVACIONES Poner luz en el pupitre del maquinista y en la salida donde se revisan las cajas Poner luz en la plegadora para que los maquinistas puedan ver mejor si la engomadora funciona bien Desplazar el lateral izquierdo de la atadora 2 cm para descentrar los amanidos Poner una placa que los descuadre antes de entrar en la atadora o poder ajustar la altura de los rodillos que presionan el paquete en la salida de la mquina, ajustar la velocidad de los rodillos de la mesa con la salida de la mquina, ... Limpiar anilox, cambiar foam y rasquetas Introducir en el mantenimiento preventivo cada X golpes, cambios de cuchillas, lijado de sufrideras, discos de endidos...

M.R.

M.R.

S8

S7

S8

S8

M.R.

S9

S7

S8

S8

4 5 8 9 10 11 12

M.R. M.R. M.R. M.R. M.R. M.R. M.R.

ABRIL ABRIL S9 S13 S13

23/04/2010 24/05/2010 S12 S13 S14 S15

13

M.R.

S10

S10

S10

S10

14

M.R.

S11

S12

S12

S12

16

M.R.

S11

P: Accin planicada

D: Accin realizada

C: Accin vericada

A : Accin validada y ecaz

18

PARTE DE PRODUCCIN
RESPONSABLES
Se denen los responsables para cada una de las acciones.

SEGUIMIENTO
Se realizarn reuniones peridicas con cada uno de los responsables para vericar el cumplimiento de las acciones establecidas.

2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
Denicin de funciones de todos los puestos. Cada trabajador debe saber lo que tiene que hacer y cmo lo tiene que hacer. Se denir:
Procedimiento de cambio de pedido. Procedimiento de tiraje. Procedimiento de vericacin de calidad durante tiraje. Procedimiento de mantenimiento preventivo.

Es necesario que este tipo de procedimientos se realicen en colaboracin y con el consenso de los ociales y ayudantes de la mquina. Para conseguir mejoras importantes es vital conseguir tu total implicacin y aprobacin. Ser necesario introducir una hoja de control de calidad para cada pedido, en la que el maquinista deber rellenar de una forma fcil e intuitiva la vericacin de todos los puntos de control establecidos para el aseguramiento de la calidad.

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HOJA DE CONTROL DE CALIDAD Calibre Extremo Izq (canal ?)

Calidad PLANCHA papel (OK)

Ancho ( 1.5)

Largo ( 3)

Hendidos ( 1.5)

CLICHS

Varilla (OK)

Estado (OK)

Limpieza (OK)

Posicin en maq (OK)

Tensin (OK) TINTAS

Viscosidad

Color (OK)

Posicin (OK)

Ph (8.5 Color (OK)?)

Estado TROQUEL general

Cuchillas (OK)

Gomas (OK)

Serrapid (OK)

COMPROBACIONES DURANTE LA FABRICACIN Medidas interiores (3, alto +1.5)

Tamao caja (a 2.5 b,c,d 1.5 p 5) INICIO 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 29000 30000 FIN

Hendidos (1.5)

Ranuras (e-2, f+6)

Centrado Hendido (1.5)

Ancho zona encolado (p-13)

Calibre introductor (+0.1)

Calibre Colores (+0.1)

Ranura pegado (3 a 10)

Descuadrado (0 a +5)

Distancia solapas (0 a +7)

Registro impresin (a 2 b 3)

Registro colores (a 1.5 b 2)

Diado operadortransmisin

Paletizado (OK)

DEFICIENCIAS ENCONTRADAS:

20

PARTE DE PRODUCCIN
2.3. EJEMPLO DE APLICACIN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA

MARTIN DRO

FIGURAS 6. MQuiNa DRO 2800

Descripcin TIPO: Mquina TROQUELADORA ROTATIVA 280 M. N COLORES: 5 alta calidad. INTRODUCCIN: Automtica. SALIDA: Automtica. EQUIPOS: 3 turnos.

Situacin inicial
En el ltimo ao en el proceso previo a la implantacin de las UPS, la produccin presentaba una ligera tendencia positiva obteniendo unos valores medios de produccin por turno de 24.000 m2.

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Analizando los 3 ratios fundamentales de productividad, tiempo de cambio, velocidad y paradas no programadas se obtuvieron unos valores medios de:
Tiempo de cambio = 22 minutos. Velocidad =

4078 g/h.

Paradas no programadas = 28 %.

Objetivo
Se marc un ambicioso objetivo:

25 % Incremento Produccin

30.000 m2 / turno

PNP = 19 % Te - 20 min Velocidad - 4.200 g / h PP = 6 %

FIGURA 7. OBJETIVOS ESTABLECIDOS

22

PARTE DE PRODUCCIN
Para ello se pusieron en marcha planes de accin en cada una de las reas de mejora:

PARADAS NO PROGRAMADAS
Acciones realizadas:
Mejora

de la colaboracin y comunicacin con resto de departamentos en

especial LOGSTICA.
Establecimiento de planes preventivos de mantenimiento de la mquina. Anlisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores

de los valores obtenidos, procediendo a la toma de decisiones y realizacin de medidas correctoras.


Planicacin de pedidos ptimos que eviten saturacin de la lnea.

Los resultados fueron los siguientes:


35 30 25 % paro 20 15 10 5 0
may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr

Tolerancia Objetivo Real

30 20 22

27 20 22

30 20 22

31 20 22

32 20 22

28 20 22

26 20 22

27 20 22

27 20 22

29 20 22

24 20 22

22 20 22

FIGURA 8. GrfiCO dE ParadaS NO PrOgraMadaS

23

VELOCIDAD
Acciones realizadas:
Aumento de la presencia de los jefes de turno en planta supervisando la velocidad

ptima de los pedidos.


Determinacin de cuellos de botella, anlisis de los mismos y establecimiento de

medidas correctoras.
Anlisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores

de los valores obtenidos.


Optimizacin del utillaje por parte de la ocina tcnica (n de poses). Y de rutas

de fabricacin. Los resultados fueron los siguientes:


4800 4500 4200 golpes / h 3900 3600 3300 3000

ene

feb

mar

abr

Objetivos

3971 3701 4300

3983 3827 4300

4082 4153 4300

4200 4010 4300

2008

2009

FIGURA 9. GrfiCO dE VELOCidad dE Tirada

24

PARTE DE PRODUCCIN
TIEMPO DE CAMBIO
Acciones realizadas:
Establecer y mantener equipos permanentes. Formacin en la metodologa de cambio de forma peridica de todos los equipos. Anlisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores

de los valores obtenidos.


Identicacin y tratamiento del problema de tonos.

Los resultados fueron los siguientes:

35 30 25 minutos 20 15 10 5 0
may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr

Tolerancia Objetivo Real

22 20 22

22 20 22

20 20 22

25 20 22

22 20 22

19 20 22

19 20 22

21 20 22

18 20 22

19 20 22

19 20 22

20 20 22

FIGURA 10 GrfiCO dE TiEMPO dE CaMBiO

25

CALIDAD
Las disminuciones de no conformidades, tanto internas como externas tuvieron un signicativo descenso, con el ahorro en costes e imagen cara al cliente correspondiente.

10 8 n reclamaciones 6 4 2 0

may

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

ene

feb

mar

abr

Objetivo Objetivo Real

10 3 4

6 3 4

0 3 4

2 3 4

2 3 4

0 3 4

2 3 4

2 3 4

6 3 4

0 3 4

3 3 4

0 3 4

FIGURA 11. GrfiCO dE rELaCiN dE rECLaMaCiONES dE fBriCa

26

PARTE DE PRODUCCIN

Organizacin, orden y limpieza


Todo ello junto al desarrollo de la metodologa de 5s trajo resultados como los que podemos observar en las siguientes diapositivas:

ANTES

DESPUS

ANTES

DESPUS

ANTES

DESPUS

27

Resumen
Se obtuvieron los objetivos deseados, en todos los parmetros controlados.
32000 31000 30000 29000 28000 27000 26000 25000 24000
Ene
25300

Feb
25818

Mar
26335

Abr
26854

May
27372

Jun
27890

Jul
28408

Ago
28925

Sep
29444

Oct
29952

Nov
30480

Dic
31000

Real 2005 Media Objetivo

28150

28150

28150

28150

28150

28150

28150

28150

28150

28150

28150

28150

25900

26200

26000

30100

FIGURA 12. GrfiCa dE PrOduCTiVidadES dE MQuiNa

28

PARTE DE PRODUCCIN

Pasos a seguir
1.- Denir Unidades de Produccin y Secciones. 2.- Elegir una unidad piloto. 3.- Puesta en marcha de Unidad Piloto. 4.- Puesta en marcha: Calendario. 5.- Ratios a medir.
Funciones denidas. Procedimientos aprobados. Denir elementos medibles. Establecer objetivos. Denir quin los comunica/publica. Foros de seguimiento y periodicidad.

6.- Instalar paneles indicadores, ubicar, disear la informacin. 7.- Asignar responsables: Formacin. 8.- Implantar los controles de Calidad de cada Unidad de Produccin. 9.- Seguimientos en reuniones departamentales e interdepartamentales.

29

3. PROYECTO DE MEJORA ONDULADORA


Se incidirn fundamentalmente en tres aspectos:

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD. Es importante conseguir las mximas


velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con el mnimo nmero de personas.

MEJORA DE LA CALIDAD. Dado el alto nivel de competitividad del sector, hay


que ser muy riguroso y establecer la sistemtica adecuada para garantizar que el producto nal y llegue al cliente con los requerimientos de calidad exigidos.

MEJORA DE LOS COSTES. Se deben establecer ratios y objetivos de costes,


analizando cualquier desviacin, y reaccionando rpidamente ante cualquier exceso de consumo, falta de calidad de los productos de proveedores, para tomar las medidas pertinentes que solucionen el problema.

3.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD


La metodologa ser la siguiente:

3. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS DE PARADA


Acciones a realizar:

INSTALAR REGISTRADOR GRFICO U OTRO SISTEMA. Mediante este sistema


se podr controlar de una forma eciente y con gran abilidad las paradas

30

PARTE DE PRODUCCIN
que se producen en la onduladora durante la fabricacin. Utilizando el registrador, se consigue la recopilacin de datos, medicin de paradas no programadas y deteccin de alarmas por averas u otro tipo de problemas.

FIGURA 13. REGISTRADOR GRFICO

DETERMINAR CAUSAS DE LAS PARADAS. Una vez recogidas las incidencias


y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas ms importantes para su reduccin y/o eliminacin.

PLAN DE MEJORA DE LAS 4-5 MS IMPORTANTES. Independientemente de si


se trata de una avera mecnica o elctrica, el procedimiento es el mismo:
Anlisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya

que no puede estar sujeto a errores.


Establecimiento de un plan de

mejora.

Fijacin de un responsable del plan. Determinacin de una fecha de nalizacin. Realizacin de un seguimiento semanal / mensual, en funcin de la gravedad

de la misma.

31

3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO


Acciones a realizar:

FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO.

Es imprescindible establecer unas

velocidades mnimas por cada tipo de onda (E B C BC EC), que intentarn conseguir los operarios en cada fabricacin. Obviamente, habr excepciones por tipologa de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirn alcanzar esa velocidad.

PUNTOS DBILES, CUELLOS DE BOTELLA. Al jar las velocidades comentadas


anteriormente (siempre sern un poco ms altas que las actuales), comenzarn a surgir deciencias que impedirn alcanzarlas. Ser entonces necesario volver a hacer uso del registrador grco, y establecer planes de mejora para su eliminacin.

PLANES DE MEJORA. En funcin del tipo de parada que se produzca, habr que
establecer un plan de accin.

REPARACIONES
Eleccin de un responsable. Proceder

a un seguimiento para corroborar que el problema est

correctamente subsanado.

INVERSIONES
Se realizarn las propuestas necesarias para la mejora del proceso.

32

PARTE DE PRODUCCIN

FIGURA 14. PANEL INDICADOR DE VELOCIDADES DE LA ONDULADORA

3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO


Acciones a realizar:

DISEAR PLAN DE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se


elaborar un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modicativo). Este punto se ver ms exhaustivamente en el apartado correspondiente.

3. 1. 4. FORMACIN DEL PERSONAL


Una parte fundamental ser la de la formacin tanto de los operarios de la lnea como del resto de personal de la fbrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer

33

nivel que pueden impartir cursos especcos en funcin de las necesidades de cada planta. CURSO ONDULADORA CURSO COLAS CURSO PAPEL CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA EL PUESTO FIGURA 15. COMPrOBaCiN dE EXCENTriCidadES dE rOdiLLOS

3.2. MEJORA DE LA CALIDAD


Se incidirn fundamentalmente en tres aspectos:

MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO. El conseguir un aumento considerable de


la productividad no tiene razn de ser si no se es capaz de asegurar la calidad del cartn, basada fundamentalmente en la obtencin de una correcta planitud y un correcto pegado entre papeles.

MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD. Aunque a priori no sera un parmetro


importante a la hora de fabricar la plancha de cartn, al convertirlo posteriormente en caja y con un cliente cada vez ms exigente en la ltima parte de la cadena de produccin, se hace cada vez ms importante fabricar un cartn con unas caractersticas de imprimabilidad adecuadas.

MEJORA DEL CALIBRE. La falta de control sobre este parmetro puede acarrear
prdidas de resistencia (BCT) de ms de un 25 % en el comportamiento de la caja, provocando un gran nmero de reclamaciones con su correspondiente coste.

34

PARTE DE PRODUCCIN
3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR
Acciones a controlar:

TEMPERATURAS DE LOS PAPELES UNIFORMES. Para ello se proceder a medir


el papel en los extremos y centro. Se considerar que existe una anomala cuando la temperatura entre extremos sea superior a 10 C.

FIJAR TEMPERATURAS DE TRABAJO. Una vez asegurada la uniformidad, se


proceder a jar temperaturas en funcin del tipo de papeles que se vayan a utilizar en la fabricacin. La temperatura no deber exceder de los 100 C.

PLAN DE TRABAJO. Obtener una temperatura uniforme ser el fruto de controlar


los siguientes parmetros.
Paralelismos. Abrazamientos. Mesas paralelas. Manta. Sistema de presin de la mesa. Purgadores. Vapor. Pelcula de cola uniforme. Cantidad de cola por calidades. Control de viscosidad.

FIGURA 16. TEXTURA LARGA DE LA COLA

35

Control

del punto de gel.

Tensiones uniformes. Empalmadores. Precalentadores.

3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD
Acciones a controlar:

EVITAR EXCESOS DE COLA. El efecto nido de abeja es uno de los peores enemigos
para obtener una buena impresin.

CORTES LIMPIOS Y SIN REBABAS. Parmetro que tiene su punto de control en


la slitter y cortadora transversal.

EVITAR DOBLECES O FALSOS HENDIDOS EN APILADORES

BUEN PALETIZADO

FIGURA 17. FaLTa dE iMPriMaBiLidad dEL CarTN

36

PARTE DE PRODUCCIN
3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE
Acciones a controlar:

ANLISIS DE LOS PUNTOS EN QUE SE APLASTA EL CARTN. Normalmente se


debe a rodillos fuera de paralelismo. En el caso de aparicin de este problema, sera necesario chequear todos los puntos crticos de la onduladora, como pueden ser:
Rodillos pull roll. Rodillo pisn de la Doble Encoladora. Sistema de presin de la mesa caliente.

PLAN DE MEJORA. Como se puede observar, la metodologa es siempre similar.


Una vez localizado el punto crtico que est provocando la ineciencia, se ha de desarrollar un plan de subsanacin del problema.

SEGUIMIENTO

CONTROL Y MEDICIN DEL CALIBRE EN ONDULADORA

37

3.3. MEJORA DE COSTES


Se incidirn fundamentalmente en tres aspectos:

REDUCCIN DEL DESPERDICIO. Este punto se tratar de forma ms especca


ms adelante.

REDUCCIN DEL CONSUMO DE COLA. Este punto se tratar de forma ms


especca ms adelante.

PLANIFICACIN. Una parte muy importante de la reduccin de costes viene


dada por una correcta gestin de la planicacin. Para ello ser muy importante que el programador tenga un profundo conocimiento del proceso y de las consecuencias que tiene las diversas asignaciones de recursos.

3. 3. 1. REDUCCIN DEL DESPERDICIO


Aunque ya se ha comentado que este punto, dada su importancia, tendr un apartado especco, a continuacin se esbozan las lneas de actuacin:

PLAN DE MEDICIN Y CONTROL DEL DESPERDICIO. MEDICIN Y CONTROL DE LOS PUNTOS DE DESPERDICIO. Se dene y mide el
desperdicio que se produce en las siguientes fases de la produccin:
Capas daadas, mandriles. Grupos.

38

PARTE DE PRODUCCIN
Mesa caliente. Cizalla. Slitter. Apilador.

Para ello se denir un sistema de pesaje (lo ms habitual ser un carro) con el que se puede realizar las mediciones de una forma gil y rpida.

PLAN DE ACCIN. Se procede a la medicin y registro de los valores recogidos


en el punto anterior.

RESPONSABLE. El encargado de onduladora suele ser el que tenga esta


responsabilidad.

MENTALIZACIN DEL PERSONAL. Es importante que la gente entienda cunto


cuesta el desperdicio y cules son los benecios de la empresa si se consigue una reduccin de un 1%.

FIGURA 18. ROTura dE CaPaS EN BOBiNa

39

3. 3. 2. REDUCCIN DEL CONSUMO DE COLA


Acciones a controlar:

MQUINAS EN PARMETROS
Plan

de vericacin peridica de excentricidades y paralelismo de los

cilindros dador, doctor y rodillos Onduladores.


Tramados adecuados de los cilindros anilox, en funcin de los tipos de cartn

a fabricar.
Aplicacin de la mnima cantidad de almidn en la Creta de las ondas. Trabajo de la Onduladora con bajas temperaturas y curvas ascendentes en la

Mesa de Secado.
Optimizacin cocina de colas. Optimizacin del contenido en slidos de las diferentes frmulas de cola para

Grupos y Doble encoladora.


Calibracin frecuente de los elementos automticos de

La cocina de colas.

FORMULACIONES
Ajustar

parmetros tales como punto de gel,

viscosidad de trabajo, temperatura,... a los valores ms adecuado para nuestra mquina.


Ajuste y control de las viscosidades en mquina.

FIGURA 19. PREPARACIN AUTOMTICA DE LA COLA

40

PARTE DE PRODUCCIN
CIRCUITOS
Mejora

de los circuitos para evitar degradaciones, como la prdida de

viscosidad, por la excesiva velocidad o tiempos de agitacin en los mismos.

3. 3. 3. PLANIFICACIN
Acciones a controlar:

PLAN DE REDUCCIN DEL TRIM


Denicin de los anchos ptimos de trabajo en mquina. Reduccin de las calidades empleadas.

PLANIFICACIN POR ONDAS Y ANCHOS


Evitar cambios innecesarios o abusivos de onda y de ancho de papeles. Es necesario seguir una secuencia

de mayor e o menor en lo referente a los

anchos de papel.

COMBINACIONES ESPECIALES
Crear si se justica un ancho especial para determinados pedidos estacionales,

con grandes fabricaciones, ej. ancho para la fresa en cartn agrcola.


Eliminar

mediante up-grades, combinaciones especiales que se fabrican

ocasionalmente.

41

Controlar

los aumentos de gramajes

o up-grades usados frecuentemente y alegremente.

3.4. COMBINACIONES ESTNDAR


Es necesario optimizar y reducir el nmero de combinaciones empleadas en la planta, ya que excesos de las mismas, producirn un alto nmero de bobinas en los almacenes, desperdicio en Onduladora debido a los frecuentes cambios de papeles, mala planicacin de la onduladora, exceso de Trim, etc. Es por ello que se debe proceder a revisiones peridicas y actualizacin de las combinaciones de trabajo en Onduladora. A continuacin se describe un ejemplo en el que se agrupan las combinaciones en funcin del ECT y MLLEN, aunque los criterios podran se distintos, por ejemplo BCT, RASGADO.

3. 4. 1. SITUACIN ACTUAL
Esta podra ser la situacin tpica de una planta actual. Tiene una amplia variedad de

42

PARTE DE PRODUCCIN

1
B C EB EC BC TOTAL

N de combinaciones por canal al inicio

EMPRESA

64

61

12

41

178

FIGURA 21. TaBLa dE COMBiNaCiONES EXiSTENTES

CONSECUENCIAS de tener un N Combinaciones ALTO:


Desperdicio ALTO.
Merma de almacn. Merma de onduladora, por cambios de calidad. Mayores problemas de combinacin = TRIM alto.

Inmovilizado ALTO.
Stocks de seguridad excesivos. Gran cantidad de tipos de papeles diferentes (calidad y gramaje). Frecuentes upgrades = perdida de margen.

43

3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIN: SCT BCT; MLLEN Y COSTES


ELIMINACIN DE COMBINACIONES CON CONSUMO INFERIOR A 15.000M2 (salvo
causa justicada)

N de combinaciones eliminadas
B C EB EC BC TOTAL

PROPUESTA

21

18

49

FIGURA 22. TaBLa dE COMBiNaCiONES ELiMiNadaS

Redenicin de las familias de papeles:


Nomenclatura. Intervalo: cada X gramos.

CLCULO DEL ECT a partir de los SCT tericos de los papeles, garantizados por los
proveedores. Tambin se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el Laboratorio. Frmula de Lorentzen para la obtencin del ECT, minusvalorada en un 10% para absorber la posible variacin de las caractersticas de los papeles:

44

PARTE DE PRODUCCIN

ECT=(0,71 (SCTL1 + aSCTF + SCTL2)) 90% a : Take-up factor uting paper SCT : Short(span) Compression Test L1/L2 : Liner 1 and 2 F : Fluting paper (medium)

FIGURA 23. PROBETA DE MUESTRA

FIGURA 24. APARATO DE LABORATORIO MEDIDOR D ECT

45

CLCULO DEL MLLEN (Reventamiento). A partir de los Mllen tericos de los


papeles, garantizados por los proveedores. Tambin se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el Laboratorio homologado.

MLLEN= ML1 + 10%MF + ML2 M : Mllen L1/L2 : Liner 1 and 2 F : Fluting paper (medium)

CLCULO DEL COSTE DE LAS COMBINACIONES, en /Km2, considerando la tarifa de


papel que la Planta tiene actualmente. Agrupacin, creando familias de combinaciones con intervalos de X kg de BCT.

46

PARTE DE PRODUCCIN

1
B C EB EC BC TOTAL

N de combinaciones eliminadas

PROPUESTA AHORROS ESTIMADOS (miles )

21 385

18 250

1 3

9 71

49 709

FIGURA 25. TaBLa dE COMBiNaCiONES PrOPuESTaS

3. 4. 3. NORMA DE CREACIN DE NUEVAS COMBINACIONES


Para poder fabricar una calidad que no se encuentra dentro de la tabla de calidades estndar se deben cumplir las siguientes condiciones:
Pedido mnimo: 10.000 m2. Calidad formada por papeles y anchos incluidos en las tablas estndar. Autocombinable. Margen de contribucin.

47

4. CONVERTING
Se incidirn fundamentalmente en tres aspectos:

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD. Es importante conseguir las mximas


velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con el mnimo nmero de personas.

MEJORA DE LA CALIDAD. Dado el alto nivel de competitividad de nuestro


sector, hay que ser muy riguroso y establecer la sistemtica adecuada para garantizar que nuestro producto nal, llegue al cliente con los requerimientos de calidad exigidos.

MEJORA DE LOS COSTES. Deberemos establecer ratios y objetivos de


costes, analizando cualquier desviacin, y reaccionando rpidamente ante cualquier exceso de consumo, falta de calidad de los productos de nuestros proveedores, para tomar las medidas pertinentes que soluciones el problema.

