Performance Des Comités Exécutifs

Performance des comits excutifs
Jeu des afnits et du hasard
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Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54386-5
Lionel Prudhomme

Jeu des afnits et du hasard
Sommaire
Avant-Propos Introduction
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IX
1 Lentreprise et le travail .......................................................................................................... 1 Les mondes invisibles de lentreprise ........................................................................... 2 Les mcanismes de la dirigeance ...................................................................................... 2 Un monde de performances ? ............................................................................................ 3 Lentreprise : un monde des affinits ? ....................................................................... 4 Lentreprise : un monde de raisons et dmotions ............................................ 5 Au cur de la dirigeance : les jeux pratiques des changes ........................ 6 La dirigeance ou les jeux des affinits, des dsirs et du hasard ................. 7
...............................................................................................................................................
Partie 1 Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Chapitre 1 Du quotidien des mondes visibles
11 Un monde transactionnel .................................................................................................. 12 Lordre des choses .................................................................................................................... 13 La puissance de la numration ....................................................................................... 15 La standardisation des processus .................................................................................. 17 Un temps dominant ............................................................................................................... 18 Lobjet du discours .................................................................................................................. 22 En rsum ...................................................................................................................................... 25
...................................................................................
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Chapitre 2 au quotidien des mondes invisibles de lentreprise
27 Les rites au quotidien ............................................................................................................ 28 Les affiliations par les lieux et le temps ................................................................... 32 Les activits du dedans/dehors ....................................................................................... 35 Les moments d en prise /de lcher prise .................................................. 37 Les pratiques buissonnires : les formes douces ............................................... 40 Les pratiques buissonnires : les formes dures ................................................... 42 En rsum ...................................................................................................................................... 46
..........................................
Partie 2 Les fondations de la trame affinitaire

Chapitre 3 Lidentit individuelle ou la premire pierre .................................................................. 49
Raison, dsirs et motions ................................................................................................. 49 Un air du temps : le souci de soi .................................................................................. 52 Lindividu et une pluralit de soi possibles .......................................................... 54 Le rapport autrui .................................................................................................................. 57 Lre de linvention de soi ................................................................................................. 58 Une ngociation identitaire .............................................................................................. 60 En rsum ...................................................................................................................................... 62
Chapitre 4 Lchange ou le principe actif
63 Lordre marchand .................................................................................................................... 64 Lordre relationnel ................................................................................................................... 69 Les constituants du lien affinitaire .............................................................................. 74 Lamorage de la relation ................................................................................................... 79 La notion dattachement .................................................................................................... 82 Le jeu des relations et des affinits .............................................................................. 87 La lutte pour la reconnaissance et le pouvoir ..................................................... 93 En rsum ................................................................................................................................... 100
..................................................................................................
VI
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Sommaire
Partie 3 Une analyse au cur des comits excutifs et de lentreprise

Chapitre 5 De la trame la typologie des modles affinitaires
105 Affinits lectives et slectives ...................................................................................... 106 Une typologie des profils daction dun comit excutif ........................ 112 changes, opinions, potins, etc. : des jeux autour du sens ................... 115 Les modles de rsonance ............................................................................................... 118 Les rseaux liens forts et liens faibles ............................................................. 120 Les temporalits de la propagation .......................................................................... 122 En rsum ................................................................................................................................... 124
............................................
Chapitre 6 Des modles affinitaires la performance de lorganisation
127 Lentreprise : un monde en percolation .............................................................. 128 Les cadres de mmoire ...................................................................................................... 130 Une histoire dentreprise qui se cre et sactualise ....................................... 132 Le travail de percolation ................................................................................................... 134 La capacit de mise en rcit et de mise en cohrence ................................ 136 Situations, profils et performance : lpreuve des faits ............................. 142 En rsum ................................................................................................................................... 149
.......................
Conclusion
151 La dirigeance : lArt de diriger .............................................................................. 151 et de se diriger .................................................................................................................. 153

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Annexe
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155 157 173 193
Bibliographie Notes Index
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VII
Avant-propos
Ce livre est le fruit de rencontres. La toute premire est celle avec Frank Bournois, professeur luniversit Panthon-Assas, qui ma amen, au cours des nombreuses discussions qui ont suivi, formaliser et crire mes rexions sur les modes de fonctionnement de lentreprise. Rien ne me prdisposait particulirement investir les rivages thoriques, cest--dire les thories des sciences humaines en gnral. Cette rencontre a t le dpart dune double exigence, celle de pouvoir rendre compte dune pratique professionnelle tablie sur 25 ans dans le domaine des hommes et des organisations et celle de la confronter avec des thories centres sur lanalyse des hommes et de lentreprise. Fruit des circonstances (?), cette rencontre ma oblig effectuer une relecture de mes expriences du quotidien dans des mondes multiples de lentreprise et au sein dentreprises diffrentes. Par ses conseils chaleureux et aviss, ses nombreux encouragements, mais aussi par ses critiques constructives, Frank Bournois a particip ce que ce travail aboutisse. Enn, hasard des afnits, il a jet un pont entre moi et dautres professeurs qui je dois, travers des changes amicaux, davoir poli mon ouvrage et aiguis mon regard. Leurs apports sont nombreux et balisent certains passages du livre. Cest ainsi Jacques Rojot, professeur galement luniversit Panthon-Assas, que je dois davoir trouver le l rouge du livre lorsque, au cours dun change, par malice ou par provocation, il me
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IX
posa la question de savoir : quoi sert un comit excutif ? . Il faut avouer quaprs un temps damusement cette question me laissa perplexe. Luniversitaire mettait le praticien dans lembarras. Lactualit nous montre que les rgles de gouvernance et de dirigeance, du fait de la crise hyperbolique que nous traversons, sont mises la question, oscillant entre questionnement moral et questionnement thique. Les mondes de lentreprise ne laissent personne indiffrent. Ils suscitent : intrt, mises en cause, jugements, analyses, commentaires, etc. Lentreprise est, au cur de nos socits, un sujet en dbat. Le livre essaie modestement de lever un coin du voile sur les mcanismes internes de lentreprise. Le propos du livre est de voir comment un comit de direction (ou excutif ) inuence la performance de lentreprise quil dirige. En effet, dune part, le fonctionnement dun comit excutif demeure en large partie mystrieux, thtre clos des dcisions qui gouvernent lentreprise et, dautre part, son impact rel sur la bonne marche de lentreprise demande mettre en exergue les processus qui sont luvre. Dautres rencontres ont maill ce travail de conception du livre, celles avec dautres professeurs qui mont aid abandonner ce qui paraissait accessoire pour me centrer sur lessentiel. Il ne mest videmment pas possible de citer ici lensemble de tous leurs apports. Ma dette nen demeure pas moins importante auprs deux. Je pense notamment Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur HEC, Jean-Marie Peretti, professeur lESSEC, Sylvie Roussillon, professeur lEM Lyon, Maurice Thvenet, professeur lESSEC. Je souhaite galement remercier Pierre Cazes, professeur luniversit Paris-Dauphine, qui ma fait partager amicalement sa connaissance experte des outils statistiques, notamment son got pour lanalyse des correspondances. Lusage que jai fait de ces apports nengage videmment que ma responsabilit.
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Avant-propos
Il me faut aussi remercier lensemble des membres des comits de direction ou excutifs que jai croiss tout au long de mes expriences professionnelles et qui, sans le savoir, ont occup mon esprit durablement au moment dcrire ce livre. Enn, jai conscience des efforts immenses que ma famille a faits, qui jai arrach des moments prcieux, pendant toute la conception et la rdaction de ce livre. Leurs attentions de tous les instants pour viter de me dranger taient un encouragement permanent continuer et persvrer. Sans eux, la tche aurait t impossible.
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XI
Introduction
Lentreprise occupe une part essentielle de notre quotidien. travers lactualit des courbes du chmage et des cours de la Bourse des nations occidentales, les faits divers, la comptition entre nations, les nombreuses acquisitions, absorptions et disparitions dentreprises, les dlocalisations, notre univers quotidien est rythm par la vie des entreprises, que lon y travaille ou non.
Lentreprise et le travail
Lentreprise se prsente aujourdhui comme une gure centrale de nos socits. Laffaiblissement ou la disparition des grandes institutions traditionnelles et classiques lglise, lArme, lcole, ltat, la famille dans le systme des rgulations sociales de nos socits fait de facto de lentreprise, comme corps social collectif, une des dernires institutions inuenant durablement et profondment les modes de vie quotidienne des individus. Le thme de lentreprise se tlescope et souvent se confond avec celui du travail. Par approximations successives, la tendance consiste parler de lun en parlant de lautre. Quand nous utiliserons le mot, nous le ferons en rfrence lentreprise et donc dans un sens restrictif, et en lexpurgeant de sa dimension philosophique. Le travail demeure une source de discussions intenses quant son rle dans la structuration de la vie sociale de nos socits contemporaines. La question du travail est souvent aborde pour parler des
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entreprises, soit sous langle fonctionnel en ramenant le travail loccupation dune fonction, soit sous langle du rapport de forces en le dnissant comme une rsistance un pouvoir hirarchique [Zarian, 2003].
Les mondes invisibles de lentreprise

