1

RICARDO SILVEIRA LUZ

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITRIOS PARA
METODOLOGIA DE DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA .
ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAES NACIONAIS E MULTINACIONAIS
LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO




Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obteno do
Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de
Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade
Total.



Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas



Niteri
2003



2

RICARDO SILVEIRA LUZ




GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITRIOS PARA
METODOLOGIA DE DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA.
ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAES NACIONAIS E MULTINACIONAIS
LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO



Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obteno do
Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de
Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade
Total.



Apresentada em 29 de dezembro de 2003.



BANCA EXAMINADORA:




_________________________________________________________
Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense




_________________________________________________________
Profa. Renata de S Osborne da Costa, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense




_________________________________________________________
Prof. Joo Batista Turrioni, D.Sc.
Universidade Federal de Itajub



3






















Dedico este trabalho


s empresas que gerenciam e valorizam o clima organizacional e queles profissionais
que se dedicam a estud-lo.



4

AGRADECIMENTOS


Ao meu Orientador, Professor Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, pela compreenso, incentivo
e pelo muito que com ele aprendi, pela sua forma sempre gentil de corrigir nossos erros e pela
sua maneira fraternal de ensinar.

professora, Edela Lanzer Pereira de Souza, de quem pude aprender, academicamente, sobre
clima organizacional.

Ao professor Emmanuel Paiva de Andrade, detentor de enorme sabedoria, em quem gostaria
de me espelhar como professor.

Ao professor Gilson Brito Alves Lima, pela grandeza de sua simplicidade e pela sua
permanente disponibilidade em querer atender a todos os seus alunos.

Ao professor Jos Rodrigues de Farias Filho, pela dedicao e esmero metodolgico na forma
de ensinar.

Aos amigos e professores Mrcio Dantas e Marco Antonio Carvalho com quem muito
compartilho e aprendo sobre clima organizacional.

A todos os colegas de turma do mestrado, em especial aos membros da minha equipe de
trabalho, almoo e horas de muita alegria e descontrao, Antonio Carlos Orofino, Fernando
de Noronha, Grimalde Mximo, Nelson Roberto de A. Bezerra, Thadeu do Couto.
Aos executivos de recursos humanos das empresas pesquisadas, pelas informaes e materiais
concedidos.

, Cndida Ges, Diretora de Recursos Humanos da LOral Brasil

Ao Joaquim de Sousa Correia, Diretor de Recursos Humanos da Embratel.




5

Ao Luiz Carlos C. Campos, presidente nacional da Associao Brasileira de Recursos
Humanos.



6


















Se desejarmos saber como as pessoas se sentem, o que lembram, qual sua experincia
anterior, como so suas emoes e seus motivos, quais as razes para agir; como o fazem, por
que no perguntar a elas?
G.W.Allport



7

RESUMO


Este trabalho se prope a apresentar todas as etapas do processo de gesto do clima das
organizaes, dando nfase etapa de diagnstico. Nesta etapa, o autor apresenta um
instrumento de pesquisa de clima organizacional, construdo a partir de um levantamento feito
junto a um grupo de grandes empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do
Rio de Janeiro. Alm de apresentar um roteiro completo do processo de gesto do clima
organizacional, o autor faz recomendaes para tornar exitosa a gesto do clima, dando nfase
aos pontos crticos que costumam trazer maiores dificuldades para as empresas na gesto do
clima. Este estudo aborda tambm as principais estratgias de diagnstico do clima
organizacional, aponta e comenta os passos que as empresas devem seguir para montar,
aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados.
Ademais, o presente trabalho de pesquisa indica as estratgias que uma organizao deve
seguir para melhorar a qualidade do seu clima e divulga ainda algumas prticas que tm
contribudo para a melhoria do clima organizacional, de empresas consideradas as melhores
para se trabalhar.



8

ABSTRACT


This work aims at presenting stages of the process of climate management in organizations,
emphasising the diagnosis phase, in which the author introduces an instrument of survey of
organizational climate whose design is based on a research study in national and international
organizations in the city of Rio de Janeiro, Brazil. Besides providing guidelines for the
management of organizational climate, the author also suggests procedures to make
improvements of the work environment, focusing on some critical aspects which may impair
the process. This study also examines the most relevant strategies for diagnosis of
organizational climate and analyzes the steps organizations should take in order to design,
apply, and treat the results of surveys of organizational climate. Moreover, the present
research work points out useful improvement strategies as well as practical suggestions used
by organizations which have been ranked among the best places to work.



9

LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Fuses e aquisies no Brasil 28
Quadro 1 N de Perguntas e escalas das pesquisas de clima 65
Figura 2 Processo de gesto do clima organizacional 70
Quadro 2 Parmetros para as opes de resposta 79
Quadro 3 Parmetros para as opes de resposta 88
Quadro 4 Resultado da Tabulao da Varivel Gesto 89
Quadro 5 Parmetros para as opes de resposta 91
Quadro 6: Resultado da Tabulao da Varivel Valorizao/Reconhecimento 92
Quadro 7 Resultado da Tabulao do ndice de Satisfao Geral ISG 92
Figura 3 Grfico da varivel gesto 95
Figura 4 Grfico da varivel valorizao/reconhecimento 97
Figura 5 Grfico do ISG ndice de satisfao geral 96
Quadro 8 Legenda das variveis representadas na figura 5 97
Quadro 9 Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes 139
Quadro 10 Gesto Portas Abertas/ Linha Direta/ Canal P/ Reclamaes/ Sugestes 141
Quadro 11 Bolsa de Estudos 143
Quadro 12 Polticas de Demisso 145



10

SUMRIO


1 INTRODUO 12
1.1 CONSIDERAES INICIAIS 12
1.2 SITUAO-PROBLEMA 14
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO 16
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO 16
1.5 IMPORTNCIA DO ESTUDO 17
1.6 QUESTES 19
1.7 DEFINIO DE TERMOS 20
1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO 20
2 REVISO DE LITERATURA 22
2.1 AS MUDANAS QUE ESTO AFETANDO OS AMBIENTES DE
TRABALHO

25
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL 28
2.2.1 Conceitos de clima 28
2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima 30
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 31
2.4 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 33
2.5 CONSIDERAES SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

34
2.6 FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 36
2.7 FORMAS DE MANIFESTAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 37
2.8 FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL 37
2.9 RELAES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS 38
2.10 POR QUE A ADMINISTRAO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA
ORGANIZACIONAL?

39
2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional? 41
2.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A
QUALIDADE DOS SERVIOS

43
2.12 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 46



11

2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional 47
3 METODOLOGIA 50
4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS 52
4.1 ESTRATGIAS DE AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 52
4.2 TCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 55
4.2.3 TCNICAS MAIS USADAS PELAS EMPRESAS 56
4.3 VARIVEIS ORGANIZACIONAIS 59
4.4 O PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL:
DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA

70
4.5 ESTRUTURA CLSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA 100
4.6 INSTRUES DE PREENCHIMENTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA 101
4.7 IDENTIFICAO DA UNIDADE RESPONDENTE 102
4.8 SUGESTES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR
PARA SE TRABALHAR

103
4.9 RECOMENDAES IMPORTANTES 128
4.10 PERGUNTAS QUE NO PODEM FALTAR NUMA PESQUISA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL

130
4.11 A PESQUISA SOCIOECONMICA COMO COMPLEMENTO
PESQUISA DE CLIMA

133
4.12 O QUE ALGUMAS EMPRESAS ESTO FAZENDO PARA
MELHORAR O CLIMA E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

134
5 CONCLUSO 146
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 149
APNDICES 155




12

1 INTRODUO


1.1CONSIDERAES INICIAIS


Neste momento de acirrada competio, em que muitas organizaes vm passando por
processos de fuso, aquisio, privatizao, terceirizao, downsizing, Programas de
Demisso Voluntria, drstica reduo de seus quadros de pessoal, o que se pode esperar do
estado de nimo das pessoas que trabalham? Insegurana, desconfiana, ansiedade, perda de
lealdade, apreenso, insatisfao. Hoje em dia, mais do que no passado, comum
encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde trabalham.

No bastasse a adoo das estratgias corporativas mencionadas, observam-se ainda no dia-a-
dia das organizaes, os impactos da velocidade das mudanas, da globalizao, dos avanos
tecnolgicos, da velocidade e multiplicidade das informaes, do excessivo nmero de e-
mails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos de gesto que muito
contribuem para a reduo do nvel de qualidade de vida no trabalho.

Empresas extremamente enxutas, vidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus
funcionrios a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigidade de tempo. Muitos
gestores ainda impem aos seus auxiliares a gesto pelo medo, o assdio moral.

Os funcionrios reconhecem e sentem que, se no alcanarem, continuamente, os resultados
estaro a um passo da demisso. Percebem que no sobra mais tempo para a vida pessoal,
familiar e social. Conseqentemente, vivem pressionados e beira de um ataque de nervos.

A cada dia surge um fato novo e relevante no contexto social, econmico, poltico e cultural,
que mexe com a cabea das pessoas, impactando seus valores e, conseqentemente, suas
atitudes em relao ao trabalho.

Diante desse quadro, no difcil imaginar quantos trabalhadores esto insatisfeitos com as
suas empresas. Motivos no bastam: a remunerao, o tipo de trabalho que exercem, o estilo e



13

a capacidade de seus gestores, as inadequadas condies de trabalho, a falta de perspectiva de
desenvolvimento ou de crescimento profissional, a falta de reconhecimento e valorizao, a
presso que recebem para realizar seus trabalhos, a falta de segurana em seus empregos, os
conflitos com colegas de trabalho e superiores, o rigor disciplinar, o excessivo volume de
trabalho, a velocidade das mudanas dos produtos e dos servios, as interrupes freqentes
no trabalho, a falta de transparncia da empresa no seu processo de comunicao, a falta de
clareza da empresa na comunicao de seus objetivos e de suas estratgias, a falta de tica e
de compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, servios e satisfao dos seus
clientes externos e internos, a falta de aproveitamento do potencial dos empregados, alm
claro, das demandas pessoais do dia-a-dia tais como: educar bem os filhos; organizar e dar
conta da agenda diria; freqentar academias; acompanhar as taxas de juros, cmbio e porque
no as de colesterol.

No difcil compreender por que tantas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos
desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, inmeras reclamatrias
trabalhistas, tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultrio mdico, que acaba
funcionando como uma espcie de confessionrio. So sinais de que o clima vai mal nessas
organizaes.

Como se v, enorme a capacidade que as empresas tm de fazer mal aos seus
colaboradores, em oposio s suas possibilidades de gerar satisfao e felicidade para os que
nelas trabalham. preciso que as organizaes estejam atentas a isto. importante que
pesquisem mais, que valorizem os instrumentos de avaliao da satisfao das pessoas no
trabalho.

As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus empregados, em relao
s diferentes variveis que afetam o clima, tais como: o salrio, o trabalho que realizam, o
relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a superviso, a comunicao, a
estabilidade no emprego, as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os
benefcios, o processo decisrio, as condies de segurana do trabalho, entre outras.

Alm desses aspectos internos das organizaes, indispensvel conhecer a realidade pessoal,
familiar, social e econmica na qual os trabalhadores vivem fora do ambiente de trabalho. S



14

assim os administradores de recursos humanos podero encontrar explicaes para algumas
facetas do clima organizacional, nele interferindo quando necessrio.

Administrar o clima passou a ser uma ao estratgica para todas as organizaes,
especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gesto pela qualidade. Afinal,
como se pode alcanar a qualidade dos produtos ou servios se no houver qualidade na vida
pessoal e profissional de quem os faz, se no houver qualidade no clima organizacional? O
mesmo se aplica s empresas voltadas para a gesto participativa, j que a participao dos
empregados, entre outras coisas, pressupe ouvi-lo, tanto em relao s suas preocupaes
pessoais quanto profissionais.

preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o
comportamento das pessoas no trabalho. Isso s ser possvel quando estiverem convencidos
e sensibilizados, da importncia dos recursos humanos e do clima de suas organizaes, e de
que s excelente a empresa que estende excelncia qualidade de vida de seus funcionrios.
Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornar a empresa um bom lugar para
trabalhar.


1.2 SITUAO-PROBLEMA


Nesse sentido, imperativa a gesto do clima organizacional. indispensvel conhecer o que
os funcionrios pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relao aos diferentes
aspectos de uma organizao. S assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de
trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, conseqentemente, a qualidade dos
servios prestados pela empresa.

A Fundao instituto de pesquisas contbeis, atuariais e financeiras Fipecafi ligada
Universidade de So Paulo, comprovou que investir em pessoas tambm faz bem para os
negcios e que as organizaes com melhor ambiente de trabalho so mais lucrativas. A
Fundao comparou a rentabilidade do patrimnio lquido das 100 Melhores Empresas Para
se Trabalhar com as 500 do anurio Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade



15

das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em
2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A
nica exceo aconteceu no ano de 2001, quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade
de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores. (AS MELHORES, 2002)

Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR Vida & Trabalho consultoria
Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de segmentos econmicos
variados, sobre o papel da rea de recursos humanos. 82% consideraram que a funo
recursos humanos exerce alto impacto na estratgia de seus negcios. Foi solicitado a esses
presidentes que indicassem trs aspectos em que a funo de RH agrega mais valor aos
negcios. A resposta mais citada pelos presidentes foi: Ajudando na melhoria contnua do
clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovao. Como se v, gerenciar o
clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos e para os
resultados dos negcios. (ASSOCIAO, 2002).

As Melhores Empresas para se Trabalhar e as vencedoras do Prmio Nacional de
Qualidade tm um ponto em comum: gesto de pessoas como diferencial competitivo. O
clima interno das organizaes fator crtico de sucesso. Conhecer a percepo coletiva, no
trabalho, viabilizando aes que ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos
crticos, resulta em melhoria do ambiente, e conseqentemente, dos resultados da empresa.

Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Hay do Brasil e divulgada pela
revista Valor CARREIRA( AS MELHORES,2003) as companhias listadas entre as
melhores em gesto de pessoas, destacam-se, tambm, em rentabilidade. Segundo essa
pesquisa, em 2002, oitocentas e trinta e seis empresas, das mil empresas classificadas na
edio da Revista Valor 1000, tiveram um prejuzo de 2,6% sobre o patrimnio lquido,
enquanto que das quarenta empresas eleitas entre as melhores em gesto de pessoas, trinta e
quatro tiveram lucro equivalente a 9% do patrimnio lquido. (AS MELHORES, 2003).

Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de
recursos humanos, indispensvel ao sucesso dos negcios e qualidade de vida das pessoas
que trabalham.




16

1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO


Este trabalho se prope:

1. A apresentar um processo de Gesto do Clima Organizacional, abordando e comentando
passo a passo todas as etapas desse processo, passando pelo diagnstico, pela mensurao e
pela melhoria do clima das organizaes.

2. A apresentar um instrumento de diagnostico do clima organizacional, construdo a partir
de um levantamento feito junto a um grupo de grandes empresas nacionais e multinacionais
instaladas no municpio do Rio de Janeiro.


1.4 DELIMITAO DE ESTUDO


O autor no aborda o tema luz de teorias psicolgicas, no tem, tambm, o propsito de
tratar com profundidade as relaes entre clima e cultura organizacionais. A principal
contribuio deste trabalho apresentar o processo de gesto do clima organizacional, dando
nfase etapa de diagnstico.

Certamente. outros pesquisadores iro secundar este estudo, fornecendo contribuies mais
aprofundadas sobre a relao do clima com a cultura organizacional, sobre os fatores mais
impactantes no clima, sobre a relao do clima com a qualidade dos servios prestados pelas
organizaes, sobre metodologias mais precisas relacionadas mensurao do clima
organizacional.









17

1.5 IMPORTNCIA DO ESTUDO


De um lado, os consumidores pressionam as organizaes pela melhoria da qualidade dos
produtos e servios. De outro lado, os trabalhadores cada vez mais buscam a melhoria da
qualidade de vida no trabalho, impondo s organizaes mais dedicao ao diagnstico da sua
dimenso social.

Nesse sentido, torna-se cada vez mais relevante o estudo da qualidade do clima
organizacional, por sua influncia sobre a produtividade, a competitividade empresarial, e a
conseqente qualidade de vida no trabalho.

Segundo pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral entidade voltada para estudos sobre
gesto de negcios 66% dos executivos brasileiros esto insatisfeitos com o prprio
trabalho. Outros 17% se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83% dos
profissionais no tm satisfao no dia-a-dia. (MADUREIRA, 2001).

Apesar da gravidade do resultado apontado pela pesquisa da Fundao Dom Cabral, poucas
empresas ouvem seus empregados. Segundo uma outra pesquisa realizada pela Associao
Brasileira de Recursos Humanos, com duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em
dezesseis estados brasileiros, somente 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de
clima. (ASSOCIAO, 1999).

A identificao de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos
empregados, em relao ao seu trabalho ou organizao, permite que aes corretivas
possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados concretos,
coletados atravs das pesquisas de clima organizacional, que passam a ser uma importante
ferramenta gerencial para a gesto dos recursos humanos.

Prova da atualidade e da importncia do clima organizacional est na lei aprovada no ano
passado pela Assemblia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, que pune, com advertncia
e demisso, o servidor estadual que causar constrangimentos e humilhaes a subordinados ou
colegas de trabalho. A lei trata do assdio moral, que uma forma de perseguio,



18

humilhao, agresso psquica provocada por alguns gestores, que impem aos seus
subordinados um estilo de gesto pelo medo.

O assdio moral vem atingindo um sem-nmero de pessoas, que entram em estado de
ansiedade, desnimo, insnia, baixa da auto-estima, chegando depresso e a outros
distrbios psquicos, que acabam levando-as a ficarem sem condies adequadas para
continuar trabalhando. Algumas pessoas se isolam e recorrem at bebida. uma violncia
disfarada, praticada pelos gestores sobre seus subordinados, que na maioria das vezes,
sofrem e se calam, com medo de perder o emprego, j que a maioria das empresas no tem
polticas para lidar com esse problema.

Segundo, a mdica do trabalho e professora da PUC/SP, Margarida Barreto, que ouviu cerca
de duas mil pessoas numa pesquisa que realizou sobre o assdio moral, esse tipo de violncia
ocasiona desordens emocionais, atinge a dignidade e identidade, altera valores, causa danos
psquicos, interferindo negativamente na sade e na qualidade de vida, podendo levar as
pessoas morte. (BARRETO, 2001).

A Revista Exame lanou em 1997, e vem editando a cada ano, uma edio especial
denominada Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar. O que fica
patente, em seus comentrios, que as empresas consideradas pelos seus empregados como as
melhores para se trabalhar tm em comum a qualidade da gesto de recursos humanos. So
empresas que ouvem seus empregados. So empresas, segundo os editores, que se destacam
pela forma como enxergam seus colaboradores. No os vem como despesas, mas sim como
talentos merecedores de investimento, ateno e respeito. Pessoas que quando tm condies
de pr em prtica sua capacidade criativa, conduzem suas empresas a resultados superiores
aos da concorrncia.

Outra prova da importncia Recente do tema Clima Organizacional, que ele foi incorporado
como um dos componentes dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade,
concedido anualmente pela Fundao Nacional Para o Prmio da Qualidade, s empresas que
se destacam em funo da qualidade de seus produtos e servios e da satisfao de seus
clientes internos e externos.




19

A qualidade nas relaes de trabalho passa a ser discutida tambm no cinema. Segundo
Myrna Silveira Brando, diretora da Associao Brasileira de Recursos Humanos RJ, as
relaes de trabalho vm integrando a pauta de alguns cineastas, interessados em levar para a
tela reflexes sobre o impacto do trabalho sobre o ser humano. Ela cita Chaplin, em 1927,
quando lanou Tempos Modernos, abordando a alienao do trabalho. Myrna menciona os
diretores e irmos belgas, Luc e Jean-Pierre Dardenne, com Rosetta; o ingls Ken Loach, com
The Navigators, ambos focalizando os males do desemprego. Por ltimo, cita o francs
Laurent Cantet, que em seu longa Ressources Humaines, apresenta um estudo sobre a poltica
de RH na Frana. Cantet, atravs do cinema, busca ser uma voz para mostrar como
determinadas prticas no mundo das organizaes podem afetar pessoas, suas famlias, suas
vidas e influir na sociedade. Cantet procura mostrar que o trabalho pode ser uma coisa
maravilhosa, uma auto-realizao, mas pode ser tambm uma forma de escravido, uma perda
da dignidade e uma forma de anulao do ser humano. (ASSOCIAO, 2002).

Dessa forma, o presente estudo poder servir para o aprimoramento da cincia da gesto,
notadamente, para aqueles profissionais interessados no aprimoramento das organizaes,
atravs da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho. Ele poder ser til aos gestores,
especialmente aos gestores de recursos humanos, aos consultores, professores e estudiosos,
que tm sob seu mister, o compromisso de aprimorar continuamente o clima das
organizaes.

Sua principal contribuio reside na apresentao das etapas necessrias plena gesto do
clima organizacional, na apresentao de um instrumento indispensvel para o diagnstico do
clima das organizaes e na indicao de estratgias que visam melhorar, continuamente, o
ambiente de trabalho, e, por conseqncia, a qualidade de vida no trabalho, o aumento da
motivao e do comprometimento dos empregados com os resultados das organizaes.


1.6 QUESTES


1. Quais so as etapas do processo de gesto do clima das organizaes?
2. Quais so as estratgias de diagnstico e de mensurao do clima organizacional utilizadas



20

por grandes empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro?
3. Qual a mais eficaz estratgia de diagnstico e de mensurao do clima organizacional
utilizada por grandes empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro e qual a sua
caracterizao?
4. Como o instrumento utilizado para pesquisar o clima das grandes organizaes instaladas
no municpio do Rio de Janeiro.
5. Quais so os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma
pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados?
6. Quais so as medidas que uma empresa deve seguir para melhorar a qualidade do seu
clima?


1.7 DEFINIO DE TERMOS


Neste estudo, considera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de nimo ou do grau de
satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera
psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.


1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO


Este trabalho est dividido em duas partes. Na primeira, rene os aspectos tericos sobre o
tema: conceitos de clima e cultura organizacionais; diferenas entre clima e cultura; a quem
compete a avaliao do clima; as diferentes formas de manifestao do clima; a relao do
clima com a qualidade dos servios; as estratgias de avaliao do clima; as tcnicas de
pesquisa de clima; os aspectos da empresa que so tradicionalmente pesquisados.

Na segunda parte, aborda os aspectos relacionados ao diagnstico, mensurao e melhoria
do clima das organizaes, apresentando e discutindo: o planejamento de uma pesquisa; um
roteiro completo (passo a passo) para implantao de uma pesquisa de clima; os cuidados que



21

devem ser observados na sua realizao; a tabulao; a divulgao dos resultados da pesquisa;
e, finalmente, um modelo completo de uma pesquisa de clima organizacional.



22

2 REVISO DE LITERATURA


A literatura sobre clima organizacional ainda muita escassa, especialmente no Brasil.
Poucos autores escreveram de forma especfica sobre o tema. Muitos abordam clima, ao tratar
de cultura organizacional, devido a relao estreita entre esses dois fenmenos. Outros autores
comentam sobre clima, ao discutir a questo da mudana planejada.

No Brasil, destaca-se o trabalho de Edela Lanzer Pereira de Souza (1978), livre docente em
psicologia organizacional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. dela a primeira
obra brasileira sobre o tema clima organizacional. Seu livro Clima e Cultura Organizacionais:
como se manifestam e como se manejam, uma referncia para quem quer estudar o assunto.

Segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito.
H, portanto, segundo essa autora, uma causalidade circular entre cultura e clima. Ela
considera ainda que cultura e clima tm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser
facilitadores ou restritivos. Apesar da relao de causalidade entre clima e cultura, apontada
por Souza, cabe realar que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do
clima, outros fatores tambm concorrem para esse resultado. o caso dos aspectos externos
organizao, mas que impactam o grau de satisfao dos trabalhadores, e acabam por
influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda a gama de
problemas pessoais, familiares e sociais que com os quais os trabalhadores tm de conviver e
que sabido, impactam na sua motivao, e, conseqentemente, no seu comportamento no
trabalho. Convm ressaltar que o pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional,
com mais profundidade que a questo do clima. (SOUZA, 1978).

Outro autor brasileiro que por razes acadmicas e profissionais tm tratado sobre clima,
Marco Antnio Oliveira. Esse j traz contribuies mais efetivas sobre as tcnicas de pesquisa
de clima e chama a ateno para algumas falhas cometidas pelas empresas quando pesquisam
o clima. Seu livro Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfimetros
avariados serviu de orientao para este trabalho. Na opinio de Oliveira (1995), muitas
empresas utilizam, com freqncia e de maneira imprpria, tcnicas quantitativas nas
pesquisas de clima, mais especificamente questionrios, gerando resultados pouco confiveis.



23

Segundo ele, elas deveriam utilizar as tcnicas qualitativas, especialmente a Observao
(participante ou no) e a Anlise de Incidentes Crticos (OLIVEIRA, 1995). liveira tambm
recomenda o uso da tcnica Anlise Documental, para uma melhor anlise da realidade
pesquisada. Apesar do apreo pelo exitoso consultor, o autor deste trabalho considera esta
ltima tcnica mais apropriada para a anlise e compreenso da cultura organizacional e ainda
considera o uso de questionrios como a melhor tcnica para fins de coleta de dados nas
pesquisas de clima organizacional.

Outros dois autores brasileiros que tambm abordaram o tema clima organizacional foram
Luiz Cesar Barante e, Guilherme Caldas de Castro, no livro Ouvindo a voz do cliente
interno. Embora o enfoque do livro esteja voltado para a gesto pela qualidade total, nele, os
autores chamam a ateno para os efeitos do clima sobre a qualidade dos produtos e servios.
Nesse livro, os autores afirmam que a pesquisa de clima deve ser encarada como um dos
mecanismos de viabilizao do processo de busca da Qualidade Total. (BARANTE;
CASTRO, 1995) Eles recomendam a pesquisa de clima como uma metodologia bastante
interessante para ouvir os funcionrios de uma empresa, intitulada por eles de OVCI
Ouvindo a Voz dos Clientes Internos. (BARANTE; CASTRO, 1995).

Neusa Maria Bastos F. Santos outra autora brasileira que, recentemente escreveu sobre
clima. Ela doutora em contabilidade e controladoria pela FEA-USP e professora da PUC
de So Paulo. Em seu livro Clima organizacional: pesquisa e diagnstico, a professora
apresenta, com profundidade, as diferentes metodologias de medidas de clima organizacional.
Santos (1999), aborda nesse livro as medidas e os instrumentos de clima. A autora apresenta e
comenta tambm uma classificao de diferentes trabalhos sobre clima organizacional,
baseada em diferentes critrios de medidas utilizadas e unidades de anlise tais como: as
escalas de Litwin & Stringer, de Halpin & Croft, de Payne & Pheysey, de Schneider &
Barlett e as de Kolb, realizou uma pesquisa de clima junto a 449 profissionais de 12
Instituies de Pesquisa. Para tanto, utilizou como instrumento de coleta de dados, a Escala de
Kolb, com os sete fatores de clima a saber: Conformidade Com as Normas; Responsabilidade;
Padres de Desempenho; Recompensa; Clareza Organizacional; Apoio e Calor Humano; e
Liderana. Esses sete fatores de Kolb foram distribudos em 21 questes. Ao responder cada
uma dessas questes os profissionais se colocavam quanto ao clima atual e o
desejado.(SANTOS, 1999).