4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD


Habr que considerar varios aspectos:
Anlisis de

los distintos puestos de trabajo y caractersticas de cada mquina,

para proponer proyectos amortizables que nos permitan mejorar las prestaciones tcnicas de cada mquina.
Formacin del Personal y adecuacin del mismo para cada puesto de trabajo. Planicacin

y optimizacin de la Produccin diarias, mediante adecuados y

consensuados plannings y carga de mquinas.

48

PARTE DE PRODUCCIN
4. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA
Acciones a realizar:

DETERMINAR CAUSAS DE LAS PARADAS. Una vez recogidas las incidencias


y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas ms importantes para su reduccin y/o eliminacin.

PLAN DE MEJORA DE LAS 4-5 MS IMPORTANTES. Independientemente de si


se trata de una avera mecnica o elctrica, el procedimiento es el mismo:
Anlisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya

que no puede estar sujeto a errores.


Establecimiento de un plan de

mejora.

Fijacin de un responsable del plan. Determinacin de una fecha de nalizacin. Realizacin de un seguimiento semanal / mensual, en funcin de la gravedad

de la misma.

SEGUIMIENTO SEMANAL. Tiene que haber denido un responsable y el


correspondiente procedimiento para asegurar que las acciones establecidas sean efectivas en el tiempo.

49

4. 1. 2. ANLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIN


Acciones a realizar:

INSTRUCCIONES. Cada operario tiene que tener perfectamente denido las


tareas que deber realizar en el momento del cambio de pedido. Son acciones muy especcas y de diferente complejidad, en funcin del puesto:
Ayudante. Maquinista.

TILES. Hay que establecer el mecanismo adecuado para que lleguen a mquina
los clichs, troqueles y tintas en las condiciones ptimas para la fabricacin.

4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO


Es imprescindible establecer unas velocidades mnimas, las cuales tienen que intentar conseguir los operarios en cada fabricacin. Parmetros habituales suelen ser:
Ondas

E B - C BC.

Medidas. N de colores.

Obviamente, habr excepciones por tipologa de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirn alcanzar esa velocidad.

50

PARTE DE PRODUCCIN
4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO
Acciones a realizar:

DISEAR PLAN DE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se


elaborar un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modicativo). Este punto se ver ms exhaustivamente en el apartado correspondiente.

4. 1. 5. FORMACIN DEL PERSONAL


Una parte fundamental ser la de la formacin tanto de los operarios de la lnea como del resto de personal de la fbrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer nivel que pueden impartir cursos especcos en funcin de las necesidades de cada planta.
Curso converting. Curso casemakers. Curso troquelado rotativo. Curso troquelado plano. Capacidad del personal para el puesto.

51

4.2. MEJORA DE LA CALIDAD


La metodologa ser la siguiente: Se incidirn fundamentalmente en cinco puntos:

MEJORA DE LA IMPRESIN. El conseguir un aumento considerable de la


productividad no tiene razn de ser si no se es capaz de asegurar la calidad de la impresin, basada fundamentalmente en la obtencin de una correcta planitud y una supercie lo ms regular posible en la cara a imprimir.

MEJORA DEL TROQUELADO. Aunque a priori no sera un parmetro


excluyente a la hora de fabricar la plancha de cartn, al convertirlo posteriormente en caja y con un cliente cada vez ms exigente en la ltima parte de la cadena de produccin, se hacer cada vez ms importante fabricar un cartn con unas caractersticas de troquelado adecuadas.

MEJORA DEL CALIBRE. La falta de control sobre este parmetro puede acarrear
perdidas de resistencia (BCT) de ms de un 25 % en el comportamiento de la caja, provocando un gran nmero de reclamaciones con su correspondiente coste.

MEJORA DE LOS CORTES. Se tiene que controlar los troqueles una vez han
salido de mquina, para reparar las posibles deciencias en gomas y ejes debidas a enganches o el propio desgaste del tiempo de fabricacin.

52

PARTE DE PRODUCCIN
MEJORA DEL PALETIZADO. El pal no se da por acabado cuando sale de
mquina, si no cuando ha llegado al cliente. Para ello, deber existir un buen control sobre la trazabilidad del pal terminado, su posterior ubicacin en el almacn de producto terminado y por ltima la carga y descarga del pedido en el cliente nal.

FIGURA 26. COrrECTa uBiCaCiN dE CLiCHS

4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIN
CLICHS
CALIDAD.
Tipo ms adecuado de clich: slido, lquido, digital.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Almacenamiento y transporte a mquina adecuado. Revisin

y reparacin de problemas del clich al salir de mquina, tales

como: Desgastes, roturas, adhesivo.

53

LIMPIEZA.

Aseguramiento de que un clich se limpia adecuadamente y no entra sucio en la mquina en la siguiente fabricacin.

CONTROL.

Control del nmero de cajas impresas, desgastes, cambios de dureza.

RODILLOS ANILOX Y GOMA


Parmetros a controlar:
Calidad goma ,desgastes,

supercie, lisura y dureza.

Excentricidad de rodamientos y mangones. Desgastes y marcas en la supercie. Conguracin

adecuada de los cilindros anilox en lo referente a lineaturas y

aportacin de tinta.

FIGURA 27. DETALLE DE LA LINEATURA DEL RODILLO ANILOX

54

PARTE DE PRODUCCIN
RODILLOS PORTACLICHS
Excentricidad de rodamientos y mangones. Mantenimiento Preventivo. Sistema de sujecin de la varillas. Golpes y abolladuras.

TINTAS
Denir las viscosidades y PH de trabajo en cada mquina. Control de secuencias y orden de los colores en las impresoras. Fichas de trabajo en las que se registren los datos anteriores.

CREACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO


Crear un equipo de mejora continua en el rea de Impresin, en el que intervengan impresores y personal de ocina tcnica.

FICHAS DE CONTROL
Implantar el uso de hojas tcnicas de Impresin en donde se recoja la mxima informacin de fabricaciones anteriores con el n de asegurar.

55

HERRAMIENTAS (COPA FORD), PHMETRO


Estas dos herramientas son unas armas magncas para asegurar que la tinta entra en mquina en las condiciones necesarias para la fabricacin. El no tener controlada ni la viscosidad ni el ph de la tinta, provoca un gran nmero de paradas no programadas y desperdicio.

4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO


TROQUELES
CALIDAD.
Caractersticas ms adecuadas de troquel, tipo de ejes, goma. Dureza y perles de las gomas.

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO.

Almacenamiento y transporte a mquina adecuado. Revisin

y reparacin de problemas del troquel al salir de mquina, tales

como: Desgastes, roturas, gomas despegadas.

LIMPIEZA.
Aseguramiento de que un troquel se limpia y revisa adecuadamente antes de

su almacenamiento.

56

PARTE DE PRODUCCIN
CONTROL.
Control del nmero de golpes cambios de gomas y eje.

SUFRIDERAS
MTO. PREVENTIVO.
Aseguramiento de trabajar con una supercie lisa y sin irregularidades.

PROVEEDOR.
Mxima calidad y

duracin.

CONTROL.
Seguimiento

del nmero de golpes y FIGURA 28. DETaLLE dE TrOQuEL Y SufridEra

rotaciones peridicas.

PLANES DE CONTROL DE DESGASTES Y SUSTITUCIN.

Las sufrideras han de tener una gran rotacin para conseguir la mxima homogeneidad en su supercie. Suele ser habitual en mquinas que trabajan a 3 turnos rotarlas cada 8 horas.

57

DESPLAZAMIENTO DE SUFRIDERAS
Ao: Semana: TURNO\DA MAANA TARDE NOCHE LUNES MARTES

DRO MARTIN 2680


MIRCOLES JUEVES VIERNES SBADO DOMINGO

OBSERVACIONES

FIGURA 29. FOrMaTO dE rEgiSTrO dE rOTaCiN dE SufridEraS

CAMBIO DE SUFRIDERAS

DRO MARTIN 2680


FECHA DE INICIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 FECHA DE FIN SEMANAS DAS LABORABLES N DE GOLPES M2 CAJAS

FIGURA 30. FOrMaTO dE rEgiSTrO dE CaMBiO dE SufridEraS

58

PARTE DE PRODUCCIN
4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTN
Como ya se ha comentado, este es un parmetro de indispensable control para no sufrir reclamaciones por hundimiento de cajas. Los puntos de control sern:

VERIFICACIN DE LOS RODILLOS DE INTRODUCCIN. Ser necesario saber el


estado de:
Dureza. Excentricidad. Desgaste.

ARRASTRADORES
Excentricidad. Desgastes.

PRESIN DE LOS RODILLOS PORTACLICHS


Excentricidad. Desgastes.

PRESIN DE TROQUELADO
Excentricidad. Desgastes.

59

PRESIN EN PLEGADO
Excentricidad. Desgastes. Correas.

HERRAMIENTAS
Calibre.

FIGURA 31. COMPARADOR MEDIDOR DE CALIBRE

4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES


El aspecto visual de las cajas, es junto con la impresin, donde el cliente nal ms incide en el cumplimiento de la calidad. Cada vez se aceptan menos cajas con rebabas, problemas de troquelado, gajos, y en general cualquier desperfecto en el troquelado que le reste calidad a la caja.

Los parmetros a controlar son:

CUCHILLAS
Mantenimiento despus de cada pedido. Control de los borde de corte.

60

PARTE DE PRODUCCIN
PROVEEDOR
En las especicaciones de tiles a proveedores, una de los puntos a exigir es la calidad y duracin de las cuchillas y contracuchillas.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CUERPO TROQUELADOR


Eliminacin de holguras. Ajustes de Bronces. Revisin de husillos y tuercas.

4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO


TAMAO DE PALS. Adecuado a las exigencias del
cliente. Muchas veces se producen devoluciones de mercanca por no conocer las especicaciones de almacenaje del cliente.

TRABAS. Imprescindibles para la compactacin del


pal y el aseguramiento en casa del cliente de un pal en perfecto estado. FIGURA 32. PALETIZADO CORRECTO

FLEJADO. Ha de tener la presin adecuada para que no se desmonte el pal durante el


transporte al cliente.

RETRACTILADO

61

4.3. MEJORA DE COSTES


ESTANDARIZACIN DE CALIDADES
En compresin y Mllen, a partir de unas especicaciones garantizadas de los papeles. El objetivo es reducir a un nmero racional, las combinaciones empleadas en la planta. Obtenemos una reduccin signicativa de:
Nmero de calidades. Desperdicio. Curvatura de plancha de cartn. Inmovilizado.

62

PARTE DE PRODUCCIN

5. GESTIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO


Objetivos. Asegurar la capacidad continuada del proceso. Asegurar la calidad del producto. Mnimo coste integral. Mxima seguridad para:
Usuario de los equipos. Equipo de mantenimiento. Buen rendimiento energtico. Mnimo deterioro ambiental.

5.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL


Un correcto mantenimiento de las mquinas incide directamente sobre la cuenta de resultados de la empresa.

63

Beneficio ptimo

ptimo de disponibilidad Beneficio sin tener en cuenta el coste de mantenimiento Coste mantenimiento Beneficio

100 % disponibilidad

FIGURA 33. GRFICA DE INFLUENCIA DE MANTENIMIENTO

Diseador y Fabricante de la propia mquina. Conocimiento preciso Mantenimiento de la misma contratado Nivel de Cualificacin en Mantenimiento Ingeniero de mantenimiento: planificacin y control de costes Mantenimiento predictivo

Ingeniero Tcnico: realizacin de inspeccciones

Tcnico SRCA: reparacin averas electroneumticas, hidrulicas, elctricas y electrnicas Operarios: limpieza, engrase, vigilancia de la mquina

FIGURA 34. TIPOLOGA DE MANTENIMIENTO

64

PARTE DE PRODUCCIN
Se desglosar en 4 partes fundamentales:

5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO
Las operaciones de mantenimiento general de las mquinas que se llevan a cabo semanalmente han de quedar planicadas y descritas, elaborndose una planicacin por cada lnea de produccin. El encargado de elaborar, almacenar y actualizar dicha planicacin es el Jefe de Mantenimiento. Por su parte, el jefe de mquina de cada lnea registrar las acciones preventivas que ha llevado a cabo en dicho Plan Semanal de Mantenimiento de Mquinas, indicando, en su caso, las observaciones que crea oportunas anotar para una mejora continua del plan de mantenimiento.

SUFRIDERAS. Adems, se llevar a cabo un control diario de rotacin de sufrideras a


travs de un formato establecido por los jefes de mquina de cada una de las lneas. Este sistema, que a priori implica una prdida de tiempo adicional, se ve ampliamente recuperada durante el da de fabricacin, al lograr menos paradas por atranques, dobleces de ejes, etc. , fruto de conseguir la homogeneidad en la sufrideras.

65

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Parada Planicada

Operador

Mantenimiento

Limpieza

Engrase

Checklist

Operarios Mantenimiento

Mantenimiento Exterior

Trabajos Planicados

rdenes Trabajo

FIGURA 35. OrgaNigraMa BSiCO OPEraTiVO dE MaNTENiMiENTO PrEVENTiVO

IMPLANTACIN
DOCUMENTOS NECESARIOS.
Hojas de limpieza. Hojas de engrase. Hojas de inspecciones. Manuales (con fotos de apoyo a las hojas mencionadas).

66

PARTE DE PRODUCCIN

Frecuencia: Ao: Semana: FECHA:

MTO. MECNICO N1 N2 N3 N4

10

11

12

FIGURA 36. HOJA DE LIMPIEZA

MQUINA: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX-Introductor OPERARIO: FRECUENCIA: Cada 100 horas Puntos de engrase N 1 N 2 N 3 N 4 FRECUENCIA: Cada 3000 horas Puntos de N engrase N5 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic N Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

FIGURA 37. HOJA DE ENGRASE

67

Mquina PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ENERO 2 3 FEBRERO 6 7 MARZO 11 12 ABRIL 15 16 MAYO 20 21 JUNIO 24 25 JULIO 29 30 AGOSTO 33 34 SEPTIEMBRE 37 38 39 OCTUBRE 41 42 43 NOVIEMBRE 46 47 48 DICIEMBRE 50 51 52 F. Final 53

Problema

F. prevista

10

13

14

17

18

19

22

23

26

27

28

31

32

35

36

40

44

45

49

Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Tm Trimestral

Anual

FIGURA 38. PLAN DE MANTENIMIENTO MENSUAL

Punto de engrase N 3: Eje de sujeccin.


Frecuencia: cada 200 horas. Acitividad: 2 - 3 impulsos con bombas de engrase (a ambos lados). Lubricante: MOBILUX 3 (Casa Mobil) ALVANIA FETT (Casa Shell)

FIGURA 39. EJEMPLO DE DESCRIPCIN DE PUNTO DE ENGRASE EN MQUINA

68

PARTE DE PRODUCCIN
5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Este tipo de mantenimiento surge como consecuencia de producirse alguna

deciencia o avera, no detectada durante las actividades de mantenimiento preventivo o no prevista dentro de los mismos. Previamente a la realizacin de las operaciones de mantenimiento correctivo, el personal que tiene asignado el equipo en cuestin comunicar al Responsable de Mantenimiento la insuciencia detectada. El responsable designado a tal efecto realizar las operaciones que considere oportunas, registrando las mismas la cha correspondiente de mantenimiento correctivo. Una vez cumplimentado el registro, se archivar y controlar por el jefe de mantenimiento durante al menos un ao, para su control y estudio. En el caso de que el mantenimiento o reparacin se realice externamente, el Responsable de Mantenimiento registrar tal eventualidad en la Ficha correspondiente, y adjuntar una fotocopia del albarn emitido por el responsable de las operaciones de mantenimiento externas, rmada por ste y por el Responsable de Mantenimiento.

69

PROBLEMA EN MQUINA

OPERARIO DE PRODUCCIN

Parte de observaciones

Parte abilidad semanal

Supervisor dpto. mantenimiento Operario mantenimiento

Supervisores Coordinadores Jefes de equipo

Parte de averas

Jefe mantenimiento Orden de trabajo

Responsable mto. preventivo

Operario mto.

Servicio tcnico

Parte de trabajo

FIGURA 40. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

70

PARTE DE PRODUCCIN
Sistema organizado para actuar en la reparacin de una mquina o pieza averiada.
Planning de seguimiento y control. Parte de observaciones. Parte de abilidad semanal. Parte de abilidad trimestral. Parte de averas. Orden de trabajo. Parte de trabajo.

HOJA DE OBSERVACIONES
Mquina: Rev Observaciones Da

Nombre del ocial:

FIGURA 41. PARTE OBSERVACIONES MANTENIMIENTO

71

COMPROBACIN SEMANAL DE FIABILIDAD


Atencin Inm. Orden trabajo

Reparar

Observaciones

Puntos de comprobacin

Bien

Introduccin

1. Inspeccionar las guas de introduccin para ver el desgaste y estado de la supercie 2. Comprobar las placas de desgaste de debajo de las guas de introduccin 3. Comprobar el estado y perfecta lubricacin de husillos de posicionamiento, guas, correderas y casquillos 4. Comprobar bielas y mecanismos de movimiento de guas de introduccin 5. Comprobar el estado del tope trasero y su funcionamiento 6. Comprobar el estado del tope delantero y sus guas 7. Comprobar el estado de la supercie del rodillo de introduccin y vericar su dureza 8. Comprobar el paralelismo del rodillo de alimentacin 9. Comprobar rodamientos y posibles holguras en rodillo de alimentacin y arrastre 10. Comprobar sistemas de colectores de polvo 11. Comprobar sistema de aspiracin, conducciones, estado de las placas de la mesa de introduccin
Cilindros de arrastre

Paralelismo entre rodillos Hay aplastamiento de cartn Elementos de arrastre desgastados Estado de los ejes Estado de los rodamientos o casquillos Mecanismo de aproximacin entre cilindros de arrastre

FIGURA 42. PARTE FIABILIDAD MANTENIMIENTO

72

PARTE DE PRODUCCIN

1
PARTE DE AVERAS
Orden n:

Mquina:

Fecha:
Descripcin de la avera

Equipo de trabajo: Tiempo empleado: minutos / horas


Materiales empleados

Material

Cantidad

Observaciones

FIGURA 43. PARTE AVERAS MANTENIMIENTO

73

PARTE DE AVERAS
Orden n: Mquina: Fecha:
Trabajo a realizar

Equipo de trabajo: Tiempo empleado: minutos / horas


Materiales empleados

Material

Cantidad

Observaciones

FIGURA 44. PARTE TRABAJO MANTENIMIENTO

74

PARTE DE PRODUCCIN
5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
5. 2. 1. ANLISIS Y EVALUACIN DE LA ACTUAL PLANTILLA
La evaluacin la efectuarn los responsables de seccin y jefe de mantenimiento y se contemplarn:

ACTITUD:
Trato afable o difcil. Responsabilidad ante el trabajo, horas extra, festivos. Buena relacin con sus compaeros. Motivacin para el aprendizaje.

APTITUD:
Conocimientos de la maquinaria e instalaciones. Conocimientos elctricos, mecnicos, neumticos Ecacia e iniciativa en los trabajos.

DEFINIR PLANTILLA PTIMA


La plantilla se denir lo ms ajustada posible a las necesidades de cada planta, en funcin de su capacidad productiva. Una plantilla media para una fbrica con una capacidad de produccin de 40-50 millones de metros cuadrados sera:
1 Jefe de mantenimiento. 3 electromecnicos para el mantenimiento preventivo (a turno partido). 3 electromecnicos para el mantenimiento correctivo (uno por turno).

75

5. 2. 2. DEFINICIN DE PERFILES
JEFE DE MANTENIMIENTO
Cualidades necesarias para el cargo:
Capacidad de organizacin. Capacidad

de organizar y dirigir los equipos de mantenimiento preventivo y

correctivo.
Capaz de relacionarse y comunicarse con los operarios a su cargo y trabajar en

equipo.
Capacidad para recibir, analizar y procesar la informacin que vaya recibiendo. Capacidad de relacin con los responsables de los dems departamentos. Criterios

claros para la asignacin de los recursos segn las prioridades de

produccin.
Liderazgo. Fuerte espritu de sacricio.

FORMACIN TCNICA NIVEL DE FP2 ELCTRICO O MECNICO


Cualidades necesarias para el cargo:
Formacin a nivel de ingeniero tcnico o FP2 elctrico,

electrnica industrial o

mecnico.
Buenos

conocimientos de electricidad, mecnica e hidrulica aplicada a

maquinaria.

76

PARTE DE PRODUCCIN
Capaz

de manejar equipos informticos para la elaboracin de manuales y

documentos.
Disponibilidad para trabajar a turnos. Disponibilidad para trabajar los sbados por la maana. Colaboracin en proyectos de montaje de maquinaria o reformas de instalaciones

que requieran su trabajo en nes de semana o festivos.

OPTIMIZACIN DE LA PLANTILLA
Teniendo en cuenta todos los criterios denidos y con la evaluacin del actual personal se denir un plan de optimizacin en el que se tendrn en cuenta los siguientes puntos:
Personal vlido de la actual plantilla. Recolocacin del personal no vlido. Incorporacin de nuevo personal. Fases de ejecucin del plan. Duracin del proyecto.

PLAN DE FORMACIN
Se disear un plan de formacin para la plantilla denido en duracin y con el siguiente contenido:
CURSO DE ONDULADORA.

77

CURSO DE CONVERSIN. CURSOS ESPECFICOS DE Maquinaria:


Empalmadores. Grupos de ondular. Slitter y cortadora.

CURSOS DE INSTALACIONES:
Electricidad. Vapor. Aire comprimido. Depuradora. Colas.

5. 2. 3. DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES
JEFE DE MANTENIMIENTO
Funciones principales:
Confeccionar el presupuesto para el mantenimiento total de la planta. Hacer el seguimiento mensual del presupuesto y corregir posibles desviaciones. Denir

las necesidades de formacin del personal a su cargo y hacer las

gestiones necesarias para ello.

78

PARTE DE PRODUCCIN
Supervisar y controlar la ejecucin del mantenimiento preventivo /correctivo. Implicarse

fuertemente en el conocimiento del proceso productivo con el n

de detectar rpidamente los fallos que se puedan producir por deciencias mecnicas.
Seleccionar

y controlar el empleo de recursos externos tales como talleres

auxiliares mecnicos y elctricos, empresas de albailera y pintura.


Mantener estrecha

relacin con los fabricantes de maquinaria instalada.

Seleccionar a proveedores de equipos, suministros industriales y repuestos con

el n de obtener las mejores condiciones de calidad, precios y servicio.


Implicarse en las reuniones de produccin, calidad y mejora de los procesos en

las que se considere necesaria su participacin.


Prestar

especial atencin a los temas de seguridad y medioambiente que se

puedan presentar.
Coordinar y dirigir todos los proyectos de instalacin o reforma de maquinaria

que se le asignen, procurando que no repercutan negativamente en la calidad del mantenimiento de la planta.
Desarrollar

proyectos de mejora del proceso que tengan que ver con la

optimizacin y modicacin de equipos e instalaciones.


Buenos conocimientos de neumtica e hidrulica. Conocimientos en mecnica. Capacidad

de interpretar planos de maquinaria en los que se mezclen

automatismos diversos.

79

Nivel medio de ingls que le permita comunicar con proveedores de maquinaria

frecuentemente extranjeros.

6. DESPERDICIO
6.1. GESTIN DEL DESPERDICIO
El desperdicio es un punto clave en la cuenta de resultados de la planta. El valor de un punto de desperdicio es prcticamente medio punto en las ganancias de la empresa. Es importante en el desarrollo de la actividad anual desarrollar planes que nos permitan optimizar los valores de desperdicio.