Au-del ou en de de la prminence dun discours tabli sur la force de la rationalit conomique et collective, il nous apparat important danalyser le foisonnement des logiques daction, de recherche de performance luvre au sein de lentreprise : celles qui nous sont facilement visibles et celles qui nous sont plus invisibles. Lide est dexplorer les mondes invisibles de lentreprise qui, labri des mondes ofciels et visibles, et en ligrane, organisent la vie de cette dernire1 et probablement inuencent sa performance. En effet, apprhender la ralit sociale plurielle, mouvante de lentreprise, comme corps multiforme, savre dlicat. Dans lentreprise coexistent plusieurs logiques qui se confrontent, sentrechoquent et fabriquent son quotidien. Il est mme possible dajouter que cette confrontation signe la spcicit de chaque entreprise et constitue sa culture [Thvenet, 1993]. Il nous est apparu ncessaire de conserver une approche sensible des faits sociaux. La vie quotidienne de lentreprise demeure largement encore inexplore. Malgr une grande prsence mdiatique dans lactualit au jour le jour travers des sries dvnements les plus divers : privatisations, augmentations de capital, endettements monstrueux, plans de licenciement, transferts dactivits, assembles gnrales houleuses, successions au sommet, etc., lentreprise demeure une belle inconnue .
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Les mcanismes de la dirigeance

Lambition de ce livre est dapporter ainsi une contribution une meilleure connaissance des mcanismes luvre au sein de lentreprise qui renvoie aussi ceux de la dirigeance2. Il sagira didentier
Introduction
les fondements qui conduisent un petit nombre dindividus, aux histoires diverses et parallles, au capital conomique, culturel et social distincts, aux dispositions personnelles multiples, crer de la performance partir du comit excutif quils composent. Une des premires questions poser est : quoi sert un comit excutif ? En effet, il est comme un corps pos en haut de la hirarchie de lentreprise. Intuitivement, nous comprenons que le travail de tous les salaris contribue aux rsultats de lentreprise, mais quelle est linuence du comit excutif dans ce processus ? Est-il rellement celui qui, par ses choix stratgiques et son mode de management, tient un rle fondamental dans la performance de lentreprise ?
Un monde de performances ?
Pour en parler, lentreprise utilise souvent la mtaphore du sport, exprimentant chaque jour les limites propres aux indicateurs quant leur capacit tmoigner du travail propre au cur de la dirigeance. Les valeurs attaches communment au sport illustrent les attributs de la performance qui sont recherchs parmi dautres : le dpassement de soi, le travail individuel mais valoris plus encore celui de lquipe, la ralisation de soi, la motivation intrinsque, etc. De mme, lanalogie entre le rle du coach dune quipe sportive et celui dune quipe dirigeante dans lentreprise, souvent utilise, dmontre cette volont et cette recherche dtalonnage. La comptition quand elle est aussi bien codie quen sport, rend visible sans contestation possible les qualits et les mrites personnels des uns vis--vis des autres [Tocqueville (de), 1967, p. 51]. En dautres termes, lentreprise grce au sport parle de ses hros3, met en scne ses propres mythes et livre ses propres cadres danalyse pour expliquer la dirigeance. La rfrence la comptition sportive est rassurante. Il serait honnte de reconnatre que le sport a aussi investi dautres champs, du politique la sphre de la consommation, et que cet cho renvoie
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la socit4. Elle renvoie surtout la vision dun monde simple, celui o on peut afcher des rsultats incontestables dans un monde o tout est matire contestation puisquil ny a plus de point de vue ultime [Ehrenberg, 1991, p. 41].
Lentreprise : un monde des afnits ?

Or, derrire cette simplication et cette rationalisation de lexistence, il y a beaucoup daffects5. Lentreprise est sans doute pour chaque individu un terrain o se joue une bonne partie de son temps de vie et aussi tout ou partie de son identit. Un livre qui vise la connaissance quotidienne est demble une recherche qui se doit de se focaliser sur lchange interindividuel6. Telle nous semble tre lune des cls de lecture de lentreprise contemporaine prendre en considration, notamment pour apprhender les mcanismes au cur de la dirigeance. Lapproche privilgie consiste apprhender lorganisation comme un lieu o sentrecroisent des dsirs individuels, o sarticulent des afnits, o sactivent des rseaux faits dattirance et de rpulsion. Les individus cherchent et vivent une pluralit dexistences et de projets qui ne se rsument pas au seul monde de lentreprise. Chacun essaie de construire sa vie jour aprs jour selon ses dsirs conscients ou inconscients, ses rves, son histoire, ses histoires. Nous faisons rfrence la diversit des engagements humains, la multiplicit des identications possibles des individus, la constitution de communaut de dsirs individuels, lhtrognit des comportements et des postures, aux territoires et rseaux sans cesse renouvels du fait des modications organisationnelles multiples qui touchent les entreprises. En centrant notre objet sur un comit excutif, cette analyse ne change pas de nature. Lambition de ce livre, tout en rendant compte de lentrelacs des mondes de lentreprise, vise apporter une contribution une meilleure connaissance des mcanismes de dirigeance et de leurs inuences dans lentreprise.
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Introduction
La premire partie de louvrage sera consacre caractriser dabord la vie quotidienne de lentreprise, dont nous avons dj fait mention, son histoire apparente, ofcielle et ses histoires souterraines. Cette entreprise qui, par son fourmillement quotidien, pourrait apparatre parfois, en empruntant une citation du sociologue allemand Norbert Elias, comme une histoire humaine ne de multiples projets, mais sans projet, anime de multiples nalits, mais sans nalit [Elias, 1991a, p. 108].
Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Il sagit de rendre compte en quoi lentreprise constitue un monde de raisons et dmotions (premire partie). Pour parler des mondes de lentreprise, il convient dans un premier temps de dcrire les cadres et les mcanismes visibles imposs tous dans la vie quotidienne de lentreprise (chapitre 1). Avec lexploration de ces fonctionnements, nous voulons faire apparatre le caractre transactionnel des mondes visibles de lentreprise qui tend simposer naturellement lensemble des acteurs au jour le jour. Dans un second temps, cette description ne peut pas omettre de parler des faits humains qui participent en creux la ralit la plus routinire de lentreprise ainsi qu sa bonne marche. Nous ferons alors tat du caractre relationnel qui compose la vie au quotidien des mondes invisibles de lentreprise (chapitre 2). Parler des mondes de lentreprise, cest aussi cheminer avec les individus tout la fois en questionnant leur singularit mais aussi la nature de leur interdpendance personnelle au cur de lentreprise et de la dirigeance. Pour analyser laction des individus, il nous faut identier la combinaison originale de facteurs qui construit la coopration possible de lindividu avec autrui dans le champ de lentreprise. Pour ce faire, nous aborderons ce qui constitue les fondations de la trame afnitaire entre les individus (deuxime partie).
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Dans un premier temps, il sagira dexaminer ce qui, dans llaboration de lidentit individuelle, sert de premire pierre la construction dune trame afnitaire reliant les individus (chapitre 3). En effet, ce qui se construit pour soi travers sa propre identit 7 est aussi la matire qui unit ou dsunit les membres dun groupe dindividus. Une telle vision de lorganisation ncessite de fait une observation intime qui permette au plus prs de saisir ces hommes et ces femmes qui agissent, en tant au plus proche deux.
Au cur de la dirigeance : les jeux pratiques des changes

Puis, dans un second temps, pour poursuivre notre analogie architecturale, nous proposons de choisir le jeu de lchange comme la cl de vote de ldice entre des mondes visibles, structurs sur des processus transactionnels, et des mondes invisibles, rythms par des phnomnes relationnels (chapitre 4). En effet, au cur de la dirigeance, existe la ncessit de lchange. Chaque individu sinscrit, dans les mondes de lentreprise, dans un change transactionnel avec autrui pour satisfaire les besoins en services, en information ncessaire pour remplir son rle, les objectifs de sa fonction. Lintrt gouverne la nature de lchange. Mais, au cur de la dirigeance, il y a place galement pour le hasard dans lchange, dans un acte spontan qui initie une relation. Nous faisons la proposition que le don8 est la base de lchange. cette occasion, la rciprocit gouverne la nature de lchange initiant une reconnaissance mutuelle avec autrui. Lchange, avec ses deux modes daction, lintrt, dune part, et la rciprocit, dautre part, compose une trame au cur de la dirigeance (troisime partie). Lide est quil y a des changes entre les individus qui dpassent lordinaire du rle respectif de chacun. Les afnits, qui se trament ou pas entre les membres, se trouvent au cur de notre problmatique. Cest la construction de cette trame, ou relation
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Introduction
ancre9, quil nous intresse de connatre et de comprendre. Chaque entreprise et son comit excutif ayant selon nous sa propre trame singulire, nous proposerons une typologie des modles afnitaires (chapitre 5).
La dirigeance ou les jeux des afnits, des dsirs et du hasard