24

Eda Conte Fernandes, tambm traz uma grande contribuio para a pesquisa de clima, ao
abordar a qualidade de vida no trabalho, em seu livro Qualidade de vida no trabalho. A autora
apresenta uma gama de indicadores de qualidade de vida que devem ser medidos, para se
avaliar a qualidade de vida no trabalho. Esses indicadores podem ser utilizados tambm nas
pesquisas de clima. Muitos desses indicadores foram encontrados nas seis empresas que
foram objeto do presente estudo. So eles: Remunerao, Condies de Trabalho,
Oportunidades de Crescimento Profissional, Benefcios, Relacionamento com a Chefia,
Participao nas Decises, Relacionamento Interpessoal, Desenvolvimento Pessoal e
Profissional e O Trabalho em Si. (FERNANDES, 1996).

Na literatura internacional, quando se pesquisa sobre Comportamento Organizacional,
encontram-se rpidas aluses sobre clima, atravs de James L. Bowditch e Anthony F. Buono
(1992), Andrew Dubrin (2003), John Hollenbeck e John Wagner III (2000), Daniel Katz &
Robert, Kahn (1970), Stephen Paul Robbins (2004).

Quando se pesquisa o tema Desenvolvimento Organizacional, encontram-se referncias sobre
clima organizacional, nos livros de Richard Beckhard (1972) e Warren G. Bennis (1972).

Vrios autores abordam conjuntamente os temas cultura e clima organizacionais, entre eles:
Cooper; Cartwright, Earley (2001). Reichers; Snneider (1990), Schein (1989), Wilderom;
Ashkanasay ; Petreson (2000).

Os autores: Brendon Connelly (2001), Cooper et al. (1986), Linda Ford (2002), Litwin;
Stringer Jr (1968), Howard M. Pardue (Pardue, 2000), Schneider (1972), tratam com
exclusividade o tema clima organizacional.

Cabe aqui realar tambm a importncia da empresa de consultoria Hay do Brasil, uma das
mais respeitveis empresas do mundo em pesquisas de clima organizacional. Ela possui o
maior banco de dados do Brasil, com resultados de pesquisas de clima, de empresas de
diferentes setores, acumulados por mais de quinze anos.

So extremamente valiosos os estudos da Opinion Research Corporation, empresa da Arthur
D. Litttle, que desde 1950 realiza pesquisas sobre sessenta e quatro atitudes de milhares



25

trabalhadores americanos, de cento e cinqenta e nove empresas. Os resultados desses estudos
vm demonstrando uma mudana de atitudes e valores nos trabalhadores americanos e uma
crescente insatisfao em relao a diferentes aspectos do trabalho.

Outra empresa que merece destaque o GPTWI Great Place to Work Institute, uma
empresa de consultoria que atua como facilitadora de processos de mudana relacionados ao
ambiente de trabalho. Essa empresa tem sede em So Francisco, Califrnia, e j pesquisou
mais de dez milhes de funcionrios em todo o mundo, em mais de cinco mil empresas,
tornando-se referncia mundial sobre qualidade no ambiente de trabalho.

Finalmente, vale destacar como fonte de pesquisa as edies anuais da Revista Exame,
As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, de onde foram extradas quase que todas as
medidas que ajudaram a melhorar a qualidade do ambiente de trabalho de inmeras empresas,
listadas no penltimo captulo deste trabalho sob o ttulo: o que algumas empresas esto
fazendo para melhorar o clima e a qualidade de vida no trabalho.


2.1 AS MUDANAS QUE ESTO AFETANDO OS AMBIENTES DE TRABALHO


Com a abertura da economia brasileira no incio dos anos 90 e com a posterior entrada de
produtos e organizaes estrangeiras no Brasil, as empresas brasileiras, para sobreviver ao
aumento de competio, tiveram de adotar uma srie de estratgias. Entre elas, merecem
destaque: o intenso uso da automao; a drstica reduo dos quadros de pessoal; a
terceirizao; a reengenharia; o downsizing; a privatizao; as fuses, as aquisies e as
alianas estratgicas; o programa de demisses voluntrias.

Todas essas estratgias tm levado as empresas reduo do quadro de pessoal. A tendncia
que os trabalhadores permaneam cada vez menos tempo em cada empresa. Esse quadro
predominante de demisses tem gerado uma reao por parte dos trabalhadores. Eles tendem
a modificar suas atitudes em relao s empresas. Muitos acabam agindo com indiferena,
no mais vestindo a camisa, como faziam antigamente. O ambiente corporativo tornou-se



26

uma fonte inesgotvel de ansiedade, insegurana e presso por resultados, em funo do uso
das estratgias mencionadas.

As empresas, de modo geral, vm buscando automatizar seus processos industriais e de
servios, visando a aumentar a produtividade, reduzir os custos, aumentar a eficincia. Nesse
sentido, o trabalho humano acaba sendo substitudo pelo trabalho da mquina, tendo como
conseqncia as demisses.

A terceirizao uma estratgia que veio para ficar. As empresas esto se concentrando em
suas atividades principais e transferindo para terceiros suas atividades acidentais. Por diversos
motivos, as empresas investem nessa estratgia: para reduzir custos, para melhorar a
eficincia ou a qualidade, para concentrar-se no seu core business. Ao terceirizar suas
atividades acidentais, ou seja, aquelas que no correspondem sua atividade principal, as
empresas transferem a execuo ou o gerenciamento dessas atividades para empresas que so
especializadas no assunto. Com isso, esses terceiros acabam fazendo o servio com menos
funcionrios. Resultado: mais pessoas sem emprego.

A reengenharia tambm ceifou milhares de empregos. As empresas em vez de seguir o
receiturio dos criadores dessa estratgia, acabaram reduzindo seus quadros, sob a alegao
de que estavam praticando a reengenharia.

Para se tornarem mais geis e menos onerosas muitas empresas adotaram o downsizing. Trata-
se da reduo de alguns nveis hierrquicos. Muitas, tinham uma estrutura organizacional
pesada, com vrios nveis decisrios: presidente; vice-presidente; diretor; diretor-adjunto;
gerente de 1 linha; gerente de 2 linha etc. Ao aplicar o downsizing, elas eliminaram alguns
desses nveis. Resultado: demisses.

Muitas empresas foram privatizadas. Ao serem privatizadas, tiveram seus quadros de pessoal
reduzidos. Da noite para o dia, vrios funcionrios viram seus sonhos da estabilidade de
emprego desaparecer. Despreparadas para enfrentar, uma acirrada competio pela busca de
uma nova posio no mercado, algumas pessoas chegaram ao suicdio.




27

Toda vez que uma empresa comprada, ou quando se funde com uma outra, instala-se um
clima de insegurana entre os funcionrios. Geralmente, as conseqncias dessas operaes
so a demisso de muitos trabalhadores e um profundo impacto na cultura da organizao,
pela imposio dos valores e das crenas da empresa dominante. O quadro a seguir apresenta
a evoluo dessa estratgia no Brasil, nos ltimos anos.
Em artigo escrito na Folha de S. Paulo, em 3 de outubro de 1999, Chico Santos informou:

Na ltima metade dos anos 90, o nmero de aquisies de empresas brasileiras por
empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a PriceWaterhouse & Coopers,
772 empresas brasileiras, sem incluir incorporaes, acordos e associaes, foram
adquiridas pelo capital estrangeiro.

A Figura 1 apresenta um demonstrativo das fuses e aquisies ocorridas entre 1990 e 1999,
no Brasil, segundo um estudo da Fundao Dom Cabral
186 184
252
245
218
260
349
401
363
325
100
150
200
250
300
350
400
450
N

m
e
r
o

d
e

T
r
a
n
s
a

e
s
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Fuses e Aquisies no Brasil
Figura 1 - Fuses e aquisies no Brasil
Fonte: PriceWaterhouseCoopers (para os anos 1990-1992). Pesquisa da Fundao Dom Cabral para
demais anos, p. 75) Fuses, aquisies & parcerias, 2001.

As recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas
de associao vm misturando culturas algumas vezes at com valores e crenas conflitantes.



28

O resultado dessas estratgias corporativas reflete-se no nvel de satisfao das pessoas no
ambiente de trabalho.

Como se v, essas estratgias ceifaram milhares de empregos e contriburam para mudar o
comportamento dos trabalhadores. Observa-se uma enorme insegurana nos trabalhadores,
decorrente da desconfiana que tm quanto sua segurana no emprego. Conseqentemente,
o clima das empresas tem sido impactado por essas mudanas, tornando-se uma preocupao
a mais para os empresrios, gestores e, especialmente, para a rea de recursos humanos, que
tem entre seus compromissos assegurar um clima propcio realizao dos objetivos das
organizaes e das pessoas que nelas trabalham.


2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL


2.2.1 Conceitos de clima


um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou
indiretamente, pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivao e o comportamento dessas pessoas.(LITWING; STRINGER JR 1968).

Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos
empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivduos tenham
a mesma opinio, pois no tm a mesma percepo, o clima organizacional reflete o
comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente
de trabalho. (D. J. CHAMPION, 1979)

Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que
percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu
comportamento. Litwin (apud CHIAVENATO,1979, p. 98)




29

Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e
informais, existente em uma organizao. Clima organizacional um conceito que se
confunde com o de cultura da organizao. (TOLEDO E MILIONI, 1979)

O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da
cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes causais, comparando-se a um
perfume, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora s
vezes seja possvel identificar alguns deles. [...]O clima um fenmeno que resulta
do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas e compassos.
O clima portanto, decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da
maior ou menor exigncia tecnolgica.(SOUZA, 1978)

Clima e cultura so tpicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as
organizaes indicam aos seus participantes o que considerado importante para a eficcia
organizacional.Benjamim Schneider (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)

Clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa,
processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
Coda (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)

[...] o conjunto de caractersticas que descrevem uma organizao e que: a) distingue uma
organizao da outra; b) mantm-se de certa forma permanente e c) influencia o
comportamento dos indivduos na organizao. Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000, p.
28)

Uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organizao que : a)
percebido pelo seus membros; b) Influencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em
termos de valores de um conjunto de caractersticas (ou atributos) da organizao.Tagiuri
(apud SANTOS, 2000, p.29)

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera
psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional
o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu
trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento.(CHIAVENATO, 1992)

Dos conceitos dos diferentes autores pode-se depreender que Clima organizacional o reflexo
do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado



30

momento. Pode-se tambm conceituar clima organizacional como sendo a atmosfera
psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.


2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima


Ao analisar os conceitos de clima organizacional apresentados anteriormente, possvel
extrair e necessrio realar, pelo menos trs palavras-chave, que esto quase sempre
presentes nos conceitos emitidos pelos diferentes autores:

A SATISFAO dos funcionrios a referncia mais presente nos conceitos dos diferentes
autores. Direta ou indiretamente, os conceitos dizem respeito relao do clima com o grau
de satisfao das pessoas que trabalham em uma organizao. Vrios autores associam clima
com a satisfao dos empregados. Entre eles: Litwing; Stringer (1968); Almiro dos Reis Neto
(apud OLIVEIRA, 1995, p. 22); Srour (1998); Coda (apud OLIVEIRA, 1995, p.21);
Barante; Castro (1995).

Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se PERCEPO que os
funcionrios tm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenci-los, positiva
ou negativamente. Portanto, se os funcionrios percebem a empresa positivamente, o clima
dessa empresa tende a ser bom; ao contrrio, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a
ser ruim. So os seguintes os autores que associam clima percepo dos membros da
organizao: Champion (1979), Litwin (apud CHIAVENATO, 1979, p.98), Barante; Castro
(1995), Landen (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21), Tagiuri (apud SANTOS, 2000); Chiavenato
(1992); Kozlowski; Hultz (apud OLIVEIRA, 1995, p. 19); Schneider (1972); Litwing;
Stringer (1968).

Outra concordncia que se percebe entre os autores, quando conceituam clima, refere-se
INFLUNCIA que ele exerce sobre o COMPORTAMENTO das pessoas no trabalho. Essa
constatao pode ser encontrada nos conceitos dos seguintes autores: Litwin (apud
CHIAVENATO, 1979, p. 98); Barante; Castro (1995); Forehand, Gilmer (apud SANTOS,
2000); Tagiuri (apud Santos, 2000); Chiavenato (1992); Litwing & Stringer (1968).



31

A CULTURA ORGANIZACIONAL est presente em diversas conceituaes de clima.
Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre meno
cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de
uma empresa. So faces de uma mesma moeda, so questes complementares. So os
seguintes os autores que tm essa abordagem: Toledo, Milioni (1979); Souza (1978);
Schneider (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21); Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000); Tagiuri
(apud SANTOS, 2000), Katz; Kahn (1970); Srour (1998).


2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL


No d para falar sobre clima organizacional sem traar paralelos com a cultura
organizacional. So conceitos que se complementam. conveniente explorar um pouco esse
tema, para entender sua influncia sobre o clima das empresas.

Segundo Smircich (apud HOLLENBECK, 2000, p.367), a cultura de uma organizao uma
maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que
mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
Ainda na opinio desse autor, a cultura organizacional desempenha cinco importantes
funes: Ela d aos membros uma identidade organizacional. Ela facilita o compromisso
coletivo. Ela promove a estabilidade organizacional. Ela molda o comportamento ao ajudar os
membros a dar sentido a seus ambientes.

Segundo Beckhard (1972), os autores do Desenvolvimento Organizacional (D. O.)
movimento que teve origem a partir de 1962, congregando diversos autores, que aplicavam as
cincias de comportamento na Administrao consideram que a nica maneira de mudar
uma organizao, mudando a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas
vivem e trabalham.

Souza (1978, p. 37) considera que o clima um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura. Ainda segundo esta autora, quando as variveis culturais so alteradas,
ocasionam alteraes no clima.



32

No fica difcil perceber o quanto que ela influencia o comportamento de todos os indivduos
e grupos dentro de uma organizao. Ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises,
as atribuies de seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de
relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo de liderana adotado, o
processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se vestem e se portam no ambiente
de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda, e assim por diante. Nesse sentido, a
cultura de uma empresa acaba reforando o comportamento de seus membros, determinando o
que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado.

Portanto, alm de um significado simblico, de representaes, ela tambm exerce um sentido
poltico e de controle. Segundo Pierre Weil (apud SOUZA, 1978, p.11)

[...] na realidade, as organizaes tm a tendncia para escolher homens cuja
personalidade individual se coadune com a cultura da organizao. Se a
personalidade for oposta, como no caso de um homem independente numa
organizao autoritria, haver conflito, que se resolver ou por um mecanismo de
ajustamento pessoal, ou por uma sada da organizao.

Depreende-se que, a cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes
um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para
o indivduo. Ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e
relacionamentos, que distingue uma organizao das outras. A cultura molda a identidade de
uma organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios.

No se pode deixar de considerar que a cultura das empresas decorre tambm de valores
culturais da sociedade na qual est inserida. No se pode dissociar a cultura das empresas da
cultura nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas, confinadas de um mundo
exterior.


2.4 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL


A cultura de uma organizao pode ser entendida como um conjunto de valores, de
normas e princpios, j sedimentados na vida organizacional, conjunto este que
interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e



33

duradoura de como se procede naquela organizao, baseado em certos fundamentos
e almejando a consecuo de determinados resultados finais. (MOURA, 1990).

A cultura um sistema de crenas (como as coisas funcionam) e valores (o que
importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetrao
nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para
produzir (efeitos) as normas de comportamento caractersticas daquela organizao
(como fazemos as coisas por aqui). (MOURA, 1990).

Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representaes
imaginrias sociais, construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da
organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e
interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a
organizao como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros.
(FREITAS, 1997).

Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1989)

A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e
prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. (CHIAVENATO, 1992)

No significado antropolgico o conjunto de realidades fsicas, prticas,
procedimentos, valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma
organizao. No sentido mais restrito, e mais utilizado nos estudos de
Comportamento Organizacional, o conjunto de maneiras de ser da organizao,
de seus valores, de seus estilos de comportamento, enfim, daqueles valores e
comportamentos que esto institucionalizados (formal e informalmente) na sua
personalidade.(TOLEDO; MILIONI, 1979)

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas expectativas e
valores, uma forma de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao.
(BECKHARD, 1972)

Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenmenos decorrentes da
atuao dos homens na organizao. , portanto, um fenmeno grupal, resultante e
caracterstico de uma coletividade. um conceito que engloba tanto os fatos
materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional. (SOUZA,
1978)

Como nos ensina, Srour (1998), a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e
partilhada. Segundo ele, os agentes sociais adquirem os cdigos coletivos e os internalizam,
tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem, conformam-se aos padres



34

culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de integrao ou de adaptao social.
Assim, continua o autor, tudo aquilo que lhes foi inculcado reconhecido como natural e
normal. A partir da, quaisquer outras maneiras de ser lhes parecem estranhas e at
inaceitveis.

Dos diferentes conceitos, conclui-se que cultura organizacional o conjunto de crenas,
valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos
compartilhados pelos membros de uma organizao.

De uma forma muito simples, cultura organizacional pode ser entendida como sendo o
conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo
de ser e determina a sua identidade.


2.5 CONSIDERAES SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL


Da anlise dos conceitos de cultura organizacional, extraem-se alguns elementos, que segundo
Dubrin (2003), servem para explicar a cultura das empresas:

Os VALORES representam a importncia que as organizaes do a determinadas coisas,
como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos: tica; trabalho em equipe;
justia; transparncia; inovao etc. Os valores balizam e demonstram claramente quais as
prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos.

Pena que nem sempre os valores declarados correspondem aos valores praticados pela
empresa. Muitas das vezes, a empresa declara aquilo que ela gostaria de ter. Todavia, nem
sempre esses valores esto difundidos, internalizados, na conduta de seus funcionrios. Um
bom exemplo disso o caso da ENRON, a grandiosa empresa americana da rea de energia.
Na declarao de seus valores era possvel encontrar: Integridade, Respeito, Comunicao,
Excelncia. O recente escndalo no qual se envolveu, revelou uma contradio entre os
valores declarados e os praticados.




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Os RITOS ou RITUAIS so certas cerimnias tpicas de uma organizao. Exemplo: nas
admisses. muito comum, nas grandes organizaes, quando se admite algum novo
funcionrio, proporcionar-lhe uma ambientao, em que so apresentados a histria, os
produtos, os processos, os clientes, os mercados atendidos etc. Esse aparato precipita a
integrao do novo membro e reduz a insegurana diante daquilo que lhe novo.

As empresas possuem tambm rituais para as promoes e demisses de seus funcionrios.
H, ainda, os ritos usados em inauguraes e em comemoraes.

Segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), quando os funcionrios so transferidos,
rebaixados ou demitidos devido a sua baixa produtividade, valores incompatveis ou outras
deficincias pessoais, os ritos de degradao podem chamar a ateno dos demais para os
limites do comportamento aceitvel.

Os MITOS, segundo Marras (2000), so figuras imaginrias, alegorias, geralmente utilizadas
para reforar certas crenas organizacionais.

Entre empresas que se destacam em um determinado ramo de atividade, existe o mito de elas
se julgarem melhores que seus concorrentes. comum a alegao da existncia de certos
diferenciais competitivos, que na verdade so tambm alegados como diferenciais
competitivos pelos concorrentes. um mito que serve para simbolizar e reforar entre os
membros da organizao uma pseudo-superioridade.

Para Dubrin (2003), mitos so narrativas dramticas ou eventos imaginados sobre a histria
da empresa. Segundo o autor, eles contribuem para a criao de lendas dentro da empresa e
ajudam a unificar os grupos e podem gerar vantagens competitivas.

Os TABUS geralmente focalizam questes proibidas ou no bem-vistas pela organizao. Um
exemplo a proibio de se discutir com os superiores hierrquicos questes salariais.
Presume-se algo inaceitvel. tambm comum, em empresas familiares, no poder
questionar a competncia de algum membro da famlia que atue na empresa. Outro tabu
comum nas organizaes o fato de no poder falar mal de algum funcionrio protegido.




36

2.6 FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL


Oliveira (1988), apresenta algumas figuras encontradas nas culturas das organizaes:

1: CNONES - So preceitos eclesisticos. No estudo da cultura organizacional, so
encontrados nos ambientes organizacionais os seguintes exemplos de cnones: a declarao
da Misso da empresa; a declarao da Viso e dos Valores; os Regulamentos. A leitura
atenta desses elementos nos permite conhecer um pouco mais sobre a cultura da empresa.

2: HERI - Figura passada, suficientemente herica, que inspira a organizao e
freqentemente citada pelos funcionrios como um exemplo. Exemplos: o fundador da
empresa (lder tribal); um dirigente marcante; um excepcional gerente de outras pocas etc. O
Heri um personagem permanentemente reverenciado na organizao.

Os heris, segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), atuam como modelos, mostrando que o
desempenho pessoal no s desejvel como vivel. Eles fornecem exemplos concretos que
tornam imediatamente transparentes as normas e os valores que norteiam uma empresa..

3: ETIQUETA - O que de bom-tom. O que correto ou incorreto fazer. Exemplos: tratar
de doutor alguns superiores; no falar palavres; cumprir determinados gneros da
organizao (educado; informal; esnobe; grosseiro; refinado; austero etc.).

4: LINGUAGEM Representa um conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a
cultura particular da organizao.

Oliveira (1988, p.77), em seu livro Cultura Organizacional, ensina sobre os personagens
significativos da cultura de uma empresa e aponta seus principais personagens folclricos:

a) ARAUTOS: Aqueles que sempre sabem das novidades antes dos outros.
b) CABALAS: Grupos de conchavos ou panelinhas.
c) ESPIES: Pessoas que levam informaes aos que decidem.



37

d) MESTRES: Aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus
clientes etc. So os salvadores da ptria.
e) EMINNCIAS PARDAS: Aqueles que detm um certo poder no-formalizado.


2.7 FORMAS DE MANIFESTAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL


Embora cultura organizacional seja um tema intangvel, ela se expressa, se tangibiliza e se
materializa atravs dos fatores relacionados a seguir: Cdigo de tica, Carta de Princpios,
Filosofia, Declarao da Misso, Declarao da Viso e dos Valores da empresa, atravs de
seus Slogans, atravs de suas Figuras Folclricas e, finalmente, atravs do comportamento da
organizao e das pessoas que nela trabalham.

Nas organizaes a cultura se manifesta de diferentes modos. Atravs do comportamento dos
funcionrios: seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas so tratadas, os
assuntos preferencialmente discutidos, entre outros. Algumas empresas se caracterizam pelo
vesturio de seus funcionrios, pela forma como eles se apresentam. Alguns Slogans usados
pela empresas tambm revelam seus traos, suas crenas, seus valores, seu modo de pensar e
de agir.


2.8 FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL


Os fundadores deixam marcas na histria de uma organizao. So figuras singulares para a
cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenas, seus valores, seus estilos etc.

Segundo Robbins (2004), os fundadores de uma empresa tradicionalmente so os
responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organizao.

As empresas tm um perfil que as caracterizam. Esse perfil sofre tambm influncias do ramo
de atividade no qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade, em funo do tipo de



38

produto ou servio que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, so mais
sofisticados, mais exigentes, do que outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura,
no grau de sofisticao dos processos de trabalho e tambm na prpria qualidade de seus
recursos humanos. Conseqentemente, a cultura tambm influenciada.

Os dirigentes atuais tambm podem gerar forte influncias sobre a cultura de uma empresa.
Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar
radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo
executivo.

A localizao geogrfica de uma empresa tambm pode exercer forte influncia sobre a sua
cultura. Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma empresa
instalada em uma cidade, enquanto que esta pode tambm ser muito diferente de uma outra
instalada em uma capital. Por sua vez, esta ltima tambm pode ser diferente de uma empresa
instalada em uma grande capital. A escolaridade, o padro cultural e o nvel socioeconmico
de uma determinada populao vo imprimir valores, crenas e outros ingredientes aos seus
membros. Logo, isso se refletir na cultura das empresas.


2.9 RELAES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS


Apesar do clima ser afetado por fatores externos organizao, como, por exemplo, pelas
condies de sade, habitao, lazer e familiar de seus funcionrios, assim como pelas
prprias condies sociais, a cultura organizacional uma das suas principais causas. Logo,
entre clima e cultura, h uma relao de causalidade. Pode-se afirmar que cultura causa e
clima conseqncia. Outra concluso a que se chega que clima e cultura so fenmenos
intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta.

Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da arquitetura, das edificaes, do
modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionrios. A cultura tangibiliza-se tambm
atravs do relacionamento da empresa com os seus parceiros comerciais.




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Uma empresa essencialmente conservadora manifestar esse valor nas suas propagandas e na
forma como ela lida com os avanos tecnolgicos. Por outro lado, uma empresa inovadora,
arrojada, demonstrar seus valores culturais atravs dos seus produtos, processos, tecnologia
etc.

A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos que
caracterizam o seu dia-a-dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o
estado de nimo das pessoas que nela trabalham.

Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares. Algumas so extremamente
formais nas suas relaes de trabalho, enquanto que outras so demasiadamente informais.
Umas so conservadoras, outras inovadoras. Umas so geis, outras lentas. Umas so
modernas, outras retrgradas. Como se v, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna
um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar.

Atravs dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, possvel inferir que clima e
cultura so fenmenos complementares. Outra relao entre clima e cultura que clima um
fenmeno temporal. Refere-se ao estado de nimo dos funcionrios de uma organizao, num
dado momento. J a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.


2.10 POR QUE A ADMINISTRAO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA
ORGANIZACIONAL?


As empresas devem ouvir seus funcionrios atravs da rea de RH porque faz parte de sua
misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a mo-de-
obra satisfeita ou motivada est contido tanto na literatura tcnica quanto no cotidiano da
Administrao de Recursos Humanos - ARH. Logo, se motivar ou ao menos tornar
satisfeitos os funcionrios parte da misso da ARH, ento ela tem o dever de diagnosticar,
periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se est cumprindo sua
misso.




40

A seguir so apresentadas algumas definies sobre a ARH, em que se v consubstanciado o
compromisso com a satisfao ou motivao dos funcionrios:

A Administrao de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da
administrao responsvel pela coordenao de interesses da mo-de-obra e dos
donos do capital, e visa a proporcionar empresa um quadro de pessoal motivado,
integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais. (AQUINO, 1979)

Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so: [...] criar, manter, desenvolver um
contingente de recursos humanos , com habilidade e motivao para realizar os objetivos da
organizao; [...]. (CHIAVENATO, 1979).

Os objetivos de Recursos Humanos referem-se prpria razo de ser das polticas e
programas de Recursos Humanos, resumida como ao orientada para garantir
empresa recursos humanos disponveis, adequados e motivados para suas operaes
presentes e futuras. (TOLEDO; MILIONI, 1979).

