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Universidad del Valle de México

Modelo de Sistema de
Competencias:
Perfil del Conocimiento
CP Mónica E Arroyave
Preocupaciones de las organizaciones (situaciones reales).

∗ “… se ha ido el 70% de los empleados del departamento de ventas.”


∗ “… el 25% de nuestros empleados están pensando en buscar un nuevo
trabajo antes de terminar el año.”
∗ “Necesitamos hacer un recorte y perderemos mucho de nuestro
conocimiento actual, ?Como saber a quien recortar?, Que haremos sin ese
conocimiento?”

Nuestra realidad actual esta inmersa en cambios constantes que provocan


modificaciones en los sistemas y métodos de trabajo. Los numerosos cambios
que se están produciendo en los mercados y la aparición de nuevas necesidades
a cubrir por los consumidores, están obligando a las empresas a reflexionar
acerca de sus hábitos de trabajo con objeto de mejorarlos, de generar una
cultura de aprendizaje y promover un lenguaje común entre todos sus
colaboradores.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los


objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el
tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien
debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo
que realiza y con como es reconocido.

Esta integración de las personas en un objetivo común, configura un grupo


humano. Hoy más que nunca, el reto fundamental para las organizaciones es la
búsqueda de grupos humanos identificados y comprometidos con la cultura y los
objetivos organizativos.

Para alcanzar este gran reto, Suvarro SA de CV pone a disposición de sus


clientes, el Sistema de Gestión por Competencias para la continuidad del
conocimiento.
Quien somos?
Suvarro SA de CV es una empresa de consultoría cuyo objetivo principal es la
gestión del capital intelectual. Nuestra atención se centra, por tanto, en el activo
indispensable de toda organización: EL FACTOR HUMANO.

Visión:
Ser una empresa innovadora en la implementación de soluciones de Tecnologías
de Información destacándose por la calidad de sus servicios.

Misión:
Proporcionar soluciones de calidad en Tecnologías de información, modulables y
flexibles, que habiliten al cliente en el uso eficiente de su información y
conocimiento para el apoyo en la toma de decisiones.

Política de la Calidad:
Ofrecer soluciones oportunas, funcionales y confiables en tecnologías de
información que satisfacen los requerimientos del cliente en el manejo de su
información y sus recursos tecnológicos, dentro de un marco de mejora continua
de la eficacia de nuestro sistema de gestión de la calidad.

Ventaja Competitiva.
El principal componente de Suvarro SA de CV son las personas, que junto con el
conocimiento, es lo que nos hace diferente frente a nuestros competidores.
Aportamos valor, medido en términos de calidad, transparencia, profesionalidad,
rigor y cultura empresarial.
Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano.
Economista norteamericano, premiado con el Nobel por trabajar con el concepto
de Capital humano. Estudió las sociedades del conocimiento y concluyó con su
estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la
calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economías modernas ya que esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. Becker
afirma que "La importancia creciente del capital humano puede verse desde las
experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de
suficiente educación y formación en el puesto de trabajo".

Definiciones.
Definición de algunos términos utilizados
∗ Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento
o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en
cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los
agentes naturales.
∗ Humano: relativo al hombre o propio de él.
∗ Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
∗ Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un
fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo,
capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el
buen de desempeño.

Capital Humano.
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al
conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo.

Gestión Por Competencias.


Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos
que impone el medio. Profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias
de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.

El equipo de Suvarro SA de CV propone un “inventario” del conocimiento


existente en la empresa con el objetivo de
∗ Conservar el conocimiento operativo crítico para un determinado cargo y
transmitirlo a los sucesores de dicho cargo, así como facultar al elemento
humano de la empresa.
∗ Obtener mayor eficacia en la empresa a través del impulso de las
personas.
∗ Lograr un aumento claro del conocimiento
∗ Dar auge al desarrollo significativo de las personas.

Nuestra metodología de Gestión de Competencias comprende la elaboración de


un diagnostico integral que permite conocer la realidad de las actividades
desarrolladas por las empresas (que se hace, como se hace y porque se hace),
para elaborar posteriormente unas recomendaciones y diseñar un plan de acción
orientado a mejorar los resultados empresariales.