FIGURA 45. EJEMPLO dE dESCriPCiN CarTN dESPEgadO Y CurVadO

80

PARTE DE PRODUCCIN
6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO
El plan para de mejora del desperdicio en la onduladora se basa en la organizacin de planes especcos de trabajo en los que se involucra al personal, con el n de controlar y reducir el desperdicio de la planta. Es necesario para asegurar el cumplimiento de objetivos tener en cuenta aspectos tales como:

6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA


La direccin de la empresa estar totalmente comprometida y ser el motor de cualquier plan que se desarrolle para la optimizacin del desperdicio para ello:
Se marcarn objetivos anualmente del valor de desperdicio. Se disearn planes especcos de formacin del personal. Se

establecern circuitos de informacin sobre el desperdicio para que sta

llegue a todos los niveles de produccin.


Se apoyarn las propuestas de los equipos de trabajo, asignndose los recursos

necesarios para su ejecucin.

FIGURA 46. GrfiCOS Para La SENSiBiLiZaCiN dE fBriCa

81

6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO


COMPONENTES DEL EQUIPO:
Jefe de mantenimiento. Responsable de planicacin. Director de produccin o jefe de fbrica. Operarios de diferentes puestos de la onduladora.

LDER DEL EQUIPO:


Es el responsable del plan de mejora. Da la formacin al personal. Coordina y dirige las reuniones del equipo de trabajo. Comunica a la direccin los progresos o fracasos del plan. Suele ser un encargado o responsable de onduladora.

La primera accin del equipo de trabajo pasa por:


Nombrar

o contratar una persona para pesar, medir y controlar los puntos en

donde se genera desperdicio.


Elaborar documentos de registro y control. Fabricacin de los carros y utillaje necesarios. Instalacin de una bscula adecuada. Establecer circuitos

para el procesamiento de la informacin.

82

PARTE DE PRODUCCIN

1
Dev. Mquinas Total Onduladora Kg Cavifes I % Texe Cavifes II Sedeme DEVOLUCIN Total Conversin Kg % Total Planta Kg %

DAS

Papel (Kg)

Trim (Kg)

Capas (Kg) Empalmes Mandril (Kg) (Kg)

Cortadora n pedido

Apilador

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

TOTAL MEDIA OBJETIVO

FIGURA 47. RECOPILACIN DE DATOS DE DESPERDICIO

REUNIONES PERIDICAS DONDE:


Se comentan los actuales problemas. Se analizan los puntos donde se genera desperdicio. Se

proponen acciones concretas que permitirn mejorar las deciencias

detectadas.
Se siguen el estado de las acciones propuestas anteriormente. Se nombran responsables de mini proyectos de mejora.

83

6.3. CLASES DE DESPERDICIO


DESPERDICIO DE PLANTA O DEL PROCESO
El desperdicio de planta o del proceso es la suma de:

DESPERDICIO EN ONDULADORA. Es el desperdicio que se produce durante


la fabricacin del cartn en la Onduladora por problemas de papel, pegado y proceso.

DESPERDICIO EN MANIPULADOS. Es el desperdicio que se produce en la


seccin de Converting durante la fase de fabricacin y manipulacin de las cajas de cartn por problemas de Impresin, Troquelado, Plegado, Cosido, etc.

DESPERDICIO CLIENTE. Es el desperdicio que se produce durante la


fabricacin de la caja y es imputado y pagado por el cliente. Son agujeros, desbarbe de pestaas de pegado, etc.

DESPERDICIO DE LA ONDULADORA
Capas daadas en las bobinas. Mandriles. Fallos de empalmes. Lminas en cortadora auxiliar. Planchas defectuosa en apilador. Desbarbe lateral o trim.

FIGURA 48. CarrO Para EL aLMaCENaMiENTO dE MaNdriLES

84

PARTE DE PRODUCCIN
DESPERDICIO EN MANIPULADOS
Desperdicio en casemakers. Desperdicio de troquelado. Desperdicio de pegadoras-cosedoras. Desperdicio en zona de manipulados. Plancha para paletizar. Devoluciones de producto del cliente. Desperdicio de ensayos en laboratorio.

FIGURA 49. CARRO DE RECORTE

85

DESPERDICIO DEL CLIENTE


Es el desperdicio que va incluido en la estructura de la caja y que por lo tanto es pagado por el cliente. Ejemplos tpicos son:
Demasas y recorte de troquelado plano y rotativo. Demasas y recorte en cajas b1 y b3.

El mtodo habitual es calcularlo mediante la diferencia:

D. Cliente = Peso de la plancha - Peso de la caja FIGURA 50. EJEMPLO dE dESPErdiCiO dE CLIENTE

6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA


El objetivo es alcanzar los siguientes valores de desperdicio en onduladora:

Capas daadas en las bobinas Mandriles Fallos de empalmes Lminas en cortadora auxiliar Planchas defectuosa en apilador Desbarbe lateral o trim TOTAL

0,20 % 0,15 % 0,30 % 0,60 % 0,85 % 3,00 % 5,10 %

86

PARTE DE PRODUCCIN
6. 4. 1. MEDICIN DE LAS CAPAS DAADAS Y FALLOS DE EMPALMES
El carretillero de bobinas vericar que stas no lleguen con ms de tres capas

daadas.
Se dejar constancia documental y fotogrca para proceder a la consiguiente

reclamacin.
Durante el pelado de bobinas se tendr mucho cuidado en no quitar ms de dos

capas de papel.
Se

tendr un procedimiento para el tratamiento de bobinas con daos

importantes .
Es

necesario disponer de una bscula adecuada para el pesaje, as como los

carros adecuados para su recogida y transporte.

FIGURA 51. BSCULA DE PESAJE

87

CAPAS DAADAS EN ORILLAS


Es importante el denir cmo actuar en este caso la tendencia es recortar la zona daada para que no se rompa el papel y fabricar muchas planchas que luego sern apartadas en manipulados.

FIGURA 52. EJEMPLO dE BOBiNa daada

FIGURA 53. EJEMPLOS dE EXCESO dE dESPErdiCiO EN MaNdriLES Y CiZaLLa

88

PARTE DE PRODUCCIN
6. 4. 2. MANDRILES
Despus de la nalizacin de cada bobina, se colocar el mandril correspondiente en los carros asignados para ellos. Es importante concienciar al personal de onduladora que debe apurar al mximo el nmero de vueltas de papel existentes en el mandril antes de cada empalme.

6. 4. 3. LMINAS EN CORTADORA AUXILIAR


Fruto de cambio de canales, fallos del grupo de ondular o de la doble encoladora, el desperdicio de la cortadora auxiliar puede ser uno de los puntos donde se escondan continuamente fallos de fabricacin. Los maquinistas tienden a abusar de este elemento, dando en ocasiones ms cortes de los necesarios para eliminar el fallo.

6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR


Mediante este indicador se puede saber si una onduladora es eciente o no. El desperdicio que sale por el apilador, es debido a fallos:
De pegado del grupo ondular. De pegado de la doble encoladora. De pegado en la mesa caliente. De corte de la slitter. De la cortadora transversal. Del apilador.

89

6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL


Parmetros a controlar:
Reducir al mximo el nmero de combinaciones. Eliminar o cambiar la combinacin de

pedidos con valores de trim por encima

del valor que se dena como limite.


En determinados casos que se justique se pueden crear anchos especiales. Crear un equipo de trabajo continuo para la mejora del trim.

6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS


Desperdicio en casemakers. Desperdicio de troquelado. Sistemas de desperdicio: manipulado. Plancha para paletizar. Devoluciones de producto del cliente. Desperdicio de ensayos en laboratorio.

90

PARTE DE PRODUCCIN

FIGURA 54. EJEMPLO DE SISTEMA DE ASPIRACIN DEL RECORTE LATERAL

6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS
Es el desperdicio producido en las casemakers durante el proceso productivo (Fallos en la impresin, doblado, pegado, medidas de la caja, ranuras, pestaa, etc.). Acciones a realizar:
Las cajas se recogern en el carro correspondiente. Se

retirarn y pesarn las planchas que no sean aptas para la fabricacin

por medidas, cartn despegado, cartn curvado, etc. Sern imputadas como desperdicio de onduladora.
El desperdicio en cajas b-1 y b-3 es la suma del recorte de las ranuras, recorte

de

pestaa y desbarbe lateral cuando se trabaje con l.

91

6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO
No existe ninguna frmula que nos de el peso del desperdicio de una caja troquelada. El clculo se har midiendo el peso de la plancha antes y despus del proceso de troquelado. Se registra este valor en la cha de fabricacin y se multiplica por el nmero de cajas fabricadas en cada pedido. Se trabajar para reducir a valores mnimos las demasas de troquelado. El clculo se har midiendo el peso de la plancha antes y despus del proceso de troquelado.

DEMASAS DE TROQUELADO PLANO


Las tolerancias ms habituales para el troquelado plano son: TROQUELADO PLANO Recomendados Adelante Detrs Adelante + detrs Derecha Izquierda Derecha + izquierda 15 mm 10 mm 25 mm 10 mm 10 mm 20 mm FIGURA 55. DEMaSaS dE TrOQuELadO PLaNO Mnimos 10 mm 6 mm 16 mm 6 mm 6 mm 12 mm

92

PARTE DE PRODUCCIN

1
TROQUELADO ROTATIVO Recomendados Mnimos 7,5 mm 7,5 mm 15 mm 5 mm 5 mm 10 mm

Adelante Detrs Adelante+detrs Derecha Izquierda Derecha+izquierda

10 mm 10 mm 20 mm 10 mm 10 mm 20 mm FIGURA 56. DEMaSaS dE TrOQuELadO rOTaTiVO

6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS


SISTEMAS DE ASPIRACIN
Los sistemas de recogida del desperdicio por aspiracin, presentan los siguientes problemas:
Alto consumo energtico. Motores de mucha potencia

50-100 kw.

24 h x 70 kw x 245 das x 0,1 euros = 41.000 euros


Mucho

polvo en el ambiente: nivel de impresin.

Nivel sonoro elevado. Desperdicio energtico en invierno: calefaccin.

93

FIGURA 57 TOLVA DE DESPERDICIO

FIGURA 58. SISTEMA DE CADENAS

SISTEMAS DE CADENAS
Los sistemas de recogida del desperdicio por cadenas o cintas presentan las siguientes ventajas e inconvenientes:
Bajo

consumo energtico: Potencias entre 7-10 kw

Ausencia de polvo en el ambiente. Bajo nivel sonoro. Aprovechamiento energtico: calefaccin.

Sin embargo en el caso de cintas es un sistema costoso debido al alto precio de las zanjas y fosos necesarios para su instalacin.

94

PARTE DE PRODUCCIN
6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR
Con la plancha que no cumple los requisitos de calidad del proceso se pueden fabricar o emplear directamente como esquineras, cantoneras o protecciones de paletizacin. Para un control correcto del desperdicio se debe pesar esta plancha y contarla como recorte. En el caso de que se fabrique esta plancha planicando en onduladora, tambin debe contarse y anotarse como desperdicio de manipulados.

6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE


Todas las cajas devueltas por el cliente se imputaran como desperdicio en la seccin correspondiente.

Ejemplo:
Cartn despegado se imputara a onduladora. Fallos de impresin, se imputara a la mquina de converting correspondiente.

6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO


Todas las planchas y cajas destruidas en ensayos de laboratorio se pesarn e imputarn en este apartado.

95

6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO


Se disearn y construirn los carros y tiles necesarios para poder recoger el desperdicio en cada uno de los puntos antes descritos y proceder al pesado y registro en la bscula.

6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS


En el equipo de trabajo de reduccin del desperdicio, se analizarn las desviaciones importantes que se produzcan sobre los objetivos y se proceder a elaborar acciones correctoras que tiendan a minimizarlo o a disminuirlos.

Ejemplo:
EXCESO DE LMINAS DE PAPEL EN MANDRILES. Indica que hay que proceder

a:
Revisin de frenos, conos y portabobinas de la onduladora. Concienciacin del personal sobre procedimientos de empalmes de bobinas.

FALLOS DE REPETITIVOS EMPALME EN LA ONDULADORA. Indicarn que hay

que proceder a una revisin y ajuste de los Empalmadores de la onduladora.


RECLAMACIONES POR FALLO DE PEGADO DE SOLAPA EN CASEMAKER. Indica

problemas en el sistema de encolado de la mquina. Ser necesaria su revisin y ajuste.

96

PARTE DE GESTIN

1. INTRODUCCIN
En este captulo se hace un anlisis detallado de algunas de las partes ms importantes del sistema de gestin de fbrica que un director de produccin del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizar en los siguientes temas:

COMUNICACIN
La comunicacin es un elemento clave para la armonizacin y consecucin de los objetivos de Planta. Es necesario reducir el trasvase de informacin vertical y fomentar la comunicacin horizontal. Todos los departamentos han de tener informacin detallada y actualizada de los pasos que ha dado, est dando y dar la fbrica en un periodo de tiempo determinado.

PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO


Todos y cada uno de los integrantes de la Organizacin debe saber qu se tiene que hacer y cmo lo ha de realizar. Se redactarn e implantarn unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los siguientes Departamentos:
ONDULADORA. Se denen los procedimientos de trabajo de cada uno de los

puestos de trabajo que inciden en la fabricacin de la plancha de cartn en la onduladora.

97

CONVERTING.

Se denen los procedimientos de trabajo de cada uno de los

puestos de trabajo que inciden en la fabricacin de la caja de cartn de las respectivas mquinas de manipulado.

PLANIFICACIN
Tener claro los criterios y procedimientos de planicacin es la base para conseguir el buen funcionamiento de la fbrica. En este apartado se denir el perl del planicador, as como los principales criterios que se utilizan normalmente para planicar tanto en Onduladora como en Converting.

OFICINA TCNICA
Se le dedica un apartado por ser un elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes. Es vital implantar un sistema de comunicacin interno e interdepartamental para evitar reclamaciones y fallos en fbrica.

APROVISIONAMIENTO
Se tratar la metodologa habitual del proceso de compras, gestin de materiales e inspeccin de la materia prima. Se dedicar un anlisis detallado sobre la gestin de la tinta tanto en la fabricacin como en la recuperacin de la misma.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Este ltimo apartado se dedicar a la identicacin y gestin de las no conformidades que se producen a nivel interno y externo en una fbrica de cartn ondulado.

98

PARTE DE GESTIN

2. COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL

FIGURA 59. REuNiONES

2.1. COMIT DE DIRECCIN DE CALIDAD


A pesar de no ser competencia directa del director de produccin, si no de gerencia, es importante denirlo y utilizarlo como herramienta de trabajo. De aqu va a emanar toda la poltica de la empresa, y se denirn los criterios y las pautas a seguir en todos los temas referentes a la planta. El comit esta formado por:
PRESIDENTE: Director Gerente de la planta. SECRETARIO: Responsable de Calidad. DIRECTOR COMERCIAL.

99

DIRECTOR DE AD

100

PARTE DE GESTIN
Nombrar

al departamento responsable:

Produccin. Comercial. Logstica. Administracin.

Proponer las acciones correctivas correspondientes. Fijar fechas

de ejecucin. para vericar que no se repiten.

Realizar un seguimiento continuo

Establecimientos de objetivos de eciencia.

Ejemplo: Problema: Despegado. Departamento: Produccin. Indicadores: Productividad, desperdicio.

OTRAS CONSIDERACIONES
El

Comit de Direccin de Calidad se reunir mensualmente y ser convocado

por el presidente.
El secretario preparar previamente

el anlisis de todas las no conformidades

internas y externas y sus causas mediante grcos y ratios para su valoracin.

101

El

comit propondr proyectos de mejora especcos para la resolucin de las

ms importantes.
Cada

departamento debe llevar a la reunin bien preparado un anlisis de

las causas que afecten a su rea de trabajo, as como las acciones correctoras propuestas para su resolucin.
El

secretario levantar un acta de la reunin que ser distribuida entre los

asistentes.

102

PARTE DE GESTIN
INDICADORES DE GESTIN 2010 CONCEPTO UNIDAD MEDIDA REAL 2008 PRESUP. 2009 ENERO 2010 Mes COMERCIAL Ventas Margen s/plancha Margen contribucin Visita vendedores a clientes Cobro cl/tr Nuevos clientes CALIDAD No conformidades Devoluciones clientes Coste efectivo devoluc. Acciones correctoras ISO 9001 MEDIOAMBIENTE Generacin de residuos Plan de reduccin de envases Acciones correctoras ISO 14001 PRL N de accidentes con baja Mx de das sin accidentes Autoinspecciones n Desviaciones por autoinspeccin Mq. 1 Mq. 2 Mq. 3 Mq. 4 Mq. 5 Mq. 6 Mq. 7 M2 / horas hombre Desperdicio en mq. Paros por avera Gasto mantenimiento Paradas programadas N de NC en fbrica Horas extras totales Regularizaciones almacn M2 stock almacn plancha M2 stock almacn plancha M2 stock almacn pr term M2 stock almacn pr term Stock permitido clientes Nivel de servicio Transporte comarcal Transporte nacional Coste palets N N N N PRODUCCIN m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / horas tot de mod % % horas s / total h mq / 1000 m2 producidos % tiempo programado N 1.000.000 m N LOGSTICA N mes Das m2 / 1000 Das m2 / 1000 m2 / 1000 % 0 das % 2 das / m2 vendidos / m2 producidos 27,89 8,96 % 70 <20 % 1,5 15% 1 21 % 300 90 % 98 % 25 8 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2

2
FEBRERO 2010 Mes 0 AC 0 MARZO 2010 Mes 0 AC 0 AC 0

m2 x 1000 vend por da /1000 m2 producidos /1000 m2 vendidos N al mes por vend. % s/gasto en N

350,00 200 215 95 36

390,00 220 225 105 40 70

0 0

0 0

0 0

CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y PREVENCIN N N N Tn. Tn / m2 N 300 200 100.000 25 92,4 18 21 0 35 129 17 4.033 2.479 795 2.542 1.670 870 1.458 1,93 % 0 4,80 % 16.561 8,9 4.456 240 150 80.000 13 80 segn plan 19 0 365 12 10 4.450 2.900 900 2.800 1.800 950 1.650 -10 % 1,55 % 0 7,8 % 0 6,2 7.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

FIGURA 60. EJEMPLO dE iNdiCadOrES dE gESTiN

103

2.2. REUNIONES
Es la principal herramienta para conseguir que la informacin uya. Se deben denir, implementar y dar el contenido adecuado a una serie de reuniones operativas que en funcin de su periodicidad se dividen en DIARIAS Y MENSUALES.

2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS
Reunin informal de mquinas
Es una reunin presencial y se realiza en cada una de las mquinas productivas. DURACIN DE LA REUNIN: 5 minutos en cada mquina. ASISTENTES:
Director de produccin. Ociales de mquinas.

OBJETIVOS:
Anlisis de la problemtica diaria que surge en cada una de las mquinas. Escuchar de boca de cada uno de los operarios, los problemas y sugerencias que

pueden hacer.
Es importante escuchar, comentar y anotar todo aquello que pueda afectar a la

eciencia de la mquina.
Seguimiento diario escrito (agenda) de los temas que se hablen.

104

PARTE DE GESTIN

FIGURA 61. REUNIONES DINMICAS Y EFECTIVAS

Reunin interdepartamental
En ella se renen los responsable de los diferentes departamentos para tomar el pulso a la planta y tomar decisiones rpidas y efectivas.

105

Lidera la reunin el gerente. OBJETIVOS


Anlisis de las no conformidades externas e internas. Elaboracin de planes de accin Respuesta

inmediatos.

rpida al cliente en reposicin de producto y comunicacin de

acciones correctoras.
Anlisis de los problemas graves acaecidos en el da anterior, por departamento. Uso

de herramientas de anlisis (hoja de control de produccin, entrada de

pedidos, etc.).
Seguimiento

diario escrito (agenda) de las incidencias que afectan a cada

departamento.

Reunin servicios comerciales - planicacin


Es una reunin preparatoria de la reunin matinal de planicacin. En ella se hace un anlisis exhaustivo de la produccin del da, intercambiando informacin sobre las necesidades de los clientes (adelantos, retrasos en fechas, posibles reposiciones) con la disponibilidad y capacidad de las mquinas. La idea principal es que la planicacin no se haga slo desde el punto de vista de fbrica, si no que se logre un consenso entre lo que es mejor para la empresa y lo que es mejor para el cliente.

106

PARTE DE GESTIN
DURACIN DE LA REUNIN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES:
Responsable de planicacin. Responsable de servicios comerciales.

OBJETIVOS
Conjugar

los intereses de ambos departamentos en entregas y optimizacin y

disponibilidad de mquinas.
Urgencias de clientes. Revisar problemas de fabricacin del da anterior. Respuesta

rpida al cliente en reposicin de producto ante problemas de

fabricacin.

FIGURA 62. INfLuENCia dE LaS rEuNiONES EN EL aHOrrO dE COSTES

107

Reunin matinal de planicacin


Es la reunin clave de la planta para conseguir que todos los implicados en los procesos de fbrica estn perfectamente sincronizados y se puedan evitar ineciencias productivas. DURACIN DE LA REUNIN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES:
Responsable de planicacin. Responsable de logstica. Servicios comerciales. Departamento tcnico (clichs-troqueles-diseo). Supervisores de produccin. Director de produccin.

Seguimiento diario escrito de las incidencias que afectan a cada departamento. OBJETIVOS Analizar los pedidos que se van a fabricar durante el da y anticiparse a todos los problemas que se pudieran producir:
Urgencias de clientes. Secuencias en mquinas. Reparaciones de utillajes: clichs-troqueles-tintas. Problemtica de transporte y logstica de entrega.

108

PARTE DE GESTIN
Pedido nuevo: preparacin y seguimiento. Pedido complejo-masas-superposicin de colores-cuatricromas. Conocer problemtica de transporte- horarios

de descarga.

Revisar problemas de fabricacin del da anterior. Pedidos retirados-anlisis causal-combinaciones descompensadas. Pedidos con dicultades: impresin -troquelado-plancha. Pedidos con problemas a causa de carencias del personal. Formacin-mala comunicacin-aptitud.

FIGURA 63. REuNiONES EfiCaCES

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Reunin de tarde de mantenimiento


DURACIN DE LA REUNIN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES:
Director de produccin. Supervisor de produccin. Jefe de mantenimiento.

Lidera la reunin el director de produccin. OBJETIVOS


Incidencias del da anterior, averas. Problemas mecnicos. Problemas elctricos. Problemas

de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de

euentes.
Temas de seguridad. Planicacin del mantenimiento preventivo. Denir acciones para corregir la problemtica planteada.

110

PARTE DE GESTIN
2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES
Reunin de produccin con gerencia
DURACIN DE LA REUNIN: 120 minutos. ASISTENTES:
Gerente general. Director de produccin.

OBJETIVOS:
Revisar problemas graves o repetitivos en la planta. Analizar la problemtica de prdidas de produccin y calidad Analizar

en mquinas.

excesos de costos versus presupuesto. de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de

Problemas

euentes.
Temas de seguridad. Denir acciones para corregir la problemtica planteada. Revisin

de la problemtica y acciones correctoras denidas en anteriores

reuniones.
Sugerencias

de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de

produccin.

111

Reunin de produccin con mantenimiento


DURACIN DE LA REUNIN: 120 minutos. ASISTENTES:
Director de produccin. Supervisor de produccin. Jefe de mantenimiento.

OBJETIVOS:

FIGURA 64. PrOCEdiMiENTOS E INSTruCCiONES

Revisar problemas graves o repetitivos en la planta. Analizar la problemtica de prdidas de produccin y calidad Analizar

en mquinas.

excesos de costos versus presupuesto.

