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Note pour le Blogue 1 AVANTAGE CONCURRENTIEL 1.1.

Avantages issus de la POSITION DU MARCH Premier entrant sur le march Situation gographique Part de march Partenariats avec les canaux de distribution Nom de marque Protection du gouvernement 1.2 Avantages issus des RESSOURCES ET DES CAPACITS Rendement suprieur ( la moyenne de lindustrie) Avantage concurrentiel (Issu dune comptence distinctive) Comptence distinctive (Ressources et capacits exceptionnelles) Capacits (Aptitudes exploiter les intrants) Ressources (Facteurs de production) 2 LA DURABILIT de lavantage concurrentiel
2.1.

LIMITATION : ressource tangible + rapidement imits et intangible (technologique et capacit complexe) + rsistance * tjrs investir dans ressource et capacit, innovation ou R&D

2.2. LA SUBSTITUTION : peut-tre neutralis lorsquune autre cie fabrique un substitut ex : stratgie de remplacement, offrir de lquipement durable ncessitant moins dentretien. 2.3. LE TRANSFERT : acqurir lavantage concurrentiel dun rival en lachetant. Les capacits ne sont pas facilement transfrables.

3 CHAINE DE VALEUR Recherche et conception du produit

Appro. en matire

Production et assemblage

Commercia lisation et vente

Distribution et service aprs-vente

Extrant

Appr et log interne

Ingnrie (con. et proc de fabric)

Activit de prod

Com vente dist log extern et

Service aprs vente

Marge bnfi ciaire

Recherche et dveloppement Ressources humaines Infrastructures dentreprise (organisationnelle, administrative gnrale) 3.1 LANALYSE de la chane de valeur Cest de diviser la tche dune entreprise en une seul chaine dactivit et dterminer les liens existant entre elles. Les activits principales sont lies de manire squentielle, tandis que les activits de soutien sont lies simultanment plusieurs activits. 4 Quest quune stratgie daffaires ? 4.1. Le but dune stratgie est de procurer lentreprise les forces ncessaires dont elle a besoin pour surmonter les obstacles. 4.2. La stratgie daffaire sarticule autour de lavantage que lentreprise doit acqurir dans un secteur dactivit par rapport la concurrence : 4.2.1. Elle est conue pour une seule activit commerciale ; 4.2.2. Son principal objectif est de faire face aux menaces de lindustrie ; 4.2.3. Elle aide lentreprise atteindre ses objectifs commerciaux parce quelle lui permet dacqurir des avantages concurrentiels et de les conserver.

LES STRATGIES DAFFAIRES GNRIQUES DE PORTER 5.1. La stratgie de DOMINATION PAR LES COTS 5.1.1. Consiste rduire au maximum les cots de production par rapport lensemble de lindustrie et en accomplissant ses activits moindre cot peut avoir un avantage durable sur ses rivales. 5.1.2. * un contrler les cots interne ($ dexploitation, admin, conception, fabrication, commercialisation) 5.1.3. Conditions pralables : o pas ngliger la qualit du produit/service (caractristiques standard et caractristiques de performance) mais la priorit est sa fabrication et sa distribution afin dobtenir lefficience voulue sur le plan des cots. o La cie doit investir dans la recherche en matire dexploitation (axe sur lamlioration des mthodes de fabrication) o Comptences requises dans lapprovisionnement des intrants, la fabrication et lexploitation, la distribution et le management des systmes dinformation. 5.1.4 Lexploitation : o Lconomie dchelle : est une rduction des cots unitaires obtenue par laugmentation de la capacit de production ($ unitaire diminue mesure quaugmente le nbr dunits produites). *part de march importante car elle absorbe un haut volume de production. o Lautomatisation des usines et du travail de bureau : la construction massive dinstallation efficientes et lautomatisation des chanes de montage. Ex : construire seulement un produit + facile dautomatiser la chane de montage (Ford Motor), automatisation des mthodes de bureau, la rception automatique des plaintes de la clientle ou de la rservation en ligne. o La standardisation du travail : luniformisation des tches permet daider les travailleurs apprendre leur tche, ce qui augmente le volume et rduit la perte au minimum. 5.2 La stratgie de DIFFRENCATION 5.2.4 Cest doffrir un bien ou un service que la clientle considre avantageux par rapport celui offert par les rivales, ajouter une valeur significative son produit. * Le but est que le client peroit le bien/service comme unique et il doit devenir fidle la marque car il rpond son besoin particulier. 5.2.5 La diffrentiation a les caractristiques suivantes ; rendement du produit, sa commercialisation, le service donn la clientle. 5.2.6 Sa position sur le march lui permet daugmenter priodiquement ses prix un autre moyen daccroitre ses revenus.

