Aos nossos alunos e colaboradores

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Se constatarem que utilizamos na ntegra ou em parte e sem a devida citao da fonte obras protegidas por direito autoral, solicitamos entrarem em contato para que, procedente a reclamao, providenciemos a imediata retirada do material indevidamente disponibilizado. Enfatizamos, contudo, o carter excepcional, inadvertido e de boa-f dos procedimentos, pois nosso objetivo principal difundir o conhecimento e a cidadania, por meio de oferta gratuita, plural e democrtica.

Equipe de Educao a Distncia do ILB

Guia do Estudante

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As orientaes abaixo ajudaro voc, estudante a distncia, a utilizar melhor os recursos didticos do nosso curso. Estas instrues visam a auxili-lo durante todo o seu percurso, levando-o a um maior aproveitamento e sucesso em seus estudos. O material didtico, elaborado conforme os preceitos da Educao a Distncia, est dividido em quatro mdulos, cujos contedos so colocados de maneira clara e compreensvel. A tutoria um importante sistema de ajuda pedaggica do ensino a distncia, oferecendo orientao e atendimento s dvidas sobre o contedo do curso. Nossa tutoria composta de especialistas que atendem a todos os alunos, durante o perodo do curso.

Familiarize-se com os recursos disponveis no ambiente virtual de aprendizagem: Visvel na tela inicial do Trilhas. Funciona como um canal de comunicao do professor-tutor e da coordenao com os alunos. No mural h lembretes sobre o cumprimento dos prazos das atividades propostas ao longo do curso. 1. Na tela inicial do ambiente virtual - Trilhas, abaixo do Mural, clique na aba Meu Perfil; 2. O primeiro dado solicitado a foto. Clique em Procurar e anexe o arquivo que deve estar salvo em seu equipamento (deve ter a extenso .jpeg ou .jpg para ser reconhecido pelo sistema); 3. Salve e saia do ambiente virtual, ou seja, feche o trilhas. 4. Acesse

Mural

Meu Perfil (Instrues salvar foto Trilhas) sua para no

novamente e verifique; sua foto dever estar visvel nessa mesma pgina. No cabealho e no rodap do texto-base, os botes Prximo/Anterior daro opo de avanar e recuar no contedo programtico. Navegao Para navegar pelos mdulos/aulas escolhidos: na seta azul (ao lado de "Prximo"), abra o ndice e clique na opo desejada. Observe que, acima do campo de navegao, o sistema informa seu posicionamento no texto-base, inclusive o nmero da pgina. Comunicao: Fale com o tutor/colegas Espao onde voc envia e recebe mensagens dos participantes do curso. Basta clicar sobre a imagem do tutor ou colega a quem quer enderear a mensagem, redigi-la e salv-la. Para responder, voc deve clicar na foto do destinatrio. Ambiente de interatividade do grupo. Ao clicar em Frum, o quadro aberto abaixo do texto-base. Clique no "Tpico" do frum desejado. Localize o tema proposto pelo tutor e clique no boto responder", localizado no box da prpria mensagem, preencha o campo de ttulo e registre sua postagem, clique em salvar. Proceda da mesma forma para comentar as postagens dos colegas. Observe as trs formas de participao: comentrio ao tema principal, comentrio aos participantes e comentrio do tutor. Escolha a forma de visualizao: todos os comentrios ou comentrios em rvore.

Frum

Apoio: Ali voc poder fazer anotaes durante o estudo e resgatlas, modific-las ou copi-las a qualquer momento. possvel colar anotaes trazidas de fontes externas. O caderno de uso pessoal. S voc tem acesso a ele. Arquivos Neste espao voc poder visualizar arquivos adicionais que podem ser oferecidos pelo seu tutor, caso ele os indique. Acesse verbetes de termos e expresses importantes presentes no texto-base. (Para acessar, digite o termo ou expresso, ou busque pela letra inicial. Voc tambm pode clicar em "ok" sem preenchimento, e aparecero todos os verbetes. Para abrir, basta clicar sobre o termo ou expresso.) Note que, no prprio texto-base, as palavras e expresses que conduzem a verbetes vm com um tnue sublinhado - clicando sobre elas, voc tambm acessa a respectiva explicao. Referncia de obras utilizadas na elaborao do contedo, e de obras complementares, visando a ampliar, para o aluno, o universo de fontes de pesquisa. Acesso listagem de links de interesse, relacionados ao curso/disciplina. Primeiro, voc visualiza a tela de "Categorias", que servem para organizar os links em temas especficos, facilitando sua busca. Em seguida, dentro de uma dada categoria, aparecer a listagem com os links, para acesso. Se quiser imprimir uma pgina ou toda uma parte do texto-

Caderno

Glossrio

Bibliografia

Links relacionados

Verso para imprimir

base, este o local para faz-lo. O sistema gera um arquivo com extenso .pdf. Certifique-se de que esteja instalado em seu equipamento programas que permitam abrir arquivos com tal extenso.

Avaliao: Local destinado a realizao da avaliao final do curso. Ao inicia-la, voc ter a opo de apenas "Salvar" parte das respostas para continuar depois ou responder todas as questes e clicar em Salvar e finalizar. ATENO! No reproduza material de terceiros. A resposta elaborada por voc pode conter como citao apenas a reproduo de pequenos trechos de obras preexistentes, desde que a fonte seja informada. Este o local onde se podem realizar todos os procedimentos relativos s autoavaliaes propostas, elaboradas para voc fixar o conhecimento. As questes so corrigidas pelo sistema e no so consideradas na composio final da nota. Local onde voc visualizar toda a sua trajetria de fruns e avaliao final, com as respectivas notas atribudas e mdias resultantes. Fique atento aos parmetros avaliativos determinados pela instituio. Observe a legenda para verificar o andamento das suas atividades.

Discursiva

Objetivas

Painel de desempenho

Confira os cones utilizados neste curso:

Sntese

Ateno

Avaliao

Objetiva

Avaliao Final

Calendrio do curso

CALENDRIO DO CURSO
ATIVIDADES

INCIO 15/08 (quarta-feira) 23/08 (quinta-feira) 04/09 (tera-feira) 14/09 (sexta-feira)

TRMINO 21/08 (tera-feira) 30/08 (quinta-feira) 12/09 (quarta-feira) 20/09 (quinta-feira)

Frum de Apresentao 1 Frum Temtico 2 Frum Temtico 3 Frum Temtico

Avaliao Final Fim do acesso ao curso

14/09 (sexta-feira)

26/09 (quinta-feira)

03/10 (quarta-feira)

CRITRIO DE APROVAO

1 Frum Temtico Atividade Total 20

2 Frum Temtico 20 100

3 Frum Temtico 20

Avaliao Final 40

Sugestes para um bom estudo: As atitudes do estudante a distncia, traduzidas em hbitos de estudo, so fatores que ajudam o aluno a persistir e permanecer no curso, determinando o sucesso final. Nossas sugestes, para que voc tenha um bom aproveitamento, so as seguintes: administre bem seu tempo - assegure-se de que ter, no mnimo, 50 minutos dirios de disponibilidade para se
dedicar aos estudos;

consulte com regularidade o Calendrio contendo o cronograma do curso e procure realizar as atividades dentro dos
prazos previstos - eles so planejados de forma a otimizar os resultados pretendidos e a pontualidade demonstra seu compromisso com o processo de aprendizagem;

execute as atividades propostas em sequncia de mdulos e aulas. Ao concluir o estudo de cada aula, faa o exerccio
de autoavaliao correspondente a ela, assim, voc poder fixar melhor o que foi estudado;

a plataforma o melhor canal de comunicao com a tutoria - recorra preferencialmente ao tutor para sanar suas
dvidas de contedo; utilize o canal "Fale com o tutor/colega" no menu Comunicao. Basta clicar na foto e enviar sua mensagem.

participe dos Fruns Temticos - eles so instrumentos valiosssimos no seu processo de ensino/aprendizagem, alm
de proporcionarem sua interao com o grupo e fazerem parte da avaliao.

Apresentao

Apresentao do Curso
O curso Gesto Administrativa no Setor Pblico tem por objetivo disseminar conhecimentos bsicos e atualizados

sobre o tema, visto que o Estado brasileiro enfrenta hoje muitos desafios: um deles, o de aumentar a eficincia pela melhoria da gesto que resulte no correto uso dos recursos pblicos. Esse processo deve ter como lderes servidores preparados, atualizados e dispostos aplicao de novos instrumentos de trabalho que resultem numa melhor condio de enfrentar as transformaes decorrentes do processo de globalizao e do rpido avano da tecnologia. O curso trata especialmente de quatro grandes temas: Teorias Administrativas; Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica; Gesto de Pessoas e das Organizaes; e Gesto de Processos. Em seu escopo, abordado o ambiente de mudana a que todos nos vemos envolvidos nestas ltimas dcadas, da tica do Estado Brasileiro e das grandes tendncias mundiais com vistas a um planejamento mais direcionado e uma viso mais abrangente do processo de Administrao Pblica. O contedo programtico, dividido em quatro mdulos, foi desenvolvido para atender s necessidades e anseios prprios da Administrao Pblica. Pretende, pois, fornecer aos agentes pblicos, em linguagem clara e objetiva, o embasamento terico e o instrumental prtico que muito contribuir para a qualidade e eficcia das aes que, seguramente, sero empreendidas no contexto organizacional de atuao de cada um.

Mdulo I

Mdulo I
Aula 01 - Conceitos Bsicos e Antecedentes Histricos Aula 02 - A Administrao Cientfica Aula 03 - Teoria Clssica Aula 04 - A nfase nas Relaes Humanas Aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funes e Disfunes Aula 06 - Tipos de Organizao Aula 07 - Departamentalizao Aula 08 - Eficincia e Eficcia Aula 09 - Viso Sistmica Aula 10 - Viso Contigencial

aula 01 - Conceitos Bsicos e Antecedentes Histricos

Antecedentes Histricos
Nas sociedades primitivas, a caada de um animal para o sustento era um empreendimento que envolvia planejamento, deciso de trabalho, estabelecimento dos lderes e das tarefas. A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conhecimento humano permeado de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida costuma solucionar problemas, dimensionar recursos, planejar aplicaes, desenvolver estratgias, efetuar diagnsticos, enfim, tudo que for ligado organizao. De acordo com Koontz (1989), todo administrador possui cinco funes bsicas: planejamento, organizao, controle, seleo e direo de todo tipo de empresa e em qualquer nvel.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO Anos Autores Eventos 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. Egpcios Egpcios Egpcios Hamurbi (Babilnia) Necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria de Staff Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento de salrio mnimo. Conceito de organizao; princpio escalar; princpio da execuo. Controle de produo e incentivos salariais Necessidade de sistemas e padres Enunciado da universalidade da Administrao. Necessidade de Relaes Humanas; estudo de movimentos; arranjo fsico e manuseio de materiais. Princpio da Especializao.

1491 a.C.

Hebreus

600 a.C.

Nabucodonosor (Babilnia)

500 a.C. 400 a.C.

Mencius (China) Scrates (Grcia), Ciro (Prsia), Plato (Grcia)

175 a.C. 284 1436

Cato (Roma) Dioclcio (Roma) Arzenal de Venenza

Descrio de funes Delegao de Autoridades Contabilidade de custos; balanos contbeis; controle de inventrios; linha de montagem; Administrao de pessoal; padronizao.

1525

Niccol Machiavelli (Itlia)

Princpio do consenso e de coeso na organizao; enunciado das qualidades de liderana; tticas polticas. Teoria da fonte de autoridade, impacto de automao; diferenciao entre gerentes e operrios; especializao.

1767

Sir James Stuart (Inglaterra)

1776

Adam Smith (Inglaterra)

Princpio de especializao dos

operrios; conceito de controle. 1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Mtodo Cientifico; contabilidade de custos e controle de qualidade; amplitude administrativa. Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos padres; gratificaes natalinas; auditoria. Prticas de pessoal; treinamento dos operrios; planos de casas para os operrios. nfase na abordagem cientfica e na especializao; deciso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeito das cores na eficincia do operrio. Uso do organograma para a estrutura organizacional; Administrao sistemtica em ferrovias. Arte de Administrao, cincia da Administrao. Administrao Cientifica; cooperao entre operrios e gerncia; prmios de produo; princpio de execuo; estudos de tempos e mtodos; nfase no planejamento e controle.

1800

James Watt, Mathew Boulton (Inglaterra)

1810

Robert Owen (Inglaterra)

1832

Charles Babbage (Inglaterra)

1856

Daniel C. McCallum (EUA)

1886

Henry Metcalfe (Estados Unidos)

1900

Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

Fonte: CHIAVENATO, 2000, P. 22-23

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No final do sculo XIX, as poucas organizaes que existiam eram muito pequenas: oficinas, artesos independentes, lavradores e at profissionais autnomos que trabalhavam por conta prpria. No incio do sculo XX, surge a histria da Administrao, mas para seu surgimento foram necessrios sculos de preparao.

Conceitos Bsicos

Como acabamos de ver, a Administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Mas, afinal, o que administrar? A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), que significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a algum. No entanto, segundo Chiavenato (2000), administrar nada mais do que conduzir racionalmente as atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. Toda organizao precisa ser administrada para alcanar seus objetivos com a maior eficincia e economia de aes e de recursos; ou seja, administrar buscar otimizar resultados com os recursos disponveis. A tarefa bsica fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente (eficincia a qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios de tempo, dinheiro ou energia; aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico, com qualidade e competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros) e, ao mesmo tempo, eficaz (eficcia a realizao perfeita de determinada tarefa ou funo, que produz o resultado pretendido). Voc j sabe diferenciar eficcia de eficincia? O eficiente vai alm do eficaz. A eficincia tem uma gradao: uma pessoa, mquina ou organizao pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretria pode ser mais eficiente hoje do que amanh. J a eficcia implica ser ou no ser: uma medicao, por exemplo, ou eficaz ou no .

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A seguir, detalharemos uma viso ampla, comparativa, e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao. J nos prximos mdulos, abordaremos mais detalhadamente cada teoria. Como surgiram as teorias administrativas? Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua poca, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco variveis bsicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. importante ressaltar que, para continuarem sempre teis e aplicveis, as teorias administrativas precisam se adaptar s mudanas e incertezas que surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da organizao. Atravs da Administrao Cientfica de Taylor, a Teoria Geral da Administrao teve como primeira e principal finalidade alcanar a eficincia industrial, elevando a racionalizao do trabalho com nfase nas tarefas. Em seguida, j com nfase na estrutura organizacional, a Teoria Clssica de Fayol, que definiu os princpios gerais da Administrao e as funes do administrador, e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a racionalizao do trabalho. No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a anlise dentro das organizaes e do ambiente organizacional. Mediante a Teoria das Relaes Humanas, a nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia organizacional e, posteriormente, pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Podemos verificar que a nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada com a Teoria das Contingncias, que parte do princpio de que a Administrao depende das circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.

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A seguir, veremos as principais influncias que contriburam para a Administrao:

Influncia dos filsofos

Exerceram-na na antiguidade alguns pensadores, como o grego Scrates, que analisou a Administrao como a habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia; o seu discpulo Plato, que exps os problemas polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento cultural e social dos gregos; e Aristteles, discpulo de Plato, que abriu a perspectiva do

conhecimento humano, dando o impulso inicial filosofia, cosmologia, nosologia, metafsica, cincias naturais e lgica. Com a filosofia moderna, surge o filsofo ingls Francis Bacon, fundador da lgica moderna baseada em separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio, e Ren Descartes, filsofo francs que criou as coordenadas cartesianas e deu impulso matemtica e geometria da poca, viabilizando a implementao dos princpios da diviso do trabalho, da ordem e do controle.

Influncia da organizao da Igreja Catlica

A organizao eclesistica serviu de modelo administrativo para as organizaes, inexperientes poca. Nesse momento, apenas a igreja possua um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado maior e uma coordenao funcional para a integrao).

Influncia da organizao militar

A organizao militar influenciou a Administrao por meio do conceito de hierarquia e tambm do princpio de direo, ou seja, todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera dele.

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Influncia da Revoluo Industrial

Com a Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Quais os fatores que impulsionaram essas mudanas? Podemos citar a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia, o avano tecnolgico, a aplicao dos progressos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia, a enorme ampliao de mercados e a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. Como voc agiria se trabalhasse em uma empresa que vivesse em plena Revoluo Industrial?

Fonte: www.geojornal2003.hpg.ig.com.br

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Influncia dos economistas liberais

A partir do sculo XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforaram a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes organizacionais, e proporcionaram razovel suporte para o aparecimento de alguns princpios de Administrao. Tais princpios influenciaram, inclusive, economistas no liberais, como Karl Marx e Friedrich Engels, que, a partir do incio do sculo XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo, impulsionando as empresas capitalistas a implantarem mtodos e processos de racionalizao do trabalho e remunerao adequada.

Influncia dos pioneiros e empreendedores

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os servios de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas e geralmente gerenciadas pela prpria famlia. Na virada do sculo XX, grandes empresas passaram a entender que no era apenas uma questo de habilidade pessoal dirigir uma empresa, e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os capites da indstria (pioneiros e empreendedores) cederam seu lugar para os organizadores. Enfim, as condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando, porm quais fatores podem ser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), esses fatores podem ser classificados em: Desenvolvimento tecnolgico: que proporcionou um crescente nmero de empresas e naes concorrendo nos mercados mundiais; Livre comrcio; Mudana dos mercados vendedores para mercados compradores; Aumento da capacidade de investimento de capital e elevao dos nveis de ponto de equilbrio; Rapidez do ritmo de mudana tecnolgica: que torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo; Crescimento dos negcios das empresas.

concluso

Sntese

Nesse contexto, percebemos que a cincia de administrar a existncia do homem em uma sociedade vem evoluindo conforme suas necessidades. No suficiente administrar as empresas, necessrio administrar as pessoas, os recursos escassos e o crescimento sustentvel, tudo isso sem esquecer a responsabilidade socioambiental, com o objetivo de proporcionar qualidade de vida sociedade e seus membros.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda s questes objetivas, que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu esquerda: "Avaliao" > "Objetivas". Mdulo I aula 1.

aula 02 - A Administrao Cientfica

Administrao Cientfica As ideias de dois engenheiros constituem as bases da Abordagem Clssica da Administrao, que est dividida em duas orientaes bem distintas: a de Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu a escola da Administrao Cientfica com nfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francs), que foi o precursor da Teoria Clssica com a preocupao bsica de aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e suas relaes estruturais. Da a nfase na estrutura e na fisiologia. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao.

O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, ao empregado. Dessa forma, importante o interesse comum entre empregados e empregadores. Mas quem foi Taylor? Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administrao Cientfica. A escola da Administrao Cientfica, criada por Taylor no incio do sculo XX, tinha a preocupao de eliminar o desperdcio e elevar a produtividade mediante a aplicao de tcnicas da engenharia industrial.

Fonte:http://www.etsu.edu/cas/.jpg No primeiro estgio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condies para remunerar os operrios, apesar de consider-los irresponsveis, vadios e negligentes, voltou-se para a racionalizao do trabalho dos operrios que mais produzissem, prtica no vigente poca, quando vigorava o sistema de pagamento por peas produzidas ou tarefas. Determinava-se um padro mdio de produtividade, e os operrios que produzissem alm da cota mdia eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como mais-valia. Para Taylor, os operrios no possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais eficiente. Com a Administrao Cientfica ocorre a diviso de responsabilidades: a Administrao fica com o planejamento e a superviso, enquanto o trabalhador executa a tarefa. J na segunda etapa, Taylor preocupou-se em definir os princpios de Administrao (a serem detalhados mais adiante, ainda nesta mdulo).

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Estudo dos Tempos e Movimentos e Anlise do Trabalho

O instrumento bsico para a racionalizao do mtodo de trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos, ou seja: determinar o tempo mdio que um operrio comum levaria para execuo da tarefa, permitindo, assim, a fixao dos tempos padres para execuo das tarefas; eliminar movimentos inteis; distribuir uniformemente cada tarefa; melhorar o rendimento e a eficincia do operrio e oferecer uma base uniforme de salrios, segundo a produtividade desses operrios. Os objetivos desse processo so o treinamento dos operrios, o estabelecimento de normas de execuo, a adaptao do operrio prpria tarefa e a maior especializao das atividades.

Fragmentao das Tarefas e Especializao do Operrio

Outra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade, e consequentemente, a limitao de cada operrio execuo de uma nica tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na linha de montagem como sua principal aplicao. A idia bsica era que a eficincia aumentava com a especializao. Taylor, em sua Administrao Cientfica, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalizao do trabalho operrio.

Mas voc sabe qual a diferena entre cargo e tarefa? Tarefa toda atividade executada por uma pessoa dentro da organizao, enquanto que cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira rotineira e especfica. Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execuo so atribudos ao operrio que, selecionado e treinado, estar pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padres de tempo previstos. Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios por produo com base no tempo padro e na convico de que salrio constitui a nica fonte de motivao. Em outras palavras, o homem procurava o trabalho no porque gostava de trabalhar, mas pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deu origem ao termo homo economicus.

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Na Administrao Cientfica verificou-se que a eficincia no depende somente do incentivo salarial e do mtodo de trabalho, mas tambm das condies fsicas do ambiente de trabalho (ventilao, rudos, iluminao etc.). Observou-se tambm que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se os supervisores continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escales mais elevados, os engenheiros da Administrao Cientfica passaram a se preocupar com os princpios de Administrao capazes de vulgarizar o comportamento dos gerentes e chefes.

Organizao Funcional
A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou da especializao das funes. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional e acreditava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia, por meio da estrutura funcional.

Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

Princpio de Planejamento: substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho; Princpio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores, prepar-los e trein-los, de acordo com suas aptides; Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que este est sendo executado de acordo com mtodos estabelecidos; Princpio da Execuo: Distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo da tarefa seja organizada.

Voc sabe quem foi Henry Ford?

Embora Ford no tenha inventado o automvel, nem mesmo a linha de montagem, ele inovou na organizao do trabalho, estabelecendo o salrio mnimo de cinco dlares por dia e a jornada diria de oito horas, enquanto na poca a jornada variava entre dez e doze horas.

Fonte: http://www.americaslibrary.gov
Atravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie e em massa. Para tanto, Ford adotou trs princpios bsicos: - princpio da intensificao (diminuir o tempo de produo); - princpio da economicidade (estoque mnimo e alta velocidade de vendas); - princpio da produtividade.

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Crticas Administrao Cientfica

A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos de Taylor tiveram na gesto de empresas mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observada no filme de Charles Chaplin "Tempos Modernos". uma crtica muito bem humorada sobre a fora da superviso no controle das tarefas dos operrios. As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram crticas por serem mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador como se fosse uma mquina, principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relaes Humanas. A partir da, os estudos de Taylor so vistos como distorcidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a seguir, as principais crticas a esses estudos: - a viso do operrio como uma simples pea no processo de produo; - a submisso do operrio a uma superviso rigorosa e opressiva; - a superespecializao, que robotiza o operrio; - a viso microscpica do homem, isolado como um apndice da mquina industrial; - a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; - a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organizao formal; - a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida da empresa; - a abordagem prescritiva, normativa e tpica de sistema fechado. O mecanicismo de sua teoria o que impe tarefas repetitivas aos operrios em prol de uma maior produo e no se preocupa se o trabalhador possui outros interesses e motivaes, seno os representados pela recompensa financeira (homo economicus).

Ateno

Em caso de dvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educao a Distncia do ILB (menu

"Comunicao" - "Fale com o tutor/colegas"). Ele est sua disposio.

concluso

Sntese

A Administrao Cientfica, pode ser considerada para alguns como eficaz por focar na racionalizao do mtodo de trabalho dos operrios, por determinar o tempo mdio de cada operrio para executar uma determinada tarefa, por eliminar movimentos inteis, dentre outros elementos citados nesta aula. Porm, outras pessoas acreditam que essa escola incapaz de ver o operrio como ser humano e sim apenas como uma mquina. A partir da, a escola peca por no analisar as necessidades e motivos que levam o homem a trabalhar com mais entusiasmo. Apesar de vrias crticas, Taylor recebe o ttulo de "Pai da Administrao Cientfica", sendo o primeiro a dimensionar tempos e movimentos nas atividades produtivas. Taylor foi duramente criticado por considerar o trabalhador como sendo preguioso e dedicado to somente aos ganhos materiais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmtica atravs do estudo de tempos e movimentos de tarefas, proporcionando o incio de um rigor um pouco mais cientfico nos locais de trabalho, at ento apenas observado empiricamente. Por isso, a Administrao Cientfica inaugura as teorias administrativas e baliza as demais por seu foco nas tarefas, pelo predomnio da organizao formal e pelos nveis de mensurao da produo nunca antes experimentado pelas indstrias.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda s questes objetivas, que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu esquerda: "Avaliao" > "Objetivas". Mdulo I aula 2.

aula 03 - Teoria Clssica

TEORIA CLSSICA Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do mtodo cientfico na administrao das empresas. Entretanto, como vimos no captulo anterior, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos partindo das funes do operrio e chegando s atribuies da gerncia, na Frana, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide.

Fonte: http://hsci.cas.ou.edu/images/jpg-100dpi-10in/misc/Wren/Portraits/Fayol.jpg Mas voc sabe quem foi Henry Fayol? Responsvel pela fundao da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e, aos 19 anos, formou-se em Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indstria metalrgica e de minerao de carvo Compagni Comenantry Four Chambault et Decazeville, onde comeou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol desenvolveu um conjunto de "princpios de Administrao geral" que considerava til para toda situao administrativa em qualquer tipo de empresa. A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como uma escola de chefes.

Funes bsicas da empresa Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funes bsicas:

As funes tcnicas estavam relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa. J as funes comerciais referenciavam-se com a compra e venda de bens. As funes financeiras correspondiam ao gerenciamento de capitais, as

funes de segurana eram responsveis por zelar pelos bens e pelas pessoas. As funes contbeis eram relacionadas aos registros, balanos, estatsticas e custos da empresa. E por fim, como responsvel pela integrao dessas funes, temos as funes administrativas. Atualmente, essa viso de Fayol est totalmente ultrapassada, tendo as funes sido substitudas por reas. Como voc montaria um organograma com as funes de cada viso? Voc seria capaz de criar outras reas?

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Mostraremos, a seguir, como a maioria das organizaes do sculo XX se dividem:

Funes do Administrador
A teoria clssica caracterizada por definir as funes do administrador e como este deve agir no trabalho. Fayol definiu que a funo administrativa distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos de uma organizao e no importa se o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos so administradores, logo todos desempenham atividades de previso, organizao, comando, controle e coordenao. O grfico a seguir mostra claramente a proporcionalidade da funo administrativa nos diferentes nveis hierrquicos da empresa, e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

Diferena entre Administrao e Organizao

Agora que j sabemos as funes bsicas da Administrao e do administrador, voc saberia definir o que Administrao? Algumas pessoas podem reconhecer Administrao como sinnimo de organizao. Para Fayol, Administrao um todo, e a organizao uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura.

Os autores clssicos utilizam o conceito de elementos da Administrao ou funes do administrador para formar o processo administrativo. Voc j capaz de descrev-los?

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Os Princpios Gerais da Administrao

Segundo Fayol, tais princpios so universais, maleveis e podem ser aplicados em qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor. 1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios, desde o chefe at os operrios da fbrica, favorecendo, dessa forma, a eficincia da produo e aumentando a produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores de atriburem aes aos seus subordinados, que tero a responsabilidade de cumpri-las. 3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado popular: tem muito cacique e pouco ndio. 4- Unidade de direo Uma cabea e um plano centralizados possibilitam agrupar atividades com os mesmos objetivos. 5- Disciplina - Regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6- Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7- Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8- Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9- Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10- Ordem - Um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11- Equidade - A justia deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12- Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta negativa ao desempenho da empresa e ao moral dos funcionrios. 13- Iniciativa - Capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14- Esprito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao na equipe.

Ateno

A sua organizao pessoal e a disponibilidade de um tempo dirio e preciso para os estudos poder contribuir para um melhor aproveitamento do curso.

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Teoria da Administrao
Os autores da Teoria Clssica, por meio de um ensino organizado, com mtodos pr-estabelecidos e com a finalidade de formar administradores a partir de suas aptides e qualidades pessoais, substituram o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Nessa poca, tal ideia era vista como novidade. A Teoria Clssica pouco evoluiu em termos de teoria da organizao, no tendo se desligado, nesse aspecto, do passado. Enquanto Taylor defendia o controle de um operrio por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operrio, como foi visto na unidade anterior, Fayol defendia o conceito de unidade de comando, segundo o qual um operrio deve ter apenas um chefe. Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise).

Diviso do Trabalho
A ideia bsica era a de que as organizaes com maior diviso de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso. Para a Teoria Clssica a diviso do trabalho essencial para a razo da organizao. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com esse tema no nvel operrio, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso dos departamentos, divises, sees etc. no nvel gerencial. Em qualquer organizao, impossvel definir atividades sem enquadr-las em duas direes: Verticalmente: quando a hierarquia define a graduao das responsabilidades (nveis de controle); Horizontalmente: em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria (nveis de especializao). importante ressaltar que a diviso do trabalho no sentido horizontal chamada de departamentalizao. Naquela poca, quanto mais departamentalizada a organizao, mais eficiente ela seria. Mais adiante, em outra unidade, estudaremos esse tema.

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Organizao Linear
Os autores clssicos consideravam a estrutura organizacional baseada na autoridade linear (decorrente do princpio da unidade de comando), ou seja, cada superior tinha autoridade nica, absoluta e direta sobre seus subordinados. Isso o oposto da superviso funcional.

Conceitos de Linha e Staff

Para Fayol, a Organizao Linear era mais simples, e seus princpios, os seguintes: 1. Unidade de comando: cada pessoa tem um nico chefe; 2. Unidade de direo: planos para conduzir os objetivos da organizao; 3. Centralizao da autoridade: no topo deve estar a autoridade mxima; 4. Cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da Administrao
Fayol acreditava que quanto maior a organizao e a diviso do trabalho, maiores seriam as necessidades de coordenao para assegurar a eficincia da organizao. Os cinco elementos que compem a Administrao - previso, organizao, comando, coordenao e controle - constituem as chamadas funes do administrador, mas os seguidores de Fayol no aceitaram tais elementos. Cada autor clssico define ao seu modo os elementos da Administrao, mas no se afastam muito da concepo Fayloriana. Veja, a seguir, os elementos da Administrao, ou seja, as funes do administrador para Urwick e Gulick:

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Princpios de Urwick
Princpio da especializao: Cada pessoa deve exercer uma funo; Princpio da autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida; Princpio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um nmero determinado de subordinados; Princpio da definio: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo devero ser considerados por escrito e comunicados a todos.

Crticas Administrao Clssica

Vrias crticas foram dirigidas Teoria Clssica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplificada da organizao formal, com esquemas pr-estabelecidos de como o administrador deve proceder, e os princpios da Teoria Clssica (diviso do trabalho, especializao, unidade de comando e amplitude de controle), que deveriam ser seguidos para a mxima eficincia, deixando de lado a organizao informal. Os autores clssicos fundamentam seus conceitos apenas em observaes, deixando implcita a ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientfica a suas afirmaes e princpios. Em suma, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos. A Teoria Clssica chegou a ser conhecida como teoria da mquina, por causa do comportamento mecnico da organizao. Outra crtica pode ser assinalada, segundo SCOTT (1967): a teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguia dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intraorganizacionais nem ao processo decisorial. Em outros termos, a abordagem est incompleta, pois no considera o comportamento humano na organizao.

concluso

Sntese

A Teoria Clssica teve uma considerao muito relevante para com o administrador. Para essa Escola, os administradores so as pessoas que esto em posio de destaque na organizao, seja diretor ou supervisor, pois recebem a prpria funo de administrar. Fayol dividiu em cinco nveis as funes administrativas, o famoso POC3 Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Apesar de algumas crticas, Fayol abordou o assunto de forma prpria, que perdura at os dias atuais.

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Avaliao Objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda s questes objetivas, que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu esquerda: "Avaliao" > "Objetivas". Mdulo I aula 3.

aula 04 - A nfase nas Relaes Humanas

A NFASE NAS RELAES HUMANAS A Abordagem Humanstica faz com que a preocupao com a mquina, o mtodo de trabalho, a organizao formal e os princpios da Administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e grupos sociais.

Fonte: http://www.drbrioschi.com.br

Escola das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Teoria Humanstica surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Esta teoria foi criada graas ao desenvolvimento das chamadas Cincias Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas e sempre se caracterizou pela preocupao com o bem-estar de seus funcionrios, o que lhe rendeu um clima organizacional sadio. Durante mais de 20 anos no se constatou nenhuma greve ou manifestao, e um diagnstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.

Fonte: www.rn.gov.br/.../noticias.asp?idnoticia=2801 Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases: Primeira fase buscou-se estabelecer a existncia de uma relao entre uma maior iluminao no local de trabalho e um aumento na produtividade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a iluminao, a produo do grupo que estava sendo analisado tambm aumentava. Os pesquisadores verificaram que a eficincia dos operrios era afetada por condies de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, at ento estranho e impertinente.