Problemas mecnicos y elctricos. Problemas

de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de

euentes.
Temas de seguridad. Denir acciones para corregir la problemtica planteada. Revisin

de la problemtica y acciones correctoras denidas en anteriores

reuniones.
Sugerencias

de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de

produccin.

112

PARTE DE GESTIN

3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
El objetivo de procedimientos e instrucciones de trabajo es denir de tal forma las tareas de la empresa que todos dentro de la organizacin sepan lo que tienen que hacer y cmo hacerlo. Se redactarn e implantarn unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los departamentos. Caractersticas principales:
Denen las obligaciones y responsabilidades de cada operario en su puesto de

trabajo.
Denen lo que cada trabajador tiene que hacer dentro de la organizacin. Todos

los procedimientos sern consensuados, discutidos y aceptados por los

trabajadores.
Una vez consensuados y aprobados, se deber

exigir el total cumplimiento de los contenidos de los procedimientos.


Las

instrucciones de trabajo denirn

claramente la metodologa y sistemtica de la realizacin de cada tipo de trabajo.


Denen

cmo hay que realizar cada trabajo, FIGURA 65. PrOCEdiMiENTOS

dentro de la organizacin.

113

A continuacin se dene el personal que interviene:

JEFE DE PRODUCCIN. Es responsable de la fabricacin de todos los pedidos


aceptados y de que se cumpla lo establecido en este procedimiento.

ENCARGADO MANIPULADO/ ONDULADORA. Es responsable del control de


todos los procesos realizados en la seccin de Manipulado / Onduladora y de realizar correctamente las funciones asignadas a su cargo.

MAQUINISTAS MANIPULADO / ONDULADORA Y EQUIPOS BAJO SU CARGO.


Son responsables de la correcta manipulacin de los pedidos y de cumplir con las funciones descritas en este procedimiento.

DISTRIBUIDORES DE PILAS, CLICHS, TROQUELES Y MATERIAL AUXILIAR. Son responsables del abastecimiento del material necesario para
la manipulacin de los pedidos.

3.1. ONDULADORA
Se describen a modo de ejemplo los procedimientos de trabajo de una Onduladora, en una Planta Estndar, dotada de maquinaria especca que puede diferir en parmetros o regulaciones de cualquier planta real.

114

PARTE DE GESTIN
3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR
Las funciones principales son:
Recibe

la programacin de trabajo, en la cual deber tener claramente

especicado:
Metros lineales. Tipo de papeles. Ancho.

Prepara la mquina en funcin del ancho a fabricar. Recibe las bobinas del carretillero. Comprueba

que las bobinas que va a usar coinciden con las sealadas en la

fabricacin.
Instala las bobinas. Prepara las bobinas para hacer los empalmes. Hace los empalmes. Comprueba que el puente siempre est lleno a un tercio para evitar roturas. Comprueba que el nivel de colas no vara desde su llenado inicial. Controla las presiones de los rodillos onduladores y prensa lisa.

115

Vigila

que los valores de pantalla del cuadro de control estn dentro de los

siguientes valores:
La lectura del espesor de cartn entre 0 y 30. Temperatura de la cola entre 25 C y 40 C. Temperatura de rodillos entre 170-180 C.

Avisa al encargado de cualquier anomala detectada. Se

encarga de la limpieza del grupo cuando estn parados y al nalizar la

jornada.

FIGURA 66. FOTO ONDULADORA

116

PARTE DE GESTIN
3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA
Las funciones principales son:
Recibe

la programacin de trabajo, en la cual deber tener claramente

especicado:
Metros lineales. Tipo de papeles. Ancho.

Prepara la mquina en funcin del ancho a fabricar. Recibe las bobinas del carretillero. Comprueba

que las bobinas que va a usar coinciden con las sealadas en la

fabricacin.
Instala las bobinas. Prepara las bobinas para hacer los empalmes. Hace los empalmes. Comprueba que el nivel de colas no vara desde su llenado inicial. Controla el gap de cola de los rodillos encoladores. Comprueba presin del rodillo pisn /patines interc. Avisa al encargado de cualquier anomala detectada. Se

encarga de la limpieza de la doble encoladora cuando estn parados y al

nalizar la jornada.

117

3. 1. 3. APILADORES
Las funciones principales son:
Recibe

la programacin de trabajo, en la cual deber tener claramente

especicado:
Metros lineales. Tipo de papeles. Ancho.

Identica las pilas con las etiquetas correspondientes. Verica la calidad de la plancha de cartn, comprobando

en todas y cada una

de las pilas:
Dimensiones de la plancha. Pegado. Curvatura. Limpieza de cortes. Presin de hendidos. Aspecto supercial de la plancha. Estado de la onda. Posicin de la cinta rasgado. Pegado de la cinta de rasgado. Apilado.

118

PARTE DE GESTIN
Ayuda

al resto de equipo ante cualquier problema en la lnea (atranques de

cartn, despegado, cambio de canal, etc.).


Avisa al momento al jefe de turno y al resto de personal ante cualquier anomala

producida en las salidas.


Se encarga de la limpieza del apilador.

FIGURA 67. FaBriCaCiN dEL aLMidN

3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO


Las funciones principales son:
Encendido y control del buen funcionamiento de la Caldera. Rearmes peridicos de la Caldera. Orden y limpieza de la Sala de Calderas.

119

Control

y reposicin de elementos consumibles de equipo descalcicador,

asegurando la buena calidad del agua de alimentacin de la caldera.


Control

y fabricacin de colas, reposicin de elementos consumibles como el

Almidn, Brax y la Sosa.


Supervisar el sistema de recogida y enfardado del desperdicio.

3. 1. 5. ENCARGADO
Las funciones principales son:
Distribucin

ecaz del personal y utilizacin de los medios productivos de la

seccin bajo su responsabilidad para obtener la mxima productividad.


Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especicaciones

de cada pedido.
Control

de las velocidades de Produccin, tiempos y sistemas de cambios de

medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada mquina.


Control productos No Conformes. Supervisar el control y distribucin del material auxiliar para onduladora.

120

PARTE DE GESTIN
3.2. CONVERTING

FIGURA 68. FOTO CASEMAKER

3. 2. 1. GESTIN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIN DE MANIPULADO


Los Maquinistas comprueban antes de iniciar un cambio de medidas, que todo lo recibido para la manipulacin de un pedido es correcto en funcin a las especicaciones de su Hoja Tcnica, y procede, conjuntamente con su equipo u operarios bajo su cargo, a la manipulacin del pedido, realizando las funciones y tareas de inspeccin de la calidad durante el proceso. Los pedidos van pasando por los diferentes procesos de manipulacin que dene la Hoja Tcnica de cada uno de ellos, y por ltimo, pasan al proceso de paletizado y etiquetado nal de las pilas del Producto Acabado para su envo al almacn de Expediciones.

121

3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO.


Distribucin

ecaz del personal y utilizacin de los medios productivos de la

seccin bajo su responsabilidad para obtener la mxima productividad.


Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especicaciones

de la H.T. de cada pedido. Firma de los procesos que comprueba.


Control

de las velocidades de Produccin, tiempos y sistemas de cambios de

medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada mquina.


Control productos No Conformes. Supervisar el control y distribucin del material auxiliar para manipulado.

FIGURA 69. FOTO CONVERTING

122

PARTE DE GESTIN
3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS.
Comprobar la documentacin y el material recibido para la manipulacin de un

pedido. (H.T., Ficha de Impresin, Muestras, Troqueles, clichs, tintas, colas, etc.).
Preparacin de la mquina (Cambio de medida) segn el mtodo establecido por

el Dpto. Mtodos y Tiempos.


Manipulacin

del pedido y control mantenimiento de la calidad durante el

proceso.
Correcto paletizado del producto segn la Hoja Tcnica del pedido y del etiquetado

de todas las pilas de los pedidos manipulados.


Rellenar correctamente la hoja de Produccin. Coger cajas y planchas de muestra cuando proceda. Control del personal bajo su mando. Anotar

averas o anomalas mquina en Hoja Tcnica de Averas para que el

Dpto. de Mantenimiento tenga constancia de su existencia.


Consultar con Encargado en caso de duda o falta de informacin necesaria para

la correcta manipulacin de un pedido.


Comunicar

al Encargado anomalas o defectos de clichs, troqueles o material

auxiliar.
Orden y limpieza del puesto de trabajo. Respetar las normas interiores de Seguridad e Higiene.

123

3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE

CADA MQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA):


Comprobar visualmente la calidad de las planchas de cartn en el momento de

la introduccin de picos en la mquina, as como de regular y ajustar el cuerpo introductor dependiendo del abarquillamiento del cartn.
Realizar

correctamente las funciones asignadas en el sistema de trabajo para

los cambios de medidas.


Informar al Maquinista de las anomalas observadas, tanto en la calidad como

en el funcionamiento de la mquina.
Orden y limpieza del puesto de trabajo. Correcto paletizado segn indicaciones de la H.T. o del Maquinista.

FIGURA 70. FOTO aYudaNTE dE MaQuiNiSTa EN EL iNTrOduCTOr

124

PARTE DE GESTIN
3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIN DE LA MQUINA O PUESTO DE TRABAJO
El Maquinista o persona responsable de un proceso manual, comprueba antes de iniciar el cambio de medidas o la preparacin del puesto de trabajo, que todo el material recibido para la manipulacin del pedido es correcto en funcin a las especicaciones de su Hoja Tcnica. Consultando con el Encargado de Manipulado en caso de duda o falta de informacin. Una vez vericado el material, se encarga de realizar el cambio de medidas o la preparacin del puesto de trabajo para la manipulacin de un nuevo pedido. El distribuidor de Material auxiliar, es el encargado de proveer el material auxiliar necesario a cada mquina: Troqueles, tintas de impresin, cintas adhesivas, ejes atadoras etc., para que lo tengan siempre a punto antes de iniciar la preparacin del nuevo pedido. En las mquinas manipuladoras, el Ajuste de la medida lo realiza el Maquinista y su equipo comprobando con la documentacin del pedido, que la calidad de la plancha de cartn, la impresin y el troquelado (Segn proceda a cada mquina), es correcto para iniciar el tiraje del pedido. Si el producto a manipular por una mquina o proceso manual, es una caja, bandeja o pieza con algn tipo de formato especial, el Maquinista u operario responsable del proceso monta una de las primeras muestras para comprobar que todo es correcto y coincide con las indicaciones de la H.T. del Pedido o muestras del cliente. En el ajuste y comprobacin de la medida se emplea slo el tiempo estrictamente necesario para que la calidad del proceso sea la correcta y se pueda mantener durante todo el Tiraje. Si durante el ajuste de la medida es detectado en la calidad del

125

producto un defecto que afecte a la calidad nal del producto, el Maquinista o persona responsable del proceso no puede solucionarlo, consulta con el Encargado de la seccin para que determine si el pedido puede o no ser manipulado. En las mquinas con procesos de impresin, el Maquinista anota en la Ficha de Impresin todos aquellos datos importantes para el ajuste o manipulacin del pedido: Mezclas de colores, posicin bombos, presiones, medidas registro clichs, etc., contando con informacin precisa para las posteriores repeticiones del pedido. FIGURA 71. REduCCiN dE ESfuErZOS EN LaS OPEraCiONES dE faBriCaCiN

3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIN O TIRAJE DE UN PEDIDO


Durante el proceso de manipulacin o tiraje de un pedido, el Operario emplazado en el Introductor de cada mquina o el encargado de abastecer de cartn en un proceso manual, realiza un control visual de la calidad de las planchas de cartn que se va manipulando. Las planchas que muestren defectos que inuyan directamente en la calidad nal del Producto Acabado (Caja, embalaje, soporte o plancha de cartn). son apartadas y colocadas en la zona de material No Conforme dispuesta en cada mquina. Las pilas de cartn que estn identicadas con etiquetas amarillas indicando: Esta Pila Contiene Planchas Defectuosas, las revisa con especial atencin para utilizar en el proceso slo las planchas de cartn fabricadas correctamente y apartar las defectuosas. En los procesos que intervienen mquinas manipuladoras, el Operario del Introductor abastece de cartn a la mquina de forma uniforme para evitar que se interrumpa

126

PARTE DE GESTIN
el tiraje y controla que el Introductor tenga siempre aproximadamente la misma cantidad o peso de planchas de cartn, ya que un exceso o falta de peso puede retrasar o adelantar su entrada en mquina e inuir en el registro de los diferentes procesos de impresin, hendido y/o troquelado que realizan las mquinas. Otro punto que tiene en cuenta dicho Operario es el ngulo de inclinacin del cartn en funcin de su abarquillamiento (Curvatura), regulando su posicin para facilitar la entrada a mquina de las planchas de cartn y evitar que inuya en el proceso de manipulacin. El Maquinista o responsable de cada proceso, comprueba cada 500 cajas que la Calidad del producto manipulado se mantiene durante todo proceso de fabricacin, montando varias cajas cuando sea preciso para comprobar que no vara su formato. En el caso de detectar alguna desviacin realiza los ajustes necesarios para corregir el defecto. Las cajas defectuosas que se producen durante la manipulacin las retira depositndolas en la zona de producto No Conforme. El Maquinista anota en las Hojas de Produccin los datos referentes al pedido manipulado: Hora inicio Cambio, Hora n cambio e inicio tiraje, Hora n del pedido, Nombre del Cliente, medidas o supercie de las planchas, siguiente proceso, Tipo de

FIGURA 72. FOTO MaNuaL dE iNSTruCCiONES

127

cambio realizado, Velocidad, etc. para su posterior control en el Dpto. de Produccin. Tambin rma en el anexo de la Hoja Tcnica: Parte de control de Calidad, dando su conformidad de que el proceso de manipulacin se ha realizado correctamente e indicando si se ha producido alguna incidencia durante la recepcin o tiraje del pedido. El Encargado de Manipulado rma en el Parte de Control de la Calidad cuando inspecciona personalmente que un pedido se est manipulando correctamente y que se realizan las tareas de control de la calidad descritas en procedimiento, indicando, en el apartado correspondiente, la cantidad parcial del pedido fabricada en el momento de realizar la inspeccin. Cuando el cambio de turno se realiza a mitad de un pedido, el Maquinista saliente (o persona responsable del proceso), indica en el apartado de las observaciones correspondientes a la mquina o proceso que est realizando, la cantidad de planchas o cajas manipuladas hasta ese momento y rma en el mismo apartado. De esta forma se diferencia qu cantidad de planchas o cajas ha manipulado cada equipo. Las averas o defectos de la mquina que observen cualquiera de los componentes de un equipo de trabajo, son anotadas por el Maquinista en las Hoja Tcnica de Averas para que la seccin de Mantenimiento tenga constancia de ellas y proceda a su reparacin. Si la avera no permite continuar con el proceso normal de la mquina o es potencialmente peligrosa, el Maquinista para la mquina y lo notica inmediatamente al Encargado de Manipulado que avisa al Dpto. de Mantenimiento para que la repare. Los cambios de turnos lo realizan los equipos sin parar la mquina o siguiendo con las tareas de cambio de medidas que queden pendientes para iniciar un nuevo tiraje.

128

PARTE DE GESTIN
Los Equipos aprovechan este momento para comunicarse las novedades o problemas ocurridos durante la jornada en la mquina o en el pedido en curso. Cada operario del equipo es responsable de mantener siempre limpio su puesto de trabajo y las mquinas bajo su cargo, para evitar posibles accidentes y por medidas de Higiene. Tambin son responsables de cumplir las normas interiores de Seguridad e Higiene que determine el Dpto. de Seguridad y de informar al encargado de Manipulado de los accidentes que sufra cualquier operario del equipo, aunque dicho accidente no haya ocasionado lesin personal o material, para que el Dpto. de Seguridad pueda investigar el accidente y adoptar medidas preventivas que eviten que vuelva a producirse.

3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MQUINAS MANIPULADORAS


MQUINAS CON PROCESOS DE IMPRESIN
Las tintas que son suministradas directamente del Dispensing, bajan a mquina a una viscosidad aproximada de 26 - 27 s. Cada maquinista debe adecuar la tinta a la viscosidad de trabajo, dependiendo de la mquina, tipo de soporte (Papel) y tipo de impresin que se realice. No obstante las viscosidades normales de trabajo son las reejadas en el siguiente cuadro:

TABLA DE VISCOSIDAD NORMAL DE TRABAJO


Mquina Viscosidad de trabajo

Slotter Rotativa Cuir

Entre 20 y 24 s. Entre 120 y 24 s.

Entre 15 y 20 s. 129

Si una tinta no tiene las condiciones anteriormente mencionadas o caractersticas especcas para un determinado trabajo, el maquinista tiene que colocar una etiqueta en el bidn de la tinta no apta y avisar al D.M.A para que se encargue de arrojarla al tanque de recuperacin que corresponda al mismo al tono de tinta. FIGURA 73. FOTO MEDICIN TINTA

MQUINAS CON PROCESOS DE TROQUELADO


Cuando el Maquinista observa defectos en un troquel durante el tiraje (Roturas de madera, cuchillas que no cortan, falta de gomas, etc.), al sacar el troquel de la mquina le pega una etiqueta adhesiva y anota en ella la fecha y los defectos detectados. De esta forma, avisa al D.M.A. que dicho troquel debe ser revisado y reparado antes de ser archivado en su lugar correspondiente o antes de entrar de nuevo en mquina. Si el fallo es en una parte determinada del troquel, pone otra etiqueta prxima al defecto para una rpida localizacin. Es necesario guardar un golpe para que se pueda ver con mayor claridad donde est el fallo. FIGURA 74. FOTO TROQUELADORA ROTATIVA

130

PARTE DE GESTIN

2
PROCESO DE MANIPULACIN DE UN PEDIDO

Los Distribuidores de Pilas, troqueles, clichs y material auxiliar llevan a cada mquina o proceso el material necesario para la manipulacin de un pedido.

El Maquinista comprueba con la H.T. que el material recibido es correcto.

El equipo asignado a cada proceso prepara la mquina o puesto de trabajo para manipular un pedido, siguiendo las instrucciones establecidas por Dpto. M. y T. en las Tablas de Produccin y Cambios a Medidas.

El Maquinista y su equipo ajusta la mquina para la correcta fabricacin del pedido. (Mquina Manipuladoras)

Se inicia el proceso de manipulado y se controla que la calidad se mantiene durante toda la fabricacin.

El producto fabricado se paletiza e identica siguiendo las instrucciones de la H.T. de cada pedido.

Las pilas de producto semielaborado se envan al siguiente proceso y las pilas de producto acabado al almacn de expediciones para su entrega al cliente.

Operacin

Transporte

Inspeccin

Demora

Almacenaje

131

4. PLANIFICACIN

FIGURA 75. BENEfiCiOS dE uNa BuENa PLaNifiCaCiN

4.1. CARACTERSTICAS PLANIFICADOR


FUNCIONES OPERATIVAS
Planicar

la produccin de Onduladora y Transformacin bajo parmetros de

servicio, productividad y merma.


Coordinar con Expediciones las cargas. Garantizar

la interlocucin comercial-planicacin-ocina tcnica-operarios

de maniobra-produccin-expediciones.
Control y seguimiento de stocks concertados. Garantizar

comunicacin, en cualquier alteracin del servicio, a los Dptos. y

Secciones afectadas, as como del Upgrading a Comercial.

132

PARTE DE GESTIN
RECURSOS INFORMTICOS
Identicar ineciencias y mejoras. Mdulo seguimiento entregas. Mdulo gestin de stocks concertados. Informe escenario de consumo, orientado a la reserva de mquinas. Inventario de producto semielaborado.

PRIORIDADES EN LA PLANIFICACIN.
Fechas de entrega. Combinaciones de calidades lgicas. Aprovechar troqueles, clichs y tinteros montados. Secuencias.

MOVIMIENTOS DE PLANNING.
Denir hora de cierre del planning. Elegir si sacar un planning diario o dos. El Planicador es la nica gura autorizada para mover las colas de pedidos

en

el planning.

133

POSIBLES ALTERACIONES DE PLANNING


Velar por el cumplimiento del compromiso con el cliente en cuanto a cantidades,

punto de reposicin y plazo de entrega de mercanca (Aplicacin informtica).


Con visin global, situar y evaluar la inuencia de la incidencia. Planicacin de stocks concertados.

INDICADORES DE GESTIN
% de trim con coste cuanticado. Cantidad producto semielaborado (unidades y m2). Upgrading: m2 y coste.

ESTUDIO DE REDUCCIN DE TRIM


Involucrar a Planicacin en el proyecto de reduccin de calidades. Establecer anchos ptimos. Identicar calidades y referencias que entablen dicultades en la planicacin

y abordarlo en el foro conveniente.

134

PARTE DE GESTIN
PRODUCTO SEMIELABORADO
Reducir stock de producto semielaborado

FIGURA 76. PLANIFICACIN ONDULADORA: TRIMM

4.2. PLANIFICACIN DE ONDULADORA


El planicador de la onduladora es el responsable de combinar los pedidos y planicar la produccin de la onduladora, para ello se tendr presente.
Siempre

que las circunstancias y necesidades lo permitan se programar

respetando las indicaciones de produccin y que se reejan en el cuadro adjunto.


Se seguir la pauta de programacin 2 veces al da para 12/14 horas y tratando de

mantener un stock de plancha o producto intermedio de 8/10 horas por mquina.


Ningn pedido se quedara atrasado de combinacin por causa del trim excesivo

o poca cantidad de metros cuadrados a fabricar, en caso de problemas de

135

combinatoria, por estos motivos se han de comunicar a logstica para junto con comercial se pueda tomar una decisin al respecto.

NORMAS DE PROGRAMACIN
Se programa por canales slo una vez al da. Se intentar ajustar la produccin

de canales a ciertos das laborales.

Por ejemplo, fabricar micro los lunes y jueves: Reduce los tiempos de cambio. Reduce el desperdicio. Se obtienen reducciones de trim por mayor oferta combinatoria.

Se combinar de mayores a menores anchos y de mayor Se

gramaje a menor.

bajan programaciones para 12 horas. Slo se pueden meter cuas en

programacin en stas 12 horas dentro de un canal-ancho-gramaje que est programado.


Se

establecer un horario semanal para el mantenimiento preventivo a ser

posible un da jo a la semana. Lo ideal es un turno completo los lunes por la maana.

4.3. PROGRAMACIN CONVERTING


Programacin de las rdenes a fabricar en cada mquina teniendo en cuenta todos los parmetros dados por produccin (mantenimientos, procesos posteriores, colores, troqueles).

136

PARTE DE GESTIN
Criterios a segUir:
Informar a Expediciones de las partidas diarias a fabricar y expedir. Para hacer la lista de produccin tendr en cuenta los siguientes puntos:
Si estn disponibles todos los tiles (Clichs, troqueles). Indicaciones

y compromisos dados desde comercial.

Si tienen proceso posterior y si lo tiene donde se realiza ese proceso.(interno

o externo).
El orden indicar en qu momento aproximado del da se fabricar. Una vez ordenada la carga de cada una de las mquinas se genera el chero

de carga de mquinas que es enviado a expediciones para que puedan hacer su previsiones de transporte. La planicacin de las mquinas se har siempre basados en la fecha planicacin asignada a cada mquina. Si una mquina no tiene carga de trabajo en los prximos dos das no se adelantar trabajo para ella y tendr que pararse, el personal se dedicar a otros menesteres. Esto es necesario para una correcta gestin del almacn de expediciones. Diariamente generar un informe de cumplimiento de la programacin comparando los pedidos programados para fabricar en mquina y los realmente fabricados tanto en cantidad como en tiempo.

137

5. OFICINA TCNICA

FIGURA 77. FOTO DE OFICINA TCNICA: CAPACIDAD DE INNOVACIN

5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TCNICA PARA EL REA DE DISEO

ESTRUCTURAL
EDAD: Entre 25-30 aos. NIVEL

DE ESTUDIOS: Diplomado en Diseo Industrial / Diplomado en

arquitectura tcnica.
RESIDENCIA: Ubicacin prxima IDIOMAS: Ingls medio.

a la empresa.

