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CONFLICTO Definicin El conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin

o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin Es necesariamente el conflicto destructivo? El conflicto puede provocar dao, pero tambin puede ser positivo Siempre que se traduzca en promocin de la comunicacin, solucin del problema y cambios positivos para las partes involucradas.

Factores y causas del conflicto Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.7 Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz. Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc. Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el respeto. Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos: Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado de importancia.

Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc. Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema . Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc. TIPOS

Segn Moore (1994) hay cinco tipos de conflictos en funcin de sus causas:

Los conflictos de relacin: Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicacin, o a conductas negativas repetitivas.. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamadoconflictos irreales (Coser, 1956)o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir an cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los enumerados arriba, muchas veces dan pbulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Los conflictos de informacin: Se dan cuando a las personas les falta la informacin necesaria para tomar decisiones correctas, ests mal informadas, difieren sobre qu informacin es relevante, o tienen criterios de estimacin discrepantes. Algunos conflictos de informacinpueden ser innecesarios, como los causados por una informacin insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

Los conflictos de intereses: Estn causados por la competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultancuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc...), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc...). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero significativo de los intereses de cada una de las partes. Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc...,promueve con frecuencia conductas conflictivas. Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. (Moore, 1994, pp. 5-6). Uno de los criterios ms ampliamente utilizados para clasificar los conflictos es el de los actores o personas implicadas. As Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994 los clasifican de la siguiente forma:

Conflicto intrapersonal o intrapsquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u otro quien se ocupe de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos.

Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayora de la teora sobre negociacin y mediacin se refiere a la resolucin de los conflictinterpersonales. Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se d dentro de un pequeo grupo:dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos. Conflicto intergrupal: En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.

FACTORES POSITIVOS DERIVADOS DEL CONFLICTO El conflicto es un motor de cambio e innovacin personal y social. Estimula el inters y la curiosidad. Supone, frecuentemente, un reto para las propias capacidades. El conflicto demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad personal y grupal. El conflicto permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la solucin de problemas. Puede facilitar la comunicacin abierta y honesta entre los participantes sobre temas relevantes para ambos. Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

FACTORES NEGATIVOS DERIVADOS DEL CONFLICTO La comunicacin se reduce y se hace ms insegura. Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza. Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder. Se forma una actitud hostil y sospechosa. Se producen juicios errneos basados en falsas percepciones:

Reduccin de las alternativas percibidas. Disminucin de la perspectiva temporal de las acciones. Polarizacin del pensamiento. Origina respuestas estereotipadas. Incrementa la actitud defensiva. Reduce los recursos intelectuales disponibles.

Tipos de Conflictos Existe una gran cantidad de conflictos definidos, en este caso mencionaremos los que estn asociados a comportamiento de equipos de trabajo en un proyecto. 1.4.1. Conflictos entre jefes de departamento. Dado que los jefes de departamento son individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, se deben organizar para convivir armnicamente, pero gracias a que el ser humano es impredecible en su comportamiento, se generan roces entre ellos generando conflictos. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, sin embargo, una organizacin con diferentes departamentos, puede generar que cada jefe desarrolle una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin. 1.4.2. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). Estos conflictos se generan principalmente, por asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo. Cuando el sub-alterno desea participar en los procesos de toma de decisiones, y no se le es permitido se presentan tambin conflictos. El conflicto entre un subordinado y su jefe genera en el primero desmotivacin y sentimientos de ser "victima", ya que siempre se presentaran las comunicaciones donde la tensin se hace presente. 1.4.3. Conflictos entre personas de un mismo departamento.

Es el ms comn entre los conflictos en una organizacin, se presenta ya que colegas con un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo. La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites del respeto 1.4.4. Conflicto entre el individuo y su trabajo. Este tipo de conflicto es el mas difcil de diagnosticar ya que se presenta en un solo individuo, viene definida por las presiones econmicas por desempearse laboralmente y ser socialmente productivo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al sufrimiento, la frustracin y la alienacin. El conflicto de rol (individuotrabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse fsica y psicolgicamente. El caso contrario tambin es comn y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempea; esto puede conducir a que el individuo se muestre aptico, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organizacin.

Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos

frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgir.

Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas. Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo. En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e informacin insuficiente. burocratizacin: La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros an ms graves. Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalizacin, la reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organizacin, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos ms que resolverlos.

Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.

El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando en las organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin, denominadas de autoridad jerrquica o en lnea. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerrquica. Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerrquica se hace cargo de ella. Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.

Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos: Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin demandada. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando, que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.

Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca. No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre. PREVENCIN DEL CONFLICTO:

La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas. La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa. La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos.

La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor claridad.

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin. En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalizacin. POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:

El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).

ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil de hacer frente al conflicto. Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos ptimas que lo contrario. No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para la organizacin. Clases de estrategias de evitacin de conflictos:

de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.

pueden poner de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.

itro: Se somete el conflicto a la consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan soluciones.

frente al conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez an peor.

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.

En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo. Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organizacin). Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. n: La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para

resolverlo, amenudo se llega a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten todos los interesados. La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.

vuelven ms importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.

general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.

que, a su juicio, no cedern ante la presin del otro. s: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.

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