Algunas ventajas de esto son:


∗ Reduce la perdida de conocimiento (Continuidad de Conocimiento)
∗ Mayor facilidad en el diseño de planes formativos
∗ Ajuste de las decisiones en temas formativos a las características del
personal
∗ Evita esfuerzos que no van a tener una repercusión productiva
∗ Permite la capitalización de experiencias y conocimientos existentes

Estructura de nuestro modelo: Gestión de Competencias.


Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las
tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita
saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez


identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada
uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de


trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma
de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que
cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso
evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los
recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona
más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se
podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

Para que este modelo de gestión de competencias sea operativo deberán


definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de
su empresa, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumenta
a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.
MODELO DE SISTEMA DE GESTION DE COMPETENCIAS.
Meta: Continuidad del Conocimiento

Herramienta: Metodología propia.


Modelo de Sistema de Gestión de Competencias.
Perfil del Conocimiento.
Cuestionario del Conocimiento.
Lista Maestra de Preguntas.

Visión:
Fomentar la confianza; conservar la memoria organizacional, la idoneidad y
saber de la organización; permitiendo al desarrollo de nuestras competencias
medulares mediante la construcción de nuestra capacidad productiva y por ende
fortaleciendo nuestra ventaja competitiva.

Misión:
Convertir el proceso de la continuidad en un proceso integral de de la
administración, ejercida de manera transparente y apoyada a todos los niveles
de la compañía, con el propósito de facilitar la creación, adquisición, desarrollo,
monitoreo y evaluación de los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento, e implantar estrategias de cooperación, para que los
conocimientos adquiridos se distribuyan y no se pierdan. Que mediante este
proceso del conocimiento cada uno de los integrantes de este equipo que
llamamos empresa sea un tomador de decisiones exitoso.

Objetivos:
∗ Conservar el conocimiento operativo crítico para un determinado cargo y
transmitirlo a los sucesores de dicho cargo, así como facultar al elemento
humano de la empresa.
∗ Obtener mayor eficacia en la empresa a través del impulso de las
personas.
∗ Lograr un aumento claro del conocimiento
∗ Dar auge al desarrollo significativo de las personas.

Alcance.
Cualquier organización a cualquier nivel dentro de ella partiendo de cualquier
gerente en su nivel.
Curva de Aprendizaje.
Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de Capacitación y
especialmente de los responsables de Gestión Humana en las organizaciones es
precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que garanticen el
mejoramiento del desempeño y la productividad en la organización.

Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al


terminar los procesos de formación y entrenamiento del personal los resultados
no son los esperados en términos de mejoramiento personal y desarrollo de las
competencias identificadas como claves para el éxito personal y laboral.

El Modelo de Gestión de Competencias permite gerenciar de modo objetivo y


práctico los procesos de capacitación en la organización y al mismo tiempo es la
puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del impacto de la
capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información
cuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las
competencias esperadas por la organización y las que posee cada una de las
personas según el cargo que desempeñan.

Mediante la herramienta de Curva de Aprendizaje se puede predecir el punto de


equilibrio, la cantidad de tiempo que se consume hasta llegar a un punto de
equilibrio y que comience a ser productivo el nuevo empleado. Entre mayor
conocimiento operativo crítico adquirido, mayor productividad. De igual forma,
mientras más alto en la curva comience el nuevo ingresado mas rápido será
productivo. Cuando
NIVEL hay olvido organizacional (falta de KM) la curva desciende y
DE RENDIMIENTO Aceleración
surgen perdidas.
de las
transformacio
nes

Aceleración Mejoras
de la curva más
de rápidas
aprendizaje

TIEMPO

Aceleració
n
de la
Desarrollo con mejora Capacidad
mayor rapidez continua de
de las innovación
actividades más
a nivel rápida
individual
Modelo de Sistema de Gestión de Competencias.
El Modelo de Sistema de Gestión de Competencias no solo se ha enfoca en las
competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino
que también se dirige hacia las competencias más "suaves" asociadas con el
comportamiento y las conductas.