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Segunda fase a sala de provas de montagem de rels, com a finalidade de realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Terceira fase o programa de entrevistas, onde anualmente seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, tinha por objetivo desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotarem posturas to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientfica. Quarta fase a sala de observaes da montagem de terminais, que visava analisar a organizao informal dos operrios.

Algumas concluses da Experincia de Hawthorne

A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas, que veio a se estabelecer logo em seguida. Destacamos, a seguir, as principais concluses: O nvel de produo resultante da integrao social, das normas sociais e expectativas que envolvem o empregado, e no de sua capacidade fsica ou fisiolgica (como afirmava a Teoria Clssica). a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. O comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente, mas como membros de grupos informais, que compem a organizao como um conjunto desses grupos, que so os definidores das quotas de produo e das punies aos indivduos que saem das normas grupais (teoria de organizao informal). As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importncia do contedo do cargo: a maior especializao e, portanto, a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Os aspectos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

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A civilizao industrializada e o homem

Dentro da abordagem humanstica, surge uma grande incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuaisdo empregado. Assim, todos os mtodos convergem para a eficincia e no para a cooperao e objetivos humanos. Da a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial atravs de uma Administrao humanizada. Imagine que a empresa em que voc trabalha obtm excelentes resultados financeiros, porm o clima pesado da empresa no o (a) deixa vontade. Voc j parou para pensar nisto? O que fazer para melhorar esta situao?

Funes bsicas da Organizao Industrial

Como podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administrao surgiram atravs da experincia de Hawthorne, cujos relatores - Roethlisberg e Dickson - descreveram que toda organizao industrial deve buscar duas formas para manter equilbrio interno na organizao: - a funo econmica - visa produzir bens ou servios atravs de equilbrio externo, preocupao fundamental da Teria Clssica; - a funo social - responsvel por proporcionar equilbrio interno, gerando satisfao a seus participantes. Essas duas funes so subsistemas interdependentes. Assim, fundamental que permaneam em estado de equilbrio para

que no haja reao contrria de uma das partes.

E ento, voc j capaz de distinguir a Administrao Cientfica, de Taylor (nfase nas tarefas) e a Teoria Clssica, de Fayol (nfase na estrutura) com a Teoria das Relaes Humanas, cujo precursor foi Elton Mayo (nfase nas pessoas)?

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O quadro a seguir mostra claramente uma comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas:

Crticas abordagem da Teoria das Relaes Humanas

Assim como na Administrao Cientfica e na Teoria Clssica, a abordagem humanstica foi alvo de muitas crticas, dentre as quais destacaremos algumas: Os fatores considerados importantes para a Teoria Clssica era rigidamente combatido pela Teoria das Relaes Humanas, e, portanto, mal focalizados. As variveis que uma escola considerava importantes eram ignoradas pela outra, perdendo, muitas vezes, o senso crtico. Em seguida, as restries decorrentes da disponibilidade de poucas variveis a serem analisadas e a limitao destas apenas s fbricas resultou numa impossibilidade de generalizao de resultados. Alm disso, a Teoria Humanstica tinha viso idealizada do operrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho. A produtividade do operrio no pode estar condicionada a sua felicidade e, conseqentemente, no so diretamente proporcionais (funcionrios

infelizes podem ser produtivos). Voc s capaz de produzir quando est feliz? Existia uma supervalorizao do fator "Integrao Grupal" com relao produtividade. Tal fator representa apenas uma caracterstica capaz de influenciar na produtividade. Outra crtica que deve ser abordada o fato de que os funcionrios, naquela poca, eram iludidos a participar de decises em reunies enquanto, na verdade, suas idias e insatisfaes estavam sendo espionadas. E, por fim, a Teoria Humanstica no forneceu critrios de gesto, no esclareceu o que pode ou no pode ser feito para obteno de melhores resultados. Alm disso, no apresentou nenhuma viso scio-econmica realista das relaes empresafuncionrio.

concluso

Sntese

A Escola das Relaes Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o homem. Essa escola viu a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, porm, acredita-se que ela exagerou e esqueceu assuntos, tambm importantes, no quesito administrar. A crtica de "operrios felizes, porm improdutivos" foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo I aula 4

aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funes e Disfunes

A ORIGEM DA BUROCRACIA, SUAS FUNES E DISFUNES A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao a partir da dcada de 40, quando surgiram as crticas Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas. Nessa poca, as empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais definidos devido ao crescente tamanho e complexidade das empresas. Ambas teorias revelam dois pontos de vista extremamente opostos e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto

da estrutura como dos participantes da organizao. Assim, tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as formas de organizao humana e, principalmente, as empresas. Max Weber, socilogo alemo, props um modelo intitulado de Teoria da Burocracia em Administrao, segundo a qual a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos CHIAVENATO (2000).

Origens da Burocracia
A burocracia teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber, o moderno sistema de produo, racional e capitalista no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou tica protestante. Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas, ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.

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Tipos de Sociedade Weber distingue trs tipos de sociedade, vamos ver quais so? - Sociedade Tradicional: possui caractersticas patriarcais de cunho patrimonialista, que detm a posse e o domnio de um patrimnio. Como exemplo podemos destacar a famlia, os cls e os feudos medievais. - Sociedade Carismtica: podemos caracteriz-la como partidos polticos, grupos religiosos, ou seja, um tipo de sociedade na qual h uma forte conotao mstica/arbitrria ou dogmtica/ideolgica. - Sociedade Legal, Racional ou Burocrtica: constituda de uma sociedade onde predominam normas e regras impessoais que se sobrepem vontade individual, ao arbtrio e s emoes. So sociedades onde a racionalidade empregada como meio de se alcanar os objetivos dessa sociedade. Como exemplo podemos citar as empresas, os exrcitos e at mesmo os Estados Modernos. Tipos de Autoridades Pare e pense no significado da palavra autoridade. Ser que voc pensou na mesma idia que Weber pensava? Para ele, autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. Naquela poca, para cada tipo de sociedade deveria existir um tipo de autoridade correspondente. Vejamos quais so:

 Autoridade Tradicional acontece quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores e concordam com um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto de normas consideradas legtimas e das quais deriva o comando. O governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. Autoridade Carismtica o tipo do poder que adquire facilmente caractersticas revolucionrias, sendo, portanto, instvel e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se identificam com o superior e atendem suas ordens com grande facilidade. Voc costuma ser uma pessoa carismtica? Caso afirmativo, voc poderia ter, naquela poca, autoridade carismtica. Vejamos algumas das inmeras personalidades carismticas no mundo: Airton Senna, Gandhi, Princesa Diana, Madre Tereza de Calcut...

Airton Senna Fonte: http://assets.in.gr/auto/news/imagens/big/ Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica acontece quando os subordinados concordam com as normas e leis previamente estabelecidas e racionalmente definidas. Costuma ter fundamento legal.

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Desenvolvimento da Burocracia Weber identificou trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: O primeiro a racionalizao de transaes econmicas: atravs de uma economia monetria, a moeda passa a assumir o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. Outro fator o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno e, por ltimo, a superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao em termos de eficincia. Caractersticas da Burocracia segundo Weber Geralmente, a burocracia visualizada em uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia; e, para conseguir essa eficincia, a burocracia especifica, antecipada e detalhadamente, como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais: carter legal das normas e regulamentos: a burocracia uma organizao definida por regulamentos e normas previamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretao ordenada e nica do estatuto da empresa (privada), com capacidade de regular tudo que ocorra dentro da organizao, possibilitando a padronizao das atividades da organizao burocrtica e conferindo aos chefes poder de represso sobre os empregados, com meios capazes de corrigir e impor disciplina. carter formal das comunicaes: as regras da burocracia, as decises e aes administrativas so formuladas, registradas e

comunicadas por escrito, com o objetivo de proporcionar comprovao e documentao adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros da organizao.

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carter racional e diviso do trabalho: A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho para atender a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Cada empregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so seus limites de direitos e poderes, para no interferir na competncia alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as tarefas administrativas so altamente diferenciadas e especializadas, e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos. impessoalidade nas relaes: a administrao da burocracia no considera as pessoas como tal, mas como ocupantes de cargos e de funes. Assim, o poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. Pense, o cargo que voc ocupa hoje, provavelmente, outras pessoas j o ocuparam, certo? A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem. hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior, da a necessidade da hierarquia da autoridade e fixar as chefias nos diversos escales de autoridade para proporcionar a estrutura hierrquica da organizao, determinando privilgios e obrigaes, estreitamente, definidos por meio de regras limitadas e especficas. Mas voc sabe o que significa o termo autoridade neste contexto? Serve para reduzir ao mnimo o atrito entre chefe e empregado; o subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. rotinas e procedimentos estandardizados: O ocupante de um cargo no pode fazer o que quiser, mas, sim, o que a burocracia impe que ele faa. Assim, as regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente fixados. competncia tcnica e meritocracia: a admisso, a promoo dos funcionrios e sua transferncia so baseadas no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios. especializao da Administrao: o dirigente no necessariamente o dono do negcio, mas um profissional especializado na sua administrao, assim como o funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo. profissionalizao dos participantes: cada funcionrio da burocracia um profissional. completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a eficincia do sistema seja mxima.

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A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes

Vantagens da Burocracia Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos nomecnicos de produo. As vantagens da burocracia, para Weber, so: 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.

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5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares metodicamente tratado dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado (no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais), elimina a discriminao pessoal. 10. Benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirarse na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica CHIAVENATO (2000). Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universalsticos de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre um grande nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente

valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado. Racionalidade Burocrtica O fato de uma organizao ser racional no implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas e aspiraes. Assim, Weber usa o termo burocratizao referindo-se tambm s formas de agir e de pensar, que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organizao criada pelo homem, Weber temia que essa grande eficincia, cujos resultados, advinham, da crescente burocratizao do mundo moderno, fosse uma enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

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Dilemas da Burocracia De um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas", e menos separadas das outras. A racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. Disfunes da Burocracia Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia, que a conduzem mxima eficincia, Weber notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas). s conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia. Veja a seguir as caractersticas e as disfunes da burocracia

concluso

Sntese

A burocracia surgiu para organizar e impor regras s empresas e aos funcionrios. Possui um carter racional com um enfoque extremamente hierrquico. Weber acreditava na excelncia da burocracia e suas rotinas, pois assim, o controle das atividades se tornava mais fcil. Podemos ver inmeras empresas burocrticas, com seus procedimentos e regras imutveis. Dependendo do tipo de empresa, poder tender a entropia. Pois as mudanas globais pedem que as empresas as sigam a fim de permanecerem competitivas no mercado. Em suma, as causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organizao, e nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais.

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Avaliao objetiva

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aula 06 - Tipos de Organizao

TIPOS DE ORGANIZAO Uma organizao comea quase sempre quando uma pessoa necessita de mais algum para fazer alguma coisa, ou seja, quando estabelecida, a organizao feita de pessoas que se relacionam e cooperam para fazer algo em comum. Com estas observaes em mente, podemos buscar uma definio de organizao que incorpore os elementos enunciados. As organizaes, segundo Hall (1984), so entidades complexas que contm uma srie de elementos e so afetadas por fatores diversificados.

Fonte: http://www.dfait-maeci.gc.ca/trade/ner/site/images Autores clssicos da Administrao, como Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princpios de organizao do trabalho que so aplicados universalmente at os dias de hoje. Vamos resumi-los? Diviso do trabalho, especializao, hierarquia, amplitude administrativa e o racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff. Seguindo os princpios gerais clssicos da Administrao, as organizaes podem ser estruturadas de acordo com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades especficas dos administradores em determinadas situaes. Mais adiante aparece o organograma de uma organizao de estrutura linear. Mas voc sabe o que um organograma? O organograma um instrumento grfico que representa a estrutura organizacional da empresa (Colenghi, 1997). O organograma tem muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de meio de comunicao discreta e inconteste para mostrar s pessoas como se posicionam na empresa, a quem esto subordinadas e quais so os fluxos de mando e responsabilidade (Richers, 1986, p. 77).

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A seguir estudaremos cada tipo de organizao: Organizao Linear

A organizao linear o tipo de organizao mais antiga e simples, sendo indicado para pequenas empresas. Baseada no princpio da unidade de comando, dentro da organizao linear existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma:

- autoridade nica com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se tpica das organizaes militares e eclesisticas; - linhas formais de comunicao, as quais so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma; - centralizao de comando, em uma autoridade mxima; - controle da organizao e seu aspecto piramidal, em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao. Conseqentemente, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fcil compreenso para o subordinado, que s se relaciona hierarquicamente com seu superior. H uma clara fixao de limites das responsabilidades de cada rgo ou cargo, no havendo interveno em rea alheia, conferindo a esse tipo de organizao facilidade em sua implantao, funcionamento, controle e disciplina. Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constncia das relaes formais podem levar rigidez e a inflexibilidade, que dificultam a inovao e a adaptao s novas situaes. A autoridade linear de comando nico e direto pode tornar-se autocrtica e vir a prejudicar a cooperao e a iniciativa das pessoas, assim como a sobrecarga na funo de chefia. A figura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monoplio das comunicaes), inibe a especializao, congestiona as linhas formais de comunicao, tornando-as demoradas.

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Fonte: http://www.caricaturas.no.sapo.pt Como lidar com um chefia centralizadora? Bem, em primeiro lugar, lembre-se que voc no tem poderes para mudar o seu chefe (alis, ns no temos poder de mudar ningum!). O que podemos fazer apoiar e estimular as mudanas. Em segundo lugar, bom ter a conscincia de que voc est em desvantagem nessa relao, pois o chefe tem, usualmente, o poder de vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a ona com vara curta" pode ser fatal! Nesse caso, talvez seja a hora de repensar a sua carreira, a relao profissional e, se voc ainda tem algo a fazer nessa empresa, pode ser que iniciar um plano de retirada seja a melhor idia possvel. Organizao Funcional A organizao funcional baseada no princpio funcional, na especializao, ou seja, os subordinados recebem ordens de vrios chefes, mas sobre o seu campo especfico. A autoridade (especializada) ser aquela que melhor dominar o assunto em

questo e dar a voz de comando. A organizao funcional apresenta as seguintes caractersticas: - a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores; - nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados; - as comunicaes so diretas e mais rpidas; - as decises so descentralizadas; As vantagens residem em: - proporcionar o mximo de especializao nos diversos rgos, permitindo a cada rgo ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo; - permitir a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializao; - desenvolver comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso; - separar funes de planejamento e de controle das funes de execuo.

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As desvantagens consistem em: - diminuio da concentrao de autoridade e conseqente perda de comando, que dificulta aos rgos ou cargos superiores o controle e o funcionamento dos rgos ou cargos inferiores; - subordinao mltipla, em que nem sempre as pessoas sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos, levando perda de tempo e a confuses imprevisveis; - perda da viso de conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas; e, - confuso quanto aos objetivos e a existncia de tenses e de conflitos dentro da organizao. Assim, a organizao funcional indicada quando a organizao pequena ou quando se pode delegar temporariamente autoridade funcional a alguns rgos para implantar algo ou avaliar alguma atividade. Organizao Linha-Staff

O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominncia das caractersticas lineares. Normalmente so utilizadas em um tipo de organizao mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando, sem desprezar a especializao. A estrutura "staff", ou simplesmente assessoria, constituda por pessoas com conhecimento e domnio de assuntos especficos, que complementam e reforam os dirigentes de uma organizao. As pessoas no so investidas de autoridade formal e, por essa razo, no do ordens, apenas recomendam, aconselham, emitem pareceres ou, simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decises que julgarem convenientes. Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo, caracterizados pela autoridade linear e princpio escalar) e de assessoria (rgos de apoio, consultoria e servios especializados).

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Principais caractersticas: - fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo a coexistncia da hierarquia de comando e da especializao tcnica. Ou seja, cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, situao tpica da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; - existncia das linhas formais de comunicao entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia de autoridade. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os rgos e o staff e que representam a oferta de assessoria; - manuteno do princpio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e de assessoria. Suas vantagens esto na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manuteno do princpio da unidade de comando e atividade conjunta, fator importante na especializao e competio. Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibilidade de conflitos entre a operao (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder de linha e o poder de staff. Em suma, difcil alcanar e manter uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre linha e staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo. Esse tipo de estrutura o mais utilizado nas empresas de grande porte. A seguir, veja as diferenas entre as trs estruturas apresentadas:

Comisses As comisses surgem para resolver os assuntos de maior importncia e so constitudas por conselhos, comits ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcanados pela organizao. Por constiturem um rgo da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas e existir em perodos variados.

Vantagens: proporcionar um processo de deciso e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmisso rpida de informaes. Desvantagens: perda de tempo na tomada de deciso na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; diviso da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

concluso

Sntese

Vimos nesta aula alguns exemplos de estrutura organizacional, porm no podemos afirmar qual a melhor estrutura a ser utilizada. necessrio analisar a instituio, se tem ou no um perfil hierrquico e outras caractersticas, assim fica mais fcil de diagnosticar qual o tipo de organizao ideal para aquela empresa. A linha-staff a mais utilizada nas empresas de grande porte por ser constituda de pessoas com conhecimento e domnio de assuntos especficos. uma assessoria de assuntos especficos que no perde o comando de linha. Ainda assim, possui suas desvantagens. Bem vindo ao mundo real das organizaes, que no tem uma receita unicamente vencedora para todas as situaes.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo I aula 6.

aula 07 - Departamentalizao

DEPARTAMENTALIZAO Enquanto os estudiosos da Administrao Cientfica preocupavam-se com a especializao do trabalho e os clssicos com a estrutura organizacional, a Teoria Neoclssica complementava essas duas teorias com abordagens sobre departamentalizao. Conceito de Departamentalizao Para os autores clssicos, a especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Assim, a especializao vertical

caracteriza-se sempre pelos nveis de controle (chefia), impostos na cadeia escalar. J a horizontal, tambm denominada funcional, mais conhecida por departamentalizao, pela tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A conjuno de ambas as diferenciaes d o perfil da estrutura organizacional. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a necessitar de coordenao para essas diferentes atividades e as funes devem ser designadas s unidades organizacionais na base da homogeneidade, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. A departamentalizao uma caracterstica das grandes organizaes. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporo em que as empresas crescem e envolvem atividades mais diversificadas, elas necessitam dividir as tarefas e transform-las em responsabilidades departamentais. Tipos de Departamentalizao A departamentalizao pode ser: funcional; por produtos e servios; por base territorial; por clientela; por processo; e por projeto. Cada tipo de departamentalizao apresenta caractersticas, vantagens e limitaes que influiro nas decises. A departamentalizao funcional modelo de grande parte das estruturas organizacionais e utilizada para organizar atividades empresariais, ajustando-se bem ao princpio da especializao e favorecendo o controle exercido pela alta direo da empresa. Formada pelo somatrio das atividades semelhantes, e de acordo com os objetivos da organizao, suas vantagens consistem em adequar-se s atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas no longo prazo e na maior utilizao de pessoas especializadas e recursos.

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Como desvantagem pode-se destacar que a departamentalizao funcional contra-indicada para circunstncias de cooperao interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisveis e mutveis.

A departamentalizao por produto prpria de empresas que fabricam ou comercializam diversos artigos. Suas vantagens so: facilitar a anlise dos resultados diferenciados por produtos; possibilitar o melhor conhecimento do produto, suas falhas e pontos fortes; favorecer a diversificao da produo e o estabelecimento da Administrao por Objetivos, facilitando a avaliao dos resultados; ser ideal para circunstncias mutveis e possuir a melhor coordenao interdepartamental. Sua principal desvantagem a dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. A departamentalizao geogrfica, tambm conhecida como territorial ou regional, requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o local de realizao do trabalho ou com a rea de mercado a ser atendida pela empresa. A estratgia a de que a eficincia pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. Assim, as funes e os produtos/servios, similares ou no, devero ser agrupados com base nos interesses geogrficos. A departamentalizao por base territorial geralmente utilizada por empresas que abrangem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos. especialmente atrativa para empresas de larga escala, com atividades fsica ou geograficamente dispersas.

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A departamentalizao geogrfica pode apresentar as seguintes vantagens: fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao; possibilita maior ajuste s condies locais ou regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo. Como desvantagem podemos destacar o enfraquecimento da especializao, bem como todo o planejamento, a execuo e o controle da organizao. A departamentalizao por clientela possui a estrutura totalmente centrada na satisfao cliente. comum em lojas de departamentos que visam um pblico determinado. Uma desvantagem estar mais voltada para o cliente do que para si mesma, pois, assim, as outras atividades da empresa se tornam secundrias e sacrificam outros objetivos, como lucro e produtividade. As vantagens consistem na predisposio que a organizao tem para atender os clientes e por permitir concentrar conhecimentos sobre as diferentes exigncias dos canais mercadolgicos. A departamentalizao por processo, muito utilizada em indstrias, a quebra do produto em partes seqenciais, de que se vo ocupar as pessoas encarregadas de sua manuteno e montagem. Como fator positivo, procura extrair vantagens econmicas oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar que sua estrutura organizacional muito influenciada pelos avanos tecnolgicos. Com a nfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizaes atravs do total redesenho dos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes. A desvantagem relevante refere-se a falta de flexibilidade e adaptao a mudanas. A ltima a ser destacada a departamentalizao por projetos, que implica utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Essa estratgia de organizao adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se prope a construir e, portanto, requer estrutura organizacional flexvel. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige prazos de incio e trmino bem determinados, alm de ser ideal para produtos altamente complexos.

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A departamentalizao por projetos contra-indicada quando a tecnologia muito mutvel. Alm disso, quando finaliza um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se no tiver outro projeto em vista, provocando forte ansiedade e angstia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego. Princpios de Departamentalizao

Podemos verificar quatro princpios de departamentalizao. Porm, apesar de no serem absolutos e apresentarem alguns conflitos, permitem resolver o problema de departamentalizao. 1. Princpio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por essa atividade. 2. Princpio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essa atividade. 3. Princpio de Separao do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas. O agrupamento de atividade deve ser feito mediante a adoo de todas as tcnicas de departamentalizao ou estruturao. 4. Princpio da Supresso da Concorrncia: eliminao da concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento. A aplicao de uma tcnica de departamentalizao na organizao concorrente no significa, necessariamente, que a mesma tcnica dever ser aplicada na sua organizao. H detalhes e peculiaridades que fazem com que as solues no tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizaes. importante ressaltar que o processo decisrio que vai apontar a melhor tcnica para as atividades em anlise. Escolhas de alternativas de departamentalizao A aplicao de uma s tcnica de departamentalizao nem sempre suficiente, podendo existir uma aplicao mista das vrias tcnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gerente que realiza algum tipo de estruturao a capacidade que este tem de saber usar adequadamente o dispositivo disponvel. A tcnica nada mais do que a facilitao do ato de pensar na organizao em termos estruturais.

concluso

Sntese

Como vimos, a departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores, etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. Mas tambm possvel adotar uma departamentalizao mista que obedea de forma simultnea a diversos critrios.

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aula 08 - Eficincia e Eficcia

EFICINCIA E EFICCIA Histrico Entre o fim da Guerra Civil e o comeo do sculo XX, nos Estados Unidos, a indstria expandiu-se aceleradamente. Sem dvida, essa foi a era das grandes invenes e do surgimento das empresas que viriam a tornar-se os grandes conglomerados atuais. A expanso da indstria estimulou o debate sobre o aumento da eficincia e da produtividade, temas que desde o incio da Revoluo Industrial sempre foram objetos de interesse. Adam Smith, no sculo XVIII, j havia chamado a ateno para os ganhos de produtividade decorrentes da diviso do trabalho, em comparao com os mtodos artesanais que at ento dominavam as atividades produtivas.

Fonte:www.freephoto.com/preview Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administrao Cientfica, transformou esse debate em um conjunto de princpios e tcnicas. No incio de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se da eficincia das operaes fabris, especialmente na indstria siderrgica. Taylor entendia os mecanismos da eficincia como auxiliares da Administrao cientfica ou, sistematicamente, como formas de

colocar em prtica os princpios da Administrao Cientfica. Para ele, uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos companheiros de trabalho. De 1911 em diante, o pblico tomou conhecimento dessas idias. Taylor teve o mrito de elaborar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho, foram algumas das idias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia e at hoje esto em pauta. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte-americano contemporneo de Taylor. Acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade.

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Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares, a que denominou therblig (Gilbreth de trs para frente), para a realizao de qualquer tarefa. O conceito de eficincia fundamental para a Administrao cientfica. A anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficincia do operrio. A eficincia (E) significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis. Pode ser definida pela equao: E = P/R, onde P so os produtos resultantes e o R os recursos utilizados. A eficincia preocupa-se com os meios e mtodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimizao dos recursos disponveis. Para Emerson, a eficincia a relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido. A conseqncia direta da eficincia a produtividade. Harrington Emerson (1853-1931) foi tambm contemporneo de Taylor, engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleo e treinamento de empregados. Emerson listou doze princpios da eficincia no livro de mesmo ttulo, em que sistematizou a procura da eficincia nas indstrias da poca: 1. Traar plano bem definido, de acordo com os objetivos. 2. Estabelecer o predomnio do bom senso. 3. Oferecer orientao e superviso competentes. 4. Manter disciplina. 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 10. Fixar normas padronizadas para as operaes. 11. Estabelecer instrues precisas. 12. Oferecer incentivos ao maior rendimento e a eficincia.

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Conceitos Imagine uma partida de futebol entre o Catanduva Futebol Clube e o Grmio Acadmico Piri-Piri, em que o resultado da partida seja 5 x 4 para o Catanduva. Pense bem, caro aluno, poderamos dizer que o ataque do Piri-Piri foi ineficiente? A resposta no. Mesmo perdendo a partida, o ataque do Piri-Piri foi eficiente porque marcou quatro gols; muito embora o time como um todo tenha sido ineficaz em perder a partida. Da mesma forma, poderamos dizer que a defesa do Catanduva foi eficiente? A resposta tambm no. Mesmo mostrando eficcia no resultado da partida a favor do time do Catanduva, sua defesa amargou quatro gols. Assim, temos em mente que o time do Catanduva, mesmo tendo sido eficaz como um todo e tendo contemplado um ataque eficiente, ainda carece de eficincia na defesa. Por definio, eficincia a ao, a fora de produzir um efeito adequado. Sendo eficcia a qualidade ou propriedade de produzir o efeito desejado, ou seja, fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Eficcia tem a ver com o cumprimento de metas e objetivos. Eficincia tem relao com o emprego dos meios e recursos despendidos para o cumprimento das metas. Este acaba sendo um critrio meio subjetivo, onde se analisa tempo, quantidade de pessoas envolvidas, insumos, custos, etc. Ex: A secretaria de estado da sade deve adquirir / receber determinados remdios em 3 meses..... Em 3 meses os remdios estavam entregues Houve eficcia. Nesse processo de compra, que foi probo, em face do prazo exguo gastou-se alm do estimado.... Houve EFICCIA, porm, no houve EFICINCIA. Da conclui-se ser muito fcil saber se somos ou no eficazes. Saber se fomos eficientes, contudo, demanda maior reflexo. Em uma organizao, todo e qualquer movimento que se faz deveria ser, sempre, destinado a alcanar um objetivo ou resultado desejado. Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (a ao) e aquilo que alcanado refere-se eficcia (o resultado). A eficincia refere-se relao entre as entradas e sadas. Em um processo, seria a medida da utilizao dos recursos quando se produz alguma coisa. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficincia alcanada. Dessa forma, eficincia fazer a operao funcionar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. E eficcia a comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. E = OR/RP onde OR so os objetivos realizados e o RP os resultados pretendidos.

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Eficincia e Eficcia Para se avaliar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os objetivos propostos e quais os resultados alcanados. preciso, tambm, esclarecer a quem pertencem os objetivos. As empresas tm uma natureza competitiva, elas concorrem entre si, disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma empresa pode significar o fracasso de outra. Muitas organizaes, no entanto, competem unicamente com o seu prprio objetivo. Neste caso, seu sucesso medido exclusivamente pela capacidade de resolver o problema para o qual foram criadas. Uma organizao desse tipo tem uma misso muito especfica. Por exemplo, um governo bem sucedido quando a populao de seu pas desfruta de boas condies de vida quando no h doenas, analfabetismo, m distribuio de renda ou uso inadequado de recursos naturais. Assim, pode-se pensar que a

qualidade de vida de uma populao a principal medida de sucesso que podemos utilizar para um outro tipo de organizao: o Governo. Genericamente, o sucesso ou a eficcia uma condio definida pela soluo de um problema, atendimento de uma necessidade ou realizao de um objetivo qualquer. Dessa forma, a eficcia a funo do atendimento da necessidade ou problema que a organizao se prope resolver. A eficcia varia com o tempo, porque os tempos no so estticos. Por exemplo, a empresa que capaz de fabricar um produto competitivo ou resolver um problema no presente poder no ter a mesma capacidade no futuro. Ser eficaz no presente e preparar-se para ser eficaz no futuro so coisas diferentes. A sobrevivncia de uma organizao uma medida de eficcia quando se consideram longos perodos, significando que suas misses encontram receptividade no ambiente ao longo do tempo.

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Normalmente, a eficcia conseqncia da eficincia, ou seja, quanto mais eficientemente o processo for realizado, maior a chance da eficcia ser alcanada, embora, muitas vezes, um excelente nvel de eficincia no signifique eficcia ou que no se possa atingir a eficcia sem eficincia. Por exemplo, pode-se vencer uma batalha, porm, utilizar tantos recursos que levem perda da guerra, ou seja, ser momentaneamente eficiente mas no eficaz ao final do processo. Por outro lado, possvel sacrificar, em algum momento, a eficincia visando objetivamente o resultado final, ganhar a guerra, a eficcia. De certa forma, trabalhar um velho e conhecido postulado maquiavlico: os fins justificam os meios. Um oportuno resumo sobre eficincia e eficcia pode ser traduzido nos quadros a seguir:

concluso

Sntese

O ideal para qualquer tipo de empresa conseguir desenvolver suas tarefas e procedimentos com eficincia e eficcia, pois assim, estar no caminho certo para o sucesso. A eficincia est relacionada com o desenvolvimento correto de algo, e a eficcia com o final vitorioso. Espera-se, assim, atingir a eficincia e eficcia de um produto ou servio. Em tese, a eficcia um dos elementos fundamentais para sobrevivncia da empresa ao longo do tempo, sendo a eficincia um dos principais instrumentos para se atingir tal objetivo.

avaliao

Avaliao objetiva

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aula 09 - Viso Sistmica

VISO SISTEMICA Segundo Maximiano, a essncia da viso sistmica a idia de elementos que interagem e se influenciam para realizar objetivos. uma idia simples, mas poderosa, de grande utilidade na formao intelectual do dirigente moderno. A viso sistmica completa a linha de raciocnio, que comea na viso tcnica de Taylor e Ford e continua at a viso comportamental. Formou-se a partir de linhas de pensamentos independentes, sendo que, algumas delas ligadas antiga noo de que os fenmenos devem ser analisados sob a tica de vrias abordagens ao mesmo tempo. Histrico A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psiclogos alemes em 1924, por si s, remete viso sistmica, porque sua idia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes conduz a um raciocnio integrativo, que considera qualquer fenmeno (objeto, evento, sistema) do ponto de vista dos mltiplos fatores que o provocam e afetam, e tambm dos inmeros efeitos que cada elemento causa no conjunto. No final dos anos 30, Ludwig Von Bertalanffy, um bilogo alemo, conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cinemtica e termodinmica. Isto , uma abordagem que passa a correlacionar as organizaes industriais e comerciais com os organismos biolgicos. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) comea a se desenvolver. A aplicao da TGS s organizaes denominada Teoria de Sistemas.

De acordo com Bertalanffy, a Teoria de Sistemas a reorientao do pensamento e da viso do mundo a partir da introduo dos sistemas como um novo paradigma cientfico. Ou seja, os sistemas devem ser analisados como entidades e no como ajuntamento de partes. Aps a II Guerra Mundial, cada uma das disciplinas cientficas desenvolvidas apresentava uma viso atomstica, mecanizada, com a introduo de novos conceitos. Estava comeando uma mudana de concepo dos aspectos organizacionais, partindose da viso atomstica para a viso holstica.

