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ECOSIP

Avec la participation de : Pierre,..Laurent BESCOS, Lucien VRAN, David RA VIART, Christian TARON, Nathalie cORRG, FaridaY ARIA OUI, Philippe DEHERRIPONT, Philippe HONORAT, Grard CLUZE, Christiane ALCOUFFE et Marie-Pierre BES

Dialogues autour de la performance en entreprise: les enjeux

L'Harmattan 5-7, rue de l'cole..Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattanlnc. 55, rue Saint-Jacques Montral (Qc) - CANADAH2Y IK9

Collection Economiques dirige par Pierre-Jean BengJlozi


Economiques veut tre une collection qui traduise la richesse de la recherche franaise actuelle. en conomie et en gestion. A ce titre, elle souhaite rester ouverte tous les courants de ces disciplines, qu'il s'agisse d'histoire conomique, de modlisation, d'analyses sectorielles, d'conomie politique, ou de stratgies industrielles... La collection a pour vocation de publier les thses de jeunes doctorants talentueux comme les ouvrages de chercheurs plus confirms qui pourront trouver l un espace de diffusion de leurs travaux. Les lecteurs viss sont bien sr les conomistes et les gestionnaires "de profession". Mais ce sont aussi les "honntes hommes" d'aujourd'hui, la recherche d'outils et de cls de lecture qui leur permettent de mieux apprhender les phnomnes de socit auxquels ils sont confronts dans leur vie quotidienne ou en suivant l'actualit. La collection vise rendre accessibles des textes et des travaux pointus un public qui n'est pas uniquement constitu de spcialistes. Les ouvrages publis dans Economiques s'efforcent de mettre donc essentiellement l'accent sur les rsultats et les lments d'explication obtenus dans les recherches plutt que sur les dmarches et les mthodologies adoptes. Les textes publis contribuent clairer les enjeux conomiques et sociaux actuels partir d'approches solides et rigoureuses, en mobilisant des matriaux, des donnes, des informations, des thories, des modles ou des analyses indites. Le seul critre que se donne la collection est un critre de qualit et d'originalit.

Dj parus
Philippe ANTOMARCHI, Les barrires l'entre en conomie industrie lle, 1998. Louis DUPONT, Scurit alimentaire et stabilisation macroconomique en Hairi, 1998. Alain CLEMENT, Nourrir le peuple - Entre Etat et march, 1999. Jacques PERRIN (ed.), Pilotage et valuation des processus de conception, 1999. Alain FAYOLLE, L'ingnieur entrepreneur franais, 1999. Jean-Franois FERRANDI,La Corse dans le miroir sarde, 1999. Gilles CAIRE, Analyse conomique des biens durables de consommation, 1999. Pierre-Laurent BESCOS, Carla MENDOZA, Manager cherche infonnation utile dsesprment, 1999.

SOMMAIRE

Avant-propos... Introduction gnrale ...

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Premire partie: Enjeux thoriques Chapitre I : Performance et conomie des activits Chapitre II : Comment piloter la performance? Chapitre III : valuation des performances dans les organisations ... ... Chapitre IV : Pilotage de la performance

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Deuxime partie: Propositions et approches pratiques. Chapitre V : Validit et limites des indicateurs financiers... Chapitre VI : Une nouvelle vision du tableau de bord Chapitre VII : Performance et Hpital Chapitre VIII: Contrle de gestion et activits de concepti on

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Conclusion gnrale: Les retombes d'un dialogue

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AVANT-PROPOS

Cet ouvrage Dialogues autour de la performance en entreprise: les enjeux est le fruit d'un groupe de travail d'ECOSIP qui s'est runi rgulirement de janvier 1997 juin 1999. Les membres de ce groupe de travail et auteurs des diffrentes contributions rassembles dans cet ouvrage sont, par ordre alphabtique: Christiane ALCOUFFE, Professeur,LIRHE, Toulouse I Universit de

Marie-Pierre BES, Matre de Confrences, LIRHE, Universit de Toulouse I


Pierre-Laurent BESCOS, Professeur, Groupe ESCP et EDHEC

Grard CLUZE, Doctorant, IAE, Universit de Lyon

Nathalie CORRG, Doctorante, Toulouse I et Arospatiale


Philippe DEHERRIPONT, Consultant

LIRHE, Universit

de

Philippe HONORAT, Consultant

David RA VI ART, Valenciennes Christian TAHON, Valenciennes

Docteur,

LAMIH,Universit

de

Professeur,

LAMIH,

Universite

de

Lucien VRAN, Matre de Confrences, CETFI,Universit d'Aix-MarseilIe III et Professeur l'ESCMP