Questionner la performance de lentreprise, cest ds lors questionner la construction de laction collective au cur du comit excutif partir dune question initiale : une quipe de direction a-t-elle une inuence sur la performance de lentreprise ? Si oui, comment cette inuence agit-elle10 ? Cest une invitation au voyage, au cur de la dirigeance et de son articulation la performance de lorganisation (chapitre 6). Nous terminerons le livre et notre exploration de la vie quotidienne de la dirigeance par lanalyse de cette mise en rsonance, provoque au sein de lorganisation par la nature de la trame afnitaire qui lie les membres dun comit excutif. Il sagit au nal dvaluer les modles afnitaires lpreuve des faits, notamment de la vie quotidienne. Cest dans ce quotidien que les jeux pratiques des afnits et du dsir prennent aussi corps au sein du comit excutif et se structurent, avec leur part de dtermination ou dindtermination. Nous gardons en mmoire la trs belle phrase de Paul luard : Il ny a pas de hasard, il ny a que des rendez-vous. Le hasard ouvre ou peut ouvrir une histoire particulire, une rencontre non rductible lordre rgl des rles dans lentreprise11. Cest cette preuve du quotidien auquel nous voulons nous intresser pour comprendre comment la trame afnitaire place dans des rseaux de hasard et de ncessit se met en place. Cest cette volont de saisir au cur de la dirigeance les aspirations des individus qui se faonnent travers leur engagement concret vis--vis deux-mmes et dautrui.
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Partie 1
Le monde de lentreprise se compose de mondes visibles et de mondes invisibles. Le monde visible est celui qui est donn, mais galement se donne voir travers les dcisions et les discours de ses membres, dans laccumulation des rcits sur son action quotidienne tant en interne quen externe. Le monde visible appartient lhistoire de lentreprise elle-mme, parfois au mythe de sa fondation, de ses fondateurs, de ses inventions, de sa marque. Il est aussi et avant tout le monde de la rationalit, de la performance et de laction. Le monde invisible sinscrit, lui, en creux de lhistoire de lentreprise. Cet ensemble de faits et de gestes de la vie quotidienne participe la construction jour aprs jour de lentreprise, et ne se raconte pas.
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Cest un monde des histoires multiples, la fois de la longue dure et de lphmre. Le monde de linvisible est celui de linformel, le monde des rites quotidiens et des pratiques buissonnires, celui des rseaux sociaux. Lentrelacement du visible et de linvisible structure la vie relle de lentreprise12 ; le monde de lentreprise est un monde multipolaire. Nous utiliserons donc la forme plurielle en parlant des mondes de lentreprise.
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Chapitre 1
Du quotidien des mondes visibles
Les mondes visibles de lentreprise structurent laction des individus, comme une rgle du jeu labore et connue de tous ds le dpart. Ces mondes deviennent dautant plus visibles lorsque, en tant quindividu, et tel un Persan Paris, nous prenons contact pour la premire fois avec les mondes de lentreprise pour y travailler. Toute la premire priode dite dintgration est une phase dadaptation des rgles du jeu explicites ou implicites que chaque nouvelle personne aura dcouvrir et avec lesquelles elle devra saccommoder pour le meilleur ou pour le pire. Un processus transactionnel est luvre dans ces mondes visibles de lentreprise qui conduit un dsenchantement du monde, cest-dire llimination de la pense magique13. En dautres termes, la matrise rationnelle du monde, dune certaine faon, simpose nous14. Elle fait partie de lordre naturel des choses, cela coule de source .
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Un monde transactionnel
Les mondes visibles concourent un type dchanges bas sur lintrt rciproque, la transaction. Nous dnirons la transaction comme lensemble doprations, modiant des donnes, devant tre effectues toutes en mme temps ou pas du tout. Cest lopration par laquelle, par exemple, vous retirez de largent un distributeur automatique bancaire. Vous entrez des donnes (votre code), votre requte (le nombre deuros) et en contrepartie la machine vous fournit les billets reprsentant la somme requise et un ticket qui enregistre votre transaction. Avec la transaction, pas dmotion Ce monde transactionnel, au sein des mondes de lentreprise, repose sur un ensemble de traits spciques, par analogie avec votre retrait dargent un distributeur, fait de caractristiques situationnelles et de modes procduraux. Lexcution de la transaction peut engendrer des conits dintrt sur le dlai, la qualit, la quantit, le cot des informations ou prestations requises. Tout chec au niveau des changes transactionnels vient affecter la ralisation de lchange ; il nengage pas les individus. La transaction gnre des relations personnelles minimales. La n de la transaction ne cre pas les conditions pour une interdpendance future entre ses protagonistes. Il ny a pas beaucoup defforts communs et donc peu dintrt ou davantages construire les bases dune coopration. Lexcution est vidente, telle une mcanisation des actions, une succession doprations sans me.
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Une transaction, un processus, une mesure Le monde des transactions est celui des processus, mesurs, amliors, simplis dans une recherche de plus grande performance. Les communications formelles prdominent lchange.
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Le registre transactionnel sappuie sur plusieurs traits distinctifs aiss numrer : une perception par les acteurs de lentreprise dun ordre naturel des choses , une puissance de la numration qui ramne la majorit des ralits des donnes chiffres (malgr des ruptions motionnelles de temps autre qui font apercevoir des mondes invisibles, ou ignors), un environnement standardis autour de procdures et de processus internes de travail, un temps dominant porte de main temps court et horizon forc des dcisions et enn un discours managrial qui tend constamment faire advenir une ralit. Tout ceci constitue une invitation reprendre chacun de ces traits et les tudier respectivement avec plus dattention.
Lordre des choses

Une recherche permanente, omniprsente, imprgne les mondes visibles de lentreprise, celle de la rationalit. Elle induit une ralit ambigu. En effet, il convient de distinguer la rationalisation comme principe daction de celle qui, par glissements successifs, srige en principe de vie, comme une n en soi. Dans le monde quotidien de lentreprise, la frontire est souvent poreuse. Un mouvement de rationalisation gnrale Dans le premier cas, lordonnance du monde industriel repose sur lefcacit des tres, leur performance, leur productivit, leur capacit assurer une fonction normale, rpondre utilement aux besoins [Boltanski, Thvenot, 1991, p. 255]. Nos socits, et pas uniquement les entreprises, sont travailles par un processus de rationalisation qui uvre la recherche de la meilleure conguration possible, celle qui permet une moindre dpense dnergie et procure le plus grand bnce. Dans lautre cas, sous une apparence objective, opratoire et pragmatique, la gestion managriale est une idologie, qui traduit les activits humaines en indicateurs de performances, en cots ou en bnces
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13
[Gaulejac, 2005, p. 22]. Elle est soit entirement tendue rationaliser les modes de pense, soit condamne disparatre. La perception est que lentreprise na du coup pas dautres possibilits. La confusion entre les deux phnomnes est intressante. Elle montre une proximit entre rationalisation et rationalit15, ce qui amne les confondre. Un peu comme si la rationalisation avait au fur et mesure empit sur la manire de penser des hommes, et les amenait penser le monde travers les seules catgories dune rationalit idale, celles de la linarit, de lutilit et du progrs [Sfez, 1981, pp. 230-261]. Hors de la raison, point de salut ? Une confusion sest opre entre un principe de rationalisation et une pense rationalisante qui, se voulant imprativement rationnelle, se coupe du monde sensible et donc essaie de mconnatre le monde des motions16. La linarit repose sur le principe de causalit et la reprsentation dun monde devenu un simple dterminisme. Lutilit traduit un comportement rationnel qui maximise la satisfaction en dpensant un minimum defforts et o la reprsentation du monde est un simple calcul de cots et defcacit. Le progrs, enn, du latin progressus, signiant action davancer porte la reprsentation du monde o lvolution est considre comme bonne en soi. An dtre pertinente, lanalyse des mondes visibles nous oblige dterminer comment les catgories de cette rationalit idale (linarit, utilit et progrs), cet ordre naturel des choses structure, travaille au corps la vie quotidienne des individus17 au sein de lentreprise. La premire ralit au quotidien, qui rythme la vie des individus dans lentreprise, est celle de la puissance de numration.
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La puissance de la numration
La puissance de la numration dsigne cette force mcanique qui ramne toute ralit, mme routinire, de lentreprise des donnes chiffres. Tout est chiffre La puissance de la numration est conscutive au rendement attendu des capitaux par les actionnaires. On sait que le niveau cible du rendement des fonds propres des entreprises (15 %, 18 %, 20 %) pose problme dans un monde de taux dintrt sans risque bas, avec une prime de risque implicite pour le cot du capital des entreprises continment croissante, et bien suprieure aux primes de risque action usuelles. [Artus, 2005 a.] Or, ce niveau exig de rendement des capitaux propres renforce dans les mondes de lentreprise une logique de la mesure, dj prsente, qui vise contrler strictement dans un temps dni la ralisation des objectifs internes qui en dcoulent. La complexit des indicateurs est mettre en relation avec la prcision de la ralit nancire quelle mesure et le niveau dabstraction de tels objectifs et leurs faibles capacits tre saisis intuitivement et collectivement. La complexit des indicateurs Il faut bien remarquer que la connaissance ncessaire la comprhension prcise de ces indicateurs est assez faible tous les niveaux de lorganisation, mme si la pratique est de slectionner des indicateurs plus simples au niveau local qui contribueront la ralisation des macro-objectifs de lentreprise. Dans les pratiques actuelles, les objectifs sont spars en deux catgories : une partie nancire (ou objectifs collectifs), lie aux rsultats attendus de lentreprise et xe par la direction gnrale, et une partie personnelle (ou objectifs individuels), dnie par le suprieur hirarchique en fonction des missions de chaque individu.
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Un travail ncessaire pdagogique, lourd et long permet de les rendre simples, accessibles et comprhensibles par tous18. Extraire un sens des chiffres savre un travail dlicat. La xation des objectifs est un enjeu signicatif en matire de comprhension par les individus de leur travail et du sens de ce dernier, ainsi que de la direction emprunte par leur entreprise. Une mcanisation des objectifs Si ces conditions ne sont pas remplies, le processus de xation et dvaluation glisse alors progressivement vers un processus creux , distant , mcanique , les individus se sentant peu concerns par quelque chose qui leur chappe et qui est dcid ailleurs, dconnect de leur vie quotidienne au sein de lentreprise19. La rmunration variable, pratique de plus en plus rpandue dans les entreprises, amplie le phnomne dinvasion des donnes chiffres dans la routine de la vie quotidienne des individus. Par dnition, la mesure est fortement ancre dans ce processus de xation des objectifs, qui permettra en contrepartie lvaluation de la rmunration variable. Les objectifs doivent tre SMART, cest--dire spciques, mesurables, acceptables, ralistes et dtermins dans le temps. La mesure peut se traduire sous la forme de notions de quantit, de qualit, de temps et de cots. La puissance de la numration, amplie par la xation des objectifs, se coule , se moule naturellement dans la notion dutilit20. Cest cette force naturelle qui tend transformer le cycle de xation et dvaluation des objectifs en un cycle mcanique. Dans le jeu des changes entre individus dans lentreprise, la transaction, base sur lutilit, devient une tendance naturelle. Chaque individu aura tendance sinscrire dans un change transactionnel avec autrui pour satisfaire les objectifs de sa fonction, les besoins en services, en informations ncessaires pour remplir son rle.
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La standardisation des processus