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Segundo Silva, a concepo atomstica estabelece que o mundo, ou o que importa para o entendimento de qualquer entidade pode ser explicado pela compreenso das suas partes. Desse modo, as pessoas pensam em dividir o todo em partes, analisar os contedos e experincias das partes indivisveis, tais como tomos, elementos qumicos, instintos, percepes elementares e assim por diante. Sob a concepo de sistemas, a organizao deve ser estudada como um todo, que no pode ser separado em partes sem haver perdas das suas caractersticas essenciais. Os especialistas em sistemas procuram explicar as partes em termos do todo em lugar de explicar o todo em termos das partes. Modernamente, a partir da ltima metade do Sculo XX, surge a possibilidade de uma percepo mais global ou interdisciplinar das organizaes, ou seja, uma viso holstica, que , em resumo, uma tendncia de unificao das disciplinas ou das cincias. Sistemas Um sistema um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem um ou mais resultados. Usando a viso sistmica, a organizao mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente. Um dos sistemas o tcnico, do qual fazem parte os componentes no humanos e que independem das pessoas, por exemplo: recursos, burocracia, tecnologia, coordenao, diviso do trabalho e propsitos. O outro sistema o sistema social, do qual fazem parte todas as manifestaes de comportamento dos indivduos e dos grupos; em resumo: pessoas e comportamento. Esses sistemas no so independentes um do outro. Qualquer alterao em um componente de qualquer dos sistemas provocar alteraes nos demais. um resultado importante no uso da viso sistmica, pois aprendemos que h uma cadeia de causas e efeitos dentro da qual as ocorrncias ou eventos numa parte do sistema provocam efeitos e conseqncias nas outras. Portanto, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resulta da interao de todos os seus elementos. A utilidade principal da viso sistmica considerar as interaes, interdependncias e cadeias de efeitos, no somente do ponto de vista acadmico, mas da possibilidade prtica da sua aplicabilidade ao mundo real.

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Dos proponentes de sistemas, C. West Churchman talvez tenha dado uma das mais lgicas explanaes. Churchman destaca cinco consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas: objetivos significa aquelas metas ou fins em direo aos quais o sistema tende. O estabelecimento de metas uma caracterstica dos sistemas. No entanto, os objetivos devem ser operacionalizados, ou seja, definidos em termos de operaes identificveis e factveis de repetio. Somente dessa forma ser possvel medir o desempenho do sistema como um todo. ambiente constitui tudo o que est do lado de fora do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o controle dos fatores internos do sistema e a determinao de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente. recursos so todos os meios disponveis para a realizao das atividades necessrias no alcance da meta. So fatores internos ao sistema, que incluem tudo que o sistema pode mudar e usar para sua prpria vantagem, tais como pessoas,

dinheiro, equipamentos e outros. componentes so todas as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos do sistema. As organizaes so tradicionalmente departamentalizadas, o que rejeitado por Churchman por causa da natureza transcendental das funes de cada departamento. Ou seja, muitas vezes, para alcanar sua meta especfica, o departamento tende a se afastar da meta global. administrao na administrao do sistema, Churchman deseja incluir funes bsicas que so: o planejamento e o controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que os planos devem ser executados como concebidos; seno, fundamental verificar o que ocorreu, o que constitui a funo de controle no seu sentido mais primrio. Em qualquer sistema contnuo, mudanas so inevitveis, o que implica necessidade de revises peridicas e reavaliaes dos planos. Associada com as funes de planejamento e controle do sistema est a noo de fluxo de informaes sobre os desempenhos do sistema (feedback).

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Hierarquia dos Sistemas O economista Kenneth Boulding, em 1956, escreveu um artigo em que descreve a natureza geral, o propsito e as necessidades para uma abordagem de sistemas de todos os fenmenos cientficos. Boulding destacou cuidadosamente que o propsito da TGS no era estabelecer uma simples teoria geral sobre praticamente todas as coisas que pudesse substituir as teorias especficas de disciplinas particulares. Mais do que isso, seu propsito era estabelecer um meio adequado e justo entre o especfico, que no tem significao, e o geral, que no tem contedo. Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classificados em nove nveis de sistemas, a seguir: sistemas de estrutura esttica os de nveis mais bsicos, tambm chamados de nveis de armao (estruturao), como a anatomia do universo; sistemas dinmicos simples aqueles que j incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relgios); sistemas cibernticos os que se caracterizam por mecanismos automticos de controle de feedback (como os termostatos); sistemas abertos que so estruturas auto-mantidas, nvel em que comea a diferenciao entre vida e no-vida (como as clulas orgnicas); sistemas gentico-sociais aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam diviso de trabalho entre as partes, clulas, etc; sistemas animais caracterizados pelo aumento, mobilidade, comportamento teleolgico e autoconscincia; sistemas humanos os indivduos considerados como sistemas, com autoconscincia e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicao; sistemas sociais tambm chamados de sistemas de organizaes humanas, com a considerao do contedo e significado das mensagens, a natureza e dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de emoes humanas; sistemas transcendentais aqueles ltimos, absolutos, inevitveis e irreconhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos.

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Caractersticas dos Sistemas Abertos

Podem ser identificadas diversas caractersticas das organizaes como sistemas abertos. Aqui sero abordadas cinco das principais caractersticas: 1- O ciclo de eventos - toda a organizao se envolve em um ciclo de eventos que implica entradas, transformao e sadas de energia. O termo energia reflete a influncia da TGS como concebida nas cincias biolgicas e est relacionado com a organizao das coisas vivas. Para uma empresa de negcios, a energia toma forma de insumos, recursos humanos, recursos financeiros, materiais, equipamentos e produtos/servios. 2- A entropia negativa caracterstica das organizaes como sistemas abertos, que possuem mais entradas de energia do que sadas, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver, mais energia do que liberar. Isso pode ser entendido nas organizaes quando se analisa a lucratividade em longo prazo. 3- O processamento da informao - essa caracterstica que processa quais informaes sero permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretao das informaes e para decidir sobre as respostas para as informaes analisadas. Pelo fato da capacidade de processamento de informao de qualquer sistema ser limitada, os sistemas devem ter processos de codificao que selecionam as informaes entrantes. 4- O crescimento e a manuteno essa caracterstica apresenta ambas as tendncias de crescimento e manuteno, isto , h foras nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem mudana, mas tambm h foras nos sistemas abertos que favorecem a mudana e procuram oportunidade para inovao, renovao e crescimento. O sistema aberto est em contnua interao com o seu ambiente e alcana um estado estvel ou equilbrio dinmico, enquanto mantm a capacidade de trabalho ou a energia de transformao atuante.

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5- Eqifinalidade - define que um sistema aberto pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais e por meio de uma variedade de caminhos; destaca a flexibilidade na seleo dos meios que sero utilizados para alcanar os fins, alm de criar uma relao das metas com os mtodos. A viso sistmica acredita que o desempenho de uma organizao produto da interao mais do que da soma de suas partes; assim, possvel pela ao de duas ou mais partes, alcanar o efeito que qualquer das partes sozinhas no seria capaz. Isso poderia ser denominado de Sinergia. Portanto, a soma dos benefcios das operaes combinadas de uma organizao maior do que se as operaes fossem realizadas separadamente. A Teoria de Sistemas nas Organizaes Bertalanffy deu nfase na parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito que um organismo vivo no um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possuindo organizao e totalidade. As organizaes de negcios so sistemas construdos pelos indivduos em interao com o ambiente; por exemplo, consumidores, cliente, concorrente, organizaes de mo-de-obra, fornecedores, governo e outras entidades. Alm do mais, as organizaes de negcios so sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em unio para alcanar um determinado nmero de metas, tanto na organizao como dos indivduos delas participantes.

concluso

Sntese

A Teoria dos Sistemas nas organizaes tem a inteno de desenvolver um ambiente objetivo e compreensvel para a tomada de deciso. Por exemplo, se o sistema dentro do qual os administradores tomam decises pode ser provido de

uma estrutura de trabalho clara e objetiva, ento as decises podem ser tomadas de maneira mais fcil. Enfim, a Teoria dos Sistemas fornece ferramentas para que se possa analisar e avaliar organizaes. Entender que mudanas em uma parte do sistema resulta, normalmente, em mudanas em outras partes do sistema fundamental para os agentes de transformao tomarem decises estratgicas dentro das organizaes.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo I aula 9.

aula 10 - Viso Contingencial

VISO CONTINGENCIAL Uma contingncia um evento futuro provvel, mas no certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma empresa, como greve, guerra, mudanas de preos ou da poltica governamental. algo que pode ser tanto incerto quanto eventual, podendo suceder ou no, dependendo das circunstncias. A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. a mais recente das teorias administrativas e marca um passo alm da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam s pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward, Lawrence e Lorsch a respeito das organizaes e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que no h um nico e melhor jeito de organizar; a estrutura depende do ambiente no qual a organizao opera. Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. A Teoria Contingencial ecltica e interativa, mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional, o que significa que um administrador pode fazer uso das tcnicas gerenciais de outras abordagens da Administrao quando a aplicao dessas vrias tcnicas, ou uma combinao entre elas, a melhor soluo para o problema especfico. Ela se distingue por ser uma metodologia de soluo de problemas que comea com uma anlise e termina com a criao, avaliao e recomendao de uma soluo potencial para resolver o problema gerencial.

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Origem Os Estudos de Woodward Joan Woodward, inglesa, sociloga industrial, dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma das mais significativas rupturas, dentro da teoria das organizaes. At ento, a maioria dos tericos organizacionais tinha ignorado o papel da tecnologia. A organizao formal era vista como uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somente como um conjunto de condies limitantes. Ela considerou a tecnologia como responsvel por um papel to ou mais importante do que aquele da estrutura e dos processos na organizao interna. O estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britnicas com, no mnimo, 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com trs tipos distintos de sistemas de produo: 1- unitrio e de pequenos lotes a produo era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade. Uma tenso maior era colocada sobre os especialistas tcnicos e sobre a qualidade e eficincia do produto. A pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais crtica. Por causa da necessidade de flexibilidade,eram tambm necessrios uma integrao mais prxima e contatos pessoais freqentes, isto , uma estrutura orgnica; 2- grande quantidade e produo em massa os programas de produo no eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa. A primeira fase da fabricao era o desenvolvimento do produto, seguida da produo, a qual era a funo mais importante, e, depois, pelo marketing; 3- processo contnuo a importncia de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crtica. Os produtos eram impossveis ou difceis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito limitada. O fluxo de produo era diretamente determinado pela situao do mercado. A nfase no conhecimento tcnico era mais sobre como os produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.

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A teoria de Woodward, tambm chamada de determinismo tecnolgico, representa interpretaes posteriores pesquisa, que, embora importante, no pode ser considerada uma validao da teoria tecnolgica. A hiptese bsica da teoria de Woodward que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso funo de uma adequada adaptao tecnologia-estrutura, que pode ser conscientemente planejada para tornar a produo de grande quantidade e em massa, o que pode ocorrer de modo espontneo em muitos casos. O sucesso nos processos de produo intermedirios da tecnologia est associado com um sistema mecanstico. O trabalho de Perrow - Tecnologia e Estrutura Charles Perrow, um terico de organizaes, com treinamento em sociologia, expandiu os estudos de Woodward, chamando a ateno para duas dimenses importantes da tecnologia: - a extenso para qual a tarefa do trabalho previsvel ou varivel; - a extenso para a qual a tecnologia pode ser analisada. A variabilidade se refere ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os problemas so conhecidos. A anlise da tecnologia se refere medida que as atividades so desmembradas, bem como extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso de procedimentos de rotina. A combinao das duas dimenses propicia um continuum de tecnologia rotineira e no-rotineira. Com tecnologia no-rotineira existe grande nmero de casos excepcionais envolvendo dificuldades e variada soluo de problemas. A classificao de cada tipo de tecnologia se refere a uma estrutura particular de organizao. Perrow sugere que a

classificao das organizaes pela sua tecnologia e previsibilidade das tarefas do trabalho conduzir a uma predio da forma de estrutura mais eficaz e conveniente. Na organizao de tipo rotineiro h um mnimo de critrio tanto nos nveis tecnolgicos quanto nos nveis supervisionais, mas o poder do nvel gerencial mdio alto; a coordenao baseada em planejamento e provvel haver pouca interdependncia entre os dois grupos. Essa configurao aborda uma estrutura burocrtica, como vimos na aula 5. Numa organizao de tipo no-rotineiro existe alto nvel de discrio e o poder est distribudo entre os nveis tecnolgicos e supervisionais; a coordenao realizada por meio do feedback e existe alta interdependncia do grupo. Esse modelo se parece com uma estrutura orgnica.

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Burns e Stalker Para Tom Burns, socilogo, e George M. Stalker, psiclogo, ambos ingleses, as empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecnico, ou em um sistema orgnico. Sistema mecnico: aquele no qual as especialidades funcionais tm uma classificao rgida, assim como as obrigaes, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando bem definida, sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de baixo para cima e ordens de cima para baixo. Sistema orgnico: apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies de obrigaes, responsabilidades e poderes mais adaptveis. A comunicao tende a ser um fluxo de mo dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima. Como as empresas esto sujeitas s mudanas ambientais, devem estar preparadas para se adaptar a elas. Uma organizao, com sistema mecnico, pode ser adequada a situaes ambientais estveis; j uma organizao com sistema orgnico se mostra mais flexvel a novas situaes ambientais. Na prtica, as organizaes costumam adotar sistemas que se situam em algum ponto da escala formada por ambos.

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Alfred Chandler publicou, em 1962, os resultados de uma pesquisa sobre inovao organizacional, realizada em quatro empresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New York e Sears Roebuck and Company, buscando dados que permitissem generalizaes. Segundo os resultados dessa pesquisa, a tese deduzida das vrias proposies que a estrutura segue a estratgia e que o mais complexo tipo de estrutura o resultado da concatenao de vrias estratgias bsicas. Para Chandler, estrutura pode ser definida como o desenho da organizao atravs do qual o empreendimento administrado. Esse desenho tem dois aspectos: o primeiro so as linhas de autoridades e comunicao; o segundo, o fluxo de dados e informaes atravs das linhas de autoridade e comunicaes. A estratgia envolve aes em resposta s demandas e fontes de suprimentos variveis, condies econmicas flutuantes, novos desenvolvimentos tecnolgicos e ao dos competidores. Assim, a estrutura do negcio que se adapta para atender estratgia que determinada pelas demandas de mercado. Os Estudos de Lawrence e Lorsch Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores da Harvard Business School, pesquisaram a relao entre as caractersticas estruturais das organizaes complexas e as condies do ambiente que essas organizaes enfrentam, comparando dez empresas de trs diferentes setores industriais. A questo bsica do estudo foi: o que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado? Essa questo era muito diferente dos estudos empresariais da poca, que focalizavam a melhor maneira de organizar as empresas sem levar em conta o ambiente e as condies externas. Os autores concluram que os problemas bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exigncias de seu respectivo ambiente. Para eles, na

medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo a pesquisa, as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento s necessidades do ambiente, que, por sua vez, definir o grau requerido de diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental.

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Baseado nesses resultados, os autores criaram a Teoria da Contingncia na empresa, que, em lugar de propor um nico e melhor modo de organizar-se em quaisquer condies, prope que a empresa deve se concentrar na anlise sistemtica dos requisitos do ambiente e relacion-los com as caractersticas exigidas da organizao. Com isso os administradores tero maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas frente constante transformao da tecnologia e do mercado. Alguns crticos argumentam que a viso contingencial nem incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas, nem se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que, de fato, no h novidade na viso contingencial, visto que at Fayol j previa que os princpios deveriam ser aplicados com flexibilidade. J os defensores da viso contingencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foram ignorados: buscou-se estabelecer princpios universais que pudessem ser aplicados sem a dimenso situacional e que, portanto, no necessariamente levariam aos resultados almejados. Segundo Ferreira, a Teoria Contingencial vista como ecltica, integrando conceitos de vrias teorias administrativas e podendo ser considerada mais como uma viso de mundo do que como um modelo em si. Ao invs de teorias antagnicas, a viso contingencial mostra que, na verdade, existe um continuum entre teorias aparentemente posicionadas em extremos opostos. Sua mensagem bsica que nada absoluto.

Ateno

Caso no esteja seguro com relao ao domnio do contedo, reveja suas anotaes pessoais e releia o Mdulo I. Voc deve consultar o seu Professor-Tutor em caso de dvidas, por meio do Menu Comunicao, escolha a opo "Fale com o tutor/colegas".

concluso

Sntese

Vimos que a Teoria Contingencial age conforme as necessidades ambientais. As decises tomadas so previamente confrontadas com as mudanas ocorridas no ambiente no qual a empresa encontra-se inserida. Analisando a partir de uma viso contingencial, o ambiente de extrema importncia para a compreenso dos mecanismos organizacionais. Acredita-se, apesar das crticas, que uma teoria ecltica e bastante interativa, ao contrrio de muitas que vimos nas aulas anteriores, que possuem a estagnao como caracterstica.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo I aula 10.

Modulo II

Mdulo II
aula 01 - Evoluo do Estado aula 02 - As Reformas Administrativas aula 03 - Modernizao da Administrao Pblica aula 04 - Estratgia sob a viso de Michael Porter aula 05 - Estratgia sob a viso de Henri Mintzberg aula 06 - Foco na Prtica do Planejamento Estratgico Pblico aula 07 - Megatendncias Futuras aula 08 - Gesto Pblica para o Desenvolvimento com Incluso Social aula 09 - Uma Nova Gerao de Transformaoes da Gesto Pblica aula 10 - As transformaes na Administrao Pblica com foco no legislativo

aula 01 - Evoluo do Estado

EVOLUO DO ESTADO Origem Para entender a evoluo do Estado, necessrio procurar entender a origem do Estado. A princpio, duas questes se apresentam: uma a respeito da poca do surgimento do Estado; outra relativa aos motivos que determinaram ou determinam o surgimento do Estado. A denominao Estado, do latim, estar firme, significando situao permanente de convivncia e ligada sociedade poltica, aparece pela primeira vez na obra O Prncipe, de Maquiavel, escrito em 1513. Sob a perspectiva da poca do aparecimento do Estado, existem inmeras teorias; no entanto, trs correntes prevalecem.

Para alguns estudiosos, como Eduardo Meyer, o Estado, assim como a prpria sociedade, existiu sempre, ou seja, desde que o homem vive sobre a terra, ele acha-se integrado em uma organizao social. Uma segunda corrente de autores admite que o estado surge para atender s convenincias de grupos sociais. Dessa forma, o Estado vai sendo formado conforme as condies concretas de cada lugar. A terceira posio a dos estudiosos que s admitem o conceito de Estado para sociedades dotadas de certas caractersticas bem definidas, como a soberania, o que s ocorre a partir do sculo XVII. Conceito O conceito de Estado pode ser abordado sob inmeras perspectivas doutrinrias e muito difcil, seno impossvel, encontrar um conceito que possa satisfazer todas as necessidades de entendimento de um instituto to complexo quanto a sua forma e natureza. A palavra Estado pode ser utilizada em inmeras oportunidades, o que, sem dvida, dificulta qualquer tentativa de enquadramento simplista e redutor. De qualquer forma, Dalmo de Abreu Dallari, de maneira sinttica e abrangente, disse que o Estado a ordem jurdica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado territrio. Dalmo Dallari consegue inserir no seu conceito todas as caractersticas do que entendido modernamente como Estado.

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Formao Sob o aspecto dos motivos ou causas do aparecimento do Estado, existem tambm inmeras teorias. As mais importantes so as que afirmam a formao natural ou espontnea, no havendo entre elas uma coincidncia quanto causa, mas tendo todas em comum a afirmao de que o Estado se formou naturalmente, no por um ato puramente voluntrio; e tambm as que sustentam a formao contratual dos Estados, apresentando, em comum, a crena de que foi a vontade de alguns homens, ou de todos os homens, que levou criao do Estado. No que se refere s causas que determinam o aparecimento do Estado, as teorias no-contratualistas mais expressivas so: origem familial ou patriarcal - o ncleo social fundamental situa-se na famlia. Robert Filmer defendeu a explicao de que cada famlia primitiva se ampliou e deu origem a um Estado; origem em atos de fora, de violncia ou de conquista - sustentam que a superioridade de fora de um grupo social permitiu-lhe submeter um grupo mais fraco, nascendo o Estado dessa unio de dominantes e dominados; origem em causas econmicas ou patrimoniais - h quem afirme que essa tenha sido a origem indicada por Plato, quando, nos Dilogos, no Livro II de A Repblica, assim se expressa: Um Estado nasce das necessidades dos homens; ningum basta a si mesmo, mas todos ns precisamos de muitas coisas. E em seguida: ... como temos muitas necessidades e fazem-se mister numerosas pessoas para supri-las, cada um vai recorrendo ajuda deste para tal fim e daquele para tal outro; e, quando esses associados e auxiliares se renem numa s habitao, o conjunto dos habitantes recebe o nome de cidade ou Estado. Desse modo, o Estado teria sido formado para se aproveitar os benefcios da diviso do trabalho, integrando-se as diferentes atividades profissionais e caracterizando-se, assim, o motivo econmico. Entre as teorias que sustentam a origem do Estado por motivos econmicos, a de maior repercusso prtica foi e continua sendo a de Marx e Engels. Em uma de suas principais obras, A Origem da Famlia, da Propriedade Privada e do Estado, Engels expe claramente essa opinio, alm de negar que o Estado tenha nascido com a sociedade. Ele afirma que o Estado um produto da sociedade, quando esta chega a determinado grau de desenvolvimento.

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origem no desenvolvimento interno da sociedade - de acordo com essa teoria, cujo principal representante Robert Lowie, o Estado um germe, uma potencialidade, em todas as sociedade humanas, as quais, todavia, prescindem dele enquanto se mantm simples e pouco desenvolvidas. Mas aquelas sociedades que atingem maior grau de desenvolvimento e alcanam uma forma complexa tm absoluta necessidade do Estado, levando sua constituio. No h, portanto, a influncia de fatores

externos sociedade, nem de interesse de indivduos ou de grupos, mas o prprio desenvolvimento espontneo da sociedade que d origem ao Estado. Modernamente, existem ainda dois processos tpicos e opostos que do origem a novos Estados: o fracionamento e a unio de novos Estados. A frica um bom exemplo da primeira situao, onde ocorreram desmembramentos e a conseqente criao de vrios Estados. Os Estados do Vaticano e Israel so exemplos de criao atpicas de novos Estados. Evoluo do Estado Com relao verificao da evoluo do Estado, fundamental uma observao histrica das formas que o Estado tem adotado atravs dos tempos. Sob essa perspectiva, adotar uma seqncia cronolgica senso comum entre os estudiosos. Uma seqncia bastante aceita a seguinte: Estado Antigo, Estado Grego, Estado Romano, Estado Medieval e Estado Moderno. O Estado Antigo, Oriental ou Teocrtico so as formas de Estado mais remotas e tm duas marcas fundamentais: a natureza unitria e a religiosidade. Assim, praticamente impossvel desvincular a relao entre o Estado e a divindade. Outra caracterstica dessa forma de Estado a confuso entre famlia, religio, organizao econmica e poltica e o prprio Estado. Com relao ao Estado Grego, embora se possa discutir sua unidade em funo das diferenas entre Atenas e Esparta, genericamente o Estado Grego tem caractersticas comuns fundamentais entre todos os povos helnicos. O conceito de cidadeEstado, ou seja, a polis como a sociedade poltica de maior expresso, certamente uma marca do Estado Grego. A noo de auto-suficincia, a autarquia, e a posio do indivduo nas decises do Estado, mesmo que somente membros da elite, representam o que podemos chamar de governo democrtico.

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O Estado Romano, mesmo passando por inmeras transformaes e com caractersticas de Imprio, conseguiu manter peculiaridades importantes como a base familiar da organizao. Os preceitos de cidade-Estado tambm esto presentes no Estado Romano. O caminho do Estado Romano no sentido de realizar a integrao dos povos conquistados representou um avano na construo da viso poltica moderna. Quando o Imperador Romano Caracala, em 212 D.C, concedeu a naturalizao de todos os povos do Imprio, conseguiu com um s ato ser poltico (unificou o Imprio), religioso (aumentou os adoradores dos deuses de Roma), fiscal (obrigou todos a pagar impostos) e social (facilitou as decises judiciais). O Estado Medieval marcado pela universalizao do Cristianismo, as invases dos brbaros e o feudalismo. Com o Cristianismo, firma-se a unidade da Igreja e, conseqentemente, a idia de integrao de uma sociedade poltica. Como as ambies eram de que toda a Humanidade se tornasse crist, surge a idia do Estado Universal. No entanto, as invases dos povos brbaros introduziram novos costumes e possibilitaram o surgimento de inmeros Estados. Desse conflito e do fortalecimento do feudalismo, com a valorizao da posse da terra e da organizao militar e patrimonial, bem como a enorme instabilidade poltica, social, econmica e religiosa deles decorrentes, natural entender a necessidade de ordem e autoridade que possibilitam a evoluo para o Estado Moderno. O Estado Moderno , na verdade, um retorno antiga aspirao de unidade do Estado Romano. Ou seja, a busca de um poder soberano reconhecido e aceito por todos, dentro de uma precisa delimitao territorial. Dessa forma as caractersticas aceitas como componentes do conceito moderno de Estado so: a soberania, o territrio, o povo e a finalidade. Evidentemente, as noes de ordem poltica e jurdica so implcitas ao conceito, j que nenhuma sociedade pode prescindir dessas ordens para sobreviver.

concluso

Sntese

Vimos nessa aula que mesmo com as etapas evolutivas pelas quais o Estado passou, o Estado Moderno, sob a ptica

do Ocidente, no deixa de ser um reflexo do Estado Romano, na busca pela soberania. De maneira geral, pode-se entender a evoluo do estado baseado nessas premissas histricas e conceituais, mas o estudo aprofundado das questes do Estado e sua evoluo certamente implicam anlises muito mais complexas e particulares.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula 01.

aula 02 - As Reformas Administrativas

REFORMAS ADMINISTRATIVAS Vamos iniciar este captulo com uma breve definio do que se tratam as reformas administrativas. As reformas administrativas so os esforos que tm como propsito induzir mudanas fundamentais nos sistemas de Administrao Pblica, mediante reformas de todo o sistema ou, pelo menos, de medidas que visem melhoria de um ou mais de seus elementos-chave, como estruturas administrativas, pessoais e processos. impressionante como a expresso reformas administrativas tem sido subdividida e ampliada de forma que o espao resultante inclua procedimentos administrativos especficos, sistemas de pessoal e programas locais de mudana, reviso e reforma de acertos estruturais do servio pblico e importantes reformas constitucionais do Estado. Vale citar que h uma ntida falta de critrio bem estabelecido do que diferencia a reforma administrativa da modernizao administrativa. justamente este o assunto que iremos desenvolver a seguir. Vamos verificar algumas reas importantes que foram includas no significado de reforma administrativa: 1- organizao e estrutura da mquina governamental; 2- formulao de polticas Pblicas; 3- execuo de programas; 4- elaborao de oramento pblico e administrao financeira; 5- preservao e manuteno do capital pblico; 6- prticas de gesto Pblica O&M, desburocratizao, eficincia e qualidade; 7- tica Pblica: honestidade, profissionalismo, anti-corrupo.

8- participao do pblico: voluntarismo, atendimento de reclamaes. Segundo alguns historiadores, a Administrao Pblica encontra-se hoje em um contexto revolucionrio. Por que revolucionrio? Imagino que voc tenha percebido que novos conceitos esto ocupando o lugar dos antigos downsizing, servios pblicos voltados para o consumidor, empowerment , pagamento por desempenho, qualidade total, etc. Quem imaginaria que os rgos pblicos contratariam empresas de consultoria para tentarem atingir um modelo de gesto eficaz? Pois , isso tem acontecido bastante.

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Estratgia de implementao da reforma Os dois lados devem ser levados em considerao, os servidores e os funcionrios/empregados. Os primeiros so, em sua maioria, atingidos pelas reformas e podem apresentar resistncias a elas. Porm, muito importante acentuar que as reformas na Administrao Pblica no buscam acabar com o corpo burocrtico, pois, aps as mudanas, so necessrios servidores pblicos que conduzam o novo arcabouo de regras. Reformas bem elaboradas devem conter promessas de benefcios potenciais para todos os servidores do quadro, pois isso reduz a resistncia, a qual comum no ser humano quando o assunto mudana. Os funcionrios/empregados tambm precisam ser convencidos da necessidade das reformas. Da Administrao Pblica burocrtica gerencial A Administrao Pblica burocrtica apareceu para substituir a Administrao patrimonialista, a qual predominou durante as monarquias absolutas. No patrimonialismo, o patrimnio pblico e o privado eram confundidos, e era comum a prtica deliberada de nepotismo e de troca de favores. Essa caracterstica, dentre outras, resultou em incompatibilidade com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgiram no sculo XIX, o que exigiu a formao de um Estado mais eficiente e competitivo. A Administrao Pblica burocrtica foi adotada para proporcionar um maior controle da coisa pblica, que era bastante precria no modelo anterior. Por essa razo, mostrou-se uma opo superior ao patrimonialismo. Porm, com o passar dos tempos, verificou-se que a administrao burocrtica tambm no proporcionou a eficincia desejada, pois no garantia rapidez, nem boa qualidade, e o custo dos servios prestados ao pblico no era baixo. Na realidade esse modelo administrativo lento, caro e ineficiente. Seu foco concentra-se no controle de procedimentos (eficincia), e no no de resultados (eficcia). Sendo assim, o atendimento das demandas dos cidados ficou relegado em segundo plano. Podemos afirmar que essa situao no era grave enquanto prevalecia um Estado pequeno; cuja funo era, principalmente, garantir a propriedade e os contratos.

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Porm, no momento em que o Estado se transformou em um grande Estado social e econmico do sculo XX, assumindo uma variao de servios sociais e de papis econmicos, o problema da eficincia tornou-se essencial.

Logo, a necessidade de uma Administrao Pblica voltada para a eficincia gerencial decorre de situaes advindas no s do crescimento da nao como um todo, mas tambm da ausncia de legitimao da burocracia perante as demandas da sociedade. A primeira tentativa de reforma gerencial da Administrao Pblica aconteceu no final dos anos 60, mediante o Decreto Lei 200/1967. Foi uma tentativa de superar a rigidez burocrtica. Porm, infelizmente, por uma srie de fatores, fracassou, e a crise poltica do regime militar dos anos 70 agravou ainda mais a situao da Administrao Pblica. Dimenses da reforma A reforma administrativa possui trs dimenses: dimenso institucional legal, dimenso cultural e uma dimenso gesto. 1- Dimenso institucional legal: atravs da qual as leis so alteradas e as instituies so criadas ou modificadas. Vale lembrar que o nosso direito tem origem romana e napolenica e, por isso, qualquer reforma do Estado implica em uma vasta modificao do sistema legal. 2- Dimenso cultural: significa sepultar o patrimonialismo e passar por uma transio burocrtica gerencial. O debate ocorrido em 1995 sobre a reforma constitucional do captulo de Administrao Pblica foi um processo de mudana cultural. 3- Dimenso gesto: Por que consider-la a mais complexa? Trata-se de colocar em prtica as novas idias gerenciais e oferecer comunidade um servio pblico mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade.

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Que tal fazermos uma breve retrospectiva? Um dia Tancredo Neves afirmara que o Brasil necessitava, no de um estadista, mas de um gerente de tima qualidade. O que Tancredo quis dizer? Bem, que o problema brasileiro essencialmente gerencial. E justamente isso que estamos buscando, pois assim o Estado iria modificar a sua concepo de cidado usurio, passando a enxergar o cidadocliente e a trabalhar para o seu bem-estar. Reforma Administrativa no Governo Collor A Reforma Administrativa aqui seguiu a mesma linha de um programa de governo que contemplava medidas de ajuste econmico, desregulamentao, desestatizao, abertura e alegada modernidade. De incio, a Reforma previa a dispensa de 360 mil servidores pblicos (Pereira, Cludia, 1998, p.87). Depois surgiu o arrocho salarial e a estrutura administrativa concentrada no Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento e no Ministrio da Infra-Estrutura. Como todos sabemos, Collor foi associado a diversas denncias e acabou sendo vtima do impeachment. E como era de se esperar, a tal reforma no vingou. Reforma Administrativa no Governo Fernando Henrique Cardoso Com a posse do presidente FHC a reforma administrativa voltou a ser discutida. Foi criado o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, sob a responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, que formulou as polticas e diretrizes para

a reforma do Estado e a administrativa, a modernizao da gesto, alm da promoo da qualidade no servio pblico.
Dentre os novos instrumentos normativos introduzidos na legislao brasileira, figura com algum destaque a Emenda Constitucional no 19/1998, que tentou transferir o foco da Administrao Pblica para os resultados de sua gesto, em lugar de concentrar seus esforos no controle de procedimentos.

