Traduziremos apenas os captulos 6, 12, 15, 17 e 18

DO LIVRO LIDERANA NO REINO DE DR. IAN FAIR CAPTULO 6: INGREDIENTES PRINCIPAIS DE UMA LIDERANA EFICAZ
Existem absolutos para liderana: quer dizer, integridade, informao, inovao e incisividade. Philip Crosby, TQM in Higher Education, June 1993 ... integridade constncia entre o que um gerente acredita, como um gerente age, e a aspirao do gerente para sua organizao... Mas certas crenas, aes e aspiraes tm mais probabilidade de levar a resultados excelentes do que outras... O conceito de integridade um nexo de ideais e diretrizes que central liderana empresarial... Integridade fica no mago do entendimento do que liderana. Badaracco and Ellsworth, Leadership and the Quest for Integrity, 1989 Princpios corretos so como bssolas... Princpios se aplicam em todos os lugares. Surgem na forma de valores, ideias, normas e ensinamentos que edificam, enobrecem, realizam, capacitam e inspiram as pessoas. Stephen R. Cover, Principled Centered Leadership, 1991 O QUE LIDERANA? Neste captulo vamos ver parte das vastas pesquisas que tentam definir esta qualidade elusiva e identificar certas caractersticas chaves da liderana. Usaremos como nossa base por esta poro do nosso estudo a dinmica relacional de liderana, 44 e ao examinar algumas dessas caractersticas relacionais, qualidades de liderana surgiro que so tpicas de muitos lderes de sucesso. Devemos observar agora que as nossas preocupaes maiores no so necessariamente as mesmas da pesquisa gerencial da sequencia continua de liderana-gerenciamento. Ao prestar mais ateno dinmica de liderana, enfatizaremos a convico que a diferena fundamental entre os

estilos gerencial e liderana significativamente uma de contexto, nfase, foco primrio e prioridade. nossa convico que, dado o ambiente atual de dramtica mudana sociolgica; geracional, sexo (gnero), e segmentao tnica; e a eroso contempornea de confiana na autoridade institucional, que um estilo participativo, flexvel, relacional, visionrio, e impelido por valores ser mais produtivo do que um modelo controlador, hierrquico e autoritrio. Ao passo que estejamos ciente do point to bem expressado pelo Bennis e Nanus que liderana, como amor, algo que todos sabem que existe mas poucos podem definir, apresentamos as seguinte caractersticas de liderana em ordem de prioridade de importncia, reconhecendo a natureza subjetiva da tarefa. Liderana Integridade Kouzes e Posner apontam integridade como a caracterstica mais identificada num lder eficaz. Eles escrevem: Para comear a investigao, junto com o professor Warren Schmidt, analisamos quase 1.500 gerentes ao redor do pas num estudo patrocinado pela American Management Association. Fizemos a seguinte pergunta retrica: Quais valores (traos pessoais ou caractersticas) voc procura e admira nos seus superiores? Mais de 250 valores, traos e caractersticas diferentes for identificados. Anlise subsequente de contedo por vrios juzes independentes reduziram este itens em quinze (15) categorias. As respostas mais frequentes, na ordem que foram mencionadas, foram (1) integridade (verdadeiro, confivel, tem carter, tem convices), (2) competncia ( capaz, produtivo, eficiente) e (3) liderana ( inspirador, decisivo, fornece direo). 45 Em vrios estudos semelhantes, Kouzes e Posner tambm descobriram que honestidade e credibilidade tiveram um alto ndice na lista de caractersticas essenciais de liderana. Eles