Ce registre transactionnel est confort par le mouvement de standardisation des processus de travail interne lentreprise. Un processus reprsente lensemble des oprations successives organises en vue dun rsultat dtermin. Lentreprise se vit comme un entrelacement de processus qui traversent son organisation de part en part, des fournisseurs aux clients externes. La recherche defcience a amen analyser ses processus de travail et les amliorer en permanence. Lhistoire de la standardisation des processus Historiquement, cette rexion a commenc, dans les annes 1930 aux tats-Unis, par la volont de matriser la qualit dun produit fabriqu en srie [Shewart, 1986]. Puis, dans les annes immdiates daprs-guerre (1950), le contrle statistique des variations des caractristiques du produit est devenu la cl de cette matrise. Les statistiques servent alors identier les erreurs provenant de causes spciales (hors contrle), vrier dans le temps si les variations constates tombent dans les limites des tolrances acceptables et faciliter la dcision des actions correctrices. Adopte au Japon, juste aprs-guerre, la mthodologie revient aux tats-Unis enrichie et largie [Ishikiawa, 1985] avec le TQC (Total Quality Control). Cantonnes aux sphres de la production, les huit techniques21 de base se sont, au fur et mesure, appliques aux processus administratifs et managriaux, devenant ainsi un TQM (Total Quality Management) dans les annes 1980. Dans les annes 1985-1986, fut dveloppe chez Motorola Six Sigma, une mthodologie similaire. Sa dnomination se rfre directement la statistique et au calcul de lcart type autour de la moyenne pour une distribution normale gaussienne22. Comme pour le TQM, la mthodologie 6 Sigma sest tendue aux sphres administrative et managriale. Les principes entre les deux ne diffrent pas. Un processus a un client (interne ou externe) qui dtermine les normes
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acceptables de variation du produit ou du service (en nombre de dfauts tolrs). Un processus peut se dcrire, sanalyser, se mesurer, samliorer et se contrler. La transactionalisation du travail Aujourdhui, lensemble des techniques sest diffus dans les mondes de lentreprise. Il est question de rduire le temps de cycle, les cots cachs (de non-qualit) et daccrotre la qualit des produits ou services dlivrs. Le raisonnement en termes de processus, lutilisation doutils statistiques (la rgle des 80/20 ou l arte de poisson , par exemple) se sont banaliss. Ces approches qui ne peuvent tre menes sans les parties prenantes au processus (les individus) vhiculent deux ides majeures. Selon la premire, tout problme peut se rsoudre par une mise sous contrle statistique du processus et des acteurs qui y participent quotidiennement. La mthodologie permet de renforcer la croyance en une puissance de la numration au sein des mondes de lentreprise. La seconde est que lorganisation interne aux mondes de lentreprise est une chane ininterrompue de processus liant des clients internes. Cette reprsentation vient charpenter le registre transactionnel entre individus qui structure les mondes visibles de lentreprise, registre qui ne peut tre que renforc par un temps dominant court.
Un temps dominant
Plus le rythme de lentreprise se xe sur la publication trimestrielle des comptes, plus la temporalit est celle du court terme (six douze mois), qui dnit lhorizon temporel naturel . Au-del de la puissance de numration qui imprime au quotidien cette tendance dun temps dominant, celui dun horizon porte de main, notre hypothse est que chaque ge technique modie les reprsentations du temps et de lespace, le rapport des hommes au temps.
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Le temps de notre ge technique travers quelques illustrations simples, nous aimerions montrer non pas lvolution des techniques, mais ce en quoi elle modie dans lordonnancement quotidien des hommes le rapport au temps objectif (celui qui se mesure), lment nanmoins plus important potentiellement : le rapport au temps subjectif (celui qui se vit). Si la notion de temps dominant est prsente dans beaucoup danalyses sur les mondes de lentreprise, cest avant tout parce que notre ge technique, comme les autres avant lui, a provoqu dans nos socits une double contraction : celle de lespace et par consquent du temps. Temps objectif et temps subjectif Cest le rapport au temps qui est en jeu entre chronologie et dure. Bergson oppose le temps objectif, ou temps chronologique, au temps subjectif, ou temps de la dure. En effet, si vous avez lhabitude de prendre votre bicyclette pour acheter du pain au village d ct, distant de quinze kilomtres, vous avez pendant les trois quarts dheure de votre balade, le temps de vous raconter intrieurement des histoires, de voir et revoir des souvenirs, de vous chanter une ou plusieurs chansons, de penser un souci et dimaginer plusieurs scnarios. De temps autre, vous regardez le paysage, parfois sans le voir, mais vous y reprez quelques lments familiers et intangibles : un arbre, une ferme, un pylne, les couleurs de la terre cet endroit, etc. Lexprience individuelle de la dure saccompagne de ces repres visuels, auditifs, olfactifs et tactiles. Chaque lment familier du paysage vous rapproche de votre destination. Maintenant, si vous troquez votre vlo pour une voiture, les premires fois, votre exprience sera profondment modie. Puisque vous navez pas eu le temps de chanter les deux ou trois chansons habituelles, etc., votre exprience sera celle dun temps compress, compressant galement votre temps subjectif. La rduction du
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temps objectif (le parcours en voiture est plus rapide quen vlo) inuence le temps subjectif (lexprience habituelle de la dure au sein de ma promenade intrieure )23. Une contraction du temps ? Dans leurs analyses des mondes de lentreprise, de nombreux auteurs font valoir comment cette contraction du temps peut favoriser les conditions ncessaires une prfrence pour le prsent [Ladi, 2000], un effacement de lavenir [Taguieff, 2000], une difcult indite de nous envisager dans la dure ou plus exactement de nous inscrire en tant quindividus dans la trame dun temps collectif, ainsi que de faire face une crise des temporalits, voire lmergence dun culte de lurgence. En partant du graphique ci-contre qui reprsente la distance entre des villes europennes et Paris, exprime en temps de trajet effectu avec un train grande vitesse en 2015 [Srs, 2005, p. 26], la reprsentation graphique donne voir non une surface plane, mais une surface froisse, contracte. la diffrence dune carte gographique traditionnelle o seraient prises en compte les courbures de la plante, la lecture de celle-ci nous propose une construction qui pouse les courbures du temps. La contraction de lespace, avec lapparition de nouveaux objets techniques mobiles et communicationnels (ordinateur portable, tlphone mobile, Internet, etc.) se traduit par un raccourcissement de la distance temps et dtermine de nouvelles perceptions du temps objectif. Temps qui assigne et temps qui berce La chronomtrie est angoissante lorsquelle nous assigne aux tches sociales 24. Elle est, cependant, rassurante, scurisante quand elle nous rinstalle dans la routine de nos habitudes, dans lenvironnement familier de notre rythme biologique25. Cest le paradoxe du
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temps qui oscille, entre temps court et temps long, entre urgence du temps immdiat et infusion du temps routinier26. Le temps dominant dans les mondes de lentreprise est celui de lintrusion du temps court, oppos au temps long, celui de la routinisation, de linfusion de la vie quotidienne. Cest le temps alerte et press des affaires du jour [Bgout, 2005], le temps empress et pressant des objectifs nanciers [Artus, Virard, 2005 b].
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Un temps court est source dangoisse pour lindividu au sein des mondes de lentreprise, porteur dune tension nerveuse excessive, dune sensation possible de perte du rel par rapport aux rythmes sculaires de la vie quotidienne.
Lobjet du discours
Pour donner une perspective lensemble, le discours managrial tend constamment faire advenir une ralit. Les discours rvlent les mondes visibles de lentreprise. Ils vhiculent la fois lunivers des reprsentations des dirigeants, leurs valeurs et les croyances, mais tentent potentiellement, force de reproduire des mots qui participent lair du temps, den expurger toute asprit, tout danger ventuel, un univers vide de sens. Un discours trop contrl ? Michel Foucault, dans sa leon inaugurale au Collge de France du 2 dcembre 1970, disait : [] Je suppose que dans toute socit la production du discours est la fois contrle, slectionne, organise et redistribue par un certain nombre de procdures qui ont pour rle den conjurer les pouvoirs et les dangers, den matriser lvnement alatoire, den esquiver la lourde, la redoutable matrialit. [Foucault, 1971, p. 11.] Les dirigeants27 consacrent une part essentielle de leur temps des communications orales (entretiens ofciels individuels avec des journalistes, des analystes, etc. ; entretiens ofciels en groupes avec des salaris, des pairs, etc., discours internes et externes) et crites (rapport annuel dactivit, lettres aux salaris, aux actionnaires, aux investisseurs, aux dcideurs politiques, etc.). Rien de ce qui se dit ou se publie ne sort sans tre relu, regard, rcout, donc contrl minutieusement avant dtre autoris. Le discours a toujours pour vocation de faire en sorte damplier lefcacit
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des dcisions, motiver les troupes , crer un sens dappartenance, lgitimer les choix et le travail accompli, construire lidentit interne et externe de lentreprise. Les piges du discours sont doubles. force de contrle, ils peuvent ne plus rien signier. force de coller lair du temps, ils peuvent driver vers des pratiques de manipulation et de sduction, loignes de toute ralit [Noy, 1998]. Un discours souvent incantatoire et peu diffrenciant Les discours des dirigeants utilisent principalement des noncs performatifs [Austin, 1970], tels que : Nous voulons tre une entreprise o il est excitant de travailler , Nous avons des collaborateurs parmi les plus cratifs et comptents , Notre objectif est de devenir le leader de notre march , Nos rsultats nous confortent dans notre rle de leader mondial , Nous faisons respecter partout dans le monde une charte denvironnement , etc. Lusage frquent du nous vise faire advenir une ralit qui, dans les faits, est plus complexe et nuance. Le mode est plus incantatoire que pdagogique ou rellement sensible. Le monde lexical des dirigeants dentreprise reste domin par une terminologie nancire [Brion, Brousse, 2003]. Les valeurs macroconomiques comme la stratgie, linternational et lesprit dentreprise sestompent progressivement pour laisser place lengagement de lindividu, lthique ou encore au dveloppement durable. Les mots les plus souvent employs pour parler des hommes qui font lentreprise sont : dynamisme, conance, exigence, changement, qualit, excellence, esprit, philosophie, motivation, participation, comptence, professionnalisme, loyaut, dtermination, conance, engagement, efforts [Jacquot, Point, 2000]. Sans doute, sagit-il intuitivement de donner un sens aux actions quotidiennes internes de lentreprise. Pour voquer les choix stratgiques, pour justier des dcisions, pour supporter les noncs performatifs, lutilit, la linarit et le progrs
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sont en permanence sous-jacents lordre des discours. Non seulement ils sont prsents dans les discours, mais ils irradient les stratgies de lentreprise. Et dans sa traduction moderne de changement, la notion de progrs est partout prsente. Elle inue sur les reprsentations des acteurs de lentreprise28. Les valeurs, reets des reprsentations Le discours sur les valeurs en constitue un autre exemple. Notre illustration tire partie dune tude sur les valeurs29. Elle se prsente sous la forme dune cartographie o laxe vertical partage une polarit entre valeurs de respect de la norme et valeurs de dpassement de la norme et o laxe horizontal marque une polarit entre valeurs thiques et valeurs identitaires .
Dpassement des normes Valeurs gagnantes 21 %
Valeurs dpanouissement 3% Valeurs socitales 9%
Valeurs de conduite 12 % Identitaire
thique Valeurs sociales 2% Valeurs relationnelles 7%
Respect des normes
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Valeurs morales 7%
Valeurs de comptences 39 %
Les valeurs dites de comptences (qui recouvrent les notions de savoir-faire, de qualit, dexcellence) reprsentent 39 % de lensemble des valeurs ; les valeurs dites conqurantes (le progrs, linnovation) 21 % ; les valeurs dites de conduite (principalement la responsabilit), 12 %. elles trois, elles totalisent 72 %. Lensemble de ce bloc soppose celui des valeurs morales (honntet, intgrit), 7 % ; sociales (lquit, le pluralisme), 2 % ; relationnelles (la conance, la proximit), 7 %, socitales (la solidarit, la citoyennet) ; 9 %, dpanouissement (le plaisir, le dveloppement personnel) ; 3 %, cest--dire au total 28 %.
En rsum
Lopposition entre ces deux blocs de valeurs ne caractrise pas seulement une opposition entre des valeurs lies la performance et des valeurs lies lhumanisme, elle recoupe celles entre les mondes visibles et invisibles de lentreprise. Dune part, nous avons des mondes visibles de lentreprise architecturs sur des valeurs de conqute, de comptences et de conduite, plus facilement en prise avec un monde de lentreprise qui tend travailler sur un registre transactionnel. Dautre part, nous avons toutes les valeurs ayant trait lindividu, son panouissement, aux valeurs sociales, socitales et morales, valeurs qui composent un registre relationnel immerg dans les mondes invisibles de lentreprise.
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Chapitre 2
au quotidien des mondes invisibles de lentreprise
Depuis des sicles, une distinction sopre entre ce qui est prescrit et ce qui se ralise rellement (laccolement des deux termes est dailleurs en soi signicatif ). Des illustrations rcentes et anciennes en ont t donnes. Dans son livre Le phnomne bureaucratique (Seuil, 1971), le sociologue Michel Crozier dcrivait minutieusement les dcalages daction (les zones dincertitude) entre lacteur et ce que requrait le systme . Dj, lpoque de Jules Csar, la question du visible et de linvisible avait conduit forger un vocabulaire pour en rendre compte. Cest la distinction entre lemploi des termes de jure (de droit ; lgal, ofciel) et de facto (de fait ; rel mais non ofciel) [Dalton, 1959]. Le monde de linformel sappuie sur et se nourrit en permanence du monde formel. Lun ne va pas sans lautre.
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La ralit des mondes du quotidien30 est si vidente, banale quelle en devient presque invisible. Pour nous familiariser avec elle, nous dbuterons par les rites du quotidien avant de terminer ce chapitre avec ce que nous avons baptis les pratiques buissonnires.
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Les rites au quotidien