Essa grande reforma foi aprovada no Congresso Nacional em 1998, e o processo vem tendo continuidade, ao longo dos anos, com alteraes menos amplas, com foco em setores pblicos especficos, como o caso da previdncia pblica, da legislao relativa ao controle da coisa pblica, etc.

concluso

Sntese

O processo de reforma administrativa pode ser entendido como uma atividade contnua do Estado. No h como imaginar uma reforma administrativa que venha a atender as demandas atuais e futuras da sociedade. A evoluo do Estado e da sociedade inevitvel, e ao seu lado dever caminhar a evoluo da Administrao Pblica, a qual ser constituda de reformas administrativas, com foco na otimizao gerencial, nos resultados e no cidado-cliente.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula 02.

aula 03 - Modernizao da Administrao Pblica

MODERNIZAO DA ADMINISTRAO PBLICA Podemos afirmar que, com as reestruturaes feitas em diversas unidades do servio pblico, um grande fenmeno chamado moderna Administrao Pblica surgiu. Desde a aprovao da Emenda Constitucional da "Reforma Administrativa" (EC n 19, de 4/6/1998), fala-se muito em "Nova Administrao Pblica", que tambm recebeu, em meio ao debate jurdico e poltico, a alcunha de "Administrao Gerencial". O aparecimento do movimento da moderna Administrao Pblica pode ser analisado como exemplo de um processo mais abrangente, no qual um conjunto de princpios administrativos surgem e desaparecem. Os conjuntos de pensamentos contm elementos tanto descritivos como normativos, podendo estar associados a componentes sociais, a administradores profissionais ou a intelectuais da rea organizacional. A modernizao da Administrao Pblica tende a ser vista por alguns crticos como uma ideologia com base no mercado. Porm foi vista por outros como uma Administrao hbrida, com um foco contnuo nos valores fundamentais do servio pblico, embora expressa de uma nova maneira. No entanto, muitos concordam que a nova Administrao Pblica deve ser encarada como uma importante e significativa ruptura nos padres da Administrao do setor pblico. Como poderamos resumir, ento, o que seria a modernizao da Administrao Pblica? Podemos afirmar ser um sistema de pensamento ideolgico caracterizado pela importao de idias geradas em reas do setor privado para dentro das organizaes do setor pblico.

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Correto, mas como isso seria feito? Uma soluo bem aceita a de eliminar o desperdcio do governo, mediante o desmantelamento dos sistemas de corrupo e cartelizao, a introduo de regulamentos externos, do downsizing (reduo da diferenciao vertical e de quadros) e finalmente, da terceirizao e tambm oferecer incentivos mais fortes e concretos para o desempenho. Modelos da Nova Administrao Pblica Podemos verificar quatro modelos decorrentes da modernizao da Administrao Pblica, que, em essncia, representam uma tentativa inicial de construir uma tipologia de modelos ideais da nova Administrao Pblica. Modelo 1: o impulso para a eficincia Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor pblico mais parecido com a iniciativa privada; orientado por noes rudimentares de eficincia. Para alguns crticos, o modelo inadequado. Tal modelo foi importado da Administrao do setor privado e no considerou as caractersticas distintas das organizaes do setor pblico. Esse modelo diagnosticou o setor pblico como arrogante, esbanjador, excessivamente burocrtico e com um nvel de desempenho muito baixo. Modelo 2: downsizing e descentralizao. Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto grau de padronizao, o aumento da

descentralizao da responsabilidade estratgica e oramentria, o aumento da terceirizao e a separao entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferia operacional. As caractersticas citadas acima so vistas como normais tanto no setor privado como no pblico. Vamos relacionar alguns elementos chave para que voc possa compreender um pouco mais sobre o modelo 2. Mudana da gesto hierrquica para a gesto por contrato; Estruturas organizacionais mais horizontalizadas; Reduo na folha de pagamento; Alianas estratgicas entre organizaes.

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Modelo 3: em busca da excelncia O modelo 3 est mais associado corrente da excelncia. Ou seja, tem a sua grande nfase na importncia da cultura organizacional. Tende a rejeitar a abordagem racional vista no modelo 1 e, ao contrrio deste, enfatiza o papel dos valores, cultura, ritos e smbolos no modo como voc e seus colegas se comportam no ambiente de trabalho. Falaremos sobre isso no captulo referente Gesto de Pessoas. Podemos observar que o modelo 3 demonstra um forte interesse na maneira como as organizaes administram a mudana e a inovao,nas formas carismticas de liderana em lugar das formas transacionais. Modelo 4: orientao para o servio pblico. Esse modelo considerado o menos desenvolvido e que necessita demonstrar toda a sua capacidade e potencial. Representa a fuso de idias de gesto dos setores pblico e privado, a revitalizao dos administradores do setor pblico por meio do delineamento de uma misso de servio pblico diferente, mas compatvel com as noes adquiridas sobre Administrao de alta qualidade derivadas de prticas bemsucedidas no setor privado (Ferlie, 1999, pg, 33). Vejamos algumas caractersticas desse modelo: grande preocupao com a qualidade do servio; abordagem voltada para o valor, porm baseada na misso de alcanar a excelncia dos servios pblicos; confiana na opinio do usurio; conceito de cidadania. Na Administrao Pblica existe uma tendncia de utilizar os instrumentos da Administrao privada sem uma viso crtica de sua real validade. necessrio desmistificar esses modismos da Administrao do setor privado como se fossem remdios indicados para todos os males e idiossincrasias da Administrao Pblica no Brasil.

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Os instrumentos administrativos e as polticas que servem para a empresa global, na exata forma em que foram concebidos para a iniciativa privada, no so indicados para a Administrao Pblica, seja ela da nacionalidade que for. certo que determinados princpios administrativos se aplicam ao setor pblico e ao privado com igual eficincia. Entretanto, a

simples transposio de um modelo empresarial de Administrao esfera Pblica pode gerar conseqncias danosas s instituies governamentais. Na fase de concepo de um modelo administrativo para o setor pblico, h que se identificar as diferenas entre uma e outra instituio. Cada rgo da Administrao Pblica tem um objetivo distinto, definido por seu estatuto, regulamento ou lei que o instituiu. Sendo assim, a aplicao de um modelo gerencial nesses rgos dever passar por adaptaes especficas, com base na estrutura da instituio que se quer modernizar, e com foco na atividade fim dessa entidade.

Ateno

No acumule dvidas. Procure san-las logo que apaream.

concluso

Sntese

A modernizao da Administrao Pblica, portanto, um processo inevitvel no desenvolvimento do setor governamental. A busca de um modelo gerencial eficiente, entretanto, passa por um amplo estudo de toda a mquina do estado, em que se faz necessrio conhecer as funes de cada componente da estrutura estatal. Desse modo, conhecendo os princpios administrativos voltados eficincia gerencial, ser possvel identificar, examinar e eliminar as deficincias de cada rgo do setor pblico, bem como de cada regulamento, norma ou lei aplicada esfera governamental.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas", Mdulo II aula 03.

aula 04 - Estratgia sob a viso de Michael Porter

ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da competio.

Fonte: http://www.ephorie.de/images/porter1.gif Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de negcio para empresas diversificadas. A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais. A funo do planejamento estratgico O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.

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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado. Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo. Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to grande? As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo

mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios para a gesto nas empresas. Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio e utilidade.

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O diagnstico estratgico O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obter as informaes para gui-la em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua performance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva. Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade. Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com o meio externo um fator-chave da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria. O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Fonte: http://www.businessinportugal.com/pt Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos: socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor; polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos; tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.

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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar. A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.

Fonte: http://www.am.unisal.br Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);

 as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade); a potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;

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o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no mercado. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do diagnstico.

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Implementao da estratgia Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir. No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento

da gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir. necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantas incertezas e mudanas? O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente em prtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.

Ateno

Bom estudo! Qualquer dvida, s entrar em contato.

concluso

Sntese

Em suma, este captulo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das organizaes na atualidade. O diagnstico estratgico, a definio das diretrizes organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de acompanhamento, principalmente na promoo do aprendizado nas organizaes.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliaes" e "Objetivas". Mdulo II aula 04.

aula 05 - Estratgia sob a viso de Henri Mintzberg

ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc sabe qual a fundamentao terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratgico?

Fonte: http://www.internationalspeakers.com Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo. Mas o que estratgia? Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica e fcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em particular, estas cinco: - plano: direo, caminho que se pretende atingir; - padro: olhar o comportamento realizado; - posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora); - perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima; - player: um truque especfico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se como foram formuladas.

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Escola do Desenho Selznick (1957) Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internas versus ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada como mtodo de ensino e prtica. Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente.

Fonte: http://www.sinttelrs.org.br/IMAGENS/construcao.gif Escola do Planejamento Ansoff (1965) Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas partes: - plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e - plano das operaes produtos, marketing e financeiro. Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85) Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada pelos estrategistas: - matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e - curva de experincia. O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo e foco na diferenciao.

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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como: - atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e - atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias. Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (1959) Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do planejamento por se basear na intuio. O processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica: o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para ser til. Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente. Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958) Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas: - objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e - subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo. Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da estratgia.

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Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990) Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida e produzida. As organizaes aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso. Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio. O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento. Escola do Poder - Vrios (1971/84) Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio interesse).

Fonte: http://www.comunications-plus.net/ Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.

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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977) Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies ambientais, ou seja, Quanto mais estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna. Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos. Integra as reivindicaes das outras escolas e prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores. - Configurao = estado da organizao e todo seu contexto; - Transformao = processo de gerao de estratgica. Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a serem entendidas por todos. A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento terico aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.

concluso

Sntese

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos. Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que estratgia. Assim sendo, resolveu definila mediante a classificao de dez escolas, como vimos nesta aula. No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente situacional.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula 05.

aula 06 - Foco na Prtica do Planejamento Estratgico Pblico

FOCO NA PRTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PBLICO Planejamento Estratgico a anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratgica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possvel os objetivos da empresa. ANSOFF e DECLERK (1987). Segundo HAX e MAJLUF (1984), o sistema de Planejamento Estratgico representa uma postura, cuja essncia organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminh-las, visando manter a eficincia operacional nos seus negcios e guiar a organizao para um futuro melhor e inovador.

Fonte: www.brazilstockphotos.com Planejamento Estratgico e Situacional

O Planejamento Estratgico e Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus, diz respeito gesto de governo, arte de governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos e se fazemos o necessrio para atingir nossos objetivos, estamos comeando a debater o problema do planejamento. O processo de planejamento, diz respeito a um conjunto de princpios tericos, procedimentos metodolgicos e tcnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de organizao social que demande um objetivo e que persiga uma mudana situacional futura.

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O principal argumento para o Planejamento Estratgico e Situacional afirma que todas as decises que tomamos tm mltiplos efeitos, e utilizamos, assim, alguns critrios a fim de decidir se as aes sero eficazes ou no, com isso podemos analisar sua eficcia futura, para ns e para os outros. Qual o custo da postergao de problemas complexos? Que tipo de efeitos uma poltica pblica resultar? Estes impactos aumentaro ou diminuiro a eficcia do nosso projeto de governo? Tais perguntas dizem respeito ao necessrio exerccio de simulao e previso, onde devemos adotar mltiplos critrios de avaliao e deciso. Na produo de fatos sociais que envolvem mltiplos atores que planejam, a capacidade de previso situacional deve substituir a previso tradicional, que observa o futuro como mera conseqncia do passado. Da decorre a percepo da necessidade de estratgias e operaes para cenrios alternativos e situaes, muitas vezes, inimaginveis. O planejamento estratgico se alimenta da experincia prtica e do aprendizado institucional relacionado aos erros do passado, sendo necessrio desenvolver meios de gesto capazes de aprender com estes erros e coloc-los a servio do planejamento. O processo de planejamento pode ser comparado a um grande clculo que no obvio ou simples, influenciado e dependente das mltiplas explicaes e perspectivas sobre a realidade, e surge da sntese entre o saber tcnico acumulado e a expertise poltica, pois nem sempre a deciso puramente tcnica mais racional que a poltica, e vice-versa. O enfoque proposto de planejamento uma capacidade pessoal e institucional de governar, de fazer poltica, no sentido mais original deste termo. O processo de planejamento no substitui a percia dos dirigentes, nem o carisma da liderana, ao contrrio, aumenta sua eficcia porque coloca estes aspectos a servio de um projeto poltico coletivo. Neste modo de ver a poltica, o governo e o planejamento, ningum detm o monoplio sobre o clculo estratgico e sistemtico sobre o futuro. H uma profunda diferena em relao ao antigo planejamento do desenvolvimento econmico e social to comuns nos rgos de planejamento de toda Amrica Latina e particularmente na tradio brasileira.

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Postulados Tericos do Planejamento Estratgico

Fonte: www.revistaturismo.com.br/passeios

Podemos resumir os postulados tericos do planejamento estratgico nos seguintes argumentos: O sujeito que planeja est includo no plano e este, por sua vez, constitudo por outros sujeitos que tambm planejam e desenvolvem estratgias. Da surge o componente de incerteza permanente e o clculo interativo. Ambos exigem intensa elaborao estratgica e um rigoroso sistema de gesto. O carter modular do enfoque estratgico deriva da necessidade de redimensionar, agregar e combinar diferentes operaes em diferentes estratgias. O diagnstico tradicional, nico e objetivo, j no existe mais, e no seu lugar surgem vrias explicaes situacionais, que influenciam os demais atores do processo estratgico, que, com capacidades diferenciadas de planejamento, buscam a explicao da realidade em diferentes graus de governabilidade sobre o sistema social. No h mais comportamentos sociais previsveis e relaes de causa-efeito estabelecidas; o juzo estratgico de cada ator determina a complexidade do jogo aberto e sem fim. A realidade social no pode mais ser explicada por modelos totalmente analticos e a simulao estratgica assume, nesse contexto, uma relevncia destacada. O planejamento deve centrar sua ateno na conjuntura que representa uma permanente passagem entre o conflito, a negociao e o consenso, onde tudo se decide. Na conjuntura concreta acumula-se ou no recursos de poder relacionados ao balano poltico global das aes de governo; e por isso que planeja quem governa e governa quem, de fato, planeja. Os problemas sociais so mal-estruturados, no sentido de que no dominamos, controlamos e sequer conhecemos as variveis que influenciam os juzos estratgicos dos demais agentes sociais envolvidos. No h como determinar com exatido as possibilidades de eficcia do plano ou os resultados esperados em cada ao.

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Governar com plano estratgico mais do que resolver problemas. promover um intercmbio entre problemas, ou seja, problemas mais complexos e de menor governabilidade do lugar a problemas menos complexos e de maior governabilidade. Caractersticas do Planejamento Estratgico

Fonte: www.geocities.com/TheTropics/3416/noturne.jpg O enfoque participativo e estratgico do planejamento estruturado atravs de quatro grandes passos, que podem ser recursivos e no-lineares, mas que representam uma seqncia lgica da elaborao terica do planejamento, conforme segue: Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade dividida em setores e o mtodo dos planejadores to

fragmentado quanto so os departamentos dos rgos. J o planejamento estratgico situacional prope trabalhar com o conceito de realidade composta de problemas, oportunidades e ameaas, permitindo sintetizar a explicao da realidade em suas mltiplas dimenses (interdisciplinaridade), onde o ator sabe selecionar e identificar problemas reais (atuais ou potenciais) e distinguir causas de sintomas e conseqncias. Explicar a realidade por problemas permite o dilogo e a participao de setores populares, que so os que sofrem problemas concretos, alm de facilitar a aproximao entre tcnicos e polticos. Momento Normativo: aps a identificao, seleo e priorizao de problemas, estamos prontos para desenhar o conjunto de aes ou operaes necessrias para atacar as causas fundamentais dos problemas. O ponto central deste modelo de planejamento discutir a eficcia de cada ao e qual o resultado que sua realizao pretende. Os planos normativos normalmente terminam aqui, e neste ponto onde o planejamento situacional comea para que as aes tenham impacto efetivo e real na causa dos problemas.

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Momento Estratgico: se a realidade social no pode ser fragmentada em diferentes setores, se outros jogadores existem e tm seus prprios planos, se o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano, ento o debate sobre a viabilidade estratgia das aes planejadas indispensvel. H grande quantidade de conceitos que envolvem o termo estratgia, e aqui vamos adot-lo com um conjunto de procedimentos prticos e tericos para construir a viabilidade para o plano e para garantir sua realizao com mxima eficcia. Existem dois instrumentos-processos que visam desenhar as melhores estratgias para a mxima eficcia ao plano: a anlise criteriosa dos demais atores sociais e a anlise de cenrios. A anlise dos demais agentes envolvidos no espao do problemaalvo imprescindvel para identificar o possvel interesse e motivao de cada um e o tipo de presso que (ou ser) exercida em relao s aes planejadas. J os cenrios representam distintas reflexes, limitadas pela qualidade da informao disponvel, sobre possveis arranjos econmicos, institucionais, polticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a execuo das aes planejadas. Ao permitir a simulao sobre as condies futuras, os cenrios permitem a antecipao das possveis vulnerabilidades do plano e a elaborao de planos de contingncia necessrios para minimizar os impactos negativos. Momento Ttico-Operacional: um dos momentos mais importante, o momento de fazer, de decidir as coisas, de finalmente agir sobre a realidade concreta. Neste momento importante debater o sistema de gesto da organizao e at que ponto ele est pronto para monitorar, sustentar e executar as estratgias propostas, sem esquecer os problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo interno de tomada de decises; o sistema de suporte direo, assim como os sistemas de informaes; devem ser revistos e reformulados.

Fonte: http://www.artecult.com/keniadeangeli/Ilustracoes/humor/reuniao.jpg

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Outros temas vitais neste momento so a estrutura organizacional, o fluxo interno de informaes, a coordenao e avaliao do plano, o sistema de prestao de contas, as ferramentas gerenciais existentes e necessrias, e finalmente, a forma, dinmica e contedo da participao democrtica na conduo do plano. No podemos esquecer que o planejamento estratgico s termina quando executado e o oposto viso tradicional que separava os planejadores dos executores e estabelecia uma dicotomia insupervel entre o conhecer e o agir. Planejamento Estratgico na Prtica um mtodo que pressupe constante adaptao a cada situao concreta onde aplicado e onde os principais momentos tendem a utilizar instrumentos metodolgicos parecidos, trabalhados nesta ordem: Momento Explicativo (substitui o antigo diagnstico): anlise do ator que planeja (limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificao e seleo de problemas estratgicos, montagem dos fluxos de explicao dos problemas com as respectivas cadeias causais, seleo das causas fundamentais (ns crticos) como centros prticos de ao, construo da rvore de Deciso a partir de uma Situao-Objetivo definida pelo grupo. Momento Operacional: desenhar aes ou projetos concretos sobre cada n crtico (as chamadas Operaes do Plano); definir para cada operao os recursos necessrios, os produtos esperados e os resultados previstos; construir cenrios possveis onde o plano ser executado; analisar a trajetria do conjunto das operaes em cada cenrio e, a partir disso, tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano. Momento Estratgico: analisar os atores sociais envolvidos no Plano, seus interesses, motivaes e poder em cada uma das operaes previstas e nos cenrios imaginados; definir a melhor estratgia possvel para cada trajetria traada; estabelecer um programa direcional para o plano; construir viabilidade estratgica para atingir a Situao-Objetivo. Momento Ttico-Operacional (sistema de gesto): debate sobre as formas organizativas, a cultura organizacional e o modus operandi da organizao para garantir a execuo do plano. Neste momento devem ser encaminhados os seguintes temas: funcionamento da agenda da direo, sistema de prestao de contas, participao dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situaes e anlise sistemtica da conjuntura. O Mtodo do Planejamento Estratgico e Situacional PES antes de tudo um potente enfoque metodolgico, com alguns princpios e vises filosficas sobre a produo social, a liberdade humana e o papel dos governos, governantes e governados. A anlise de problemas, a identificao de cenrios, a visualizao de outros atores sociais, a nfase na anlise estratgica so elementos fundamentais e diferenciadores do PES em relao a outros mtodos de planejamento. O mtodo tem particular validade e resultados excepcionais, no setor pblico onde a presena de problemas verdadeiramente complexos e mal-estruturados compe o cenrio dominante. Alm disso, o planejamento estratgico situacional, ao contrrio de outros mtodos ditos estratgicos, assume como dominante na anlise estratgica as questes relativas s relaes de poder entre atores sociais, isto , a varivel poltica preside a elaborao da viabilidade e vulnerabilidade do Plano. Essa uma vantagem metodolgica vital para uso em organizaes pblicas onde estas questes fazem parte indissocivel da produo de polticas pblicas e do relacionamento entre staff poltico-dirigente e quadro de funcionrios permanentes.

concluso

Sntese

Observamos que em um planejamento estratgico fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fcil de ser alcanada. Quando o assunto problema social, este sim, deve ser ainda mais planejado, pois um fator que no tem como controlar e nem dominar da forma como gostaramos. Em suma, vlido analisar os passos da elaborao terica do planejamento, a fim de no incorrer em erros graves.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliaao" e "Objetivas". Mdulo II aula 6.

aula 07 - Megatendncias Futuras

MEGATENDNCIAS FUTURAS O crescimento econmico desordenado e o aumento do nmero de desempregados agravam a crise do desemprego, colocando no ar a seguinte questo: ser possvel uma transformao radical do cenrio econmico? O que acontecer com os empregos no caso de uma forte recesso? Estas perguntas fazem com que pensemos na formulao de estratgias econmicas que valorizem a justia social e o respeito vida humana. importante ressaltar que essas incertezas mostram a necessidade de construir um mundo mais solidrio e democrtico para impedir a desordem econmica.

Fonte: www.centrus.com.br Outra preocupao so as mudanas econmicas decorrentes do atentado terrorista ocorrido nos Estados Unidos, em 11 de setembro de 2001. Quando se trata de Economia, muitos parecem acostumados s notcias ruins, mas alguns acham at

estranho, ou incompreensvel, que se possa falar de alternativas, solidariedade ou experincias construtivas. A verdade que a Economia mundial est mudando para melhor, mas isto no ocorre do dia para a noite. A construo de um mundo solidrio, que comeou h dcadas e no terminar em uma semana.

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Megatendncias sob a viso de alguns estudiosos Nas dcadas de 80 e 90 os analistas de tendncias econmicas no deram importncia s premonies catastrficas e escreveram livros de impacto mundial sobre a construo de uma nova civilizao solidria. Segundo a viso de Naisbitt e Aburdene: As pessoas que do as ms notcias esto fazendo seu trabalho; as respeitamos. E admiramos os ativistas cuja misso na vida corrigir tudo o que est torto. Nossa misso diferente. Como os problemas do mundo atraem tanta ateno, ns, por nossa parte, destacamos a informao e as circunstncias que descrevem as tendncias mundiais que oferecem oportunidades. Em outro livro, Naisbitt complementa afirmando que: No mundo da poltica e da Economia, com a popularizao dos computadores e da Internet, os pequenos empreendedores econmicos adquirem importncia cada vez mais decisiva no funcionamento da Economia global. J o cientista Toffler, em seu livro mais famoso, A Terceira Onda, descreve com clareza a civilizao global em que estamos ingressando e aproveita para mostrar, em outras de suas obras, que a criatividade social e econmica abre um futuro cada vez mais rico de alternativas e solues, enquanto as possibilidades de guerra ficam cada vez menores. Essas anlises facilitam a imagem do cidado do futuro como mistura de inteligncia com honestidade e de justia social com livre iniciativa. Para esses pesquisadores, a simplicidade voluntria provocar prosperidade e avano tecnolgico, possibilitando uma melhor preservao ambiental. Eles acreditam tambm que o desemprego ser suprido pelo desenvimento de novas tecnologias, proporcionando qualidade de vida a diversos trabalhadores; que os administradores pblicos aprendero a prestar contas corretamente do que fazem e que os programas interativos de TV possibilitaro consultas populares freqentes, visando decidir, entre outras coisas, as prioridades dos vrios nveis de oramento pblico, nos Trs Poderes.

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Mudana de Paradigma no Setor Pblico

Fonte: www.velardez.com.ar Desde os anos 70 uma nova viso da Cincia Econmica vem recolocando, gradualmente, os valores da vida acima dos valores materiais. Este processo, que culminou na Conferncia da ONU (Organizao das Naes Unidas) sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro, em junho de 1992, levou a uma mudana radical na viso do mundo por parte dos pensadores econmicos e, conseqentemente, inmeras empresas pblicas se engajaram nas mudanas e entidades sem fins lucrativos se multiplicam pelo mundo. importante ressaltar que a mudana de pensamento deve chegar s polticas pblicas e aos governos, e que, em geral, apesar dos discursos bonitos, estas continuam dominadas por estratgias pouco eficazes. Tomando Aristteles como ponto de partida, Segal (1999) rev os fundamentos da Economia moderna a partir da simplicidade voluntria com uma uma proposta de maior qualidade de vida no planeta: Simplicidade voluntria no apenas uma questo de agir em pequena escala, de viver com menos ou de trabalhar menos. Seria possvel optar pela vida simples e ter como resultado apenas um empobrecimento geral. Viver com simplicidade no obter o resto que sobra quando consumimos menos. uma conquista. o que obtemos como resultado de submeter a dimenso material a uma viso maior. Conseguimos criar uma vida que rica e estimulante nas suas dimenses esttica, intelectual, espiritual e social.

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Voc concorda que qualidade de vida ter suas necessidades materiais bsicas atendidas? Para alcanarmos esse objetivo, as formas de produo no podem somente visar a obteno do lucro, mas precisam ser socialmente justas, ecologicamente inteligentes e teis comunidade, possibilitando a busca da felicidade e garantindo s pessoas segurana econmica e qualidade de vida.

Fonte: http://www.pontogemini.blogger.com.br

O atual modelo econmico tende a colocar tanto a vida humana como a vida dos ambientes naturais a servio do dinheiro. O paradigma econmico da simplicidade prope que o dinheiro seja colocado a servio da vida. Essa mudana de padro deve ser promovida simultaneamente no espao individual e no espao coletivo. No plano pblico, a proposta sugere uma humanizao do capitalismo, com a eliminao dos parasos fiscais utilizados para a lavagem de dinheiro proveniente do trfico de drogas, das organizaes terroristas, do trfico de armas e de outros tipos de crime organizado. A mudana de modelo, apesar de necessria, implica no reconhecimento de que o ser humano pode e deve expandir-se infinitamente no plano cultural e espiritual e que exagerar, unicamente, a expanso material uma grave doena tpica do capitalismo.

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A soluo apontada por diversos setores da sociedade a de que a redistribuio democrtica dos ganhos obtidos com o aumento da produtividade pode ser feita atravs da utilizao inteligente dos impostos e com estmulos fiscais s empresas que valorizam sua mo-de-obra ou reduzem a jornada de trabalho sem reduzir o salrio. claro que, para que essas solues sejam postas em prtica, uma nova tica econmica deve surgir mundialmente. O futuro poder confirmar as palavras de Naisbitt e Aburdene: Os avanos mais definitivos e sensacionais do sculo 21 no

sero produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do que significa sermos seres humanos. Educao Continuada O foco central do capitalismo dos anos 90 est na alta competitividade da fora de trabalho, exigindo que os profissionais estejam cada vez mais aptos para a criao, resoluo e tomada de decises frente s necessidades das instituies empregadoras. Assim, torna-se imprescindvel o desenvolvimento da educao continuada dos empregados da empresa, visando a melhor formao dos participantes, promovendo oportunidade de ensino, mediante o desenvolvimento da capacidade de cada indivduo. Educaao Continuada para o Funcionalismo Pblico

Fonte: http:/www.eurofarma.com.br/imagens/comunidade/img_ilustra01.jpg Os investimentos em educao para a busca da qualidade de vida constituem-se no paradigma emergencial da atualidade. Criar polticas que incluam o acesso indiscriminado ao ensino formal, educao continuada, ao aperfeioamento profissional e tcnico e ao crescimento pessoal so, sem dvida, o caminho a ser buscado, no apenas pelo governo, mas tambm pela sociedade brasileira para que esta tenha a real dimenso da chamada sociedade do conhecimento.

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Em termos de educao continuada, o que se observa no setor pblico a realizao de modelos de treinamento padronizados e pouco adequados realidade da instituio, que comumente representam gastos elevados, poucos resultados, metodologias e informaes desatualizadas e que, com o passar do tempo, os funcionrios acabam esquecendo. Ensino a distncia Apesar da infra-estrutura da rede de informao no Brasil ainda estar longe das condies ideais para a implementao de programas de ensino a distncia, o Ministrio da Cincia e Tecnologia e com os esforos que o Ministrio da Educao vem fazendo no sentido de informatizar toda a rede pblica de ensino, acredita-se que num futuro prximo as condies de infraestrutura de rede propiciaro um desenvolvimento de programas cada vez mais interativos em todos os nveis de ensino. Em virtude da necessidade de profissionais capacitados para o alcance de metas e objetivos organizacionais, o atual Governo, apesar de inmeras dificuldades, tem discutido alternativas para garantir a seqncia dos programas e projetos to almejados pelo setor pblico para que estes no sejam interrompidos sem uma justificativa plausvel. De forma que, alm do interesse do Governo Federal em seus servidores, os maiores interessados so os prprios funcionrios, que, ao adquirirem maior grau de instruo, podero ter maior empregabilidade e melhores condies de competir no mercado de trabalho, no apenas governamental, mas tambm na iniciativa privada. Na esfera legislativa, o Senado Federal, por meio do Instituto Legislativo Brasileiro ILB tem incentivado a educao a distncia oferecendo cursos de formao e capacitao profissional, no somente para seus funcionrios e para outras esferas do Poder Legislativo nacional, mas tambm aberto ao pblico em geral, interessado nessa forma inovadora de ensino. O ILB atua, principalmente, na capacitao tcnico-profissional dos servidores, embasados em contedos compatveis com suas atribuies de assessoramento dirio aos parlamentares, autoridades e dirigentes do Legislativo, preparando-os para cumprir, com zelo e eficincia, suas atribuies.

A Comunidade Virtual do Sistema Legislativo Interlegis um programa desenvolvido pelo Congresso Nacional, em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), de modernizao e integrao do Poder Legislativo, e promove uma maior transparncia e interao desse Poder com a sociedade. Tem levado a educao a distncia para pontos heterogneos pelo Brasil afora, como as prefeituras municipais. A Universidade do Legislativo UNILEGIS uma instituio de ensino especializada por campo do saber, criada sob a gide da Lei de Diretrizes de Bases da Educao. Nasceu de uma atitude pioneira do Senado Federal para constituir-se em mais um instrumento de ampliao das possibilidades do exerccio da cidadania, disposio da sociedade, para ser um frum permanente de debates de idias. O Senado brasileiro o primeiro no mundo a criar sua universidade e tambm oferece atividades de ensino a distncia, como os cursos de especializao em Direito Legislativo e Administrao Legislativa.

concluso

Sntese

O cenrio atual preocupante, as mudanas nos foram a refletir sobre a nossa vida e o contexto no qual estamos inseridos. Talvez um dia as mquinas ocupem os nossos lugares no mercado de trabalho com a sua capacidade tecnolgica avanada ou ento o desemprego ser suprido pelo desenvolvimento tecnolgico, proporcionando qualidade de vida a diversos trabalhadores. O importante sabermos que o atual modelo econmico nos coloca em uma situao em que somos servidores do dinheiro. E realmente, isso no qualidade de vida, pois precisamos tempo para dedicao famlia, lazer e entretenimentos. Mas o que fazer se o dinheiro, na maioria das vezes, algo absolutamente necessrio para a sobrevivncia e, de certa forma, sem ele no se compra lazer e nem entretenimentos? Somente nos resta torcer para as palavras de Naisbitt e Aburdene estarem corretas quando dizem que os avanos mais definitivos e sensacionais do sculo XXI no sero produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do que significa sermos seres humanos. A educao continuada e a distncia tm sido muito eficazes na formao e capacitao das pessoas, servidores e profissionais diversos, porque se ajusta ao tempo e disponibilidade do educando. Esto sendo adotadas pelo Poder Legislativo com resultados significativos.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula7.

aula 08 - Gesto Pblica para o Desenvolvimento com Incluso Social

GESTO PBLICA PARA O DESENVOLVIMENTO COM INCLUSO SOCIAL Voc j teve de estudar alguma vez sobre Gesto Pblica? Hoje em dia este tema no visto apenas nas escolas, mas a sociedade j capaz de reconhecer a importncia que os Estados tm de fortalecer suas instituies, principalmente aqueles que ainda se encontram em estgio de desenvolvimento. Afinal, com o atual grau de desigualdade existente no nosso pas, cada vez mais, h necessidade de se criar um Estado mais participativo e socialmente justo. Chega a ser um desafio para o Governo desenvolver estratgias de transformao da gesto pblica para reduzir o dficit institucional, sendo importante ressaltar os seguintes pontos desta nova abordagem: a redefinio das estratgias, a recomposio da fora de trabalho, a reconfigurao das estruturas e processos e o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados. Inclui ainda a construo de um novo padro de relacionamento entre o governo e as empresas estatais, no qual fiquem definidos os marcos da gesto empresarial e da gesto voltada ao interesse pblico. O principal objetivo gerar uma transformao na gesto pblica para descobrir solues adequadas s situaes resolvidas de maneira inadequada e/ou nunca abordadas pela iniciativa pblica. Governo e Sociedade Descentralizar o governo e criar mecanismos inovadores de gesto e de participao cidad um projeto poltico de socializao do poder, de incluso social e de aumento da eficincia na prestao dos servios pblicos. Esses mecanismos propem romper com o controle poltico local e com as formas burocrticas, alm de mudar o desenho das instituies e seu funcionamento para atender s dinmicas sociais na perspectiva de construir sociedades justas, democrticas e sustentveis.