concluem com o seguinte comentrio: Lderes sem integridade esto simplesmente fazendo encenao. A plausibilidade e a credibilidade to essenciais para liderana so adquiridos quando o seu comportamento coerente com as suas crenas. Vrios comentrios de Badaracco e Ellsworth confirmam o papel profundo que a integridade tem em liderana eficaz: Na base do nosso argumento uma ideia singular, poderosa mas ao mesmo tempo complexa que est encapsulada na noo aparentemente familiar de integridade... O conceito de integridade um nexo de ideias e diretrizes que central liderana... Integridade est no mago de entender o que liderana. A palavra integridade sugere totalidade e coerncia. Tambm sugere exatido, um senso de estabilidade moral... Liderana num mundo de dilema no , fundamentalmente, uma questo de estilo, carisma ou tcnica profissional. a busca diria difcil pela integridade... Na anlise final, o poder de liderana executiva depende mais no poder de ideias, propsitos e valores que ele/ela representa do que na personalidade do indivduo. Apesar da complexidade do conceito de integridade, possvel identificar certas qualidades que formam a peneira pela qual medimos integridade. Valores pessoais como honestidade, sinceridade, justia, confiana, lealdade, padro constante de moralidade, desejo sincero pelo bemestar de outros um a falta de malcia e manipulao, parecem ser aquelas qualidades que mais surgem em discusses sobre integridade. LIDERANA CONSTRUIR RELACIONAMENTOS Vance Packard afirmou que Liderana parece ser a arte de convencer outros a fazerem algo que voc est convicto que deve ser feito. Edwin Locke define liderana como o processo de induzir outros a agir em direo a um alvo comum. Ele enfatiza que Liderana um conceito relacional. Liderana s existe em relao a outros os seguidores... Liderana exige induzir outros

 ao. Para fechar o ponto, Philip B. Cosbyoberva que Em relacionamentos onde liderana faz sentido ou no. Nada mais acontece se relacionamentos no existem. Mas DePree expressa a ideia sucintamente: Liderana uma arte, algo que tem de ser aprendido com tempo, no simplesmente atravs da leitura de livros. Liderana mais tribal do que cientfica, mas uma tecelagem de relacionamentos do que um conglomerado de informao... Talvez o James MacGregor Burns, cientista poltica distinguido e historiador da presidncia, expressa este aspecto de liderana da maneira mais decisiva: Reconhecemos, acredito, que liderana interpessoal, que lderes no devem ser vistos isolados de outros, que a conexo entre os dois abraa as dinmicas de desejos de necessidades e outras motivaes, que liderana em grande parte um processo de ensinamento comeando com a educao parental de crianas, que liderana criativa tem relacionamento estreito com conflito e crise ou pelo menos a debate e dilogo, e que acima de tudo liderana transformadora carrega graves implicaes morais que nem sempre so reconhecidas. Resumindo, ento, liderana uma questo de desenvolver relacionamentos com outros atravs dos quais o lder consegue, por exemplo pessoal e habilidade interpessoal, influencia-los a trabalharem em direo a um alvo comum. Enfatizando a diferena entre liderana e gerenciamento, o H. Ross Perot afirmou corretamente que, Pessoa no podem ser gerenciadas. Inventrios podem ser gerenciados, pessoas devem ser lideradas. Zaleznik discute o aspecto relacional de liderana sob o conceito de uma liderana compacta que liga os lderes com os seguidores ao mesmo compromisso moral, intelectual e emocional. a liderana compacta, em vez de estrutura ou processo, que deve ser o lao que ata homens e mulheres em organizaes, em vez do interesse egosta estreito que normalmente os liga nos nveis profissional e gerencial.

Um ingrediente chave para construir relacionamentos duradouros confiana ou confiabilidade. Covey lista confiana e confiabilidade como dois dos componentes fundamentais do programa de Liderana Centrado em Princpios (Principal-CenteredLeadership). Ele observa corretamente, Confiana ou a falta dela a raiz de sucesso ou fracasso em relacionamentos e nos resultados do ponto principal (bottomline) de empresas, indstrias, educao e governo. Na nossa experincia de realizar seminrios sobre liderana em toda a nao que a falta de confiana por parte de lderes da igreja, assim por parte dos membros, um grande fator em inibir a vida de uma congregao. Esta falta de confiana geralmente vista na mentalidade de ns-eles que comum em igrejas autoritrias e hierrquicas. Uma expresso comum poderia ser, bem, eles decidiram fazer... Agora queria saber como eles vo pagar por isso! Ao conduzir grupos de discusso entre presbteros e diconos, no incomum os presbteros comentarem que gostariam de compartilhar algumas decises e liderana com os diconos e membros, mas a experincia no passado quando tentaram fazer isso no tinha dado certo. As pessoas confiadas com a responsabilidade de liderana tinham falhado, no tinham dado seguimento, ou no tinham maturidade suficiente para a tarefa, criando mais problemas do que necessrio. Do mesmo modo, os diconos frequentemente expressam preocupao que os presbteros tomaram decises de compartilhar a liderana, mas no deram seguimento. Em muitas instncias, os diconos acharam que suas decises eram criticadas ou que houve interferncia nas decises, ou, muitas vezes, at derrubadas, sem serem informados. Quando qualquer grupo percebe que est sendo manipulado, desconfiana inevitvel, e relacionamentos significativos desmoronam. Parece endmico em grupos conservadores, especialmente aqueles que tm grande considerao pela forma sobre funo ou por quem doutrina toma precedncia sobre todas as outras consideraes, que desenvolvem uma falta de confiana um no outro Um caso especfico

