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Governador: Eduardo Henrique Accioly Campos Vice-Governador: Joo Soares Lyra Neto Secretrio de Educao: Anderson Stevens Lenidas Gomes Secretrio Executivo de Educao Profissional: Paulo Dutra Gerente Geral da Educao Profissional: Luciane Pula Gestor de Educao a Distncia: George Bento Catunda Coordenador do Curso: Maria Helena Cavalcanti da Silva Professor Pesquisador: George Bento Catunda Equipe Central de Educao a Distncia: Andria Guerra; Carlos Cunha; Eber Gomes; Gustavo Tavares; Maria de Lourdes Cordeiro Marques; Maria Helena Cavalcanti; Mauro de Pinho Vieira; Pedro Luna; Reginaldo Filho

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COMPETNCIAS
1. Conhecer as caractersticas e a importncia de desenvolver um comportamento empreendedor; 2. Conhecer as instituies governamentais e no governamentais de apoio ao pequeno empresrio.

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SUMRIO
APRESENTAO DA DISCIPLINA........................................................................5 Competncia 01 - Conhecer as caractersticas e a importncia de desenvolver um comportamento empreendedor ..........................................6 1.1 Empreender: o que isso? ............................................................................................... 6 1.2. Porque ser empreendedor? ............................................................................................ 7 1.3. O empreendedor corre riscos e no busca estabilidade?............................................... 9 Competncia 02 - Conhecer as instituies governamentais e no governamentais de apoio ao pequeno empresrio .................................... 10 2.1 Apoio ajuda: a responsabilidade sempre sua........................................................... 10 2.2 Tenho uma ideia, e agora? Agora o Plano de Negcios. ............................................. 11 Concluindo... ................................................................................................................... 23 Referncias ............................................................................................................... 24 Crditos das Figuras .............................................................................................. 25

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APRESENTAO DA DISCIPLINA
Ol estudante, com enorme satisfao que apresentamos esta disciplina, que complementa o prprio sentido de existir de nosso programa de Educao a Distncia. Aqui vamos compreender que empreender no exatamente aquilo que ouvimos falar; que ser empreendedor no ser luntico; e que nossa regio precisa que voc desenvolva este comportamento. Nossa existncia se divide em passado, presente e futuro. H aqueles que vivem do passado, estes so os saudosistas. H aqueles que vivem do presente, esses so os sem -futuro. E h aqueles que vivem do futuro, estes so os sonhadores. Quando refletimos sobre isso, percebemos que h tambm aqueles, como voc neste momento, que esto se preparando para o futuro. Quando aliamos este comportamento a uma caracterstica inovadora (de fazer algo novo, independente de onde venha inspirao), estamos diante de pessoas com capacidade de criar coisas novas e conseguir tornar estas coisas realidade (sair do papel, da cabea ou dos seus sonhos). Mas preste ateno: criar coisas novas no significa necessariamente nada mirabolante. Vamos esquecer o professor pardal. Criar coisas novas significa pensar em algo que ainda no est sendo oferecido, pelo menos para o pblico-alvo que voc deseja, da forma que voc planeja. Agora, d uma pausa na leitura deste caderno e assista primeira parte da videoaula. Nela teremos bons exemplos.

Agora escreva no seu caderno de papel sua primeira ideia.

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Competncia 01 - Conhecer as caractersticas e a importncia de desenvolver um comportamento empreendedor

1.1 Empreender: o que isso? Muitas pessoas acreditam que empreender abrir um novo negcio (uma empresa formal ou informal). Mas isso est ERRADO. Empreender no isso!!! Lembram que falamos daquelas pessoas que so capazes de criar coisas novas e conseguir tornar estas coisas realidade? Pois bem, prestem ateno no esquema abaixo:

H pessoas que so capazes de criar coisas novas (tem muitas ideias): estes so os sonhadores.

H pessoas que so capazes de executar uma ideia e torn-las realidade: estes so os executores.

H pessoas que so capazes de criar coisas novas e tornar esta coisas realidade: estes so os empreendedores.