Les rites du quotidien sont cette multitude de petites choses qui dmarrent larrive des individus au travail, un enchanement de gestes minuscules, de bouts de parole, dvnements microscopiques. La notion de rite Il est besoin de dnir le sens du mot rite. Prsent par les ethnologues comme une action conforme une coutume, un usage collectif, le rite ne se justie pas entirement par une dtermination limite au monde naturel, mais fait intervenir le surnaturel dans ses rapports lhomme. Au sein des mondes de lentreprise, il nexiste pas de rite au sens fort31 qui fasse intervenir linstance magique ou religieuse. Nous avons choisi de parler de rite au sens de conduites ritualises32. Notre intrt pour les rites des mondes de lentreprise est de saisir le tissu dobligations rciproques tram de multiples ls [Watier, 2002, p. 31]. Il faut sattacher aux petits riens , aux choses minuscules et anodines, peine voyantes de la vie quotidienne, o se nouent et se dnouent en permanence des liens entre les individus et sans lesquels les mondes visibles de lentreprise ne pourraient se maintenir. Cest comme si, chaque fois, un vnement anodin tait lexpression dune vrit qui intresse la totalit de lexistence. [Bgout, 2005, pp. 8182] Les routines du quotidien Les rites de socialisation dmarrent ds larrive le matin au travail. Il sagit de prsenter son badge au contrle ou de badger une machine pour entrer dans lenceinte. Cest refaire indniment le mme parcours le matin, dire bonjour gauche et droite, emprunter un escalier ou un ascenseur o lon croise irrmdiablement les mmes personnes, dans une sorte de synchronisation des rythmes quotidiens.
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Cest poser ses affaires sur son bureau ou les ranger dans son placard, allumer telle ou telle lumire, puis son ordinateur dans un ordre invariable, aller voir si untel ou untel est arriv pour prendre son caf. Cest ainsi rejoindre un petit groupe dindividus, la mme heure, formant la tribu de ceux qui prennent le caf au quatrime tage 8 h 15 chaque jour. Cest, pour certains, aller manger chaque midi avec les mmes lextrieur ou la cantine, saluer ceux que lon croise par un petit geste de la main, un hochement de tte, un clin dil, une poigne de main. Cest sinstaller aux mmes places, la mme table, proximit des mmes autres individus dans des crneaux horaires immuables. Cest, pour dautres, aller faire du shopping, du sport, prendre du temps pour faire un tour au comit dentreprise (consulter les tarifs pour un prochain voyage, la liste des jouets pour Nol, acheter des billets pour un spectacle ou visiter un muse, un parc de loisirs, etc.). Cest aussi les moments entre parenthses, au cours de la journe, quand vient linstant de fter un anniversaire, un mariage, une naissance. Le monde des rites de socialisation est un monde soi, un monde possible du temps qui sinscrit dans une dure routinire. Enn, cest chaque soir repartir chez soi, dire au revoir ceux qui partent plus tard, retrouver les mmes dans les parkings, sur les quais du mtro, larrt de bus, aprs avoir rang ses affaires dans son bureau ou dans son placard. Le monde de la socialisation est un monde de la presque permanence, tant que lordre des mondes visibles de lentreprise ne vient pas bousculer cet ordre de la quotidiennet par des changements dorganisation, des transferts gographiques dactivit, etc.
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Lexpression de ces petits riens peut nous intresser, car ils nous attirent dans leur capacit faire merger la trame des liens sociaux, des liens la fois enchsss et indpendants de lordre des mondes de lentreprise. En nous proccupant maintenant des conduites
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ritualises quinitient les mondes de lentreprise avec les rites professionnels, nous reprenons pied dans les faits du quotidien constitutifs et dpendants des mondes visibles de lentreprise. Les rites professionnels Nous parlons de lensemble de ces vnements qui rythment la vie professionnelle, avec notamment les runions rgulires : celles de lquipe, celles du service, de lentit (dune usine, dune division, dune direction, etc.), des comits de direction. Le crmonial de ces runions est toujours identique. Il est spcique chaque groupe, chaque quipe. Le rituel dpend communment de lespace o la runion se droule, la salle de runion, et de la taille de lquipe restreinte ou non. Dans le cas dune quipe restreinte, il existe une carte didentit propre au crmonial de la runion. Cest toujours le mme ou les mmes qui arrivent aprs lheure prvue, les individus sassoient sans presque aucune exception aux mmes places, le chef est attendu sans un bruit ou dans un murmure ou avec une discussion entre certains sur un sujet le plus souvent non professionnel pendant que dautres prennent des notes, trifouillent leur ordinateur, leur crayon, etc. Son arrive arrte les activits en cours. La disposition des places autour de lui est un jeu subtil dquilibre relationnel dont les cadres de lecture reposent sur les catgories proche/loign, de ct/de face, existence/absence du contact visuel direct, selon quil se soit lui-mme install une extrmit ou au centre, sur un ct de la table rectangulaire33. Autour de lui, on observe souvent des places laisses libres. Quand elles sont occupes partiellement ou compltement, les individus qui les occupent sont ainsi porte de chuchotements. Ils peuvent en apart faire des commentaires et ventuellement inuencer le cours des discussions, la prise de dcision. Bien que tous puissent sasseoir ct de lui, seuls quelques-uns, toujours les mmes, sont assis ses
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cts. Le monde des runions34 formelles et rgulires est comme un rvlateur de la distribution relle des rles dans lorganisation. Le monde des runions npuise pas la totalit des rites professionnels. Il est un moment essentiel et central par le temps quil occupe dans le temps des mondes de lentreprise. Arrtons-nous sur un autre rite, celui de lintgration, qui se produit larrive de lindividu dans lentreprise ou au poste dans le cas dune mobilit interne. Il sagit dun moment crucial de la constitution de liens. Lintgration, un rite particulier ? La phase dintgration sarticule au moins en deux tapes qui se chevauchent, se suivent ou se confondent dans le temps selon les entreprises. Il y a la session daccueil qui est un processus (formalis ou non) qui intgre tout un ensemble dlments allant de la remise de documents administratifs (dossier personnel remplir, che pour les assurances mutuelle et prvoyance, etc.) et dobjets ssames (badge dentre, badge de cantine, cls de bureau ou de placard personnel, carte magntique de parking, etc.), en passant par linformation des rgles du jeu pratiques et internes lentreprise (heures darrive et dpart, heures de djeuner ou douverture du restaurant dentreprise, etc.). Cette session se combine parfois avec une prsentation de lentreprise (son histoire, ses produits, son organisation gnrale, ses stratgies, les discours de ses dirigeants, etc.), mais aussi dans quelques entreprises dune formation sur lusage de produits ou de services. Cette premire tape peut ne pas exister (les choses se font alors la sauvette) ou au contraire tre une phase qui, dun seul tenant, dure dun plusieurs jours ou qui, par petits bouts, stale sur plusieurs semaines35. Limportance ici se situe plutt dans les rencontres que la session daccueil provoque entre les individus. Elle initie frquemment des effets de promotion quelles que soient les diffrences de statuts
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en prsence. Dautant quaprs cette premire tape, lindividu arrive sur le lieu de son travail o va avoir lieu, de manire formalise ou non, une autre phase de son intgration. Ces premires rencontres sont souvent marquantes pour lindividu qui arrive et il nest pas rare de retrouver, dans la composition de son futur rseau interne, certains parmi ceux quil aura rencontrs loccasion de ce rite dintgration. Le monde des rites du quotidien est un monde des rencontres.
Les afliations par les lieux et le temps