138

PARTE DE GESTIN
TIPOLOGA DE CANDIDATO.
Dependiendo del nivel salarial, se plantean 2 tipos de candidato:

TIPO 1
Experiencia:
Mnimo 3 aos

sin necesidad de conocimientos especcos del sector.

Este candidato necesitar un perodo mnimo de 1 ao de formacin y adaptacin

en el departamento.

TIPO 2
Experiencia:
Mnimo 3 aos

en el sector del embalaje.

Conocimiento especco de todo el proceso de diseo, maquetacin, escaneado

e impresin. Tambin debe tener conocimientos tcnicos de exografa para poderlos aplicar a los trabajos con criterio.
Retoque digital de imagen y escaneado de plantillas y originales. Amplios conocimientos de colorimetra, gestin de perles ICC. Photoshop. Retoque y creacin de archivos de imagen con colores directos. Conocimientos

bsicos/medios de software de diseo: CorelDraw, Freehand, ArtiosCad, Adobe Illustrator.

OTROS
Aptitud para la realizacin de trabajos en equipo. Buena

capacidad de relacionarse con los diferentes departamentos de la

empresa.

139

Creatividad

para la realizacin de proyectos integrales en colaboracin con el

cliente.

5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS


DETERMINACIN DE LA CALIDAD
El Agente Comercial en caso de disponer de una caja de la competencia (que deber ser exactamente igual a la caja a fabricar/presupuestar), la entrega al Laboratorio para su anlisis. El departamento tcnico dene la calidad en funcin de dicho anlisis y de la relacin de calidades estndar.

DETERMINACIN DE LAS MEDIDAS


El Agente Comercial toma las medidas en los casos de cajas B-1, B-0 y B-3. Para cajas troqueladas las medidas las toma Ocina Tcnica (a partir de ahora O.T.).

CREACIN DE LA HOJA TCNICA. PRESUPUESTO


El agente comercial rellena la Ficha de Alta o Modicacin de presupuesto (que contiene la mnima informacin posible para crear la HT) y facilitar al mximo su consecucin. Indicar siempre la cantidad para determinar mquina y poses.

140

PARTE DE GESTIN
FICHA DE ALTA PRESUPUESTO
Una vez creada la HT, O.T. validar la Ficha en la casilla correspondiente (Validacin Tcnica) con un OK, anotar el n de HT y la enviar por mail a cada Gestor de Servicios Comerciales (a partir de ahora S.C.) para que gestione el presupuesto.

FIGURA 78. DEParTaMENTO TCNiCO Y diSEO

141

FICHA DE ALTA O MODIFICACIN DE ARTCULO


Esta hoja engloba todo lo necesario para abrir o modicar un artculo. Una vez aprobado el presupuesto y antes de pasar pedido a S.C. el agente comercial rellena la hoja de Ficha de Alta o Modicacin de Artculo y la de pedido y facilita en su caso caja de muestra a O.T. que repasa medidas con H.T. y pide si es necesario clich y troquel. Indicar cantidad por si es necesario modicar cantidad y poses. O.T. una vez tiene creada la HT marca la casilla correspondiente con un OK y la entrega impresa a servicios comerciales. (Se crear una archivo en O.T.). Para alta/modicaciones de artculo con troquel, el Agente Comercial indicar si es nuevo, si lo modica o si ya existe. En caso de que sea nuevo y para modicaciones adjuntar caja de la competencia o plano. Si ya existe se indicar n de troquel o HT. Para alta/ modicaciones de articulo con Impresin el Agente Comercial indicar si es nuevo, si lo modica, si ya existe, si el articulo va annimo o si es necesario un boceto para aprobacin (en este caso deber rellenar la hoja de Solicitud de maquetas / bocetos). En caso de que sea nuevo y para modicaciones adjuntar caja de la competencia o plano. Si ya existe se indicar n de clich o HT. Tambin indicar los colores o entregar caja de muestra o boceto en soporte informtico. Para alta/ modicaciones de paletizado debe indicar tipo de pal, altura mxima, si puede sobresalir el gnero del pal, si va ejado y/o retractilado. Siempre que se pueda anotar en observaciones el numero de cajas por pal, cajas de base, etc. Especialmente en artculos que el cliente ya est recibiendo por otro proveedor.

142

PARTE DE GESTIN

2
FICHA DE ALTA O MODIFICACIN DE ARTCULO
Nuevo Modicado Datos Generales

Comercial: Fecha:

Cliente:

Cdigo: Caracterstica Tcnicas de la Caja

H.T.:

Tipo: Calidad:

Medidas: Canal: Troquel Nuevo Modicado Existente Muestra

Hendidos: Cantidad:

N troquel: N H.T.: N Plano:

Facturar:

S No

Importe: Abonar a: Impresin

Nuevo Modicado Existente Annimo Boceto Facturar clich: S No

Colores: Caja de muestra Boceto Pantone o GCMI

Importe: Abonar a: Paletizado

Tipo de palet: Alt. mxima: Puede sobresalir: Observaciones

Fijado Retractilado

V B

Validacin Tcnica

Fecha entregada O.T.

Fecha entrega O.T.

Fecha:

FIGURA 79. FORMATO DE ALTA / MODIFICACIN DE PEDIDO

143

SOLICITUD DE MAQUETAS / BOCETOS


El Agente Comercial rellenar el Impreso de Solicitud de Maquetas / Bocetos rellenando las casillas pertinentes y lo entrega a O.T. Se establecer un plazo de entrega mnimo de maquetas (a determinar con el Director Comercial). Todas aquellas solicitudes de maquetas que excedan de 5 unidades debern estar autorizadas por el Director Comercial. Ser imperativo entrega de producto (contenido) para la realizacin de maquetas vlidas para medidas salvo entrega de plano del cliente . El plazo mnimo para un boceto es de 2 das laborables. Para impresiones en alta calidad de impresin (HQP) plazo de entrega bocetos 5 das hbiles. Para la realizacin de los bocetos, obtener del cliente archivos en Freehand, o Illustrator, con las tipografas de los archivos trazados o con las tipos. Colores indicados en gamas Pantone o Gcmi. O.T. no pedir clichs, troqueles ni pasar la informacin a servicios comerciales para que cursen el pedido hasta que no tenga conformidad del cliente a un boceto y / o maqueta.

144

PARTE DE GESTIN

2
SOLICITUD DE MAQUETA / BOCETO
Nuevo Modicado Datos Generales

Comercial: Fecha:

Cliente:

Cdigo: Maqueta / Boceto

H.T.:

Solicitud de muestra Solicitud de boceto

N de muestras Pdf Plotter Prueba de color

Fecha de entrega: Documentacin a entregar Caja de muestra Producto de cliente Plano cliente Archivo informtico Otros Observaciones V B

Validacin Tcnica

Fecha:

FIGURA 80. FORMATO SOLICITUD DE BOCETO / MAQUETA

145

FIGURA 81. ALMaCN dE TrOQuELES

5.3. DISTRIBUCIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES)


El Departamento de Produccin lista las rdenes de Fabricacin y la entrega al Distribuidor de Clichs (DMA). El Distribuidor de Clichs prepara y distribuye por mquinas los troqueles, clichs y las chas de impresin que adjunta a las rdenes de fabricacin. Un sistema para disminuir la carga de trabajo de los DMAs es la colocacin de troqueles a pie de mquina. Esto es muy comn en troqueladoras planas, ya que por tamao se puede colocar cerca de la mquina y el operario se puede hacer cargo de su transporte.

146

PARTE DE GESTIN
FUNCIONES OPERATIVAS
De acuerdo a la planicacin, abastecer con la mxima rapidez y eciencia, de

utillaje, muestras testigo y tintas a las diferentes rutas de fabricacin.


Almacenamiento y conservacin de utillaje, chas de fabricacin y tintas.

FORMACIN
Mdulo gestin de tiles, muestras testigo Agilidad en el circuito de abastecimiento. Fabricacin, limpieza y conservacin de utillaje. Obligaciones y operativas de la Seccin. Gestin de residuos.

y tintas.

Esta Seccin estar ntimamente relacionada con los Procedimientos de Identicacin y almacenamiento de materias primas, auxiliares y diversas y Tratamiento, revisin y planicacin de pedidos.

RECURSOS INFORMTICOS
Mdulo gestin utillaje, muestras testigo y tintas.
Llegada (fechas de entrada, ubicaciones). Abastecimiento (planicacin). Peticiones por rotura o deterioro (Produccin).

147

INDICADORES DE GESTIN
Tiempos de paro por ruta de fabricacin debido al desabastecimiento de tiles,

por operario y turno.


Vida de utillaje:
N de golpes hasta n de vida til. Clichs y troqueles sin golpes. Clichs y troqueles sin movimiento en el ltimo trimestre.

Orden Varios.

y limpieza.

Adecuar instalaciones. Entregar a todos los operarios indumentaria corporativa.

5.4. REVISIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES)


Una vez el D.M.A ha recogido la cha de impresin y el utillaje necesario para la fabricacin, procede a comprobar en la puesta de medida, que los clichs y el troquel estn en condiciones. (Que no falten gomas, no haya ningn eje roto, ningn pellizco en el clis, etc.). En caso de que los tiles estn en buen estado, el Maquinista pone los clichs sucios en el carro para que los distribuidores de clichs los laven. Tambin ponen los troqueles en el carro de los troqueles usados para su archivo.

148

PARTE DE GESTIN

FIGURA 82. ALMACN DE CLICHS

5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES)


En el caso de que un clich se rompa o est en mal estado, el Maquinista avisa al DMA. Pudiendo arreglarse en Fbrica, el DMA procede a su reparacin. Si no es posible, realiza un pedido de reparacin al proveedor (Ver archivo con instrucciones) En el supuesto de que sea el troquel el que est defectuoso, el Maquinista lo arregla en Mquina. En caso de no ser posible, avisa al D.C. o D.M.A.

149

6. APROVISIONAMIENTO

FIGURA 83. DESCARGA DE BOBINAS

6.1. COMPRAS
ESTUDIO DE NECESIDADES DE COMPRA
Las necesidades de compra surgen bien de las necesidades derivadas de los consumos estimados (caso del papel), bien de las solicitudes que realicen los distintos departamentos de la organizacin a compras (caso del resto de materias primas, materiales auxiliares o de los repuestos de materiales y equipos; la asignaciones de cuotas de pedidos de materias primas a los distintos proveedores se lleva a cabo por la direccin de Fbrica.

150

PARTE DE GESTIN
GENERACIN DE LAS RDENES DE COMPRA
Las rdenes de compra se llevan a cabo a travs de la Hoja de Pedido de Compra que es revisada, y rmada por los directores de los departamentos implicados. En ella ha de gurar:
Cantidad y descripcin de los materiales o servicios a suministrar. Precio, plazo de entrega y condiciones de pago. Especicaciones exigidas al suministro.

Los pedidos los tramita la ocina de fbrica por escrito, y nicamente a proveedores que guren en la lista de suministradores aprobados. Los responsables de compras guardarn una copia de cada pedido para su posterior contraste con su recepcin. La gestin de compras es efectuada, segn la materia prima por:
Responsable de papel: papel. Responsable de compras de Ocina de Fabrica: materias auxiliares. Responsable de ocina tcnica: clichs y troqueles.

FIGURA 84. ALMaCN Y STOCK dE BOBiNaS

151

La Ocina de fbrica tramita los pedidos:


Directamente, segn las necesidades de los consumos estimados. A

la vista de las solicitudes de los distintos departamentos de la empresa,

expresados en la hoja de Peticiones de Compra. En ningn caso se efectuar una compra sin haber cumplimentado esa hoja.

VERIFICACIN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS


El personal de compras deber informar al departamento correspondiente de cualquier incidencia que se produzca en relacin al producto suministrado (retraso de entrega, productos que no se corresponden a los solicitados, etc.).

FIGURA 85. MEdiCiN dE La HuMEdad

152

PARTE DE GESTIN
6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
FUNCIONES
Seguimiento y peticin

de necesidades de servicios, materiales de produccin o

aquellas delegadas por el Responsable de Logstica.


Asignados los materiales por el Responsable de Logstica:
Identicacin y almacenamiento. Control y seguimiento de Control en la recepcin. Inventarios.

stocks.

INDICADORES DE GESTIN
Paros ocasionados por falta de materiales. Niveles de stock por diferentes almacenes.

NECESIDADES INFORMTICAS
Mdulo integral de compras y aprovisionamientos que contenga:
Catlogo de productos. Gestin de pedidos. Seguimiento de stocks (enlace con gestor de pals).

153

Control de movimientos. Informacin y estadsticas para su posterior anlisis.

Colaboracin

con el Responsable de Logstica en la denicin de tipos y

especicaciones de materiales.

PETICIN Y RECEPCIN DE NECESIDADES


Solicitar con la debida antelacin las necesidades establecidas. Cumplir el procedimiento de compras. Gestionar con diligencia, en colaboracin con el Responsable de Dpto. de Calidad,

todas las no conformidades a proveedores.

DEFINICIN Y MANTENIMIENTO DE STOCKS


Participar en la denicin y redenicin de stocks de materiales. Seguimiento y mantenimiento riguroso de stocks. Garantizar las operativas administrativas e informticas de entradas y salidas.

CONTACTO CON PROVEEDORES


Contacto

con proveedores mximamente profesional y exigente en los

compromisos adquiridos.
Participar en la evaluacin de los mismos.

154

PARTE DE GESTIN
OBJETIVOS
Mximo nivel de servicio (cumplimiento de plazos de entrega). Mnimo nivel de coste.

6.3. PROCESO DE PREPARACIN DE TINTAS


El objeto de este procedimiento es que la obtencin, ajuste y control del color, y a su vez, la preparacin, distribucin y recuperacin de tintas, se efecten de una forma correcta para la mejor impresin de los pedidos, cumpliendo con las especicaciones de su Hoja Tcnica y su Ficha de Impresin.

6. 3. 1. RESPONSABILIDADES
DISTRIBUIDORES DE MATERIA PRIMA AUXILIAR (D.M.A.):
Son responsables de:
La correcta preparacin, distribucin y recuperacin de tintas en las mquinas

impresoras.
Pasar nota al colorista de los kilos de bases que quedan en el Dispensing. Cambio de bidones en el Dispensing. La limpieza semanal del laboratorio de tintas y limpieza diaria de los inyectores

de tinta, as como de mantener siempre el laboratorio limpio y ordenado.

155

COLORISTA
Es responsable de:
La obtencin, ajuste, control y registro de los colores formulados.

Anotar los cdigos de los colores nuevos en las Fichas de Impresin de cada

pedido.
Informar al Jefe de Produccin de los nuevos colores formulados o reformulados. Hacer partes de pedidos de las bases cuando llegan al stock mnimo establecido

para cada color.


Coger

muestras impresas del ajuste de cada color nuevo para los prximos

tirajes.
Llevar

un control de consumos y costes del Dispensing, que entrega al Jefe de

Produccin para su revisin y control.


Transformar la tinta recuperada de las lneas en colores de nuevo uso, de realizar

un control de calidad de todos aquellos trabajos o productos que le indique el Dpto. de Produccin. Tambin es el responsable del laboratorio de tintas y del perfecto funcionamiento de las mquinas que lo componen. El colorista atiende a cualquier problema de impresin que surja en las lneas de produccin, ya sea transmitido por el Jefe de Produccin, Encargado de Seccin, por el Maquinista de cada lnea de produccin o por el Responsable de Control de Calidad.

156

PARTE DE GESTIN

FIGURA 86. CONTROL DE CALIBRE

ENCARGADO DE MANIPULADO
Es responsable de vericar el ajuste de los colores en mquina hecho por el colorista, de sacar tinta del Dispensing para las lneas de produccin en el caso de que no estn ni el D.M.A. ni el colorista, de noticar al colorista si detecta que alguna de las bases ha llegado al stock mnimo durante el proceso de sacar tinta del Dispensing.

JEFE DE PRODUCCIN
Es responsable de la supervisin de los trabajos realizados en el laboratorio de tintas, de realizar una revisin y control de los consumos del Dispensing que le entrega el colorista.

157

6. 3. 2. DESCRIPCIN
CONTROL DE CALIDAD DEL COLOR

FIGURA 87. DENSiTMETrO Se denen estas condiciones de ensayo para realizar un control de calidad de color a cualquier base monopigmentada o color formulado, siempre que sea necesario. Criterio de aceptacin o rechazo:

Diferencia de color pH Viscosidad

Inferior a 4 Segn especicaciones Segn especicaciones en agitacin (CF n 4)

El colorista hace una lectura con el espectrofotmetro de una muestra patrn que deja archivada en el programa de control de calidad. Esta muestra patrn servir

158

PARTE DE GESTIN
para controlar si la diferencia de color de las sucesivas entregas est dentro de los parmetros establecidos por el Departamento de Produccin. Condiciones de preparacin de la muestra patrn:

Viscosidad de la tinta Sustrato (para la base de color blanco) Sustrato (resto de bases de color) Aparato de aplicacin

20 CF n 4 Kraft natural

Kraft blanco (kb5 150g) Anilox de 180 lneas

FIGURA 88. MEdiCiN dEL PH

159

FORMULACIN DEL COLOR


Para la obtencin de una frmula el colorista parte de un patrn procedente de una muestra en tinta, de una muestra impresa o bien por las gamas de colores Pantone o GCMI. Si es el caso de una muestra de tinta, tiene que realizar una extensin de la tinta sobre un soporte para poder leerlo con el espectrofotmetro. En caso de muestra impresa, o de las gamas Pantone o GCMI, hace directamente la lectura. Una vez obtenida la lectura pasa a desarrollar la frmula con ayuda del espectrofotmetro. Cuando tiene la frmula ms adecuada procede a hacerla fsicamente, realizando las correcciones necesarias hasta obtener el color. Cuando ya tiene la frmula denitiva del color, la introduce en el programa del Dispensing en espera de que el pedido llegue a la mquina impresora para su manipulacin. En ese momento el colorista saca tinta para realizar el trabajo y hace un ajuste real del tono del color en mquina. Si retoca la frmula para llegar al tono correcto, la reajusta e introduce de nuevo las variaciones en el programa del Dispensing. En el momento que el ajuste del color en mquina es correcto, guarda una muestra impresa para servir de gua en las sucesivas repeticiones de ste trabajo. En las extensiones realizadas para obtener un color, se registran los siguientes datos:
Viscosidad de la tinta con la que se ha realizado la extensin. Soporte sobre el que se realiza la extensin (calidad de papel). La lineatura de los cilindros de impresin que utiliza la mquina.

Tipos de Flexgrafos utilizados para las pruebas:


Flexgrafo de 180 Lneas con viscosidad de tinta a 20, 19 y 18 s; para cilindros de

impresin de 80, 120 y 160 lneas/cm. sin rasqueta.

160

PARTE DE GESTIN

Flexgrafo de 300 Lneas con viscosidad de tinta a 19 y 18 s; para cilindros de

impresin de 120 y 160 lneas/cm. con rasqueta.

FIGURA 89. DiSPENSiNg dE TiNTaS

RECUPERACIN DE COLOR
EL D.M.A. hace una recogida de los sobrantes de tinta de los trabajos que se realizan con colores, depositndolos en los bidones de recuperacin hasta que stos estn llenos. Una vez llenos, el D.M.A. coge tres muestras de cada bidn que entrega al colorista. ste hace una extensin con el exgrafo y se comprueba su viscosidad para ver en qu estado est recuperado. Entonces introduce los datos al espectrofotmetro haciendo una lectura de la extensin realizada anteriormente para poder formular un color con tinta recuperada. Una vez decidido por una frmula, pasa a hacer una prueba fsica del color. Si el color obtenido de la frmula de recuperacin es correcto, el colorista da la frmula al D.M.A. para que se encargue de la preparacin del color y su envase en bidones designados para ello, ponindoles la etiqueta correspondiente.

161

Asimismo, cuando est realizando la recuperacin el D.M.A sigue las siguientes pautas indicadas por el colorista: aadir antiespumante para evitar la formacin de espumas, mirar el pH y dejar el correcto ( 9, +/- 0,5), mirar la viscosidad y ajustarla segn la mquina impresora, poner etiqueta indicativa del color y caractersticas en el bote y aadir espesante si la viscosidad es baja. Todas estas ltimas pautas de adicin de cargas una vez realizada la tinta, se har en colaboracin y supervisin del colorista. Siempre que exista tinta recuperada de uno o varios colores, los D.M.A. no sacan del Dispensing tinta de esa misma referencia hasta haber consumido toda la tinta de recuperacin.

PROCESO DE OBTENCIN Y DISTRIBUCIN DE UNA TINTA PRODUCIDA EN EL DISPENSING


El D.M.A. (Distribuidor de materia auxiliar) consulta la Relacin de Pedidos en Fabricacin que edita el Dpto. de Produccin para controlar los pedidos que van a ser manipulados y que tienen proceso de impresin. El D.M.A. introduce los datos de cada color en el ordenador del Dispensing y saca la cantidad de tinta necesaria para cada pedido y coloca en el cubo la etiqueta con los datos del color que realiza la impresora del equipo Dispensing. Siempre antes de bajar la tinta a la mquina correspondiente la agita para dar uniformidad a todo el contenido del cubo. Cada vez que el D.M.A. saca una tinta por el Dispensing lo anota en la hoja de Consumos de Colores, la cual entrega al colorista al acabar la jornada para el control de consumos.

162

PARTE DE GESTIN
ORDEN Y LIMPIEZA DIARIAS:
El Colorista:
Mantener el laboratorio limpio y ordenado.

El D.M.A.:
Limpieza de boquillas de los inyectores de tinta. Mantener el laboratorio limpio y ordenado.

ORDEN Y LIMPIEZA SEMANAL.


El Colorista:
Limpieza de utensilios e instrumentos de trabajo. Ordenar laboratorio. Limpieza bscula de precisin para formular. Limpieza mesa de trabajo. Limpieza armario archivador.

El D.M.A.:
Limpieza de cubos y papeleras. Limpieza de mesa laboratorio. Limpieza de pica de lavar. Limpieza de ordenadores (dispensing y espectrofotmetro). Limpieza

a fondo de inyectores de tinta, cepillo limpiador de boquillas,

rodillos, zona de inyectores.

163

Limpieza de bscula de tintas recuperada. Barrer y ordenar laboratorio. Ordenar y limpiar zona exterior del laboratorio (zona de cubos). Limpieza de Cristales del laboratorio. (como mnimo una vez al mes). Limpieza de paredes y puertas.

REGISTRO Y ARCHIVO
Mensualmente el colorista realiza un control de: Costes de Colores, Consumo de Bases del Dispensing, Costes de Colores Recuperados, vericando que el gasto de Bases del Dispensing es proporcional al consumo en kilogramos de tinta preparados para las lneas de impresin. Mensualmente se sacan dos copias del control de consumos y costes, una se le entrega al Jefe de Produccin y otra se queda archivada por orden de fecha en el laboratorio de tintas.