Portanto, caro estudante, empreender a reunio de duas caractersticas: criar e realizar. Nunca mais esquea isso.

V ao AVA e assista segunda parte da videoaula para avanarmos neste assunto.

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Agora escreva no frum da competncia 01 uma inovao que voc levaria para sua escola ou para o seu trabalho. No esquea: voc deve ser capaz no apenas de criar, mas tambm de realizar.

1.2. Porque ser empreendedor? L na apresentao, foi dito que aqui essa disciplina, complementa o prprio sentido de existir do programa de EAD que participamos. E verdade. Aqui, temos um projeto inovador, arrojado e que realidade. Mas vamos mais alm... Pense comigo... O mundo hoje tem mais de sete bilhes de pessoas (dados do ano de 2012). A tecnologia est cada vez mais acessvel s pessoas. Uma pessoa fsica pode oferecer, atravs de um site caseiro, produtos que at ento eram distribudos apenas por grandes redes de comrcio eletrnico (msicas, por exemplo). Imagine sete bilhes de pessoas pensando em criar coisas novas, pensando em oferecer novos produtos ou servios ou, ainda, oferecer o mesmo produto ou servio de um jeito diferente (mais rpido, mais barato, com mais qualidade, enfim, um produto ou servio melhor). E como vo ficar as empresas em funcionamento hoje em dia, e que fazem tudo do mesmo jeito h um tempo? V l ao frum e d uma opinio sobre esta reflexo, antes de seguir lendo este caderno (s tem graa se for antes mesmo, t? Confio em voc). Alm da sua opinio, verifique a dos seus colegas e discuta com eles tambm, certo?

Se voc estiver sem internet agora, d uma pausa nos estudos, mas s siga depois de contribuir no frum. Vou resumir a seguir o que vocs opinaram (e olhe que eu escrevi este caderno antes de ler)...

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As empresas tero que ter sempre novas maneiras de fazer ou oferecer seus produtos ou servios. Muito bem! isso mesmo!!! Se voc pensou diferente, defenda seu ponto de vista no mesmo frum e ns vamos discutir bastante. Ok? Mas at a tudo bem. A questo principal agora como a empresa consegue desenvolver sempre estas novas maneiras? Parece-me simples esta resposta, porm o bvio na maioria das vezes, precisa ser dito:

As empresas precisam criar novos produtos e torn-los realidade. Sempre e constantemente!!!

Ou seja, estamos juntos, chegando concluso de que as empresas precisam de empreendedores. Os governos precisam de empreendedores. As organizaes precisam de empreendedores. Quando voc colocou no frum uma inovao que voc fosse capaz de tornar realidade para sua empresa ou sua escola, esta j sua veia empreendedora, sendo provocada por voc mesmo. Parabns! Ficamos, verdadeiramente, muito orgulhosos. Por que empresas bem conceituadas como a Nestl e a Coca-Cola esto sempre lanando novos produtos ou oferecendo-os de forma diferente? Por que marcas ditas estveis (Isso no existe! Acredite em mim!), como a Skol e o Red Bull fazem sempre eventos voltados a mexer com seu pblico-alvo? Pesquise na internet o Skol Sensation e o Red Bull Air Race. Agora voc convida seus colegas (sob a coordenao da tutora ou tutor presencial) a formar um crculo (ou algo parecido) para discutir os motivos do investimento das marcas Skol e Red Bull nos eventos mencionados e dos motivos que a Coca-Cola e a Nestl tm para sempre lanarem novos produtos.

Depois deste debate, assistam terceira parte da vdeo-aula.

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1.3. O empreendedor corre riscos e no busca estabilidade? Mito. Simplesmente mito. O empreendedor um ser humano. Ns, neste curso, estamos desenvolvendo nosso comportamento empreendedor e no deixamos de ser seres humanos por conta disso. A busca por estabilidade uma caracterstica nossa, entretanto, a estabilidade um conceito utpico. Quando conquistamos algo, precisamos, naturalmente, encontrar novos desafios, novos sonhos. Uma nova razo para acordar todos os dias e enfrentar a vida.