Il y a, dans ce jeu des afliations par la quotidiennet, pour les individus, lart de saccoutumer un environnement, dy faire son trou 36. Lindividu se socialise aux mondes de lentreprise par les lieux : laire de travail (bureaux ferms ou paysagers), la cantine, le coin caf et le coin fumeur, les toilettes, les fontaines deau, les salles de runion, etc. Le fait de croiser, de rencontrer, dchanger avec les mmes individus, occupant le mme espace, cre un environnement protecteur. Le monde des afliations par la vie quotidienne est le monde du familier. La familiarisation du quotidien Apprivoiser lunivers au travail, cest se rendre indpendant, saffranchir des choses futiles : trouver du papier, des stylos, des ciseaux, etc., connatre les meilleurs crneaux horaires pour manger et viter lattente, savoir o trouver le meilleur caf, le moins cher, etc. Cela veut dire prendre contact, se renseigner, discuter, en proter pour tisser des liens avec les uns, faire face lindiffrence, au dsintrt ou lhostilit des autres. Le monde de lafliation dans lespace, par les lieux, rend un territoire familier. Dans ce processus de familiarisation, et au fur et mesure des rencontres, on distingue, on classe, on range les individus en catgories : sympathique/antipathique, aimable/dsagrable, hospitalier/hostile,
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etc. Ce tri sopre consciemment ou indpendamment de nous, mais il seffectue et trame ainsi un rseau relationnel des liens les plus forts aux liens les plus faibles, voire lindiffrence. Le monde de la familiarisation dans lespace reproduit un monde de la connivence, du presque chez soi et met distance, voire vacue, le monde de ltrange, de lhostilit. Encore une fois, lespace ne se dissocie pas du temps. Inextricablement li, le temps est ncessaire la domestication de lespace et des individus qui sy ctoient, cest--dire assimil au monde domestique, au monde du foyer. Le temps remplit dans le monde de lafliation une double fonction. Il modle la mise en forme de la vie quotidienne dans un processus dhabituation et il consolide lexprience humaine [Bgout, 2005]. La synchronisation par lespace et par le temps Le modelage de la vie quotidienne sexerce par la synchronisation des situations, des lieux de rencontre et des individus. Dans la vie quotidienne, laccumulation des sances de travail, des coups de tlphone, des correspondances changes, des entretiens individuels, etc., favorise lmergence de rseaux sociaux. Cest une rptition qui conduit une ritualisation du quotidien. Le temps renforce les habitudes de fonctionnement, tablies par la distribution des rles : par fonction, par mtier, par produit, par technologie, par gographie, par march, etc. Le monde du temps ordinaire accumule les effets de connaissance, de reconnaissance et dinterreconnaissance. Lafliation dsigne le fait pour les individus de tisser des liens avec des lieux dans lentreprise, mais galement avec des rgularits temporelles (arriver le matin rgulirement telle heure, manger telle heure, etc.). Cette inscription de lindividu dans des rgularits de lieux et de temps trame des relations avec autrui. Lindividu sait quil peut compter sur lautre, ce qui ne se rsume pas uniquement au fait quil
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va tre aid. Le monde de lafliation est celui de relations durables, de relations proches entre individus, la base de lentraide. Il est lun des mondes essentiels des mondes invisibles de lentreprise. Lindividu immerg dans un entrelacs dappartenances Lindividu se place au centre dun entrelacement de multiples appartenances, un embotement possible didentits. Au sein de ce tissu relationnel, lindividu est reli aux autres par des liens interpersonnels dintensit diffrente. Parfois, les liens se resserrent, favoriss par les ractions de solidarit, les ractions de corps face ltrange, la menace qui vient bousculer le bel ordonnancement collectif de la vie quotidienne. Les mondes de lafliation, partie intgrante des mondes invisibles de lentreprise, doivent beaucoup aux mondes visibles de lentreprise. Le monde invisible sinscrit en creux de lhistoire de lentreprise, celui de linformel, le monde des rites quotidiens et des pratiques buissonnires, celui des rseaux sociaux. Les rseaux : un monde souterrain Ds son arrive dans une nouvelle entreprise, lindividu a peu de chances de comprendre ce rseau souterrain, invisible, de relations des uns aux autres. En prenant lexemple de deux individus appartenant une mme classe danciennet, il est parfois difcilement concevable dimaginer que lun et lautre puissent entretenir des liens forts, car leurs personnalits sont trop loignes, ils nont pas les mmes gots, on ne les imagine pas avec les mmes amis, etc. Sauf que lorsquils sont entrs dans lentreprise, ils avaient tous les deux 20 ans et travaillaient dans le mme service, partageaient les mmes passions, etc. Le temps a pass, mais un lien est demeur. Le monde des afliations de la vie quotidienne est un monde invisible des histoires interindividuelles et des rseaux sociaux prsents dans lentreprise, car il rsulte avant tout dhistoire(s) sdimente(s).
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Alors mme que les mondes visibles de lentreprise structurent un environnement formel, les individus sappuient davantage sur leurs relations personnelles pour prendre leurs dcisions au quotidien [Barnes, 1954]. Lintrt des rseaux sociaux et de leur constitution rside dans leurs inuences sur la marche quotidienne des mondes de lentreprise. Dit autrement, le monde des entreprises est produit davantage par les interactions individuelles que par la distribution des rles.
Les activits du dedans/dehors