164

PARTE DE GESTIN

2
CONSUMO DE RECUPERACIN 1 12 16 19 20 25 2 24 T/cont Total g

Color

g de recuperados

FIGURA 90. HOJA CONSUMO DE RECUPERACIN

165

DISPENSING CONSUMO DE COLORES Receta n Color Kilos/gramo Mquina

FIGURA 91. HOJA CONSUMO DE COLORES

166

PARTE DE GESTIN

2
COSTES COLORES Kilos Total: 0,000 Coste Coste -pts Mquinas

Fecha

N receta

Color

Pts/Kilo

Kilos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

FIGURA 92. LISTADO COSTES COLORES

167

LISTADO CONSUMO DE BASES Kg 0 Kg real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Eur x Kg Pts 0 Eur 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Total Cod. 1 12 14 16 18 19 2 22 23 24 3 25 N de componente Azul rojizo Rojo rub Amarillo Blanco Rojo anaranjado Violeta Naranja Negro Verde 0 0 0 Kg Act. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Kg mes ant. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

FIGURA 93. LISTADO CONSUMO DE BASES

168

PARTE DE GESTIN

2
COSTES DE RECUPERACIN
Coste contenedor Kg bases Coste bases Total tinta fbrica Precio Kg recuperado Precio de dispensing Ahorro por color

Color

Kg de tinta recuperada

Hg tinta contenedor

FIGURA 94. LISTADO COSTES DE RECUPERACIN

169

6.4. INSPECCIN MATERIA PRIMA


El objeto del presente procedimiento consiste en establecer los criterios, responsabilidades y la sistemtica a seguir con los productos fabricados para asegurar la adecuada inspeccin de los mismos mediante la realizacin de los Planes de Calidad previstos a n de garantizar el cumplimiento de los requisitos especcos. REPOSICIN DE MATERIAL AUXILIAR Fecha: Operario:

MATERIAL SOLICITADO

STOCK ACTUAL

OBSERVACIONES:

FIGURA 95. FICHA DE REPOSICIN

170

PARTE DE GESTIN
RESPONSABILIDADES
El Director Gerente es responsable de denir, establecer y aprobar los Planes de Calidad y otros documentos relacionados con las actividades de inspeccin y ensayo. El Jefe de Fbrica debe responder de la coordinacin y del cumplimiento de los Planes de Calidad siguiendo las normas establecidas por el Director Gerente as como hacer cumplir en fbrica las indicaciones. Asimismo, debe revisar toda la documentacin necesaria para la realizacin de las actividades de inspeccin y ensayos en su totalidad. El Coordinador de Materiales de Fbrica es el responsable del seguimiento del Plan de Control de recepcin de materia prima secundaria. El Responsable de Expediciones responde de la correcta identicacin, manipulacin y almacenamiento de todos los materiales y productos acabados, as como del seguimiento de los Planes de Control de las expediciones. Los Ociales de Mquina son los responsables de la correcta realizacin, supervisin y registro de los Planes de Control relacionados con los procesos de fabricacin, desde la incorporacin de materiales hasta la obtencin de un productos terminado. Los Carretilleros (o el operario que descargue la plancha) son los responsables de la ejecucin de los Planes de Control de la Materia Prima principal.

DESARROLLO
RECEPCIN DEL TRANSPORTISTA A la llegada de un transportista con mercanca, ser tratado segn establece el procedimiento de recepcin, identicacin y cualicacin de materiales.

171

Para que a la llegada de un camin de materia prima principal se pueda rellenar el Parte de Calidad, el Responsable de Planicacin deber rellenar los datos administrativos del Parte de Calidad y llevarlo al lugar de la fbrica destinado para tal efecto cada vez que haga los pedidos de materia prima principal.

INSPECCIN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL A LA RECEPCIN La realizacin del control de recepcin por el carretillero de descarga (o el operario que realice la descarga), segn el Plan de Control de Recepcin, permite asegurar a los Ociales de Mquina que una partida de materia prima principal a procesar (varios pals de una misma referencia de planchas de cartn) ha sido revisada antes de que el material llegue a la mquina y, viene identicada debidamente. El Plan de Control de recepcin permite comprobar en primer lugar que el material recibido corresponde al que se ha pedido, mediante un examen visual de la mercanca y de la documentacin entregada (albarn, etiqueta identicativa, certicados). Dicho control se efectuar despus de haber descargado la mercanca del camin, y las comprobaciones se harn sin desacondicionar los pals. El resultado del control de recepcin realizado en toda la partida recibida se describe y registra en el Parte de Calidad, que se adjunta con el sobre de la Orden de fabricacin. Las caractersticas inspeccionadas se describen en el Plan de Control correspondiente.

172

PARTE DE GESTIN

FIGURA 96. FOTO CONTROL DE MATERIA PRIMA

INSPECCIN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL DURANTE EL PROCESO Este control viene a ser complementario y conrmatorio del control de recepcin anterior, ya que se pueden detectar mayor nmero de defectos una vez los pals han sido desacondicionados y las planchas separadas. Por tanto, a medida que se realiza la fabricacin de un producto y, de acuerdo con el Plan de Control correspondiente, los Ociales de Mquina controlan visualmente los atributos correspondientes, durante la introduccin de la plancha en la mquina, a n de detectar y separar las posibles planchas defectuosas. Dichos defectos quedan registrados en el Parte de Calidad correspondiente. Por otro lado el Ocial de Mquina toma, de forma aleatoria y peridica, algunas muestras de planchas de varios pals de la partida, a n de realizar el control de las variables.

173

A la deteccin de unidades de plancha no conformes, stas son apartadas por el Ocial de Mquina cuando aparecen de forma puntual y se registra su aparicin y el tipo de no conformidad en el Parte de Calidad. Cuando la aparicin de no conformidades no es puntual, sino que se detectan de forma abundante, afecta a una parte del pedido o a la totalidad, el Ocial de Mquina para la fabricacin, abre el Informe de No conformidad, y lo pone en conocimiento del Jefe de Fbrica.

MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS Y MATERIALES DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO El Coordinador de Materiales de Fbrica comprueba que el material recibido coincide con un pedido emitido. Asimismo, inspecciona el material recibido de acuerdo con el correspondiente Plan de Control de Recepcin a n de comprobar que los materiales son correctos para su uso. En caso de una inspeccin con resultado de material conforme, se rmar el albarn correspondiente y se archivar. En caso de inconformidades, se anotar en el correspondiente albarn y se abrir el correspondiente Informe de No conformidad segn se indica en el procedimiento para el tratamiento de productos no conformes.

INSPECCIN Y CONTROL DEL PRODUCTO FABRICADO Todo el personal de produccin, Ociales de Mquina y Operarios responsables de la fabricacin, atender constantemente todos los requisitos indispensables para ofrecer un perfecto estado de acabado de los productos elaborados. En el Plan de Control de Calidad correspondiente guran todos los parmetros medibles y visuales a inspeccionar durante la fabricacin, a intervalos establecidos, que repercuten directamente en el acabado del producto.

174

PARTE DE GESTIN
En el Manual de Instrucciones de Inspeccin y Ensayos aparecen todos los mtodos para llevar a cabo el control todas las variables y atributos. El resultado de dichos controles quedar registrado en el Parte de Calidad.

INSPECCIN Y CONTROL DEL PRODUCTO EN LA EXPEDICIN En el proceso de expedicin, se realiza el ltimo control sobre los productos a suministrar a los clientes segn el Plan de Control correspondiente. Estas actividades se llevan a cabo y se registran segn el procedimiento de carga y expedicin.

FIGURA 97. CaLidad dE PaLETiZadO EN EXPEdiCiONES

175

7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
7.1. IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES
7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO
Cuando el Producto No Conforme es Intermedio o en curso, se identicar mediante etiqueta roja de NO UTILIZAR, por el Responsable que ha detectado la no conformidad, pasando posteriormente a segregar el material cuando as se establezca por el responsable, en el lugar previsto para ello, hasta decidir por la autoridad competente su destino segn lo previsto. Caso que la no conformidad sea detectada por Control de Calidad, la identicacin la efectuar este departamento, siendo su segregacin responsabilidad del Responsable del departamento donde se detecto. Para productos terminados se procede igualmente que lo indicado anteriormente.

7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO


Se proceder como lo indicado en el apartado 7.1.1.

176

PARTE DE GESTIN
7.2. GESTIN DE NO-CONFORMIDADES
7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO
Una vez identicado y segregado el producto No Conforme, el Responsable del departamento que lo ha detectado, documentar la no conformidad mediante el uso del impreso Productos/Servicios No-Conformes, en el que se indicar la incidencia o No Conformidad y su posible causa (si procede), entregando el original a la Direccin de Calidad y Medioambiente y quedndose una fotocopia. El Director de Calidad y Medioambiente con el original de la No-Conformidad se reunir con el Director responsable de la utilizacin del producto o servicio y otras Direcciones que estime deben intervenir en la resolucin y toma de decisiones en la No Conformidad. En esta reunin se denir a la vista de la anomala detectada las acciones a tomar en el mbito de su responsabilidad, es decir: su reprocesado, su aceptacin con o sin reparacin, su reclasicado para otras aplicaciones o su rechazo, la resolucin adoptar con la No-Conformidad. En dicha reunin se determinar los responsables de llevar a cabo las acciones antes descritas. El Director de Calidad y Medioambiente proceder a comunicar y pedir el V. B. en el impreso Productos/Servicios No-Conformes , a los responsables de los departamentos afectados, indicando las medidas que han de tomar en el mbito de su responsabilidad. Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente tomar las medidas oportunas para que los departamentos concernidos, o los que se puedan ver afectados, conozcan la decisin.

177

7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS


Se proceder como lo indicado en el apartado 7.2.1.

7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES


El seguimiento de que todas las no conformidades descritas en los puntos anteriores son tratadas y completadas hasta el nal. Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente realizar un seguimiento de las mismas.

178

PARTE ECONMICA

1. INTRODUCCIN
En este captulo se hace un anlisis detallado de algunas de las partes ms importantes del sistema de gestin de fbrica que un director de produccin del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizar en los siguientes temas:

ANLISIS DE COSTES
ABC es una metodologa para medir costes y desempeo de una empresa; se basa en el control de las actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. Su objetivo es gestionar Integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricacin y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los costes a dichos productos. Tambin se denirn conceptos importantes como el margen de contribucin y el punto de equilibrio.

ANLISIS Y ELABORACIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS


Se analizara cada una de las partidas que la componen, mediante una cuenta de resultados tipo que se utiliza como ejemplo.

179

A partir de las partidas previamente identicadas en l anteriormente, se estimarn rangos ptimos de trabajo para cada una de ellas y se propondrn acciones para la correccin de las desviaciones.

METODOLOGA DE EVALUACIN DE PROYECTOS


Mediante este captulo se tratara de dar las claves a un director de produccin para que sea capaz de evaluar y de presentar cualquier inversin necesaria para la mejora de sus procesos.

2. ANLISIS DE COSTES
2.1. SISTEMAS ABC
Los sistemas de costes basados en las actividades (AB Costing) surgen a mediados de los 80 para satisfacer la necesidad de disponer de informacin ms representativa de los costes de los productos, en ciertos entornos, y de contar al mismo tiempo con informacin sobre los procesos, los clientes y los canales de distribucin.

Los sistemas ABC distribuyen los costes indirectos primero a las actividades y procesos y, luego, a los productos. La absorcin de recursos por parte de los productos, y dems objetivos de costes, se basa en el consumo efectivo de actividades.

180

PARTE ECONMICA
El conocimiento del coste de las actividades es esencial para la determinacin de los costes de los productos, y dems objetivos de costes.

Un sistema de contabilidad por actividades se desarrolla sobre las siguientes bases:


Identica las actividades que se desarrollan en la organizacin. Permite conocer el coste y el rendimiento de cada actividad. Establece el output de cada actividad. Distribuye el coste de las actividades a los diferentes objetivos de costes. Permite la evaluacin de la ecacia y eciencia de cada actividad.

El sistema de costes por actividades conduce a mejores valores de los costes, al basarse en imputaciones ms rigurosas. Ello, se logra identicando todas las actividades involucradas y estableciendo la cantidad de output de cada actividad necesaria para alcanzar cada objetivo.

Una actividad es una combinacin de tareas, realizadas por personas y empleando recursos, como resultado de la cual se obtiene una salida o output.

La gestin de las actividades involucra: conocer los recursos empleados o asignados (coste de la actividad), su volumen de salida (unidad de medida de la actividad), y su ejecucin (medidas de rendimiento).

181

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS


Las actividades primarias contribuyen directamente a la misin de una unidad organizativa o departamento, y constituyen su razn de ser. Sus salidas son utilizadas fuera de la organizacin o por otra unidad dentro de la empresa.

El proceso de determinacin de los costes de productos y dems objetivos de costes, considera, al igual que para los sistemas convencionales, dos etapas, con un contenido diferente:

1 ETAPA: asignacin de los costes (recursos empleados) a las actividades


Seleccionar la base del coste. Asignar los recursos a las actividades. Seleccionar y cuanticar una medida de volumen de cada actividad. Calcular el coste por unidad de actividad.

2 ETAPA: asignacin de los costes de las actividades a los objetivos nales de costes
Denir los objetivos de costes. Agrupar las actividades. Seleccionar los inductores de costes (cost drivers) de las actividades. Asignar los costes a los objetivos del coste.

182

PARTE ECONMICA

3
COSTE DE LOS RECURSOS

1 ETAPA.
Asignacin del costo de los recursos a las actividades.

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Unidad de Actividad 2 ETAPA.


Asignacin del coste de las actividades a los objetivos.

Unidad de Actividad

Unidad de Actividad

Unidad de Actividad

OBJETIVO DE COSTE

183

Los costes que se identican como costes directos de los productos o dems objetivos de costes, pueden asignarse directamente a los objetivos de coste.

Si el propsito de la organizacin es, por ejemplo, mejorar la introduccin de nuevos productos, el anlisis debe efectuarse al proceso que incluye todas las actividades involucradas en el desarrollo de productos. Ello, con la nalidad de detectar las actividades susceptibles de revisin o rediseo. Un mapa de actividades es un diagrama que muestra todas las actividades necesarias y sus interrelaciones para el desarrollo de una funcin o un proceso, o que deben ser consideradas para los nes de la determinacin de los costes de un cierto objetivo de costes.

El desarrollo de un mapa de actividades constituye el primer paso de un anlisis de los procesos con nes de gestin, y una frmula para describir la estructura de costes con nes de determinacin de los costes de productos, clientes y canales.

Ejemplo

Mapa de actividades que permite identicar las actividades primarias asociadas a la produccin y distribucin, y las actividades secundaras o de apoyo relacionadas.

184

PARTE ECONMICA

3
Disear productos y servicios Desarrollar nuevos producto / servicios

Dirigir

Disear y evaluar prototipos Mejorar productos existentes Producir Obtener insumos de produccin Procesar las piezas Armar los productos Gestionar la produccin

Planicar la produccin

Gestionar los RRHH

Controlar la calidad Seleccionar y tomar muestras


Realizar difusin

Efectuar inspecciones Comercializar y vender Contactar clientes

Efectuar mantenimiento

Atender y procesar clientes Facturar Proporcionar servicio post venta

Es necesario denir el tipo de coste a emplear, recomendndose el uso de alguna modalidad de costes predeterminados, para conseguir minimizar la variabilidad e introducir los ajustes y mejoramientos necesarios.

185

Los costes se asignan o imputan a las actividades por medio de una relacin causal. Los procesos clave en la imputacin de los recursos son los siguientes:
HORIZONTE

TEMPORAL DE LOS COSTES. La base temporal para los costes

debe considerar un perodo sucientemente amplio, para conseguir reunir informacin de base sucientemente representativa, evitando uctuaciones estacionales. Conviene asegurar consistencia con los costes histricos a nivel de centro de responsabilidad.
DETERMINAR

LA FUENTE DE DATOS. La fuente de informacin de costes

depende de la importancia del coste y de la disponibilidad de informacin. Las principales fuentes de informacin son los reportes contables y los estudios paramtricos o de ingeniera.
AGRUPAR

LOS COSTES. Muchas partidas de costes pueden ser agrupadas y

distribuidas en conjunto, siempre que respondan a un comportamiento similar. Los casos ms tpicos son los vinculados al personal, como remuneraciones, benecios e incentivos; o al concepto de ocupacin, como: aseo y mantenimiento de ocinas, e iluminacin.
ESTABLECER LA RELACIN CAUSAL. Se trata de establecer una relacin causal

(cost driver) entre recurso empleado y actividad, que facilite la asignacin de los costes, ya sea por su naturaleza, o por centro de costes, a las actividades que los conforman.
IMPUTAR LOS COSTES. Los costes se imputan a las actividades sobre la base de

las relaciones causales establecidas en cada caso. Estas imputaciones pueden requerir de revisiones de registros y de consumos, de entrevistas en terreno y de encuestas.

186

PARTE ECONMICA

Ejemplo: Costes en recursos humanos


El coste del personal se imputa a las actividades utilizando como base el tiempo empleado o las salidas fsicas de cada actividad. Cuando las personas trabajan en varias actividades, que requieren diferentes niveles de esfuerzo, la base recomendada es el tiempo dedicado a cada una de las actividades.

Existen bsicamente tres mtodos para imputar el coste del personal a las actividades:
Imputar el coste total del personal de la unidad organizacional a las actividades

utilizando el porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad a nivel de toda la unidad.


Imputar el coste del personal a las actividades utilizando el porcentaje de tiempo

dedicado a cada actividad por cada cargo tipo.


Imputar

el coste del personal a las actividades utilizando la proporcin del

tiempo que dedica cada persona a las diferentes actividades.

En un Sistema de Costes ABC, la unidad de medida de la actividad permite medir el nivel de output efectivo y la productividad de cada actividad, y evaluar comparativamente el nivel de output efectivo u observado de la actividad con el previsto (volumen presupuestado), o con el mximo posible (capacidad de diseo).

187

ACTIVIDAD Pago de cuentas

UNIDAD DE MEDIDA DE LA ACTIVIDAD Nmero de facturas recibidas Nmero de cheques girados Nmero de facturas emitidas

Cobranza Nmero de clientes Control de Compras Nmero de rdenes de compra Peso o volumen de materia prima Nmero de artculos

La seleccin de las unidades de medida de cada actividad debe considerar los siguientes factores:
FORMA DE MEDICIN

El output de una actividad puede ser medido dependiendo de:


Nmero

de transacciones: esta unidad se emplea de preferencia por su

menor coste de obtencin, y especialmente cuando el trabajo de la actividad es similar para cada transaccin, por ejemplo: metros cuadrados aseados, cheques emitidos, rdenes procesadas.
Duracin

de la transaccin: esta unidad se utiliza cuando el tiempo

empleado es muy distinto entre un trabajo y otro; por ejemplo: atencin de clientes, set up maquinaria, traslado de materiales.
Intensidad

del trabajo: esta unidad de medida se usa cuando el volumen

de trabajo, y especialmente de recursos empleados en satisfacer la demanda,

188

PARTE ECONMICA
vara signicativamente entre un caso y otro. Por ejemplo: mantenimiento; en este caso conviene atender a los recursos efectivos empleados en la satisfaccin de cada requerimiento.

DISTRIBUCIN DE LOS COSTES DE LAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Para la asignacin de los costes es fundamental distinguir entre actividades primarias y secundarias. Las actividades primarias contribuyen directamente a los nes de la unidad. Las secundarias (direccin, formacin, coordinacin, etc.) apoyan y asisten a las actividades primarias.

Los costes de las actividades secundaras deben ser distribuidos entre las actividades primarias que apoyan empleando una relacin causal o, en el peor de los casos, en funcin del peso relativo de cada actividad al interior de la unidad organizacional correspondiente.

En consecuencia, el coste de una actividad se obtiene nalmente como:


Recursos imputables + Coste de actividades secundarias Coste de la actividad = Cantidad de la unidad de medida de la actividad

Este coste, expresado en trminos unitarios, al ser multiplicado por la cantidad de unidades de actividad consumidas por un cierto objetivo de costes, permite obtener el consumo de la actividad por parte del objetivo, en unidades monetarias.

El coste de una actividad constituye una medida de productividad de la actividad.

189

Un objetivo de coste es todo aquello para lo que se requiere una medicin independiente de su coste. Puede ser un producto, lnea de productos, unidad organizacional, pedido, proceso, cliente o canal de distribucin.

El mapa de actividades debe permitir obtener la cantidad de cada actividad consumida por el objetivo nal. Este debe considerar todas las actividades imputables, incluyendo las actividades de desarrollo, de apoyo, y las actividades operativas propiamente dichas. El coste de un producto, por ejemplo, debe incluir todas las actividades involucradas en el diseo, fabricacin, y distribucin del producto.

El coste atribuible al objetivo, se obtiene nalmente como la sumatoria de los costes unitarios de cada actividad por el nmero de unidades de medida, para cada una de las actividades consumidas por el objetivo.

Es posible facilitar el proceso de obtencin y clculo peridico de los costes de los objetivos nales, va la constitucin de centros de agrupamiento de actividades. Son los llamados centros de agrupamiento o pool de actividades.

Ejemplo: Pool de Actividades vinculadas al uso del espacio


Aseo Mantenimiento Consumos bsicos $ 50.000 $ 65.000 $ 85.000

Coste total Pool


N de m2

$ 200.000
25.000

Coste unitario Pool ($ por m2)

$8

190

PARTE ECONMICA
En esta fase del proceso, el coste de cada grupo o pool de actividades es asignado al objetivo de costes seleccionado. El objetivo de costes tpico es el producto.

Para cada pool de actividades se debe calcular una tasa de costes por unidad de medida del factor. Por ejemplo: pesos por metro cuadrado, pesos por orden de produccin, pesos por hora de mquina, pesos por inspeccin de calidad de los productos, etc.

Ejemplo
Una empresa decide implantar un sistema de costes ABC en una divisin que procesa cuatro lneas bsicas de productos.

Los productos se comercializan a sus costes mas un porcentaje de margen, observndose que los productos A y B resultan muy difciles de colocar, mientras que C y D son fuertemente demandados. Los valores normales para los volmenes de produccin, y para los costes directos unitarios se indican a continuacin. Se espera tener un coste de mano de obra de $ 830.000. Se espera incurrir en costes indirectos (CI) equivalentes a $ 12.500.000. VOLUMEN DE PRODUCCIN 4.000 12.000 2.000 1.000 COSTES DIRECTOS UNITARIOS ($) Materia prima 80 150 40 60 MOD 60 40 40 30

PRODUCTO A B C D

191

La distribucin de los costes indirectos, de acuerdo con la metodologa convencional, empleando como base de asignacin el coste de la mano de obra directa, se efecta empleando la tasa:
Tasa de distribucin CI = $ 12.500.000 / $ 830.000 = 15,06

Producto A B C D

Coste 80 150 40 60

Coste MOD 60 40 40 30

CI Asignados 904 602 602 452

Coste de Productos 1,044 $ / prod. 792 $ / prod. 682 $ / prod. 542 $ / prod.

Las actividades y las respectivas unidades de medida identicadas son: Unidades de actividad Actividad Nmero de ajustes Horas / mquina Procesar produccin Materiales consumidos ($) Proporcionar servicios de ingeniera Controlar la calidad Unidades producidas Nmero de cambios en OT Nmero de inspecciones

192

PARTE ECONMICA
ASIGNACIN DE COSTES INDIRECTOS A LAS ACTIVIDADES
Cada parte del coste indirecto se asigna a las actividades empleando los cost drivers en cada caso apropiados; por ejemplo: mantenimiento, de acuerdo con los costes de las rdenes respectivas; energa, conforme al consumo de cada equipamiento; seguros, valores de las plizas, etc.