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica


justamente en la identificación y definición de las mismas. Hemos desarrollado el
Modelo de Sistema de Gestión de Competencias partiendo de un marco: Perfil del
Conocimiento. Este se desarrolla a partir de un núcleo de competencias. Este
grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico;
estas sub-competencias se suelen expresan en diferentes niveles.

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en


términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer
actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

Primeramente, se hace un análisis detallado de la empresa con el fin de


establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la
firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias.

Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que


cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y
las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de
formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el
reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de
tales competencias.

El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión


orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las
necesidades y a disponer de acciones de formación/desarrollo de competencias.
En el tercer paso, el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas,
aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a través de la
estructura de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos
de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva.

Al implementar un modelo para gestionar las competencias la organización logra


proporcionar a sus empleados seguridad y posibilidades. Seguridad y
posibilidades se traducen en las siguientes preguntas:
Respeto
Saber…
Que ocurre – en lo que afecta su trabajo (información oportuna)
Que hacer y Cuando hacerlo – Agenda Corporativa
Para que hacerlo – Objetivos
Como se medirá – indicadores, reconocimiento de meritos
Porque hacerlo – motivación, visión corporativa
Con quien hacerlo – comunicación, dialogo
Como hacerlo – acciones previstas, métodos
A quien pedir ayuda – verificación de ideas, soporte
Como formarse para hacerlo – capacitación
Saber y tener…
Con que hacerlo – información oportuna
Poder opinar y aplicar las conclusiones
Como mejorarlo – gestión del conocimiento
Actuación de la empresa
Conservación de lo realizado
Diagrama del Talento/Competencias.

Apoyo a la Información,
Conocimiento y
… Formación
puedo Que esta pasando.
(Aptitud Que tengo que hacer.
) Que hay sobre ello que me
interesa.
Como hacerlo bien.
Apoyo a la
Motivación
TALENTO … Que se espera de mí.
quiero Como se medirá.
(Actitud Porque me interesa
…actuó ) hacerlo bien.
(Habilidad Con quien mas
es) cuento.

Orientado a la Acción y a la
Colaboración
Que debo o puedo conseguir.
Soporte a las acciones para
conseguirlo.
Soporte a los procesos de negocio.
Como aprender de lo realizado.
Perfil del Conocimiento.
Contesta todas las preguntas dentro del diagrama del talento…

El Perfil del Conocimiento tiene por objeto capturar todos los tipos de
conocimiento, entre ellos el conocimiento cognoscitivo (de contenido), el
conocimiento de destrezas (el saber hacer), el conocimiento de los sistemas, el
conocimiento de la red social, el conocimiento de los procesos y los
procedimientos, el conocimiento heurístico y el conocimiento cultura (Ver Anexo
B).

El Perfil del Conocimiento agrupa el conocimiento operativo crítico en cuatro


secciones: datos operativos, el conocimiento operativo básico, el conocimiento
operativo clave y el conocimiento operativo a fondo. (Ver Anexo E).
El Perfil del Conocimiento brinda tanto a los titulares como a los sucesores
acceso extraordinario al conocimiento operativo critico que necesitan, una vista
general de los recursos a su disposición y una instantánea de las prioridades que
van desde lo mas urgente hasta los objetivos de largo plazo. El Perfil identifica el
conocimiento crítico, los puntos de apalancamiento del conocimiento y los
vacíos.

Implementación del Perfil del Conocimiento.


Para poder implementar dicha herramienta es necesario identificar el
conocimiento operativo crítico para la organización, incluido el relacionado con
las competencias medulares, y evaluar el impacto negativo de la perdida de ese
conocimiento sobre las operaciones cuando se producen discontinuidades.
Mediante este análisis de las competencias medulares se establecen las
clasificaciones laborales específicas en donde existen las discontinuidades mas
serias. Es necesario, al mismo tiempo examinar las capacidades existentes de
los sistemas de informática a fin de determinar cuales pueden adaptarse al
Modelo de Sistema de Gestión de Competencias.

