RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N.

º 11

"AS USINAS DE AÇÚCAR LEVAM O RH AO CAMPO"*

A Usina São Martinho, uma das três maiores do mundo, com 5 mil empregados, pertence ao
grupo Ometto. Localizada nos arredores de Ribeirão Preto (SP), a São Martinho administra um
programa de assistência cujo orçamento é quase o dobro do orçamento do município de Pradópolis,
onde se localizam sua fábrica e boa parte de suas lavouras de cana. Foi só depois de ter eliminado
o uso da mão-de-obra volante - os chamados "bóias-frias" - no corte de cana que a São Martinho
conseguiu consolidar um arrojado sistema de assistência médico-odontológica preventiva,
administrado em conjunto com a Faculdade de Medicina da USP, de Ribeirão Preto. E os resultados
não custaram a aparecer. A qualidade de vida dos moradores da zona urbana de Pradópolis, onde
95% dos habitantes são ligados à usina, é exibida como um troféu. Entre outros feitos, foi eliminada
a mortalidade infantil.

ESCOLAS ABERTAS - Tal como a São Martinho. outras usinas da região de Ribeirão Preto vêm
aprimorando seus programas de assistência. Outro fator de estímulo à ampliação dos programas foi
o aumento das verbas proporcionado pelo crescimento das vendas de álcool hidratado. Só na Usina
Martinópolis, de Serrana (SP) a produção de álcool cresceu 63 vezes nos últimos anos, enquanto a
de açúcar aumentou 4 vezes.

Com os recursos adicionais, a diretoria da Martinópolis pôde realizar um antigo sonho: o de

construir conjuntos habitacionais nos terrenos da usina. Os empregados receberam quarenta casas
com 90 metros quadrados de área útil cada uma, sem cobrança de aluguel. E há novos conjuntos
sendo projetados.

Na Usina Vale do Rosário, que antes destinava as verbas assistências quase exclusivamente à
assistência médica, o aumento dos recursos permitiu uma incursão na área do ensino. A assistente
social da U.V.R. preocupada com o baixo desempenho escolar dos filhos dos funcionários da usina,
recolocou em funcionamento antigas escolas industriais do Estado nos municípios de Morro Agudo,
onde fica a usina, Orlândia e São Joaquim da Barra. As três unidades acolhem cerca de 500
crianças, com idade a partir de 7 anos.

BAIXA PRODUÇÃO - Já na Usina Santa Lydia, de Ribeirão Preto, a possibilidade de ampliar os

benefícios coincidiu com a chegada de uma equipe de executivos contratados para "profissionalizar"
sua administração. Uma das primeiras tarefas dessa equipe foi definir uma política de RH, que não
existia, e na qual o programa de assistência e benefícios é um valioso instrumento. A Santa Lydia
decidiu abolir a figura do "bóia-fria", promovendo a contratação de todos os cortadores de cana a
seu serviço. "Mesmo que tenhamos rotatividade alta, vamos insistir", promete o gerente de RH da
empresa.
 Essa obstinação não parece inconseqüente, pois a empresa tem um generoso orçamento de
benefícios. Uma das metas é o aumento da produtividade do cortador. Há dez anos, os cortadores
da região de Ribeirão Preto conseguiam uma produção diária de 15 toneladas, em média. Hoje,
chegam a produzir menos da metade. A explicação que os usineiros têm para o fenômeno é a
transferência para outras ocupações na cidade dos trabalhadores mais capazes e de melhor saúde.

90% TÊM VERMES - No caso dos trabalhadores rurais, não há como melhorar o desempenho
sem melhorar as condições de saúde, alimentação e moradia. Não é à toa que a Usina São
Martinho optou por privilegiar a medicina preventiva. Afinal, cerca de 90% dos trabalhadores rurais
da região chegam às usinas com verminose.

Na São Martinho, a preocupação com a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores foi
levada às últimas conseqüências. A empresa financiou parte dos equipamentos comunitários -
centros de saúde, escolas, ambulatórios e serviços de tratamento de água e de esgotos - que fazem
hoje de Pradópolis uma cidade-modelo.