Fonte: http://www.intercomtext.com/globo.jpg

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A democratizao e a descentralizao da gesto das cidades so uma resposta crise de governabilidade, impondo aos governos e sociedade o predomnio da lgica do mercado, com o objetivo de recuperar a capacidade de interveno e regulao dos cidados na vida social e nos governos. Trata-se de buscar a garantia da retomada das cidades por seus cidados; a criao de novos territrios pblicos para a construo da cidadania; impulsionar novas formas de sociabilidade e o surgimento de uma nova cultura poltica, tudo isso, assentado em valores como paz, solidariedade, justia social, eqidade, respeito e garantia dos direitos pessoais e coletivos. A criao de um governo transparente voltado para os interesses do cidado considera que as cidades so construes histricas e nicas. Devemos lembrar que existem vrias concentraes e movimentaes demogrficas, sociais e econmicas, que trazem tona as diferenas entre cada regio, gerando, dessa forma, o que chamamos de regionalismos, to comuns em um pas de dimenses continentais como o Brasil. Governar para as peculiaridades de cada regio, ou seja, impulsionar as potencialidades de desenvolvimento local, atuando de

maneira especfica frente aos processos de excluso social e s necessidades da populao, permitir a reduo dos desequilbrios territoriais e das desigualdades sociais. As aes dos governos locais a fim de atender e beneficiar todos os seus cidados deve opor-se aos interesses e falta de aes de carter poltico e burocrtico, visando garantir que a orientao de governar para as maiorias necessria, e por que no dizer essencial; participao e colaborao de cada cidado, e mais do que isso a compreenso, por parte da sociedade, mais diretamente beneficiada ou prejudicada, das aes pretendidas pelo governo da cidade ou localidade.

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Opinio Pblica A questo da comunicao social apresenta-se como um grande desafio para conquistar o apoio da opinio pblica para as mudanas que o governo se prope a realizar, devendo ser direta e objetiva, para atingir as mais diversas camadas da sociedade que so, integralmente, de responsabilidade de qualquer governo que busque o bem-estar social e o desenvolvimento coletivo, alm de ser de interesse direto da prpria sociedade as gestes realizadas em seu nome e benefcio. A conquista da opinio pblica depende da capacidade de realizao e da abertura do governo participao da sociedade na gesto pblica, garantindo a transparncia, a publicao, a eficincia, a agilidade e a eficcia das aes de governo, sendo uma condio que no pode ser deixada de lado a divulgao dos atos e projetos de um governo participativo. A estratgia operar a gesto territorial da cidade, buscando a melhoria da qualidade dos servios urbanos e das condies de vida da populao. O Governo precisa demonstrar que os servios pblicos podem funcionar de maneira democrtica e eficiente; com economia de recursos e bem direcionados para o interesse pblico. Isso permite iniciativas inovadoras e resultados positivos na melhoria dos servios e da qualidade de vida dos moradores da cidade, especialmente dos mais pobres. A partir das experincias acumuladas na gesto e avaliao municipal possvel propor um salto de qualidade, com maior participao da sociedade, e uma gesto integrada das polticas urbanas e sociais, orientadas para resolver problemas especficos da populao, no cabendo a apenas uma secretaria, ou a uma rea especfica do governo, "cuidar do social" ou "cuidar do urbano". Essa orientao pode mobilizar, de maneira total e descentralizada, a Administrao Pblica. Esta proposta o resultado de anos e anos de experincias, erros e acertos, vividos por muitos governos municipais. Todos os Estados querem um governo central transparente, democrtico e forte; com um perfil protagonista, participativo e regulador; capaz de formular suas estratgias centradas em polticas pblicas e negoci-las com as foras sociais existentes em cada cidade. Para a implementao desta proposta deve existir uma forma descentralizada de gesto, caracterizando a figura de subprefeituras, que, em conjunto com os conselhos de representantes, seguem as caractersticas e prioridades de cada regio, de acordo com as aspiraes e demandas de sua populao.

concluso

Sntese

A descentralizao das aes governamentais, portanto, mostra-se uma alternativa bastante adequada atual conjuntura social das diversas comunidades que constituem os municpios brasileiros. A adoo de um modelo descentralizado oferece aos cidados uma forma de administrao mais voltada para as suas demandas, tendo em vista as especificidades de cada local ou comunidade separadamente. Alm disso, a forma descentralizada de administrar propicia maior transparncia governamental, uma vez que coloca o cidado-cliente bem prximo estrutura administrativa, e, muitas vezes, como parte integrante do processo decisrio a que est sujeita a esfera governamental em questo. Desse modo, ganha destaque o controle social das aes do Governo, aspecto essencial para a desejada eficincia para as suas aes com foco nas demandas da sociedade, em todos os nveis e classes que as

compem.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula 8.

aula 09 - Uma Nova Gerao de Transformaes da Gesto Pblica

UMA NOVA GERAO DE TRANSFORMAES DA GESTO PBLICA Por que precisamos de uma nova forma de gesto pblica? Com a crescente globalizao e as transformaes tecnolgicas, a sociedade brasileira est cobrando que as negociaes pblicas sejam mais transparentes e que mudanas sejam feitas para acompanhar a nova cultura organizacional. J faz algum tempo que o mundo passou de sociedade industrial para sociedade do conhecimento; assim, no podemos ficar de braos cruzados esperando as coisas acontecerem, preciso agir.

Fonte: http://identidad-globalizacion.crosses.net Mas afinal o que significa uma boa gesto pblica? Segundo o especialista Orlando Euler de Castro: A boa gesto pblica aquela que busca uma nova postura, para se adaptar aos novos tempos, revendo ou abandonando paradigmas da cultura vigente, promovendo mudanas e aperfeioando os mtodos de Administrao. Contudo, o papel fundamental de uma boa gesto pblica cumprir a Lei de Responsabilidade

Fiscal e buscar a melhoria nas questes sociais, para aumentar a qualidade de vida da populao. importante ressaltar que a presso da sociedade, ansiosa por melhores resultados em educao, sade, segurana e a obrigatoriedade de cumprimento da Responsabilidade Fiscal, tem contribudo para a evoluo da transformao da gesto pblica. Caractersticas da Gesto Pblica O papel da gesto pblica melhorar o desempenho da Administrao Pblica, promovendo maior produtividade, reduo de custos e prazos, viabilizao da competitividade dos setores produtivos (bens e servios). A gesto pblica objetiva criar condies para o desenvolvimento social, econmico e tecnolgico do Pas e proporcionar aos cidados desenvolvimento e bem-estar social para resgatar o respeito, a credibilidade e a confiana da sociedade.

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Gesto Pblica X Sociedade Nas duas ltimas dcadas, as sociedades demandam, cada vez mais, o melhor uso dos recursos arrecadados pelo Governo. Historicamente, a cobrana de impostos sempre gerou tenso entre o cidado contribuinte e o poder pblico, chegando a causar revolues, e hoje se manifesta sob a forma de uma maior exigncia e fiscalizao da sociedade quanto ao emprego dos recursos arrecadados pelo Governo.

Fonte: http://www.mmschool.com/leonardo/inteligencia/imagenes/6.jpg De fato, a questo de como avaliar a gesto pblica torna-se cada vez mais uma preocupao diria dos cidados, que, estimulados a participar da vida scio-poltica, so continuamente informados pelos meios de comunicao quanto aos impactos dos planos, das polticas, dos oramentos, dos dficits e supervits dos Governos na qualidade de vida de cada membro e setor da sociedade. Para Peter Drucker, os cidados demandam cada vez mais que os gestores pblicos no apenas se atenham com disciplina aos limites dos escassos recursos orados, mas otimizem a aplicao desses recursos em polticas que atendam efetivamente as necessidades da sociedade. Governo Empreendedor e Governo Burocrtico Assim surgiu nas duas ltimas dcadas uma postura de Governo Empreendedor voltado para o cidado como cliente e buscando padres otimizados de eficincia e eficcia, com tica e transparncia, na gesto dos recursos pblicos com responsabilidade fiscal. De acordo com Osborne (1995), o Governo caracteriza-se pela busca pr-ativa de resultados, legitimados pela avaliao de uma sociedade que controla continuamente a transparncia, a eficincia e a eficcia da gesto pblica; o modelo do Governo empreendedor se contrape ao modelo do Governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orados, que vigorou desde a Revoluo Industrial at o final do Sculo XX. O estmulo avaliao constante do desempenho da gesto pblica vem requerendo cada vez mais a mensurao dos objetivos, metas e resultados alcanados,

tanto em relao ao proposto e planejado, como em relao aos custos despendidos, inclusive com vista legitimao de mandatos polticos pela via eleitoral.

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Sociedade do Conhecimento Desde os primrdios das sociedades organizadas, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as aes da vida humana, e at mesmo na sobrevivncia da espcie, e, h bem pouco tempo, as organizaes e seus administradores perceberam a sua influncia e suas implicaes nos resultados empresariais.

Fonte: http://www.emocionol.com/cerebro33.jpg Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negcio tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorizao total da empresa, o conhecimento a base de sua estrutura interna e externa, sendo que, para poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas tm que investir em seus recursos humanos. Na viso de Drucker (1996), os meios de produo, a base tradicional do capitalismo, estavam nas cabeas e mos dos trabalhadores.

concluso

Sntese

A nova tendncia de gesto nas instituies pblicas possui caractersticas marcantes e poderosas, capazes de promover, no ambiente interno das instituies e na sociedade na qual interferem, cenrios racionais de aproveitamento da fora do trabalho, criando oportunidades efetivas de desenvolvimento individual e corporativo. Dessa forma, fundamental que o Governo tenha alguns cuidados, para que os funcionrios considerados como Capital Intelectual no mudem para outras reas (ou empresas) e, mesmo que permaneam, no percam a motivao para o constante aperfeioamento.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula 9.

aula 10 - As transformaes na Administrao Pblica c/foco no Legislativo

AS TRANSFORMAES NA ADMINISTRAO PBLICA COM FOCO NO LEGISLATIVO O Poder Legislativo, de acordo com a doutrina de Montesquieu, , dos trs Poderes, o que detm a funo principal da produo das leis e de controle externo, que exercido pelo Congresso com auxlio do Tribunal de Contas da Unio. O Poder Legislativo pode ser dividido em duas espcies; vamos analis-las para uma melhor compreenso. So elas: Poder Legislativo Originrio e Derivado. O Poder Legislativo Originrio trata-se da entrega da prerrogativa de elaborar as leis bsicas fundamentais da organizao estatal a seus representantes, pelos indivduos. Em seguida, a vez do Poder Legislativo Derivado, que, mediante os agentes pblicos, revestidos do mandato da representao da coletividade, possui o poder dever de gerar as normas jurdicas vlidas para todos e para o Estado, sem alterar as normas fundamentais protegidas pela clusula da imutabilidade. Uma breve introduo sobre o Poder Legislativo foi dada. Que tal falarmos um pouco sobre o Prmio Helio Beltro? O Prmio Helio Beltro um concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal que ocorre desde 1996. Vimos a importncia de cit-lo neste trabalho porque esse concurso vem identificando experincias de gesto j implantadas na Administrao Pblica Federal daqueles que praticam os princpios da administrao gerencial.

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Fonte: http://www.desburocratizar.org.br/img/helio3.jpg

Por que esse concurso foi criado? Porque havia o interesse de mostrar as transformaes em curso na gesto pblica federal. Vale ressaltar que, nos primeiros anos, o concurso premiou at cinqenta experincias implantadas e, a partir de 1999, premiou vinte experincias. Que tal analisarmos alguns princpios da administrao gerencial? Orientao para resultados e disposio para obter resultados mesmo com recursos escassos; Foco no cidado usurio; Aumento da eficcia e eficincia; Transparncia dos processos decisrios; Responsabilizao e trabalho em equipe. Uma viso inovadora adotada nesse concurso. Porm, a inovao, nesse caso, tem pouco a ver com o ineditismo, e mais com a superao da cultura burocrtica e adoo de princpios e instrumentos gerenciais. O assunto reforma gerencial ou administrativa buscou mostrar que uma equipe ou instituio pblica com as mesmas condies e possuindo os mesmos recursos pode ter resultados melhores se houver bom gerenciamento justamente esse o diferencial da gesto.

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As transformaes na gesto pblica tm pouca visibilidade e tambm so consideradas por muitos como questes abstratas. Alm de que a imprensa no acostumada a divulgar melhorias em organizaes pblicas. Estamos acostumados a ouvir somente acontecimentos ruins. Os resultados do concurso, nesses ltimos anos de existncia, mostram que as transformaes realmente j comearam. A Administrao Pblica Federal brasileira est voltando-se para o funcionamento mais gil, eficiente e democrtico, visando atender s demandas da sociedade, com custos menores; busca reconhecer e valorizar as equipes, servidores pblicos que colaboram com a evoluo da gesto pblica. Um ponto que o concurso considera relevante a mensurao de resultados. Imagino que os servidores seriam mais incentivados em realizar suas tarefas se houvesse uma mensurao e avaliao dos resultados obtidos. Enfim, o concurso tem premiado experincias diversas desde solues singelas a reorganizaes estratgicas de instituies inteiras. Por exemplo, um simples rodzio de servidores a fim de quebrar a fragmentao excessiva pode ser citado no concurso. Funes do Legislativo Antes de falar sobre as transformaes na Administrao Pblica com foco no Poder Legislativo, faremos uma breve descrio acerca das funes que, dada sua natureza constitucional, so incumbidas ao Congresso Nacional. Esses conceitos so fundamentais para a compreenso do processo de transformao sobre o qual discorreremos mais adiante.

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certo que o Poder Legislativo no possui, de modo estrito, qualquer funo administrativa. Entretanto, ao considerarmos a funo ampla de administrao que compete ao Estado, devemos levar em conta as atividades fim desenvolvidas pelos trs Poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judicirio. Na presente unidade, ficaremos restritos s transformaes administrativas no mbito do Poder Legislativo. As funes principais do Poder Legislativo, no modelo brasileiro, so a legislativa propriamente dita elaborao de leis e a de controle externo. Ambas tm o papel comum de atender a demandas dos cidados. No caso da funo legislativa, o Congresso assume o papel de regular as relaes entre pessoas e instituies que integram a sociedade de uma nao, por meio da elaborao de leis. J a funo de controle externo representa o papel de fiscalizao sobre o uso da coisa pblica.

Os responsveis por desempenhar as funes mencionadas so escolhidos pelo povo, por meio de eleies diretas e peridicas. Desse modo, podemos afirmar que o povo mesmo que detm o poder de exerc-las. Por essa razo, aqueles que se encontram representando seu povo dentro das casas legislativas devem ter conscincia de que o poder que detm lhes foi conferido por seus eleitores e, portanto, um poder delegado, fato que lhes obriga a agir sempre de modo a atender aos reais anseios da sociedade que representam. As transformaes com o foco no Legislativo Sendo assim, entendidos os conceitos iniciais, as principais transformaes experimentadas na Administrao Pblica, no mbito do Poder Legislativo, no poderiam deixar de abordar suas funes constitucionais. sobre isso, ento, que falaremos agora.

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No que diz respeito funo legislativa, o ponto principal da reforma diz respeito ao processo legislativo. O Congresso Nacional tem sua atuao definida na Constituio Federal; quanto sua forma, competncia e objetivos. Sob esse aspecto, vale ressaltar as transformaes ocorridas desde a ltima Constituio at a que vigora atualmente. O processo legislativo sofreu diversas alteraes ao longo do tempo. E tais alteraes tiveram o objetivo de tornar mais eficiente a forma de atuao do Congresso. A ltima grande transformao nesse setor foi a prpria Constituio Federal de 1988. Ela definiu os tipos de normas e leis que fariam parte da legislao vigente, estabelecendo competncias, vedaes, forma de elaborao e o processo a que deveriam se submeter para ingressar no universo jurdico. Um dos aspectos que merece ser tratado neste captulo, quanto s transformaes atinentes ao Poder Legislativo, diz respeito aos tipos de normas que integram a legislao brasileira, os quais foram modificados pela Constituio de 1988. O quadro abaixo mostra a situao anterior (relativa Constituio de 1967) e a situao atual:

Percebe-se, examinando o quadro acima, que a alterao substancial se deu pela substituio da figura do decreto-lei pela medida provisria. Ambas so atos do chefe do Poder Executivo.

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Entretanto, na Constituio de 1967, esse ato somente poderia tratar de segurana nacional ou de finanas pblicas, conforme disposto no art. 58 da Carta vigente poca. Mais adiante trataremos da medida provisria, introduzida no nosso sistema legal pela Carta de 1988.

Fonte: http://www.tancredo.adv.br/capa Com o instrumento do decreto-lei, o Executivo dispunha de um poder que, em tese, deveria ser exclusivo do Legislativo. Essa situao se agravava em razo da natureza do decreto-lei, que deveria ser apreciado pelo Congresso Nacional em trinta dias, caso contrrio seria automaticamente transformado em lei. Havia, desse modo, um desvirtuamento da funo legislativa do Congresso. O Poder Executivo, diante de uma dificuldade imposta ao Governo, rapidamente aprovava um decreto regulando determinada matria, sem apreciao das Casas Legislativas. O efeito disso era bastante nocivo sociedade. Sem submeter-se a qualquer discusso parlamentar, o decreto deixava de atender s reais demandas da populao. A funo legislativa do Congresso estava sendo assumida indevidamente pelo Executivo. A Constituio de 1988, por seu turno, tentou minimizar o problema, instituindo a medida provisria. No entanto, em um primeiro momento, o resultado no se mostrou melhor que o anterior. que o leque de matrias passveis de regulamentao por medida provisria bem maior que o anterior. Em lugar de restringir os assuntos a serem regulamentados, a Carta Magna apenas citou as vedaes que seriam impostas s normas baixadas pelo Executivo. Alm disso, as medidas provisrias podiam ser reeditadas indefinidamente, o que terminava por produzir os mesmos efeitos indesejados do antigo decreto-lei.

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O processo de transformao continuou e, em 2001, foi aprovada a Emenda Constitucional de n 32, que limitou a edio de medidas provisrias, permitindo uma nica reedio. Isso obrigou o Congresso Nacional a apreciar tais medidas ao fim do seu prazo, sob pena de provocar o trancamento da pauta sobre qualquer outra matria pendente de apreciao. Essa foi uma das alteraes ocorridas no mbito do Poder Legislativo, no que diz respeito Administrao Pblica em sentido amplo. Podemos citar ainda algumas outras, que tratam da edio de leis propriamente dita. A forma de elaborao, o quorum para aprovao de cada tipo normativo, as competncias para proposio de projetos de lei, enfim, tudo que diz respeito ao processo legislativo sofreu diversas modificaes ao longo do tempo, e espera-se do Estado que as transformaes continuem a ocorrer, de modo a propiciar uma maior eficincia do sistema em questo. Outros pontos tambm foram objeto de transformaes nos ltimos anos, com a promulgao da Constituio de 1988 e alteraes posteriores. Algumas delas esto relacionadas abaixo: a) O ciclo oramentrio, instrumento essencial ao planejamento econmico do pas e ao desenvolvimento do Estado, foi concebido de forma a propiciar maior eficincia em sua execuo. Para tanto foram criados: o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual. O objetivo desse sistema propiciar um mecanismo de controle mais eficiente das aes do Governo, em que possvel identificar o alcance de uma meta prevista em um programa de trabalho. um sistema oramentrio voltado aos resultados da gesto governamental; b) O Tribunal de Contas da Unio, rgo que presta auxlio ao Congresso Nacional em sua funo de controle externo, surgiu para dar mais fora ao fiscalizadora da sociedade. O Tribunal promove o controle dos gastos pblicos com fundamento em norma constitucional, algo que jamais havia ocorrido na histria do pas; c) De uma maneira geral, o universo de matrias a serem regulamentadas foi mais bem definido na Constituio atual. As competncias esto mais restritas e as limitaes e vedaes do poder regulamentar, mais amplas. O processo legislativo ganhou bastante em transparncia e os direitos do cidado tiveram prioridade na concepo da nova Carta.

concluso

Sntese

Vimos que o Legislativo sofreu inmeras alteraes ao longo do tempo. Discorreu-se sobre o Poder Legislativo Originrio e Derivado; sobre o Prmio Hlio Beltro; sobre as funes legislativas; sobre a transformao da Constituio anterior para a de 1988, evidenciando-se a mudana (ou no mudana) de decreto-lei para medida provisria, o novo ciclo oramentrio, o poder fiscalizador do Tribunal de Contas da Unio, e uma maior transparncia na coisa pblica. Todas essas mudanas evidenciaram o intento do Estado para efetivar ao longo do tempo, a mudana de um Estado burocrtico para um Estado gerencial.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo II aula 10.

Modulo III

Mdulo III
aula 01 - Motivao aula 02 - Estilos de Liderana aula 03 - Organizao Informal aula 04 - Negociao Ganha X Ganha aula 05 - Inteligncia Emocional aula 06 - Inteligncias Mltiplas

aula 07 - Comunicao Institucional aula 08 - Dinmica de Grupo aula 09 - Ferramentas Gerenciais aula 10 - A Janela de Johari

aula 01 - Motivao

MOTIVAO Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais. O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder. Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados. Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.

Ateno

Em caso de dvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educao a Distncia do ILB (menu "Comunicao" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele est a sua disposio e pode ajud-lo.

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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas? O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao. Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Agora veremos o que representa cada uma delas. Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas. Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de

aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo. Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.

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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano. So dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc. Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87). Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao. 2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo. Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores. Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000): Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90). Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles: 1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante. 2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior, conseqentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia poder gerar a rejeio do grupo. 3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos. Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001, p.19). No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao. Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma: Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102). Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu. O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros. Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a suas aes. Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).

concluso

Sntese

Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras pessoas e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada. Aquilo que o motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo assim notamos que a motivao algo intrnseco, depender dos valores, das necessidades e da percepo que o indivduo tem da realidade. Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister oferecer oportunidades aos funcionrios e espao para que possam concretizar suas ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios problemas instituio. Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim para a Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais tambm desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizaes.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 1.

aula 02 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar. Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto do lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder. Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da idia dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica, democrtica e laissez-faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com um estilo mau e sim firme. Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemos verificar que ir tomar variadas decises no decurso de sua funo. Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia. Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assim desejarem.

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O Lder O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a sapincia de saber ouvi-los. Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas. A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada. Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes nos grupos de trabalho. Os trs componentes bsicos para atingir as metas

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos

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Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios, conforme Covey (1994): 1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no como uma carreira. 3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey, 1994, p.9). Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. 4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas. Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condies e virtude para tal

faanha. 5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm poucos confidentes. So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se... So abertas na maneira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10). Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis.

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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situao. 7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e criativas. 8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a emocional e a espiritual. Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o servio (Covey, 1994, p.14). Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito. Estilos de liderana para Robbins (1999). De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana visionria. A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator. O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos (Robbins, 1999, p.232).

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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas crenas. Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidores atravs de processos atraentes, articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana de que eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?

J dizia Maquiavel: Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105). Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismticos, inclusive voc. A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama e recua sem temer o descrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas. A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados. E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica. A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235). Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada as suas necessidades individuais. Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados. Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no seguinte trecho: Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente (Maquiavel, 2001, p. 71).

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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la para a organizao como um todo, onde todas as reas tenham conhecimento do que se passa. O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses. Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem considerao para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado. 2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se afastam delas. 3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo. 4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis. 5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador. Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios. Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.

Ateno

No acumule dvidas. Procure san-las logo que apaream.

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Diferenas entre chefes e lderes Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo como agir. Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e motivando-as a vencer obstculos. Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo. Diferenas primrias entre gerentes e lderes

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Alguns indivduos possuem os mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.

concluso

Sntese

Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma organizao imprescindvel para o bom andamento das tarefas. Porm, no existe um estilo de liderana modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situaes diferentes. Por exemplo: um lder carismtico pode ser autoritrio em algumas situaes. E o autoritrio, tambm, pode ser carismtico. O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatrios e positivos. A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar inserida. Verificamos na aula que a liderana carismtica mais indicada quando existir um propsito ideolgico. No entanto se a situao for de combate, a liderana autoritria no soaria mal, ao contrrio, talvez fosse a melhor soluo. Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que seria muito vanglorioso um prncipe possuir apenas qualidades boas. Porm, devido s prprias condies humanas e ambientais, isso se torna algo difcil de executar.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 2.

aula 03 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como funciona uma organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao. Organizao a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizaes. Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s organizaes informais.

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A organizao informal Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes esto listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

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Grupos informais As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para os indivduos, da presena de grupos informais em uma empresa. Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos informais. a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a base dos grupos informais. Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indica quais so esses papis.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.

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Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Daremos incio ao terceiro componente. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531).

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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:

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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia. - Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. - A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. - A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258). Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais. Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional. Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima organizacional Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala

no assunto? necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.

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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio. Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas. Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que veremos agora.

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Caractersticas da organizao informal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, conseqentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa.

concluso

Sntese

As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organizao formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser teis empresa, podem trazer malefcios. As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparao do andamento da organizao formal e da informal, a fim de verificar se a informal est coesa ou no com os objetivos organizacionais. Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero

corrigidas automaticamente

pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 3.

aula 04 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.

Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratgia para alcan-lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar. As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho.Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar pronto. Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias aps o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm fazem perdedores. medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes. O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamos dispostos a seguir estes passos: 1- planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal positivo com aquele que iremos negociar; 2- cultivar um sentimento de confiana recproco; 3- permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir negcios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda? Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem para que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na negociao. Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganhaganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no acordo traado pelo chefe e seu subordinado. Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas. Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.

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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita. necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduos que participaram da negociao. Por um razo ou por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar. Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao. Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles: 1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem est negociando. 2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a negociao. 3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas. 4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como tambm manter as relaes.

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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganha-ganha como algo que no tem fim, ao contrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um contato visual e termina com um aperto de mos. Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes em uma empresa. Tipos de negociao em uma empresa Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de negociao que esto presentes no cotidiano de qualquer indivduo.

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Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho; quando no h um planejamento prvio, o resultado poder ter dois desdobramentos. Ao todo, teremos ento trs finais. Observe:

Tticas de negociao Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o processo de negociao. Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relaes de negcios: 1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no perder o ponto da negociao em que estava! 2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 3- tentam lhe distrair. Resista! 4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies oferecidas. Volte ao assunto desejado! Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem feito e tire suas concluses. Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e tentar segu-las. Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis; No confunda o outro negociador com idias ou posies irrelevantes. Assim, o foco acaba desviando dos aspectos finais; Ter, no momento da negociao, pensamento convergente e divergente a fim de buscar alternativas de ganho comum;

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Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do

outro negociador. Isso no seria tico e nem caracterizado como negociao ganha-ganha; Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se compensar prosseguir a negociao; Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro negociador; No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados anteriormente. Se no h mais dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo com assuntos j esgotados; Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina com o acordo firmado. A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso. Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim? Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e acreditam que voc est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, preciso convenc-las que o resultado ganha-ganha uma possibilidade mais agradvel; Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser que no tem informao relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do processo; Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele; Negociadores problemas: se for algo comum na sua vida se deparar com pessoas problemticas, preciso se perguntar qual papel est interpretando nesses dilogos que faz os outros se comportarem desse modo. Lembre-se, voc responsvel pelo que acontece.

concluso

Sntese

Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas, necessrio que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir. Porm, uma negociao no um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando h o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrrio, na negociao ganha-ganha o empate o melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigvel e prazeroso. Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos. Existe uma fase muito importante, a manuteno. A fim de saber se o resultado tambm agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociaes. Vamos tirar aquela idia da cabea de que s bom quando ganhamos, a negociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois negociadores a melhor sada.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 4.

aula 05 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes acadmicos ou levam anos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e justamente a mais significativa que vamos abordar agora. O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio. O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de grande relevncia. Com esse estudo voc estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele. O intrapessoal e o interpessoal A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a compreenso de duas etapas: a) como aplicar a autoconscincia

A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia. A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, que ao desenvolver sua capacidade de comunicao, sua destreza interpessoal e suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca e de como o afeta. Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar do curso. Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as fontes de todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situaes. Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comrcios e prdios nas proximidades. Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa macio, confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar? Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega de trabalho uma pssima companhia. Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, atravs delas que aprendemos mais.

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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a exagerar as conseqncias negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e observar-se em ao. Agora ir aprender como controlar suas emoes. b) como controlar suas emoes Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa compreend-las e usar essa compreenso para modificar as situaes em benefcio prprio. Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreenso. Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro voc precisa ter a conscincia de que est sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam os mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da sala do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a voc. So eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranqilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: estou perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer; no vou interromplo; vou tentar aprender com meu chefe como posso melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho andado. O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alterao no seu nvel de excitao. A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situaes de tenso. Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em que voc precisa

dessa infuso de sangue e oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reao condicionada de relaxamento: Escolha um local apropriado; tranqilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de um lugar com essas caractersticas no seu trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem algum tipo de exerccio mental que o tranqilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica tranqila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse exerccio mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados. Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir contornar qualquer mudana na sua excitao. Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes. Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoes especficas. O que voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando est desanimado (a)? Quando voc est nervoso (a), os que esto sua volta percebem? Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que fiquem descontroladas. O objetivo no lhe transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que no se deixa ser dominada pelas emoes.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ? A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, ter uma boa noo de suas reaes e como us-las em seu benefcio. fcil, vamos l! Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um dilogo interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a) - e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, no tm relao com seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem. Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notcia de que foi promovido e ter uma gratificao salarial. Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala. S que voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no? Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho. At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E vimos tambm a importncia de mant-los sob controle caso queira controlar suas emoes de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as outras pessoas. O uso interpessoal Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. E para que esses relacionamentos e interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive voc, a inteligncia

emocional deve estar presente. Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reaes e comportamentos. A maneira correta de se comunicar Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao. Quantas vezes ouvimos algum dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser eficaz e produtiva. Para que isso acontea, algumas tcnicas j foram estabelecidas por alguns estudiosos, so elas:

O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e atitudes ser a mesma utilizada para orientar sua conscincia para o exterior, em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato relevante para a sua inteligncia emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse. Agora, se o diplomtico algum que trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco. O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula referente motivao. Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele aprenda algo com este captulo e consiga mudar seu comportamento. A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns passos a serem seguidos:

Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles? Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quando transgredilos. Porm, cada um de ns conhece o bom senso e nessas horas importantssimo us-lo. Por exemplo, sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas no interfiram no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma soluo plausvel. Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes voc j esperou mais do que seria razovel de um relacionamento? Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a). Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidade e, alm disso, observar experincias ocorridas anteriormente. Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informao a respeito do que desejamos saber. Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito. Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio profissional e social iro aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta, provvel que suas idias sejam questionadas. Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter certeza das percepes e expectativas que as pessoas tm de voc , simplesmente, analisar as reaes que elas transmitem. Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados dilogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento analisar os dilogos como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria, pois voc ter que se abstrair de suas opinies. Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos aprender a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em posio muito melhor para averiguar se est ou no no rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como mudar de curso ou corrigi-lo. Vamos imaginar que voc comeou a fazer um trabalho bastante complexo e est um pouco irritado diante dele. Porm, o seu colega de sala j realizou uma tarefa semelhante e ento resolve pedir-lhe ajuda. O que voc faz? Decerto voc seria simptico (a) com ele e teria bastante cautela ao pedir-lhe algo, pois infelizmente, ele no tem obrigao nenhuma de parar o que est fazendo para lhe dar ateno. Lembre-se disso!

concluso

Sntese

Vimos nesta unidade a importncia de se autoconhecer e conhecer os outros tambm. Assim, voc consegue estabelecer um vnculo nos relacionamentos e vale lembrar que mediante comunicao que esse vnculo se estabelece. No temos como afirmar qual das duas inteligncias a mais importante para o desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel Goleman, professor de Harvard considerado a autoridade mxima nesse tema, chama de QE - quociente emocional. A partir do momento que voc tem o controle de suas emoes e se conhece muito bem a ponto de saber qual tipo de reao teria em uma determinada situao, ou seja, a sua inteligncia intrapessoal, fica fcil voc tambm desenvolver a sua inteligncia interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar. Acredito que tudo se tornar mais fcil e seus momentos de euforia em situaes no propcias diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar dez vezes antes de entrar naquelas discusses que no levam ningum a lugar nenhum. Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligncias. A dica foi dada.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 5.

aula 06 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIAS MLTIPLAS Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade nica da mente humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu? Ento podemos iniciar. Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais. O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco

sobre o sucesso na vida posterior. Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes que no suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so pessoas admirveis no que fazem? A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana, jamais terminaramos esse estudo. Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de uma melhor classificao de todas as competncias intelectuais da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar muito com algumas delas.

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Inteligncia Lingstica Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e propositadamente. Uma sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir informaes ou simplesmente agradar. Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa), parabns, a sua inteligncia lingstica um tanto apurada. Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingstica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

A competncia lingstica , de fato, a inteligncia a competncia intelectual que parece mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espcie humana (Gardner, p. 61). Podemos destacar quatro aspectos do conhecimento lingstico de notvel importncia para ns, que no somos poetas praticantes.

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Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa convenc-lo a fazer a pesquisa. Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemnico. necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender algo, contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros. Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no apenas como uma fonte do que eles estudam, mas tambm como um meio para transmitir suas concluses. Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas; tambm pode no ter a arte da oratria de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever. Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro ler muito. O segundo reler. Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia musical.