La metodología que utilizamos para recopilar la memoria organizacional (Ver


Anexo D) son los cuestionarios, las entrevistas estructuradas y los grupos
focales. Entendiendo como memoria organizacional todo aquel conocimiento
que se encuentra en las siguientes categorías:
∗ En la mente de los individuos
∗ Cultura de la organización (historias, rituales, costumbres, modelos
mentales)
∗ Transformaciones (procesos y procedimientos)
∗ Estructuras (documentación: formatos, manuales)
∗ Ecología (situación física de la organización)
∗ Archivos Externos (documentación de la información)

Para evaluar la continuidad del conocimiento se calculan estadísticas de rotación


anual por clasificación laboral así como estadísticas de elegibilidad para
jubilación por clasificación laboral. Posteriormente, determinamos cuales
clasificaciones laborales justifican la participación en el Modelo de Sistema de
Gerencia de Competencias y en que medida.

Todos los criterios que se establecen con dos preguntas fundamentales en


mente: cuan critico es el conocimiento operativo para el cargo y cuan critico es
el cargo en el contexto de la organización. Con esto dicho, y con la inferencia de
que no existe necesidad de conservar y transmitir la misma cantidad de
conocimiento para cada cargo, se desarrolla una matriz que se puede aplicar de
manera generalizada.

Recopilando toda esta información elaboramos una evaluación formal del daño
causado por la perdida del conocimiento dentro de la organización. Aunque es
difícil de cuantificar el conocimiento perdido si se puede cualificar. Por ejemplo,
al realizar el análisis para uno de nuestros clientes se demostró que la perdida de
dos clientes grandes tuvo relación directa con el retiro de la empresa de los
representantes de ventas; estos se fueron llevando el conocimiento del cliente
con al partir. El conocimiento operativo insuficiente de los sucesores les impidió
actualizarse con la rapidez necesaria para acomodar las singulares exigencias de
los clientes con respecto al producto y al servicio, dentro del marco de tiempo
esperado.

Otro aspecto revelador de este informe generado será hasta donde es que la
cultura de la organización valora el conocimiento y la difusión del mismo. Con
esto se podrán sugerir cambios al sistema de retribución actual para apoyar el
Modelo de Sistema de Gestión de Competencias.

Una vez elaborado el informe nos damos la tarea de recolectar, conservar y


transmitir el conocimiento operativo crítico que se pierde, con el fin de minimizar
esta brecha.

Encuestas.
El elemento clave para la recopilación de información para nuestro modelo son
las encuestas y entrevistas.

Nuestra lista maestra de preguntas están encaminadas específicamente a


recolectar el conocimiento operativo crítico de los titulares de cualquier cargo de
conocimiento dentro de su empresa. Estas preguntas son la base para el análisis
del Perfil del Conocimiento.

La Lista Maestra de preguntas comprende una serie completa de preguntas para


cada categoría de conocimiento incluida en el perfil.

Perfil del Conocimiento.


El diseño del perfil del conocimiento implica dos objetivos identificar las
categorías de conocimiento que componen el perfil y determinar los temas de
conocimiento dentro de cada categoría. Con base en las categorías de
conocimiento del perfil, se desarrolla una lista maestra de preguntas
encaminadas a capturar el conocimiento operativo crítico de los empleados
titulares. Esta base de datos constituye la reserva de preguntas a partir de las
cuales se crea el cuestionario que se administrara para conservar el
conocimiento operativo. De esta lista maestra se escogen las preguntas
pertinentes a fin de crear el Cuestionario del Conocimiento. Una vez desarrollado
el Cuestionario del Conocimiento, se administra a todos los titulares
participantes. Cuando el titular llena el cuestionario, su contenido se reorganiza
electrónicamente para generar el Perfil del Conocimiento correspondiente al
cargo.