O que o empreendedor no : Luntico que sonha sem planejar. Pelo contrrio, ele planeja demais, estuda demais, pensa antes demais. Empreendedor um estudioso na sua rea de atuao; Inconsequente. O empreendedor analisa os riscos de cada deciso que toma, sempre, calculando os riscos e preservando o empreendimento; Emprico: aquele que toma decises com base em achismos, ou seja, sem um componente cientfico por trs. Ou empreendedor um estudioso. Indisciplinado. Pelo contrrio, o empreendedor conhece que, para se chegar no ponto desejado, preciso trabalhar com muito afinco e disciplina.

Desenvolver este perfil de comportamento, prezado aluno e prezada aluna, representa um avano para voc, sua famlia e a sociedade.

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Competncia 02 - Conhecer as instituies governamentais e no governamentais de apoio ao pequeno empresrio

Para iniciar esta segunda competncia, devemos levar em considerao que qualquer ajuda a um empreendimento apenas ocorre depois de uma criteriosa anlise de viabilidade. No h como imaginar que alguma instituio, seja do governo ou no, vai apoiar uma ideia que tem tudo para dar errado, ou mesmo que tenha potencial para dar certo, mas os empreendedores no concluram um estudo e um planejamento de como agir. 2.1 Apoio ajuda: a responsabilidade sempre sua Para apoiar as iniciativas empreendedoras, diversas so as Instituies, governamentais ou no, existentes. Os apoios normalmente se dividem em financeiro / no financeiro. Temos, no AVA, uma relao (com links) de Instituies apoiadoras. Trazemos aqui algumas das mais atuantes: Instituies Financeiras Banco do Nordeste (http://www.bnb.gov.br) Banco do Brasil (http://www.bb.com.br) Caixa Econmica Federal (http://www.caixa.gov.br/) BNDES (http://www.bndes.gov.br/) Instituies No Financeiras SEBRAE (http://www.sebrae.com.br/) Instituto Empreender (http://www.institutoempreender.org) Endeavor (http://www.endeavor.org.br/)

Para possibilitar este estudo, elaboramos um documento muito importante para qualquer empreendimento (seja uma nova empresa ou um novo produto/servio dentro de uma empresa j estabelecida). Este documento chama-se PLANO DE NEGCIOS ou Business Plan, em ingls.