5.2.7 Conditions pralables : o Toujours avoir une amlioration continue afin de maintenir un bon ajustement entre ce que lentreprise offre et les besoins changeants des clients de sortes quils restent fidles. o ** Ces amliorations permettront de supplanter la concurrence en liens avec le service/produit offert donc rsister limitation et avoir un avantage concurrentiel durable. ** o Diffrenciation tendue : Offrir diffrents modles pour plaire plusieurs segments de march. o Diffrenciation troite : Offrir un ou deux modles (crneau unique) seulement. o Avoir les forces suivantes : R&D et ingnierie du produit (fiabilit), absence de dfauts, investissement dans le contrle de la qualit, favoris linnovation de produit et la qualit totale, + pub et promotion et tous les services (vente, soutien technique/service de rparation). 5.3 La stratgie de CONCENTRATION (de niche) * PME* 5.3.4 Cela consiste se concentrer sur un segment gographique, un groupe dacheteurs ou une gamme troite de produits. (peut amliorer lefficacit et lefficience) 5.3.5 **En premier lentreprise doit choisir son segment de march/gamme de produit o elle cherchera dominer par les couts ou se diffrencier pour obtenir un avantage concurrentiel. 5.3.6 Elle concurrence les cie qui utilise une stratgie de diffrenciation tendue ou de domination par les couts mais elle le fait seulement lintrieur de son crneau (niche). 5.3.7 Conditions pralables : o Segment troit ; avoir une excellente comprhension des besoins spcialiss du crneau choisi. o Adapter le produit au march niche et dadapter rapidement aux changements du march. o Maitrise de ses couts car pas possible de faire des conomies dchelles 5.4 Dans quelle situation chaque stratgie est-elle approprie ? Domination par les couts o La concurrence des prix est intense dans lindustrie o Lindustrie a atteint sa maturit o Le produit est un bien de base o Les marques nimportent pas aux acheteurs o Les acheteurs ont un grand pouvoir de ngociation Diffrenciation o Les besoins des acheteurs et les utilisations du produit sont divers o Les acheteurs percevraient de la valeur si le produit tait diffrenci o Les marques importent aux acheteurs

o Il existe plusieurs faons de diffrencier le produit o Des changements rapides surviennent dans la technologie du produit Concentration o La niche est assez grande pour procurer des profits o La niche a un grand potentiel de croissance o La niche nest pas essentielle au succs des grands concurrents o Lentreprise a les forces requises pour desservir la niche et la dfendre

Modle de PORTER
Avantage concurrentiel poursuivi Plus bas cots lchelle de lindustrie Diffrenciation

Segment de march vis

Domination par les cots

Diffrenciation

Segment troit

Domination par les couts par les cots dans un crneau

Diffrenciation dans un crneau

6 STRATGIQUES DIRECTRICES 6.1. Stratgie directrice : est lensemble des dcisions et des initiatives quune entreprise prend pour obtenir un avantage concurrentiel avec un portefeuille de produits et dactivits. * centre sur le champ dactivit (la gamme de biens et de services pour lesquels elle fera concurrence et sur les activits de la chane de valeur). 6.2. *Elle sert donner un avantage global qui influence positivement sur le rendement financier de la cie. * o Question : Nos produits et notre champ dactivit devraient-ils tre concentrs dans un seul secteur, ou devrions-nous diversifier nos activits dans plusieurs secteurs ? o Si notre cie est spcialis, doit-on poursuivre une intgration verticale et, le cas chant, dans quelle direction ? (matires premires, les composantes, la vente aux dtails, la distribution ou bien les deux ?)

o Si notre cie est diversifie, nos activits devraient-elle avoir des technologies et des clientles communes, ou tre indpendantes les unes aux autres ? o Avons-nous des produits, des activits ou des actifs qui ne sont pas rentable ou qui ne cadrent pas avec notre mission globale et que nous devrions dsinvestir ? 6.3 *Toutes ces activits touchent ltendue des activits de lentreprise * o Spcialis : cette gamme se limit un seul secteur des activits ou une seule industrie. o Intgration vertical : cette gamme se dploie dans les activits de la chane de valeur que lentreprise accomplit. o Diversification : lentreprise offre une gamme de produit dans plusieurs industries. o Dsinvestissement : elle adapte sa gamme en se restructurant et en dsinvestissant (se dpartir dactifs ou dactivits qui ne cadre pas avec sa vision et ses objectifs long terme). 6.4 La SPCIALISATION 5.1.4 Les cie choisissent de se concentrer sur un seul produit/activit et de faire concurrence avec des produits sur des marchs qui font seulement partie de ce mme secteur. 5.1.5 Lapplication : o largir les gammes de produits dans un secteur (Coca-Cola-50 marques ds le monde) o Offrir de nouveaux produits dans une marque existante (Cherry Coke( o Procder une expansion gographique, offrir le produits ds des nouveaux marchs. 5.1.6 Pourquoi : o Lexpansion gographique et llargissement de la gamme = Bnfice (profit abondant) et opportunits de croissance o La demande du produit est stable = gnre des profits rguliers o Lentreprise domine dans cette industrie et na pas besoin dacqurir dautres avantages o Lentreprise a des connaissances spcialises dans son domaine 5.1.7 Dsavantages : o Risque de mettre tous ses ufs dans le mme panier o Concentration = potentiel limit de croissance de lindustrie o Ralentissement conomique o Changement de style de vie des consommateurs o Maturit dans lindustrie o Changement radical dans la technologie 6.5 LINTGRATION VERTICAL 6.5.1 Df : consiste accroitre sa gamme dactivits dans son industrie. Elle ajoute de nouvelles activits aux activits courantes en tendant squentiellement celles de la chaine de valeur de lentreprise.