Administrao de Pessoal procura conciliar os interesses complementares da
empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade do negcio) com os
interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento,
participao, aceitao, bem-estar pessoal). (LOPES, 1980).

Atualmente, a grande preocupao de gerentes e supervisores reside no diagnstico
adequado das reais motivaes daqueles com quem trabalham. (BERGAMINI, 1979)

Em termos amplos, poderamos dizer que as grandes e principais reas de eficcia de
um departamento de recursos humanos so: suprimento de vagas, capacitao do
pessoal, consistncia salarial interna e externa, melhoria das condies de trabalho,
melhoria das relaes trabalhistas, obteno de clima organizacional saudvel e
contribuio ao desenvolvimento organizacional da empresa.(RESENDE,1986).

O RH deve avaliar o clima porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contnuas
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios; porque os clientes internos so a
razo de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mant-
los satisfeitos; Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho
organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos afetado pela sua motivao,
conforme demonstrado a seguir:

DESEMPENHO = COMPETNCIA X MOTIVAO




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O desempenho de cada trabalhador conseqncia da sua competncia, ou seja, da sua
capacitao para o trabalho que realiza, assim como da motivao que possui para realizar um
trabalho.

O RH deve avaliar o clima porque a recesso, o intenso uso da automao, o aumento da
concorrncia, assim como as novas estratgias de gesto, como a terceirizao, a
reengenharia, o downsizing, a privatizao, a fuso, a aquisio e as alianas estratgicas vm
ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos trabalhadores em relao s suas
empresas; porque as recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas
e outras formas de associao vm misturando culturas empresariais, com valores e crenas
muitas vezes conflitantes, o que tem contribudo para a degradao do clima organizacional.


2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional?


H duas formas de avaliao do clima, e h dois nveis de responsabilidade na sua avaliao:

Avaliao Setorial

Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada
gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados,
porque, como j foi dito, o desempenho de cada funcionrio depende da sua capacitao e
motivao para o trabalho.

A responsabilidade de avaliar o clima em cada unidade de todo aquele investido das funes
de chefia, pois se chefiar obter resultados atravs de outras pessoas, ento necessrio que
se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiana, a harmonia, cooperao
existentes entre os membros de sua equipe.

A avaliao do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nvel hierrquico.
Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos tm o compromisso de
monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessrio.



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Avaliao Corporativa ou Institucional

Avaliar o clima da organizao responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente
os funcionrios, j que sua misso assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de
trabalho e que os funcionrios se sintam satisfeitos e realizados no trabalho.

Dessa forma, a responsabilidade pelo diagnstico, monitoramento e intervenes nas causas
que impactam negativamente o ambiente de trabalho cabe rea de recursos humanos.

Dentro da estrutura do RH qual setor deve assumir essa responsabilidade?

Em alguns organogramas da rea de RH j encontramos um rgo responsvel pela
Ambincia Organizacional, cabendo a ele essa responsabilidade.

Todavia essa tarefa pode no ficar restrita a um dos setores de RH, podendo ser
compartilhada por profissionais de diferentes setores.

O autor entende que se deve delegar esse trabalho ao Servio Social, quando ele existe na
estrutura do RH. Os profissionais do servio Social tm uma formao adequada para
conduzir esse projeto. Contudo cabe ao executivo do RH avaliar a quem atribuir essa
importante misso.

Cabe, ao Servio Social das empresas, segundo a prpria experincia do autor, as seguintes
responsabilidades:

1) Avaliar o clima organizacional: informal e formalmente.

2) Integrar os recursos humanos. Essa tambm uma funo importante para o clima,
medida que contribui para minimizar algumas antipatias, muitas vezes gratuitas, existentes
nas relaes de trabalho.

3) Orientar, assistir e aconselhar os funcionrios.




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4) Aprimorar a realidade social dos funcionrios.
Aproveitando o intenso contato que o Servio Social mantm com os empregados,
especialmente, com os de nvel operacional, realizando assim a avaliao informal do clima,
deve tambm ficar responsvel pela sua avaliao formal. Nesse sentido, esses profissionais
reunindo competncia e credibilidade, devem conduzir o projeto de avaliao corporativa do
clima.

Cabe aqui ressaltar que a avaliao institucional do clima compete ao RH. Contudo ele pode
ser auxiliado por uma consultoria externa. A grande vantagem da consultoria a sua iseno,
que elimina qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual manipulao. Outra
vantagem refere-se ao conhecimento especializado no assunto. Nem sempre o executivo de
RH tem experincia na conduo desse tipo de pesquisa. Um outro ponto a favor da parceria
com uma consultoria externa que ela possui informaes sobre o resultado de pesquisas
aplicadas em outras empresas (benchmarking). Considerando que as estruturas das empresas
esto ficando cada vez mais enxutas e as pessoas cada vez mais assoberbadas, outra vantagem
que podemos destacar que a consultoria alivia o RH de mais um projeto, entre tantos que
ele tem para realizar.

Assim, a parceria entre RH e uma consultoria especializada pode tornar a pesquisa mais bem
idealizada e conduzida (iseno), mais abrangente e com maior credibilidade. Porm, a
deciso quanto ao uso de uma consultoria externa deve ficar por conta de cada empresa, que
deve avaliar suas necessidades e peculiaridades: porte, complexidade do ambiente e do
negcio, estrutura da rea de recursos humanos, rapidez na apresentao do resultado,
disponibilidade financeira, experincia da equipe de RH com esse tipo de projeto, entre
outros.


2.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A QUALIDADE DOS
SERVIOS


Por que em tantas organizaes os servios so prestados de forma to deficiente? Por que as
pessoas o fazem com um desempenho to medocre, muito aqum do esperado? Por que so



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to freqentes as reclamaes dos clientes externos quanto qualidade dos atendimentos?
Quantos clientes as empresas perdem por no estarem atentas ao seu clima?

Somos inclinados a pensar que o problema est na falta de treinamento ou em selees de
pessoal malfeitas. Porm, de nada adianta as empresas sarem por a substituindo as pessoas,
como se s elas fossem as culpadas. As empresas culpam os funcionrios e esquecem de
considerar o contexto no qual eles esto inseridos. preciso ir mais fundo para compreender
o que est por trs da qualidade dos atendimentos. Pesquisando o seu clima, as empresas vo
encontrar as respostas que precisam, certamente faro um mea-culpa e podero melhorar a
qualidade dos seus servios.

Para o funcionrio prestar um bom servio, preciso que saiba, que possa e que queira faz-
lo. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma
questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos
necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do
nimo, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o querer fazer est
associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde encontramos as causas da m
qualidade dos servios.

A performance de um profissional no depende s de ele saber fazer, ou seja, no depende
somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz. Da mesma forma, sua performance
no depende s de ele poder fazer, ou seja, de possuir os recursos necessrios para realizar
um bom trabalho. Para que ele tenha uma boa performance, essencial querer fazer um
bom trabalho. Muitas das vezes, o trabalho no bem realizado porque o empregado no est
a fim de realiz-lo ou no quer faz-lo melhor, ainda que saiba e possa.

Portanto:
Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes.
Poder fazer uma questo de dispor e poder usar os recursos necessrios.
Querer fazer uma questo volitiva que depende da satisfao das pessoas.

Logo, como obter disposio para servir de algum que est de mal com a vida?




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Como esperar respeito ao cliente externo se o funcionrio no se sente respeitado no seu
trabalho?

Muitas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos (SAC), mas se
esquecem de fazer o mesmo com relao aos seus clientes internos. Elas esquecem que a
satisfao dos seus clientes externos passa antes pela satisfao dos clientes internos.

As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas no so to cuidadosas com
relao aos seus servios, tanto os prestados internamente quanto os prestados diretamente aos
seus consumidores finais. Investir na gesto do clima uma estratgia que contribui para a
melhoria da qualidade dos servios.

Segundo Lobos (1993) as organizaes de servios muitas vezes falham em satisfazer seus
Clientes no porque os servios prestados sejam intrinsecamente ruins, mas por serem
inadequados, ou seja, eles simplesmente no so o que o Cliente quer.

Algumas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos atravs de
ligaes gratuitas para os SACs Servios de Atendimento aos Clientes, procurando atender
s suas necessidades, ouvir suas reclamaes e sugestes sobre seus produtos e/ou servios.
Porm que ateno dispensam a quem atende a esses telefonemas? Muitas vezes, so
profissionais com salrio baixo, mal treinados, com inmeras necessidades pessoais e,
conseqentemente, nem sempre esto dispostos a tolerar o mau humor dos clientes.

A propsito, no momento em que o foco no cliente passa a ser to importante, no seria
oportuno rever os critrios que determinam a capacitao e o salrio de um atendente do
telemarketing ou de um telefonista? Afinal, alm de atender os clientes internos, so eles que
passam aos clientes externos, fornecedores e ao pblico em geral uma parcela da imagem da
empresa.

Poucas so as empresas que tm interesse em ouvir seus clientes internos, em conhecer suas
expectativas profissionais e pessoais, suas reclamaes com relao ao salrio, ao trabalho
que realizam, superviso que recebem, integrao entre os diferentes setores da empresa,
comunicao existente na empresa, sua estabilidade no emprego, s suas possibilidades de



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progresso profissional, disciplina, aos benefcios, s suas condies de segurana e higiene,
ao processo decisrio etc.

Alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam em relao a essas variveis internas, as
empresas deveriam conhecer a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos
vivem. S assim podero encontrar respostas que justifiquem a qualidade dos servios por
eles prestados.

A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma estratgia para identificar
oportunidades de melhorias contnuas no ambiente de trabalho.

fundamental que os funcionrios compreendam que ao responder pesquisa estaro dando
o primeiro passo no processo de melhoria do ambiente de trabalho, medida que tambm
sejam implementados os necessrios planos de ao.

Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da Administrao de Recursos
Humanos, no tocante organizao, em cada setor, passa a ser responsabilidade de quem
exerce o cargo de gesto, pois conhecer o grau de satisfao, as expectativas e as necessidades
da equipe de trabalho constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a
melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos servios prestados.


2.12 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam as atitudes
positivas que do ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel. Diz-se que o clima bom
quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao,
motivao, comprometimento na maior parte dos funcionrios.

O clima de uma empresa bom quando os funcionrios indicam seus conhecidos e parentes
para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto
tempo de permanncia na empresa so bons indicadores desse tipo de clima.



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O clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis organizacionais afetam de forma
negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias de tenses,
discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento
das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes, competies
exacerbadas etc. A intensidade com que essas situaes se manifestam que caracteriza o
clima como prejudicado ou ruim. Porm ambos so desfavorveis aos objetivos das
organizaes e das pessoas que nelas trabalham.

Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns
funcionrios chegam a omitir sua passagem profissional por elas, no as citando em seus
currculos, com receio de ficarem queimados no mercado de trabalho. Esse um tpico
sentimento de vergonha e desaprovao dos funcionrios por uma empresa.

Segundo Chiavenato (1993, p. 610), o clima de uma empresa pode ser saudvel ou doentio,
pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio,
dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.

Segundo Davis (apud PEREIRA, 1978), algumas empresas so borbulhantes e eficientes,
outras so tranqilas. Algumas so bem humanas, outras so duras e frias.

Depreende-se que algumas expresses so utilizadas para a denominao do clima, como, por
exemplo: clima realizador, clima de harmonia, clima construtivo, clima sadio, clima tenso,
clima de confiana etc. No obstante, mais importante do que a denominao que possamos
empregar a idia que devemos ter sobre o tipo de clima das empresas, ou seja, se ele
favorvel, desfavorvel ou neutro em relao ao alcance dos objetivos das organizaes e das
pessoas.


2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional


Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas
organizaes atravs de alguns indicadores que do sinais sobre a sua qualidade.



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No dia-a-dia das organizaes podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal.
Esses indicadores no nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais
esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para
alertar quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom.

O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma pista de que algo vai mal.
Quando elevado, pode significar que as pessoas no tm comprometimento com a empresa.
Que falta algo na empresa para satisfaz-las.

Da mesma forma, o absentesmo, ou seja, o excessivo nmero de faltas e atrasos pode ter o
mesmo significado que o apresentado sobre o turnover.

Os banheiros das empresas representam um importante indicador do clima organizacional. As
crticas, as agresses direcionadas aos lderes da empresa, atravs de pichaes, indicam o
estado de satisfao dos funcionrios. As portas e paredes dos banheiros representam um
espao annimo onde os funcionrios sentem-se mais seguros para xingar e zombar dos
seus gestores ou da forma como a empresa conduz seus negcios.

Os Programas de sugestes mal-sucedidos tambm podem revelar a falta de
comprometimento dos funcionrios, que reagem empresa, no apresentando em nmero ou
em qualidade as sugestes que ela esperava.

Outro indicador sobre o clima o instrumento de avaliao de desempenho. Quando a
empresa utiliza um procedimento formal para avaliar o desempenho de seus empregados, as
informaes ali encontradas, muitas vezes, vo confirmar que o baixo desempenho de
determinados colaboradores decorre de seu estado de nimo, da sua apatia em relao
empresa, ou at mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho. Da a
importncia de a empresa, atravs dos seus gestores, ouvir seus empregados.

Embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte
das empresas, ou a omisso dos gestores em tomar determinadas providncias que atendam a
determinadas reivindicaes dos trabalhadores, a adeso s greves, muitas vezes, revela uma
reao dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.



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Os conflitos interpessoais e interdepartamentais representam a forma mais aparente do clima
de uma empresa. A intensidade desses conflitos que vai, muitas das vezes, determinar um
clima tenso ou agradvel.

Os desperdcios de material representam outro indicador do clima. Muitas vezes, a forma de o
trabalhador reagir contra a empresa estragando os materiais, consumindo-os mais do que o
necessrio, danificando os equipamentos de trabalho. uma forma velada de o trabalhador se
rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito.

Os consultrios mdicos das empresas funcionam como um confessionrio. L, os
empregados descarregam suas angstias sobre os mais diferentes tipos de reclamaes:
sobrecarga de trabalho, humilhaes, exposio a situaes vexatrias, constrangimentos,
discriminaes. Muitos desses problemas transformam-se em distrbios emocionais, que
acabam gerando doenas e influindo negativamente na qualidade de vida dos empregados.



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3 METODOLOGIA


A presente pesquisa de natureza exploratria, baseada em pesquisa bibliogrfica e de
campo.

Os resultados deste trabalho esto baseados na anlise de modelos de pesquisas de clima de
dezessete empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do Rio de Janeiro.
Dessas empresas, foram selecionadas seis nas quais o autor realizou entrevistas com os
executivos de recursos humanos, a fim de apurar as etapas e as estratgias que essas empresas
seguem nos seus processos de gesto do clima organizacional

Tais entrevistas foram estruturadas tomando-se por base as seis questes que norteiam este
trabalho.

Para facilitar a coleta dos dados, na escolha das empresas, o autor tomou como critrio a
disponibilidade desses seis executivos, que fazem parte da sua relao profissional.

A experincia do autor foi utilizada como eixo formulador e organizador, para propiciar a
indicao de novos critrios que possam permitir o desenvolvimento de um instrumento de
avaliao e melhoria do clima organizacional. Considera-se, portanto, a dupla insero do
pesquisador no campo de pesquisa deste trabalho.

Foram utilizados como instrumento de pesquisa:
1. Entrevistas com seis executivos de recursos humanos, de empresas nacionais e
multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro, sobre o
processo de gesto do clima organizacional.

2. Coleta de modelos de instrumentos de pesquisa de clima organizacional de dezessete
empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio
de Janeiro.

3. Anlise e organizao de dados coletados no campo.



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4. Anlise e organizao das referncias bibliogrficas sobre o tema.

Uma deficincia do mtodo utilizado nesta pesquisa, que os executivos que participaram da
pesquisa no autorizaram a divulgao dos nomes de suas empresas, nem a divulgao de
seus modelos de pesquisa de clima, neste trabalho. Nesse sentido, no captulo seguinte, os
dados coletados sero apresentados de uma forma agrupada, sem serem identificados por
empresa.

O autor sustentou sua pesquisa na anlise da literatura nacional sobre clima organizacional,
ainda muito escassa, e na internacional.

Baseou-se em dados de duas expressivas empresas de consultoria que tratam desse tema, a
Hay Group e o GPTWI Great Place to Work Institute, ambas com sede nos Estados Unidos
e representadas no Brasil.

Recorreu s entidades que renem e representam os profissionais de recursos humanos no
Brasil, a ABRH Associao Brasileira de Recursos no Humanos, e nos Estados Unidos, a
HR Society for Human Resource Management. Apoiou-se ainda nas contribuies das
edies especiais das Revistas Exame As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar - e Valor
Carreira As Melhores Empresas na Gesto de Pessoas.

O autor utilizou ainda de informaes de pesquisas promovidas pela FIPICAFI - Fundao
Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela Fundao Dom Cabral.



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4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS


4.1 ESTRATGIAS DE AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL


No se deve confundir uma estratgia de avaliao com um indicador de clima
organizacional. A primeira um meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente,
o seu clima, enquanto que um indicador serve apenas como um indcio, um sinal, um alerta
sobre o clima. Por exemplo, atravs de uma pesquisa de clima (estratgia), a empresa pode
conhecer efetivamente o seu clima, como ele est, quais as causas que mais contribuem para
esse clima, como est o clima em cada unidade de trabalho etc. Por outro lado, a rotatividade
(turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestao. Por seu
intermdio, podemos deduzir se o clima vai bem ou no. Da mesma forma, os programas de
sugestes podem ser tambm um indicador do clima, caso, por exemplo, seja baixssimo o
nmero de sugestes apresentadas pelos funcionrios. Isso pode ser um sinal para a empresa
de que algo vai mal, pois os funcionrios, possivelmente, no esto comprometidos com a
empresa.

Uma maneira natural de avaliao do clima atravs das reunies, dos contatos diretos
mantidos entre os gestores e os membros de suas equipes de trabalho. Nesses contatos, os
gestores percebem os problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa.

A entrevista de desligamento uma estratgia muito empregada e reveste-se de grande
importncia para o monitoramento do clima. Contudo ela limitada porque est circunscrita
queles que esto deixando as organizaes, de forma voluntria ou compulsria. Essas
entrevistas, embora corretivas em relao aos empregados que deixaram a empresa, possuem
um carter preventivo em relao aos que permanecem na empresa. As informaes colhidas
nessas entrevistas, antes de encaminhadas s pessoas competentes, devem passar por uma
triagem, pois por trs de alguns depoimentos, muitas vezes, encontramos nimos exaltados,
que contaminam a verdade dos fatos. Isso ocorre especialmente nos casos dos funcionrios
demitidos, que, levados pela emoo, acabam prejudicando suas informaes, revelando fatos,
s vezes inverdicos.



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A rea de recursos humanos deve agir sempre com muita cautela, ponderando e pesquisando
esses fatos, com mais profundidade, notadamente quando se tratar de questes relativas s
relaes entre chefia e subordinado. recomendvel, na medida do possvel, observar
reincidncias para a sim, serem encaminhadas as informaes aos rgos competentes, para
que sejam tomadas as medidas cabveis. Os entrevistadores devem preservar a
confidencialidade de alguns fatos levantados, para garantir credibilidade nos futuros
depoimentos.

As empresas que possuem um Servio Social contam com uma importante estratgia de
acompanhamento do clima. Os assistentes sociais so especializados em entrevistas com os
empregados e no s atendem s suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios
problemas potenciais no ambiente de trabalho.

Ombudsman. Esse um papel relativamente novo nas organizaes brasileiras. Trata-se de
um ouvidor, algum com competncia e credibilidade para identificar reclamaes de clientes,
fornecedores, comunidade e tambm dos prprios empregados.

Muitas empresas adotam os Programas de Sugestes com o objetivo de colher idias,
sugestes que possam melhorar seus processos, produtos ou servios. Com relao ao clima,
os programas de sugestes constituem uma estratgia de avaliao do clima, quando abrem
espao para sugestes que tambm possam aprimorar as condies de trabalho.

Outra estratgia de avaliao de clima o Sistema de atendimento s queixas e reclamaes.
A IBM, por exemplo, criou o programa Portas Abertas. Se um funcionrio tem algum
problema com seu chefe, pode tentar resolv-lo falando com o seu superior mediato, ou seja,
com o chefe do chefe dele. O funcionrio pode escolher com quem quer reclamar, podendo
ser at com um diretor. A pessoa escolhida fica encarregada de escut-lo e investigar a
situao.

Com o recrudescimento do movimento sindical, na dcada de 70, algumas diretorias ou
gerncias de RH, especialmente das indstrias, passaram a contratar profissionais da rea de
relaes trabalhistas. Esses profissionais tm como misso proporcionar s empresas um
relacionamento harmonioso com os empregados e com os sindicatos, com os quais as



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empresas mantm relacionamentos. Em ltima anlise, esses profissionais visam a evitar os
conflitos coletivos de trabalho, representados tradicionalmente pelas greves ou por outras
formas veladas dos empregados se rebelarem contra as empresas: desperdiando materiais,
destruindo mquinas e equipamentos, ou reduzindo o ritmo e a eficincia do trabalho.

Uma das estratgias adotadas pelos profissionais de Relaes Trabalhistas e Sindicais
monitorar o clima organizacional, razo pela qual eles costumam reunir e ouvir, regularmente,
os empregados das diferentes reas da empresa.

Outra importante estratgia de avaliao do clima o Canal direto e permanente mantido pelo
presidente ou diretor de RH com os empregados, a fim de detectar quaisquer reclamaes ou
sugestes que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.

Caf da manh com presidente/diretores/gerentes. Esses encontros fornecem a esses
executivos uma viso de determinados problemas que ficam escondidos aos olhos da alta
administrao. Muitas vezes, a direo entende que as coisas vo bem na empresa, quando na
verdade o que acontece o contrrio do que pensa.

De todas as estratgias, a Pesquisa de clima organizacional a mais completa. a que
permite empresa identificar seus pontos fracos, a satisfao de seus colaboradores com
relao a vrios aspectos da organizao.

A pesquisa de clima tambm conhecida como Pesquisa do Clima Humano, Pesquisa de
Atitudes. um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeies existentes na relao
empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las. Revela o grau de satisfao dos
empregados, em um determinado momento. Indica tendncia de comportamento dos
empregados, como, por exemplo, a sua predisposio para apoiar ou rejeitar determinados
projetos a serem promovidos pelas empresas. Identifica problemas reais e potenciais,
permitindo sua preveno atravs da adoo de determinadas polticas de pessoal. Para os
empregados ela representa, tambm, uma oportunidade para expressem seus pensamentos e
sentimentos em relao empresa.





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4.2 TCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL


Para pesquisar o clima das empresas necessrio decidir pelo uso adequado de uma tcnica
de pesquisa.

Segundo Bowditch (1992), as quatro tcnicas mais freqentemente empregadas para coleta e
apurao de dados so, o questionrio, as entrevistas, as observaes diretas e as medies
discretas. Na opinio desse autor, os questionrios de pesquisa so provavelmente a tcnica
mais largamente utilizada para a coleta de dados na sociedade contempornea. Os
questiontios freqentemente empregam o que se chama de escala tipo Lickert, na qual as
pessoas so solicitadas a se posicionar num contnuo, que varia de concordo totalmentea
discordo totalmente, em termos de suas atitudes em relao a uma questo especfica:

Questo: De modo geral, estou satisfeito com meu trabalho.

Contnuo: Concordo Concordo Neutro Discordo Discordo
De resposta Totalmente Totalmente

Bowditch (1992), aponta alguns pontos fracos dos questionrios. Eles podem induzir os
pesquisados , quando as perguntas no so cuidadosamente formuladas. Podem ainda resultar
em muitas respostas em branco, devido a impessoalidade dessa tcnica.

Quanto tcnica de entrevista, Bowditch (ibid) a considera mais direta que o questionrio,
podendo levar a uma viso mais profunda do significado dos dados subjetivos. Visto que o
contato face a face oferece maior flexibilidade que o mtodo dos questionrios de pesquisa, as
pessoas podem ser inquiridas mais plenamente sobre suas atitudes e opinies sobre uma
questo em particular, o que pode freqentemente, pode esclarecer relaes causais.
(Bowditch, 1992, p. 33). Esse mesmo autor lembra que ... embora a entrevista seja altamente
direta e possa oferecer informaes mais profundas, um processo caro e que toma tempo...

Uma outra tcnica de coleta de dados, a Observao Direta, que consiste em observar o
comportamento das pessoas enquanto elas trabalham ou interagem com outras. Elas podem



56

ser feitas de forma informal ou estruturadas. Para Bowditch (ibid) suas vantagens so a
flexibilidade e a objetividade.

Outra tcnica utilizada nas pesquisas de comportamento organizacional, segundo esse mesmo
autor, so as Medidas Discretas. Elas representam um modo indireto de coleta de dados.
Nelas, as pessoas envolvidas no esto cientes do processo de coleta de dados. Essas
medidas podem assumir a forma de observaes nas quais as pessoas no sabem que esto
sendo observadas, e o uso de dados de arquivo,...

Bowditch alerta que essas informaes no devem ser analisadas pelo seu valor nominal, mas
sim, vistas dentro de um contexto.

Alguns autores defendem o uso de tcnicas quantitativas e qualitativas para a coleta de dados,
a fim de melhor compreenso do objeto de estudo. Ao defender o uso da tcnica qualitativa
para a anlise da cultura das organizaes, alguns autores entendem que Por se tratar de um
fenmeno complexo e com aspectos inconscientes, o fenmeno cultural, seria melhor
compreendido se estudado em sua singularidade, atravs de um conjunto de tcnicas que
permitam apreender com maior profundidade a variedade de fatores que concorrem para a sua
constituio, do que se estudado somente atravs de tcnicas quantitativa...(Selltz e
outros,1987)

Segundo Santos (1999), os principais instrumentos de medida de clima so: as escalas de
Litwin & Stringer (OCQ), Halpin & Croft (OCDQ), Payne & Phesey (BOCI), Schneider &
Barlett (ACQ) e a de Kolb (com base nas pesquisas de Litwin & Stringer).


4.2.3 Tcnicas mais usadas pelas empresas


Nesse trabalho ficou claro que as seis empresas pesquisadas adotam exclusivamente o
questionrio como tcnica de pesquisa.




57

Segundo os executivos entrevistados, o Questionrio a tcnica mais utilizada pelas empresas
nas pesquisas formais de clima. Ainda na opinio desses executivos, essa tcnica de pesquisa
tambm a mais empregada pela maioria das empresas.