pode ser observado na triste controvrsia ao redor dos eventos na Conveno dos Batistas Sulistas quando a conveno foi tomadas pelo grupo ultra-fundamentalista. Tendncias similares, muitas das quais podem ser traadas uma falta de confiana de ambos os lados, podem ser identificadas entre as igrejas de Cristo. Confiana , de muitas maneiras, semelhando a uma conta bancaria. Depsitos so feitos ao longo do tempo. No possvel comprar confiana. Ela tem de ser construda deliberadamente ou merecida progressivamente. o fruto de experincia, no propaganda. Confiana acontece quando indivduos trabalham consistentemente em edificar relacionamentos; raramente acontece por acaso. o produto de indivduos manifestando integridade e confiabilidade em relacionamentos. No um derivado da vida descoberto acidentalmente. Acontece quando indivduos trabalham para assegurar que coloquem os interesses de outros, especialmente seus seguidores, antes dos seus prprios. Confiana rompe quando indivduos sentem que esto sendo manipulados, ou quando suspeitam, baseados na sua experincia, que a outra pessoa est sendo inconsistente ou no est sendo imparcial no seu relacionamento, ou est motivada por interesses egostas. Quando integridade pessoa est sendo questionada, suspeita pode levar desconfiana, que por sua vez desdobra em ira e rebelio. Pesquisas de vrias disciplinas que investigaram o ambiente de trabalho e a dicotomia de gerncia-liderana indicam que relacionamentos apoiadores so de suma importncia para manter a vitalidade organizacional. Kouzes e Posner mantm que Realizaes extraordinrias no so alcanados sem todos lder e seguidor se envolverem com a tarefa e com as pessoas.56 absolutamente crucial que lderes reconheam que organizaes so compostas de pessoas, no de estruturas, alvos, tarefas e o misterioso ponto principal que gerentes preferem

citar. Estas preocupaes gerenciais so essenciais para gesto responsvel. Organizaes, no entanto, so mais do que tarefas objetivas ou alvos. So compostas de grupos de pessoas que tm formado um acordo relacional ou contrato com a organizao. Como membros, so focados e efetivamente motivados pelos valores e viso da organizao. Ao construir uma organizao efetiva, relacionamentos ou uma conscincia de pessoas como indivduos so fundamentais sua sade. Isso o caso em particular de igrejas que so profundamente envolvidas no negcio de pessoas. a nossa convico, portanto, baseada na nossa pesquisa no campo de liderana, e na nossa experincia num campo abrangente de seminrios sobre liderana, que desenvolver relacionamentos nos quais confiana e confiabilidade esto no centro da organizao uma chave liderana efetiva na igreja. Construir relacionamentos , alm disso, direta e inextricavelmente ligado integridade pessoa e organizacional. Se os lderes da igreja no confiam (ou tm confiana) nos seus membros, especialmente seus diconos, ou se os membros da igreja e os diconos no confiram nos seus lderes, igrejas sero castigadas com apatia, sentimentos negativos, poucos ministrios efetivos, e provavelmente a sada de alguns dos seus obreiros mais competentes.