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2.2 Tenho uma ideia, e agora? Agora o Plano de Negcios. O Plano de Negcios um documento que contm informaes estratgicas, operacionais, mercadolgicas e/ou financeiras acerca de um empreendimento. Ele construdo, principalmente, com dois objetivos: Para o empreendedor conhecer melhor o seu prprio negcio; Para a obteno de ajuda externa (seja financiamento, investimento ou outro tipo de ajuda). Por se tratar de um documento subjetivo e estratgico da empresa, no h receita padro para sua construo. Eu trago para voc uma proposta de Plano de Negcios (dependendo da natureza do empreendimento, outras sees podem ser acrescentadas). PLANO DE NEGCIO Sumrio Executivo A primeira parte de um Plano de Negcios chama-se Sumrio Executivo (ou Resumo Executivo). Ao contrrio do ttulo, esta seo NO UM RESUMO DO PLANO DE NEGCIOS. Como o Plano de Negcios um documento extenso; as pessoas que o analisam normalmente precisam de uma seo mais breve e que chame a ateno para a qualidade do empreendimento proposto. Esta seo o Sumrio Executivo. Neste sentido, o Sumrio Executivo est para um Plano de Negcios assim como um Trailler est para um Filme. Ele tem a funo de atrair o leitor para conhecer o Plano por completo, assim como o trailler tem a funo de fazer o espectador assistir ao filme inteiro. Para efeito desse estudo, dividimos o Sumrio Executivo em trs partes: Descrio Completa do Negcio A primeira coisa , naturalmente, apresentar uma descrio completa e detalhada do empreendimento. Aqui, no economize nos detalhes. Imagine que o leitor no entende nada do que voc est propondo, ou seja, escreva com muita clareza e riqueza de informaes. Anlise da rea de Atuao A rea de atuao do empreendimento muito importante, pois a partir desta anlise, possvel entender se o mercado est aquecido e favorvel para esta iniciativa. Na maioria das vezes, este indicador pode ajudar na anlise de viabilidade. Breve Currculo dos Empreendedores importante que a formao e experincia dos empreendedores comprovem seus reais potenciais para empreender o Plano.
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Planejamento Estratgico Todo empreendimento deve ser pensado sob uma tica estratgica (de longo prazo e priorizando aquilo que foi planejado antes), ou seja, sem as dificuldades prprias do dia-adia. H uma tcnica que foi desenvolvida com este objetivo. Esta tcnica chama-se Planejamento Estratgico, e foi dividida em alguns tpicos para ordenar melhor o que se deseja estudar e definir. Em nossa disciplina, vamos estudar 6 (seis) tpicos de Planejamento Estratgico, que talvez voc j conhea de algum lugar que frequenta: Negcio a rea de atuao do empreendimento, analisada sob uma tica estratgica. Exemplo de definio de Negcio: rea de Atuao: COSMTICOS Negcio: BELEZA Observem que o negcio exatamente a rea de atuao, sendo que pensada estrategicamente. Em vez de se concentrar apenas em desenvolver cosmticos, a AVON se interessa por desenvolver produtos para BELEZA. Isso estratgia. Isso a definio dos Negcios que interessam empresa. E o mais importante: a empresa se concentra apenas em desenvolver seu Negcio, descartando tudo que no estiver neste escopo. Misso a maneira de atuao do empreendimento. De forma prtica, para construirmos uma misso, devemos responder a, pelo menos, duas das cinco perguntas a seguir: O que a empresa faz? Por que a empresa faz? Para quem a empresa faz? Como a empresa faz? Onde a empresa faz? Exemplo de definio da Misso:
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Misso: Oferecer Educao, Entretenimento e Informao, em todo o territrio nacional, de forma a proporcionar o maior retorno possvel para os acionistas, telespectadores e colaboradores. Perguntas respondidas: O que a empresa faz? Oferecer Educao, Entretenimento e Informao Onde a empresa faz? Em todo o territrio nacional Para quem a empresa faz? Para os acionistas, telespectadores e colaboradores Por que a empresa faz? Para obter o maior retorno possvel. Viso A Viso de uma empresa representa ONDE ELA QUER CHEGAR. Em que situao ele deseja estar, em um horizonte de tempo indeterminado. Este aspecto muito importante para evitar desvios de rumos por oportunidades momentneas, que nada tenham a ver com o negcio da empresa. Exemplo de definio da Viso: Companhia: Apple Computer, Inc Viso: Mudar o mundo atravs da Tecnologia. Anlise de Ambiente Interno O ambiente interno de uma organizao representa o conjunto de fatores nos quais a empresa PODE INTERFERIR. Exemplos: o preo dos produtos e servios, a localizao, a forma de atender, etc. A maneira estruturada de elaborar esta anlise o paralelo entre pontos fortes e pontos fracos. Observem este exemplo: Pontos Fortes Boa Localizao Atendimento personalizado Produto com alta demanda Pontos Fracos Preo acima do mercado Processos desorganizados Pessoal tcnico destreinado
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Ou seja, a partir de uma anlise como esta, a empresa pode reforar seus pontos fortes, bem como corrigir os pontos fracos. Anlise de Ambiente Externo O ambiente externo a uma organizao representa o conjunto de fatores nos quais a empresa NO tem poder de interferncia. Exemplos: cotao do dlar, riscos de epidemias, etc. A anlise do ambiente externo feita atravs do apontamento das Oportunidades e das Ameaas inerentes ao negcio. Observem o exemplo: Oportunidades Dlar barato Juros em queda Brasil grau de investimento Ameaas Risco de epidemia de Dengue Crise Internacional