Parler dactivits communautaires ou festives, cest revenir en premier lieu sur la notion de communaut et de socits. Nous conserverons la dnition des formes communautaires donne par Max Weber, celle qui dsigne des relations sociales fondes sur le sentiment subjectif (traditionnel ou motionnel) dappartenir une mme collectivit [cit in Dubar, 2000, p. 29]. Lmergence de faits extrieurs Les mondes de lentreprise, comme nous lavons dj vu, ne sont pas hermtiques au monde extrieur. Nous essaierons de souligner ces interactions entre dedans/dehors qui favorisent des activits communautaires et festives. Les mondes de lentreprise restent enchsss dans la vie du monde, et donc traverss par des vnements de lextrieur (ftes nationales et locales, dates rituelles du calendrier, etc.) qui simmiscent dans la vie interne des entreprises. Nous citerons, par exemple, ceux qui, protant de Mardi gras, se dguisent par petits groupes dans lentreprise ou encore ceux qui, habitant Lyon, vont apporter avec eux le matin du 8 dcembre des petites bougies disposer sur les balcons ou fentres des bureaux. Cest constituer des petites communauts dindividus qui se retrouvent pour un temps propice, vivre ou partager un moment qui les lie, parfois un moment dmotions37.
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De mme, la n des annes 1990, dans le Nord et dans les entreprises textiles, la tradition des catherinettes concernait celles qui, ayant ft leurs 25 ans dans lanne, taient toujours clibataires la date du 25 novembre. Limportant nest pas que cette tradition ait totalement ou presque disparu aujourdhui, mais plutt de dire que cette fte, au-del de la tradition, tait un moyen de mettre entre parenthses le temps des mondes de lentreprise. Lmergence de faits internes Ce phnomne joue aussi pour les sapins et les spectacles de Nol, les galettes des rois, les anniversaires, les vnements heureux (mariage, baptme, etc.), etc., qui rassemblent des groupes dindividus de taille diffrente. Cest lintrusion du temps du monde extrieur dans les mondes de lentreprise. Cest un temps de respiration. Les activits du dehors/dedans qui ne trouvent pas leur origine dans les logiques de lentreprise forment un monde de la mise distance des activits de lentreprise. Cest aussi amnager des plages, des espaces hors travail, construire et mettre en scne des liens sociaux. Le monde des activits du dehors est un monde de la reprise de soi . Les activits du dedans/dehors ont plus voir avec la notion de fte. Nous parlons l dindividus qui, travers lorganisation et la distribution des rles propres lentreprise, se sont connus, apprcis et forment une bande . Ils organisent lextrieur de lentreprise diffrentes activits pour se retrouver entre eux. Cest un monde pour soi . Cest partir au ski avec ceux qui veulent et qui peuvent. Cest louer un chalet huit ou dix. Cest aller voir des spectacles ensemble, aller au caf-thtre, un concert, dans une cave de jazz, etc. Cest se retrouver au caf ou chez quelquun pour jouer aux cartes, aux boules, etc. Le groupe est taille variable, sadapte aux disponibilits
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des uns et des autres. Il y a un noyau dur et des intermittents, mais aussi des invits38. Le monde des activits du dedans/dehors est un monde de la fte. La fte est de manire gnrale un moment de retrouvailles, un temps fort de la sociabilit, o les hommes se retrouvent dans une forme dunanimit relle ou suppose [Bessaignet, 1972], un moment o les individus se retrouvent en dehors de toute relation sociale de toute classe sociale, dans une sorte de mouvement phmre, mais intense [Duvignaud, 1995]. Les individus cherchent en ces temps propices, opportuns, un plaisir collectivement partag. Le monde des activits du dedans/dehors est communautaire, festif. La rptition des moments vcus entre soi ractive les liens communautaires, un monde du pour nous . Le monde des activits du dedans/dehors est un monde de loubli des mondes de lentreprise.
Les moments d en prise /de lcher prise

En parlant des mondes de lentreprise, et plus spciquement des mondes invisibles de lentreprise, nous ne pouvons pas viter de parler de pratiques, de tranches de vie qui ne dpendent pas strictement et directement de la vie professionnelle en entreprise. En effet, lindividu connat des moments d en prise /de lcher prise [Roustang, 2003 a]39, en tant la fois dans et hors des mondes de lentreprise. En dautres termes, mme prsent sur les lieux de travail, il pense autre chose quau travail, il sen chappe par son attention de multiples faits de vie et par le prolongement de sa pense sur des projets de vie qui lhabitent hors de lentreprise.
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Quest-ce que les faits de vie ? Les faits de vie se matrialisent, par exemple, dans une conversation avec un collgue de travail sur les activits du dernier week-end, sur
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le classement de la dernire journe du championnat de football ou encore sur le dernier voyage de vacances. Mais lindividu peut sadonner des occupations personnelles, communiquant avec les personnes de son choix, lesquelles peuvent tre totalement trangres ses relations professionnelles40. Cest lhabitude dchanger avec un petit groupe dindividus certaines blagues par e-mail sous forme de rcit ou de mini-clip. Cest passer ses commandes par tlphone ou par Internet, faire la liste de ses courses pour la semaine qui vient, chercher sa prochaine destination de voyage ou sortie au spectacle. Le monde des faits de vie est import de la sphre intime, de la sphre personnelle dans les mondes de lentreprise. Cest le temps du hors travail dans le temps du travail. Cest tlphoner ses amis dans et hors de lentreprise pour savoir quelle heure ils vont se retrouver au restaurant le soir ou quel train ils doivent prendre pour rallier la maison quils ont loue ensemble pour le week-end. Cest le temps pour lindividu du dtachement des mondes de lentreprise, le temps de la reprise de soi et du temps pour soi . travers ces exemples de faits de vie, et comme nous le verrons juste ensuite avec les projets de vie, les mondes de la reprise de soi et pour soi viennent faire contrepoids aux analyses de l emprise de lorganisation41 sur lindividu, de l investissement de soi illimit 42, de la captation de la psych par un imaginaire leurrant43. La frontire entre le temps de travail et le temps hors travail est sans doute poreuse, cependant le monde des faits de vie montre que lindividu parvient aussi importer plus quun temps soi dans les mondes de lentreprise.
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Les projets de vie Les projets de vie des individus lextrieur des mondes de lentreprise participent galement de ce mouvement d en prise /de lcher prise . Dans les projets de vie, nous cherchons cerner ces
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espaces de vie multiples qui font de lindividu une personne en lcher prise des mondes de lentreprise. Lindividu importe avec lui, dans les mondes de lentreprise, sa psych, faite de dsirs, de craintes, de joies, de tristesses, de projets, etc. En matire de projets, pour certains il sagit de petits projets : refaire les peintures et les papiers peints de son appartement, courir le marathon de New York, rparer une vieille voiture, ne pas rater une journe de chasse la bcasse, aller ramasser les cpes le week-end, arracher les plantes mortes dans le jardin et les brler, planter un clou pour accrocher un tableau, etc. Lindividu est en prise dans son monde personnel, mme au travail. Ds quil a un moment de libre ou au dtour dune pense vagabonde, il va refaire dans sa tte ce quil prvoit de faire, comment il pense sy prendre, ce quil ne doit pas oublier, il note une ide quun de ses collgues lui a donne au cours dune discussion, il comptabilise dans sa tte combien cela va lui coter, etc. Le monde des petits projets de vie est un monde de la prsence du foyer dans la psych des individus, mme pris dans la distribution des rles des mondes de lentreprise. Le monde des petits projets est le monde du chez soi import dans les mondes invisibles de lentreprise. Le monde des petits projets est un monde du dtachement des mondes de lentreprise ou du lcher prise . En portant notre attention sur les grands projets de vie, cette premire analyse sen trouve renforce. Cest lindividu qui se dcide construire sa propre maison ou retaper une maison de campagne chaque week-end, cest--dire qui inscrit ses projets dans une longue dure. Cest aussi le cas des individus qui nourrissent de vraies passions pour des activits (le thtre, la pche, la pratique du sport, les voyages, etc.), ou des objets (les collectionneurs, les bricoleurs, etc.), dveloppent des envies professionnelles diffrentes (devenir comdien, tablir un commerce, se mettre son compte, etc.), sengagent dans des actions (politique, associative, humanitaire).
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Le monde des grands projets est, pour lindividu, celui de la permanence du monde du chez soi dans les mondes de lentreprise44.
Les pratiques buissonnires : les formes douces

Aprs avoir parcouru successivement les rites au quotidien, les rgularits dictes par les lieux et le temps, les afliations, les activits du dedans/dehors, les moments d en prise /de lcher prise , il reste clore ce chapitre sur les mondes invisibles de lentreprise par lexploration des pratiques buissonnires. Un rquilibrage des tensions Les pratiques buissonnires composent les formes de rajustement, de rquilibrage des tensions vis--vis des mondes visibles de lentreprise. Les formes seront douces quand lindividu russit se rapproprier un temps soi, un temps grappill sur le temps dominant. Les formes seront dures quand lindividu se sent prisonnier dinjonctions paradoxales, pris au pige dun systme de double contrainte [Bateson, 1980]. Nous prendrons soin, au cours de notre description des pratiques buissonnires, dapprofondir les deux aspects. La forme douce se matrialise par la nerie, la forme dure par lvasion. La nerie compose un monde o lindividu se ressource, domestique le temps, un temps dcroch du temps porte de main45. Cest une parenthse qui peut tre courte ou longue. Les pratiques varient selon les contextes, les individus. Nous distinguerons dans le monde de la nerie deux pratiques diffrentes : lart de respirer et lart de la paresse.
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Lart de respirer Lart de respirer, cest lart de la coupure. Couper le rythme de travail par une interruption provoque, cest se donner le temps de respirer. Cest lindividu dont lattention est capte par un microvnement
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extrieur (un bruit, un son, une image, une odeur) qui sarrte de frapper sur les touches de son ordinateur et qui va se mettre penser autre chose. Cest un autre individu qui, concentr sur laccomplissement dune tche (la rparation dune machine, la rdaction dun rapport, lanalyse de donnes, le rglage dun systme, etc.) depuis de longues heures, va sinterrompre et soctroyer une pause : fumer une cigarette, boire un caf, stirer lentement. Le monde de la respiration est un monde de la microcoupure, un intervalle dans le temps. Le mouvement nest pas ncessaire, seul compte labandon de soi le temps dun instant46. La nerie, cest galement bouger et simprgner du monde qui nous entoure, dun autre monde. Cest quand lindividu va chercher un document non essentiel lautre bout du btiment, voir sil y a du courrier, chercher quelque objet oubli dans son placard personnel, dmarrer un bavardage sur tel ou tel sujet (le sport, la mode, les enfants, les vacances, etc.), ou encore aller rcuprer une pice latelier bien quelle ne soit pas ncessaire. Le monde de la nerie devient alors un monde du dbotement du temps et de lespace immdiats. Il reprsente un dsinvestissement court et temporaire de la logique professionnelle. La nerie, monde invisible de lentreprise, nest pas un monde de la suspension du temps, mais saccommode du temps, met distance le temps porte de main, le temps qui bouscule. La nerie soppose alors aux puissantes contraintes de rendement, durgence, de disponibilit absolue [Le Breton, 2000]. Le monde de la nerie implique la disponibilit et en n de compte que nous ne voulions plus arraisonner le monde [Sansot, 1998, p. 33]. Lart de la paresse
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La dernire des formes douces, parmi les pratiques buissonnires, est lart de la paresse47. En ce sens, le monde de la paresse est celui du temps qui passe lentement, un monde de la lenteur qui soppose celui du temps porte de main. La paresse est un temps de labandon
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du temps, un temps soi que les individus laissent passer sans trop sen soucier48. Le monde de la paresse est un temps individuel arrach, dsynchronis du temps collectif propre aux mondes de lentreprise. Cest loprateur qui, sur sa ligne dassemblage, va arrter dinspecter ses crans de contrle parce quil sait quil y a peu de chances quil se passe quelque chose danormal. Cest lindividu qui va trouver une excuse susceptible de lui donner plus de temps pour remettre une tude quil aurait dj d rendre. Cest une recherche sur Internet qui, de l en aiguille, se centre sur des proccupations personnelles et oublie lobjet initial de la recherche. Cest la lecture de plusieurs dizaines de pages quil fallait lire avant la runion et que lindividu a pris le soin de laisser de ct. Le monde de la paresse se caractrise par des actions gommes au prot du temps intime, un monde du temps cach au monde de la mesure. Cest le monde du temps de lintimit : celui du repos49, de la reprise de soi50, de lorientation long terme [Barreau, 1997]. Il sagit dun monde de soi enchss dans les mondes invisibles de lentreprise, propice cultiver son jardin et trouver son propre rythme.
Les pratiques buissonnires : les formes dures