Farida YAHIAOUI, Charge de mission l'ANACT

INTRODUCTION GNRALE

LES ENJEUX ACTUELS DE L'V ALVA TI ON DES PERFORMANCES

Cet ouvrage est le fruit d'une rflexion commune entre des chercheurs et des praticiens sur l'valuation et le pilotage des facteurs de performance financiers et non financiers. L'objectif de ces contributions est d'apporter des clairages originaux sur les liens pouvant exister entre les rsultats financiers d'une entreprise (ou d'une organisation) et les moyens d'action pour les amliorer, notamment par des outils, procdures et modes de rpanagement destins aux diffrents partenaires de l'entreprise. En d'autres termes, il s'agit de contribuer rsoudre deux problmes majeurs de toute organisation actuelle voluant dans un contexte de comptitivit: Comment dcliner tousles niveaux de manire cohrente et pertinente les impratifs de performance? Comment s'assurer que les efforts de chacun dans une organisation convergent bien vers des critres de performance communs? Ce pilotage des actions de chacun vers des buts identiques est d'autant plus difficile raliser que les frontires d'une organisation sont de moins en moins tablies et que la vision financire des performances est loin d'tre partage par ses membres. Autrement dit, c'est l'articulation entre des objectifs financiers (comme ceux lis la rentabilit ou l'quilibre financier) et des objectifs non financiers (comme ceux lis la qualit, la satisfaction des clients, l'obtention d'un climat

social satisfaisant, etc.) qui reprsente un des dfis majeurs pour le management des organisations l 'heure actuelle. Certes, la fonction contrle de gestion est traditionnellement charge de cette convergence des buts et de veiller la mise en uvre des orientations stratgiques l'aide d'un certain nombre d'outils (planification-.stratgique, budgets, suivi budgtaire et tableau de bord). Mais les pratiques des entreprises et des autres types d'organisation montrent que le contrle de gestion reste principalement attach une vision financire des performances et une organisation verticale des responsabilits. Par ailleurs, ces pratiques mettent rarement en uvre une dclinaison non financire des critres de performance comprhensible par chacun dans l'organisation, mesurant de manire articule les contributions partielles l'amlioration des rsultats financiers. Par exemple, comment valuer les performances de nouvelles formes d'organisation comme les entreprises travaillant en rseau de sous-traitants ou en processus pour la conception des produits? Comment relier les sources de performance non financires avec les objectifs de rentabilit ou d'quilibre financier? Face des outils traditionnels trs critiqus, car peu adapts au contexte conomique actuel et au management des hommes, cet ouvrage propose des pistes d'amlioration la lumire d'expriences ou de rflexions sur des pratiques nouvellesI. Il s'inscrit dans toute une srie de rflexions dj conduites au sein d'Ecosip. Un lexique en fin de chaque chapitre facilite I'appropriation des termes utiliss. Aprs avoir prsent les diffrentes contributions de cet ouvrage, il est ncessaire de dfinir le terme performance, sa

Pour une critique rcente des systmes de mesure des performances, voir Ittner D., Larcker F., "Innovations in performance measurement: trends and research implications", Journal of Management Accounting Research, Vol. 10, 1998, pp. 205-238. Voir galement les travaux rcents de Kaplan R., Norton D., "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system", Harvard Bsiness Review, January-February 1996, pp. 75-85. 10

mesure et d'autres termes qui lui sont lis, comme les concepts .
d'activit et de valeur frquemment utiliss dans cet ouvrage.

Les contributions de l'ouvrage Cet ouvrage regroupe huit contributions qui sont le fruit d'expriences diverses et d'changes sur l'valuation et le pilotage des facteurs de performance financiers et non financiers. La premire partie concerne plutt les enjeux thoriques et la deuxime vise surtout faire des propositions bases sur des approches pratiques. Mais il ne faut pas voir dans e dcoupage une opposition nette, mme s'il est vrai que les auteurs sont d'origines varies - principalement du monde de la recherche universitaire ou de l'entreprise. Chacun a donc apport plus particulirement. une vision thorique ou une approche pratique, sachant que les diffrents auteurs ont eu connatre la fois des expriences d'entreprise et mener des rflexions conceptuelles. De plus, les discussions au sein du groupe de travail ont permis des enrichissements rciproques entre thorie et pratique. Dans un premier chapitre, Lucien Vran fait le lien entre mesure de performance et mode d'organisation, en reprenant les concepts de la gestion par les activits. L'apport de ce chapitre se situe dans la remise en cause de certaines conventions souvent peu explicites dans les modes d'organisation en activits et en processus. L'auteur prcise galement les conditions ncessaires ou complmentaires pour une efficacit plus grande des systmes d'information qui doivent accompagner ces changements. L'organisation des activits et des processus doit tre analyse sous diffrents angles afin d'amliorer le systme d'information et les performances. Tout d'abord, un diagnostic des rsultats (ou outputs) produits par les diffrentes activits d'une entreprise conduit gnralement identifier les processus de cration de valeur et les diffrents destinataires de cette valeur. Toutes les actions ne devraient pas ncessairement tre Il