Esta anlise nos faz preparar o empreendimento para fatores alheios nossa vontade. Observao Importante: o conjunto das anlises dos ambientes interno e externo (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaas), tambm conhecida como ANLISE SWOT (ou FOFA, em portugus). Objetivos e Metas Depois que estudamos os fatores positivos e negativos, tanto no ambiente interno como no externo empresa (atravs da anlise SWOT), chegado o momento de elaborar as estratgias para correo, principalmente dos defeitos. No momento de planejamento do nosso negcio, traamos alguns fatores como principais. Dentre estes fatores esto o que queremos alcanar e como pretendemos atuar para chegar l. O dia-a-dia, muitas vezes, nos tira do foco e provoca desvios de rota que no estavam programados. Para isso, dentro do planejamento estratgico, temos algumas medidas de
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correo deste rumo. A essas medidas, em Planejamento Estratgico, damos o nome de Objetivos e Metas. Objetivos: so situaes a que desejamos chegar. Para efeito deste estudo, os objetivos, tambm, contm a quantidade desejada e o tempo disponvel para serem atingidos. Situao Desejada + Quantidade Desejada + Tempo Necessrio Exemplo: Vamos imaginar que uma empresa, aps a Anlise do Ambiente Interno, verificou que seu atendimento est com avaliao negativa por parte dos clientes. Aps a percepo do problema, devemos construir um objetivo que nos obrigue a resolv-lo. Um objetivo correto por ser: Conquistar 85% de avaliao positiva para o atendimento, em 6 meses. Situao desejada: Conquistar avaliao positiva dos clientes Quantidade desejada: 85% Tempo necessrio: 6 meses

Metas: so as aes a serem tomadas para que alcancemos o objetivo determinado. As metas sempre se referem a um objetivo especfico. Exemplo: tomando como base o objetivo-exemplo acima. Objetivo: Conquistar 85% de avaliao positiva para o atendimento, em 6 meses. Metas: 1. Efetuar treinamento com os profissionais do atendimento 2. Implantar ambiente mais confortvel para espera dos clientes 3. Implantar a figura do gerente de atendimento. Observao Importante: No se esquea de que a estrutura de Objetivos e Metas a seguinte: Objetivo Meta Meta Objetivo Meta Meta Objetivo Meta Meta

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Ou seja, algumas metas para cada objetivo. Planejamento Operacional Neste captulo, o empreendedor demonstrar dois aspectos muito importantes na busca por um empreendimento de sucesso: Seu conhecimento tcnico minucioso do negcio; Comprovar que seus conhecimentos tcnicos so suficientes para criar e gerir o empreendimento. Vamos dividir o Planejamento Operacional em 4 (quatro) partes igualmente importantes. Todas elas so fceis de entender, porm de difcil elaborao. Caractersticas Tcnicas Gerais Na seo de caractersticas tcnicas gerais, detalhamos TECNICAMENTE, na acepo da palavra, o empreendimento. Exemplos: Se o empreendimento se tratar de um software, elencamos (com justificativa) as informaes de Linguagem de Programao, Banco de Dados, Sistema Operacional, etc. No caso do empreendimento tratar-se de uma sorveteria, devemos apontar a forma de fabricao, de congelamento, de armazenagem, de transporte e entregas, etc. Profissionais Necessrios Devemos preencher, com mxima ateno e riqueza de detalhes, a tabela abaixo (com tantas linhas quanto forem necessrias), conforme o exemplo abaixo: Profissional Secretria Qtde. 01 Atribuies Atendimento aos clientes e encaminhamento das demandas geradas.

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Equipamentos Necessrios Devemos preencher, com mxima ateno e riqueza de detalhes, a tabela abaixo (com tantas linhas quanto forem necessrias), tambm conforme o exemplo abaixo: Equipamentos Impressora Qtde. 01 Necessrio para... Impresso dos contratos dos clientes e demais documentos corporativos.