Actividades Costes Indirectos Ajuste mquinas 160.900 844.000 283.000 783.000 1.111.500
Procesamiento

Provisin materiales 73.500 54.500 33.400 67.100 954.500 450.000 120.400 12.000 1.765.300

Ingeniera

Control Calidad 37.200 99.800 393.000 840.000 300.700 1.670.900

Envasado

TOTAL

Mantenimiento Energa Materiales Seguros Despreciaciones Envases Personal Consumos bsicos Otros suministros TOTALES

540.000 12.300 2.300 55.800 3.123.100 390.500 4.124.000

549.000 304.000 618.000 786.200 30.100 2.287.300

149.000 321.000 288.000 52.900 38.200 691.900 1.541.000

762.400 66.800 782.800 443.900 4.769.400 52.900 2.305.000 2.203.800 1.113.000 12.500.000

193

CONSUMO ESPERADO DE CADA ACTIVIDAD POR PRODUCTO

Actividad

Unidad de actividad

Productos Total A 200 4.000 720.000 800 6.000 4.000 B 100 10.000 2.400.000 200 10.000 20.000 C 400 10.000 160.000 1.200 4.000 2.000 D 1.000 4.000 120.000 1.200 5.000 1.000 1.700 280.000 3.400.000 3.400 25.000 27.000

Ajuste Mquinas Procesamiento Aprovisionamiento Ingeniera Supervisin Envasado

N de ajustes Horas / mquina Mat. consumidos ($) N cambios en OT N inspecciones Unidades producidas

COSTE UNITARIO DE CADA ACTIVIDAD

-1 Actividad Coste total Ajuste Mquinas Procesamiento 1.111.500 4.124.000

-2 Coste de actividad 1.700 28.000

(3) = (2) / (1) Coste unitario 653,824 $ / ajuste 147,286 $ / h-m

Aprovisionamiento
Ingeniera Supervisin Envasado

1.765.300
2.287.300 1.670.900 1.541.000

3.400.000
3.400 25.000 27.000

0,519 $ / mat.
672,735 $ / cambio 66,836 $ / inspeccin 57,074 $ / producto

194

PARTE ECONMICA
DISTRIBUCIN DEL COSTE DE LAS ACTIVIDADES A LOS PRODUCTOS
El coste de cada actividad se distribuye a los productos como el producto del coste unitario de la actividad por el consumo de la actividad (expresado en unidades de medida de la actividad) por producto.

Actividad

Coste unitario

Producto A Volumen 200 4.000 720.000 800 6.000 4.000 Coste 130.765 589.765

Producto B Volumen 100 10.000 Coste 65.382 1.472.857

Producto C Volumen 400 10.000 160.000 1.200 4.000 2.000 Coste 261.529 1.472.857 83.073 807.282 267.344 114.148 3.006.234

Producto D Volumen 1.000 4.000 120.000 1.200 5.000 1.000 Coste 653.824 589.143 62.305 807.282 334.180 57.074 2.503.808

Ajuste mq. Procesamiento Aprovision. Ingeniera Supervisin Envasado Total

653,824 147,286 0,519 672,735 66,836 57,074

373.828 2.400.000 1.246.094 538.188 401.016 228.296 2.261.236 200 10.000 20.000 134.547 668.360 1.141.481 4.728.722

COSTE DE LOS PRODUCTOS

Producto A MOD CI 240.000 2.261.236

Producto B 480.000 4.728.722

Producto C 80.000 3.006.234

Producto D 30.000 2.503.808

Coste Total
Volumen de Coste unitario

2.821.236
4.000 705,309

7.008.722
12.000 584,06

3.166.234
2.000 1.583,117

2.593.808
1.000 2.593,808

195

COMPARACIN ENTRE MTODO CONVENCIONAL Y SISTEMA ABC

Producto A B

Mtodo Convencional 1.044 792

Diferencia Sistema ABC ($) 705,309 584,060 -338,305 -208,349 (%) -32 -26

C
D

682
542

1.583,117
2.052

900,707
2.052

132
379

2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIN DEL PRODUCTO

Se dene al Margen de Contribucin Unitaria o Contribucin Marginal Unitaria (CMU) como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su coste variable unitario.

La interpretacin de este concepto es que: son la parte de los ingresos con los cuales la empresa hace frente a los Costes jos unitarios y al margen de ganancia.

La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se denomina Margen de Contribucin Total o Contribucin Marginal Total (CMT).

196

PARTE ECONMICA
Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una herramienta muy importante para poder analizar:
La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios. La conveniencia de incorporar algn nuevo producto o servicio. La conveniencia de continuar con la fabricacin de un determinado producto o

servicio.

Se presenta un ejemplo de aplicacin, donde se tiene en cuenta las empresas que producen y comercializan varios productos:

Producto A B C D Total

Precio 10 20 35 30

Costo variable unitario 8 10 15 20

Contribucin marginal unitaria 2 10 20 30

Cantidades vendidas 25 30 30 10

Contribucin marginal total 50 300 600 300 1.250

La interpretacin que nos permite realizar la Tabla antes expuesta es la siguiente:


El

precio menos el coste variable unitario es igual a la Contribucin marginal

unitaria.

197

La

contribucin marginal unitaria multiplicada por las cantidades vendidas

nos da como resultado la Contribucin Marginal Total del producto en particular.

Con la informacin que se obtiene de la aplicacin de estos conceptos, se puede conocer con exactitud cunto aporta cada producto a hacer frente a los Costes jos de la empresa y cunto al margen de benecios de la misma. Tambin podemos conocer la contribucin que hace cada unidad de producto vendida. A partir de esta informacin, como se mencion, la empresa puede plantear las estrategias de venta, (las bonicaciones, ofertas, mix de productos, etc.), como tambin disear el Plan de produccin que optimice los benecios.

Ahora una vez que se realiz el Anlisis relacionado a los Costes variables, se debe realizar el Anlisis relativo a los Ingresos generados por cada tipo de producto.

Producto

Cantidades vendidas

Costo variable unitario

Precio unitario

Costo variable total

Ingresos por ventas

A B C D Total

25 30 30 10

8 10 15 20

10 20 35 50

200 300 450 200

250 600 1.050 500 2.400

198

PARTE ECONMICA
La interpretacin que se puede inferir a partir de esta Tabla es:
Las cantidades vendidas multiplicadas por el coste variable unitario nos da el

coste variable total.


Las

cantidades vendidas multiplicadas por el precio unitario nos dan los

ingresos por ventas.

IMPORTANCIA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN


El margen de contribucin permite determinar cunto est contribuyendo un determinado producto a la empresa. Permite identicar en qu medida es rentable seguir con la produccin de ese artculo.

FRMULA DE CLCULO:

Margen contribucin = Ingresos - Costes variables Resultado = Ingresos - Costes Resultado = Ingresos - Costes variables - Costes jos Resultado = Margen de contribucin - Costes jos

199

APLICANDO LA FRMULA A UN CASO SENCILLO:

Precio de venta 6.000 Costo jo 2.000 Costo variable 3.000 RESULTADO = I - C = 6.000 - 5.000 = 1.000 RESULTADO = I - CV -CF = 6.000 - (2.000 + 3.000) = 1.000 MC = I - CV = 6.000 - 3.000 = 3.000 RESULTADO = 3.000 - 2.000 = 1.000

Como no puede ser de otra forma, el RESULTADO (1.000) es idntico sea cual sea el mtodo de clculo.

SITUACIONES POSIBLES:

MC > 0, permite absorber el costo jo y generar un margen para la utilidad o


ganancia esperada. Cuanto mayor sea el margen de contribucin, mayor ser la utilidad (recordemos que el costo jo es siempre jo as vare el margen de contribucin).

MC= CF, Cuando el margen de contribucin es igual al costo jo, no deja


margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa est en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).

MC<CF, Cuando el margen de contribucin no alcanza para cubrir los costes


jos, la empresa puede seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte los costes jos, pero esta situacin puede llevar a una descapitalizacin.

200

PARTE ECONMICA
Cuando el margen de contribucin es negativo, es decir, que los costes variables son superiores al precio de venta, se est ante una situacin crtica la cual necesariamente debe conducir a suspender la produccin del bien en cuestin.

2.3. DEFINICIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


Es el punto de volumen en el que los ingresos y los costes son iguales, es decir una combinacin de cuentas y costes que da como resultado la operacin de un negocio sin producir utilidad ni prdida. En este punto, los ingresos de la empresa slo logran hacerle frente a los gastos que se hacen para producir y vender, es decir, se tiene cero ganancia y cero prdidas. Para que el empresario obtenga ganancias, sus ventas deben ser mayores que las que indica el punto de equilibrio.

LA IMPORTANCIA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


El punto de equilibrio es importante porque:
Dice

el nivel mnimo de ventas que debemos tener para comenzar a obtener

ganancias (utilidades). Es decir, da informacin para planicar las ventas y utilidades que deseamos obtener.
Da

las bases para jarle precio a los productos y servicios que se producen u

ofrecen.

201

Con

base en las ventas planeadas y ganancias esperadas se puede calcular

anticipadamente la necesidad de dinero que tendremos para poder producir y vender.

SITUACIONES DE UNA EMPRESA CON RESPECTO AL PUNTO DE EQUILIBRIO


Las situaciones en que puede estar la empresa respecto al punto de equilibrio son las siguientes:
Nivel de ventas inferior al punto de equilibrio.

Esto signica que la empresa est trabajando con prdidas. Los ingresos son menores que los costes que tiene el negocio.

Nivel de ventas igual al punto de equilibrio.

Esto signica que la empresa ni pierde ni gana o sea que no tiene ganancia, y esta situacin no ayuda en nada al progreso de la empresa.

Nivel de ventas superior al punto de equilibrio.

Esto dice que la empresa est generando ganancias y sta es la situacin que todos deseamos para la empresa que dirigimos. Esto indica que las ventas son mayores que los costes.

202

PARTE ECONMICA
EL PUNTO MUERTO EN FUNCIN DE COSTES E INGRESOS TOTALES
Una empresa se halla en el punto muerto o umbral de rentabilidad cuando no obtiene ni benecio ni prdida, limitndose a cubrir todos sus costes.

La expresin de esta situacin sera: Ingresos totales = Costes totales

O tambin: Benecio = Ingresos totales - Costes totales = 0

Ejemplo
Los datos de la empresa V son: Costes totales = 1.000.000 euros Precio de venta = 2.000 euros /unidad

Tomando la igualdad: Benecio = Ingresos totales (n unidades x precio de venta) - Costes totales

203

Teniendo que: (X unidades x 2.000 euros/unidad) - 1.000.000 = 0 1.000.000 X= = 500 unidades

Por lo tanto, con los costes y precios de venta dados, el punto muerto se alcanza en 500 unidades.

EL PUNTO MUERTO EN BASE A COSTES VARIABLES Y COSTES FIJOS


Se puede expresar la igualdad anterior (Ingresos totales = Costes totales) de otra forma. Ingresos totales = Costes jos + Costes variables

Sabiendo que: Costes totales = Costes jos + Costes variables

Y en el punto muerto: Ingresos totales = Costes totales

Si se sustituye costes totales por su valor: Ingresos totales = Costes jos + Costes variables

204

PARTE ECONMICA
De esta ecuacin se puede deducir que: Ingresos totales - Costes variables = Costes jos

La diferencia entre ingresos totales y costes variables se denomina contribucin total. La contribucin total es la aportacin de los productos para cubrir los costes jos. En el momento en que estos costes jos estn cubiertos, dicha contribucin ser la aportacin que los productos hacen a la obtencin de benecios.

Ejemplo
Los datos de la empresa A son: Costes jos = 500.000 euros. Coste variable unitario = 30 euros/unidad. Precio venta = 60 euros/unidad. Vamos a calcular el nmero de unidades que hay que vender para estar en el punto muerto. Partimos de que Ingresos totales = Costes totales. O lo que es igual: Precio de venta x Unidades vendidas = Costes jos + Coste Variable unitario x Unidades vendidas 60 x X = 500.000 + 30 x X 60X - 30X = 500.000 30X = 500.000 500.000 X = = 16.666 unidades

205

3. LA CUENTA DE RESULTADOS
3.1. ANLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de Resultados o Prdidas y Ganancias (PyG) reeja los ingresos y gastos incurridos por la empresa durante un perodo de tiempo determinado. Restando los gastos de los ingresos se determina si se ha obtenido un benecio (los ingresos superan a los gastos) o una prdida (los gastos superan a los ingresos).

Normalmente en las empresas comerciales e industriales, las principales partidas en la cuenta de PyG son:
INGRESOS

POR VENTAS. Se reeja el ingreso generado por la venta de unas

existencias con independencia del cobro; es decir, en el momento en que se produce la transaccin comercial.
EL

COSTE DE LA MERCANCA VENDIDA (CMV). Se contabilizan los gastos que

a la empresa le han supuesto las ventas realizadas, tales como el consumo de unas existencias que contabilizamos a su coste de adquisicin o de produccin.

La Cuenta de Resultados Analtica ofrece una estructura que facilita obtener la informacin necesaria para la gestin de las empresas al mostrar paso a paso la generacin de los diferentes resultados intermedios que llegan al resultado nal, lo que permite una mejor interpretacin de la actividad empresarial realizada y es de gran utilidad en la toma de decisiones. A continuacin se describe una cuenta de resultados tipo de una empresa de cartn ondulado.

206

PARTE ECONMICA
POR PORCENTAJE DE VENTAS
Vtas. prod. terminados Vtas. prod. terminadas plancha Ventas de recorte Prestacin de servicios y otros ingresos Total ingresos Devoluciones de ventas Descuentos y rappels Comisiones y Royalties Total coste de ventas Total ventas netas Coste de materias primas Consumo plancha exterior Coste de materiales auxiliares Variacin de existencias Coste de materiales Valor aadido Coste de clichs y troqueles Coste de palets y tableros Coste energa y agua Coste combustible y vapor Conservacin repuestos y reparaciones Otros suministros y servicios exteriores Transporte ventas Otros costes de produccin Margen de contribucin Sueldos y salarios Seguridad social Otros gastos sociales Gastos de personal Gastos de viaje Sistemas de informacin Seguros Impuestos y tasas Otros gastos diversos Gastos de publicidad y promocin Total otros gastos jos Total gastos jos Cash Flow operativo (EBITDA) Amortizaciones Resultado operativo (EBIT) Resultados nancieros Resultados no operativos Resultado antes de impuestos (BAI) Resultados despus de impuestos (BDT) CUENTA DE RESULTADOS Real 2009 % 5.630.189 75,5 1.705.808 22,9 56.539 0,8 68.306 0,9 7.460.843 100 -63.216 -0,8 -63.776 -0,9 -40.375 -0,5 -167.367 -2,2 7.293.475 97,8 -3.252.358 -43,6 -5.400 -0,1 -209.687 -2,8 108.943 1,5 -3.358.502 -45 3.934.974 52,7 -204.822 -2,7 -198.564 -2,7 -96.623 -1,3 -99.860 -1,3 -172.807 -2,3 -83.069 -1,1 -319.918 -4,3 -1.175.662 -15,8 2.759.312 37 -1.134.293 -15,2 -199.966 -2,7 -6.386 -0,1 -1.340.644 -18 -77.629 -1 -24.027 -0,3 -47.107 -0,6 -18.534 0,2 -128.944 -1,7 -18.521 -0,2 -314.763 -4,2 -1.655.408 -22,2 1.103.904 14,8 -735.852 -9,9 368.052 4,9 12.045 0,2 97.169 1,3 477.266 6,4 334.086 4,5 Ppto. 2009 5.800.400 1.824.000 80.200 52.400 7.757.000 -57.700 -45.450 -51.100 -154.250 7.602.750 -3.255.600 0 -200.600 0 -3.456.200 4.146.550 -195.000 -190.000 -90.500 -90.000 -175.000 -80.000 -296.000 -1.116.500 3.030.050 -1.100.000 -175.000 -20.000 -1.295.000 -65.000 -25.000 -50.500 -18.000 -125.000 -10.000 -293.500 -1.588.500 1.441.550 -775.000 666.550 15.000 65.000 746.550 522.585 % 74,8 23,5 1 0,7 100 -0,7 -0,6 -0,7 -2 98 -42 0 -2,6 0 -44,6 53,5 -2,5 -2,4 -1,2 -1,2 -2,3 -1 -3,8 -14,4 39,1 -14,2 -2,3 -0,3 -16,7 -0,8 -0,3 -0,7 -0,2 -1,6 -0,1 -3,8 -20,5 18,6 -10 8,6 0,2 0,8 9,6 6,7 Ppto. 2010 5.545.000 1.372.500 70.000 60.600 7.048.100 -30.750 -40.350 -45.800 -116.900 6.931.200 -2.960.000 0 -185.000 0 -3.145.000 3.786.200 -170.000 -160.000 -90.000 -90.000 -150.000 -70.000 -250.700 -980.700 2.805.500 -990.000 -155.000 -20.000 -1.165.000 -60.000 -20.000 -45.000 -16.000 -100.000 -10.000 -251.000 -1.416.000 1.389.500 -800.000 589.500 15.000 40.000 644.500 451.150 % 78,7 19,5 1 0,9 100 -0,4 -0,6 -0,6 -1,7 98,3 -42 0 -2,6 0 -44,6 53,7 -2,4 -2,3 -1,3 -1,3 -2,1 -1 -3,6 -13,9 39,8 -14 -2,2 -0,3 -16,5 -0,9 -0,3 -0,6 -0,2 -1,4 -0,1 -3,6 -20,1 19,7 -11,4 8,4 0,2 0,6 9,1 6,4

207

POR EUROS / M2 VENDIDOS


Vtas. prod. terminados Vtas. prod. terminadas plancha Ventas de recorte Prestacin de servicios y otros ingresos Total ingresos Devoluciones de ventas Descuentos y rappels Comisiones y Royalties Total coste de ventas Total ventas netas Coste de materias primas Consumo plancha exterior Coste de materiales auxiliares Variacin de existencias Coste de materiales Valor aadido Coste de clichs y troqueles Coste de palets y tableros Coste energa y agua Coste combustible y vapor Conservacin repuestos y reparaciones Otros suministros y servicios exteriores Transporte ventas Otros costes de produccin Margen de contribucin Sueldos y salarios Seguridad social Otros gastos sociales Gastos de personal Gastos de viaje Sistemas de informacin Seguros Impuestos y tasas Otros gastos diversos Gastos de publicidad y promocin Total otros gastos jos Total gastos jos Cash Flow operativo (EBITDA) Amortizaciones Resultado operativo (EBIT) Resultados nancieros Resultados no operativos Resultado antes de impuestos (BAI) Resultados despus de impuestos (BDT) CUENTA DE RESULTADOS Real 2009 /mm2 5.630.189 384,84 1.705.808 116,60 56.539 3,86 68.306 4,67 7.460.843 509,97 -63.216 -4,32 -63.776 -4,36 -40.375 -2,76 -167.367 -11,44 7.293.475 498,53 -3.252.358 -222,31 -5.400 -0,37 -209.687 -14,33 108.943 7,45 -3.358.502 -229,56 3.934.974 268,97 -204.822 -14 -198.564 -13,57 -96.623 -6,60 -99.860 -6,83 -172.807 -11,81 -83.069 -5,68 -319.918 -21,87 -1.175.662 -80,36 2.759.312 188,61 -1.134.293 -77,53 -199.966 -13,67 -6.386 -0,44 -1.340.644 -91,64 -77.629 -5,31 -24.027 -1,64 -47.107 -3,22 -18.534 -,27 -128.944 -8,81 -18.521 -1,27 -314.763 -21,51 -1.655.408 -113,15 1.103.904 75,45 -735.852 -50,30 368.052 25,16 12.045 0,82 97.169 6,64 477.266 32,62 334.086 22,84 Ppto. 2009 5.800.400 1.824.000 80.200 52.400 7.757.000 -57.700 -45.450 -51.100 -154.250 7.602.750 -3.255.600 0 -200.600 0 -3.456.200 4.146.550 -195.000 -190.000 -90.500 -90.000 -175.000 -80.000 -296.000 -1.116.500 3.030.050 -1.100.000 -175.000 -20.000 -1.295.000 -65.000 -25.000 -50.500 -18.000 -125.000 -10.000 -293.500 -1.588.500 1.441.550 -775.000 666.550 15.000 65.000 746.550 522.585 /mm2 376,65 118,44 5,21 3,40 503,7 -3,75 -2,95 -3,32 -10,02 493,69 -211,40 0 -13,03 0 -224,43 269,26 -12,66 -12,34 -5,88 -5,84 -11,36 -5,19 -19,22 -72,50 196,76 -71,43 -11,36 -1,30 -84,09 -4,22 -1,62 -3,28 -1,17 -8,12 -0,65 -19,06 -103,15 93,61 -50,32 43,28 0,97 4,22 48,48 33,93 Ppto. 2010 5.545.000 1.372.500 70.000 60.600 7.048.100 -30.750 -40.350 -45.800 -116.900 6.931.200 -2.960.000 0 -185.000 0 -3.145.000 3.786.200 -170.000 -160.000 -90.000 -90.000 -150.000 -70.000 -250.700 -980.700 2.805.500 -990.000 -155.000 -20.000 -1.165.000 -60.000 -20.000 -45.000 -16.000 -100.000 -10.000 -251.000 -1.416.000 1.389.500 -800.000 589.500 15.000 40.000 644.500 451.150 /mm2 389,12 96,32 4,91 4,25 494,60 -2,16 -2,83 -3,21 -8,20 486,40 -207,72 0 -12,98 0 -220,70 265,70 -11,93 -11,23 -6,32 -6,32 -10,53 -4,91 -17,59 -68,82 196,88 -69,47 -10,88 -1,40 -81,75 -4,21 -1,40 -3,16 -1,12 -7,02 -0,70 -17,61 -99,37 97,51 -56,14 41,37 1,05 2,81 45,23 31,66

208

PARTE ECONMICA
3.2. ELABORACIN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL
Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar tu trabajo. Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propsito, planicacin detallada y pensamiento considerable. stas son algunas de las preguntas que se deben responder a lo largo de las distintas fases de preparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:
Podramos

haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido los

mismos o mejores resultados?


Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as, podemos evitarlo en el

futuro?

3.3. VENTAS
Las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Normalmente se puede desglosar en los siguientes conceptos:
Ventas Ventas Ventas

productos terminados Industria. productos terminados Agricultura. productos terminados plancha.

Venta de recorte.

209

Dentro de las ventas, se ha de contabilizar tambin lo que se denomina como COSTE DE LAS VENTAS, que viene principalmente por:
Devoluciones de ventas. Descuentos y rappels. Transporte ventas. Comisiones y royalties.

Estos conceptos minorarn sensiblemente el valor de las ventas, para obtener nalmente lo que se conoce como VALOR NETO DE VENTAS.

En este captulo, y al pertenecer su estudio y confeccin a otros departamentos, se van simplemente a nombrar.

3.4. COSTE DE MATERIALES


3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS
Compuestas fundamentalmente por: Papel El papel es la materia prima principal en la fabricacin de la caja de cartn ondulado. Es, por lo tanto, el elemento a tener en cuenta a la hora de realizar una cotizacin de una caja de cartn.

210

PARTE ECONMICA
TIPOS DE PAPEL
LINERS
KRAFT :
Compuesto por bras largas entre 2 y 4 mm. Estas bras se caracterizan por su alta

resistencia.

Buena rigidez y resistente al reventamiento (mllen). Humedad promedio del 9%. Gramajes estndar entre 95 y 440 g/m.

RECICLADOS:
100% fabricado con bras recicladas ( seleccionadas). Humedad en torno al 7.5%. El test liner blanco tiene una buena supercie para la impresin. Hay una buena relacin entre el precio y las caractersticas mecnicas que

ofrece .
Se clasican en test liner 1-2-3 y 4 .

MEDIUM FLUTING Aportan caractersticas mecnicas al embalaje: Resistencia al apilado fundamentalmente.

211

Aporta la capacidad de amortiguamiento al embalaje gracias a la elasticidad que le conere su forma de onda.

FLUTINGS RECICLADOS:
Fabricados 100% bras recicladas. Formados por una o dos capas. La calidad es muy variable en funcin del precio. Papeles poco resistentes a la humedad. Gramajes entre 90 y 175 g/m.