Uso del Perfil del Conocimiento.


Existe un exceso de información, falta de conocimiento, conocimiento que llega
en el momento equivocado, conocimiento incompleto y conocimiento presentado
de una manera confusa o que no ayuda. El Perfil del Conocimiento es un medio
para organizar y permitir el acceso a este conocimiento. El Cuestionario de
Conocimiento es el medio para conservarlo. La Lista Maestra de Preguntas es el
puente entre los dos.
Conclusiones.
En la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento
de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la
educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun
sistema de competencias.

Mediante herramientas como un sistema de Gestión por Competencias una


organización podrá conservar, invertir, explotar y crear conocimiento – una
capacidad sin duda que llevara a un predominio sin precedentes en los tiempos
inciertos de la era de la información. El poder para recuperarse rápidamente,
golpear con contundencia y avanzar resueltamente cuando la oportunidad lo
exige y los demás titubean emana de un conocimiento superior desplegado
sagazmente. Este conocimiento deberá ser perfeccionado y afinado a partir de
las capacidades de la organización generadas y sostenidas por la gerencia.

Es fundamental entonces transformar nuestra visión, desde la economía a la


economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo,
potencialización del Capital Humano, que es lo que en esta década le dará la
única ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa.

Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin
una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente
ordenada. El Recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de
sus habitantes.
Definiciones.
∗ Conocimiento crítico: es aquel que es esencial para desempeñar
eficazmente el cargo tiene alto impacto al cual se le puede atribuir una
diferencia significativa en productividad y calidad si falta tiene un gran
impacto negativo sobre el desempeño.
∗ Conocimiento operativo; Conocimiento adquirido para desempeñar bien su
trabajo.
∗ Capital Humano: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de la
Economía de Mercado + Capital Estructural
∗ Cultura de la organización: es la manera de hacer las cosas, define la
sensación o el espíritu de una organización.
∗ Curva de Aprendizaje: es una herramienta que ilustra la relación entre el
conocimiento operativo y la productividad, y entre el aprendizaje y el
aumento de la productividad.
∗ Gerencia de la continuidad del conocimiento: es el órgano que se encarga
de la transmisión eficiente y eficaz del conocimiento operativo crítico,
tanto explicito como tácito, individual como institucional.
∗ Pares de titulares: empleados actuales que comparten la misma
clasificación laboral, forman una comunidad de trabajo y actúan como
recursos entre si para identificar y perfeccionar el conocimiento operativo
que ha de transmitirse
∗ Sucesores: empleados que reemplazaran a los titulares
∗ Talento personal: para desarrollar una actividad es la conjunción de
aptitudes, actitudes y habilidades que sean apropiadas para desempeñarla.
∗ Titulares: empleados actuales que poseen el conocimiento operativo crítico
que debe conservarse y transmitirse
Anexo A
Organigrama Suvarro SA de CV

D is e n o y
D e s a r r o l lo

IT

I n f r a e s tr u c tu r a
C o n s u lt o r

E q u i p o E s t r a t e g ic o E q u ip o G e s t io n d e
d e G e s t io n ( E E G ) P ro c eso s
(E G P )
R e s p r e s e n ta n te D ir e c c i o n d e l a G e s t i o n
C o m i t e d e C a l id a d
d e l a D i r e c c io n d e l C o n o c im i e n t o
(C C )
(D G C )
C o o r d in a d o r d e
D o c u m e n to s
(C D )

C o n s u lt o r

F in a n z a s
O p e r a c io n e s
R ec u rso s
H um anos

V e n ta s

C o n s u lt o r
Anexo B
Proceso del Perfil de Conocimiento

Conocimiento
Operativo
Conocimiento
Operativo
Básico
Datos
Operativos
Conocimiento
Operativo de
Fondo

Perfil del
Conocimiento
Anexo C
Metodología del Perfil del Conocimiento

Etapas Objetivo Herramienta


Identificar el
Determinar las amenazas de Entrevistas.
conocimiento critico de
la empresa perdida de conocimiento,

Que el proceso contenga - Entrevistas.