A prioridade da Santa Lydia é a melhoria das condições de habitação. A empresa pretende atrair
e fixar na cidadezinha de Dumont, a 7 quilômetros da usina, parte dos "bóias-frias" que vai contratar,
como também transferir para lá a maioria das 60 famílias que vivem dentro do território da usina. A
Cohab de Ribeirão Preto concluiu a construção de um conjunto de 200 casas, cujos terrenos e infra-
estrutura foram pagos, em parte, pela Santa Lydia.

Tanto a Santa Lydia como a Martinópolis, montaram um esquema de ação nas frentes de
trabalho no campo. Ambas já concluíram projetos de unidades-volantes que levam um mínimo de
conforto aos cortadores na hora do almoço. Esses veículos, "carretas sanitárias", têm lavatórios,
sanitários, esquentadores de marmita e água potável. Na São Martinho funciona há tempo o sistema
de unidades volantes que transportam para a frente postos de enfermagem.

RISCO ALTO - Do ponto de vista dos operários e técnicos que trabalham nas usinas, essas
iniciativas não constituem novidade, pois eles vêm sendo beneficiados por programas de
assistência. A novidade é a admissão do antigo "bóia-fria" cortador de cana nesse círculo mais
restrito de funcionários com emprego fixo, direitos trabalhistas e acesso a benefícios.

Diversas causas parecem estar levando os usineiros da região de Ribeirão Preto a optarem pela
"estabilização" do cortador de cana. Uma delas é a pressão da opinião pública, que considera
socialmente reprovável o sistema de trabalho do "bóia-fria". Este é recrutado, na periferia das
cidades onde mora, pelo "gato" - intermediário que recebe uma comissão de 45% sobre o
pagamento das diárias -, e levado em caminhões para as lavouras. Outra causa é a constatação de
que boa parte do fator humano de suas empresas era gerido por estranhos. E isso é um risco muito
alto."
 CASO N.º 11

Em uma reunião de Diretoria, o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA),
Raimundo Correia Filho, mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do
operariado da empresa, principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior
contingente da mão-de-obra direta da fábrica. Raimundo Correia Filho salientava preocupar-se
profundamente com os hábitos de alimentação, de higiene, de vestuário, de saúde e ainda mais com
o baixo nível de instrução daquele pessoal. Como esses são os principais aspectos que definem a
qualidade de vida das pessoas, sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa
levam um padrão de vida bastante precário. A partir de sua argumentação, iniciou-se forte discussão
a respeito, quando o Diretor Presidente, Raimundo Correia solicitou a presença do GRH da
empresa, Alberto Oliveira.

Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria, Alberto procurou mostrar o que
poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades
individuais dos operários.

Em primeiro lugar - em uma ordem cronológica de seqüência - viriam as necessidades

fisiológicas, as necessidades de alimentação, de moradia, de repouso e lazer. A empresa poderia
ajudar, em parte, os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. Em segundo
lugar, viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra
doença e acidentes, de proteção contra adversidades (desemprego, desamparo, incapacidade
pessoal ou invalidez, velhice). Alberto salientou que essas duas necessidades - as fisiológicas e as
de segurança - são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível, isto é, os
operários não qualificados. Em terceiro lugar, viriam as necessidades sociais: a necessidade de
prestígio, de status, de reconhecimento, de consideração e de respeito.

As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados, entre os

mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados, mestres supervisores, chefes etc.), mas são
insignificantes para os operários não qualificados. Em quarto lugar, viriam as necessidades de auto-
realização pessoal. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades
deveriam ser tratadas quando todas as demais outras necessidades tivessem sido consideradas na
prática. Mostrou também que essas duas últimas necessidades fazem parte daquilo que se
convenciona chamar de fatores motivacionais, enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos.
 O Diretor Presidente fez algumas anotações enquanto Alberto apresentava os fundamentos de
uma filosofia de benefícios sociais. Quando Alberto acabou sua explicação, o Raimundo Correia
pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano
integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas
por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desdobrado pelos
vários segmentos de pessoal da empresa: horistas, mensalistas e pessoal de supervisão e chefia.
Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como
esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pêlos empregados, pagos
exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). Por fim, solicitou a Alberto
que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a seqüência de implantação desses
benefícios. Raimundo Correia enfatizou que, como Diretor Presidente da empresa, precisaria ter em
mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a
empresa poderia fazer a curto, médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais.

Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a
Diretoria a respeito do problema, mas também não escondeu a sua preocupação em ter de
apresentar um plano tão complicado!