LIDERANA VISO Viso outro ingrediente essencial liderana efetiva. Relacionamentos fortes, num sentido crucial, so o produto de valores e viso compartilhados. Todos os americanos que experimentaram os anos tumultuosos 60 lembram claramente a chamada animadora de Martin Luther King, Jr. A chamada visionria, Eu tenho um sonho! reverberou ao redor do mundo e revolucionou relaes raciais nos EUA. Seu grito uma nao lutando para achar direo

galvanizou seu povo com um senso de propsito e os deu esperana. Uma viso significativa, bem articulada e comunicada, firma relacionamentos e se torna uma plataforma para ao efetiva e proposital. Robert L. Swiggett, Presidente da Kollmorgen Corporation, observa, A tarefa do lder criar viso. 57 Consideramos viso como componente primrio de liderana porque esta caracterstica to definitiva do carter fundamental do lder. A recusa de um lder visionrio a ser limitado pelo sistema ou status quo, e a paixo do lder visionrio para expandir os horizontes da organizao, contrasta drasticamente caracterstica do controle estrutural do gerente. Kouzes e Posner afirmam, porm, que viso at recentemente no fazia parte do vocabulrio do gerente. Gerentes eram mais confortveis com propsito, mas pesquisas eruditas no campo de liderana nos fizeram cientes da importncia de viso da liderana58, alm de, ou no lugar de propsito. Comentando sobre o papel crescente dado viso na discusso sobre liderana, Garner observa: Dos requisitos popularmente expressadas para liderana, um dos mais comuns que lderes tm viso, que pode significar uma variedade de coisas; que pensam mais a longo prazo; que veem onde seu sistema encaixa num contexto maior; que podem descrever os traos do futuro que levanta e movimenta pessoas; ou que discernem, no emaranhado e confuso do presente, os elementos que determinam o que h de vir. 59 Edwin Locke adiciona que viso deveria ser a fora primria que guia todas as atividades organizacionais. Sem viso, os motivos, traos, conhecimento, dons e habilidades de lderes no importam.60 Max DePree observa que Um lder deve ter viso... ser uma pessoa primeiramente tem uma orientao sobre o futuro... o primeiro dever de um lder definir a realidade.61 Roger Smith, ex-presidente e CEO da General Motors, resumiu sucintamente esta discusso sobre viso:

A arte de gesto comea com viso, uma qualidade que nunca tem sido to crucial quanto hoje... Competitividade e para algumas empresas, a prpria sobrevivncia depende da habilidade do gerente prever novas coisas... organizar e reorganizar operaes... e imagina como, e por qual tipo de interveno, o curso de eventos poderia ser mudado...62 imperativo perceber que viso no simplesmente um sonho sem fundo. Viso e intuio so baseadas nos fatos e experincias de vida. Ambas viso e intuio referem-se habilidade de uma pessoa ter uma percepo clara de um ponto de vista firme. Ross Perot define intuio como conhecer sua empresa. Significa ser capaz de trazer tudo que voc tem visto, sentido, saboreado e experimentado numa indstria. 63 Da mesma forma, viso a habilidade de integrar conhecimento, experincia e os sentidos criativos e inovadores para uma estratgia que leva a pessoa alm do presente Pensamento visionrio deve proceder da melhor e mais atualizada informao, o pensamento mais claro e experincia testada no campo no qual o lder pretende levar sua organizao. Viso a habilidade de liderana ver alm e no ficar preso pelos horizontes existentes. Viso capacita a liderana conceituar o que a organizao poderia ser, onde poderia chegar, e o que poderia fazer se certas circunstncias prevalecessem. viso que cria a possibilidade de liderana, e no comunicar e compartilhar a viso que causa os seguidores a formarem um relacionamento uns com os outros e com seu lder, e a seguir esse lder a novas alturas ou horizontes. Viso corporativa ou organizacional deve ser uma imagem mental claramente articulada de o que e aonde a organizao estar no futuro. Deve ser expressada com quadros de referencia claras e precisas que podem ser entendidos facilmente e por todos os envolvidos. Afirmaes de