Questionrio

Caractersticas:
Permite aplicao macia, mesmo quando a populao-alvo est espalhada por uma ampla
rea geogrfica.
Custo relativamente baixo.
Geralmente mais aceito pelos respondentes, pelo fato de as empresas usarem como premissa
a preservao do anonimato. Isso garante maior credibilidade a esta tcnica.
Permite o uso de questes abertas ou fechadas.
No utiliza um nmero elevado de questes: questionrio longo leva desmotivao do
respondente, podendo comprometer suas respostas. Em geral, so empregadas de 40 a 80
perguntas. Com esse nmero de perguntas possvel cobrir, satisfatoriamente, todas as
variveis a serem pesquisadas.
Permite a incluso de perguntas cruzadas. Elas tm por objetivo checar a consistncia de
respostas a determinadas perguntas, especialmente aquelas tradicionalmente polmicas, como
as que se referem a salrio.
Exige clareza do vocabulrio usado: tem de ser validada, testada antecipadamente.
recomendvel que se submeta as questes do questionrio crtica de pessoas que no tenham
participado da sua elaborao. importante fazer duas ou trs verses do questionrio,
consultando pessoas da populao-alvo da pesquisa.
Questionrio enviado aos respondentes ou apresentado a eles pessoalmente.
Pode ser aplicado a todos os funcionrios ou a uma amostra deles. O mais usual aplic-lo a
todos os funcionrios, embora em funo das caractersticas da empresa possa ser pesquisada
apenas uma parcela dos funcionrios. Nesses casos, recomendvel assegurar-se da
representatividade da amostra.
Permite o sigilo, o anonimato dos respondentes. Essa talvez a sua mais importante
caracterstica. Vale ressaltar que a nica identificao feita pelas empresas referente aos
setores de trabalho dos pesquisados.
Permite a aplicao eletrnica das perguntas.



58

No exige espao fsico (local) apropriado para a obteno das respostas. Quando muito,
necessita-se de espao para orientar/instruir pequenos grupos sobre o preenchimento dos
formulrios. Algumas empresas fornecem essas orientaes nos prprios locais de trabalho.

Entrevista

Caractersticas:
Quebra o anonimato da pesquisa. Essa uma das grandes desvantagens desta tcnica.
Mtodo mais demorado do que o questionrio.
Mais dispendioso do que o questionrio.
Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la.
Obtm respostas verbais, como tambm componentes no-verbais.
Quando o nmero de respondentes elevado, requer muitos entrevistadores, o que acaba
comprometendo a uniformidade/neutralidade dos entrevistadores na interpretao das
respostas.

Painel de Debates

Caractersticas:
um tipo especial de entrevista, com um entrevistador e vrios entrevistados.
Mais econmico do que a entrevista, visto que os entrevistados so submetidos em conjunto a
essa tcnica.
Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso.
A grande vantagem dessa tcnica que ela permite que um funcionrio levante uma questo,
d seu depoimento pessoal, seu ponto de vista, e isso imediatamente funciona como um
convite para que os demais participantes apresentem tambm suas prprias vises do assunto,
e concordem ou discordem do primeiro.
Quebra o anonimato dos participantes. Essa uma das grandes desvantagens dessa tcnica.
Exige um espao fsico adequado para se fazerem as entrevistas com os grupos de
funcionrios.




59

Marco Antonio Garcia Oliveira recomenda o uso de outras tcnicas de pesquisa,
especialmente as de natureza qualitativa, como a Observao (participante ou no), a Anlise
de Incidentes Crticos e a Anlise Documental.(OLIVEIRA, 1995).


4.3 VARIVEIS ORGANIZACIONAIS


Na pesquisa que o autor realizou, entrevistando executivos de RH de seis empresas e
analisando os instrumentos de pesquisa de clima organizacional, de dezessete empresas
instaladas no municpio do Rio de Janeiro, ficou constatado que nos seus questionrios de
pesquisa, elas no costumam explicitar as variveis que esto sendo pesquisadas. Das
dezessete empresas, s 6 ( 35%) destacam as variveis pesquisadas, conforme demonstrado a
seguir:

EMPRESA 1:
No explicita as variveis pesquisadas.
68 perguntas
escala: Muito insatisfeito; insatisfeito; pouco insatisfeito; nem satisfeito nem satisfeito;
pouco satisfeito; satisfeito; muito satisfeito

EMPRESA 2:
No explicita as variveis pesquisadas.
74 perguntas
escala de 1 a 7: em muito baixo grau 1 2 3 4 5 6 7 em muito alto grau

EMPRESA 3:
No explicita as variveis pesquisadas.
45 perguntas
escala de 1 a 5 :

EMPRESA 4:
No explicita as variveis pesquisadas.



60

153 perguntas
Escala de 1 a 5

EMPRESA 5:
No explicita as variveis pesquisadas.
83 perguntas
Escala de 1 a 5

EMPRESA 6:
No explicita as variveis pesquisadas.
51 perguntas
Escala de 1 a 5

EMPRESA 7:
No explicita as variveis pesquisadas.
50 perguntas
1 a 5

EMPRESA 8:
No explicita as variveis pesquisadas.
68 perguntas
Escala de 1 a 5

EMPRESA 9:
No explicita as variveis pesquisadas.
76 perguntas
Escala: 1 a 5

EMPRESA 10:
No explicita as variveis pesquisadas.
96 perguntas
Escala de 1 a 7




61

EMPRESA 11:
No explicita as variveis pesquisadas.
62 perguntas
Escala de 1 a 5

EMPRESA 12:
Variveis organizacionais (assuntos pesquisados):
Satisfao Geral
Compensao Total
Direcionamento e Comunicao
Valorizao de Pessoas
Participao e Envolvimento
Feedback
Reconhecimento
Aprendizado
Trabalho em Equipe
Confiana
Planos de Ao
Liderana
82 perguntas
Escala de 1 a 4 a 5 no conheo
Caras: Muito satisfeito; satisfeito; insatisfeito; muito insatisfeito

EMPRESA 13:
Variveis organizacionais (assuntos pesquisados):
Estratgia e direo
Liderana
Qualidade e satisfao do cliente
Empresa
Local de trabalho
Concluso do trabalho
Ambiente de trabalho
Questes gerais



62

53 perguntas
Escala de 1 a 4 e de 1 a 5

EMPRESA 14:
Variveis organizacionais(assuntos pesquisados):
Comunicao
Relacionamento com os colegas
Relacionamento com a chefia
Condies de trabalho
Desenvolvimento profissional
Benefcios e servios
Opinio global
67 perguntas
escala 1 a 5 a 6 no se aplica
Concordo totalmente; concordo; no concordo e nem discordo; discordo totalmente; No se
aplica.

EMPRESA 15:
Variveis Organizacionais (assuntos pesquisados):
Carreira e Desenvolvimento
Benefcios
Salrio
Segurana no emprego
Satisfao no trabalho
Prticas Gerenciais
Relacionamento interpessoal
Condies de trabalho
Comunicao e Informao
Servios
Processo de qualidade total
Programa de segurana, sade e meio ambiente
123 perguntas
Escala: com caras



63

EMPRESA 16:
Variveis Organizacionais (assuntos pesquisados):
Orientao para o cliente
Polticas e metas
Foco na qualidade e nos resultados
Inovao
Organizao e planejamento
Condies materiais e fsicas de trabalho
Relao gerente/subordinado
Cooperao entre colegas
Trabalho em equipe e parceria no trabalho
Tratamento de conflitos
Realizao no trabalho
Responsabilidade atual e desejada
Fator financeiro
Desenvolvimento e crescimento profissional
Reconhecimento
83 perguntas
Escala de 1 a 5 : Concordo totalmente; concordo; neutro; discordo; discordo totalmente;
no se aplica

EMPRESA 17:
Separada Por Varivel
Variveis organizacionais (assuntos pesquisados):
Imagem da empresa
Integrao e comunicao
Estilo gerencial
Realizao profissional
Polticas de recursos humanos
66 perguntas
escala de 1 a 4: sempre; freqentemente; raramente; nunca e no tenho opinio.





64

EMPRESA N Perguntas Escala
1 68 1 a 7
2 74 1 a 7
3 45 1 a 5
4 153* 1 a 5
5 83 1 a 5
6 51 1 a 5
7 50 1 a 5
8 68 1 a 5
9 76 1 a 5
10 96 1 a 7
11 62 1 a 5
12 82 1 a 4
13 53 1 a 4
14 67 1 a 5
15 123* 4 caras*
16 83 1 a 5
17 66 1 a 4
MDIA 68 1 a 5
Quadro 1 - N de Perguntas e Escalas das Pesquisas de Clima das empresas analisadas
A pesquisa de clima um mtodo formal de se avaliar o clima de uma empresa. Ela um
instrumento importante para fornecer subsdios capazes de aprimorar continuamente o
ambiente de trabalho.




65

Geralmente, nessas pesquisas, as empresas buscam saber a opinio dos funcionrios quanto a
diferentes variveis. Ao analisar os dezessete instrumentos de pesquisa de clima, o autor
identificou as seguintes variveis:

O Trabalho Realizado pelos Funcionrios: avalia a adaptao dos funcionrios com os
trabalhos realizados; o volume do trabalho realizado; o horrio de trabalho; se justa a
distribuio dos trabalhos entre os funcionrios; se o quadro de pessoal em cada setor
suficiente para realizar os trabalhos; se o trabalho considerado relevante e desafiador; e o
equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Salrio: essa uma das principais variveis pesquisadas, em funo da sua importncia sobre
o grau de satisfao dos empregados. Analisa a percepo deles quanto compatibilizao
dos salrios da empresa com os praticados no mercado; o equilbrio existente na empresa
entre os salrios dos cargos de mesma importncia; a possibilidade de obteno de aumentos
salariais; a possibilidade de viver dignamente com o salrio; o impacto na atrao de talentos
e na satisfao e fixao dos funcionrios; a justia na prtica dos aumentos salariais
concedidos; a clareza quanto aos critrios do plano de cargos e salrios da empresa etc.

Benefcios: avalia o quanto eles atendem s necessidades e expectativas dos funcionrios; a
qualidade da prestao desses servios aos funcionrios; o impacto na atrao, fixao e
satisfao dos funcionrios.

Integrao entre os Departamentos da Empresa: avalia o grau de relacionamento; a
existncia de cooperao e conflitos entre os diferentes departamentos da empresa.

Superviso/Liderana/Estilo Gerencial/Gesto: revela a satisfao dos funcionrios com os
seus gestores; a qualidade da superviso exercida; a capacidade tcnica, humana e
administrativa dos gestores; o tratamento justo dado equipe; o grau de feedback dado por
eles equipe. Esse ltimo aspecto da gesto extremamente importante e impactante no
clima das empresas. Para provar isso, merece registro a resposta dada por Valdir Monteiro -
gerente de recursos humanos da mineradora Samarco, empresa que apresentava o melhor
clima organizacional no banco de dados da Hay do Brasil Consultores quando perguntado



66

sobre a que a empresa dele atribua possuir o melhor clima, ele respondeu que o aspecto mais
importante era o feedback dado aos funcionrios (HAY FLASH, 1995).

Segundo Luiz Fernando Giorgi, da Hay do Brasil Consultores empresa especializada em
pesquisa de clima organizacional - o estilo gerencial o fator que mais influencia o clima das
organizaes (HAY FLASH, 1996)

Salrio e Gesto constituem, segundo os executivos de RH pesquisados, as duas mais
importantes variveis organizacionais. O gestor assume um papel fundamental sobre o clima
de sua equipe de trabalho, pois ele representa a empresa e exerce vrias tarefas que podem
influenciar positiva ou negativamente o clima organizacional, sobretudo seu estilo de gesto.

Comunicao: avalia o grau de satisfao com o processo de divulgao dos fatos relevantes
da empresa; aponta a satisfao quanto forma e os canais de comunicao utilizados pela
empresa. Apesar das empresas terem derrubado paredes e achatado o organograma, elas, na
prtica, ainda no conseguiram que as informaes circulem como os funcionrios gostariam
(EXAME,1996, p.59)

Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realizao Profissionais: avalia as
oportunidades que os trabalhadores tm de se qualificar, de se atualizar, de se desenvolver
profissionalmente.

Possibilidades de Progresso Profissional: aponta a satisfao dos trabalhadores quanto s
possibilidades de promoo e crescimento na carreira, as possibilidades de realizao de
trabalhos desafiadores e importantes, avalia as possibilidades de os funcionrios participarem
de projetos que representem experincias geradoras de aumento de empregabilidade e
realizao profissional; avalia o uso e o aproveitamento das potencialidades dos funcionrios.

Relacionamento Interpessoal: avalia a qualidade das relaes pessoais entre os funcionrios,
entre eles e suas chefias, entre os funcionrios e a empresa e a existncia e intensidade de
conflitos.




67

Estabilidade no Emprego: procura conhecer o grau de segurana que os funcionrios sentem
nos seus empregos, assim como o feedback que recebem sobre como eles esto indo no
trabalho. Essa tambm uma varivel importantssima para o clima de uma empresa.

Processo Decisrio: avalia a opinio dos funcionrios sobre a qualidade do processo
decisrio, sobre o quanto a empresa gil, participativa, centralizada ou descentralizada em
suas decises. Essa varivel representa uma das diversas dimenses da varivel gesto.

Condies Fsicas de Trabalho: verifica a qualidade e o conforto das condies fsicas, das
instalaes, dos recursos colocados disposio dos funcionrios para a realizao dos seus
trabalhos: posto de trabalho, vestirios, horrios de trabalho, local de trabalho, recursos
disponveis para o trabalho.

Relacionamento da Empresa com os Sindicatos e Funcionrios: analisa a postura como a
empresa se relaciona com os sindicatos; a qualidade do tratamento dos problemas trabalhistas.
Avalia o tratamento que a empresa dispensa s reclamaes (formais ou informais) dos
empregados. Avalia o cumprimento da empresa quanto s obrigaes a que ela est sujeita por
fora de acordos coletivos ou convenes coletivas de trabalho. Analisa tambm o grau de
satisfao quanto importncia que os sindicatos tm, como rgos representativos dos
trabalhadores.

Participao: avalia as diferentes formas de participao dos funcionrios no cotidiano da
empresa; seu grau de conhecimento e envolvimento com os assuntos relevantes da empresa;
sua participao na definio dos objetivos do seu setor de trabalho; a participao financeira
que os funcionrios tm nos resultados da empresa; a participao deles na gesto da empresa.

Pagamento dos Salrios: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento; o conhecimento
que os funcionrios tm sobre os cdigos de proventos e descontos lanados na folha de
pagamento.

Segurana do Trabalho: avalia a percepo e a satisfao dos funcionrios quanto s
estratgias de preveno e controle da empresa sobre os riscos de acidentes e doenas
ocupacionais a que esto sujeitos os funcionrios.



68

Objetivos Organizacionais: avalia a clareza, a transparncia da empresa quanto
comunicao dos objetivos organizacionais e departamentais aos seus funcionrios.

Orientao da Empresa para Resultados: avalia o quanto a empresa percebida pelos seus
funcionrios no seu esforo de orientar-se para a consecuo de seus resultados.

Disciplina: avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa, o grau de justia na
aplicao das punies.

Imagem da Empresa: avalia a opinio dos funcionrios sobre como a empresa percebida
no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela comunidade.

Estrutura Organizacional: avalia a opinio dos funcionrios sobre a adequao da estrutura
da empresa para o processo decisrio, para a comunicao, para a consecuo dos objetivos
organizacionais.

tica e Responsabilidade Social: avalia o quanto a empresa tica e cumpre suas
responsabilidades sociais, nas suas relaes com seus parceiros comerciais, com os
funcionrios, com a comunidade e com o Estado.

Qualidade e Satisfao do Cliente: identifica a percepo dos funcionrios quanto ao
compromisso da empresa em relao qualidade dos produtos, processos e servios, assim
como com a satisfao dos clientes.

Reconhecimento: avalia o quanto a empresa adota mecanismos de valorizao e
reconhecimento para seus funcionrios.

Vitalidade Organizacional: avalia o ritmo de atividades desenvolvidas pela empresa. Se ela
tem vitalidade ou se uma empresa onde as coisas andam muito devagar, onde as mudanas
se processam muito lentamente.




69

Direo e Estratgias: avalia a satisfao dos funcionrios quanto qualidade da direo da
empresa, quanto qualidade das estratgias adotadas e quanto qualidade da conduo dos
negcios.

Valorizao dos Funcionrios: identifica o quanto a empresa valoriza, respeita, d
oportunidades e investe nos seus recursos humanos.

Envolvimento/Comprometimento: avalia o quanto os funcionrios se sentem envolvidos e
comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa, assim como o quanto essa
adeso voluntria ou compulsria.

Trabalho em Equipe: avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o trabalho em equipe,
em times para solucionar problemas, para buscar oportunidades, para aprimorar processos,
para inovar etc.

Modernidade: avalia a percepo dos funcionrios quanto preocupao da empresa com
relao inovao/modernizao de seus produtos, processos, servios, tecnologia, modelo de
gesto, instalaes etc.

Orientao da Empresa para os Clientes: avalia a imagem externa da empresa, a percepo
que os clientes externos tm sobre ela; procura identificar o quanto a empresa sensvel s
necessidades de seus clientes.

Planejamento e Organizao: avalia o quanto a empresa percebida como sendo bem
planejada e organizada pelos seus diferentes gestores; o quanto a empresa clara na
divulgao de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais.

Fatores Motivacionais: essa varivel procura identificar quais fatores do ambiente de
trabalho so percebidos pelos funcionrios como de maior contribuio para a motivao
deles.




70

Fatores Desmotivadores: essa varivel procura identificar quais fatores do ambiente de
trabalho so percebidos pelos funcionrios como de maior contribuio para a desmotivao
deles.


4.4 PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNSTICO,
MENSURAO E MELHORIA.


A seguir sero apresentadas e comentadas as onze etapas do processo de gesto do clima,
indicadas na Figura 2. Esse processo utilizado pelas seis empresas pesquisadas. A nica
etapa que difere entre elas a oitava, referente aos critrios de Tabulao dos dados coletados.














Figura 2 - Processo de gesto do clima Organizacional


1. APROVAO E APOIO DA DIREO
3. DEFINIO DAS VARIVEIS ORGANIZACIONAIS
4. MONTAGEM E VALIDAO DO INSTRUMENTO
7. APLICAO E COLETA DA PESQUISA
8.TABULAO
10. DIVULGAO DOS RESULTADOS
9. EMISSO DE RELATRIOS
2. PLANEJAMENTO DA PESQUISA
5. PARAMETRIZAO
6. DIVULGAO
PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
11. DEFINIO DOS PLANOS DE AO



71

Primeira etapa: obteno da aprovao e do apoio da direo
indispensvel buscar a Aprovao, o Apoio e o Comprometimento da Direo. O
Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanas a serem
implementadas.

Esse o momento essencial para decidir pela realizao ou no de uma pesquisa. Caso a
direo da empresa no queira se comprometer com o projeto da pesquisa, mais
especificamente com a realizao das mudanas que ficarem identificadas pela pesquisa como
necessrias, ento no convm inici-la pois a rea de RH s perderia a sua credibilidade, j
que sozinha no teria condies de implementar determinadas mudanas que teriam de ser
aprovadas pela direo da empresa.

Segunda etapa: planejamento da pesquisa
Nessa etapa so tomadas as seguintes decises: definio do objetivo da pesquisa; definio
do pblico-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as pesquisas ou a forma de
coleta; definio da tcnica a ser usada; periodicidade ou momento de aplicao da pesquisa;
preparao das chefias; abrangncia da pesquisa; identificao dos setores pesquisados;
distribuio de funcionrios em outros departamentos da mesma diretoria: quando o nmero
deles for inferior a 3; formao da equipe para anlise/soluo dos fatores crticos.

1: Definio do objetivo da pesquisa:
O diagnstico do clima organizacional uma estratgia para identificar oportunidades de
melhoria no ambiente de trabalho.

Atravs da pesquisa de clima, a rea de Recursos Humanos passa a conhecer os aspectos
crticos que devem ser melhorados.

A pesquisa pode ter como objetivos:
Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa.
Esse o principal e mais usual objetivo das pesquisas de clima.
Determinar o grau de prontido de uma empresa para a implantao de alguma
mudana.



72

importante utilizar o instrumento da pesquisa de clima a fim de avaliar o quanto uma
empresa est pronta, apta ou madura para introduzir determinadas mudanas, quer sejam
elas na tecnologia, na estrutura organizacional, nos processos de trabalho ou em relao
s pessoas.
Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios, decorrente do impacto de alguma
mudana.
A pesquisa pode tambm ser utilizada para avaliar o impacto que alguma mudana tenha
gerado no quadro de pessoal. Esse objetivo essencial caso a empresa tenha passado por
um processo recente de fuso ou de aquisio de uma outra empresa.
Avaliar o grau de disseminao de determinados valores culturais entre os funcionrios.
comum as empresas divulgarem um rol de valores, assim como elas fazem com a
misso e com a sua viso de futuro. Embora esses valores sejam desejados pelas
empresas, nem sempre eles esto efetivamente incorporados ou praticados pelos
empregados. Nesse sentido, a pesquisa um meio importantssimo de se verificar o
quanto eles esto difundidos e exercidos no dia-a-dia.

As pesquisas de clima podem ter objetivos mistos, combinando mais de um dos objetivos
apresentados.

2: Definio do pblico-alvo:
Conhecido o objetivo, o passo seguinte definir o pblico-alvo, ou seja, se a pesquisa ser
aplicada a todos os funcionrios ou a uma parcela deles e se ela ser extensiva a todas as
unidades e regies, ou se fixar apenas na sede da empresa. Com isso, define-se a abrangncia
de uma pesquisa.
Funcionrios: geralmente, a pesquisa aplicada somente para eles.
Terceiros: estagirios, demais prestadores de servios.

3: Quem vai conduzir a pesquisa
Deve-se decidir se a pesquisa ser conduzida por uma equipe de RH ou por uma
consultoria.



73

Vantagens da consultoria: conhecimento especializado, iseno; benchmarking e alivia
a equipe de RH desse trabalho.
Vantagem da equipe de RH: custo.

4: Coleta das pesquisas
Nunca permitir que as chefias recolham os cadernos de respostas.
Devoluo nas urnas ou via correio.

5: Definio da tcnica a ser usada
Questionrio.
Entrevistas.
Painel de Debates.

6: Periodicidade e Momento de Aplicao da pesquisa

a) Quanto Periodicidade:
A pesquisa de clima tradicionalmente realizada anualmente ou a cada dois anos.
Periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas para as empresas. A periodicidade
no deve ser inferior a um ano, pois a soluo de determinados problemas apontados na
pesquisa, muitas vezes, requer um prazo maior que um ano. o caso de providenciar
construes ou reformas. Outro aspecto que recomenda que as pesquisas no sejam realizadas
com menos de um ano, a questo oramentria. Muitas vezes a soluo de determinados
pontos crticos identificados em uma pesquisa, passa por altos investimentos, que nem sempre
podem estar contemplados nos oramentos das empresas. Uma outra razo, que desaconselha
periodicidade inferior a um ano, de ordem prtica ou operacional. Qualquer pesquisa
envolve custos de elaborao, aplicao, tabulao etc. Alm disso, ela mobiliza pessoas e, de
certa forma, o momento da aplicao da pesquisa, impacta no andamento do trabalho. Por
isso, no deve ser realizada, freqentemente, sob o aspecto formal.

b) Quanto ao Momento de Aplicao:
De preferncia, a pesquisa deve ser realizada em momentos de neutralidade.



74

Deve-se evitar aplicar a pesquisa em perodos de euforia ou de intensa tristeza.

7: Preparao dos gestores
A varivel gesto uma das mais importantes em uma pesquisa. Por isso, uma das mais
exploradas. Ela desnuda as deficincias gerenciais.

Quando se tratar de uma primeira pesquisa de clima, extremamente relevante a realizao de
um treinamento prvio dos gestores, a fim de prepar-los para as eventuais crticas a que sero
expostos. necessrio assegurar-lhes que a pesquisa no um instrumento de caa s bruxas,
muito embora ela desnude as deficincias gerenciais.
No se trata de uma caa aos culpados. O propsito no demitir.
O objetivo identificar oportunidades de melhoria do ambiente de trabalho.

8: Abrangncia da pesquisa
Amostragem.
Todos os funcionrios.

9: Distribuio de funcionrios em outros
departamentos da mesma diretoria
Quando o nmero de funcionrios em um determinado departamento for menor do que
trs.

10: Identificao dos setores pesquisados
Para que a pesquisa tenha a maior credibilidade possvel, recomendvel que as pessoas que
estejam respondendo no sejam identificadas, pois isso poderia mascarar as respostas
apresentadas. A nica identificao necessria refere-se aos setores de trabalho. Essa operao
necessria para que se possa tabular o clima de cada um dos setores da empresa, e com isso
identificar possveis focos de problemas.




75

Uma empresa pode apresentar um clima bom na sua totalidade, mas, ao mesmo tempo,
apresentar um clima ruim em um determinado setor. Se essa identificao no for feita, no se
consegue detectar os problemas localizados.

Terceira etapa: definio das variveis
(Assuntos a serem pesquisados)

Variveis organizacionais so os assuntos pesquisados. So os diferentes aspectos da empresa
que podem causar satisfao ou insatisfao nos empregados. A pesquisa identifica seu
impacto sobre os funcionrios e como eles percebem e reagem a cada uma delas.

Existem inmeras variveis organizacionais, tradicionalmente pesquisadas pelas empresas. A
partir da anlise dessas variveis, a empresa poder optar por aquelas que julgar mais
importantes e ainda acrescentar algumas variveis especficas sua realidade.

Grande parcela do sucesso de uma pesquisa est na correta definio das variveis
organizacionais, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura aos aspectos
a serem pesquisados.

Nesta etapa da pesquisa, so escolhidas as variveis organizacionais que sero
pesquisadas.
As empresas tradicionalmente pesquisam um conjunto comum de variveis.
recomendvel que de uma pesquisa para outra a empresa mantenha um bloco mnimo de
perguntas, a fim de facilitar a comparao dos resultados das pesquisas.
Dentre as diversas variveis, as mais importantes, em funo do impacto que causam na
satisfao/insatisfao das pessoas no trabalho, so:
Gesto.
Salrio.


As empresas, objeto deste trabalho de pesquisa, pesquisam tradicionalmente de oito a
doze variveis organizacionais.




76

Quarta etapa: montagem e validao do instrumento de pesquisa
Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxlio de uma consultoria
especializada, o instrumento de pesquisa.

Existem algumas tcnicas para realizar uma pesquisa de clima, sendo a mais tradicional a
aplicao de questionrios, por meios eletrnicos ou impressos.

O questionrio impresso apresenta inmeras vantagens, dentre elas, uma melhor aceitao por
parte dos pesquisados, que vem na pesquisa eletrnica uma possibilidade de quebra do
anonimato dos respondentes.

Nessa etapa, so elaboradas as perguntas do questionrio, com suas respectivas opes de
respostas, para cada varivel organizacional pesquisada.