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Inteligncia musical Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre compositor Mozart comeou a compor quando no tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a tornar-se um revolucionrio musical ou poltico; ele vivia simplesmente para fazer msica. Diz-se que Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara nas pginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fgaro), uma das mais belas obras de Mozart. No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado a pedir abrigo em um galpo de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O Oratrio Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, Handel concluiu a obra em apenas 24 dias tempo recorde a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o ingls Charles Jennens. E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente? E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do J, buscou um pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platia.

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Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical admirvel. Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira nica e bela o que a msica: msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer uma impresso agradvel ao ouvido, e sua impresso inteligncia ser compreensvel.

Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta influncia nos faz viver em um paraso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado. Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a msica com a matemtica, a fim de ressaltar a racionalidade (ou ento, negar os poderes emocionais) da msica. Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue abster-se de mencionar suas implicaes emocionais. Mesmo queles que no tm uma profunda relao com a msica, com certeza j se emocionou com algumas canes. Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever dominar a anlise e a representao musical formal.

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Inteligncia Lgico-Matemtica O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgico-matemtica ou talentos matemticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemticos raramente so talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivduo um amor por tratar com a abstrao.

O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Voc assim? motivado pela crena de que voc poder criar resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como os demais pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim com Newton, Einstein, Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de renome. Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o seu alfabeto consistia em tringulos, crculos e formas geomtricas. Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode ter descobrir uma verdade matemtica, porque ela permanecer para sempre. Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas, concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lgica matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de inteligncia com grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E isso no deve ser um axioma.

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Inteligncia Espacial Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligncia, ou seja, baseia-se na capacidade de perceber e administrar a idia de espao, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo usual com preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configurao e ser capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos relevantes (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos, anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber metforas. Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia: Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do sistema solar. E tambm pessoas como Guimares Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens fsicas ou poticas muito lcidas com palavras. Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das conversas uma construo do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser divertido falar tudo aquilo que vem cabea. O brainstorming tem quatro princpios:

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1. toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral; 2. toda idia, por mais louca que seja, ser bem-vinda; 3. quanto maior o nmero de idias, mais fcil ser selecion-las; 4. bastante valioso combinar novas idias com algumas j expostas. Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante, mas o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma piscina.... Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem intimamente ligadas forte imaginao. A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a inteligncia dos inventores, pois esses conseguem quebrar os seus prprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar Niemayer, Lcio Costa e Burle Max, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades tambm inerentes a pessoas dotadas de inteligncia espacial. Inteligncia Corporal Cinestsica. Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi mais desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dana dentro do nosso pas.

O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos? As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso reflete? A dana est relacionada a seqncias culturalmente padronizadas de movimentos corporais no verbais que so propositais. A dana pode refletir e validar a organizao social.

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A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a vrios objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso externa, acarreta aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligncias ligadas a objetos. Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem jogando baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleo brasileira, e no fez feio. Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm com atividades manuais. Voc j experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou construir uma gaiola de passarinhos? So atividades que requerem muita destreza e manifestao dessa inteligncia. Inteligncias Pessoais As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as interaes do indivduo com o ambiente social e consigo mesmo. Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligncias no captulo anterior Inteligncia Emocional. fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente de forma aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu prprio bem-estar ou seu relacionamento com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das grandes organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de inteligncia interpessoal um vencedor. No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o auto-conhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio, no tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta de Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so papis de seu excelente desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras que esto experimentando problemas mais graves e que necessitam de refgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e espiritual. Diz que no se pode simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a ganhar com isso. Agora voc est convidado a fazer um teste emprico para identificar as suas inteligncias mltiplas. importante ressaltar que apenas um treino, suscetvel a erros sob o prisma cientfico. Mas que vale como experincia virtuosa para uma identificao bastante plausvel. O teste serve para diagnosticar suas inteligncias sob a sua prpria tica. Se voc optar por preencher o teste e pedir para mais trs pessoas avaliar voc, ter uma verso mais completa na tabulao coletiva. Assim, voc ter um diagnstico sob a sua tica e a tica dos outros. Voc mesmo deve alimentar a tabulao dos resultados, tanto aquele que fizer individualmente (tabulao individual), quanto quele que fizer coletivamente (tabulao coletiva).

concluso

Sntese

Vimos nesta aula algumas competncias intelectuais as quais receberam o nome de inteligncias mltiplas. Um indivduo pode ter vrios tipos de inteligncia: a inteligncia lingstica, a inteligncia lgico-matemtica, a corporal cinestsica e a pessoal, sem prejuzo de outras que possam ser catalogadas num futuro prximo. Porm, no ter a mnima noo de espao, apesar de ter a inteligncia lgico-matemtica. Se algum entreg-lo um mapa, simplesmente, no saber o que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa no precisa ter todas as inteligncias citadas nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligncias mltiplas tm relao com a competncia que cada um possui. Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligncia envelhece? A resposta sim. Porm, o envelhecimento no ocorre com todas as inteligncias ao mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisfrios cerebrais. Uma das causas de um suposto envelhecimento precoce a falta de estmulos o que seria o mesmo que ausncia de ginstica. As janelas da inteligncia comeam a se abrir ainda no ventre materno, e continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas ficam escancaradas entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-se um pouco e tendem a se fechar aps os setenta e dois anos.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero

corrigidas automaticamente

pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 6.

aula 07 - Comunicao Institucional

COMUNICAO INSTITUCIONAL Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicao emana? Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e uma delas, sem dvida, a comunicao. A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organizao. Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coero que existem no seu local de trabalho passam por processos de codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de discurso que ser aceito ou no por voc e seus colegas. A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento humano, mas tambm prov a intermediao do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial. Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos ver agora sobre a comunicao institucional. Eficincia e eficcia da comunicao institucional Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, no mais do que um esforo deliberado e planeado para estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto externo, visando concretizao e alcance de um objetivo comum.

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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior notoriedade por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes duradouras de confiana com a sociedade em geral.

A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia. Porm, no fcil fazer com que todos os

funcionrios tenham a mesma compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao analisarmos essa situao, cabvel a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir aceitao, mediante a comunicao expressiva - emocional. Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia institucional? Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao so maximizadas. Consegue-se isso com uma combinao da eficcia enquanto sistema e seu sucesso em obter condies vantajosas ou inputs de que necessita. Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem, podemos analisar a eficincia como o uso sinrgico de todas as formas para a gerao de um produto, com perdas mnimas de energia. Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma viso falha, talvez mope, do problema. Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos uma melhor compreenso? Voc entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as devidas modificaes e que elaborasse uma crtica fundamentada. Porm, voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas no alcanou a eficincia, pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma falha na comunicao institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho, voc e ele estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida. Notou como a comunicao importante no ambiente de trabalho? Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se no tiver acontecido, podemos ser eficazes e no sermos eficientes ou atingirmos a eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas isso que deve ser evitado. As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos programas de treinamento. Vejamos abaixo uma torre que representa o assunto abordado:

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa nica, como todo ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem incrvel do mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos mergulhar alm das espumas das ondas.

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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes. A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo desastrosos. Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe est desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem mais rapidamente o projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, voc acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele no disse. Bem, esse exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o assunto comunicao institucional. Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis. Quanto mais a equipe estiver afinada com a misso e com as metas da empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a empresa/instituio ser

produtiva. Mas como as empresas/instituies so compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de existir. Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas caractersticas que podem ser analisadas no estudo da eficcia (Torquato, 1986, p. 39). Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a faz-los seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organizao; de outro modo, o desenvolvimento das aptides de algum para receber comunicao to importante como o desenvolvimento das aptides de um indivduo para comunicar. Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento entre eficcia obtida e os custos necessrios para sua obteno:

A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se, profunda e intensamente, no processo de gesto e est afinada com a cultura organizacional.

concluso

Sntese

Como foi dito, a comunicao institucional utilizada para estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o pblico ao seu redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta gerar consentimento e concordncia naqueles que integram direta ou indiretamente a organizao. Por isso a comunicao se torna algo fundamental e as falhas devem ser eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos no faam parte da sua empresa ou de sua vida. Em suma, a comunicao institucional no sculo XXI no tolera improvisaes e amadorismo. Como instrumento de inteligncia empresarial, deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa, esprito crtico, talento, criatividade e inovao.

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Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 7.

aula 08 - Dinmica de Grupo

DINMICA DE GRUPO Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da automao, ns nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigao de dar o mximo de nossas capacidades e assim melhorar a produtividade e a eficcia. As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito. Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa cientfica surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm designado de dinmica de grupo. O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir uma dinmica de grupo com sucesso, seria utpico crer que elas so infalveis e iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito transmitir a voc o pensamento dessa dinmica e facilitar uma iniciao a algumas de suas tcnicas. Vamos comear? Natureza do grupo Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes uns desejam alcanar o objetivo estabelecido mais do que outros, porm o grau de intensidade no precisa ser o mesmo.

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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interao psicolgica. justamente essa interao o critrio essencial dos grupos autnticos. E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou sada de um membro.

Um grupo deve possuir a seguinte estrutura:

Diviso dos grupos Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles: grupos de trabalho, de formao e mistos. - Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

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- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com o que seu colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo que lhe desagrada emocional ou no. - Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o realismo psicolgico do grupo de formao. Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais so as etapas que os grupos geralmente tm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por estudiosos, so quatro etapas: determinao dos objetivos e definio dos termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de sugestes que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crtica das propostas e tomada de deciso. O animador fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a imaginao dos participantes da dinmica. A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno junto ao grupo com o objetivo de estimular as idias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispe para isso. O trabalho primordial do animador pode ser dividido em cinco etapas:

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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema redimensionada pelo animador. Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas. Podemos fazer uma comparao entre os trs tipos de comportamento desses indivduos.

Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu trabalho? Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha como a que segue:

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Aps preenchido o restante da lista, via e-mail (para no haver o problema da sua letra ser reconhecida), voc imprimir e colocar em uma urna. No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na pauta de debate. Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa tcnica igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porm um pouco difcil fazer uma autocrtica verbalmente). A autocrtica objetiva assegurar um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo, favorecendo uma tomada de conscincia mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas sejam feitas da sua

maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrrio. Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas pessoas se tornar mais agradvel. No momento em que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas iro levar consigo o que foi falado e ponderaro quando voc tiver o comportamento que foi explicitado. importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos tenham, no mximo, 20 participantes. Isto, porm, no impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas em grupos maiores, em congressos, em seminrios e outros. Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos para o desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo integral nos momentos de socializao e de sntese.

Ateno

No acumule dvidas. Procure san-las logo que apaream.

concluso

Sntese

Nos ltimos tempos ouvimos com freqncia o termo dinmica de grupo. Isso se deve ao fato de que as organizaes esto buscando interagir o funcionrio com a empresa, com o objetivo de ouvir as idias que cada um possui, analis-las e coloc-las em prtica. As dinmicas so tcnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar idias, com um clima descontrado e de total harmonia. Enfim, existem inmeras tcnicas que podem ser utilizadas para alcanar um objetivo comum, citamos nessa aula algumas delas e para isso o papel do animador relevante.

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Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 8.

aula 09 - Ferramentas Gerenciais

FERRAMENTAS GERENCIAIS Uma das maiores dificuldades existentes nas empresas/instituies saber qual a melhor forma de dizer aos nossos chefes onde esto os problemas. Essa aula ir mostrar algumas das vrias ferramentas que podem ser usadas na rea gerencial. Vale ressaltar que os gerentes de hoje preocupam-se muito com os resultados, mas sabem que os melhores resultados s podem ser obtidos mediante um aperfeioamento bsico. O tringulo de Joiner mostra uma maneira de descrever a essncia da gerncia do sculo XXI.

- Qualidade: precisamos entender que a qualidade definida a partir do pblico externo. Ter em mente a obsesso por maravilhar o cliente e no apenas se satisfazer com aquilo que no os aborrece, mas ir alm para atender suas necessidades atuais e futuras. - Abordagem Cientfica: Aprender a dirigir a organizao como um sistema, criando raciocnio de processo, baseando as decises em dados e entendendo a variao (Joiner, 1995, p.11). A necessidade de unir a organizao como um sistema desejado por todos os funcionrios que nela trabalham. Ao perguntarem aos chefes o que eles mais gostariam de melhorar, quase todos responderiam: Gostaramos de eliminar as barreiras entre os departamentos. Para que essas barreiras sejam rompidas, fundamental a instituio estabelecer uma meta em comum e fazer com que seus funcionrios tenham conhecimento a fundo de seu teor. Caso contrrio, a organizao ser um conjunto de ilhas, sem comunicao entre elas.

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- Todos uma equipe: vimos sobre a importncia dos grupos na aula anterior. Devemos, ento, trabalhar em uma organizao saudvel onde haja dignidade, confiana e, principalmente, respeito.

Os mtodos gerenciais Quando o assunto gerncia, podemos utilizar quaisquer artifcios a fim de alcanar o desejado, desde que sejam artifcios ticos. Vamos falar de um mtodo denominado TQC Controle da Qualidade Total (Total Quality Control). Trata-se de um mtodo gerencial que necessita da participao de todos os setores e de todos os funcionrios na conduo do Controle de Qualidade. A prtica do bom controle de qualidade significa desenvolver, produzir e gerar um produto/servio que seja satisfatrio para quem o receber. Outro mtodo muito utilizado pelos gerentes o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) de controle de processos. Primeiramente, precisamos mostrar que o controle de processo compreende trs aes principais. 1- Estabelecimento da diretriz de controle o planejamento da qualidade; 2- Manuteno do nvel de controle: o mesmo que manuteno de padres. Consiste em assegurar que a meta estabelecida no item 1 seja atingida; 3- Alterao de diretriz de controle: est relacionado s melhorias. Tem como funo mudar o nvel de controle atual e alterar os procedimentos padro de forma que o novo nvel de controle seja alcanado. Essas alteraes visam a melhoria do nvel de qualidade planejado inicialmente. O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de deciso para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

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Vamos fazer uma breve anlise do que consiste cada etapa. 1. Planejamento (P): esta etapa possui dois focos, estabelecer metas e estipular o mtodo para alcan-las. 2. Execuo (D): as tarefas devem ser executadas exatamente como foi previsto na etapa anterior e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Nesta etapa, a educao e o treinamento no trabalho so essenciais. 3. Verificao (C): o resultado alcanado deve ser comparado com a meta planejada, a partir dos dados coletados na etapa de execuo. 4. Ao corretiva (A): esta etapa atua no processo conforme os resultados obtidos. Existem duas maneiras de atuao possveis: a primeira utilizar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida; a segunda atua sobre as causas do noatingimento das metas, caso o plano no tenha sido efetivado conforme o planejamento inicial. Agora que analisamos alguns mtodos de gerenciamento, vamos listar vrias ferramentas para que voc possa fazer a sua

anlise e verificar qual a mais adequada para a sua rea de atuao. As Ferramentas Diagrama de Causa e Efeito Uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade o Diagrama de Causa e Efeito, que conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe, devido sua forma, que ser observada logo a seguir. Bem, o Diagrama de Causa e Efeito uma combinao dos elementos, equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo de medidas, tendo como objetivo analisar o fornecimento de um produto ou servio.

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Vamos tentar fazer um Diagrama de Causa e Efeito de uma instituio pblica.

Com esta ferramenta o chefe tem a possibilidade de verificar se h algum resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado. Ferramenta de estratificao o agrupamento da informao sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao. Podemos citar algumas categorias naturais para a estratificao de dados: equipamentos, material, operador e tempo.

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Grfico de Pareto um grfico em forma de barras verticais que dispe a informao de maneira a tornar evidente e visual a priorizao de temas. Permite, tambm, o estabelecimento de metas numricas a serem alcanadas.

Diagrama de Disperso um grfico utilizado para visualizar de forma eficiente o tipo de relacionamento existente entre duas variveis, podendo ser duas causas de um processo, dois efeitos ou uma causa e um efeito. Vamos verificar como essa ferramenta?

Diagrama de Priorizao Esta ferramenta processa as informaes contidas em um conjunto de dados constitudo por um grande nmero de variveis, de modo que essas variveis possam ser representadas por apenas duas ou trs caractersticas gerais.

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A matriz de priorizao fornece um mtodo de focar a ateno de um grupo de trabalho sobre as principais opes antes de partir para o planejamento das atividades, permitindo, desta forma, estabelecer uma classificao numrica de prioridade entre um dado conjunto de opes. Esta ferramenta serve para organizar a seqncia de tomada de decises.

Fluxograma ou Diagrama de Processo o estudo da lgica de todas as possibilidades de ocorrncia de eventos no caminho para se atingir a meta.

Os fluxogramas so ferramentas que servem para ilustrar de forma ordenada o conjunto de etapas, variveis, entradas e sadas de um processo, atividade etc.

concluso

Sntese

Para que voc assuma um papel ativo na melhoria contnua do funcionamento de seu trabalho imprescindvel que

possua uma noo precisa, devidamente estruturada e visualmente documentada dos processos, transformaes e equipamentos que esto sobre a sua responsabilidade. Depois de analisarmos algumas ferramentas que podem ser utilizadas conforme a situao, fica a seu critrio a escolha mais apropriada. No Mdulo IV veremos com mais detalhes vrias ferramentas gerenciais citadas nesta aula.

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Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas" Mdulo III aula 9.

aula 10 - A Janela de Johari

JANELA DE JOHARI A Janela de Johari pode ser utilizada para melhorar as relaes interpessoais, mediante a conscientizao da importncia de dar e receber feedback. Precisamos saber quando a nossa autoimagem difere daquela que os outros tm de ns e, assim, podemos fazer uma autoanlise utilizando o recurso da Janela de Johari. Para que serve a Janela de Johari e quem a criou? A Janela de Johari um instrumento prtico que serve para analisar a maneira como um indivduo se relaciona com os outros, em seu grupo. Foi criada em 1961 pelos Drs. Joseph Luft e Carry Inghan, que visavam realizar uma abordagem da personalidade humana atravs de suas relaes. O termo Johari foi uma juno dos dois nomes: Joseph e Harry. Apenas uma curiosidade! Vamos, agora, interpretar a figura abaixo.

1- O eu aberto: o conhecido por voc e pelos outros. Por exemplo, uma caracterstica, uma habilidade, aquilo que voc sabe que tem e os outros tambm. Exemplo: ser uma pessoa educada. 2- O eu cego: algo percebido pelos outros e desconhecido por voc. Por exemplo, sua agressividade, tenso nervosa. Normalmente, tendemos a encarar as nossas reaes como algo normal, mas isso pode afetar outras pessoas. 3- O eu oculto: conhecido por voc, porm desconhecido pelos outros. Exemplo: Um indivduo que aparenta estar trabalhando satisfeito, mas na verdade ele est ansioso para mudar de trabalho. Muitas vezes o eu oculto dissimulado.

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4- O eu desconhecido: desconhecido por voc e pelos outros. Temos coisas que se encontram escondidas nos recnditos da nossa alma e talvez jamais tenhamos conhecimento que existam. Exemplo: o dom de tocar algum instrumento, embora sua vontade no tenha aflorado ou uma reao histrica sem que nem voc e nem ningum pudessem imaginar que um dia isso aconteceria. O desconhecido um nada dentro de voc, so caminhos jamais percorridos. Bem, vamos dar continuidade ao assunto, bastante interessante, no? Os dois principais elementos que necessitam anlise na Janela de Johari so: a) a busca de feedback: est relacionado com a relevncia de receber reaes dos outros, em termos verbais ou no, ou seja, ver-se como eles o vem. b) auto exposio: consiste em dar feedback aos outros, divulgando seus prprios pensamentos, percepes e sentimentos de como o comportamento dos outros o est afetando. Porm, o feedback precisa ser analisado de maneira racional, precisamos confront-lo com reaes de outras pessoas para verificar se devemos ou no mudar o nosso eu de maneira geral ou somente em relao determinadas pessoas. Pois como sabemos, existem pessoas mais sensveis que outras. Que tal irmos um pouquinho mais a fundo em cada quadrante da Janela de Johari? O eu aberto O eu aberto o mais fcil de ser compreendido. justamente aquilo que voc e passa para os outros. No h dissimulao. Ele tambm conhecido como arena.

O ser humano possui em sua natureza os aspectos de interpretar, compreender, julgar, sentir... Porm, no podemos esquecer que o normal projetar para o exterior os nossos pensamentos e reaes. E podemos verificar tais reaes nas nossas palavras, gestos e atos, que na maioria dos casos, retratam ou traem o teor de nossas atitudes. No caso do eu aberto elas so retratadas e no existem barreiras que possam disfarar algum comportamento. Podemos consider-lo o eu transparente. O ideal que tenhamos esse eu o mais aberto possvel, a fim de dar e receber feedback, de ser quem realmente somos, conquistando as inteligncias pessoais (intra e inter), vistas nas aulas cinco e seis.

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O eu cego Vamos falar agora de um quadrante da Janela de Johari que requer mudanas. Por que ser que quando o seu colega de trabalho no faz uma determinada tarefa ele preguioso e quando voc no faz porque est muito ocupado (a)? Quando um colega do seu trabalho passa por voc e no o cumprimenta ele um dissimulado. Quando o mesmo acontece com voc, apenas distrao.

Fonte: http://www.juarezonline.com/1/cromos/lupa.jpg Quando um colega se decide a favor de um ponto de vista, ele cabea-dura e, quando voc o faz, est sendo apenas firme. Se voc se identificou com alguma situao acima ou alguma semelhante, necessrio rever sua lente de aumento com relao aos defeitos dos outros e o seu ponto cego com relao aos seus. Pessoas que possuem esse quadrante com muita evidncia, normalmente do muito feedback, mas no esto dispostos a ouvir ningum. Falam pelos cotovelos, mas em geral, so pessoas vistas como confiveis pelas outras, porm no se enxergam.

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O eu oculto O indivduo que caracterizado por possuir o eu oculto aquele que tem algo a esconder ou simplesmente no gosta que ningum saiba o que se passa em sua vida. O exemplo dado anteriormente, do funcionrio que trabalha demonstrando satisfao e no fundo est insatisfeito com o que tem feito, foi o melhor exemplo que achamos para explicar a voc sobre o eu oculto. Vamos analisar mais uma situao do eu oculto. Todos pensam que voc uma pessoa calma, porm vive a base de tranqilizantes.

Pessoas que possuem essa janela muito aberta, no do feedback, apenas ouvem taciturnamente os outros, sem esboar muitas reaes. Em geral, so vistas pelas pessoas com desconfiana por no arriscar emitir opinies sobre nada. O eu desconhecido simplesmente aquela caracterstica, comportamento, atitude ou habilidade que nem voc e nem outras pessoas sabem que tm. Vamos a um exemplo: um indivduo pacato e tranqilo que trabalha como voluntrio numa instituio de idosos, ao ser confrontado com uma ameaa grave de um vizinho arrogante, pega um revlver emprestado e comete um crime vicinal, que nem ele imaginava que pudesse cometer. Um surto psictico fez com que desencadeasse uma reao absolutamente imprevisvel no seu comportamento. Nem ele esperava por isso e nem os outros. Voc neurtico (a)? impressionante como nos ltimos tempos o nmero de pessoas que sofrem dos nervos tem aumentado. Muitos confundem o neurtico com o desequilibrado, ou seja, com o indivduo que est descentrado na sua forma de pensar e sofre de manias. Porm, isso no impede que os neurticos sejam desequilibrados e nem o contrrio. O fato que pode ter pessoas que sofrem de dor de cabea e calos nos ps, mas isso no autoriza confundir esses dois males. O que ser neurtico, ento? a pessoa que vive de tal maneira que todos os problemas existenciais agregam-se de um padecimento provocado por um desequilbrio ou desarmonia funcional do sistema nervoso. Isso coloca o indivduo em luta contra os que deveriam ser seus companheiros, seus amigos e irmos sociais e, ao invs de colaborao, exalta-se a competio, premia-se o triunfo a qualquer preo.

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Como fazer para sua janela se tornar cada vez mais aberta? A forma mais prtica que se tem de migrar as janelas do eu cego e do eu oculto (j que a do eu desconhecido no tem uma receita), dando e recebendo feedback. Acontece que feedbacks positivos no h problemas algum para essa troca, ainda que em pblico. Mas o mesmo no acontece com feedbacks negativos. Esses devem ser dados em particular, e, ainda, utilizando-se de uma tcnica que chamamos de sanduche. A tcnica sanduche aquela que, antes de apresentar um valor negativo para outra pessoa, coloca-se uma poro de valores positivos nela, depois apresenta cautelosamente os valores negativos que quer lhe dar, e termina colocando novamente outra pitada de valores positivos. Assim, o melindre que se tem na recepo de feedbacks negativos, reduz-se potencialmente. Um valor negativo colocado em pblico pode vir a constranger a pessoa que o est recebendo. Alm de no ser til e nem eficaz para a sua mudana, pode magoar profundamente. Por isso a tcnica sanduche recomendada.

concluso

Sntese

A Janela de Johari dividida em 4 quadrantes: eu aberto, eu cego, eu oculto e o eu desconhecido. Esses quadrantes esto relacionados com aquilo que voc ou aquilo que as pessoas pensam e vem em voc. Porm, vale ressaltar que o eu desconhecido, nem voc e nem ningum conhece. Acredito que podemos finalizar o tema Janela de Johari lembrando que a migrao das janelas oculta e cega para a janela aberta se d atravs de emisso e recepo de feedbacks. Porm, os valores negativos devem ser dados individualmente para que no haja mgoas por parte de quem os esto recebendo. E mais ainda - devem estar enquadrados na tcnica sanduche, onde todo valor negativo deve ser precedido e concludo entre valores positivos.

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Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo III aula 10.

Modulo IV

Mdulo IV aula 01 - CICLO PDCA - Plan, Do, Check e Act aula 02 - KAISEN aula 03 - C.Q.T - Controle da Qualidade aula 04 - Reengenharia aula 05 - Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual aula 06 - Famlia I.S.O. - International Standartization Organization aula 07 - Supply Chain - Cadeia de Suprimentos aula 08 - P.N.Q - Prmio Nacional de Qualidade aula 09 - E.R.P. Enterprise Resource Planning aula 10 - BSC - Balanced Socrecard

aula 01 - P.D.C.A - "Plan-Do-Control-Action" (ciclo do Planejamento composto de: Planejamento, Organizao, Direo e Controle);

CICLO PDCA - Plan, Do, Check e Act O que ? O mtodo PDCA ou ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir de controle de processos o principal mtodo da Administrao pela Qualidade Total nas organizaes. Foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americano Walter A. Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplic-lo nos conceitos de qualidade no Japo.

Fonte: http://www.jpa.ac.jp O PDCA uma ferramenta aplicada no apenas uma vez em determinado processo, mas sim sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudana seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para atingir o prximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades . As anlises e medies dos processos so relevantes para a manuteno e melhoria dos mesmos, contemplando o planejamento, a padronizao e a documentao destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre comear com a definio de uma meta, tal como uma linha de chegada. As Etapas do Ciclo PDCA: 01. Plan (Planejar): Detectar um problema, uma deficincia ou uma possibilidade de melhoria que leve a uma meta. O que voc quer conseguir? Qual seu objetivo? Identifique as causas dos fatores negativos e elabore um plano de ao simples e consistente para atingir o objetivo. Definir o que queremos, planejar o que ser feito, estabelecer metas e definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode corresponder ao planejamento do sistema.

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02. Do (Fazer, Executar): Faa exatamente o que planejou. Execute com fidelidade seu plano. Bloqueie as causas do problema, tendo disciplina para colocar em prtica, o que planejou. Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e mtodos definidos. No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema. 03. Check (Verificar): Conferir se o que foi feito est certo. essencial para o acompanhamento e a avaliao do ciclo. Compare o resultado com seu plano. Observe se existem diferenas entre o que planejou e o que fez e se a meta foi atingida. Veja se o bloqueio ao problema foi efetivo. De acordo com o tipo de melhoria que se deseja obter, diversos indicadores para

medir o desempenho podem ser criados nessa etapa. No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode corresponder aos testes, anlise das informaes geradas e avaliao de qualidade do sistema. 04. Act (Agir): Verificar o resultado da etapa anterior, se h problema. Se houver, atuar para que no se repita. Pense no tipo de ao que deve ser aplicada: corretiva (se houve problema), preventiva (evitando futuros problemas) ou padro (se tudo bem).

Fonte: http://www.sakosta.de/geschaeftsfelder/managmentsys/pdca.gif Ou seja, assumir aes corretivas ou de melhoria, se a avaliao do desempenho dos processos na etapa anterior no for satisfatria. No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementaes e continuidade do sistema.

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Fonte: www.ibiweb.org/programs O Programa 5 S O "Programa 5 S" uma prtica desenvolvida no Japo e ocidentalizada como "Housekeeping" (ou cuidar da casa). A denominao "5S" devido s cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japons (ou as equivalentes em ingls):

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As empresas que buscam melhorias da qualidade de vida no trabalho criaram no programa 5S uma base para o desenvolvimento dessa qualidade, utilizando o Ciclo PDCA como suporte. No Programa 5S, no s os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos funcionrios, o mesmo deve ocorrer com relao organizao da rea de trabalho, gerando descarte dos itens sem utilidade, liberao de espao, padres de arrumao, facilitando ao prprio funcionrio saber o que est certo e o que est errado. Manter a arrumao do local de trabalho, a limpeza, as reas isentas de p, condies padronizadas que clareiam a mente do funcionrio e a disciplina necessria para realizar um bom trabalho, em equipe, dia aps dia. A implantao dos 5Ss conseguida por meio da operacionalizao de cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5 Sensos, formando um todo nico e simples que ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmente nova.

A ORGANIZAO ou seleo, utilizao, classificao de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho, para manter somente o que til, gerando o descarte de coisas no necessrias. Aplica-se a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas, gavetas, armrios, discos de computadores, etc. O material dever ser enviado rea de descarte.

A ARRUMAO ou sistematizao, ordenao, deixa cada coisa em seu lugar para pronto uso. Definir um lugar para as coisas, guardar as coisas e obedecer as regras, onde cada coisa tem que ter nome. Aplica-se em tudo que h no local de trabalho: pastas, armrios, ferramentas, materiais que se usa no dia a dia, inclusive discos de computadores, com seus respectivos diretrios ou pastas de trabalho.

A LIMPEZA ou inspeo, zelo, mantm tudo sempre limpo. Limpeza forma de inspeo, pois possibilita a identificao de defeitos, peas quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em reas de responsabilidade, onde cada um deve cuidar da sua rea, incluindo computadores (inclusive discos internos) e perifricos

A PADRONIZAO ou ambientao, higiene, conservao, asseio, mantm o estado de limpeza. A padronizao inclui outras consideraes, tais como: cores, formas,iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar uma impresso de limpeza. A padronizao busca manter os trs primeiros Ss (organizao, arrumao e limpeza) de forma contnua.

A DISCIPLINA ou auto-disciplina, educao, harmonia, que a arte de fazer as coisas certas, de forma natural e cotidiana. A disciplina a base de uma civilizao, o mnimo para que a sociedade funcione em harmonia e o caminho para a melhoria do carter das pessoas. praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente, como forma de

criar bons hbitos, num processo de repetio e prtica.

Ateno

Em caso de dvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Eudcao a Distncia do ILB (menu "Comunicao" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele est a sua disposio e pode ajud-lo.

concluso

Sntese

A conexo do final de um ciclo PDCA e o incio do outro (Agir Planejar) o ncleo do desenvolvimento que permite atingir nveis superiores. Usar o PDCA de forma universal, na trajetria para alcanar novos objetivos, para a melhoria contnua e eficiente dos processos empresariais ou individuais (falar outro idioma, fazer uma ps-graduao, alcanar um novo posto na empresa, adquirir outra habilidade, mudar determinado comportamento, etc). O importante estabelecer prioridades que so interessantes e podero se concretizar com empenho e confiana. O PDCA PLANEJAR, DESENVOLVER, CONTROLAR E AGIR - um modelo mental muito simples, mas seu ciclo completo exige muita fundamentao, anlise de cenrios, diagnsticos, treinamento e desenvolvimento, execuo de tarefas com registros de dados e fatos, medio para obter controle, anlise e aes corretivas, padronizao e reconhecimento de trabalhos bem feitos. Gir-lo de fato significa construir uma gesto baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ao do gestor. O conjunto de prticas denominado 5S (organizao, arrumao, limpeza, padronizao, disciplina) surgiu no Japo e se firmou como um conjunto de boas prticas para garantir um ambiente de trabalho saudvel e agradvel, com uma melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e aumento da produtividade.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 1.

aula 02 - Kaisen

Conceito Kaisen uma palavra japonesa que significa: "Kai" = Mudar e "Zen" = Para Melhor.