6.5.2 6.5.3 6.5.4

Intgration en amont : loigne le produit final et lutilisation final, mais rapproche de la matire premire et de la production du produit final de composantes. Intgration en aval : Rapproche du march et de lutilisateur final. Limportance : o Bloque lentre sur le march : (a) augmente le cot de lentre sur le march, car les nouvelles rivales devront avoir un procder dintgration similaire pour obtenir les mme types davantages, (b) en limitant ou en bloquant les options dapprovisionnement et de distribution pour les nouvelles rivales. o limine la menace des fournisseurs et des distributeurs dominants : rend lentreprise indpendante des fournisseurs et des distributeurs. Rtroaction directe de la clientle. o Cr un nouveau produit et de nouvelles occasions sur le march o Favorise lavantage par les cots : limine linvestissement en temps et en argent dans les ngociations avec les fournisseurs/distributeurs externes. Les cots de transaction, sont les cots de la slection dun vendeur/distributeurs concurrentiel, des ngociations de contrats, du paiement des frais juridiques et des commandes. o Favorise lavantage par diffrenciation : Pour jouir dun avantage concurrentiel en se diffrenciant sur le plan de la qualit du produit et lintgration en amont dun fabricant de produits finis assurent la qualit des intrants et de la transformation donc de la qualit des extrants. o Prvient limitation technologique : dtient une technologique brevet fait face un risque dimitation considrable, lintgration en amont limine ce risque. Externe=permet de donner un pouvoir de ngociation au fournisseur. Inconvnients : o Restreint la flexibilit : Une entreprise trs intgr = est lie a des actifs couteux et quand la technologie change ou la demande baisse, lentreprise doit sadapter rapidement. o Exige la maitrise de nouvelles comptence : en avale ou en amont les comptences sont radicalement diffrentes et elle dtournent les ressources des activits courantes. (tre fabricant et tre vendeur sont des comptences diffrentes) o Prsentes des inconvnients de couts : ne donne pas toujours les conomies attendues car les fournisseurs et les dtaillants appartiennent lentreprise, ils ne sont pas incits maintenir des bas prix. (la cie ne peut pas faire affaires avec des extrants) o Requiert un quilibre des capacits : Les activits interdpendantes doivent tre en quilibre. Ex, lorsque la demande du produit final est leve, la capacit des activits en amont doit tre suffisante pour alimenter adquatement les activits en aval. Solution autre : o Lintgration graduelle : produit elle-mme une partie de ses fournitures et achte le reste des fournisseurs extrieurs. (elle vend ses extrants travers

6.5.5

6.5.6

ses propres pt de ventes et par lintermdiaire de dtaillants indpendants). Lintgration partielle comporte un risque minime par rapport lintgration totale. o Le contrat long terme ou lalliance verticale : pour liminer le besoin dintgration verticale = avoir des contrats de coopration long terme avec des fournisseurs et des acheteurs (processus de recherche) btir avec eux un lien de confiance. o La cration de menaces : la simple menace dintgration suffit. GM et Ford son rputs pour menacer de fabriquer eux mme les composantes. 6.6 LINTGRATION HORIZONTALE 6.6.1 6.6.2 Cest acqurir un concurrent direct, Ex un fabriquant de chaussures achte un autre fabricant de chaussure dans le mme march. Objectifs : (a) est daugmenter rapidement les revenus et la part de march, **(b) rduire la concurrence et acqurir une supriorit qui leur donnera le pouvoir de fixer les prix** essentiel dans les marchs qui sont parvenus maturit ou lorsquon vend des produits de base.