Aps a montagem do questionrio de pesquisa, deve-se proceder a validao dele junto a um
grupo piloto de funcionrios. Essa operao importante para se ter a certeza de que as
perguntas sero compreendidas, quando da aplicao da pesquisa.

a) Escolha das perguntas para cada varivel:
As perguntas relativas a cada varivel devem ser em nmero suficiente para cobrir bem o
assunto pesquisado. O nmero total de perguntas de um questionrio no pode ser excessivo
para no levar as pessoas monotonia, respondendo de qualquer jeito pesquisa. Todavia,
cada varivel deve conter uma quantidade razovel de perguntas.

b) Deciso sobre o uso de perguntas-controle ou perguntas cruzadas:
Essas perguntas geralmente so usadas para testar a coerncia das respostas de alguns
assuntos polmicos na empresa. Alguns assuntos devem merecer um tratamento especial. Para
tanto, conveniente usar nas pesquisas, mais de uma pergunta sobre o mesmo assunto, com
diferentes redaes. Ao tabular as respostas, verifica-se se h coerncia nas respostas
apresentadas s diferentes perguntas. Caso no haja coerncia, essas respostas devem ser
desconsideradas na tabulao.





77

c) Escolha das opes de resposta para cada pergunta:
As opes do tipo sim e no radicalizam as respostas, alm de no permitir que se gradue
a intensidade delas.

Por exemplo, quando feita a pergunta voc gosta do seu chefe?, e o funcionrio responde
no, isso no significa, necessariamente, que ele o deteste. Da mesma forma, quando ele
responde sim, isso no significa que ele o adore.

Por isso, recomendvel o uso de respostas em forma de escala. Por exemplo, numa escala de
1 a 10, onde 1 significa que o funcionrio adora o chefe e o 10 significa que ele o detesta, o
respondente poder manifestar-se com mais preciso. Por outro lado, na hora de se tabular a
pesquisa, ficar fcil graduar o grau de intensidade de satisfao ou insatisfao dos
funcionrios com os seus chefes.

Outro cuidado que se deve tomar diz respeito ao uso de opes mpares de respostas. Elas
levam o respondente ao vcio da tendncia central, ou seja, a pessoa tende a assinalar a
opo do meio. Para evitar essa comodidade de quem est respondendo, recomendvel, na
medida do possvel, a adoo de opes pares de respostas.

Por exemplo, quando perguntado sobre a capacidade tcnica de um gestor, poder-se-ia
oferecer como opes de respostas:

Como voc avalia a capacidade tcnica de seu chefe?
tima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )

Esse conjunto de respostas estaria adequado. Todavia se fosse apresentado o conjunto abaixo,
ele poderia induzir os respondentes ao vcio mencionado anteriormente.

Como voc avalia a capacidade tcnica de seu chefe?
tima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )

Um outro cuidado que se devem observar ao montar o caderno de perguntas e respostas
refere-se queles funcionrios que, por diferentes razes, no tm como responder a uma



78

determinada pergunta. Por exemplo, um funcionrio que vai para a empresa com o seu carro
prprio no deveria opinar sobre o transporte coletivo usado pelos demais funcionrios da
empresa. Os homens no deveriam responder sobre o servio mdico ginecolgico da
empresa. Um funcionrio recm-admitido talvez no tenha como se manifestar sobre o seu
superior imediato. Para evitar que, nesses casos, os funcionrios faam uma opo indevida
qualquer, conveniente adotar no caderno de pesquisa a opo no tenho opinio.

d) Deciso de fazer um ou mais cadernos de perguntas.
Considerar: diferenas acentuadas nos pblicos-alvo; diferenas de benefcios etc.

e) Montagem do instrumento de pesquisa:
Caderno de perguntas e respostas.
Caderno de perguntas.
Folha de respostas.

recomendvel manter sempre entre as vrias pesquisas realizadas um conjunto de perguntas
e variveis, para que a empresa possa comparar seus resultados de um ano em relao a outro.

f) Validao do instrumento de pesquisa.
Uma vez definido o instrumento de pesquisa, ele deve ser aplicado junto a um grupo piloto de
funcionrios, a fim de validar a pesquisa: forma, contedo, interpretao de perguntas que
possam suscitar dvidas etc.


Quinta etapa: parametrizao
Essa etapa preliminar tabulao da pesquisa exige um detalhado trabalho de planejamento,
necessrio parametrizao de todas as respostas do instrumento de pesquisa.

Nessa fase, so formulados os parmetros que permitiro a tabulao eletrnica ou manual
dos dados coletados, em conformidade com os critrios previamente formulados. Na
tabulao eletrnica dos dados, devem trabalhar o especialista em informtica, a equipe de
RH da empresa e, quando necessrio, os consultores.



79

A Parametrizao consiste em definir parmetros (critrios) para facilitar a tabulao
(clculos) das diferentes opes de respostas.
Cada opo de resposta do questionrio de pesquisa de clima, deve ser interpretada, no
momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente.

EXEMPLO DE PARAMETRIZAO:

O ambiente de trabalho no seu setor bom?
sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) no tenho opinio ( )

Opo de Resposta Parmetro
Sempre Satisfeito
Quase sempre Satisfeito
Raramente Insatisfeito
No tenho opinio Tabula-se s o percentual
Quadro 2 - Parmetros para as opes de resposta

Pelos parmetros definidos no Quadro 2 ao se tabular a pergunta do exemplo dado, sero
considerados satisfeitos os empregados que optarem pelas respostas Sempre ou Quase
sempre. As respostas tabuladas como Raramente sero consideradas como manifestao de
insatisfao.

Sexta etapa: divulgao da pesquisa (antes da sua aplicao)
Essa etapa reveste-se de enorme importncia, porquanto responsvel pelo ndice de adeso
ou de respostas de uma pesquisa de clima.

A participao macia fundamental nesse tipo de pesquisa. Para tanto, indispensvel
empreender todo um esforo no processo de comunicao, para se assegurar toda a
compreenso dos funcionrios quanto aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de
aplicao e coleta dos questionrios.

O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administrao da empresa manifestar
quanto ao projeto. Por isso, condio sine qua non que a rea de Recursos Humanos



80

certifique-se, previamente, do real comprometimento da direo da empresa para realizar as
mudanas identificadas como necessrias pela pesquisa.

A divulgao (sensibilizao) acontece antes da aplicao da pesquisa.
Consiste em empreender todo um esforo de endomarketing, a fim de divulgar a pesquisa
e sensibilizar os funcionrios.
Cria um clima em torno da pesquisa, afinal trata-se de uma importante ao desenvolvida
pela empresa. Trata-se de um projeto institucional.
responsvel pelo ndice de adeso dos funcionrios pesquisa.
Deve utilizar todos os meios de comunicao disponveis na empresa: circular, jornal
interno, intranet, quadros de aviso.
Divulga os objetivos da pesquisa; quando e como ela ser aplicada; quem a conduzir, se
a empresa contar com a assessoria de alguma consultoria especializada no assunto ou se ser
conduzida pela sua equipe de RH; como ser coletada.
Demonstra o comprometimento e o apoio da alta administrao. Para tanto,
recomendvel divulgar uma circular do presidente ou de algum diretor avalizando a
iniciativa. comum, tambm, que esses comunicados acompanhem o material da
pesquisa no momento de sua aplicao.

Stima etapa: aplicao e coleta da pesquisa
Nessa etapa, define-se se a pesquisa ser aplicada diretamente pela equipe da empresa, por
uma consultoria externa, ou por ambas. Tambm definida a forma de coleta dos
questionrios.

A pesquisa deve ser respondida, de preferncia, no prprio local de trabalho. Quando
respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influncia de terceiros. Corre-se tambm o risco
de o funcionrio perder a pesquisa ou no devolv-la em tempo hbil.

No se deve permitir que a coleta dos cadernos de respostas seja feita atravs dos
gestores. Isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados, que podero maquiar as suas
opes, para agradar aos gestores.




81

A presena dos chefes no momento da aplicao da pesquisa pode intimidar os respondentes,
sobretudo se eles ficarem responsveis pela sua coleta.

A coleta deve ser feita atravs de urnas. O prprio funcionrio, aps preencher o
questionrio, deposita a folha de resposta em uma das urnas.

Outra forma de coleta, atravs do envio dos questionrios pelo Correio.

A aplicao e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso dessa opo depende
da cultura da organizao. Alguns funcionrios podero questionar a quebra do sigilo de suas
respostas. Essa opo agiliza e torna mais barato e preciso o processamento da pesquisa.

Oitava etapa: tabulao da pesquisa
Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou eletrnico dos dados coletados,
com o propsito de calcular o percentual dos funcionrios satisfeitos em relao aos diferentes
assuntos pesquisados.

Quando uma pesquisa feita para um grande nmero de pessoas, a tabulao manual torna-se
extremamente trabalhosa. Nesses casos, recomenda-se que a tabulao seja feita atravs de
um sistema informatizado.

Tipos de tabulao:

Por Pergunta.
Por Varivel.
Conjunto de Variveis.
Srie Histrica das Variveis.
Por Regio.
Por Diretoria.
Por Departamento .
Por Unidade (Fbrica ou Loja).
Por Nvel Hierrquico.
Por Regime de Trabalho (Estagirio - Terceirizado - Temporrio) .



82

Por Tempo de Servio.
Por Turno de Trabalho
Por Sexo e Faixa Etria.
Resultado Global: ndice de Satisfao Geral ISG.
Srie Histrica do ISG.
Das Sugestes para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar.


Tabulao por pergunta
A pesquisa deve ser tabulada inicialmente a partir de cada pergunta. A empresa precisa saber
o grau de satisfao ou insatisfao dos funcionrios, com relao a cada pergunta feita na
pesquisa.

Para tanto, ao planejar o sistema informatizado para tabulao, a rea de RH deve
interpretar para o especialista de informtica que respostas devem ser classificadas como
satisfatrias e quais as que devem ser consideradas como insatisfatrias. Para isso, cada
resposta do questionrio deve ser codificada, a fim de facilitar a tabulao informatizada da
pesquisa.

Exemplo:

O lanche servido no refeitrio :
( ) timo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim

Na montagem do sistema de tabulao, o profissional de RH deve orientar o profissional de
informtica que no exemplo acima as respostas computadas como timo e bom devem
ser classificadas dentro do percentual de funcionrios satisfeitos. J as respostas
computadas como regular e ruim devem ser classificadas dentro do percentual de
funcionrios insatisfeitos.



83

Dessa forma, se para a pergunta acima 100 funcionrios deram as seguintes respostas: 60
responderam timo; 20 responderam bom; 8 optaram por regular; e 2 optaram por
ruim, ento, o sistema, ao tabular essas informaes iria considerar que 80% dos
funcionrios acham o lanche satisfatrio e 20%, insatisfatrio. Outra interpretao seria que
80% dos funcionrios esto satisfeitos com o lanche, enquanto que 20% esto insatisfeitos.

De acordo com o trabalho que voc faz, seu salrio :

( ) Bom - 40 respostas
( ) Razovel - 14 respostas
( ) Ruim - 46 respostas
Total de Respostas: 100

Tabulao da pergunta quanto ao salrio:
54% esto satisfeitos e 46% esto insatisfeitos

Tabulao por varivel (assunto pesquisado)
Alm de tabular cada pergunta feita na pesquisa, a empresa deve calcular tambm o grau de
satisfao dos funcionrios em relao a cada assunto pesquisado.

A tabulao de uma varivel decorre da tabulao de todas as perguntas relacionadas a
uma determinada varivel.

Aponta o grau de satisfao dos funcionrios com relao a uma determinada varivel.
Corresponde mdia aritmtica dos percentuais de satisfao, obtidos na tabulao das
diferentes respostas relacionadas a cada varivel.

a) tabulao da varivel gesto
Essa varivel apura o grau de satisfao dos funcionrios em relao aos seus gestores. Ela
permite que eles avaliem seus superiores hierrquicos sob diferentes ngulos: capacidade
tcnica, capacidade humana, capacidade administrativa (planejamento, organizao, controle,
liderana) etc.




84

Para uma melhor anlise dessa varivel, necessrio que a empresa apure o grau de satisfao
de todos os funcionrios com relao s suas chefias. importante tambm que a tabulao
seja desdobrada, apontando o grau de satisfao dos funcionrios com relao aos seus
superiores hierrquicos, no mbito de cada diretoria, departamento, setor etc.

Esse desdobramento importante para se evitar um erro na interpretao da pesquisa. Pode-
se, por exemplo, verificar numa determinada empresa, que 80% dos funcionrios esto
satisfeitos com os seus gestores. Em princpio, essa empresa deveria vibrar com os seus
resultados. Todavia, ao se apurar esse nvel de satisfao por departamento, pode-se detectar
que, em algum deles, 95% esto insatisfeitos com o gestor. Logo, essa empresa tem um srio
problema para resolver.

A apurao global dessa varivel, considerando a totalidade dos gestores da empresa, sem
considerar os resultados de cada departamento, pode camuflar a identificao de alguns
problemas localizados, por isso a tabulao tem de ser geral e particular.

Para que essa tabulao seja viabilizada, necessrio que os diferentes setores da empresa
sejam identificados. Para tanto, os questionrios distribudos em cada setor devem receber um
mesmo cdigo. Essa a nica identificao permitida numa pesquisa, j que o anonimato de
cada respondente deve ser preservado por ser essencial ao xito da pesquisa. Essa
identificao dos setores deve ser explicada aos funcionrios, a fim de se evitarem problemas
de credibilidade.

Para evitar a quebra do anonimato dos respondentes, conveniente adotar um cuidado
especial em relao aos setores de trabalho que s tm um, dois ou trs funcionrios. Nesses
casos, esses setores devem receber a mesma codificao de um outro setor pertencente a um
mesmo departamento. Por exemplo, imagine-se que o Departamento Financeiro de uma
empresa seja composto de trs setores: Contas a Pagar, Contas a Receber e Crdito e
Cobrana, e que no primeiro s possua um funcionrio. Se for dado ao setor de Contas a
Pagar um cdigo especial, estar-se- identificando o funcionrio que respondeu pesquisa.
Nesse caso, o setor de Contas a Pagar deveria receber o mesmo cdigo atribudo ao setor de
Contas a Receber ou de Cobranas.




85

Imagine-se, hipoteticamente, que dez pessoas responderam a uma pesquisa de clima, na qual
foram includas quinze perguntas sobre a varivel gesto: as de nmero 13, 18, 19, 22, 23, 24,
28, 31, 32, 33, 68, 69, 70, 76 e 77. Os resultados coletados foram os seguintes:

Pergunta 13. As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas?
( 2) Sempre ( ) Quase sempre ( 6) Raramente ( 2 ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Sempre
6 responderam Raramente
2 responderam Nunca

Pergunta 18. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionrios?
( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 2) Raramente ( 7 ) Nunca ( ) No tenho opinio

1 funcionrio respondeu Quase sempre
2 responderam Raramente
7 responderam Nunca

Pergunta 19. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?
( ) Sempre ( 7 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

7 funcionrios responderam Quase sempre
3 responderam Raramente

Pergunta 22. Seu superior imediato receptivo s sugestes de mudana?
( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca ( ) No tenho opinio

1 funcionrio respondeu Quase sempre
6 responderam Raramente
3 responderam Nunca

Pergunta 23. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes so debatidos antes de se
tomar uma deciso?



86

( ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 5 ) Raramente ( 2 ) Nunca ( ) No tenho opinio

3 funcionrios responderam Quase sempre
5 responderam Raramente
2 responderam Nunca

Pergunta 24. Voc tem uma idia clara sobre o resultado que o seu superior imediato espera
do seu trabalho?
( ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 5 ) Raramente ( 3 ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Quase sempre
5 responderam Raramente
3 responderam Nunca

Pergunta 28. Voc confia nas decises tomadas pelo seu superior imediato?
( 2 ) Sempre ( 5 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Sempre
5 responderam Quase sempre
3 responderam Raramente

Pergunta 31. Os gestores da empresa tm interesse no bem-estar dos funcionrios?
( ) Sempre ( 6 ) Quase sempre (4 ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

6 funcionrios responderam Sempre
4 responderam Raramente

Pergunta 32. Voc considera que seu trabalho avaliado de forma justa pelos seus superiores?
( ) Sempre ( 6 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( 1 ) Nunca ( ) No tenho opinio

6 funcionrios responderam Quase sempre
3 responderam Raramente
1 respondeu Nunca



87

Pergunta 33. Voc recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?
( ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 7 ) Raramente ( 1 ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Quase sempre
7 responderam Raramente
1 respondeu Nunca

Pergunta 68. Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder?
( ) Sim ( 6 ) No ( 4 ) Mais ou menos

6 funcionrios responderam No
4 responderam Mais ou menos

Pergunta 69. Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente?
( 4 ) Sim ( 5 ) No ( 1 ) Mais ou menos

4 funcionrios responderam Sim
5 responderam No
1 respondeu Mais ou menos

Pergunta 70. Voc se sente vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu
superior imediato?
( 1 ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( ) Nunca

1 funcionrio respondeu Sempre
3 responderam Quase sempre
6 responderam Raramente

Pergunta 76. Voc participa juntamente com o seu superior imediato das decises que afetam
seu trabalho?
( ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( 4 ) Nunca ( ) No tenho opinio

3 funcionrios responderam Quase sempre



88

3 responderam Raramente
4 responderam Nunca

Pergunta 77. Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliao de
desempenho com voc?
( ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 1 ) Nunca ( ) No tenho opinio

3 funcionrios responderam Quase sempre
6 responderam Raramente
1 respondeu Nunca

Imagine-se, tambm, que a empresa definiu as seguintes parametrizaes para realizar a
tabulao dessa pesquisa:

Parametrizao:
As opes de resposta (das perguntas apresentadas, anteriormente) Sempre, Quase
Sempre, Sim e Mais ou Menos, devem ser tabuladas como manifestao de satisfao
por parte do respondente.
As opes Raramente, Nunca e No, devem ser tabuladas como manifestao de
insatisfao.

Opo de Resposta Parmetro
Sempre Satisfeito
Quase Sempre Satisfeito
Sim Satisfeito
Mais ou Menos Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito
No Insatisfeito
Quadro 3: Parmetros para as opes de resposta



89


Pergunta N de
Satisfeitos
% de
Satisfeitos
N de
Insatisfeitos
% de
Insatisfeitos
13 2 20 8 80
18 1 10 9 90
19 7 70 3 30
22 1 10 9 90
23 3 30 7 70
24 2 20 8 80
28 7 70 3 30
31 6 60 4 40
32 6 60 4 40
33 2 20 8 80
68 4 40 6 60
69 5 50 5 50
70 4 40 6 60
76 3 30 7 70
77 3 30 7 70
Resultado 56 37 94 63
Quadro 4 - Resultado da tabulao da varivel gesto: 37% de satisfao

b) tabulao da varivel valorizao/reconhecimento
Imagine-se que dez pessoas responderam a uma pesquisa de clima, na qual foram includas
seis perguntas sobre a varivel Reconhecimento/Recompensa: as de nmero 4, 6, 11, 20,
30, 41. Os resultados coletados foram os seguintes:



90

Pergunta 4: As pessoas competentes so as que tm as melhores oportunidades na empresa?
( 1 ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( ) Nunca

Pergunta 6: Voc recebe o reconhecimento devido toda vez que realiza um trabalho
excepcional?
( ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 2 ) Nunca

Pergunta 11: O progresso profissional em nossa empresa se baseia no mrito de cada
funcionrio?
( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca

Pergunta 20: A permanncia de um funcionrio na empresa baseia-se principalmente no
desempenho dele?
( 1 ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 1 ) Nunca

Pergunta 30: Voc recompensado quando apresenta desempenhos excelentes?
( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca

Pergunta 41: Sinto que meu trabalho valorizado pela empresa.
( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca

Parametrizao:
Sempre, Quase Sempre: devem ser tabulados como manifestao de satisfao por
parte do respondente.
Raramente, Nunca: devem ser tabulados como manifestao de insatisfao.



91

Opo de Resposta Parmetro
Sempre Satisfeito
Quase Sempre Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito
Quadro 5: Parmetros para as opes de resposta

Pergunta N de Satisfeitos % de Satisfeitos N de
Insatisfeitos
% de
Insatisfeitos
4 4 40 6 60
6 2 20 8 80
11 1 10 9 90
20 3 30 7 70
30 1 10 9 90
41 1 10 9 90
Resultado 12 20 48 80
Quadro 6 - Resultado da Tabulao da Varivel Valorizao/Reconhecimento: 20% de satisfao

c) tabulao por rea geogrfica
(Quando a empresa est instalada em diferentes regies)

Algumas empresas tm atuao em mbito nacional ou tm fbricas ou escritrios em
algumas regies do pas. Nesses casos, quando a pesquisa realizada em toda a empresa, a
tabulao deve ser considerada para cada rea geogrfica. Com isso, a empresa pode detectar
a eventual existncia de focos de problemas em determinadas regies onde atua.

A tabulao geral da pesquisa pode, por exemplo, indicar que alto o grau de satisfao dos
funcionrios, todavia a tabulao de cada rea geogrfica pode revelar que a empresa



92

necessita adotar algumas providncias em determinadas regies, onde alto o grau de
insatisfao.

d) tabulao geral (considerando todas as variveis)
Alm da tabulao de cada pergunta e da tabulao de cada varivel (assunto pesquisado),
necessrio calcular o grau de satisfao dos funcionrios com relao pesquisa como um
todo, ou seja, com relao ao conjunto das variveis pesquisadas. Essa tabulao representa o
resultado geral da pesquisa, tambm chamado de ISG- ndice de Satisfao Geral.
Esse ndice de Satisfao Geral obtido atravs da mdia aritmtica dos percentuais de
satisfao dos funcionrios, considerando todas as variveis pesquisadas.

Varivel % de satisfao
Salrio 58
Benefcios 74
Segurana no Trabalho 68
Desenvolvimento dos RHs 66
Progresso Profissional (Carreira) 48
Integrao entre os Departamentos 92
Comunicao 64
Trabalho em Equipe 81
Valorizao/Reconhecimento 20
Liderana/Gesto 37
Imagem da Empresa 74
Clareza de Objetivos 52
O Trabalho em Si 82
Condies de Trabalho 92
ISG (resultado geral) 65
Quadro 7 - Resultado da Tabulao do ndice de Satisfao Geral ISG



93

e) tabulao especial
Toda pesquisa de clima deve incluir a seguinte pergunta: De modo geral, voc est satisfeito
em trabalhar na empresa? Essa pergunta essencial para validar a abrangncia do
instrumento utilizado. A tabulao dessa pergunta deve corresponder ao resultado geral da
pesquisa (ISG), caso contrrio, possvel que determinados assuntos no tenham sido
pesquisados.

Pode ocorrer que uma determinada empresa realize uma pesquisa de clima, sem consultar
seus empregados sobre alguns temas considerados crticos. Imagine-se uma empresa que
remunere muito mal seus empregados e que seus gestores gerem uma enorme insatisfao em
suas equipes de trabalho. Caso essa empresa realize uma pesquisa de clima, sem incluir as
variveis (assuntos) Remunerao e Gesto, pode ser que ela obtenha um alto ISG - ndice de
Satisfao Geral. Contudo bem provvel que o resultado da pergunta (De modo geral, voc
est satisfeito em trabalhar na empresa?) apresente um baixo ndice de satisfao. Essa
discrepncia indica que alguma coisa importante quanto satisfao dos funcionrios no foi
consultada. Nesse caso, a pergunta estar indicando que o instrumento utilizado na pesquisa
no estava adequado.

Quanto menor for a discrepncia entre o percentual dessa pergunta e o do ndice de Satisfao
Geral, maior ser a certeza de que o instrumento de pesquisa utilizado foi bom para aferir o
grau de satisfao dos funcionrios.

f) srie histrica
A Srie Histrica representa os resultados cumulativos de uma determinada informao
pesquisada, obtidos em pesquisas anteriores. A Srie Histrica serve para indicar tendncias.

Tome-se como exemplo uma empresa que realiza, anualmente, pesquisas de clima e que tenha
adotado determinadas medidas de melhoria dos salrios de seus empregados, e que nos
ltimos cinco anos tenha apresentado os seguintes resultados quanto satisfao dos
funcionrios sobre seus Salrios:

1999: 48%
1999: 51%



94

2000: 54%
2001: 57%
2002: 61%

No caso apresentado, observa-se que a empresa apresenta um crescente aumento do grau de
satisfao quanto aos salrios de seus funcionrios, possivelmente, decorrente das medidas
adotadas. Esse retrato dos resultados anteriores ajuda o administrador a se certificar que
eventuais providncias tomadas surtiram ou no os efeitos desejados.

Nona etapa: emisso de relatrios
Esta etapa da pesquisa compreende a emisso de diversos relatrios. Eles devem ser
detalhados, apresentando os resultados de cada varivel, o ISG - ndice de Satisfao Geral,
os resultados de cada setor etc.

Os relatrios devem apresentar grficos para representar os dados tabulados da pesquisa,
assim como os comentrios pertinentes a cada grfico.

1) Grficos:
Os grficos facilitam a visualizao dos nmeros apresentados pela tabulao da pesquisa.
Cada assunto tabulado apresentado sob a forma de um grfico, conforme pode ser observado
na Figura 3 .

2) Comentrios.
A interpretao dos resultados da pesquisa de fundamental importncia. A partir dela, so
preparados os comentrios que se seguem aos grficos. Esses comentrios ressaltam os pontos
positivos que devem ser mantidos pela empresa. Realam ainda os pontos crticos
pesquisados. Eles sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim de modificar esses
pontos crticos

Por exemplo, a varivel Gesto obteve um percentual de 37% de satisfao. No grfico que
a representa, podemos observar as perguntas que obtiveram maiores e menores percentuais de
satisfao.




95

Gesto
20%
10%
70%
10%
30%
20%
70%
60% 60%
20%
40%
50%
40%
30% 30%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
13 18 19 22 23 24 28 31 32 33 68 69 70 76 77 Varivel
Perguntas
%

d
e

S
a
t
i
s
f
a

o

Figura 3 - Grfico da varivel Gesto

O objetivo dos comentrios analisar os resultados da tabulao, representados sob a forma
de grficos. Nos comentrios so ressaltados os pontos fortes do ambiente de trabalho e so
recomendadas certas medidas que possam aumentar o grau de satisfao dos empregados.

No grfico demonstrado pela Figura 3, verifica-se que apenas 37% dos funcionrios esto
satisfeitos com os gestores. Essa situao crtica para a conduo dos negcios.V-se que a
empresa necessita priorizar treinamentos aos seus gestores, pois apenas 20% dos funcionrios
esto satisfeitos com as orientaes que recebem sobre o seu trabalho (pergunta 13), somente
10% esto satisfeitos com o reconhecimento que recebem de seus gestores pelos bons
trabalhos que realizam (pergunta 18), apenas 10% esto satisfeitos com a receptividade que
seus superiores tm em relao s sugestes que lhes so apresentadas pela equipe de trabalho
(pergunta 22). Somente uma pequena parcela dos empregados tem cincia do que os gestores
esperam do trabalho deles (pergunta 24) e crtico o grau de satisfao quanto ao
reconhecimento dado pelos gestores em relao aos bons trabalhos realizados (pergunta 33).