Porm, a traduo que expressa melhor o significado da filosofia "Melhoria Contnua". Kaisen a denominao japonesa para o processo de contnuo melhoramento dos nveis de qualidade de uma organizao. O conceito de Kaizen, idealizado por Masaaki Imai, diz respeito a atitudes de "bom senso" que exigem baixos investimentos e envolvem toda a organizao. Em seu primeiro livro, editado em 1988 e publicado pelo IMAM, Imai comenta os conceitos de kaizen e os insere no contexto da Qualidade Total. Segundo Mondem (1999), custeio kaizen significa manter os nveis correntes de custo e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos a valores desejados. Um sistema de custo kaizen abrange o sistema contbil administrativo da empresa e seu programa de atividades kaizen no nvel de cho de fbrica (Just In Time - JIT, Total Quality Management - TQM, etc.). O objetivo do custeio kaizen buscar a reduo de custos em todas as etapas da manufatura, ajudando a eliminar diferenas entre os lucros-alvo (orados) e os lucros estimados. Para Ansari (1995), custeio kaizen um mtodo para gerenciar melhoramentos contnuos de custos por meio de uma equipe interfuncional orientada para resolver problemas com foco no cliente. Cooper&Slagmulder (1997) afirmam que custeio kaizen uma aplicao de tcnicas kaizen para reduzir custos dos componentes e produtos por um montante pr-estabelecido. A argumentao de Sakurai (1997) de que o custo kaizen utilizado no processo de manufatura para obter e manter o nvel de inovao (ou seja, manter os padres atualizados sobre tecnologia, negcios e operaes), quando ocorrem mudanas drsticas, provocadas pela introduo de novas tecnologias e/ou por investimentos em novos equipamentos envolvendo custos acumulados por aperfeioamentos contnuos, bem como mudanas na estrutura gerencial.

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Fonte: http://www.transcontinental.kaisen.com

O objetivo ideal deste processo atingir defeito zero. Prope a empresa, ao invs de altos investimentos para seu crescimento de tempos em tempos, investimentos pequenos e gradativos diariamente. O retorno se torna melhor, j que os pequenos investimentos dirios fazem com que a lucratividade acompanhe o ritmo, sempre emergindo.

Nas Organizaes Em muitas organizaes j h grandes esforos, aes e programas de Melhoria Contnua. Porm alguns interpretam o kaisen como "gambiarras". Mas, qual a ligao do kaisen com a "gambiarra"? No se pode negar que uma melhoria que: - promove um certo benefcio para os usurios; - rapidamente implementada; - exige baixo investimento; - no exige nova tecnologia; - praticada, na maioria das vezes, pelos prprios usurios; - normalmente usa-se o "bom senso". O grande problema que essas "gambiarras", de provisrias passam a ser definitivas. Portanto, embora seja uma melhoria, no contnua. Kaisen poderia ser entendido como uma "gambiarra", seguida de sucessivos aperfeioamentos, tornando-a cada vez melhor. Um dos principais resultados que se atinge com a Melhoria Contnua Kaizen - a reduo de custos dos processos. Essas redues de custos se conseguem atravs de uma anlise do processo, de forma a pensar numa maneira de trabalhar mais inteligente.

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Nos processos logsticos existem perdas como: - dificuldade em encontrar os materiais estocados, por deficincia no endereamento; - contrafluxo de materiais; - longa distncia entre a rea de armazenagem e a rea de utilizao; - m localizao dos itens; - os itens mais usados sem estar no mais fcil acesso. Normalmente, nas empresas brasileiras, nota-se que o pessoal operacional chamado de "mo-de-obra", mas no Kaizen criado um mecanismo que estimula a participao de todos, transformando-os em "cabea-de-obra". No basta trabalhar com os braos duramente, preciso usar a cabea. Isso significa que precisamos pensar um pouco para resolvermos problemas ergonmicos, como de quem caminha muito pela empresa, carrega muito peso ou at chega a se acidentar. Quando se comea um processo de Kaisen numa organizao, necessrio que a liderana esteja preparada para mudanas. O pessoal comea a dar sugestes de melhoria.

Custeio Padro x Kaizen

Apesar do sistema de custeio padro propiciar reduo de custos pela anlise das variaes entre o custo real e o orado, conforme anlises de Kaplan&Cooper, ele tem suas limitaes para custeio de produto, controle gerencial e aprendizado. J o custeio kaizen objetiva a busca constante de redues de custo em todas as etapas da produo. No custeio kaizen, o objetivo no alcanar o padro, mas super-lo. Com isso, a fora de trabalho investida de poder, para que possa criar novas alternativas para reduzir os custos.

Fonte: www.esica.com

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Exemplos de diferenas conceituais e de procedimento:

concluso

Sntese

O tema relativamente novo para o Brasil. Apenas de alguns anos para c que se intensificaram os estudos dos mtodos de custeio japons. Algumas concluses podem ser apontadas: a emergncia para se estudar os melhores mtodos de gerenciamento japons, tais como o custeio-alvo e o custeio kaizen. O custeio padro tem sua utilizao limitada e ganha nova dimenso, quando utilizado no processo de custeio kaizen. A empresa que adotar tais mtodos dever faz-lo dentro de um processo de mudana cultural (do individual para o coletivo), pois o custeio kaizen tem foco nas equipes, mais do que nos indivduos. O processo de reduo de custos kaizen inicia-se no processo de planejamento e controle do lucro e no dos custos. Por isso, baseia-se na anlise de valor, de funo e engenharia de valor. necessrio evoluir para sistemas de custeio voltados para a inovao, permitindo a adaptao s mutaes do ambiente econmico.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao", em Avaliaes. Mdulo IV aula 2.

aula 03 - C.Q.T - Controle da Qualidade Total

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL Histria da Qualidade No se pode falar em Controle da Qualidade Total sem antes pesqui-sar o que significa Qualidade. Segundo Maximiano (2000), uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importan-te em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas. Como reflexo e testemunho dessa importncia, a idia de qualidade tem uma histria muito antiga. Dos filsofos gregos (que pensaram na idia da excelncia) aos chi-neses, dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revoluo Industrial, muitos pensadores ocuparam-se desse assunto.

Fonte: www.offoffoff.com/film/2003/moderntimes.php Entre as muitas definies para a idia da qualidade, destacamos:

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Na Administrao, o enfoque da qualidade surgiu para resolver inicial-mente o problema da uniformidade. A expanso da produo de mas-sa, que utiliza e produz grandes quantidades de peas virtualmente i-dnticas, inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial.

Para os engenheiros e industriais do incio do sculo XX, qualidade era sinnimo de

identidade. Da busca de solues para o problema da uniformidade exigida pela fabricao massificada, nasceu o controle estatstico da qualidade. Desse ponto de partida, a administrao da qualidade passou por diversos estgios, at chegar administrao da qualidade total da atualidade.

Fonte: www.copiadorasatelite.com.br/autosantigos/images/ Na era da inspeo ou do controle estatstico, a nfase est na quali-dade do produto ou servio. No estgio seguinte, a era da qualidade total, a nfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qua-lidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade uma preocupao de todos os funcionrios e abrange todos os as-pectos da operao da empresa. Ou seja, qualidade uma questo sistmica. Garantindose a qualidade do sistema, garante-se a quali-dade dos produtos e servios. Essa mudana de filosofia significa a evoluo para a era da qualidade total.

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Portanto, a histria da evoluo do controle tradicional da qualidade tem trs perodos, filosofias ou eras principais: a era da inspeo, a era do controle estatstico e a era da qualidade total ou qualidade as-segurada.

A Era da Inspeo
Desde antes da Revoluo Industrial, sempre se praticou alguma es-pcie de controle da qualidade. Nos primrdios da indstria moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso, que tinha interesse em fa-zer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem suas prprias exigncias estticas ou que impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos at o Re-nascimento, alcanou a fabricao artesanal na passagem do sculo XIX para o XX e est presente at hoje em muitas modalidades de produo utilitria ou artstica. A inspeo do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comrcio de produtos arte-sanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas ne-cessidades e interesses.

A Era do Controle Estatstico

Com a ascenso da grande empresa industrial e da produo massifi-cada, tornou-se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos que saam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorvel ao surgimento do

controle estatstico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantida-de para inspecionar. As propriedades dessa amostra podem ento ser estendidas ao lote do qual foi extrada. O pioneiro da aplicao da estatstica ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho da carta de controle. Dois colegas de Shewhart, Dodge e Roming, paralelamente, desenvolveram tcnicas de amos-tragem. Seus estudos constituem o ncleo da maioria das tcnicas estatsticas de controle da qualidade que so usadas at hoje.

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A Era da Qualidade Total

A evoluo dos conceitos no parou, pois com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indstria precisava atender a uma crescente necessidade de bens de consumo. Feigenbaum apresentou em 1961 uma verso evoluda das proposies publicadas 10 anos antes, qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC Total Quality Control). A idia do TQC tinha como pedra fundamental uma definio de qua-lidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A quali-dade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pes-soal de marketing ou a alta administrao. A qualidade de um produ-to ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersti-cas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem as expectativas do cliente. (1983) A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: 1. marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar. 2. engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificaes. 3. suprimentos: escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais. 4. engenharia de processo: escolhe as mquinas, ferramentas e mtodos de produo. 5. produo: a superviso e os operadores tm uma responsabilida-de importante pela qualidade durante a fabricao. 6. inspeo e testes: verificam a conformidade do produto com as especificaes. 7. expedio: responsvel pelas funes de embalagem e transpor-te. 8. instalao e assistncia tcnica (servio): a instalao e assis-tncia tcnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. As idias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercus-so, embora sua adoo no acompanhasse o mesmo ritmo. Este re-lativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o Japo tinha prestado ateno e colocado em prtica no apenas essas idias, mas muitas outras tcnicas e conceitos de administrao da qualidade. O fato de o Japo ser um pas, com poucos recursos natu-rais, que deveria sobreviver com a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional. Em 1946, foi criada a JUSE - Union of Japanese Scientists and Enge-neers (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo), entidade privada e sem fins lucrativos que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade naquele pas. Em 1950, a JUSE convidou Dr. W. Edwards Deming para ministrar um curso de estatstica. Em reunio com dirigentes das principais empre-sas do Japo, disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, atravs do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego.

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A responsabilidade dos gestores comeava na identificao das ne-cessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos es-tgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse. Poucos anos depois a qualida-de dos produtos japoneses j comeava a ameaar fabricantes tradi-cionais, pois tinha como alicerce a predominncia do cliente, a importncia da mentalidade preventiva e a necessidade do envolvimen-to da alta administrao. A importncia de Edward Deming fica clara com a criao no Japo, em 1951, do Prmio Deming de Qualidade, o primeiro do mundo nes-ta rea e batizado em sua homenagem. Iniciativas semelhantes s surgiram em 1987 com criao do Prmio Malcolm Baldrige nos EUA (aps 36 anos) e do Prmio Europeu de Excelncia em Qualidade na Comunidade Econmica Europia (CEE) em 1991. A dcada de 1970 testemunhou a expanso da economia japonesa e sua penetrao nos mercados ocidentais, especialmente atravs das indstrias eletrnica e automobilstica. Em 1982, Deming publicou o livro Quality productivity and competi-tive position, que apresenta um mtodo para a administrao da qua-lidade, o Mtodo Deming, que compreende 14 princpios. Os 14 Princpios do Mtodo Deming 1. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. 2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana. 3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necssidae de inspeo em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo. 4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Ao in-vs disso, deve-se procurar minimizar o custo total. preciso desenvol-ver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa ma-neira, reduzir constantemente os custos. 6. Instituir o treinamento no servio. 7. Instituir a liderana. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa, de projeto, de vendas e de produo, deve agir como equipe, para antecipar problemas na produo e na utiliza-o que possam afetar o produto ou servio. 10. Eliminar slogans, exortaes e metas exageradas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtivida-de, de maneira coercitiva. Essas exortaes apenas criam relaes hostis, j que a principal causa da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual encontra-se alm do alcance da fora de trabalho. 11. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a ad-ministrao por objetivos. A viso sistmica, conforme vimos na Aula 9, do Mdulo I. 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade. 13. Instituir um slido programa de educao e auto-treinamento. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos.

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Alguns dos responsveis pelo desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total so: Feigenbaum, Deming, Ishikawa, Shewhart e Juran.

O Controle da Qualidade Total ainda est evoluindo, uma grande quantidade de tcnicas tm por princpios gerais: faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos; escute e aprenda com seus clientes e colaboradores; desenvolva trabalho de equipe, confiana e respeito mtuo; faa das melhorias contnuas um assunto dirio.

concluso

Sntese

A filosofia da Qualidade Total inspira as pessoas por toda a empresa a constantemente aperfeioar tudo o que a empresa faz. Isso pode incluir melhorar qualquer coisa desde os produtos da empresa at seus mtodos de produo ou at as maneiras como se administram as pessoas. As empresas trabalham para estar frente da concorrncia, mas a Qualidade Total focaliza o cliente como sendo o vetor das suas aes em busca da qualidade. Isso ocorre porque so elas mesmas que es-tabelecem o ritmo das tendncias visando superar a si mesmas. Entretanto, trabalham no por objetivos individuais, mas sim imbudos de uma viso sistmica e grupal.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 3.

aula 04 - Reengenharia

REENGENHARIA
Por vezes, as empresas precisam mais do que mudar, aperfeioar-se e aprender; precisam reinventar para conseguir um salto quantitativo e qualitativo em seu desempenho. Mais do que melhorar as coisas simplesmente consertando-as, a reengenharia constitui o processo de iniciar tudo do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazer negcios.

De todos os novos conceitos de administrao, a reengenharia um dos mais populares. O autor e disseminador desse conceito Michael Hammer, que divulgou suas idias inicialmente no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize, destrua (Harvard Business Review, July/Aug. 1990). Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer (sem equivalente em portugus ficaria reengenheirar, se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negcios. Hammer afirma que a tecnologia da informao tem sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem, geralmente, automatizar os processos de trabalho da forma como esto projetados. O que elas deveriam fazer, antes de tudo, reprojetar os processos. Assim, a idia bsica de reengenharia o redesenho dos processos. Michael Hammer e James Champy vem a reengenharia como o repensar e o reprojetar, processos fundamentais de todo o mundo dos negcios. O objetivo atingir grandes aperfeioamentos nas mensuraes crticas de desempenho e custo, qualidade, inovao e velocidade. Hammer no inventou a reengenharia. O que ele chamou de reengenharia j vinha sendo praticado por empresas e consultores,antes que o artigo fosse publicado. Henry Ford, por exemplo, freqentemente citado como um dos principais reengenheiros. No entanto, Hammer teve o mrito de criar um nome para vrios esforos de aprimoramento de processos, ou melhor, de reconstruo dos mesmos.

Conceito
Reengenharia um esforo organizado que conduzido de alto a baixo em uma companhia. Tem o objetivo de rever e se necessrio, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, qualidade dos servios ou produtos e eficcia do atendimento ao cliente. Fazer a reengenharia reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funes departamentais. Essa reinveno tem como objetivo otimizar a posio competitiva da organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.

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Processo
Dentro da reengenharia, a palavra processo tem importncia fundamental. Um processo um conjunto de atividades, ligadas entre si, e que ocorrem naturalmente na operao diria da empresa; um processo toma um determinado insumo e o transforma para criar um resultado. Um processo , portanto, uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com comeo, fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao. Adotar a perspectiva do processo significa adotar o ponto de vista do cliente. Os processos so a estrutura de trabalho por meio da qual a organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes. Conseqentemente, uma medida importante de um processo a satisfao do cliente com o resultado desse processo. A maioria das empresas, mesmo as muito grandes e complexas, podem ser desmembradas em cerca de 20 processos principais. Alguns dos processos mais comuns, que se encontram na maioria das empresas, so os seguintes: - desenvolvimento de produtos (desde a identificao da necessidade do novo produto at a apresentao do prottipo). - gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento at o recebimento). - servio de vendas pelo correio. - gerenciamento de informaes. - administrao de recursos humanos (desde o planejamento de mo-de-obra at o desligamento). - administrao de suprimentos.

A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade das matrias-primas e outros insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformao adicione valor ao produto e tambm monitorando a satisfao no mercado. Centenas de grandes empresas, incluindo Kodak, Bell Atlantic e Taco Bell, bem como muitas empresas pequenas, passaram pela reengenharia nos ltimos anos.

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A perspectiva do processo implica a viso horizontal do negcio, que envolve toda a organizao, comeando pelos insumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes. Portanto, a estrutura funcional e hierrquica deixa de ser enfatizada. O importante enxergar o processo e no a estrutura organizacional.

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Nova Perspectiva
A reengenharia requer uma perspectiva completamente diferente da prtica da administrao tradicional. Requer um conjunto de valores inteiramente novos, conforme descrito na tabela abaixo:

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Ateno

No acumule dvidas. Procure san-las logo que apaream.

De acordo com Hammer e Champy, os processos que passam pela reengenharia apresentam os seguintes pontos em comum: Vrias atividades, antes distintas, so conjugadas e combinadas numa s, sob responsabilidade de um funcionrio do assunto ou funcionrio do processo. s vezes, quando o processo longo, a responsabilidade de uma equipe de processo. Os trabalhadores passam a tomar decises, porque a mudana dos processos comprime verticalmente a organizao. O processo decisrio passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando em menores esperas, menores custos indiretos, melhores respostas aos clientes e maior poder para os trabalhadores.

Sempre que possvel, os passos do processo so feitos em paralelo. Embora os processos sejam seqenciais, sempre h atividades que podem ser programadas para ocorrer simultaneamente, reduzindo o tempo de execuo. s vezes, os processos passam a ter mais de uma verso. A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes verses para atender a diferentes necessidades. O trabalho passa a ser executado no local onde faa mais sentido. Caracterstica mais marcante, os processos reengenheirados integram o trabalho que realizado em unidades organizacionais independentes. Reduzem-se os controles e verificaes, por meio da agregao dos controles locais em sistemas mais abrangentes. Minimiza-se o esforo de conciliao. Conciliao o processo de uniformizar valores e informaes oriundas de pontos externos de contato. A reengenharia reduz o nmero de pontos externos de contato. O gerente de processo proporciona um ponto de contato nico. Usar gerentes de processo outro ponto em comum aos projetos de reengenharia. O gerente de processo age como responsvel pelo processo todo perante o cliente. So comuns as operaes hbridas do tipo centralizadas e descentralizadas. A reengenharia, por meio da tecnologia da informao, possibilita s unidades organizacionais operar como se fossem completamente autnomas.

concluso

Sntese

A adoo da reengenharia aponta para novas tendncias durante o sculo XXI. Est previsto que a empresa mdia ser muito menor que as grandes corporaes do passado; trabalhadores do conhecimento altamente educados e orientados tecnicamente, substituiro os empregados da produo como uma elite do trabalho; o objetivo de um negcio ser menos fazer um produto fsico e mais prestar um servio; o trabalho tornar-se- menos rotineiro e previsvel e ir requerer aprendizado constante e pensamento complexo; e os empregados tero mais independncia que os trabalhadores do passado e ser esperado que eles saibam mais sobre todo o negcio, que assumam maiores responsabilidades, corram riscos, e sejam responsveis pelo resultado dos negcios. A reengenharia deixa o foco de ficar melhorando as coisas , quebra tudo e recomea um processo inovador e criativo. A reengenharia foi derivada da departamentalizao por processos, conforme vimos na Aula 7, da Unidade 1. Ela deixa de lado as estruturas rgidas da departamentalizao funcional e age com os olhos voltados para os processos organizacionais.aos projetos de reengenharia. O gerente de processo age como responsvel pelo processo todo perante o cliente.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 4.

aula 05 - Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual

GESTO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL Conhecimento

A gesto do conhecimento, tambm chamada por alguns autores de gesto do capital intelectual, est entre os temas mais discutidos atualmente.

Fonte: http://www.geocities.yahoo.com.br/centropis/cerebro.jpg

Sua importncia no uma descoberta nova, pois ao longo da histria mundial os homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento, sempre estiveram em destaque, no sendo desconhecido o fato de que, possuindo conhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante os demais. Por que, ento, os empresrios, consultores e acadmicos cada vez mais vm falando do conhecimento como o principal ativo das organizaes, e da necessidade de compartilh-lo como a grande chave para vantagens competitivas e sucesso empresarial? Entre os vrios fatores que poderiam explicar esse movimento esto: as mudanas na Economia global, a conhecida globalizao, a preferncia por organizaes enxutas e o espetacular avano da tecnologia, notadamente nos campos da informao e das telecomunicaes. Fatores preponderantes do processo de globalizao como competio, demanda por qualidade, menores ciclos de vida de produtos e mudanas tecnolgicas fazem com que a administrao tenha papel fundamental na obteno de sucesso ou fracasso de uma organizao dentro desse ambiente.

Fonte: http://www.mayo.edu/mshs/images/tech-res.jpg

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Tecnologia e Informao
Tanto a tecnologia como as informaes so ferramentas para o sucesso da administrao, principalmente pela unio das telecomunicaes com a informtica, configuram recurso bsico na definio de rumos e objetivos da empresa fixao de estratgias e polticas, avaliao e deciso sobre alternativas e avaliao de resultados. A utilizao da Tecnologia da Informao parte integrante do processo de transformao das organizaes, sendo necessrio, portanto, investir em inovaes tecnolgicas, utilizar sistemas de informaes gerenciais, implementar o processo de mudana organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratgico e capacitar as pessoas para adaptao nova realidade. A crescente internacionalizao dos mercados e das Economias tem produzido efeitos surpreendentes em muitos mbitos, um dos quais o acirramento da concorrncia e a necessidade de manter vantagens competitivas sustentveis. As organizaes enxutas que emergiram dos processos de adoo indiscriminada de novas tecnologias (e terceirizaes no planejadas) em muitos casos fizeram ver que a reduo generalizada de custos redundasse em perdas de grandes valores, como a experincia e o conhecimento tcito das pessoas. A conjuno das tecnologias de informtica e telecomunicaes tornou vivel um grande nmero de atividades antes sequer imaginadas, como as redes globais e internas, os sistemas integrados, vdeo e teleconferncias, entre tantas outras. Pode-se, portanto, visualizar as organizaes migrando do velho modelo, no qual os insumos entravam numa espcie de caixapreta e dela originavam-se os produtos finais, para um modelo dinmico que reconhece a fora do material intelectual, dos relacionamentos e dos processos. A diferenciao passa a vir do conhecimento, os produtos e servios transformam-se em agregados de idias e o valor dos ativos intangveis supera em muito os valores dos ativos financeiros.

Mudanas
Vivemos um tempo de mudanas contnuas, numa poca de desafios cada vez maiores, em que o conhecimento a maior alavanca de riquezas em todas as reas, e por isso, seu aprendizado assume papel fundamental. A busca da melhoria do desempenho organizacional dentro desses enfoques faz-se por meio de um elemento fundamental a informao cuja gesto ponto fundamental na gesto do conhecimento. A Gesto do Conhecimento reside, basicamente, na capacidade de relacionar informaes estruturadas e no estruturadas com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa, e requer a distino apresentada por Polanyi entre os dois tipos de conhecimento existentes nas organizaes: o conhecimento explcito e o conhecimento tcito. O conhecimento explcito aquele que pode ser, ou est, registrado, seja em computadores, manuais, normas, etc., e pode ser facilmente processado, transmitido ou armazenado. O conhecimento tcito, por sua vez, aquele contido e decorrente das aes, experincias, emoes, valores ou ideais dos indivduos.

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De acordo com Nonaka e Takeuchi, a essncia para a criao efetiva do conhecimento organizacional est, fundamentalmente, na converso do conhecimento tcito em explcito, com participao direta da tecnologia da informao como elemento de apoio. Numa Economia na qual a nica certeza a incerteza, a nica fonte de vantagem competitiva o conhecimento (Nonaka, 1991). Nesses tempos de grandes mudanas de mercado, proliferao de tecnologias, multiplicidade de competidores e produtos tornando-se obsoletos rapidamente; as empresas de sucesso so aquelas que conseguem, com consistncia, criar novos conhecimentos, dissemin-los por toda a organizao, e transform-los em novas tecnologias e novos produtos. Essas atividades definem a empresa criadora do conhecimento, cujo principal negcio a contnua inovao. O conhecimento criado apenas pelos indivduos e a eles pertence, e, portanto, uma organizao no pode criar conhecimento sem as pessoas o que pode apoiar as pessoas criativas e prover contextos para que estas gerem conhecimento. A Educao Corporativa, que trata exatamente de uma nova viso da educao profissional no mais apenas como preparao pontual para o desempenho de determinadas tarefas. Trata-se, portanto, da preparao da pessoa, vista como cidado e trabalhador, para o desenvolvimento de competncias que garantam tanto o sucesso da organizao quanto seu sucesso e felicidade pessoal, mediante uma carreira que privilegie no apenas o simples desempenho de funes mecnicas, mas tambm o desenvolvimento de um trabalho que tenha sentido e do qual o trabalhador se orgulhe de estar participando.

"Se a taxa de mudanas dentro da empresa for menor do que a taxa das ocorridas fora da mesma, o fim est vista. Jack Welch

Educao e Mudana
Ao conceber os quatro pilares fundamentais da educao do futuro, a Unesco, por meio do Relatrio Delors, coloca quatro perguntas fundamentais: Como Aprender a Fazer? a Conhecer? a Ser? e a Conviver? O encontro entre a aprendizagem e o trabalho est baseado no duplo dilogo entre o conhecer e o fazer e entre o ser e o conviver, ou seja, entre nossas motivaes materiais de sobrevivncia e nossas motivaes espirituais de transcendncia. O abandono de nossa transcendncia, que caracterizou boa parte da cincia e da filosofia da modernidade, brindou-nos de um lado com o totalitarismo das utopias estatizantes e, do outro, com o individualismo das sociedades capitalistas liberais, hoje dominantes. Ao repensarmos as organizaes no contexto de uma Economia na qual o conhecimento passou a representar o ativo de produo mais importante, precisamos de uma clara noo do papel que o trabalho representa em nossa vida. E, ao lado do trabalho, precisamos tambm nos questionar sobre o novo papel da educao na vida de cada um de ns, pois no sculo XXI a capacidade de trabalho depender cada vez mais de um processo contnuo de aprendizagem.

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O Processo de Mudana

Vrios modelos administrativos em execuo nos dias de hoje ainda so um conjunto de princpios estabelecidos h praticamente dois sculos. Fonte: www.alzheimers.org/unraveling/07.htm So modelos que visavam um mercado pouco exigente e operam, por exemplo, em linhas de produo para um mercado de massa nos quais a preocupao era produzir, aumentar a capacidade de produo, rever canais de distribuio. A realidade, no entanto, outra. O prprio pensamento de Max Weber j refletia sobre a mudana de foco das organizaes, quando afirmava termos o mercado como a mais eficiente configurao para o fomento da capacidade produtiva de uma nao e para a escalada de seu processo de formao de capital (apud Guerreiro Ramos, 1989). Os antigos princpios no valem mais, tudo gira em torno das expectativas dos clientes, que determinam como diferencial competitivo das empresas suas estratgias de qualidade (conformidade), tempo (velocidade) e custo, a serem, naturalmente, aplicadas em conjunto, e a serem desenvolvidas adequadamente se tiverem como base informaes com qualidade, atualizadas e no tempo certo. Na Era da Informao, a riqueza o conhecimento, e os componentes determinantes do cenrio do mercado so avanos tecnolgicos, comunicaes, globalizao, limitaes de capital, reestruturaes e menor lucro operacional. O aspecto importante a ser ressaltado a utilizao do conhecimento como recurso estratgico: Nunca Economia na qual a nica certeza a incerteza, a nica fonte segura de vantagem competitiva duradoura o conhecimento (Nonaka, 1997). A natureza instrumental das organizaes permanece, assim como a eliminao de empregos, mas reafirma-se a chave para a produtividade o conhecimento. importante ressaltar o papel da tecnologia da informao nesse ambiente competitivo, com a aplicao do raciocnio sistmico, pelo qual pode-se visualizar a organizao como um conjunto de eventos interligados em um mesmo esquema, conseguindo com que o processo de transformao organizacional ocorra no por causa da tecnologia, mas com seu efetivo auxlio.

Existe hoje a necessidade de reinventar as organizaes, principalmente em funo do avano tecnolgico que permite, desde que bem utilizado, efetivarmos as mudanas necessrias em face do novo panorama de mercado.

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Mudar Preciso
Algumas mudanas so inevitveis, mas importante reconhecer que muitas foras agem no sentido de manter uma organizao num estado de equilbrio. As foras contrrias mudana tambm so foras que apiam a estabilidade das organizaes. Em estudo sobre o processo de conseguir mudana efetiva, Lewin observou que as pessoas sentem dois grandes obstculos mudana. No se dispem a modificar atitudes e comportamentos antigos (ou simplesmente so incapazes disso). Muitas vezes, a mudana dura pouco aps breve perodo de tentativa de fazer as coisas de modo diferente, as pessoas quase sempre procuram voltar a seu padro anterior. Para superar esses obstculos, Lewin criou um modelo de trs passos do processo de mudana, que foi refinado por Schein (1980), e pode ser aplicado a pessoas, grupos ou a organizaes inteiras:

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Capital Intelectual

O capital humano significa pessoas estudadas e especializadas, que so o ponto central na transformao global. Segundo Richard Crawford, em seu livro In the Era of Human Capital a expresso capital humano apareceu pela primeira vez na literatura econmica em 1961, no artigo Investindo em Capital Humano, publicado na American Economic Review, escrito pelo economista Theodore W. Schultz, vencedor de Prmio Nobel de Economia de 1979, reforando os conceitos formulados no sculo XVIII por Adam Smith e outros. Tido como a caracterstica mais marcante da era do conhecimento, o surgimento do capital humano aparece como a fora dominante da Economia. Embora na sociedade industrial o capital fsico e financeiro fosse um fator crtico para o sucesso, na Economia do conhecimento a importncia relativa do capital fsico diminui medida que a tecnologia torna-se mais barata e a qualificao, o conhecimento e as habilidades das pessoas crescem em importncia. O Japo um exemplo clssico de Economia construda com base no capital humano. Aps a Segunda Guerra, sua estrutura fsica estava em runas e no havia nenhuma matria-prima de valor. Apesar disso, em menos de 50 anos, desenvolveram a Economia de maior sucesso do mundo, como fruto de uma populao trabalhadora e, acima de tudo, bem educada. Conforme Peter Drucker (1999) exatamente na rea econmica que est a grande diferena entre o trabalhador manual e o trabalhador do conhecimento. Segundo o autor, a teoria econmica e a maior parte das empresas vem o trabalhador manual como custo. Para que sejam produtivos, devem ser considerados ativos e, como qualquer ativo, precisam crescer. Os trabalhadores do conhecimento possuem os meios da produo. O conhecimento que eles detm um ativo. Assim como o capital fsico deprecia, o capital humano tambm. No entanto, o problema maior exatamente a rapidez com que o conhecimento e a tecnologia tornam-se obsoletos. O nico caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano se comprometendo com um aprendizado contnuo e vitalcio, o que afetar todos os trabalhadores, tanto como indivduo quanto como empregados ou empregadores (Crawford, 1994). Enquanto na sociedade industrial a educao era voltada exclusivamente para a alfabetizao e o provimento de treinamento tcnico, na sociedade do conhecimento a educao passa a ser universal e os nveis de educao crescem para as novas reas de conhecimentos que requerem treinamentos e educao atualizada para sua aplicao. Outro ponto importante diz respeito ao valor do capital humano, que cresce com o aumento do capital fsico, uma vez que equipamentos mais sofisticados aumentam o valor dos treinamentos especializados e da educao necessria. Isso quer dizer que os prprios capitais (fsico e financeiro) adicionam valor ao capital humano, pois permitem que este aumente sua produtividade e suas habilidades profissionais. Entretanto, o capital humano essencial para a produo do capital fsico, seja na inveno de novos equipamentos, novos produtos, ou novos negcios.

concluso

Sntese

Durante a Revoluo Industrial, as mquinas substituram a fora fsica. Na Economia do conhecimento, as mquinas complementam a capacidade intelectual do ser humano. fundamental entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende essencialmente da aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente transformao exige pessoas e organizaes com total disponibilidade para aprender a aprender. possvel conquistar novos conhecimentos e criar novas sinapses em nosso crebro privilegiado, mas tambm possvel preservar valores do corao e da dignidade humana.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 5.

aula 06 - Famlia I.S.O - International Standartization Organization

FAMLIA ISO
O que ? ISO significa Internacional Organization for Standartization (Organizao Internacional de Normatizao) uma organizao internacional privada, sem fins lucrativos, criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Sua. ISO no apenas a sigla da organizao, o nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual. Seu objetivo promover o desenvolvimento de normas, testes e certificao, atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas: intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. Esta organizao formada por representantes de 91 pases, cada um representado por um organismo de normas. A ISO envolve mais de 180 comits tcnicos, abrangendo muitos setores e produtos industriais.

A ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas membro fundador da ISO, a organizao nacional de normatizao que representa o Brasil. Os membros da ISO so os representantes das entidades mximas de normatizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).

Certificao e Normas
Certificao uma declarao de um rgo independente de que a organizao sob o processo de auditoria atende aos requisitos de uma norma especificada. A certificao atesta que a organizao tem um Sistema de Gesto da Qualidade implantado e que demonstrou que tem capacidade para fornecer, de forma consistente, produtos e/ou servios que atendam aos requisitos do cliente e s leis aplicveis, alm de ampliar a satisfao do cliente pela aplicao efetiva e melhoria contnua do Sistema.

Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliao do sistema da qualidade, chamadas

Normas ISO Srie 9000 de Padres Internacionais (ISO series of International Standards), que sintetizavam diversas normas nacionais j existentes. Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da administrao ambiental. Ambas fazem parte de um conjunto de mais de 11.000 padres internacionais que a ISO produziu desde sua fundao. A ISO no tem como misso controlar a aplicao de suas normas, que uma questo de entendimento voluntrio entre fornecedores e seus clientes, ou de exigncia que alguns compradores fazem a seus fornecedores. Alm disso, a adeso s normas ISO voluntria, j que a organizao no tem poder legal para obrigar sua adoo. Alguns de seus padres foram adotados por governos nacionais, especialmente nas reas da sade, da segurana e ambiental.

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Devido a sua grande aceitao, as normas ISO passaram a ser utilizadas como mecanismos de auditoria da qualidade. Surgiram empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000. No entanto, a certificao no conferida pela ISO, nem em seu nome, nem essas empresas tm qualquer delegao da ISO para faz-lo. A ISO 9000 no uma norma internacional da qualidade revolucionria. Ela evolucionria, ou seja, evoluiu a partir de normas de qualidade existentes e amplamente usadas. Suas origens remontam norma militar inicial para a qualidade, desenvolvida em 1963.

Srie 9000
A famlia ISO 9000 de normas representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade, mas no uma garantia da qualidade de produtos.

A famlia compreendia, at o ano 2000, cinco sries especficas:

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A ISO 9000 serve de roteiro para implementar as demais, sendo a mais abrangente a ISO 9001 que utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto at o servio. A norma ISO 9002, antes de ser retirada no ano 2000, foi usada por companhias para as quais a nfase estava na produo e na instalao. Esta norma da qualidade era utilizada por empresas cujos produtos j foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. A norma ISO 9003, antes de ser retirada no ano 2000, foi dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podiam no ser to relevantes, a inspeo e o ensaio final do produto seriam suficientes. Essas sries especficas dividem-se em normas ainda mais especializadas (9004-1, 9004-2 e assim por diante). A numerao, de 9000 at 9004, no significa uma hierarquia entre as sries. So 20 os elementos abordados nas sries ISO 9000.

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Certificao
A certificao ISO tipicamente voluntria. Conforme estabelecido na ISO 9000, avaliaes do Sistema da Qualidade do fornecedor (quem produz e vende o produto) so utilizadas antes de um contrato, para determinar a capacidade deste fornecedor em atender os requisitos das Normas ISO e, quando apropriado, requisitos

suplementares.

Internacionalmente, so reconhecidas trs possibilidades de avaliaes/auditorias, conforme a relao entre auditores e empresas sob processos de auditoria. Auditorias Internas: so aquelas realizadas por auditores que pertencem aos quadros da empresa; Auditorias de Segunda Parte: so aquelas realizadas pelo comprador, sobre o fornecedor; Auditorias de Terceira Parte: so aquelas realizadas por um rgo independente, escolhidas em comum acordo entre comprador e produtor. Os pases desenvolvidos possuem esquemas de certificao muito bem desenvolvidos. Dentre eles, o do Reino Unido, est entre os mais respeitados e utilizados.

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Etapas necessrias para a certificao:

comprometimento da alta administrao; seleo e designao formal de um coordenador; formao do Comit de Coordenao; treinamento; elaborao e divulgao da poltica da Qualidade; palestra sobre qualidade para todos os funcionrios; divulgao constante do assunto qualidade; estudo de cada um dos requisitos da norma e realizao do diagnstico da organizao em relao ao requisito; plano de trabalho para a implantao de cada requisito; formao de grupos de trabalho com a participao dos funcionrios para elaborar as instrues de trabalho; elaborao do Manual da Qualidade; treinamento dos funcionrios na documentao da Qualidade; formao dos Auditores Internos da Qualidade; realizao das auditorias internas; implantao das aes corretivas para as no conformidades; seleo da Entidade Certificadora.

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O que as empresas ganham com o ISO 9000

Alm dos motivos bvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantao da ISO 9000 na empresa promove os seguintes ganhos, entre outros:

foco no cliente; eliminao de fluxos irracionais ou desnecessrios; aproximao das reas e eliminao de barreiras internas; a empresa vista pelos funcionrios com um todo; aumento do desempenho da empresa; reduo do desperdcio; aumento da participao dos funcionrios; aes baseadas em fatos e no em opinies; nfase nas causas dos problemas e no nos "culpados"; aumento da capacitao dos funcionrios; uniformidade e clareza de conceitos; cria uma cultura voltada para a Qualidade; cria bases slidas para programas de Qualidade total

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H muitos outros ganhos possveis. Por estes e outros motivos que as normas ISO 9000 vm tendo no mundo inteiro ampla aceitao. Um processo que se inicie pela implementao de requisitos mnimos das normas ISO 9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais qualidade: criao de um novo conceito de administrao; mudana comportamental dos colaboradores; incio de um processo de potencializao dos funcionrios; melhorias contnuas e quebra de barreiras interdepartamentais; estabelecimento de carteira de clientes/fornecedores internos Essas so, entre outras, algumas das transformaes pelas quais a empresa passa durante um processo de implementao das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitao dos colaboradores e a abertura de canais de comunicao com os fornecedores, com destaque para a parceria. "Princpios da Eficincia: No temer o futuro nem idolatrar o passado. O insucesso apenas uma oportunidade de comear de novo com mais inteligncia. O passado s nos serve para mostrar nossas falhas e fornecer indicaes para o progresso no futuro. Henry Ford Modificaes nas normas da Famlia ISO a partir de 2000 A partir do ano 2000, algumas modificaes foram feitas nas normas ISO, conforme a prpria FIESP (Federao das Indstrias do Estado de So Paulo) preconiza por meio de seu site: http://apps.fiesp.com.br/qualidade/faq.htm A Famlia NBR ISO 9000:2000 est composta da seguinte forma:

 NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio. NBR ISO 9001:2000, Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos. NBR ISO 9004:2000, Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho. Alm destas 3 normas, a Famlia NBR ISO 9000 possui um pequeno nmero de normas adicionais contendo diretrizes e alguns relatrios e especificaes tcnicas para a implementao e/ou manuteno de um sistema de gesto da qualidade. O que h de novidade na ISO 9000:2000? Todas as normas da ISO devem passar por um processo de reviso de tempos em tempos. Para cumprir esta diretiva, a ISO 9000:2000 foi modificada. Ela inclui os requisitos de satisfao do cliente, atravs de uma aplicao efetiva do sistema. A nova verso das normas da srie NBR 9000:2000, composta pelas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 incorpora diversas alteraes em relao verso de 1994. Vejamos algumas razes para esta reviso: Dar resposta aos inmeros problemas com o modelo de vinte elementos que se apresentavam distribudos pelo texto das normas de forma pouco articulada, dificultando seu uso nas organizaes; Simplificar a linguagem para evitar as dificuldades encontradas, principalmente, pelos pequenos e mdios empresrios que no dispem de especialistas ou de departamentos de gesto da qualidade para interpretar os requisitos da norma e implement-los adequadamente; Consolidar e diminuir o nmero de normas de carter orientativo; Acompanhar a evoluo das necessidades de usurios e clientes sofre mudanas radicais e rpidas, principalmente nas ltimas duas dcadas; Dar orientao gesto das organizaes para melhorar o desempenho e no apenas quanto aos requisitos para a certificao ou registro dos sistemas da qualidade; Possibilitar a implementao integrada e de forma fcil de mltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gesto de meio ambiente e de segurana e sade ocupacional.

concluso

Sntese

As normas ISO tiveram uma grande aceitao e passaram a ser sinnimo de qualidade. Uma empresa que possui ISO pode ser melhor vista no mercado. sempre importante esclarecer que estas normas no dizem respeito ao produto ou servio, mas sim ao sistema de gerenciamento da qualidade e, principalmente, ao atendimento das exigncias do cliente. A verso da Famlia ISO 9000, at 1994, era composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9003 e ISO 9004. A partir do ano 2000, a Famlia ISO 9000 passou a ser composta apenas pela ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, sem perder sua amplitude. Por fim, se uma empresa deseja obter a ISO, ela deve se organizar de forma tal que, fatores tcnicos, administrativos e humanos, que afetem a qualidade, estejam sob controle. Todo este controle deve estar orientado no sentido da reduo e, acima de tudo, da preveno de deficincias na qualidade.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 6.

aula 07 - Supply Chain - Cadeia de Suprimentos

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Histrico O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo em conjunto de tcnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT), Controle Estatstico de Processos (CEP), Funo da Qualidade de Desenvolvimento (QFD), Reduo do Tempo de Setup (SMED), Kanban e Engenharia Simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha das mudanas um novo conceito surgiu.

Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,

comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo em nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e em nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em fase de construo.

H profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

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Em contrapartida a esta viso, existe uma crescente percepo de que o conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so crticas para a implementao do SCM. Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O que vem a ser Supply Chain (SCM)?

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, fundamental entender o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por Marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao Marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.

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Dentre as funes de suporte ao Marketing incluem-se: compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem, estoque, programao da produo e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao Marketing considerado um membro do canal de distribuio

Os diversos participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em dois grupos: Membros Primrios: participam diretamente do processo, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem: fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Os exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.

Membros Especializados: so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da

prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto.

As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. At a dcada de 50, quando o conceito de Marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os membros primrios eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter controle e coordenao. Com a evoluo do conceito de Marketing e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Em contrapartida, o aumento da competio e a instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da desverticalizao e/ou terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo o foco na sua competncia central (core business), repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.

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O Surgimento do SCM
A desverticalizao levou combinao de maior complexidade com menor controle, levando ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos.

A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, por meio de um processo de cooperao e troca de informaes.

O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes, criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao. exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain

Management.

Em outras palavras, ele representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio por meio da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e seus membros, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas. O Supply Chain Management uma abordagem sistmica de razovel complexidade. Implica em alta interao entre os participantes e exige a considerao simultnea de diversos elementos. Vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os elementos internos quanto os interorganizacionais, referente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estgio as diversas atividades deveriam ser realizadas.

Como exemplo, podemos comparar os elementos existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, a empresa tem muito mais controle sobre as funes de Marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional.

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No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco e, por esta razo, o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

Um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade de oferta e tempo de entrega inconsistente, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz.

Uma maneira de evitar problemas seria atravs da mudana da estrutura, ou por meio da adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Como, por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.

Um exemplo muito eficaz de SCM vindo das lojas Sears, nos Estados Unidos. Ao fazer a leitura ptica da passagem de uma cala Levis no ponto de venda (caixa), o sistema de controle de estoque da Sears est ligado ao de seu fornecedor de calas jeans, Levis. Essa por sua vez, tambm tem seu sistema ligado ao fabricante do brim, que a Miliken. Por fim, a Miliken tambm tem seu sistema de controle de estoque ligado ao fabricante da fibra do brim, que a Du Pont. Esses 4 sistemas de estoque esto interligados por um nico ponto de partida de um novo pedido: a passagem da cala jeans Levis no ponto de vendas da Sears. Os nveis de estoque foram previamente determinados. O pedido de compras que um faz do outro tambm foi definido com base no estoque mnimo mais um determinado percentual de segurana. Assim temos:

Esse um exemplo de 4 empresas ligadas por um nico sistema de controle de estoque, promovendo um controle muito seguro atravs da tcnica de SCM.

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Para que a implementao do SCM seja eficaz, devem ser considerados processos de negcios, tidos como essenciais. Os

mais citados so:

1. relacionamento com os clientes 2. servio aos clientes 3. administrao da demanda 4. atendimento de pedidos 5. administrao do fluxo de produo 6. compras/Suprimento 7. desenvolvimento de novos produtos

A adoo do conceito de Supply Chain Management incentiva, atravs do processo de coordenao e colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao conjunta.

concluso

Sntese

No Brasil, a onda do Supply Chain comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas. Os bons resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implementar o Supply Chain com sucesso estampam a garantia de que este no um modismo gerencial, mas algo consistente, que desperta a ateno de gestores das grandes e mais modernas organizaes da atualidade. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que empresas podem auferir com a utilizao correta do conceito apontam para redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tanto quanto possvel dependem de uma estrutura tecnolgica que permita um perfeito controle das variveis que envolvem os sistemas de entrega, de fornecedor para fornecedor. A adoo do conceito de Suppy Chain Management incentiva, pelo processo de coordenao e colaborao, a busca e identificao de oportunidades e sua implementao coordenada. Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. O enorme interesse pelo tema justificado pela comparao dos exemplos de sucesso j conhecidos, com o nvel de complexidade e descoordenao da maioria dos canais de distribuio hoje existentes. Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende

verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito, pois uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto dos procedimentos internos como nos externos, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

avaliao

Avaliao objetiva

Para efeito de sua prpria autoavaliao, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 7.

aula 08 - P.N.Q - Prmio Nacional de Qualidade

PRMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ

Histrico O Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) pretende promover a conscientizao para a busca da excelncia na gesto das organizaes e facilitar a transmisso de informaes e conceitos relativos s tcnicas e prticas bem-sucedidas. Em outubro de 1991, foi instituda a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, promotora do prmio, fundada por 39 organizaes pblicas e privadas, para administrar o PNQ e todas as atividades decorrentes da premiao, em todo o territrio nacional, e fazer a representao institucional externa do Prmio Nacional da Qualidade nos fruns internacionais. Desde sua criao, a Fundao conduziu dezenas de ciclos de premiao do PNQ e entregou centenas de relatrios de avaliao para todas as organizaes candidatas. De 1992 at hoje, milhares de profissionais foram treinados pela FPNQ na aplicao dos Critrios de Excelncia, dos quais muitos se candidataram para atuar como voluntrios da Banca Examinadora e como Juzes, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Por meio de sua rea de edies tcnicas distribuiu milhares de exemplares dos Critrios de Excelncia do PNQ. Foram realizados dezenas de Seminrios - "Em Busca da Excelncia" sendo, quase um tero internacionais. Da experincia adquirida ao longo de vrios ciclos de premiao, cumprindo com a sua misso institucional, a FPNQ estimulou e participou da criao de diversas premiaes setoriais e regionais.

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Alguns prmios passaram a utiliz-lo como referencial de avaliao, tais como: Prmio ABES da Qualidade; Prmio ANTP da Qualidade; Prmio Gesto Qualidade Bahia; Prmio Gesto Qualidade Sergipe; Prmio Nacional ABRAPP de Qualidade; Prmio Paulista de Qualidade da Gesto; Prmio Qualidade do Governo Federal; Prmio Qualidade Rio; Prmio Qualidade RS. O domnio do conhecimento na rea de avaliao, utilizando o modelo bem-sucedido do PNQ, aliado a um Cdigo de tica seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras, bem como as sucessivas atualizaes implementadas nos Critrios de Excelncia, a partir da troca de informaes com as instituies congneres Fundao no exterior, geraram a credibilidade e o prestgio que hoje sustentam o Prmio Nacional da Qualidade. O Processo de Premiao O Prmio concedido anualmente nas categorias: grandes empresas; mdias empresas; pequenas e microempresas; organizaes sem fins lucrativos; rgos da Administrao Pblica

Ateno

Caso surja alguma dvida, basta entrar em contato.

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A FPNQ edita, desde 1996, os "Primeiros Passos para a Excelncia". A publicao tem trs objetivos:

1) apresentar os critrios de gesto do PNQ de forma simplificada. 2) permitir a auto-avaliao de qualquer tipo de organizao. 3) servir como referencial de avaliao para iniciativas de premiaes internas, setoriais e regionais, que esto se desenvolvendo no Brasil.

Com a atualizao anual sistemtica dos Primeiros Passos para a Excelncia, a FPNQ buscou tornar disponvel para entidades promotoras de prmios setoriais e regionais um modelo de gesto e de avaliao simplificado. Premiaes Internas Vrias organizaes vm utilizando internamente os Critrios de Excelncia do PNQ, induzindo a reestruturao do sistema de gesto a partir dos resultados advindos da auto-avaliao, inclusive com a criao de premiaes internas, como no caso do Serpro, da Petrobrs, do Senai, das Delegacias Federais de Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, da ECT, dentre outras.

Portanto, o Prmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de produtos e servios atravs da gesto para a excelncia do desempenho e a utilizao de referenciais reconhecidos mundialmente, promovendo a imagem e a reputao internacionais de excelncia dos produtos e servios brasileiros, bem como o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a uma melhor qualidade de vida.

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Critrios de Participao
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias. As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da Gesto, abordando os Itens dos Critrios de Excelncia. O Prmio est baseado em um conjunto de critrios para a excelncia do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico e privado. Os conceitos, princpios e valores definidos como essenciais para o exerccio da excelncia na gesto so apresentados por meio dos seguintes fundamentos: liderana e constncia de propsito; viso de futuro; responsabilidade social e tica; decises baseadas em fatos; valorizao da pessoa; abordagem por processos; foco nos resultados; inovao;

agilidade; aprendizado organizacional. As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de gesto, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcanados, de acordo com o que solicitado em cada um dos Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser teis tambm para outras organizaes. Esses Critrios foram desenhados no somente para servir como referencial para o processo de premiao, mas, principalmente, de tal forma a permitir um diagnstico, seja qual for o tipo de organizao, no que se refere ao sistema de gesto do desempenho.

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As informaes requeridas das candidatas podem ser subdivididas em trs partes: 1- elegibilidade 2- inscrio para candidatura e 3- relatrio da gesto, contendo: perfil da organizao e descrio da gesto. Alm disso, os Critrios de Excelncia estabelecem requisitos para os temas de gesto relacionados com: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processo; resultados. Especialistas em organizaes empresariais afirmam que a aplicao de forma estruturada dos fundamentos e critrios de excelncia nas empresas traz, entre outros, os seguintes benefcios: viso sistmica da empresa; foco na realizao de resultados; identificao de pontos fortes e oportunidades para melhorias; promoo da cooperao interna, compartilhamento das informaes e comprometimento da fora de trabalho; capacitao para auto-avaliao a gesto conduzida pela empresa.

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A Banca Examinadora A Banca Examinadora do PNQ composta por profissionais voluntrios, que desempenham as seguintes funes: juzes instrutores examinadores seniores examinadores relatores

examinadores Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais informaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para divulgao. A anlise crtica realizada de forma sigilosa por voluntrios da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificao. O processo de avaliao divide-se em trs etapas: Etapa I anlise crtica individual, por at 10 membros da Banca Examinadora. Etapa II anlise crtica de consenso, anlise por 1 snior, 1 relator e os 4 melhores examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I. Etapa III visita s instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at 6 membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior. Cada uma das Candidatas recebe um Relatrio de Avaliao. Esse Relatrio de Avaliao tem como base o Relatrio da Gesto entregue pelas candidatas.

concluso

Sntese

As empresas premiadas so consideradas como modelos de organizaes competentes, e suas estratgias de desempenho para alcanar o sucesso, assim como, os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias so considerados como benchmarking e replicados por outras empresas na busca da melhoria da gesto. As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio para publicidade. Tambm solicitado s organizaes premiadas que compartilhem informaes sobre suas estratgias de desempenho que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero

corrigidas automaticamente

pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 8.

aula 09 - E.R.P. - Enterprise Resource Planning

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (E.R.P.)

O que um ERP? um sistema integrado que possibilita um fluxo de informaes contnuo e consistente por toda a empresa sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processos de negcios, como produo, compras ou distribuio, com informaes on-line e em tempo real.

a chave para a automao de processos empresariais. Ajuda a controlar o dia-a-dia da organizao. Ela representa o ncleo da empresa de manufatura, as engrenagens da organizao de distribuio e o crebro das atividades de planejamento.

ERP um termo genrico para um conjunto de atividades executadas por um software multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negcio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manuteno de estoques, interao com os fornecedores, servios a clientes e acompanhamento de ordens de produo. O ERP pode tambm incluir mdulos aplicativos para os aspectos financeiros e at mesmo para a gesto de recursos humanos.

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Tipicamente, um sistema ERP usa ou est integrado a uma base de dados relacional.

Como Surgiu?

A dcada de 90 apresentou um expressivo crescimento dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) no mercado de solues de informtica. A busca de alternativas para a reduo de custos e diferenciao de produtos e servios descortinou um novo contexto, onde as empresas foram foradas a rever seus processos e sua maneira de trabalhar. Era necessrio coordenar com maior proximidade as atividades dentro da cadeia de valor e eliminar desperdcios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o tempo de respostas s mudanas e necessidades do mercado. A idia de sistemas de informao integrados existe desde o incio da utilizao dos computadores em empresas na dcada de 60, porm uma srie de dificuldades de ordem prtica e tecnolgica no permitiu que esta viso fosse implementada em grande parte das empresas. Os sistemas ERP surgiram da necessidade de rpido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo tempo em que as empresas so pressionadas para terceirizarem todas as atividades que no pertenam ao seu foco principal de negcios. O amadurecimento das opes disponveis no mercado, a evoluo da tecnologia utilizada por bancos de dados relacionais, o processamento cliente/servidor e algumas histrias de sucesso no incio da dcada contriburam para a sua expanso. Seu Impacto Adotado e implementado no ncleo da corporao para obter o mximo de retorno sobre o investimento, o ERP pode fornecer informaes em tempo real sobre o estado dos negcios, ajudar a aumentar a eficincia, melhorar os servios e reduzir os custos. Empresas com viso no futuro podem trocar informaes e colaborar com parceiros comerciais e privados. O ERP est cada vez mais vivo no atual mundo empresarial.

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um assunto que tem recebido pouca ateno da rea acadmica no Brasil. Porm, as solues ERP esto se tornando um novo paradigma para a computao dita "comercial", sendo o Brasil o sexto mercado para esse tipo de produto.

Com isso, o assunto dever ser objeto de maior ateno em nosso ensino superior, se possvel levando atualizaes curriculares. O ERP e o e-business so resultados do rpido crescimento da indstria de Tecnologia da Comunicao e da Informao. O sucesso da digitalizao no est apenas na integrao dentro da empresa, mas tambm na integrao mltipla de canais fora da organizao. Por isso, necessrio um modelo empresarial inovador que busque formas de ligar, sincronizar e completar todo esse processo dentro e fora da empresa. A velocidade da mudana essencial para que se aproveitem as oportunidades oferecidas pelo processo de digitalizao. O ERP fundamenta-se em um processo evolutivo natural. Sua funo bsica prover dados integrados e fidedignos e exemplos de mdulos empresais, tais como: fabricao, finanas, RH, etc. Abaixo est a estrutura tpica de um sistema de ERP, segundo T.H. Davenport (Harvard Business Review, de julho/agosto de 1998, p.121):

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Tecnologia
Sistemas ERP so projetados para serem independentes de plataforma, com interface grfica com o usurio (GUI) e arquitetura cliente/servidor. Tecnologia cliente/servidor significa que o usurio do sistema (cliente) roda uma aplicao (rotina de um mdulo do sistema) que acessa as informaes de uma base de dados nica (servidor). O banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a redundncia de informaes e redigitao de dados, o que assegura rapidez e integridade das informaes obtidas e armazenadas. Em um sistema de ERP, temos uma base de dados central interagindo com os vrios mdulos, dentro de uma viso logstica de administrao de recursos, estando numa extremidade os clientes e na outra os fornecedores.

Portanto, entendemos o ERP como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades de uma empresa, como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. Normalmente, composto por um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto de aplicaes.

Por Que Usar?

Alguns dos motivos que levam uma empresa a usar ERP: permanecer competitiva; melhorar a produtividade; melhorar a qualidade; melhorar os servios prestados aos clientes; reduzir custos, estoques;

melhorar o planejamento e alocao de recursos.

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Os sistemas ERP possuem uma srie de caractersticas que, tomadas em conjunto, distinguem os sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais. Essas caractersticas so importantes para a anlise dos possveis benefcios e dificuldades relacionados com a sua utilizao e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementao. Podemos ver algumas caractersticas abaixo:

pacotes de software comerciais; incorporam modelos padro de processos; integram as diversas reas da empresa; utilizam um banco de dados corporativo; possuem grande abrangncia funcional; e requerem procedimentos de ajuste:

adaptao o processo de eliminao das discrepncias ou diferenas entre o pacote e a empresa; parametrizao definio dos valores de parmetros j disponibilizados pela empresa; customizao a modificao de um sistema ERP para que este possa se adaptar a uma determinada situao empresarial; localizao - adaptao de sistemas ERP para a sua utilizao em pases diferentes daqueles onde foram desenvolvidos. Envolve legislao e impostos; atualizao o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza novas verses do sistema com incrementos na funcionalidade e correes de problemas e erros.

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Componentes tpicos de um ERP:

planejamento e Controle da produo; recursos humanos; finanas; contabilidade; custos; vendas; marketing; outros.

O Enterprise Resource Planning permite que a empresa conquiste diferenciais competitivos, por ser uma soluo composta de vrios mdulos integrados que relaciona todas as necessidades de uma empresa s vises de processo que suportam seu

negcio e promove maior integrao entre as funes das diversas reas.

concluso

Sntese

A utilizao de sistemas E.R.P. uma opo muito interessante para empresas que querem construir um sistema de informaes integrado. Os benefcios so evidentes, tais como a integrao decorrente da terceirizao do desenvolvimento de sistemas, a reduo dos custos de informtica e a permanente atualizao tecnolgica. As empresas que esto planejando um sistema E.R.P (ou que j o implantaram) devem analisar cuidadosamente as dificuldades e os aspectos importantes em cada uma das fases do ciclo de vida. Conhecendo esses aspectos pode-se planejar melhor o processo de seleo, de implementao, de utilizao e atualizao dos sistemas ERP. A expectativa de que profissionais alertas a estas questes consigam resolver melhor os problemas inerentes a uma mudana organizacional de grande porte, que, implicitamente, sempre acompanha a adoo destes sistemas.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 9.

aula 10 - Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD (BSC) Conceito

Novas formas de gerenciamento so usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado

de alta competitividade e acirrada concorrncia.

Uma delas, conhecida como Balanced Business Scorecard (ou BSC - no h uma traduo precisa em portugus, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), uma das ferramentas que procuram fornecer a viso de conjunto dos fatores crticos de sucesso. utilizado por empresas que pretendem obter xito com suas estratgias de curto, mdio e longo prazo, melhorando assim sua situao no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias de gerenciamento dentro dos cenrios econmicos em constante mutao.

O Balanced Scorecard rene medies baseadas em indicadores financeiros a outros trs componentes (chamados de perspectivas): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. medida que foi sendo utilizado, evoluiu de um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informao gerencial deve contribuir como suporte s estratgias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

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Um Pouco de Histria

Durante a Era Industrial (de 1850 at 1975) o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo. Durante esse perodo, alguns sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocao eficiente de capital financeiro e fsico.

Nas ltimas dcadas do sculo XX o advento da Era da Informao tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. Segundo Reis (2001), as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.

Os Sistemas Existentes Os sistemas tradicionais de avaliao e controle dos resultados da organizao tm a tendncia de enfatizar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicionais o demonstrativo de

resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuzo.

Quando o resultado positivo, a administrao tradicional considera favorvel a situao da empresa. No entanto, h casos de empresas que tinham bottom line (ltima linha) positivo num perodo e ficaram em situao desfavorvel no perodo seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliao do desempenho da empresa no tm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organizao no futuro. As deficincias dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizaes passaram a enfrentar na passagem para o sculo XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho. Essa viso de conjunto deve mostrar no apenas os resultados finais, mas tambm os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e no financeiras de desempenho. O Surgimento do Balanced Scorecard (BSC) Na dcada de 90, era preocupao dos Estados Unidos medir a performance das organizaes, pois os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e no-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial.

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O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da iniciativa dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medio de desempenho, j que, na opinio dos autores, os modelos de avaliao de desempenho, at ento existentes, baseavam-se muito em indicadores contbeis e financeiros.

O nico objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir tambm fatores como qualidade e satisfao do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importncia a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores intangveis diante dos tradicionais valores fsicos.

Segundo Rocha (2000), mais do que um sistema de medidas, devendo tambm traduzir a viso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, que representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crticos, de inovao, aprendizado e crescimento. O importante o equilbrio entre as medidas de resultado, as conseqncias dos esforos do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC - Perspectivas e indicadores essenciais a. Como atendemos aos interesses dos acionistas?

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Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas,implementadas e executadas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado, pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias. b. Como o cliente nos enxerga?

A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: participao de mercado, reteno, captao, satisfao e lucratividade dos clientes. Estes critrios so as Medidas Essenciais dos Clientes: participao de mercado: representao da proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua determinada em termos de nmero de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; reteno de clientes: acompanhamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio continua mantendo relaes comerciais; captao de clientes: medio, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao; satisfao dos clientes: registro do nvel de satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. lucratividade com o cliente: medio da lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

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c. Em que processos precisamos ser eficientes?

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. Esse modelo inclui trs processos principais: inovao: durante esse processo, Campos (2001) diz que devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientesalvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios que devero satisfazer as necessidades identificadas. operao: as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Deve se preocupar com a produo e disponibilidade dos produtos e servios desenvolvidos durante o processo de inovao. Tem incio nesta etapa o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestao de servio. servio ps-venda: esta uma etapa de grande influncia no processo de criao de imagem e reputao da organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo: treinamentos, garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos. d. Como melhorar e criar valor agregado?

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O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para Costa (2001), os objetivos traados atravs do Balanced Scorecard, acusam uma grande defasagem entre as capacitaes das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e a requerida para alcanar os objetivos, promovendo o desempenho. necessrio capacitar os funcionrios, intensificar a tecnologia e os sistemas de informao e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais para eliminar essa defasagem. Resumo dos Indicadores (Fatores) do Balanced Scorecard:

O Reconhecimento do Controle da Qualidade Outra contribuio importante para aumentar a abrangncia dos sistemas de controle foi feita pelos prmios de qualidade institudos em diferentes pases. Os principais so o Prmio Deming de Qualidade (Japo, 1951), o Prmio Malcolm Baldrige (EUA, 1987) e o Prmio Europeu de Excelncia em Qualidade na Comunidade Econmica Europia (CEE, 1991) que procura evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso. O prmio europeu estabelece que satisfao do cliente, satisfao do empregado e impacto sobre a sociedade so resultados alcanados por meio de liderana, que impulsiona quatro fatores: poltica e estratgia, administrao de pessoas, recursos e processos. O resultado final a excelncia nos resultados empresariais.

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BSC Como Sistema de Gesto Estratgica

O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas. Ele preserva os indicadores financeiros, segundo Rocha&Pinto (2000), como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.

As empresas que pretendem usar o BSC tero duas tarefas: primeiro precisam elaborar o scorecard e, depois, utiliz-lo.

A tcnica introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo s aes de curto

prazo: traduo da viso: ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratgia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ao no nvel local. comunicao e conexo: permite que os gerentes comuniquem a estratgia para cima e para baixo na organizao e a conectam s metas das unidades e dos indivduos. planejamento de negcios: permite que a empresa integre o plano de negcios com o seu plano financeiro. feedback e aprendizado: proporciona empresa a capacidade de aprendizado estratgico, que consiste em reunir feedback, testar as hipteses em que se baseou a estratgia e efetuar os ajustes necessrios.

concluso

Sntese

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratgia de mdio e longo prazo luz do desempenho recente. Cria condies para que as empresas modifiquem a estratgia em funo do aprendizado em tempo real. mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. O BSC no estabelece o valor de um negcio apenas sob a perspectiva financeira, como os tradicionais balanos contbeis. Porm inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organizao, alm de considerar tambm o valor financeiro. Com isso, o BSC trouxe tona uma reflexo muito mais completa do valor de uma organizao do que quelas anteriormente baseadas apenas no aspecto financeiro.

avaliao

Avaliao objetiva

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas

automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao" e "Objetivas". Mdulo IV aula 10.

avaliao final

Avaliao final

Agora que concluiu o curso, chegou o momento de fazer a avaliao final. O acesso a ela pelo menu "Avaliao", clique em "Discursivas" e "Avaliao final". Responda as questes e "Salve" ao final. Essa avaliao ser corrigida e pontuada pelo tutor. Boa sorte!

Crditos

Crditos

Conteudista Evandro Lepletier Coordenao William Robespierre Athanazio Professores-tutores Aderson Pimentel de Alencar Filho Aires P. das Neves Junior Carlos Roberto Stuckert Lidia Glria dos Santos Ncleo pedaggico Carlos Eugnio Escosteguy Danuta Horta Jenifer de Freitas Marcelo Larroyed Mrcia Perusso Polliana Alves Rosngela Rabello Simone Dourado Valria Maia e Souza William Robespierre Athanazio Ncleo web Alessandra Brando Bruno Carvalho

Carlos Inocente Francisco Wenke Renerson Ian Snia Mendes Ncleo administrativo Fernanda Plentz Luciano Marques Paula Meschesi