viso ocultas, obtusas e misteriosas s confundem. Afirmaes visionrias devem ser significativos, breves, concisas, claras e desafiadoras. Tanto a afirmao de Martin Luther King, Jr, Eu tenho um sonho! e do Douglas MacArthur, Eu voltarei! so formulaes clssicas de afirmaes breves, significativos e desafiadoras. Afirmaes visionrias bem definidas fornecem a uma organizao com um ponto focal, direo, propsito, valor, alvos, padres de excelncia, exclusividade, imaginao, e mpeto Afirmaes visionrias pretendem mudar uma organizao dos limites do status quo e horizontes atuais para um futuro que vai alm do imediato. Viso, uma vez formulada, deve ser comunicada para todos os envolvidos na organizao. Isso deve ser feito positivamente e de maneira otimista. A inteno motivar as pessoas dentro e fora da organizao a comprarem a viso e fazer o futuro acontecer. A implementao da viso pode envolver renovao corporativa, reestruturar a organizao e cultura corporativa, treinamento e capacitao de gerentes e trabalhadores, construindo um esprito de equipe e auto confiana na equipe de gerencial e trabalhadores, motivando e gerenciando responsabilidade. Trataremos de cada uma dessas caractersticas logo, mas basta dizer neste ponto do nosso estudo que sem viso todos esses ingredientes de liderana so sem significado e sem propsito.

LIDERANA PROPSITO E MISSO Cada organizao tem certos valores que foram sua cultura e fornecem seus parmetros operacionais. a responsabilidade da liderana guiar a organizao a uma definio, clarificao e aprecio do sistema de valores pelo qual viver. Enfatizamos a natureza simbitica de valores, carter organizacional e parmetros operacionais.

Reconhecimento deste relacionamento simbitico entre o carter organizacional e valores chave de profunda significncia para lderes de igrejas, principalmente aqueles de convico conservadora que consideram doutrina essencial para definir a identidade da congregao. Estudo constante, cuidadoso e crtico dos valores principais da organizao crtico vida da igreja. Isso tem implicaes positivas e negativas. Obviamente, lderes conservadores de igrejas daro considerao cuidadosa aos seus valores doutrinrios, mas no inimaginvel que valores doutrinrios so formados por consideraes culturais. Alm disso, tais questes como a natureza e papel de prdios, a estrutura formal e cultura dos cultos de adorao e os programas educativos da igreja devem ser constantemente avaliados luz da cena sociolgica mutante. Cada um dos fatores mencionados acima cai na categoria que estamos considerando aqui, ou seja, valores. James E. Burke argumenta pela necessidade de um forte sistema de valores quando liderando uma organizao: Liderana significa moldar uma organizao para que seus valores, normas e ideiaisatraem seus membros como indivduos, ao mesmo tempo fazer a empresa mais forte. Quando isso ocorre, uma performance excelente segue. Valores so uma coisa que no devem ser flexveis. No temporizamos sobre moralidade com nosso povo.

triste que Burke limita valores a tais qualidades como moralidade. Apresar de consideraes doutrinarias, morais ticas sejam de profunda importncia para um sistema de valores, h outros valores para a vida organizacional que precisam de avaliao constante luz da cena sociolgica mutante na qual organizaes tm de conviver. Enfatizando a significncia de valores executivos, Peter Drucker observa:

O que executivos fazem, o que acreditam e valorizam, o que e quem recompensam, so observados, vistos e minuciosamente interpretados atravs da organizao inteira. Nada notado mais rapidamente e considerado mais importante do que uma discrepncia entre o que executivos proclama e o que esperam que seus associados pratiquem. Discutindo a diferena entre as culturas corporativas americanas e japonesas, Drucker conclui: Os japoneses reconhecem que na realidade s existem duas exigncias da liderana. Uma aceitar que posio no confere privilgios; ela obriga responsabilidade. A outra reconhecer que lderes numa organizao precisam impor para si mesmos a congruncia entre aes e palavras, entre comportamento e crenas professadas e valores, o que chamamos de integridade pessoal. Kouzes e Posner chamam ateno importncia de valores por observar que um lder precisa de uma filosofia, um conjunto de altos padres sobre como funcionrios, colegas e cliente devem ser tratados, um conjunto de princpios que do unicidade e distino organizao. Valores so de enorme importncia de como um organizao gerencia mudana e a transformao organizacional necessitada por tal mudana. Frequentemente, a inabilidade de gerenciar mudana a causa especfica para o fracasso da organizao. Um sistema de valores significante, especfico, slido, articulado claramente de importncia vital sade, vitalidade e sobrevivncia de todas as organizaes, principalmente durante tempos que exigem mudanas traumticas. Dois mtodos podem ser adotados por uma organizao quando est definindo seu sistema de valores. Estes mtodos so definidos primariamente por duas filosofias bsicas de liderana. A organizao pode escolher ser uma organizao hierrquica, de cima para baixo, ou pode