6.7 La DIVERSIFICATION 6.7.1 6.7.2 Elle porte sur de nouveaux produits ou de nouvelles activits et cest une cie qui a un portefeuille de produits ou dactivits et qui occupe plus dun secteur. Pourquoi : o Des possibilits de croissance limites : march en phase de maturit ou de dclin ou en raison de lintensit de la concurrence. o Linstabilit des revenus : le revenu fluctue souvent, instabilit conomique. o Le risque : changements technologiques radicaux. o Des ressources excdentaires : Elle a des ressources (techno, commerciales, financires etc) excdentaires quelle peut pas utiliser efficacement mais oui pour des nouveaux produits afin daugmenter son chiffre daffaires. o Le pourvoir du march : Elle peut renforcer sa position concurrentielle globale, ex utiliser les profits dun secteur X pour soutenir une guerre de prix dans le secteur Y (inter financement). Elle peut menac les autres cie qui sont similaires, de les branler sur leurs points faibles. Peut- tre une barrire lentre, car elle peut conclure des accords dexclusivit avec des cie pour bloquer ses rivales. o Des conomies dchelle : Permet lentreprise dexploiter ses actifs existants dans des nouvelles activits et dobtenir des conomies dchelle. Elle peut rpartir ses couts fixes entre ces activits et acqurir des avantages par les couts sur les produits quelle fabrique et vend. o Renforce le pouvoir de ngociation avec les fournisseurs et les acheteurs : Les activits ayant les mme composantes peuvent faires lobjet de commande communes. La cie qui centralise ses fonctions dachat jouit donc dun pouvoir de ngo lever avec ses fournisseurs. De plus, avoir la possibilit doffrir des solutions totales aux clients (ou une seuls options

6.7.3

dachat) attire les clients qui veulent rduire leurs cots dapprovisionnement ou limiter le nbr de fournisseurs. ***Faon de rduire le RISQUE : Chercher une diversification en liens avec les ressources, les capacits et les comptences fondamentales de lentreprise. CONCENTRIQUE :

6.7.4

6.7.4.1 Suppose que la nouvelle activit soir lie dune faon ou une autre lactivit principale de lentreprise (ressources techno, comptences, mme clientle, rseau de commercialisation, matires premires, processus de production, rseaux de distribution) 6.7.4.2 Offrir le produit habituel de nouveaux clients, la synergie se trouve dans les actifs technologiques de la firme. 6.7.4.3 Diversification horizontale : mise sur la clientle habituel ou sur les actifs de commercialisation. Ex Gilet qui vend des produits pour le visa et le corps aux hommes. Consiste offrir un nouveau produit la clientle habituelle, la synergie est dans les actifs de commercialisation. 6.7.5 CONGLOMRALE :

6.7.5.1 Cie riche en liquidit, veut se diversifier dans dautres secteurs dactivits mais ne peut pas puiser dans ses ressources/comptences. * Il ny a pas de points communs avec ses produits.* Ex Gnral Electric, appareils mnagers, produits diagnostic mdicaux, moteurs davions etc. 6.7.5.2 Raisons : augmenter les rentres de liquidits, acqurir une position de force sur le march, rduite le risque de miser sur une seule firme et/ou viter linspection des gouv. Qui cible les cie voulant avoir un monopole. 6.7.6 Les problmes : o Disperse lattention de lentreprise : Difficile deffectuer un contrle efficacement sur le rendement de leurs activits. o Diversification excessive : difficile de savoir quand arrter de se diversifier et devient inefficace. o Encourage la constitution dempire : lobjectif des gestionnaires nest pas toujours daugmenter la valeur des actionnaires mais daugmenter leur prestige, leur rmunration/prime et sassurer une scurit demploi. o Entrane des cots administratifs 6.7.7 Comment raliser une diversification : o (1) Lintrapreneuriat : concevoir et commercialiser des nouveaux produits au moyen des capacits dinnovation (+ $ R&D). Avantage : mainmise sur la nouvelle technologie et premier entrant sur le march. Inconvnients : Taux lev dchec sur des nouveaux produits et processus lent. o (2) Lacquisition : Verticale (approvisionnement et distribution), gographique (nouveau march), horizontale (autres segments dans la mme