orientes en totalit vers le client pour amliorer les performances, comme le laissent trop souvent supposer certaines pratiques de cabinets de conseil. De mme, l'analyse des ressources utilises par les diffrentes activits d'une entreprise permet de mieux contrler leur utilisation et de hirarchiser les priorits parmi les utilisateurs de ces ressources. Ensuite, cet examen devrait chercher mettre en lumire les modes de fonctionnement des activits: la cohrence de chaque activit, les facteurs qui sont l'origine de celle-ci, l'impact sur les cots des produits. Il en dcoule une incitation mettre en place des indicateurs de pilotage par activit. Enfin, il faut considrer les liens entre les activits dans le temps et l'espace: Dans quels processus s'insrent les activits? Comment se coordonnent-elles? Comment les informations s'changentelles entre les activits? Comment comparer une mme activit ou un mme processus s'exerant dans des entreprises diffrentes? Dans un deuxime chapitre, David Raviart et Christian Tahon proposent de rpondre la question suivante: Comment piloter la performance? Leur apport spcifique se situe dans la prsentation des moyens mis la disposition des entreprises pour amliorer les performances. Des exemples permettent galement de situer les progrs actuels. En retenant le concept de valeur-cot et la ncessit d'associer les hommes au pilotage de la performance, les auteurs montrent l'aide d'exemples la ncessit d'adopter une vision multicritre, multiacteur et multipriode de la performance. Ils analysent d'aprs ces impratifs l'approche de la gestion par les activits et les innovations actuelles en matire d'tablissement de tableaux de bord destines mieux piloter les performances dans les entreprises. Dans le chapitre III de Nathalie Corrg, l'apport se situe" dans la prise en compte d'une vision multicritre des performances pour valuer les sous-traitants. L'auteur part d'une exprience de terrain chez Arospatiale pour analyser la mesure des performances de l'entreprise en rseau, en particulier pour ce qui concerne ses relations avec les 12

fournisseurs et les sous-traitants. En effet, une entreprise ne peut plus uniquement se centrer sur l'valuation des performances de ses activits propres. Il lui faut aussi intgrer la oontribution de ses partenaires, tant cet apport est vital pour l'apprciation porte sur ses produits par les clients. Dans ce cadre, la mise en place d'un systme global et multicritre de suivi de ses partenaires est essentiel. Au-del de la mise en place d'indicateurs et de procdures d'audit, c'est une vritable dmarche de progrs comprenant des plans d'action qu'il faut prconiser en liaison avec les fournisseurs et sous-traitants. Dans le chapitre IV, Farida Yahiaoui montre sous un angle nouveau que les principaux partenaires de l'entreprise, c'est-dire ses salaris, sont aussi prendre en considration pour amliorer les performances. Notamment, tous les acteurs de base d'une entreprise ne disposent pas toujours de repres clairs et rapidement accessibles servant de rfrence au pilotage de leurs activits. C'est pourtant l'une des voies privilgier pour responsabiliser et pour motiver, pour obtenir une vision collective et partage des performances raliser. Mais des risques importants existent si les indicateurs de performance retenus ne sont pas compris ou appropris. Dans le chapitre V, Philippe Deherripont contribue l'aide de son exprience dans l'industrie dnoncer les dangers actuels d'une mesure trop financire des performances. Il propose ensuite une dmarche originale pour aborder le problme de la mesure de la valeur et pour la traduire en termes oprationnels. La question est la suivante: Comment faire correspondre des savoir-faire recherchs par les clients (les attributs de la valeur) avec des ressources mises en uvre dans l'entreprise pour y rpondre? Pour l'auteur, ces ressources doivent tre values selon plusieurs dimensions: par leurs cots, mais aussi par leurs contributions en matire de comptences, d'image de marque, etc. S'appuyant sur de nombreuses expriences de mise en uvre de la gestion par les activits dans une entreprise de production et de distribution d'appareils tlphoniques, l'auteur montre comment il est 13