escolher ser dirigida de baixo para cima de modo participativo. At certa forma, decises referentes ao estilo ou filosofia de liderana a ser adotado pela organizao a escolha da liderana ou gerncia da organizao. Esta escolha de estilo de liderana ter uma influncia profunda e fundamental em formar a cultura corporativa da organizao. Basta dizer que se a liderana adotar o modelo hierrquico ou o modelo participativo, de baixo, a liderana tem de prover os parmetros e processo pelos quais os valores so determinados e comunicados organizao. Dado a natureza pluralstica da sociedade contempornea e este pluralismo aparente at nas igreja conservadoras um modelo hierrquico no ser to eficaz na maioria dos casos quanto um modelo participativo. Quando uma organizao adota uma cultura hierrquica, a liderana inevitavelmente determina os valores para a organizao e comunica-os em termos claros e concisos que podem ser entendidos facilmente e implementados pela gerncia e equipes de trabalhadores. Este procedimento cabe melhor numa organizao na qual gerenciar e controlar so as prioridades. O processo rpido e eficiente, e funciona bem numa cultura a curto prazo. Por outro lado, se a organizao adotar um modelo participativo de cultura corporativa, a liderana guia a organizao pelo processo de esperar os valores surgirem que sero significantes vida e futuro da organizao. O processo lento, menos eficiente, porm mais eficaz a longo prazo. Neste procedimento a liderana inicia o processo e fornece foco, direo e direcionamento organizao enquanto ela trabalha devagar num modelo de consenso de tomar decises em direo a determinar seu sistema de valores. A liderana revisa periodicamente e articula os valores e devolve-os organizao para feedback, avaliao e aceitao final. Daremos ateno mais tarde s primrias alternativas filosficas de liderana disponveis a organizaes, e seu impacto e efetividade na cultura organizacional. Seja qual for o processo pelo

qual uma organizao escolha seu sistema de valores, imperativo que a organizao esfora-se por um sistema de valores que, por sua natureza, fornece carter, direo e propsito organizao. Em culturas dirigidas pela gerncia, o valor fundamental tende ser o resultado final expressado mais frequentemente em termos de lucros. Em culturas dirigidas por liderana os valores principais sero expressados em termos de pessoa, servio, questes de integridade e princpios primrios. Steven R. Covey, autor do best-seller Os 7 Hbitos de Pessoas Altamente Eficazes, prope quatro princpios primrios que ele acredita que devem servir de estrutura por todos os outros valores. 68 Eles compem quatro nveis de liderana centrada em princpios que juntos formam o alicerce slido necessrio por todas as culturas corporativas eficazes. Covey traa primeiro, um nvel de relacionamentos pessoais baseados em confiana, integridade pessoas e carter; segundo, um nvel de relacionamentos interpessoais baseados em confiabilidade; terceiro, um nvel de relacionamentos gerenciais motivados por capacitao e delegao; e quarto, um nvel organizacional guiado por confiana e compromisso que leva a uma extrema flexibilidade organizacional. Covey argumenta efetivamente por um sistema de valores que vai alm da mentalidade superficial do ponto principal(bottomline) de muitas organizaes motivadas por alvos ou tarefas. De modo semelhante, Badaracco e Ellsworth apresentam um argumento forte para liderana por integridade no qual estressam valores pessoais, relacionamentos, tica, crena nos outros, confiana, lealdade, comunicao aberta, justia e contedo como os valores ideais, em contraste a muitos valores corporativos, tais como manter a agenda, manter ou melhorar o ponto principal, o sistema e o processo. 69

Valores formam a a cola tica que mantm uma organizao intacta, a bssola que d direo, a integridade que d respeitabilidade e os parmetros que do estabilidade. Valores fornecem a cultura, o esprito, e a fibra da organizao que controla a organizao. Valores tambm formam os princpios fundamentais que do organizao significado e propsito.