Cronograma de Desenvolvimento Um cronograma uma tabela que relaciona as atividades a serem desenvolvidas, com seu respectivo perodo de execuo. A tabela abaixo representa um cronograma-exemplo de desenvolvimento. O intervalo de tempo utilizado abaixo mensal, mas poderia ser dirio, semanal, quinzenal, semestral, anual, etc. Atividade Junho Tarefa1 Tarefa2 Tarefa3 Tarefa4 Julho Agosto Setembro Outubro

Ou seja, a partir do cronograma, ns temos um guia exato do tempo necessrio ao desenvolvimento do empreendimento. Planejamento Mercadolgico aqui onde estudaremos todos os aspectos referentes ao mercado/marketing do empreendimento. Dividiremos esta etapa em 3 (trs) partes: Modelo de Negcio a maneira de o empreendimento gerar receita financeira.

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Exemplo: Uma locadora de DVDs pode gerar receita de vrias maneiras, a saber: Locando DVDs; Vendendo DVDs; Vendendo Tickets de locaes de DVDs. A mesma coisa ocorre com seu empreendimento, ele pode gerar receita de vrias maneiras. Este fator um dos que mais influenciam no sucesso do negcio. de extrema importncia que o empreendedor identifique e determine qual o modelo de negcio de seu empreendimento. Concorrncia Ao contrrio do que muitos pensam, os concorrentes no so aquelas empresas ou pessoas que oferecem o mesmo servio ou produto que voc oferece. Os concorrentes so aqueles que satisfazem, no consumidor, a mesma NECESSIDADE que seu produto ou servio satisfaz, ou seja: As sacolinhas de supermercados so concorrentes das indstrias de sacos de lixo, no caso de armazenagem de lixos domsticos. Para efeito do Plano de Negcios, imprescindvel que o empreendedor faa uma anlise comparativa entre as caractersticas de seu empreendimento com a dos seus concorrentes. Exemplo: Caractersticas Seu Concorrente 1 Empreendimento Pontualidade Superior a 90% 50% Concorrente 2

60%

Preo

R$ 75,00/unidade R$ 60,00/unidade

R$ 70,00/unidade

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Prazo Entrega

de 1 dia til

2 dias teis

2 dias teis

Qualidade

Tipo A

Tipo B

Tipo A

Estratgia de Vendas Neste momento do Plano de Negcios, devemos elaborar uma completa estratgia de vendas, compondo aes dentro dos conceitos de promoo, propaganda, comissionamento aos vendedores, etc. No esquea: sua empresa vive de vendas, tanto de produtos quanto de servios; portanto, esse seu estudo deve ser focado na realidade, sob pena de que o mercado no perdoar seus erros. Exemplo de tpicos a serem abordados: Propaganda Estratgias de promoo Vendedores e multiplicadores Etc.

Planejamento Financeiro Chegamos ao corao de todo empreendimento. Neste momento vamos dividir os estudos em 2 (duas) partes. Despesas As despesas so as sadas de dinheiro. Vamos dividi-las, por sua vez, em 3 partes: Despesas Operacionais So as despesas necessrias operao do empreendimento:

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Exemplo: Descrio Energia Internet Acesso Condomnio e Aluguel Telefone Fixo Total Folha de Pagamento So as despesas com os profissionais: Exemplo: Profissional Salrio Encargos 750,00 13. o 83, 33 Frias 111,11 Alimentao 100,00 Transporte 90,00 Total 2.134, 44 2.134, 44 Qtde. 01 01 01 02 Vl. Unit. (R$) 300,00 180,00 800,00 150,00 Vl. Total (R$) 300,00 180,00 800,00 300,00 1.580,00