96

Valorizao/Reconhecimento
40%
20%
10%
30%
10% 10%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
4 6 11 20 30 41 Varivel
Perguntas
%

d
e

S
a
t
i
s
f
a

o

Figura 4 - Grfico da varivel Valorizao/Reconhecimento

Na anlise do grfico da varivel Valorizao/Reconhecimento, detecta-se um baixssimo
grau de satisfao. Os funcionrios percebem que o progresso profissional na empresa no se
baseia no mrito de cada colaborador (pergunta 11). Os funcionrios no se sentem
recompensados pelos excelentes desempenhos no trabalho (pergunta 30), assim como no
percebem que seus trabalhos sejam valorizados pela empresa (pergunta 41).
ISG - ndice de Satisfao Geral
58%
74%
68%
66%
48%
92%
64%
81%
20%
37%
74%
52%
82%
92%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Variveis
%

d
e

S
a
t
i
s
f
a

o

Figura 5 - Grfico do ISG ndice de Satisfao Geral
Legenda:





97

Varivel N Nome da Varivel
1 Salrio
2 Benefcios
3 Segurana no Trabalho
4 Desenvolvimento dos RHs
5 Progresso Profissional
6 Integrao Interdepartamental
7 Comunicao
8 Trabalho em Equipe
9 Valorizao/Reconhecimento
10 Gesto
11 Imagem da Empresa
12 Clareza de Objetivos
13 O Trabalho Realizado
14 Condies Fsicas de Trabalho
15 ISG
Quadro 8 - Variveis representadas na Figura 5

O grfico da Figura 5 apresenta o resultado geral da pesquisa, indicando um nvel de 65% de
satisfao. As variveis que obtiveram os melhores nveis de aprovao por parte dos
empregados foram: Integrao entre Departamentos (varivel 6), Condies Fsicas de
Trabalho (varivel 14), o Trabalho em si (varivel 13) e Trabalho em Equipe (varivel 8).

A varivel que apresentou o resultado mais crtico de toda a pesquisa foi
Valorizao/Reconhecimento (varivel 9), com apenas 20% dos funcionrios satisfeitos.

Para que a empresa possa identificar de forma mais clara seus pontos crticos, necessita
analisar os resultados dos diferentes tipos de tabulao que a pesquisa oferece. Assim, no
exemplo apresentado, seria necessrio representar graficamente a tabulao da varivel n 9,
Valorizao/Reconhecimento, detalhando os resultados dessa varivel coletados em cada
setor da empresa. Desse modo, seria mais fcil saber onde priorizar as providncias a serem
adotadas.

Dependendo do assunto que a empresa queira analisar, necessrio levantar as informaes
tabuladas por turno de trabalho, por tipo de mo-de-obra (operacional ou administrativa), por



98

regio, por diretoria, por fbrica ou por escritrio. S assim vai dispor de mais informaes
para analisar melhor os problemas que afetam a qualidade do seu ambiente de trabalho e,
conseqentemente, para tomar melhores decises sobre intervenes no clima organizacional.

Dcima etapa: divulgao dos resultados da pesquisa
Quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Por isso, fundamental que
a empresa divulgue os resultados da pesquisa.

A rea de RH deve preparar um relatrio geral da pesquisa para entregar diretoria da
empresa. importante entregar para cada diretor, relatrios detalhados, ilustrados e
comentados, contendo os resultados de suas respectivas reas de responsabilidade.

Antes de divulgar os resultados da pesquisa de clima, recomendvel consultar a direo da
empresa sobre o que, eventualmente, no deve ser divulgado. Esse cuidado evita eventuais
desgastes do RH, por divulgar sem autorizao algumas informaes consideradas sensveis.

Alguns resultados podem ter a sua divulgao censurada, pela direo da empresa, em funo
de sua gravidade. Nesses casos recomendvel consultar tambm a direo da empresa, sobre
a possibilidade de divulg-los parcialmente.

Divulgao total ou parcial dos resultados da pesquisa para todos os funcionrios, explorando
todos os canais de comunicao. Essa providncia gera credibilidade para a empresa e
favorece a participao dos funcionrios nas pesquisas futuras. conveniente publicar uma
edio especial do jornal interno.

necessrio usar todos os canais de comunicao disponveis na empresa: mural, e-mail,
jornal interno, intranet, reunies com os funcionrios etc.

aconselhvel publicar uma edio especial do jornal interno, fornecendo flashes dos
resultados das principais variveis pesquisadas.




99

importantssimo que junto com os resultados da pesquisa seja divulgada alguma deciso da
direo da empresa, para melhorar algum ponto crtico detectado pela pesquisa. Essa
providncia tambm fortalece a credibilidade da pesquisa.

Quanto mais ilustrada for a comunicao da pesquisa, mais bem entendida ela ser.

de bom-tom, que a rea de RH organize, preliminarmente, uma reunio com os gestores da
empresa para anunciar os resultados gerais da pesquisa, antes que eles sejam divulgados para
os demais funcionrios.

A rea de RH deve reunir-se, separadamente, com cada gerente, para apresentar os resultados
especficos de suas gerncias. Essas reunies de feedback permitem que os resultados de cada
gerncia possam ser examinados e detectadas as oportunidades de melhoria em seus
respectivos ambientes de trabalho.

Dcima primeira etapa: definio de planos de ao
Essa a etapa mais importante. A pesquisa de clima em si no um fim, mas sim um meio
para a empresa identificar oportunidades de melhorias contnuas no seu ambiente e nas
condies de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam
prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta empresa intervir sobre elas.

Embora, seja consenso entre os executivos pesquisados sobre a importncia dessa etapa, no
demais destacar a opinio de Barante e Castro. Eles consideram que quando a empresa
decide realizar uma pesquisa de clima, ela tem que ter em mente que se cria uma via de mo-
dupla, onde de um lado, trafegam as informaes oferecidas pelos funcionrios, e de outro,
devem trafegar as aes emanadas da Alta Administrao, no sentido de atender aos anseios
de seus funcionrios. (BARANTE; CASTRO, 1995)

recomendvel que a rea de RH forme e coordene uma comisso de trabalho, composta por
representantes das diferentes reas da empresa, a fim de:
1) Priorizar as causas a serem enfrentadas;




100

2) Discutir e apresentar direo da empresa planos de ao com as medidas corretivas
cabveis.

importante que, antes de tabular os dados de uma pesquisa, a direo da empresa defina
limites de resultados, abaixo dos quais os resultados possam ser classificados como crticos
e que, portanto, devam merecer ateno especial.

Por exemplo, uma empresa poder definir que considera crtico qualquer resultado que
apresente menos de 40% de satisfao.

Assim, por hiptese, uma empresa obteve um resultado de 34 % de satisfao com relao s
instalaes do vestirio, 28% de satisfao com relao aos servios internos de alimentao.
Nesses casos, a empresa compromete-se em priorizar a soluo desses problemas.


4.5 ESTRUTURA CLSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA


Os instrumentos de pesquisa de clima geralmente apresentam na sua estrutura as seguintes
partes:

1) instrues de preenchimento.

2) identificao da unidade do respondente.

3) questionrio.

4) espao para o funcionrio apresentar sugestes para tornar a empresa um lugar
melhor para se trabalhar.

5) folha de resposta.





101

4.6 INSTRUES DE PREENCHIMENTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA


Capeando as pesquisas vm as instrues. Atravs delas, o respondente orientado sobre a
forma de preenchimento das questes.

Nessa parte do caderno da pesquisa, o respondente vai encontrar as seguintes instrues para
responder pesquisa:

Objetivo da pesquisa.
Explicaes sobre a codificao das sees.
Sinceridade nas respostas.
Participao espontnea.
No-identificao do respondente.
Exemplo de preenchimento de uma questo.
Instrues sobre preenchimento da folha de resposta.
Devoluo do questionrio e da folha de resposta nas urnas.

Exemplo:

I Instrues de Preenchimento:

Voc est recebendo o questionrio de Pesquisa de Clima Organizacional. Seu
preenchimento muito fcil.

Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinio sobre diferentes aspectos de nossa
empresa. Queremos, com os resultados, melhorar a qualidade do nosso ambiente de trabalho.
Por isso, sua participao muito importante para ns.

No escreva seu nome no formulrio.

Leia com ateno cada pergunta e use de toda sinceridade ao responder.




102

Assinale com um X a resposta que voc escolher. Marque apenas uma resposta.

Exemplo: Como voc considera a qualidade dos nossos produtos, comparada com a dos
nossos concorrentes?

( ) Muito Melhor (x ) Melhor ( ) Igual ( ) Pior

5. Voc est recebendo, anexa ao caderno de perguntas, uma Folha de Respostas. Transfira
para essa folha as respostas que voc marcou no questionrio.

Caso a pergunta no corresponda com a sua situao de trabalho, deixe-a em branco ou
assinale a resposta no tenho opinio.


4.7 IDENTIFICAO DA UNIDADE RESPONDENTE


Geralmente, os questionrios de pesquisa preservam o anonimato dos respondentes,
assegurando maior credibilidade s respostas. Todavia os setores de trabalho, normalmente,
so identificados. Essa providncia permite tabular os dados coletados, separando-os tambm
por setor. Com isso, possvel identificar os focos, as origens dos problemas, at mesmo as
deficincias dos gestores.

Lotao:
( )Departamento X ( )Departamento Y ( )Departamento Z

Nvel hierrquico:
( )Gerente ( )Supervisor ( )Tcnico ( )Administrativo ( )Operacional

Tempo de empresa:
( )Menos de 1 ano ( )Mais de 1 a 3 anos ( )Mais de 3 a 5 anos
( )Mais de 5 a 10 anos ( )Mais de 10 anos




103

Sexo:
( )Masculino ( )Feminino

Faixa etria:
( )At 15 anos ( )Entre 15 e 18 ( )Entre 18 e 25
( )Entre 25 e 30 ( )Entre 30 e 40 ( )Entre 40 e 50
( ) Mais de 50

Turno de Trabalho:
( )Horrio Comercial ( ) 1 Turno 3 Turno ( )2 Turno ( )3 Turno

Questionrio

Essa parte contm as perguntas e suas respectivas opes de resposta.


4.8 SUGESTES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR PARA SE
TRABALHAR


Geralmente, as perguntas utilizadas em uma pesquisa de clima so do tipo perguntas fechadas,
no permitindo ao respondente se manifestar livremente em relao s questes apresentadas.
Por isso, comum haver no caderno de respostas um espao reservado apresentao de
sugestes, crticas ou qualquer comentrio que o respondente queira fazer, a fim de melhorar
a qualidade do ambiente de trabalho.

Folha de respostas

recomendvel anexar ao caderno de pesquisa uma folha (ou mais) para que os respondentes
apresentem apenas as suas respostas. Nessa Folha de Respostas so apresentadas as opes de
respostas para cada uma das perguntas da pesquisa.

Essa parte do caderno de pesquisa facilita o processo de tabulao, j que nessa etapa so
manipuladas somente as folhas de respostas, e no todo o caderno de pesquisa.



104


Exemplo:
Transcreva com ateno as opes corretas do caderno de pesquisa para o quadro a seguir:
Questo A B C D E

1. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
14. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
20. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
21. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
22. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
23. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
24. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )







105

Modelo de questionrio de pesquisa de clima organizacional

A seguir, apresentado um rol de perguntas, como sugesto para a montagem de um
questionrio de pesquisa de clima. Para uma mesma varivel, como, por exemplo, salrio,
so apresentados vrios tipos de perguntas. Cabe ao leitor selecionar as mais adequadas
realidade de sua empresa.

Instrues de Preenchimento:

No escreva seu nome no formulrio.

Use de toda a sinceridade ao responder s perguntas.

Faa um X na resposta que voc escolher.

Caso a pergunta no corresponda com a sua situao de trabalho, deixe-a em branco ou
assinale a resposta no tenho opinio.

Caderno de Pesquisa de Clima

Ambiente de Trabalho:

1. Os funcionrios so tratados com respeito, independentemente dos seus cargos?
( )Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

2. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

3. Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que pensam?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio




106

4. O compromisso da empresa com a qualidade dos seus produtos, servios e processos est
visvel no trabalho dirio?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

5. A empresa aberta a receber e reconhecer as opinies e contribuies de seus
funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

6. A qualidade do trabalho considerada mais importante do que a sua quantidade?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

7. As pessoas competentes so as que tm as melhores oportunidades na empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

8. A atuao da empresa guiada por valores ticos?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

9. Voc considera a empresa socialmente responsvel?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

10. A empresa costuma melhorar os produtos e servios prestados aos seus clientes?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

11. A empresa est bem preparada tecnologicamente para melhorar seus produtos e servios?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

12. A empresa atende prontamente s solicitaes dos seus clientes?
( ) Sempre ( ) quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

13. As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

14. A empresa explica adequadamente aos funcionrios o motivo das decises que ela toma?



107

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

15. Os funcionrios se sentem adequadamente informados sobre as decises que afetam o
trabalho deles?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

16. Voc conhece as prioridades e objetivos da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

17. Existe um relacionamento de cooperao entre os diversos departamentos da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

18. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem-feitos pelos funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

19. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

20. O clima de trabalho da minha equipe bom?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

21. O clima de trabalho da empresa bom?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

22. Seu superior imediato receptivo s sugestes de mudana?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

23. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes so debatidos antes de se tomar
uma deciso?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

24. Voc tem uma idia clara sobre o resultado que o seu superior imediato espera do seu
trabalho?



108

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

25. Voc recebe do seu superior imediato as informaes necessrias para a realizao do seu
trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

26. Voc informado pelo seu superior imediato sobre o que ele acha do seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

27. Voc participa da definio das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

28. Voc confia nas decises tomadas pelo seu superior imediato?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

29. Voc confia nas decises tomadas pelos demais gestores da empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

30. Voc acredita nas informaes transmitidas pelos gestores da empresa aos funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

31. Os gestores da empresa tm interesse no bem-estar dos funcionrios?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

32. Voc considera que seu trabalho avaliado de forma justa pelos seus superiores?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

33. Voc recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

34. O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional?



109

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

35. Voc considera que sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

36. Voc tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

37. Voc gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?
( ) Sim ( ) No

38. Voc considera que o seu potencial de realizao profissional tem sido adequadamente
aproveitado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

39. O treinamento que voc recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

40. O progresso profissional dos funcionrios se d com base no mrito de cada um deles?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

41. Sua remunerao adequada ao trabalho que voc faz?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

42. Voc considera seu salrio adequado em comparao com o salrio recebido por outros
funcionrios do mesmo nvel da sua empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

43. Como voc compara o seu salrio ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes
s suas em outras empresas?
( ) Melhor ( ) Igual ( ) Pior



110

44. Os benefcios oferecidos pela empresa atendem s suas necessidades?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

45. A permanncia de um funcionrio na empresa tem sido definida principalmente pelo seu
desempenho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

46. Voc indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa?
( ) Sim ( ) No

47. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionrios?
Sim Mais ou menos No
( )1 ( ) 2 ( )3 ( )4 ( )5

48. Os gestores da empresa do bons exemplos aos seus funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

49. Voc acha que a empresa est precisando de inovao para ter sucesso nos seus negcios?
Precisa muito Precisa um pouco No precisa
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

50. Voc acha que a empresa deveria criar atividades/projetos para se aproximar mais da
famlia de seus funcionrios?
Sim Indiferente No
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

51. O tratamento recebido pelas pessoas na empresa depende do setor em que elas trabalham.
Concordo Indiferente Discordo
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

52. Voc se considera respeitado pelo seu superior imediato?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio




111

53. Voc tem idia de quanto os seus benefcios representam em relao ao seu salrio?
( ) Sim ( ) No

54. Voc se sente bem informado sobre os benefcios da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

55. Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios do seu setor?
Excelente Regular Pssimo
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

56. O tratamento recebido pelos funcionrios da empresa depende do cargo que eles ocupam?

( ) Sim ( ) No

57. Os funcionrios do seu setor sentem-se seguros no emprego?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

58. O nmero de funcionrios do seu setor de trabalho :
Menor do que O necessrio Maior do que o
o necessrio necessrio
1 2 3 4 5

59. O seu chefe exerce presso sobre seu ritmo de trabalho?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

60. O seu salrio satisfaz s suas necessidades bsicas de vida?
( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

61. A atual diretoria do sindicato merece a confiana dos funcionrios da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) No tenho opinio

62. Como voc avalia seu superior imediato quanto representao da sua equipe perante os
escales superiores?



112

( ) Muito bem ( ) Razovel ( ) Muito mal

63. Como voc avalia seu superior imediato quanto motivao dos subordinados?
( ) Muito bem ( ) Razovel ( ) Muito mal

64. At que ponto a empresa cumpre as promessas oficialmente feitas aos funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

65. Seu superior transmite a voc e aos seus colegas as informaes que vocs precisam
conhecer?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nunca

66. Como a direo da empresa se comunica com os funcionrios a respeito das informaes
de interesse geral?
( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente

67. Os funcionrios tm oportunidade de dizer aos seus superiores hierrquicos o que eles
pensam da empresa ou do seu trabalho?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

68. Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

69. Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

70. Voc se sente vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior
imediato?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

71. O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcanados por voc no seu
trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca



113

72. O trabalho em equipe incentivado pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

73. Voc v possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou mdio prazo, na empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Alguma possibilidade

74. Voc se sente informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pela
empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

75. Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem s necessidades prioritrias do
seu setor?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

76. Voc participa juntamente com o seu superior imediato das decises que afetam seu
trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

77. Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliao de desempenho com
voc?
( ) Sempre ( ) s vezes ( ) Nunca

78. Voc sabe quais so os resultados que o seu superior imediato espera do seu trabalho?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

79. Voc acha que os superiores so receptivos s crticas dos seus subordinados?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

80. Voc se considera bem informado sobre o que se passa na empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

81. Voc se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?



114

( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou Menos

82. As condies fsicas de trabalho na empresa so satisfatrias (rudo, temperatura, higiene,
mobilirio etc.)?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

83. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

84. A empresa tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados para
preencher suas vagas?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

85. Voc considera bom o processo da empresa de selecionar profissionais do mercado?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

86. Voc acha que h favorecimentos ou privilgios no processo de seleo de profissionais
do mercado?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

87. Voc considera justas as decises tomadas pela diretoria em relao aos funcionrios da
empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

88. Voc se sente satisfeito em relao ao volume de trabalho que realiza?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

89. Voc se sente seguro no emprego?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

90. Voc se sente satisfeito em relao ao seu salrio?
Muito Satisfeito Mais ou Insatisfeito Muito
Satisfeito Menos Insatisfeito



115

1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

91. Voc est satisfeito por trabalhar na empresa?
Muito Satisfeito Mais ou Insatisfeito Muito
satisfeito menos insatisfeito
1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

92. Seu superior imediato trata a satisfao do cliente interno/externo como prioridade
mxima?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

93. Voc entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

94. A empresa permite que o seu trabalho no prejudique os seus interesses pessoais ou
familiares?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

95. Voc tem liberdade para tomar decises no seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

96. Seu chefe transfere decises para a sua equipe de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

97. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a qualidade e a
produtividade do trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

98. Seu chefe est sempre disponvel quando voc precisa dele?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

99. Seu superior imediato apia sua participao em programas de treinamento?



116

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

100. A empresa d condies de treinamento/desenvolvimento para que voc tenha um
aprendizado contnuo?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

101. Voc acha que a empresa eficiente no desenvolvimento de novos produtos ou servios?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

102. Voc gosta do trabalho que faz?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

103. Voc acha que os funcionrios se orgulham do desempenho da empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

104. A direo da empresa est comprometida em melhorar a segurana dos funcionrios no
local de trabalho?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

105. Voc tem liberdade suficiente para fazer o que necessrio para proporcionar um bom
servio ao cliente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

106. Seu superior hierrquico estimula o trabalho em equipe?
( )Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

107. Voc acha que a empresa age eticamente nas suas decises?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

108. A empresa recompensa os desempenhos excelentes de seus funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio




117

109. Voc gostaria que a sua famlia conhecesse melhor a empresa?
( ) Sim ( ) No

110. Os equipamentos de segurana da empresa so adequados para proteger os funcionrios
no trabalho.
( ) Concordo ( ) Discordo em parte ( ) Discordo

111. As decises tomadas pelo seu chefe no dia-a-dia so corretas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

112. No seu setor de trabalho h algum funcionrio protegido pelo seu chefe?
( ) Sim ( ) No

113. O sindicato tem ajudado a melhorar as condies de trabalho da sua categoria?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

114. Seu chefe informa sobre os fatos importantes que esto acontecendo na empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

115. Como voc se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando por conta prpria.
( ) Sem opinio.

116. Onde voc encontra as informaes que deseja saber sobre a empresa? Assinale a
principal alternativa.
( ) Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Colegas de trabalho
( ) Jornal interno ( ) Superior imediato ( ) Circulares internas
( ) Na imprensa ( ) Atravs de Recursos Humanos



118

117. Onde geralmente voc resolve os problemas do trabalho que lhe afetam?
( ) No sindicato ( ) Com o meu superior imediato
( ) Com o Departamento Pessoal ( ) Com os colegas de trabalho

118. Voc conhece os descontos que so lanados no seu contracheque?
( ) Sim ( ) No

119. A empresa poderia melhorar se: Assinale a principal alternativa.
( ) Pagasse melhores salrios.
( ) Proporcionasse mais estabilidade no emprego.
( ) Tratasse melhor os funcionrios.
( ) Proporcionasse mais oportunidades de crescimento.
( ) Desse mais treinamentos.
( ) Oferecesse mais benefcios.

120. Como considera o trabalho que voc faz na empresa? Assinale a principal alternativa.
( ) Muito importante ( ) Importante
( ) Mais ou menos ( ) Desinteressante

121. Voc considera suficiente o treinamento dado pela empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou Menos ( ) No tenho opinio

122. Numa escala de 1 a 10, como voc classificaria a imagem da empresa perante os
funcionrios?
Pssima Regular Boa tima
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

123. Voc acha que seu chefe avalia seu trabalho de forma justa?
( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho
opinio

124. A empresa normalmente cumpre as promessas feitas aos seus funcionrios?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio



119

125. Ao realizar o seu trabalho, voc procura obter resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

126. Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa. Coloque nmero
1 na principal e nmero 2 na segunda mais importante.
( ) Salrio ( ) Benefcios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opo de um outro emprego
( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestgio da empresa
( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional

127. Seu salrio suficiente para atender s suas necessidades bsicas?
No Mais ou menos Sim
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( ) 9 ( )10

128. Voc se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que tem
atualmente?
( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

129. Voc acha que o trabalho realizado atualmente no seu setor poderia ser melhorado?
Muito pouco Mais ou menos Muito
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

130. Voc se sente satisfeito trabalhando na empresa levando em considerao tudo o que ela
lhe oferece?
Nada satisfeito Mais ou menos Muito satisfeito
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

131. De modo geral, como voc classifica a empresa em relao ao que ela era quando voc
comeou a trabalhar aqui?
( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes



120

132. Seu horrio de trabalho causa transtornos na sua vida pessoal?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

133. As condies ambientais do seu local de trabalho so satisfatrias?
Temperatura ( ) Sim ( ) No
Espao ( ) Sim ( ) No
Mobilirio ( ) Sim ( ) No
Higiene ( ) Sim ( ) No
Instalaes sanitrias ( ) Sim ( ) No

134. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.
Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao e nmero 2 no segundo maior fator de
insatisfao.
( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurana no emprego
( ) Salrio ( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos
( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de valorizao dos funcionrios
( ) Outros:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

135. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?








121

Benefcios:
ALIMENTAO:
136. Voc utiliza o refeitrio da empresa para:
( )Almoar e lanchar ( )S lanchar ( )No utilizo

137. O lanche servido no refeitrio :
( )timo ( )Bom ( ) Regular ( )Ruim

138. O almoo voc considera:
( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim

139. O atendimento no refeitrio :
( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim

140. O preo que os funcionrios pagam pela refeio :
( )timo ( )Bom ( )Razovel ( )Caro

141. As instalaes do refeitrio (tamanho, ventilao, iluminao etc.) so:
( ) timas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins

142. A higiene na preparao das refeies :
( ) tima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

143. A higiene dos utenslios, talheres etc. :
( ) tima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

144. O horrio das refeies adequado?
( ) Sim ( ) No

TRANSPORTE:
145. Como voc vem para o trabalho?
( )Em nibus de linha comum ( )
( )De carro



122

( )De bicicleta
( )De trem
( )De metr
( )De barca
( )De carona
( )A p

146. Como voc avalia o atendimento do nibus especial da empresa:
( )timo
( )Bom
( )Anda superlotado
( )No pra nos pontos
( )No cumpre os horrios
( )H desentendimentos entre os colegas e motoristas
( )O trajeto deveria ser modificado
( )Passa muito longe de minha casa

147. Quanto ao preo da passagem do nibus da empresa, voc acha que est:
( )timo ( )Bom ( )Razovel ( )Caro

ASSOCIAO RECREATIVA E DESPORTIVA:

148. Quais as promoes ou festas que voc mais gosta?
Marque com o nmero 1 a que voc mais gosta e com o nmero 2 a segunda que voc mais
gosta.
( )Excurses
( )Festa de Natal
( )Festa junina
( ) ( )Festa pelo Dia do Trabalho
( )Festa das crianas
( )Bailes



123

Outras:_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

149. Voc prefere as festas quando elas so:
( )S para os funcionrios
( )Com direito a levar um acompanhante
( )Com a famlia acompanhando o funcionrio

150. A mensalidade cobrada pela Associao :
( )Boa ( )Razovel ( )Cara

151. Voc est satisfeito com a Associao?
( )Muito satisfeito ( )Satisfeito ( )Descontente ( )Muito descontente

SERVIO DE SADE:

152. O atendimento dos mdicos da empresa :
( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei

153. O atendimento dos dentistas :
( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei

154. O atendimento da enfermagem :
( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei

SEGURO DE VIDA EM GRUPO:

155. Voc est satisfeito com esse benefcio?
( )Sim ( )No

156. As coberturas do seguro so adequadas s suas necessidades?
( )Sim ( )No



124

157. Voc concordaria em pagar por uma diferena maior na cobertura do seu Seguro de Vida
em Grupo?
( )Sim ( )No

JORNAL INTERNO:

158. Que assuntos voc mais gosta de ler no jornal da empresa? Coloque nmero 1 na
alternativa mais importante e nmero 2 na segunda mais importante.
( ) Humor ( ) Cultura
( ) Fofocas ( ) Esportes
( ) Segurana ( ) Atualidades em geral
( ) Informaes gerais ( ) Sociais
( ) Promoes da Associao ( ) Informaes sobre a empresa

159. Voc l o jornal quando o recebe?
( )Sim ( )No

160. Voc leva o jornal para a sua casa?
( )Sim ( )No

161. Voc recebe o jornal todos os meses?
( )Sim ( )No

PRMIO DE FREQNCIA:

162. Voc est satisfeito com o Prmio mensal?
( )Sim ( )No ( )Mais ou menos

163. O prmio incentiva os funcionrios a no faltarem ao trabalho?
( )Sim ( )No ( )Mais ou menos






125

AUXLIO-EDUCAO:

164. Voc est satisfeito com esse benefcio?
( )Sim ( )No ( )Mais ou menos

POSTO BANCRIO:

165. Como voc avalia o atendimento:
( )Muito bom ( )Bom ( )Razovel ( )Ruim

LOJINHA (venda de produtos da empresa para os funcionrios):

166. O atendimento na lojinha :
( )Muito bom ( )Bom ( )Razovel ( )Ruim

167. O preo dos produtos :
( )Muito bom ( )Bom ( )Razovel ( )Ruim

168. A variedade dos produtos :
( )Muito boa
( )Boa
( )Razovel
( )Ruim

169. Deveria haver limites para a compra de produtos?
( )Sim ( )No

SUPERMERCADO:

170. Voc gostaria que a empresa tivesse convnio com outro supermercado?
( )Sim
Com qual deles?



126

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

( )No

CONVNIOS:

171. Voc est satisfeito com os seguintes convnios?
Farmcia ( )Sim ( )Mais ou menos ( )No
Supermercado ( )Sim ( )Mais ou menos ( )No
Papelaria ( )Sim ( )Mais ou menos ( )No
tica ( )Sim ( ) Mais ou menos ( )No
Videolocadora ( )Sim ( )Mais ou menos ( )No

172. De 0 a 10, que nota voc daria aos seguintes servios/benefcios?
( ) Assistncia mdico-hospitalar (plano de sade)
( ) Assistncia mdica ambulatorial
( ) Transporte (nibus especial)
( ) Seguro de vida
( ) Posto bancrio
( ) Lojinha
( ) Cesta bsica
( ) Tquete-refeio
( ) Tquete-alimentao (para compras em supermercado)
( ) Assistncia odontolgica
( ) Grmio
( ) Cooperativa de consumo
( ) Cooperativa de crdito
( ) Previdncia privada
( ) Venda interna de produtos da empresa
( ) Jornal de circulao interna



127

( ) Convnios


4.9 RECOMENDAES IMPORTANTES


Neste caderno de pesquisa so apresentadas 172 perguntas, que poderiam ser reduzidas, j que
so repetidas sobre um determinado tema, com redaes diferentes, para que o leitor possa
escolher aquelas que melhor lhe parea.