industrie ou troitement lie), conglomrale (autres industries sans lien avec le produit actuel). 7 Le DSINVESTISSEMENT 7.1. Lobjectif est de restructurer ou de recomposer son portefeuille de faon ladapter une nouvelle situation. Cest une stratgie qui consiste dterminer les centres dactivits stratgiques non essentiels et non intressantes dont la cie doit se dpartir. 7.2. Pourquoi : o Le manque de synergie entre les produits. o Lincompatibilit culturelle entre les entreprises acquises. o La dtrioration des conditions de lindustrie ou lampleur de la dette rsultant dune acquisition. o Une diversification excessive et rsulte en dsconomies dchelle. o Le gouv menace de prendre des mesures antitrusts devant la possibilit de monopole. 8 MATRICE BCG 8.1. La part de march relative : est le rapport de la part de march de lunit dactivit stratgique la part de march dtenue par sa plus grande rivale dans lindustrie. (Cie A : 20 et Cie B (rivale): 40 = 20/40 donc 0,5) 8.2. Ltoile : sont les centres dactivit qui dtiennent une grande part de march dans une industrie forte croissance. Elle reprsente la meilleure possibilit de croissance et de rentabilit long terme de lentreprise. *la pntration de march, le dvelop de nouveaux segments et lintgration verticale * 8.3. La vache lait : Elle dtient une grande part de march dans une industrie faible croissance. + de liquidit et besoin de peu de soutien financier. * les liquidits gnres par elle devraient servir soutenir dautres marchs.* 8.4. Les points dinterrogations : Elles dtiennent une faible part de march dans une industrie en forte croissance. * peu de liquidit mais peuvent tre des toiles montantes * 8.5. Les poids morts : Ont une faible par de march dans une industrie faible croissance. * peut-tre autosuffisant mais peut aussi drainer les revenus des autres activits = doit faire lobjet dun dsinvestissement possible* Matrice BCG
lev Taux de croissance du march

Ltoile

Les poids morts

Vache lait

Faible

Par de march

lev

Stratgie INTERNATIONALE
1. AVANTAGES 1.1. Elle en retire des avantages significatifs et pour demeurer concurrentielle sur le march international, une entreprise doit se tailler une position solide sur le march avant ses rivales. 1.1.1. OCCASIONS DE CROISSANCE o Cest une option intressante pour un march parvenus maturit ( pays dvelopps) car la cie peut faire profiter son produits dans un march naissant. o Elles effectuent des expansions intensives dans des pays en dveloppement o la croissance conomique est rapide = la naissance des marchs de produits de consommation. 1.1.2. o o o AVANTAGES DE COUTS ET DE DIFFRENCIATION la disponibilit dintrants peu couteux (les matires premires, mains-duvre) Incitatifs fiscaux, des primes pour encourager les entreprise sy installer Certaines ressources cruciales sont disponible dans seulement une rgion dans le monde = la cie sinstalle tout prt o Occasion de diffrenciation, car un lieu est propice la R&D, ex Canon dans la rgion de Silicon Valley car il y a plein de chercheur talentueux.

1.1.3. LE VOLUME DE PRODUCTION ET LUTILISATION DE LA CAPACIT o Investissement dans la capacit des usines afin davoir une conomie dchelle et une production pleine capacit, qui gnre un volume lev = maitrise des couts. o Diminution des couts unitaire o Industrie de larospatiale, pharmaceutique, Nike etc. 1.1.4. DEVANCER OU GALER LES INITIATIVES DE LA CONCURRENCE o On peut rapidement saisir une part de march mondial, acqurir des avantages de couts grce au volume de masse. o Les forces qui sen dgagent pourront soutenir des guerres de prix sur un march local. 1.1.5. LES OCCASSIONS DAPPRENTISSAGE o Permet dacqurir des comptences et de connaissances nouvelles qui iront la maison mre ou se fait laccumulation de savoir de lentreprise. 1.2. INCONVNIENTS 1.2.1. ++ difficile la prise de dcision stratgiques ex : diffrences des environnements conomiques, des besoins de prfrences des consommateurs, fluctuation du taux de change, barrire de la langue) 1.2.2. Pas toutes les nations qui reoivent les entreprises trangres bras ouverts (McDo et Starbuck) 1.2.3. Mauvais fonctionnement du march, instabilit politique.

1.3. CONCEPTE FONDAMENTAUX 1.3.1. Mondialisation : dsigne lintgration transfrontalire des marchs nationaux (biens, services, facteurs de production, le savoir-faire, personnel qualifier) 1.3.2. La stratgie choisie par lentreprise dpend des pressions que le march exerce sur elle; o Pression pour sintgrer mondialement; o Pression pour rpondre aux besoins locaux; o Pression pour arriver la fois sintgrer mondialement et rpondre aux besoins locaux. 1.4. Stratgie MONDIALE o Permet la cie de faire concurrence sur le march international, un produit standard destiner aux consommateurs du monde entier. o Qualit standard et uniforme o Objectif : lconomie dchelle et assurer lefficience des couts de production et avoir une part de march mondiale. o Avantages concurrentiels : avantage demplacement, avantage de coordination (relier gographiquement les diffrentes activits de prod pour bien desservir le march mondiale) o Avantages tirs de sa prsence sur le march mondiale 1.4. Stratgie MULTIDOMERSTIQUE o Permet la cie de faire concurrence dans chaque rgion du monde en fabriquant et en commercialisant ses produit selon les besoins locaux. o Un produit diffrent dans chaque rgion et mme ses pratiques commerciales pour dadapter lenvironnement du pays hte. o Les diffrences qui existent dans les gouts des consommateurs, les styles de vie, les rseaux de distribution et les lois gouvernementales les empchent de se mondialiser. o Cest la personne qui compte le plus dans cette industrie et non les conomies dchelle. 1.5. Stratgie TRANSNATIONALE o Combine les caractristiques de la stratgie mondiale et de la stratgie multidomestique. o La concurrence se fait en standardisant leurs produits, mais aussi en personnalisant dans les rgions qui lexigent. o Vison gocentrique des entreprises = le monde est un rservoir de ressources, de comptences et dinformation. o Elle centralise certaines fonctions (R&D et les finances) et dcentralise dautres (GRH, la commercialisation) et peut avoir des filiales trangre autonomes. o Lavantage concurrentiel = est la capacit de transfrer efficacement linformation et lexprience dune exploitation lautre et de chaque exploitation la compagnie mre.