Identificar el (los) conocimientos de utilidad para - Reuniones de
proceso (s) clave almacenarse en una memoria trabajo.
organizacional.
Identificar conocimientos - Entrevistas.
Identificar conocimiento - Reuniones de
y los expertos operativos críticos y expertos
que puedan aportar trabajo.
- Cuestionario.

Recopilar y estructurar
Recopilar los conocimientos para
el conocimiento.
estructurarlos. - Reuniones de
trabajo.
- Perfil del
Transmitir y actualizar Conocimiento
el conocimiento
Anexo D
Memoria Organizacional

Memoria Organizacional

Adquisición Entorno de Toma de Decisiones


de
Conocimiento
Organización

Gente Cultura Transformación Estructuras Ecología Archivos


Externos

Recopilación de la información SEMI estructurado


Anexo E
Propuesta de Información del Perfil del Conocimiento

Datos Operativos: Ofrece información especializada requerida para controlar,


vigilar, o tomar decisiones.
* Estadísticas operativas claves: elementos cruciales para la clasificación
laboral
- cifras mensuales de ventas
- tendencias de ventas
- participación en el mercado
* Información clave: anuncios oficiales de la organización
- anuncios oficiales de la compania
- noticias recientes
- cambios de personal
* Datos de referencia:
- datos personales
- numero de teléfono
- acontecimientos a ocurrir
- numero de días utilizados de vacaciones
- fechas de entrega
- datos de referencia
- manuales de políticas y procedimientos
- análisis del mercado y de la competencia
- planes de productos
- hojas de precios

Conocimiento Operativo Clave: es información crucial para los sucesores en


lo que respecta a los temas del momento, los clientes, los proyectos.
Generalmente es conocimiento tácito.
* Temas candentes:
- Decisiones de éxito
- responsabilidades asignadas
- actividades
- preguntas
- controversias
- oportunidades
- amenazas
- otros: cualquier cosa que deba atenderse inmediatamente puesto
que podría tener
consecuencias serias
* Temas latentes:
- amenazas permanentes
- oportunidades
- controversias
- sucesos
- otros: asuntos que encierran riesgo, que se deban vigilar
continuamente puesto que
pueden florecer en cualquier
momento.
* Clientes Clave.
- todos los clientes mas importantes del titular (ya sean internos o
externos)
- contactos
- historia
- necesidades
- exigencias
- expectativas especiales
- otros: cualquier información pertinente para lograr la
satisfacción del cliente
* Proyectos pendientes.
- objetivos del cargo
- Misión
- Visión
- Objetivos
- metas de desempeño
- objetivos para el ano siguiente
- funciones principales del cargo
- listar funciones
- cantidad de tiempo dedicado por lo general a cada función
- lista de funciones que no contribuyen al cumplimiento de los
objetivos
- líneas de dependencia
- organigrama
- líneas informales de dependencia
- análisis de las preferencias de cada quien con respecto a las
personas a quien
debe rendirle cuentas
- Principales actividades del cargo
- tareas y responsabilidades
- tiempo dedicado a cada una de ellas
- conocimiento requerido para realizarlas
- procesos relacionados
- análisis DOFA
- ventajas competitivas de la organización
- análisis de amenazas y oportunidades de la organización
- Innovaciones
- atajos, ideas, innovaciones o cambios a los procedimientos o
servicios
establecidos y que el titular ha desarrollado, oído o
aprovechado de manera
productiva.

Conocimiento operativo a fondo.


* Red de conocimiento
- personas a quienes el titular ha recurrido en busca de información,
conocimiento y
consejo.
- colegas
- mentores
- jefes anteriores
- viejos amigos
- proveedores
- superiores
* Conjunto de destrezas
- describir las destrezas para desempeñar el trabajo
* Proyectos terminados (alimentado automáticamente del catalogo de
“Proyectos
pendientes”)
* Ideas sin explotar (cosas por hacer)
- soluciones innovadoras
- ideas creativas
- enfoque imaginativos

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