Existe um nmero ideal de perguntas em uma pesquisa de clima?

O nmero no pode ser excessivo, para no induzir o respondente prtica de, depois de
algum tempo, assinalar qualquer resposta, apenas para preencher um questionrio.

O importante que o nmero de perguntas sobre uma determinada varivel possa ser
suficiente para cobrir o assunto pesquisado. Por exemplo, se estamos pesquisando a
varivel gestores e se optarmos apenas por duas ou trs perguntas, certamente que no
obteremos informaes suficientes para avaliarmos o grau de satisfao das pessoas de uma
organizao, com relao aos diferentes aspectos que envolvem a relao chefe X
subordinado.

Na prtica, percebemos que utilizando entre cinqenta e oitenta perguntas conseguimos
montar uma boa pesquisa. Todavia tudo vai depender das particularidades de cada empresa,
dos assuntos que ela julgue importante pesquisar.

Outro aspecto importante na construo de um questionrio de pesquisa refere-se s opes de
resposta. Algumas pesquisas utilizam uma forma-padro de respostas do comeo ao fim. Ao
invs de perguntas, o questionrio utiliza afirmaes. Nessas pesquisas, todas as opes de
resposta so do tipo:

A )
1 2 3 4 5.



128

Quanto mais perto de 1 a pessoa responder na escala, maior ser seu grau de concordncia
com a afirmao, e quanto mais perto de 5, maior ser sua discordncia.

Exemplo:
O meu superior imediato reconhece os bons resultados alcanados por mim no meu trabalho.
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

B)
1 (quase nada) 2 ( muito pouco) 3 (at certo ponto) 4 (muito) 5 (muitssimo)

Exemplo:
Gosto do trabalho que fao
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

C)
1 (concordo) 2 (concordo em parte) 3 (discordo)

Exemplo:
Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico.
( )1 ( )2 ( )3

D)
1 (concordo plenamente) 2 ( concordo) 3 (discordo) 4 (discordo totalmente)

Exemplo:
Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico.
( )1 ( )2 ( )3 ( )4

E)
1 (sempre) 2 ( s vezes) 3 (raramente) 4 (nunca)

Exemplo:
Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico.



129

( )1 ( )2 ( )3 ( )4

F)
1 (discordo totalmente) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 (concordo totalmente)

Exemplo:
Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico.
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
G)
1 (muito insatisfeito) 2 (insatisfeito ) 3 (nem insatisfeito nem satisfeito )
4 (satisfeito) 5 (muito satisfeito)

As opes de resposta do tipo sim ou no apresentam uma falha. Elas no permitem
empresa, na hora de tabular as respostas, graduar a intensidade de satisfao ou insatisfao
de quem est respondendo, com relao a um determinado assunto pesquisado.

Exemplo:

Voc gosta do seu superior imediato?
( )Sim ( )No

A interpretao da resposta sim d a impresso de que o respondente gosta de forma
absoluta do seu gestor, quando isso pode no corresponder verdade. Pela falta de uma opo
melhor, o funcionrio acaba optando pelo sim ou pelo no.

As respostas em forma de escala permitem a quem est respondendo graduar, manifestar de
forma mais precisa seu sentimento, sua opinio quanto a uma determinada questo.

Sendo assim, recomendvel que as opes de resposta sejam preferencialmente na forma de
escala.






130

4.10 PERGUNTAS QUE NO PODEM FALTAR NUMA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL


Algumas perguntas so essenciais em uma pesquisa de clima, em funo da contundncia de
seus teores. Suas respostas tm um peso extraordinrio, devem ser analisadas isoladamente.
Por isso, que em todos os dezessete instrumentos de pesquisa coletados, essas perguntas
foram identificadas. So elas:

De modo geral, voc est satisfeito em trabalhar na empresa?

Essa pergunta, alm de revelar um grau geral de satisfao dos funcionrios para com a
empresa, serve tambm para avaliar a abrangncia do instrumento da pesquisa.

Como voc se imagina daqui a dois anos?

( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando por conta prpria.
( ) Sem opinio.

Se muitos empregados respondem que gostariam de estar trabalhando em outra empresa, isso
por si s j revela uma grande preocupao para a empresa.

Como voc considera a empresa atualmente, em relao a quando voc comeou a trabalhar
nela?
Voc considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Indique duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa.

Indique os dois principais fatores que mais geram insatisfao



131

no seu trabalho.

Voc indicaria um parente ou amigo para trabalhar na empresa?
( ) Sim ( ) No

Essa pergunta tambm muito forte. Sua resposta muito conclusiva.

A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionrios?
Sim Mais ou Menos No
1 2 3 4 5

Voc est satisfeito de trabalhar na empresa?
Muito Satisfeito Mais ou Insatisfeito Muito
Satisfeito Menos Insatisfeito
1 2 3 4 5

Numa escala de 1 a 10, como voc classificaria a imagem da empresa perante os
funcionrios?
Pssima Regular Boa tima
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa. Coloque nmero 1
na principal e nmero 2 na segunda mais importante.
( ) Salrio ( ) Benefcios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opo de um outro emprego
( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestgio da empresa
( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional

De modo geral, como voc classifica a empresa em relao ao que ela era quando voc
comeou a trabalhar aqui?
( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes



132

Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.
Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao e nmero 2 no segundo maior fator de
insatisfao.
( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurana no emprego
( ) Salrio ( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos
( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de valorizao dos funcionrios
( ) Outros:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

De 0 a 10, que nota voc daria aos seguintes servios/benefcios?
( ) Assistncia mdico-hospitalar (plano de sade)
( ) Assistncia mdica ambulatorial
( ) Transporte (nibus especial)
( ) Seguro de vida
( ) Posto bancrio
( ) Cesta bsica
( ) Tquete-refeio
( ) Tquete-alimentao (para compras em supermercado)
( ) Assistncia odontolgica
( ) Grmio
( ) Cooperativa de consumo
( ) Cooperativa de crdito
( ) Previdncia privada
( ) Venda interna de produtos da empresa
( ) Jornal de circulao interna
( ) Convnios




133

Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?





4.11 A PESQUISA SOCIOECONMICA COMO COMPLEMENTO PESQUISA DE
CLIMA


O clima organizacional reflete o estado de nimo ou o grau de satisfao dos funcionrios de
uma empresa em um dado momento. Esse grau de satisfao decorre tanto da situao
profissional quanto da realidade pessoal, familiar, social e econmica dos funcionrios, ou
seja, da realidade vivida por esses funcionrios fora da empresa.

No ambiente de trabalho podemos encontrar pessoas infelizes, desmotivadas por razes
profissionais ou porque elas possuem uma condio pessoal, familiar ou social adversa. Se a
empresa possui uma quantidade de funcionrios infelizes por essas razes, conseqentemente
isso vai refletir na sua produtividade e no bem-estar desses colaboradores.

Logo, essencial que as empresas conheam a realidade extratrabalho de seus funcionrios.
necessrio que saibam sob que condies vivem seus colaboradores. Imaginem o sofrimento
de um funcionrio que convive com um problema crnico de sade na famlia. Imaginem o
estado emocional de pessoas que vivem o drama de uma separao conjugal. Imaginem
pessoas que no fim do ms no tm o que comer ou o que levar para a mesa de seus filhos.

Para conhecer essa realidade e nela intervir no que for possvel, a empresa deve realizar uma
pesquisa que complemente a de clima organizacional. Trata-se da Pesquisa Socioeconmica.
Atravs dela, a empresa pode conhecer onde seus funcionrios moram, como moram, como
vivem, com quem vivem, que problemas enfrentam, quanto tempo gastam para chegar na
empresa e voltar para casa, qual a renda familiar, que problemas enfrentam fora do trabalho.




134

Quando realizado sistematicamente, esse tipo de pesquisa permite tambm quantificar a
prosperidade material dos recursos humanos, atravs da comparao com os resultados das
pesquisas anteriores.

Para as empresas que pregam a valorizao dos seus recursos humanos, nada melhor do que
monitorar o grau de prosperidade deles, pois s assim conhecero os seus problemas, as suas
necessidades, expectativas e tambm sabero se eles esto realmente crescendo junto com
a empresa.

No Anexo B deste trabalho apresentado um modelo de pesquisa da realidade
socioeconmica:


4.12 O QUE ALGUMAS EMPRESAS ESTO FAZENDO PARA MELHORAR O CLIMA
E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


As estratgias relacionadas abaixo foram extradas, especialmente, das 100 Melhores
Empresas Para Voc Trabalhar, segundo diversas publicaes das edies especiais da
Revista Exame. Algumas podem no mais estar em funcionamento ou at algumas das
empresas citadas podem no mais existir. Representam extraordinrias aes de melhoria da
qualidade de vida do trabalho e do clima organizacional, segundo os prprios funcionrios
dessas empresas.

Embora cada empresa tenha as suas especificidades e necessidades, no custa ficar atento aos
exemplos dessas empresas, que podem ser considerados como benchmarking.

1. Restaurantes onde os funcionrios podem controlar as calorias das refeies e com opes
de cardpios leves: Citibank; DuPont; IBM.

2. Academias/Aulas de Ginstica (especialmente para a coluna), onde os funcionrios podem
zelar pela boa forma fsica, fazendo sesses de ginstica e relaxamento: DuPont; Xerox;
Medley; Monsanto ; TRW; Schering-Plough; Cargill; RM Sistemas (ginstica laboral e



135

massagem mensal anti stress); Banco Real; Algar; Semanalmente, massagistas atendem
funcionrios mais estressados: HP; ABB; Ache; BankBoston; Bristol-Myers Squibb. Na
American Online, os funcionrios fazen ginstica laboral diariamente e, duas vezes por
semana, massagem relaxante. No laboratrio farmacutico Asta Mdica, h ginstica e dana
de salo na fbrica e no escritrio. A Redecard e a Movelar oferecem ginstica laboral.

3. Criao de Departamento de Ergonomia para estudar e modificar as condies de trabalho
(mveis, layout, iluminao etc): DuPont.

4. Campanhas Antifumo: DuPont; IBM; Autolatina.

5. Convnios com Centros para Tratamento de Dependncia Qumica: Johnson; Citibank;
Villares; Rhodia; DuPont; IBM; Tupy.

6. Salo de Beleza: Xerox.
7.Comisses de funcionrios para discutir polticas da empresa: Weg

8. Salrio Extra nas Frias: Na Algar o funcionrio recebe uma gratificao superior
exigncia legal (de 60% a 100%). Na CPFL, quem sai de frias recebe uma gratificao extra
de 910 reais. Na Caraba Metais os funcionrios recebem mais dois teros do salrio.

9. Horrios Flexveis de Trabalho. Facilitadores no equilbrio entre trabalho e famlia.:
Mtodo; IBM;Union Carbide; Oracle e inmeras outras empresas. Uma pesquisa realizada
pela matriz americana da Johnson & Johnson demonstrou que o absentesmo entre as pessoas
com jornada flexvel 50% menor do as taxas mdias convencionais. A mesma pesquisa
revelou que 58% dos empregados ouvidos consideraram a flexibilidademuito importante
em sua deciso de permanecer na empresa. Na Dow, o funcionrio escolhe a que horas deseja
comear a trabalhar, entre 7 e 10 horas.

10. Ausncia ao trabalho um dia por ms: Mtodo

11. O Presidente da empresa se rene com todos os empregados para rever as metas e os
resultados financeiros.: Siemens Metering.



136

12. Funcionrios com filhos tm direito a bolsa de estudos para as crianas at a universidade:
Siemens Metering.

13. Ajuda de custo para aquisio de material escolar para filhos menores de 7 anos: Siemens
Metering.
14. Ensino Supletivo (fundamental e mdio) para os operrios: Siemens Metering. EducaPo,
telecurso do Po de Acar.

15. TV Fechada para exibio de fitas e vdeos divulgando a cultura, a filosofia e as metas da
empresa: Magazine Luiza. Na ArvinMeritor, tem o CinePizza. A empresa disponibiliza
equipamento de projeo e pizza para os funcionrios assistirem a filmes aps o expediente.

16. Conselho de Funcionrios em cada loja para decidir sobre as contrataes e as demisses:
Magazine Luiza; Contrataes e demisses de associados (funcionrios) s com o aval do
superior imediato, do diretor da rea e do RH (Talentos): Algar.

17. Fundo Mtuo/ Cooperativa de Crdito: para emprstimos a juros subsidiados: Magazine
Luiza; Owens Corning; Po de Acar.

18. Grmio com piscina, campo e playground: Magazine Luiza; Tupy; 3 M; ABB; Tigre;
Weg; Bunge Alimentos.

19. Cafs da Manh Com a Diretoria e Encontros Peridicos com os funcionrios que
trabalham longe da sede para promover a integrao e a comunicao: Redecard.

20. Quality Excellence Award: Prmio em viagens, para os funcionrios indicados por
colegas, por trabalho excepcional: Redecard.

21. Kit Beb, para todos os funcionrios: Medley; Kit maternidade para todas as funcionrias:
Organon.

22. Prmios Por Tempo de Servio: a cada 5 anos: Medley; Prmio de R$ 5.700,00 para
quem completa 25 anos de empresa a ser gasto em 15 dias de frias: Randon; Anualmente,



137

(jantar com a famlia), a cada 5 anos: meio salrio e a partir da o prmio vai aumentando:
Petroqumica Triunfo; Plano de sade vitalcio para os funcionrios que completam 25 anos
de empresa: Embraco; Com 10 anos de casa (e depois a cada 5 anos) o funcionrio ganha
bnus de compra no valor do salrio: Po de Acar. Ao completar 25 anos de empresa
recebe 15 dias extras de frias e viagem com acompanhante: Marcopolo.

23. Pesquisa Semestral de Clima Organizacional: Microsiga; Pesquisa de clima a cada 2 anos
para promover melhorias: Belgo. Serasa faz pesquisa anual de satisfao. A Amanco realiza
pesquisa de clima anualmente. Na Telesp Celular, parte do bnus dos executivos est atrelada
pesquisa de clima que realizada anualmente.

24. Liberao de 8 horas por ms para os Voluntrios desenvolverem atividades sociais:
Nestl; quatro horas por ms para trabalho voluntrio: RM Sistemas. Na Amanco, fabricante
de tubos e conexes, quem dedica duas horas por semana ao trabalho voluntrio, pode ganhar
at trs dias extras de frias. Na Dow, os funcionrios dedicam um dia de trabalho em
benefcio de entidades assistenciais.

25. Oportunidade de Carreira Internacional: Multibras; Nestl; Monsanto; Odebrecht; Oracle;
Pharmacia; Embraco; DuPont; Amil; Bunge Alimentos; HP (em 1999, 28 executivos
moravam fora do Brasil); IBM, Alcoa, Bristol-Myers Squibb Brasil; Cargill; Goodyear;
Boehringer Ingelheim.

26. Plano de Previdncia Privada para todos os funcionrios: Multibras; Organon; Serasa;
Banco Real; Petroqumica Triunfo; Embraco; 3 M; Alcoa; Dow; Tigre; Weg; Belgo; Bristol-
Myers Squibb; Bunge Alimentos; Monsanto; Odebrecht; Pfizer; Porto Seguro Seguro; Albras;
ArvinMeritor; Fras-le; Citibank; Cargill.

27. O presidente lidera o grupo ComGente, que dissemina e discute as melhores prticas de
gesto de pessoas: Natura.

28. Prmio de Excelncia Nestl para os 4 melhores projetos de funcionrios: R$ 10.000,00
para cada funcionrio: Nestl.




138

29. Terapias Alternativas para os funcionrios: Nestl.

30. Teletrabalho para todos os nveis hierrquicos: Nestl; Oracle

31. Executivos so obrigados a prepararem seus sucessores seno perdem pontos para o
bnus: Odebrecht

32. A cada ano, os 100 melhores funcionrios de agncias vo conhecer a sede do Grupo
ABN em Amsterd, Holanda

33. Os funcionrios trabalham 20 minutos a mais por dia, em troca de 9 dias a mais de folga
por ano para resolver assuntos pessoais: Petroqumica Triunfo

34. Gratificao de frias no valor de 60 a 100%: Algar; Mais 2/3 de gratificao de frias,
alm da gratificao legal: Caraba Metais.

35. Anualmente, 120 funcionrios so escolhidos para serem os antenas da fbrica,
recebendo, em primeira mo, informaes do presidente e diretores, para repassarem aos
demais colegas: Fiat.

36. Anualmente, o presidente rene 1.200 funcionrios para divulgar resultados e os
objetivos do prximo ano: Fiat.

37. Check-Up a cada 2 anos para funcionrios com at 39 anos, e anual para aqueles com
mais de 40 anos: Xerox.

38. Carreira/Recrutamento Interno: Na rede de lojas Magazine Luiza, os funcionrios que
desejem mudar de rea podem estagiar no departamento para onde querem mudar, bastando
negociar coma chefia e com o RH. Por causa desse programa, 80% das vagas so preenchidas
atravs do recrutamento interno.

39. Prmio Destaque do Ms: No McDonalds o melhor atendente de cada restaurante, com
desempenho acima da mdia, recebe Bnus de 25% do salrio e sua foto fica exposta em



139

painel. Nas Lojas Renner, os Destaques do Ms de cada loja, so escolhidos por clientes
ocultos e recebem prmio em dinheiro e homenagem da empresa e dos colegas.

40. Perodo Sabtico. No McDonalds o perodo de sessenta dias para os funcionrios de
mdia gerncia, que completam 10 anos de casa. No Laboratrio farmacutico Lilly, se o
funcionrio precisar a empresa d uma licena sem remunerao de at 2 anos.

41. Melhor Performance: Na rede de lojas Magazine Luiza o gerente com melhor
performance ganha outdoor na cidade com os cumprimentos da empresa.

42. Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes:

EMPRESA ESTRATGIAS:
Citibank Todos tm direito a stock options. Participao nos lucros para
todos. Em 2000 e em 2001 foram dois salrios. A empresa paga 14
salrio para todos.
Compacq Stock options para todos.
Condor Plano de participao nos resultados para todos. E,m 2000, rendeu
42,7% do salrio nominal.
Siemens Metering
McDonalds O plano de participao nos resultados rendeu em 2001, de 70% a
100% do salrio.
CPFL Em 2001, o valor da participao nos lucros foi de R$ 2750,00 por
funcionrio.
Gillette Plano de aes com participao deduzida dos salrios.
Multibras Bnus e participao nos resultados. Dependendo do cargo h
possibilidade de receber at oito salrios a mais.
Pharmacia Stock options para o nvel gerencial.
Elma Chips Venda anual de aes a preos subsidiados para funcionrios com
salrio acima de 1000 reais. Todos os funcionrios so elegveis ao
bnus de participao nos lucros.
Redecard O programa de participao nos lucros pagou at seis salrios na
ltima distribuio.
American Online O PPR pode corresponder a 10% do salrio anual, chegando a 20%



140

para os gerentes.
Credicard Em 2001, pagou no programa de participao nos resultados, 2,7
salrios extras para cargos de analistas e consultores, 3,6 para
gerentes e 6,3 para diretores.
Caraba Metais A participao nos resultados j chegou a pagar seis salrios.
TRW Em 2000, a participao nos lucros gerou 760 reais aos no-
executivos e 2,2 salrios aos gerentes e diretores.
Serasa Todos tm participao nos resultados. A mdia de mais de um
salrio nominal extra.
Petroqumica Triunfo
Embraco Em 2000, o programa de participao nos resultados rendeu de 2 a
7,25 salrios. Em 2001, pagou em mdia 1,8 salrio para os
funcionrios e 7,7 salrios para os gestores e 10,4 para os diretores..
Po de Acar Bnus por desempenho e stock options para executivos.
Oracle Funcionrios podem destinar at 10% do salrio para comprar aes
com desconto de 15%.
HP Stock options e plano de participao nos lucros para todos.
Dpaschoal Funcionrios tm direito compra de aes a preos subsidiados.
3M Participao nos lucros para todos e bnus trimestral para
executivos.
ABB Em 2000, a participao nos resultados rendeu entre dois e trs
salrios extras.
Orbitall A participao nos lucros pode render at quatro salrios.
Accor Todos tm acesso ao programa de stock options. Em 2000, o plano
de participao nos resultados rendeu de um a trs salrios.
IBM Stock options para todos.
Intelbras O plano de participao nos resultados rendeu em 2000, quatro
salrios extras para todos os funcionrios.
Lilly Todos tm direito ao plano de aes. Em 1999, quem nunca tinha
vendido seu lote de aes possua cerca de 70000 reais. O programa
de participao nos lucros distribuiu em 1998, entre 1,1 e 5 salrios
extras.
Dow Todos tm direito compra de aes, com 15% de desconto. Em
2000, cada funcionrio recebeu 1,2 salrio de participao nos
resultados.



141

Weg O plano de participao nos lucros garantiu em 2000, 2,7 salrios
adicionais para todos.
Bristol-Myers Squibb Stock options para todos os funcionrios.
Promon Participao nos lucros com distribuio semestral.
Algar Pagamento de bnus e gratificaes pelo bom desempenho em
projetos especficos.
BankBoston Programa de stock options para executivos.
Bradesco O plano de participao nos resultados rendeu em 2000, dois
salrios em mdia.
Cargill O programa de participao nos resultados rendeu em 2001, de 1,4 a
dois salrios a mais para cada funcionrio.
Cesa O programa de participao nos resultados estendido a todos.
Cetrel O PPR rendeu 1,5 salrio na ltima distribuio.
Goodyear Participao nos resultados para todos. Em 2000, foi mais de um
salrio.
Microsiga Todos tm direito a stock options.
Merck Sharp & Dohme Programa de participao nos resultados para todos. Os gerentes
podem recomendar a concesso de aes para funcionrios ou
equipes que tenham obtido bons resultados.
Monsanto Plano de aes para todos. Em 2000, o PPr rendeu mais quatro
salrios.
Microsoft Stock options para todos os funcionrios.
Quadro 9 - Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes

EMPRESA ESTRATGIAS
Alcoa

A Palavra Sua um e.mail confidencial, direto para o presidente, para
reclamaes, dvidas ou sugestes.
Dpaschoal Linha 0800 (Canal Livre) para funcionrios reclamarem quando injustiados.
Po de Acar Fale Com o Ablio: funcionrio leva,uma vez por ms, sua queixa ou sugesto
diretamente ao presidente Ablio Diniz.
Pharmacia Cada 15 dias, Caf da Manh com o presidente e 2 diretores.
TRW Disk 1010.



142

Magazine Luiza Linha direta com a superintendncia para clientes e funcionrios para denncias de
qualquer ato que fira os valores e a tica da empresa.
Microsiga Funcionrios tm um canal especfico para sugestes ou reclamaes annimas na
intranet. Pelo Box vermelho, mandam mensagens para o presidente. Pelo Box
amarelo, enviam aos vice-presidentes. Realizam, semestralmente, pesquisa de clima.
McDonalds PAPO Programa Aberto Para Ouvir. Sem se identificar, o funcionrio preenche um
aerograma, com porte pago pela empresa, enviando-o ao RH.
Natura Boca no Trombone: crticas e sugestes enviadas por e-mail ou caixa postal. Elas
sempre tm respostas.
Oracle Poltica de portas abertas. No Brasil h um representante que no se reporta ao
presidente e tem total autonomia para tratar de questes ticas.
Owens Corning Disk RH: linha telefnica para o funcionrio fazer crticas ou elogios.
Tigre Os funcionrios podem se comunicar com o presidente por meio de um e-meio
especial e por urnas instaladas pelas unidades. H cafs da manh com o presidente
em todas as unidades.
Bradesco Al Bradesco: sistema eletrnico para reclamaes e sugestes dos funcionrios
direo executiva.
Marriot Linha de Integridade 0800, direta com os Estados Unidos, com atendentes em vrios
idiomas, para queixas e sugestes.
Cargill Existe uma linha aberta para falar com o presidente. As reclamaes podem ser
feitas no anonimato. H ainda uma linha 0800 para ouvir crticas e sugestes dos
funcionrios.
IBM Fale Francamente: programa em que o funcionrio fala abertamente com a alta gerncia
sobre qualquer assunto. A poltica de Portas Abertas d oportunidade a qualquer profissional
que se sentir injustiado de recorrer ao chefe do seu chefe, ou at mesmo ao presidente.
Merril Linch Linha 0800 para reclamaes ou sugestes dos funcionrios.
Dow Linha 0800 para denunciar maus-tratos e injustias.
Quadro 10 - Gesto Portas Abertas/Linha Direta/Canal Para Reclamaes ou Sugestes



143

EMPRESA ESTRATGIAS
Magazine Luiza cobrem 30% a 70% da mensalidade para cursos de ensino
fundamental, mdio, graduao, ps-graduao e idiomas.
Redecard cobrem 50% da mensalidade de graduao e de especializao para
todos os funcionrios.
Monsanto 50% para cursos universitrios.
Multibras 50% do valor dos cursos de MBA e idiomas.
Organon 50% a 100% para cursos superiores e 100% para idiomas.
Tupy 50% pra ensino mdio, cursos superiores e MBA, 100% para ensino
fundamental e ps-graduao.
TRW 50% a 100% ps-graduao e idiomas.
Schering-Plough 50% a 100% para cursos superiores, ps-graduao e idiomas.
Serasa 50% a 70% para ps-graduao.
RM Sistemas 50% para graduao e ps-graduao.
Randon 50% em todos os nveis, inclusive ps-graduao e idiomas.
Pharmacia 50% para graduao e 70% para ps-graduao.
Petroqumica Triunfo 90% ensino fundamental e mdio e 50% para faculdade e ps-
graduao.
Embraco 50% para faculdade e ps graduao.
Algar 50% para graduao e ps-graduao e 70% a 100% para idiomas.
Po de Acar 50% do valor da mensalidade com educao (inclusive
mestrado/doutorado).
Xerox 50% para graduao e ps-graduao.
3 M 100% para graduao e 80% para ps-graduao.