Programador 1.000,0 0 Total

Observaes: Salrio: valor bruto acertado com o profissional; Encargos: valor que consta na legislao, que difere de categoria para categoria de empreendimento. Para efeito deste estudo, foi apontado um valor de 75% do valor bruto do salrio; 13.o: Dcimo-terceiro salrio, representado neste clculo por 1/12 do valor do salrio, que o montante a ser acumulado mensalmente para pagamento do ms de dezembro; Frias: valor mensal referente a 1/9 do salrio bruto, que o valor correspondente a 1/3 do adicional de frias; Alimentao: valor correspondente a uma refeio por dia de trabalho; Transporte: valor referente passagem de nibus (ou similar) para transporte casaempresa, por parte do empregado.
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Investimentos Iniciais So os investimentos constantes na formao do empreendimento. Exemplo: Descrio Computadores Desktop Computador - Servidor Cadeiras Mesas de Estao de Trabalho Total Receitas As receitas so as entradas de dinheiro. Esta etapa deve ser feita dentro da realidade do mercado. Otimismos ou pessimismos exagerados podem, normalmente, ocasionar um erro grave no Plano de Negcios. Receitas Operacionais Representa a receita com a operao da empresa, ou seja, sua atividade-fim. Pode ser dividida por produtos ou servio, conforme o exemplo abaixo (que deve ser feito para cada produto ou servio): Vl. Unit. Bruto Qtde. Vendida / ms Receita Bruto Custo Unit. das Mercadorias Vendidas Custo Total das Mercadorias Vendidas Impostos Receita Lquida R$ 100,00 1.000 R$ 100.000,00 R$ 60,00 Qtde. 10 1 15 5 Vl. Unit. (R$) 1.500,00 3.000,00 100,00 500,00 Vl. Total (R$) 15.000,00 3.000,00 1.500,00 2.500,00 22.000,00

R$ 60.000,00 R$ 10.000,00 R$ 30.000,00

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Lucro ou Prejuzo o retorno do investimento. Se positivo, chamamos de LUCRO. Se negativo, chamamos de PREJUZO. Como existe mais de um significado para lucro, vamos utilizar o conceito econmico, que calculado com base na diferena entre a receita total e as despesas/custos. Lucro/Prejuzo = Receita Bruta Custos das Mercadorias Vendidas Impostos Despesas Aps calcularmos as informaes financeiras abordadas, j temos condies de obter diversos indicadores que nos mostraro se o negcio proposto vivel ou no. Os dois indicadores mais importantes so: Prazo de Retorno do Investimento (PRI): o tempo que decorre entre o investimento e seu completo retorno financeiro aos investidores. PRI = Investimento Total / Lucro Retorno sobre o investimento (ROI): representa um indicador percentual de retorno em comparao ao investimento efetuado. ROI = Lucro / Investimentos

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Concluindo...
Avanar... Mudar o mundo... Transformar a realidade... Tudo isso sempre fez parte do imaginrio das pessoas. E tudo isso somente possvel a partir das pessoas. Apenas cada um de ns tem o poder de pensar e realizar avanos... de empreender as mudanas. com este esprito que devemos continuar nossas vidas, independente da formao profissional. Deixo, para finalizar, um pensamento de William Shakespeare: O tempo muito lento para os que esperam... Muito rpido para os que tem medo... Muito longo para os que lamentam... Muito curto para os que festejam... Mas, para os que amam, o tempo eterno

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Referncias
SAMPAIO, C. H. Planejamento Estratgico. 2.ed. Porto Alegre: Sebrae-RS, 1999. DOLABELA, F. C. C. O Segredo de Lusa: uma ideia, uma paixo e um plano de negcios como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Cultura, 1999.

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Crditos das Figuras

http://1.bp.blogspot.com/_OoUMmxlQ2cc/Sy3WumgLG5I/AAAAAAAAAEI/KdjzLor_Cho/s320 /SONHADOR.jpg http://2.bp.blogspot.com/ymuMeVzDmls/Tb2tj_2yERI/AAAAAAAACnY/W9kXm9r1Cg8/s1600/Trabalhador.jpg http://www.ambienteexterno.com/wp-content/uploads/2011/12/empreendedorismo.jpg http://www.standrews.k12.nf.ca/Computerwebquest/Computer.JPG http://t3.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQ2pTIo9jyKjMkEF6TgoD_dKzj24UzMPlWz85skuHdbTs4xfu1B183e1mg

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