1.6. ENTRE SUR LE MARCH * Dcision prendre le pays et le mode de pntration de march * 1.6.1.1. (1) Dans quel pays sintroduire : 1.6.1.1.1. Lattractivit du march = se mesure la taille du march, sa croissance, la structure de lindustrie, la concurrence, la disponibilit des ressources, la politique et les lois gouvernementales. 1.6.1.1.2. Le risque conomique et politique = est dtermin partir dune valuation gnrale du climat conomique du pays, de sa croissance, des infrastructures des transport, des communications. 1.6.1.1.3. La vision culturelles = du monde des affaires svalue en examinant le systme de croyances du pays et la faon dont il influence la perception des gens. Attributs : 1.6.1.2.1. La dotation en facteurs de production : des intrants ncessaires pour faire concurrence ex : la mains duvre qualifie, les matires premires, les infrastructures (chemin de fer, voies navigables, systmes de communication etc) 1.6.1.2.2. Les conditions de la demande : les gots et les prfrences des consommateurs dun pays pour les produits dune industrie donne. 1.6.1.2.3. Les industries connexes et les industries de soutien : Cest les producteurs de matire premire, des fabricants de composants ou de produits complmentaires. Ex industrie de la mode et lItalie 1.6.1.2.4. La stratgie de lentreprise, la structure et la rivalit : Ces aspects reprsentent les conditions dans lesquelles les cie sont cres, organises et gres dans un pays donn, donc la nature de la concurrence locale. (2) Pntration de march : 1.6.1.3.1. Le choix dpend des conditions de lindustrie, de sa stratgie concurrentielle sur le march mondial, de sa propension prendre des risques et du degr de contrle quelle souhaite exercer sur ses activits internationales. 1.6.1.3.2. Lexportation : ++ simple et ++ courant, fabrique son produit dans un endroit centrail, doit avoir des points de vente et de distribution dans des endroits cl ltranger, * est un bon mode pour les cie qui on besoin de contrler la conception de produit et la production, comporte peu de risque, conomie dchelle, + difficile et $ pour les produits lourd et trs dlicats, risque de change, tarifs dimportation. 1.6.1.3.3. La concession de licence : lentreprise qui concde la licence reoit un paiement forfaitaire unique et un paiement rgulier de commissions sur les ventes, fait sur la technologie du produit, des droits dauteurs ou un proprit intellectuel, ++ lorsque la cie doit exercer un contrle sur sa technologie, a un produit prouv, mais manque de capitaux propres pour dvelop ses activits ltranger, ne veut pas dmnager ses installations

1.6.1.2.

1.6.1.3.

dans des rgions du monde quelle considre incertaines. Inconvnient le concdant na aucun pouvoir sur la qualit des activits du licenci. 1.6.1.3.4. Le franchisage : un formes de concession de licence dans laquelle le franchiseur vend un marque de commerce ou un secret commercial contre des frais ou des redevances. *obligation de suivre les rgles et les principes commerciaux tablis par le franchiseur.* 1.6.1.3.5. Les coentreprises : est un partenariat entre deux ou plusieurs entreprises qui donne une troisime entit qui fonction de faon distincte. Soit 50-50 ou 51-49, le partenaire dominant est lentreprise qui cherche entrer dans un nouveau pays 1.6.1.3.6. Les alliances stratgiques : est un accord entre des entreprises qui cooprent de faon obtenir des avantages stratgiques (pas de nouvelles entit). Plusieurs encouragent la coopration en R&D, dvelop de nouveaux produits, la production et la distribution. Avantages, profitre de la conn du march, des conditions de lindustrie, des gots du consommateurs et les lois gouv., facilit lchange entre les partenaires ce qui favorise lapprentissage et lacquisition de nouvelles comptences. Inconvnients, risqu de partager de linformation brevete, barrire de la langue, culturelle, la mfiance, 1.6.1.3.7. La filiale en proprit exclusive : est une entreprise trangre qui dtient 100% des actions. Deux faon, lacquisition dune cie dj existante ou en crant une toute nouvelle exploitation (investissement en installation nouvelle). Un bon choix si la cie a besoin de contrler totalement ses actifs trangers (prserver sa technologie, ses secrets commerciaux et ses processus daffaires).Inconvnients, $$$$$, mauvais fonctionnement des marchs, lexpropriation des actifs par un gouv.