possible de piloter l'adquation entre la valeur et les cots grce quatre dimensions: les volumes vendus, la diversit de l'offre, le dveloppement.de nouveaux produits et la logistique. Cela implique dans d'autres contextes une mesure multicritre des performances, pas uniquement base sur les volumes, allant l'encontre des pratiques actuelles trop globales qui sont des survivances de relations tablies dans un contexte conomique protg entre l'Etat, les entreprises et les marchs. Aussi l'auteur nous propose-t-il une mthodologie et des exemples pour tablir un tableau de bord plus centr sur les besoins des oprationnels. Dans le chapitre VL Philippe Honorat souligne galement partir de ses expriences la ncessit d'une adaptation des indicateurs aux besoins des acteurs internes de l'entreprise. Face la tendance facilement comprhensible consistant multiplier les indicateurs pour mieux rendre compte du caractre multidimensionnel de la mesure de performance, l'auteur nous propose une dmarche d'optimisation. Les remdes sont base d'autonomie favorisant l'initiative, d'ouverture vers l'extrieur facilitant les comparaisons, de partage d'une ambition commune pour assurer la coordination des actions. Une mthodologie originale d'allgement des tableaux de bord est propose ensuite en fonction de ces impratifs. Dans le chapitre VIL Grard Cluze s'intresse la mesure des performances dans le secteur de la sant o de nombreuses tentatives nouvelles ont lieu actuellement dans un milieu traditionnellement hostile ce genre de dmarche. L'auteur cherche dgager les limites des rformes actuelles de gestion, comme le PMSI, et propose des voies pour une mesure multicritre et adapte des performances bases sur la gestion par les activits. Cet usage original de l'ABC/ABM pour le secteur hospitalier permet de mettre en uvre des critres de performance sur les cots, la qualit et les dlais. Ces critres doivent alors se situer au cur du systme de gestjon d'un hpital.

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Dans le chapitre V/IL Christiane Alcouffe et Marie-Pierre Bes apportent des lments nouveaux sur le contrle de gestion des activits de conception, notamment par l'intgration d'une approche en cot objectif. Bas sur les cas d'entreprises du secteur aronautique, leur texte montre la ncessit d'un dcloisonnement des activits de conception et celle de nouvelles pratiques en gestion des qualifications. Cette introduction et les chapitres sont suivis en cas de besoin d'un lexique concernant les termes spcifiques utiliss et d'une bibliographie. Mme si les dfinitions des principaux concepts utiliss par les diffrents auteurs ont un sens partag par tous les membres du groupe ayant travaill en commun sur cet ouvrage, des spcificits lies aux expriences et aux sujets traits par chacun se devaient d'apparatre au moyen d'un lexique par chapitre afin de faciliter la lecture. Cet ouvrage permet ainsi un parcours en fonction des divers centres d'intrt du lecteur. Il s'adresse aussi bien aux responsables d'entreprise qu'aux chercheurs ou tudiants intresss par les volutions rcentes du management de la performance. Quelques interrogations de base pour le nophyte:

Comment dfinir la performance? Etymologiquement, ce mot vient du verbe anglais "to perform", lui-mme issu du vieux franais "parformer" qui signifie accomplir. Le terme performance peut donc se dfinir comme tant le bilan d'une action. Trois sens sont gnralement retenus1 :
1 Voir en particulier l'article d'Annick Bourguignon, Peut-on dfinir la performance? , Revue Franaise de Comptabilit, n0269, juillet-aot 1995, pp. 61-66. Voir galement du mme auteur: Sous les pavs la plag~ ... ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable: l'exemple de la performance , revue Comptabilit, Contrle, Audit, tome 3, volume 1, mars 1997, pp. 89-101. 15

- Une

action (exemple:

l'excution d'une uvre, un

spectacle ).

2 - Le rsultat d'une action (exemple: la vitesse atteinte


par un vhicule). 3 - Un record ou un rsultat exceptionnel (exemple: exploit sportif). Il reste que ce terme est souvent entour d'un flou smantique. En gestion, ce mot performance est dclin de diverses faons. Ainsi, on parlera des performances financires d'une entreprise mesures par uncertain nombre de ratios. Ces indicateurs serviront classer des firmes les unes par rapport aux autres. Nous retrouvons donc les sens de rsultat et de record (sens 2 et 3 dfinis ci-dessus). Ces utilisations supposent une normalisation (les modes de calcul), ou tout du moins un accord tacite ou explicite des milieux financiers dans le cas prsent sur les critres retenir. Mais d'autres communauts existent, comme le secteur public o les priorits ne sont pas d'ordre financier uniquement. A l'inverse, ce que l'on met derrire le terme de performance au sein d'une organisation est tout aussi relatif. Dans une entreprise, les responsables de la fonction commerciale ou ceux de la fonction production auront des ides diffrentes propos des critres de performancel. Plus gnralement, l'ide de performance suppose un consensus sur des critres de mesure. Il y a donc derrire l'ide de performance une fonction de rassemblement, de canalisation des actions vers un but commun: mesurer la performance constitue, comme toute fonction de contrle et de pilotage, un moyen d'orienter le comportement des acteurs d'une organisation et de les motiver. Mesurer les performances est galement une faon de lgitimer (de juger ?) des actions ou d'valuer les personnes. C'est ce qui justifie l'utilisation du terme performance dans le domaine de la gestion des ressources humaines (par exemple les relations pouvant exister entre les
I

cf. Commissariat Gnral du Plan, "Entreprise et performance globale valuation, pilotage", Economica, 1997.

outils,

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