SEMIQUMICOS:
Fabricados con un 70% de bras cortas (abedul, olmo el tamao de esta bras

suele ser menor de 1.3 mm) y un 30% de bras recicladas.


Son papeles de alto precio. Papeles de alta resistencia al apilamiento en condiciones de alta humedad. Gramajes entre 115 y 240 g/m.

El coste de papel constituye aproximadamente el 40-45% del coste de la cuenta de resultados, y una ligera variacin de precios puede hacer que los benecios se conviertan en prdidas.

212

PARTE ECONMICA
Los valores de coste son:

3
% Ventas / mm2 220 - 230

Papel

40 - 45

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Plan de optimizacin de planicacin. Se pueden realizar las siguientes acciones:
Denir

anchos ptimos de trabajo adaptados a la tipologa de pedidos. P. ej.

Ancho nico para cliente de muchos consumos.


Disciplina en planicacin por ondas y anchos ( de mayor a menor). Agrupar canales en das especcos.

Plan de reduccin de trim. Se pueden realizar las siguientes acciones:


Trabajo

en departamento comercial para pedidos autocombinables o

complementarios.
Reduccin de la tira de trim mnimo (mnimo estndar 30 mm). Planicacin con trim 0.(troquelado plano, rotativo o agricultura).

Plan de reduccin del desperdicio. Estandarizacin de calidades.

213

Almidn El principal almidn que se utiliza en las onduladoras es de almidn nativo o modicado. Suele venir en tres formatos:
Sacos de 35 kg. Big bags de 1000 kg. Silos de 50 ton.

Existe una diferencia muy importante de precio en funcin del tipo de formato que se elija.

En cocinas automticas se suele consumir Big bags o de silo, en funcin del nmero de metros cuadrados que se produzcan. Los valores de coste son:

% Ventas Almidn 1 - 1,5

/ mm2 3 - 4,5

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Anlisis del formato del producto ( sacos, big bags, silos).

214

PARTE ECONMICA
Anlisis con proveedor para modicacin de frmulas:
Reduccin de contenido en slidos. Reduccin de la colada (posibilidad de hacer medias coladas). Posibilidad de hacer varios tipos de colas en funcin de la produccin.

Plan de reduccin del consumo de cola.


Anlisis de la cantidad de cola aplicada. Plan de mejora de la onduladora.

3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR
En este apartado se incluye la plancha que por razones varias no se ha producido en la onduladora propia y se manda a otra cartonera para su fabricacin.

Razones:
Calidad especial. Mal

ancho de combinacin.

Nmero de metros cuadrados insuciente.

Es importante controlar esta cuenta para saber si llegado el punto es ms rentable crear esa calidad / ancho de onduladora que enviar dicho pedido a una onduladora externa.

215

3. 4. 3. VARIACIN DE EXISTENCIAS
En este apartado se recoge la diferencia entre las existencias iniciales y las nales de productos mercaderas, materias primas u otros aprovisionamientos. Se considera como un ingreso si es positiva, pues si fuera negativa actuara minorando el resultado y en consecuencia se correspondera con un gasto, pues:

Variacin existencias = existencias nales - existencias iniciales

Si variacin>0 entonces se ha comprado/fabricado ms de lo que se necesitaba y en consecuencia hay que compensar ese mayor gasto en compras/fabricacin, considerando la diferencia como un mayor ingreso para que el resultado sea el correcto.

Cuentas de detalle:
Variacin de existencias de productos en curso. Variacin de existencias de productos semiterminados. Variacin de existencias de productos terminados. Variacin de existencias de subproductos, residuos y materiales recuperados.

La falta de control de estas partidas puede ocasionar variaciones muy importantes en la cuenta de resultados. Un incorrecto control de los stocks de la fbrica puede ocasionar:
Exceso

de stocks. Minorar de forma proporcional el benecio mensual /

trimestral de la empresa y puede provocar grandes problemas de tesorera.

216

PARTE ECONMICA
Se recomienda trazar junto con el departamento de administracin los ujos de caja correspondientes para poder saber cules seran los niveles de stocks ptimos.
Stock insuciente. Obviamente, la falta de stocks puede provocar la parada de

la lnea de produccin.

CONTABILIZACIN DE LA CUENTA DE EXISTENCIAS


La contabilizacin de los movimientos de compra y venta de existencias puede llevarse a cabo mediante dos mtodos diferentes: el Sistema de Inventario Permanente (o Mtodo Administrativo) y el Sistema de Inventario Peridico (o Mtodo Especulativo).

SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE Bajo este sistema se conoce en todo momento el valor de las existencias, ya que en l se contabilizan todos los movimientos de entrada o salida de mercancas segn se van produciendo. Como normalmente el precio de venta ser diferente al coste de la mercanca vendida, en cada operacin de venta se conoce el resultado positivo (si el precio de venta es superior al coste) o negativo (si el precio de venta es inferior al coste obtenido). Este mtodo implica una inversin en sistemas de informacin y control superior a la requerida por el Mtodo Especulativo, por lo cual puede no estar al alcance de empresas con recursos limitados.

217

SISTEMA DE INVENTARIO PERIDICO En este sistema no se contabilizan los movimientos de entrada o salida de mercancas segn se van produciendo y por lo tanto no se conoce el valor de las existencias hasta el nal del perodo, cuando se realiza un inventario fsico y se puede determinar su saldo nal. Hasta entonces se utiliza una cuenta de Compras en vez de la cuenta CMV con que trabajamos en el mtodo anterior. Conociendo los saldos inicial y nal de las existencias y las compras realizadas durante el perodo, es fcil deducir el coste de las mercancas vendidas con la siguiente frmula:

CMV =

Saldo inicial de existencias

+ Compras -

Saldo nal de existencias

Despus de obtener el dato del CMV, se ajusta la cuenta de Existencias reejando el consumo de las mismas. Seguidamente, de acuerdo con el principio de Partida Doble, se reconoce un gasto por el mismo valor en la cuenta de PyG. El resultado de restar el CMV de los Ingresos por Ventas del mismo perodo ser el correspondiente benecio o prdida.

3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIN


Se denominan a estos costes a los que comprenden todos los dems costes empleados en la produccin y que no corresponden ni a materiales directos ni a mano de obra directa. Los ms representativos son: suministros o materiales indirectos, energa, mantenimiento de equipo, mano de obra indirecta, impuestos a la produccin, alquileres, seguros, depreciacin del equipo etc.

218

PARTE ECONMICA
3. 5. 1. SUMINISTROS
Son los gastos realizados para la adquisicin de electricidad, combustible, u otras energas o elementos necesarios para la produccin y prestacin de servicios pero que tienen la consideracin de ser materiales no almacenables.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas Energa - agua Combustible - vapor 1,2 - 1,5 1 - 1,3

/ mm2 6-7 5,5

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Revisin de tarifas energticas, asegurando que las existentes corresponden a

las necesidades de la planta.


Planes

de reduccin de energa reactiva, mediante instalacin de bateras de

condensadores.
Planes

de automatizacin de la iluminacin para evitar despilfarros ( por

ejemplo por la noche).


Instalacin de generados auxiliares para la puesta en marcha de fracciones de

la fbrica o mquinas puntuales.


Control del rendimiento de la caldera, mediante limpiezas peridicas y ajustes

del quemador.
Eliminacin de fugas de vapor y aire comprimido.

219

Sistemas de condensados en circuito cerrado. Tendencia a vertido 0 mediante la reutilizacin de las aguas para la fabricacin

de coladas.

3. 5. 2. PALS Y TABLEROS
Son fundamentales para el transporte de la mercanca al cliente, consiguiendo que la carga llegue en perfectas condiciones.

Existen varias formas de gestionar este tipo de suministro:


INCLUIDO

EN EL PRECIO. En el precio de la caja ya se ha incrementado en la

parte correspondiente para absorber el coste.


COBRO AL CLIENTE. No est incluido en el precio de la caja, y se factura aparte.

El cliente puede decidir quedrselos o retornarlos. En este segundo caso, es necesario realizar el abono de los mismos.
NO

COBRO AL CLIENTE. El cliente no est dispuesto a tener un coste extra en

sus cajas, ni a pagarlos por separado. Se establece un acuerdo con el por el que retorna siempre los pals, y en el caso de haber diferencia, se le cobran.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas Pals y tableros 2 - 2,5

/ mm2 10 - 12

220

PARTE ECONMICA
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES
Seleccin de

proveedores. Hay que tener cuidado, ya que un precio muy bajo en

los pals implica una calidad inferior, y puede provocar una merma importante de roturas y reclamaciones de cliente.
Planes de recuperacin de pals y tableros pactados con clientes. Revisin de los paletizado. Aumento de las alturas de paletizado.

3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM)


Fleje y lm Son necesarios para que la mercanca llegue al cliente, consiguiendo que una correcta presentacin y debidamente protegida.

ACCIONES DE OPTIMIZACIN
Ajustar las micras del lm. Ajustar el numero de vueltas necesarias para retractilar. Ajustar el preestiro del lm al preestiro

de la mquina. No servira de nada tener

un lm con un mayor preestiro (y por lo tanto ms caro) que el de la mquina.


Ajustar el nmero de ejes por pal. Reducir

el ancho del eje.

221

Tintas Parte indispensable del proceso de produccin, necesaria para conseguir realizar las impresiones que solicita el cliente.

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Ordenacin de pedidos por colores en

la planicacin.

Seleccin de rodillos anilox con tramados adecuados. Estandarizacin y reunicacin de colores. Gestin de restos. Uso de dispensing y eliminacin de botes.

Los valores orientativos de coste para este las tintas son:

% Ventas Tintas 1,8 - 2,5

/ mm2 9 - 12

3. 5. 4. CLICHS Y TROQUELES
Existen varias formas de gestionarlos:
COBRO

AL CLIENTE. A la hora de realizar un pedido nuevo, el cliente asume

todos los costes de los tiles.

222

PARTE ECONMICA
ABONO

POR CANTIDAD. Se le cobran inicialmente, pero al llegar a consumir un

determinado nmero de cajas, se le abonan.


NO

COBRO AL CLIENTE. El cliente no est dispuesto a tener un coste extra en

sus cajas, ni a pagarlos por separado. El coste lo asume la empresa.

Una buena proporcin de tiles cobrados no cobrados seria 30% - 70 %.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas Clichs y troqueles 1,5 - 2

/ mm2 11 - 12

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Aumentar el nmero de clientes que se le cobren. Pedir presupuestos a varios proveedores. Mantenimiento de tiles para alargar su vida productiva. Optimizacin de compras mediante denicin de especicaciones de los tiles.

223

3. 5. 5. TRANSPORTE
Existen varias formas de gestionarlos:
TRANSPORTE

PROPIO. La empresa es propietaria de los camiones y chferes

necesarios para la distribucin de la mercanca. Hay que tener en cuenta el coste de personal en el transporte, no slo el de amortizacin de los camiones.
TRANSPORTE

SUBCONTRATADO. Se externaliza todo el sistema de transporte

y cargas. Suele ser el ms habitual, y se tarica por metro cuadrado expedido.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas Transporte 4 - 5,5

/ mm2 20 - 26

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Optimizacin

de las cargas y cubicaje, consiguiendo el aprovechamiento

mximo del camin.


Gestin de planicacin para evitar enviar camiones a mitad de carga. Optimizacin

de rutas para reparto de clientes que no alcancen la carga

completa.
Uso de camiones de retorno para la distribucin a ciertas reas geogrcas.

224

PARTE ECONMICA
3. 5. 6. MANTENIMIENTO
En este apartado slo se contemplan los gastos derivados de la reparacin y conservacin de la fbrica. No se incluyen los gastos del personal de mantenimiento.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas Mantenimiento 2 - 2,5

/ mm2 12 - 14

ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


Implantacin de planes de mantenimiento preventivo y correctivo. Homologacin de proveedores, buscando relacin calidad precio. Apoyo en empresas externas para trabajos puntuales.

3.6. GASTOS DE PERSONAL


Recoge aquellos gastos que experimenta la empresa al pagar la mano de obra empleada en el ejercicio, considerando sus sueldos y salarios, as como cualquier otra remuneracin o graticacin que se le pueda dar, independientemente de la causa que la justique (por ejemplo productividad, horas extras, etc.). Adems, hay que incluir el coste de los seguros sociales para la empresa, es decir, las cuotas patronales a la seguridad social.

225

Sin perjuicio del enfoque estratgico de costes y del posicionamiento de las empresas para la bsqueda de ventajas competitivas a medio y largo plazo, la reduccin de costes es la nica respuesta a corto plazo para solucionar la degradacin de la cuenta de resultados como consecuencia de:
Estancamiento de las ventas. Disminucin del margen bruto de explotacin. Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos).

En esta situacin, el reto es bajar lo ms posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mnimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Bajar el umbral de rentabilidad signica aumentar la seguridad de supervivencia de la empresa en pocas de crisis o coyunturas inciertas.

Para las PYMES es de vital importancia mejorar este indicador, bien disminuyendo los gastos de estructura, o aumentando su margen bruto mediante la reduccin de costes directos. Los enfoques posibles para estas actuaciones dependen del sector, tamao, sistemas de gestin, tecnologas, clima laboral y estilos de direccin de cada empresa en concreto, as como de la urgencia de la intervencin en funcin del nivel de deterioro.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas Gastos personal 14 - 16

/ mm2 80 - 90

226

PARTE ECONMICA
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES
Reduccin de gastos de estructura. Anlisis

de gastos de personal indirecto por reas de gestin: compras,

produccin, ventas, administracin.


Comparacin con la estructura de gastos de otras empresas del sector. Subcontratacin de servicios. Rediseo de puestos y ajuste de plantilla. Automatizacin del proceso para eliminacin de puestos de trabajo. Planes

especcos de formacin de plantilla, para aumentar la productividad

del sistema.

3.7. MARGEN BRUTO.


Indicador de rentabilidad que se dene como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costes de Ventas) que se est generando por cada peso vendido.

Es la diferencia entre el importe de los ingresos derivados de la venta y el importe de los costes de compra. Margen Bruto = PV-C

227

Para saber el margen bruto de cada uno de los productos: Margen Bruto Unitario: Pvun Cun

Si sabemos cual es el margen bruto total tamb podemos: Margen Bruto Unitario = Margen Bruto: N de productos o servicios MARGEN COMERCIAL = Margen bruto - gastos de comercializacin

3.8. EBITDA, EBIT Y BDT


EBITDA es un indicador nanciero representado mediante un acrnimo que signica en ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

El EBITDA se calcula a partir del Estado de Prdidas y Ganancias de una empresa. Representa el margen o resultado bruto de explotacin de la empresa antes de deducir los intereses (carga nanciera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre Sociedades. Este indicador se ha consolidado, en los ltimos aos, como uno de los ms utilizados para medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoracin de empresas.

228

PARTE ECONMICA
El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura nanciera, del entorno scal (a travs de los impuestos) y de los gastos cticios (amortizaciones). De esta forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y comparar de una forma ms adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el mbito puramente operativo.

Este anlisis ha recibido no pocas crticas. Ciertamente, en mercados crecientes y en expansin no es mala estrategia poner el nfasis en lograr crecer ms o como mnimo igual que el mercado, a n de poder tener una situacin competitiva y estar entre los lderes del sector. Pero esto lleva, muchas veces, a crecer sin la suciente rentabilidad y a poner a la empresa en una situacin delicada ante cambios bruscos hacia coyunturas desfavorables. Por eso, algunos autores consideran que el EBITDA es una trampa de las empresas que no tienen buenos resultados y que debemos asegurar el futuro de la empresa con resultados reales satisfactorios (benecio neto despus de impuestos o cash ow) al mismo tiempo que ganamos participacin en nuestro mercado.

En cualquier caso, el EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre empresas (anlisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos perodos (anlisis vertical), ya sea dividiendo dicho trmino entre la inversin realizada o entre las ventas hechas en un perodo.

Es importante tener en cuenta que el EBITDA no reeja el ujo de caja del negocio ya que no incluye la variacin del capital de trabajo o de inversiones en activo jo.

229

Benecio antes de intereses e impuestos. Cifra que aparece en la cuenta de prdidas y ganancias y que es utilizada en muchas herramientas de anlisis.

EBIT = Resultado antes de intereses e impuestos BDT = Resultado de pues de intereses e impuestos

3.9. AMORTIZACIONES
Los elementos patrimoniales de la empresa, como son las instalaciones, mobiliarios, maquinaria, camiones, etc., van deprecindose por su uso y con el paso del tiempo, por lo que cada vez valen menos, se van gastando. Cada ao se recoge la parte del valor del inmovilizado que se ha gastado (por ejemplo un ordenador vale 1.000 y dura 5 aos, cada ao se gasta 200) en lo que son las dotaciones a la amortizacin, la cual ha de seguir un plan estructurado y sistemtico en el tiempo. Esta correccin valorativa sobre los bienes del inmovilizado de la empresa, se considera como un gasto del ejercicio, aunque no suponga una salida efectiva de recursos de la empresa, es decir que en realidad no sale dinero de la tesorera. Por ello se considera a la hora de calcular el resultado del ejercicio, es decir el benecio neto, pero no para calcular el cash-ow ya que esto es el benecio lquido de la empresa y como hemos dicho antes la amortizacin no supone una salida de dinero de caja.

230

PARTE ECONMICA

4. PRESENTACIN Y ANLISIS DE PROYECTOS


4.1. PROPUESTA DE PROYECTO
INFORMACIN GENERAL
NOMBRE DEL PROYECTO. Debe permitir identicar la naturaleza del proyecto y a la vez la solucin del problema previamente identicado. PERODO DE DURACIN. Tiempo que tomar la ejecucin del proyecto. COSTE TOTAL. Indicar los recursos monetarios que demandar la ejecucin del proyecto, expresado en la moneda del pas de origen de la entidad a la que se solicita el nanciamiento. Dicho monto se desagregar en: aporte de la cooperacin tcnica internacional, de la contrapartida nacional, de los beneciarios y de otras fuentes, si las hubiera.

DEFINICIN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS


Se debe especicar de la manera ms clara y precisa el problema central identicado, as como sus caractersticas cualitativas y cuantitativas. Uno de los errores ms comunes en la especicacin del problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin. Luego de haber sido denido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que ste produce.

231

OBJETIVO DEL PROYECTO


Tanto el objetivo central como los objetivos especcos deben reejar los cambios que se espera lograr con la intervencin del proyecto. Se debe evitar el planteamiento de objetivos muy amplios, ambiciosos y confusos. Por el contrario, es preferible redactarlos de una manera clara cuya descripcin no se extienda ms de una pgina y de modo que reejen lo realmente alcanzable de acuerdo con la magnitud de la inversin.

ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE EJECUCIN


Esta seccin es importante porque en ella se explica lo que se va a hacer con el nanciamiento solicitado. En tal sentido, es necesario que las actividades guarden consistencia con el presupuesto del proyecto, as tambin se debe evidenciar en forma clara cmo stas permitirn el logro de cada uno de los objetivos planteados.

PERSONAL
Es necesario realizar una breve descripcin sobre el nivel de calicacin y la experiencia de los profesionales o personas que se harn cargo de la ejecucin del proyecto. Se realizar con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el xito de su implementacin.

232

PARTE ECONMICA
EL PRESUPUESTO
Despus de haber denido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas, se puede proceder a elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el ujo total de recursos necesarios para la implementacin del proyecto. Si el presupuesto tiene un nmero excesivo de componentes, es preferible presentar una versin resumida del presupuesto agregado en principales categoras. Se recomienda que el cuadro con el presupuesto no exceda de una pgina para un fcil anlisis y comparacin de los componentes del mismo.

4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE UN PROYECTO


Al evaluar un proyecto se desea ver:
Su contribucin a mejorar la situacin nanciera y econmica de la empresa. Impacto de los ujos de egresos e ingresos en el nivel de disponibilidades de la

empresa.
Si la inversin se recupera con los ingresos y egresos propios del proyecto.

Es por ello que solo interesan los ingresos y egresos producidos por la existencia del proyecto, es decir marginales.

233

Para poder conocer si un proyecto contribuir positivamente o negativamente a la empresa se lo debe aislar de la actividad general de la empresa y evaluarlo aisladamente. De lo contrario, se correr el riesgo de aceptar proyectos malos o rechazar proyectos muy buenos.

4. 2. 1. VAN
Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores actualizados de todos los ujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversin inicial.

Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto.

Un VAN nulo signica que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en l invertidos en el mercado con un inters equivalente a la tasa de descuento utilizada. La nica dicultad para hallar el VAN consiste en jar el valor para la tasa de inters, existiendo diferentes alternativas.

CARACTERSTICAS
Analiza el valor equivalente de todos los Flujos Efectivos tomando como base un

punto de inicio presente.

234

PARTE ECONMICA
Los

ujos son referidos a la base mediante la aplicacin de la TREMA (Tasa de

Retorno Mnima Atractiva).


Representa el valor que genera la empresa.

CASOS POSIBLES
VAN > 0:se transforma en riqueza para el accionista VAN 0: Se aprueba el proyecto VAN = 0: Se recupera inversin y se gana la trema por encarar el proyecto

4. 2. 2. TIR
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversin sea igual a cero. (V.A.N. =0).

Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la ms conveniente ser aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.

Las crticas a este mtodo parten en primer lugar de la dicultad del clculo de la T.I.R. (hacindose generalmente por iteracin), aunque las hojas de clculo y las calculadoras modernas (las llamadas nancieras) han venido a solucionar este problema de forma fcil.

235

Pero la ms importante crtica del mtodo (y principal defecto) es la inconsistencia matemtica de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversin hay que efectuar otros desembolsos, adems de la inversin inicial, durante la vida til del mismo, ya sea debido a prdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.

La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace una comparacin de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversin con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversin pequea con una T.I.R. elevada.

CARACTERSTICAS
Mtodo ms utilizado por las empresas. Indica la tasa de descuento que anula el VAN. Representa el rendimiento del proyecto.

INCONVENIENTES
El rendimiento obtenido puede ser inalcanzable (TIR >> TREMA). Ciertos ujos pueden generar ms de un resultado (mltiples TIR). No puede utilizarse en la eleccin de proyectos mutuamente excluyentes.

236

PARTE ECONMICA
4. 2. 3. PAYBACK
Es el nmero de aos que la empresa tarda en recuperar la inversin. Este mtodo

237

Actualmente el cuello de botella de la mquina est en el paletizado, pues el operario de la salida tiene una capacidad de trabajo limitado y variable en funcin del tamao del paquete.
Plantilla. 3 personas por turno. Nmero de turnos: 3. Productividad: 2700 m2 / h. Das trabajado ao: 240.

OBJETIVOS
Reduccin de una persona por turno. Aumento de la productividad a 3500 m2/h. Aumento de la calidad de paletizado.

ESTUDIO ECONMICO

COSTE DEL PROYECTO


CONCEPTO Coste del robot Coste instalacin Total coste de la instalacin 240.000 10.000 250.000

238

PARTE ECONMICA
RETORNO
PERSONAL Nmero de personas eliminadas Coste anual por persona () Total ahorro personal () PRODUCTIVIDAD Valor inicial (m2 / h) Valor nal (m2 / h) Incremento de productividad hora (m2 / h) Incremento de productividad anual (m2) N de horas necesarias para fab. el incremento AMORTIZACIN MQUINA Valor mquina () N de aos a amortizar Coste de amortizacin por hora () COSTE TOTAL HORA MQUINA Coste mano de obra ( / h) Coste amortizacin ( / h) Coste energa ( / h) TOTAL AHORRO TOTAL Mano de obra Maquinaria TOTAL PAYBACK 75.000 52.663 127.663 2 aos 13 24 3 40 2.500.000 18 24 2.700 3.500 800 4.608.000 1.317 3 25.000 75.000

239

GOBIERNO DE ESPAA

242