Stratgie dINNOVATION
1. Df : Une innovation est la mise en uvre dun produit (bien ou service) ou dun procd nouveau ou sensiblement amlior, dune nouvelles mthode de commercialisation ou dune nouvelles mthode organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieurs. Il y a une rtroaction entre les diffrentes tapes du processus dinnovation. 2. Les formes dinnovations 4P 2.1. Innovation de produit : consiste lancer un bien ou un service nouveau ou comportant des amliorations importantes en matire de fonctionnalits ou dusage. 2.2. Innovation de procd : changement dun procd, offre de service ou le procder de fabrication.

2.3. Innovation de marketing (commerciale) : changement de mthode de commercialisation concernant la conception, la distribution, la promotion et le prix du produit dans linfrastructure (chaine de valeur). 2.4. Innovation de organisationnelle : changement sur le plan organisationnelle, le lieu de travail, la stratgie de gestion, les relations extrieurs, les fusion et les acquisitions. 3. Linnovation pousse par la technologie 3.1. Elle est souvent conue comme la consquence de la technologie : Les innovations proviennent des laboratoire de R&D et le reste de lorganisation les transformes en bien et en service ou en procds = les gestionnaires accorde + $ en R&D afin de favoriser les innovations. Innovation PUSH 3.2. Si une cie mise seulement sur la maitrise technologique pour concevoir de nouveaux produits, sans prendre en compte les besoins du march peuvent la mener dans une impasse. 4. Linnovation tire par le march 4.1. Selon une autre perspective, ce sont plutt les utilisateurs, qui suscitent les innovations dans plusieurs industries. Les utilisateurs prcoces peuvent aid dfinir lavance les besoins du march (la cie peut relancer son processus dinnovation). 4.2. Si une cie vises trop exclusivement la satisfaction des besoins des clients, elle sexpose perdre de vue les perces technologiques qui surviennent dans son domaine

STRATGIE FONCTIONNELLE
Stratgie Fonctionnelle : est lensemble des dcisions et des initiatives que les gestionnaires prennent pour amliorer la comptence dans les fonctions de leur entreprise. Elle vise dvelopper les comptences fonctionnelles et les avantages concurrentiels dont la cie a besoin pour poursuivre ses objectifs dentreprise et concurrentiels. Elles doivent se complter rciproquement pour former un tout cohrent du point de vue interne.
MARKETING 1. Elle sert reprer des possibilits de march intressantes et concevoir des stratgies qui permettront dexploiter pleinement ces possibilits. 2. Le point de mire de la stratgie marketing est le march, et non le produit; le march est le point de dpart de la stratgie. 3. Segmentation du march : est la classification des clients potentiels en sous-groupes distincts. La segmentation est efficace lorsquelle divise le march pour rpondre au besoin et dsir du client.

VALUATION ET CONTRLE
1. Df : Le contrle est une combinaison de mesures prventives, de mesures de renforcement positif et de mesures correctives qui aident lentreprise amliorer sa performance organisationnelle. Le but du contrle stratgique est dvaluer si les stratgies et les structures en vigueur son efficaces, de dterminer si elle aident lentreprise atteindre ses objectifs stratgiques et, dans le cas contraire, de dterminer les changements apporter aux stratgies, aux structures ou aux objectifs. 2. Les mcanismes de contrle de gestions : 2.1. La rgulation pas lamont : est que le gestionnaire prvoit le changement susceptible dinfluencer ngativement sur la performance et prend des mesures prventives en recourant une planification approprie. 2.2. Le contrle concourant : il utilise la supervision directe pour limiter les dviations par rapport la performance escompte (pendant le processus). 2.3. Le contrle rtroactif : il valut la performance a posteriori et prend des mesures correctives. pour encourager le comportement lis la performance, un systme de rtribution et cre un environnement de travail positif * 3. Il faut un tableau de bord quilibr, lidal est dvalu la performance selon les perspectives financires et stratgiques pas seulement financire.

Contrles stratgiques et financiers


Perspective Information
Stratgie de croissance et de rentabilit du point de vue des actionnaires

Critres de mesure

Financire

Flux de trsorerie, Croissance des ventes et des bnfices, Rendement des capitaux, etc.

Stratgique

Stratgie de cration dune valeur du point de vue des clients

Satisfaction des clients, Pourcentage de ventes provenant de nouveaux produits, etc.