144

Tigre Graduao ou ps-graduao: at 70%.
Dow de 75% a 100% para ps-graduao e idioma.
Marcopolo a empresa paga at 80% do custo da graduao, especializao e
mestrado (o percentual equivalente mdia do aluno no curso).
Amil 80% para graduao e idioma e MBA pode chegar a 100%.
Weg At 100% para graduao, ps-graduao ou idiomas.
Bunge Alimentos 50% para graduao, ps-graduao e idiomas.
HP Reembolso de 70% para cursos de graduao e ps-graduao.
Alcoa Banca 100% da mensalidade dos cursos universitrios e de lnguas.
Todeschini Subsdios de at 80% para cursos tcnicos, graduao e ps-
graduao.
Casa Verde Reembolsa at 80% dos cursos de graduao, ps-graduao e
idiomas.
Lucent Technologies Reembolsa at 80% para cursos de graduao,,ps-graduao e
idiomas.
Porto Seguro Seguro Reembolso de at 45% para cursos superiores e de idiomas.
Redecard Paga 50% da mensalidade da graduao, especializao e idioma.
Amanco Bolsas de estudo de 40% a 60% para graduao, ps-graduao e
idiomas.
Fras-le Subsdio de 50%, em mdia, para educao em todos os nveis.
Bunge Bolsas de 50% para cursos superiores, de idiomas e de ps-graduao.
Biosinttica Bolsa de at 70% para cursos superiores, idiomas e ps-graduao.
Quadro 11: Bolsa de Estudo






145


EMPRESA ESTRATGIAS
Lojas Renner Para ser demitido, o funcionrio deve receber 3 avaliaes seguidas com
notas abaixo de 5 (escala de 0 a 10) e com mais de 5 anos de empresa s
demitido com a aprovao do presidente.
Dpaschoal Quem tem mais de 5 anos s demitido com aprovao dos diretores.
3 M Os benefcios so estendidos por mais 6 meses. A 3M ajuda na recolocao
e orienta na abertura de um negcio prprio.
Xerox Os funcionrios recebem at 18 salrios como indenizao, plano de sade
por 6 meses, assessoria para recolocao e orientao para abrir um
negcio. O gerente imediato e o RH participam ativamente para evitar a
demisso.
Gerdau A poltica de demisses inclui compensao financeira, outplacement e
renegociao de financiamentos.
Petroqumica
Triunfo
Antes de qualquer demisso, verifica-se a possibilidade de reaproveitar o
funcionrio em outra rea.
Air Liquid Demitidos tm trs meses extras de plano de sade e os executivos ganham
ainda um programa de outplacement.
BankBoston Outplacement para os desligamentos involuntrios.
Marcopolo Demisso s com a aprovao do chefe imediato, do gerente e do diretor de
recursos humanos. O desligamento no pode ser comunicado numa sexta-
feira, no dia do aniversrio ou na volta das frias.
Algar O associado s demitido aps trs pareceres: do chefe imediato, do
diretor da rea e da rea de Talentos Humanos.
Quadro 12 - Polticas de Demisso



146

5 CONCLUSO


Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui uma ao estratgica, j que a
motivao dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso dos negcios e uma
demonstrao inequvoca do equilbrio entre competitividade e qualidade de vida no trabalho.

Como dizem os especialistas em qualidade, o que no se mede no se gerencia. Portanto,
necessrio trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima permite s organizaes identificar as
percepes de seus empregados sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar.
Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria, da qualidade do ambiente de trabalho,
da qualidade dos produtos/servios, da produtividade, do comprometimento dos empregados
com os resultados da empresa e, por conseguinte, aumentar a prpria rentabilidade das
organizaes.

Em resposta ao primeiro objetivo e primeira questo deste estudo, ficou evidenciado o
processo de gesto do clima organizacional, com a apresentao das onze diferentes etapas
desse processo, devidamente comentadas no captulo III: obteno da aprovao e do apoio da
direo para a aplicao da pesquisa de clima organizacional; planejamento da pesquisa;
definio dos assuntos a serem pesquisadas; montagem e validao dos cadernos de pesquisa;
parametrizao para tabulao das opes de resposta; divulgao da pesquisa; aplicao e
coleta da pesquisa; tabulao dos dados coletados; emisso de relatrios; divulgao dos
resultados da pesquisa e definio de planos de ao.

No demais repetir que qualquer pesquisa formal do clima, no pode prescindir do aval da
direo das empresas e do seu compromisso com as mudanas que se fizerem necessrias.
Pois se ela no estiver disposta a promover as mudanas necessrias, apontadas pelas
pesquisas, melhor no realiza-las, para no gerar frustraes nos empregados e comprometer
a credibilidade das organizaes. Do mesmo modo, indispensvel que os participantes das
pesquisas recebam feedback sobre os principais resultados identificados.

Para responder a segunda questo desta pesquisa, foram exibidas as diferentes estratgias de
diagnstico do clima organizacional, identificadas na literatura e no cotidiano das empresas



147

pesquisadas. Como ficou demonstrado, de todas, a Pesquisa de clima a mais eficaz,
completa e a mais utilizada pelas organizaes pesquisadas pelo autor.

Em resposta quarta questo deste estudo e como resultado das entrevistas realizadas com os
seis executivos de recursos humanos, e da anlise dos modelos de pesquisa de clima de
dezessete organizaes, nacionais e multinacionais, instaladas no Rio de Janeiro, a autor
apresentou tambm, como sugesto, um modelo de instrumento de pesquisa de clima.

Ficou tambm demonstrado na pesquisa feita junto quelas organizaes, que a tcnica de
coleta de dados mais utilizada nas pesquisas de clima o questionrio. Geralmente, ele
composto de cinqenta a cem perguntas, que englobam diferentes aspectos do ambiente
organizacional (variveis organizacionais). As dezessete empresas, utilizam em mdia
sessenta e oito perguntas em seus questionrios. Eles so construdos sob a forma de escala de
Lickert, onde os respondentes se posicionam num contnuo, que varia de concordo
totalmentea discordo totalmente, quanto s suas atitudes em relao a uma questo
especfica:

Nos questionrios de pesquisa utilizados pelas empresas analisadas pelo autor, somente 35%
delas, explicitam as variveis organizacionais abordadas. A grande maioria, apenas apresenta
as perguntas sem fazer aluso aos assuntos que esto sendo pesquisados.

No Captulo III, foram apresentados os passos que as empresas devem seguir para montar,
aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional, sendo abordados tambm os cuidados
que devem ser observados quanto divulgao dos resultados das pesquisas. Com isso, o
autor respondeu a quinta indagao que norteou este estudo.

Para responder ltima questo desta pesquisa, o autor procurou demonstrar que as
organizaes, antes mesmo da etapa de tabulao dos dados coletados em suas pesquisas de
clima, definem, percentuais de insatisfao dos empregados, considerados crticos, para que,
com base neles, possam introduzir medidas capazes de melhorar a qualidade do seu ambiente
de trabalho.




148

Portanto, no h um receiturio preestabelecido para melhorar a qualidade do ambiente de
trabalho. Cada organizao tem a sua realidade, os seus recursos, vive uma situao
particular, seus empregados tm necessidades especficas e, por isso, para melhorar a
qualidade dos seu clima deve adotar planos de ao priorizando a soluo dos pontos crticos
identificados em suas pesquisas.

Embora no sendo uma prtica adotada pelas empresas pesquisadas, o autor sugere ainda que,
para uma organizao ser mais eficaz no tratamento do grau de satisfao de seus
empregados, no basta realizar pesquisas de clima. necessrio que ela tambm conhea a
realidade pessoal, familiar e social de seus empregados, a fim de ampliar o conhecimento
sobre suas expectativas e necessidades. Para tanto, o autor recomenda a aplicao de
Pesquisas Socioeconmicas, conforme modelo por ele proposto.

Ao trmino deste trabalho, foram apresentadas diversas medidas que esto sendo adotadas
pelas empresas eleitas pela Revista Exame como as melhores para se trabalhar. Pela sua
importncia e pelo impacto que causam nos empregados dessas organizaes, podem ser
chamadas de as melhores prticas. Nesse sentido, reproduzi-las parece representar uma
eficiente estratgia para melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, tornando as
organizaes usurias um lugar melhor para se trabalhar, e provavelmente, mais produtivas,
mais rentveis e com melhor qualidade de vida no trabalho.

Conforme as delimitaes inicialmente propostas, ficam algumas lacunas que podem ser
exploradas por outros pesquisadores, como por exemplo um aprofundamento nas
metodologias de mensurao do clima, que possam garantir uma maior preciso e
confiabilidade na apurao dos dados pesquisados. Explorar a relao de causalidade da
cultura com o clima e o impacto deste sobre a qualidade dos servios, so tambm alguns
pontos que podem circundar este trabalho.

Finalizando vale ressaltar que gerenciar o clima organizacional uma funo gerencial e deve
constituir um compromisso corporativo, daqueles dirigentes dispostos a aumentar a
rentabilidade de seus negcios e a melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios.



149

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155

APNDICE



156

APNDICE A - Exemplo de um informativo de divulgao de uma pesquisa de clima
(Sugesto do autor. No representa os modelos das empresas pesquisadas)









Leia com ateno. Esses so os resultados da nossa ltima pesquisa de clima organizacional.

92% dos funcionrios mostraram o que pensam sobre a empresa e forneceram informaes
importantes. Agora vamos atacar os pontos considerados crticos, para melhorarmos o nosso
ambiente de trabalho.



Conhea a seguir os principais pontos levantados pela pesquisa em 2001.





DIVULGAO DA
PESQUISA DE
CLIMA
SATISFAO
GERAL COM A EMPRESA:
74%

86% dos funcionrios no
pensam em sair da empresa
nos prximos dois anos
ENTRE NESSE CLIMA BOLETIM
ESPECIAL
A direo da empresa j decidiu: Ir melhorar as instalaes do
Vestirio e intensificar o treinamento dos gestores Vestirio e
intensificar o treinamento dos nossos gestores



157


























Cooperao Entre as
Equipes:
63% acham que existe
um relacionamento de
cooperao entre os
departamentos da
empresa
Remunerao:
43% esto satisfeitos
com os salrios que
recebem
Benefcios:
86% de satisfao
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL:
51% esto satisfeitos com as
oportunidades de
desenvolvimento profissional
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL:
69% consideram justas as
promoes na empresa
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:

52% esto satisfeitos com as
oportunidades de treinamento

95% dos nossos
funcionrios
consideram seguras
as suas condies
de trabalho
IMAGEM DA EMPRESA
64% consideram-na



158


























67% acham que o
relacionamento
interpessoal na
empresa bom
71% consideram boas as
condies de trabalho
GRMIO
72% dos funcionrios acham que
o grmio deveria organizar mais
excurses para eles e seus
familiares
Somente 43% demonstram satisfao com as informaes
que recebem de suas chefias sobre os negcios da empresa
82% dos
funcionrios
esto
insatisfeitos
com as
condies do
Vestirio
49% dos funcionrios consideram os benefcios como o
principal motivo para eles trabalharem na empresa



159


























CLAREZA NA COMUNICAO:
Quadros de Aviso: 93% esto
satisfeitos

Jornal Interno: 65% de aprovao

BANCO DE HORAS

Somente 17% dos funcionrios
aprovaram esse novo projeto
82% aprovam
a atuao da
CIPA
Classificao dos
Melhores
Benefcios:
1: Alimentao
2: Grmio
3: Assist. Mdica
4: Transporte
S 23% participam das reunies que discutem os
objetivos e metas dos departamentos



160

DE CADA DEZ FUNCIONRIOS, OITO MANIFESTARAM O DESEJO DE QUE
SUAS

FAMLIAS CONHECESSEM MELHOR A EMPRESA.


















PRECISAMOS
MELHORAR!
62% dos funcionrios
consideram seus chefes
do tipo LINHA DURA
PRECISAMOS MELHORAR!

Somente 22% dos funcionrios
concordam que h envolvimento
deles nas tomadas de deciso
84% dos funcionrios indicariam um amigo
para trabalhar na empresa.
62% sentem confiana na atuao da diretoria
do Sindicato dos Trabalhadores



161


























Reconhecimento Pelo
Trabalho:
somente 28% concordam
que h reconhecimento
pelos trabalhos
bem-feitos
Fator
Desmotivador
22% consideram a
falta de
Reconhecimento
como o fator mais
desmotivador
Somente 34% disseram que seus chefes
lhes do feedback sobre a performance
de seus trabalhos
91% acham que a empresa age de forma
tica com seus parceiros comerciais
Imagem da Empresa
76% dos funcionrios acham que a empresa no eficiente no
desenvolvimento de novos produtos/servios



162













SEGURANA NO
EMPREGO:
68% sentem-
se
seguros

78% dos funcionrios
esto satisfeitos com o
equilbrio entre o
trabalho e a vida pessoal



163

APNDICE B - Pesquisa Socioeconmica
(sugesto do autor)

DADOS PESSOAIS

1. Sexo:
( )masculino
( )feminino

2. Idade:
................. anos

3. Estado Civil:
( )Solteiro
( )Casado
( )Vivo
( )Desquitado/divorciado
( )Amasiado

4. Salrio Atual:
R$ ...........................,00

5. Cargo Atual:
( )produo
( )administrao



164

( )chefia

6. Religio:
( )Catlica
( )Esprita
( )Protestante
( )Outra:

7. Em que cidade voc nasceu?
Cidade: ....................................................................
Estado: ....................................................................

8. Em que pas voc nasceu?
.................................................................................

9. Em que cidade voc viveu a maior parte de sua vida?
Cidade: ......................................................................
Estado: .......................................................................

10. Voc veio de outra cidade?
( )Sim Qual? ........................................................................................
Estado: ....................................................................................................

( )No




165

FAMLIA

11. Voc possui filhos?
( )Sim Quantos? ..........filhos, sendo ............... maiores e .......... menores
( )No

12. Quantos filhos residem com voc?
.....................

13. Voc possui outros dependentes?
( )Sim Quantos? ..........
( )No

14. Quando voc est trabalhando, com quem ficam os seus filhos menores?
( )Com meus pais
( )Na creche
( )Sozinhos
( )Com meus parentes
( )Com a empregada
( )Com meu filho mais velho. De que idade? ........ anos
( )Com vizinhos
( )Outro ...........................................................................

15. Se seus filhos ficam na creche, qual a sua despesa mensal para mant-los l?
R$ .....................,00



166

16. Se voc paga para algum ficar cuidando de seus filhos, enquanto voc trabalha, qual a
sua despesa mensal para mant-los l ?
R$ .....................,00

17. Seu cnjuge (esposo ou esposa) trabalha?
( )Sim No momento ele est trabalhando? ( )Sim ( )No
( )No

18. Seus filhos trabalham?
( )Sim
( )No

19. Qual a idade dos seus filhos que trabalham?
........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos.

20. Das pessoas que residem com voc, quantas contribuem nas despesas da casa?
......................................

21. Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua famlia? Some o seu salrio com o de
seu cnjuge e com o de seus filhos (que ainda dependem de voc).
( )1 salrio mnimo
( )entre 1 e 2 salrios mnimos
( )entre 2 e 3 salrios mnimos
( )entre 3 e 4 salrios mnimos
( )entre 4 e 5 salrios mnimos



167

( )entre 5 e 10 salrios mnimos
( )entre 10 e 15 salrios mnimos
( )entre 15 e 20 salrios mnimos
( )acima de 20 salrios mnimos

22. Voc possui seguro de vida?
( )Sim
( )No

23. Seus familiares possuem seguro de vida?
( )Sim
( )No

24. Qual a profisso de seu cnjuge?
............................................................................................

25. Qual a profisso de seus filhos?
.............................................................................................

26. Que profisso voc gostaria que eles tivessem?
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................

27. Qual a profisso de seus pais?



168

Pai .............................................................................................
Me.............................................................................................

28. Voc mora:
( )Sozinho
( )Com a sua famlia
( )Com seus parentes

TRABALHO:

29. Este o seu primeiro emprego?
( )Sim
( )No

30. H quanto tempo voc trabalha na empresa?
( )Menos de 1 ano
( )Entre 1 e 3 anos
( )Entre 3 e 5 anos
( )Entre 5 e 10 anos
( )Entre 10 e 15 anos
( )Entre 15 e 20 anos
( )Entre 20 e 25 anos
( )Entre 25 e 30 anos
( )Entre 35 e 40 anos
( )Mais de 40 anos Quantos? ............ anos



169

31. H quanto tempo voc trabalha? Some o tempo que voc trabalhou antes de entrar para a
atual empresa com o tempo que voc trabalha nela.
( )Menos de 1 ano
( )Entre 1 e 3 anos
( )Entre 3 e 5 anos
( )Entre 5 e 10 anos
( )Entre 10 e 15 anos
( )Entre 15 e 20 anos
( )Entre 20 e 25 anos
( )Entre 25 e 30 anos
( )Entre 35 e 40 anos
( )Mais de 40 anos Quantos? ............ anos

32. Alm de voc, de seu cnjuge e de seus filhos, alguma outra pessoa de sua casa
trabalha?
( )Sim Quem? ...............................................................................
( )No

33. Fora da empresa voc tem outra atividade remunerada?
( )Sim Qual? ...................................................................................
( )No

34. Quanto voc ganha por ms com a sua outra atividade?
R$ ..............................




170

35. Alm de seu trabalho na empresa e da sua outra atividade remunerada, voc possui ainda
outra fonte de renda?
( )Sim Qual? .......................................................................................

36. Qual a sua renda total mensal (aproximada)?
Some o seu salrio com os outros ganhos que voc tem fora da empresa.
R$............................................
37. Voc ajuda mensalmente no sustento de algum parente ou agregado?
( )Sim
( )No

38. Das pessoas que moram com voc, quantas contribuem nas despesas mensais?
( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( ) 8

39. Voc j fez algum emprstimo na empresa nos ltimos dois anos?
( )Sim
Quantos? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6
( )No

HABITAO:

40. Voc mora em:
( )Casa ( ) Apartamento ( )Quarto ( )Penso ( )Barraco





171

41. Qual o tipo de construo de sua residncia?
( )Alvenaria ( )Madeira ( )Mista ( )Outro

42. Sua residncia :
( )Prpria ( ) Alugada ( )Cedida/emprestada ( )Mora com seus pais

43. Quantos cmodos tem a residncia onde voc mora?
1( ) ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

44. Quanto voc paga por ms de aluguel ou financiamento de sua residncia?
R$..................................... (aluguel)
R$......................................(financiamento)

45. Assinale o que a sua residncia possui:
( )Luz eltrica
( )gua encanada (rede)
( )Rede de esgoto
( )Banheiro dentro de casa
( )gua de poo
( )Fossa
( )Esgoto a cu aberto
( )Banheiro no quintal
( )Banheiro comunitrio/coletivo

46. Assinale quais desses objetos existem em sua residncia?



172

( )Geladeira ( )fogo a gs ( )freezer ( )TV preto e branco ( )telefone
( )TV em cores ( )forno microondas ( )aspirador de p ( )rdio ( )mquina de lavar
( )liquidificador ( )enceradeira ( )carro ( )batedeira ( )bicicleta ( )aparelho de som
( )moto ( )videocassete ( )DVD ( )mquina de lavar loua

47. A rua onde voc mora:
( )Tem luz eltrica
( ) calada
48. Qual o bairro onde voc mora?
.......................................................................

EDUCAO:
49. Qual a sua escolaridade?
( )No freqentei a escola
( )Primeiro grau incompleto (at a 4 srie )
( )Primeiro grau completo (at a 8 srie )
( )Segundo grau incompleto
( )Segundo grau completo
( )Superior incompleto
( )Superior completo
( )Ps-graduao incompleta
( )Ps-graduao completa: ( )especializao ( )mestrado ( )doutorado

50. Voc ainda est estudando?
( )Sim



173

( )No

51. Por que voc no est estudando?
( )Por causa do horrio de trabalho
( ) ( )Por causa da minha idade
( )Por causa do meu salrio
( )No tenho interesse
( )Outro motivo. Qual?.................................................................
52. Voc gostaria de voltar a estudar?
( )Sim
( )No

53. Quantos filhos seus esto estudando?
( )Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8

54. Onde seus filhos esto estudando?
( )Em escola pblica ................................ filhos
( )Em escola particular ............................filhos

55. Quanto voc paga por ms para voc e/ou seus filhos estudarem?
R$......................................

56. Na sua casa, todos os que passaram da idade escolar sabem ler e escrever?
( )Sim ( ) ( )No




174

57. Assinale com um X a escolaridade de seu pai, de sua me e de seu cnjuge:

No freqentei a escola Pai Me Cnjuge
Fundamental incompleto (at 4 srie) ( ) ( ) ( )
Fundamental completo (at 8 srie) ( ) ( ) ( )
Ensino mdio incompleto ( ) ( ) ( )
Ensino mdio completo ( ) ( ) ( )
Superior incompleto ( ) ( ) ( )
Superior completo ( ) ( ) ( )
Ps-graduao incompleta ( ) ( ) ( )
Ps-graduao completa (especializao) ( ) ( ) ( )
Mestrado ( ) ( ) ( )
Doutorado ( ) ( ) ( )

58. Qual o meio que voc mais utiliza para se manter informado sobre os fatos atuais?
( )Jornal escrito
( )Jornal falado (rdio)
( )Jornal falado (TV)
( )Revistas
( )Outras pessoas
( )No tenho me mantido informado

TRANSPORTE:

59. Qual o meio de transporte que voc utiliza para ir ao trabalho?



175

( )Carro ( )nibus ( )trem ( )bicicleta ( )moto ( )carona
( )metr ( )a p ( )barca

60. E para voltar para casa?
( )Carro ( )nibus ( )trem ( )bicicleta ( )moto ( )carona
( )metr ( )a p ( )barca

61. Quanto tempo voc gasta?
Para chegar ao trabalho: .......................................
Para chegar em casa: ............................................

62. Qual a distncia aproximada entre a sua residncia e a empresa?
................................km
63. Quantos nibus ou trens voc utiliza para:
Chegar ao trabalho: Voltar para casa:
nibus trem nibus trem
0 ( ) ( ) ( ) ( )
1 ( ) ( ) ( ) ( )
2 ( ) ( ) ( ) ( )
3 ( ) ( ) ( ) ( )
4 ( ) ( ) ( ) ( )
5 ( ) ( ) ( ) ( )






176

64. Voc utiliza vale-transporte?

( )Sim ( )No

65. Descontando o vale-transporte, quanto voc gasta por ms com o seu transporte para
trabalhar?
R$............................................

SADE:

66. Voc tem boas condies de sade?
( )Sim
( )No Por qu? .......................................................................................

67. Na sua famlia tem:
( )Algum que bebe (alcolatra)
( )Algum doente fsico
( ) ( )Algum doente mental
( )Algum viciado em drogas
( )Algum portador de doena crnica

68. Sua famlia tem algum tipo de assistncia mdica particular?
( )Sim
( )No




177

69. Se possui qual o tipo?
( )Amil/Golden Cross/ Unimed/ Assemelhado
( )Associado de casa de sade/clnica/hospital
( )Outro: ..........................................................

70. Voc e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista?
( )Sim
( )No
( )Raramente

71. O dentista que atende seus familiares:
( ) particular
( )Trabalha no SESI/SESC
( )Trabalha na empresa
( )Trabalha no sindicato
( )Outro ..................................................

72. Voc utiliza o convnio mdico-hospitalar da empresa?
( )Sim
( )No Por qu? ................................................................................................

73. Voc j sofreu algum acidente de trabalho?
( )Sim Com afastamento? ( )Sim ( )No
( )No




178

74. Prximo da sua residncia existe algum hospital ou posto de sade?
( )Sim
( )No

LAZER/ATIVIDADES SOCIAIS/CULTURAIS:

75. Voc gosta de algum esporte?
( )Sim
( )No

76. Voc pratica ou participa do seu esporte favorito?
( )Sim
( )No

77. Qual o seu esporte favorito?
( )Futebol de campo
( )Futebol de salo
( )Voleibol
( )Basquetebol
( )Peteca
( )Natao
( )Tnis
( )Tnis de mesa
( )Caminhada
( )Outro: Qual?..............................................................



179

78. Quando voc est de folga o que mais gosta de fazer?
Marque com o n 1 a sua principal preferncia; com o n 2 a segunda; e com o n 3 a terceira
preferncia.
( )Assistir a programas de televiso
( )Fazer pequenos consertos em casa
( )Descansar
( )Ir ao cinema
( )Ler jornal
( )Ler livro
( )Ler revista
( )Visitar amigos ou parentes
( )Jogar futebol
( )Jogar voleibol
( )Jogar cartas
( )Ir praia
( )Ir igreja
( )Ir ao baile
( )Pescar/caar
( )Jogar cartas
( )Ir ao teatro
( )Fazer ginstica/caminhada
( )Ouvir msica
( )Danar
( )Jogos eletrnicos
( )Trabalhos manuais (tric/croch)



180

( )Pintar quadros
( )Passear
( )Viajar

79. Voc participa de algum trabalho de grupo em sua comunidade ou em seu sindicato?
( )Sim
( )No

80. O grupo do qual voc participa tem que finalidade?
( )Esportiva
( )Religiosa
( )Filantrpica
( )Social
( )Sindical
( )Poltica
( )Outra:..............................................................

81. Voc freqenta algum clube?
( )Sim
( )No

82. Voc freqenta o grmio da empresa?
( )Sim
( )No
( )Raramente



181

83. Voc l jornal?
( )Sim ( )Diariamente ( )Raramente
( )No

ALIMENTAO:

84. Em quantos dias da semana voc come carne?
( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

85. Em quantos dias da semana voc come frutas?
( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

86. Quantas refeies voc faz por dia?
........................................

87. Voc faz alguma refeio na empresa?
( )Almoo ( )Jantar ( )Lanche ( )Nenhuma

88. Quanto aproximadamente voc gasta por ms com alimentao?
R$ ....................................

GERAL:

89. Assinale com o n 1 a sua maior despesa mensal; com o n 2 a sua segunda maior despesa
mensal; com o n 3 a sua terceira maior despesa mensal, e assim por diante:



182

( )Habitao (aluguel/financiamento)
( )Transporte
( )Educao
( )Sade
( )Lazer
( )Alimentao
( )Roupas