Processus administratifs internes

Priorits stratgiques pour les clients et les actionnaires

Efficience des procds, Utilisation des actifs, Temps de passage entre la conception et la fabrication, etc.

Innovation et formation

Priorits stratgiques pour crer un environnement propice linnovation et la croissance

Nombre de brevets enregistrs, Frquence des innovations, Amlioration des comptences des employs, etc.

4. Processus de contrle stratgique 4.1. Les normes de performance sont des modles ou des repres qui dfinissent un rsultat attendu, elles sont tablies dans plusieurs domaines, pour tre efficace il faut plusieurs normes, quantitatifs ou qualitatifs, examiner les indicateurs de march, analyser les intrants, les processus et les extrants, exemple les cibles atteindre, les rgles suivre et les comportements acqurir. 4.2. Les tapes du processus de contrle stratgique : Surveiller la performance en continu et comparer les rsultats avec les normes

tablir des normes

Slectionner des outils de mesure

Prendre des mesures correctives au besoin

Objectifs concrets, Procdures, Rgles, Normes de comportement

. Mesures fondes sur les extrants . Mesures fondes sur les processus . Mesures fondes sur les intrants . Indicateurs de march

La performance . atteint les normes . dpasse les normes . est en de des normes

. Modification des normes . Modification des outils de mesure . Modification de la structure ou de la stratgie

4.3 Les quatre grand champs de comptences stratgiques : . Lefficience des procds se mesure par la capacit de lentreprise convertir les intrants en extrants. Domination par les cots, elle doit contrler les variations toutes les tapes de conversion des intrants en extrants. Exemple, le volume et la frquence des approvisionnements en matires premires, le modle ou la varit du produit, la taille du lot, la frquence dinspection et les comptences professionnelles. . La vitesse de traitement est le rythme auquel lentreprise peut concevoir, fabriquer et commercialiser des produits ou servir des clients. Les cie utilisent un temps de cycle (le dlai entre la rception dune commande et son traitement) pour dfinir ces normes.

. Linnovation et la cration de valeur continue caractrisent la capacit de la cie damliorer les caractristiques et les fonctionnalits des produits dj existants, ou de concevoir et de commercialiser de nouveaux produits. Diffrentiation : objectifs concrets portant sur la rduction du taux de pertes, ou sur les plaintes des clients sur la fonctionnalit du produit. Exemple de normes, les comptences que doivent possder les candidats potentiels, dfinir les valeurs et les principes les plus susceptibles de promouvoir linnovation. ** Une cie innovatrice pour le nombre de nouveaux produits quelle lance sur le march, utilise cette norme = le tiers de ses ventes doit provenir de produits commercialis depuis moins de quatre ans. ** . La relation avec les parties prenantes reprsente la capacit de lentreprise dtablir et de maintenir des relations de confiance cordiales et transparentes avec ses parties prenantes primaires et secondaires, et il est important quelles se comportent de manire thique et assument la responsabilit des consquences sociales de leurs actions. Objectifs vis (2); tablie et maintenir une relation de travail saine et constructive avec les partie prenantes essentielles comme les fournisseurs, les clients et mme les concurrents ; projeter une image publique positive et grer la rputation de lentreprise. Exemple, les listes des cie les plus admires des magazines. 4.4 Les types doutils de mesure * la cie utilise une combinaison de mesures directes et indirectes pour sassurer de la validit des rsultats * 4.4.1 Les mesures fondes sur le march : nouveaux / anciens produits, la perception des parties prenantes, la fidlisation de la clientle, part de march, la projections par les analystes de lindustries et les mdias. ** pour les cie qui visent linnovation et les relations avec les parties prenantes. 4.4.2 Les mesures fondes sur les extrants : indiquent lefficience et lefficacit de la transformation des intrants en extrants par lentreprise (le ration intrant-extrant). Une comparaison entre ce ratio et le ratio de la concurrence indique lavantage concurrentiel dans lefficience des procds ainsi que les ajouts la valeur du produit. **domination par les couts, dans certain cas la diffrentiation et lajout continu de la valeur au produit. 4.4.3 Les mesures fondes sur les procdures : est les capacits concurrentielles reposent sut les procd utiliss dans la conversion des intrants en extrants. Pour mesurer la performance stratgique, on peut utiliser uniquement les procdures ou les techniques requises pour accomplir la tches. Une cie

Lexique Capacit dabsorption : Cest la capacit de lentreprise absorber de nouvelles informations sur la base des informations dj emmagasines, une culture dapprentissage et dadaptation. Comptence distinctive : La capacit dune entreprise daccomplir des tches essentielles relativement bien et de faon concurrentielle (moyen mis en uvre et production). 2 lments : 1. laptitude reprer les occasions en matire de produits et de marchs 2. laptitude exploiter ces occasions (comptences entrepreneuriales (visionnaires) et comptences oprationnelles)