Lvocation des mondes de lvasion constitue le dernier volet des pratiques buissonnires, mondes invisibles de lentreprise. Il introduit les formes dures de rajustement lors dinjonctions paradoxales qui laissent lindividu dans une position corsete, lie aux mondes visibles de lentreprise sans espace et sans temps soi ou fortement rduits. Avant cela, il nous faut aborder la notion de dbotement, de lespace par rapport au lieu. La multiplication d espaces vides peut sinterprter comme la dissociation entre lieu et espace [Giddens, 1994].
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Les dimensions spatiales de la vie quotidienne des mondes de lentreprise taient, il y a peu encore, domines par la coprsence des individus et des activits. La nouvelle donne de la dmatrialisation du travail Aujourdhui, nimporte quel individu, quelle que soit sa position dans la distribution des rles, peut tre amen produire distance sans voir ni connatre aucun de ses interlocuteurs, favorisant les relations avec un autrui absent [Giddens, 1994]. Cette dmatrialisation accrue du travail met potentiellement lindividu dans un vide possible de prsence relationnelle. Les individus communiquent par la mdiation de systmes techniques, mais sont de moins en moins porteurs eux-mmes de leur message. Simultanment, les systmes techniques alimentent les individus en ots ininterrompus dinformations, les machines distribuent des donnes de toutes sortes en temps rel : les indicateurs de performance, les rapports nanciers, les rapports qualit sur les machines, les processus, les produits, les services, etc. Cest une situation dinjonction paradoxale : le fait dhabiter un non-lieu , un espace qui se vide en prsence, mais qui est cependant habit dune multitude dinformations qui crasent le temps. Le monde de lici et dailleurs est un monde qui tend vider lespace et craser le temps51. Un autre exemple peut tre fourni avec lvolution des systmes techniques de production o lindividu est moins responsable dune machine que dun processus. Sa responsabilit recouvre la abilit du processus et donc du systme technique qui en est indissociable. L encore, la gestion dun systme technique compare celle dune machine constitue un passage dun ici (la machine) concret, physique, reli au corps, un ailleurs (le systme technique) abstrait, mental, reli la pense. Lindividu se retrouve au centre dun nud dinjonctions paradoxales. Le monde de lici et de lailleurs est permable lmergence de la double contrainte.
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Lvasion comme mode de rponse Par consquent, ct des formes classiques dvasion absentisme, congs maladie, limitations volontaires des cadences, refus dheures supplmentaires, etc. , les mondes invisibles de lentreprise deviennent lantichambre du psychothrapeute et du mdecin gnraliste [Erhenberg, 1991]. Lindividu svade des mondes de lentreprise par le surmenage, le stress, la dpression, laddiction certains produits, etc. Le monde dici et dailleurs est un monde du repli sur soi-mme, de la souffrance individuelle, de la fuite silencieuse. Dans son autre forme dure, le monde de lvasion va suivre deux cheminements : la contestation ou le conit, quils soient collectifs ou individuels. Ce sont ces deux pratiques que nous avons dnommes le combat contre. Ces formes de combat, qui sapparentent une rbellion, individuelle ou collective, vis--vis des mondes visibles de lentreprise et qui interviennent quand les modes de rgulation, individuels ou collectifs, sont en panne. Du combat au conit de la norme de droit La contestation peut prendre plusieurs formes. Le mot contestation , dans son sens commun, fait penser immdiatement des formes collectives et leurs reprsentations syndicales. La situation conomique, dans la plupart des pays occidentaux, nest pas perue comme positive, la diminution des conits relevant peut-tre davantage de la situation conomique que de la baisse des motifs. Par exemple, on constate en France une baisse du nombre de conits, corrle la hausse du taux de chmage. Le syndicalisme, concentr sur les consquences des conditions de travail, a longtemps vit de penser les mondes rels de lentreprise et leurs volutions [Borzeix, 1984], cest--dire dinuer sur les mondes de la rationalit. Pris entre la rgression du taux de syndicalisation, lexpression et la revendication didentits singulires des individus et son rle
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classique de protection des individus, les organisations syndicales peinent trouver leur place. Les fonctions historiques de reprsentation, de rgulation (par la ngociation) et dorganisation du social sont durement mises mal [Thuderoz, 1998]. Dautant que le recours systmatique la norme juridique et laction judiciaire dplace un mode de rgulation bas sur le combat et la ngociation, vers un mode de rgulation, fond sur le conit de droit [Direction des relations du travail, 2004]. Le monde du combat contre est la fois celui de la question du positionnement syndical et, de plus en plus, celui de la norme juridique. Les rcits de vie Simultanment, une autre forme de contestation des mondes de lentreprise merge hors des mdiations institutionnelles. Elle est de deux ordres. La premire forme de contestation tmoigne de la souffrance, hors des canaux traditionnels de la protection des individus, comme si les souffrances laissaient les syndicats eux-mmes dmunis par ce fait social. Cest lexemple du livre, ralis sous la direction de Pierre Bourdieu, La misre du monde [Bourdieu, 1993], o la parole est donne ces souffrances silencieuses que la misre empche le plus souvent dexprimer. La seconde, dans un tout autre registre, tmoigne de la drision, base de rcits autobiographiques humoristiques, tournant en drision les relations de pouvoir, lordre des discours, la distribution des rles, etc. [Adams, 2004 ; Beigbeder, 2001 ; Nothomb, 2001 ; Maier, 2004], comme un signe des temps, le temps de lego. Le monde du combat contre est aussi un monde des rcits de vie. Le monde de lvasion dsigne davantage aujourdhui un monde du conit intrieur individuel (avec la monte du stress, des dpressions, etc.), plutt que des conits collectifs. Cest un monde du conit de la norme juridique qui prend sa place et sinvite dans un monde des conits axs historiquement sur les motifs. Le monde de
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lvasion est enn un monde des rcits de vie, portant avec eux la souffrance sociale, comme un stigmate, et la monte des ego, comme un symbole.
En rsum
Lopposition entre mondes visibles et mondes invisibles de lentreprise permet de caractriser une opposition autre que celle commune qui existerait entre un monde ofciel et un monde souterrain. Il met en jeu une opposition dans la vie quotidienne entre un registre transactionnel, o lmotion nest pas centrale et la rationalit prend possession de tout lespace, et un registre relationnel, o lmotion est centrale et o le lien prend possession des lieux et du temps. Avant de voir comment ces mondes se fondent en un seul, celui de lentreprise, il importe de cerner comment les motions, au-del de cette ralit naturelle dun tre de pure raison, dnissent lidentit de lindividu.
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Partie 2
Les fondations de la trame afnitaire
Comprendre quoi sert un comit excutif, comment il exerce son inuence sur la performance de lorganisation dont il a la charge, ncessitait pralablement de dcrire les mondes visibles et invisibles de lentreprise. La mise jour des registres transactionnels et relationnels qui coexistent dans lentreprise prcde lanalyse des mcanismes dinterdpendance de ces deux mondes qui va fournir le cadre de lecture52 des rapports entre afnits et performance, identit et performance dans lentreprise. Avant dtudier les mcanismes dinterdpendance ou denchssement53, notre intention est maintenant de nous proccuper de ce qui constitue lidentit dun individu, et chemin faisant de montrer en quoi les motions sont des lments incontournables dans lanalyse de laction de lindividu. Cest un dtour ncessaire, parfois aride, mais pralable, sans quoi les motions sinviteraient sans raison.
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Les fondations de la trame affinitaire
La volont dexpliquer que toute action dun individu est fonde sur un comportement rationnel, cest--dire tablissant un lien de cause effet entre une raison et une action (linarit), mue par le selfinterest (utilit) et servant dlibrment un dessein (intentionnalit) [Simon, 1947], apparat nalement draisonnable [Hayek, 1980], notamment dans le contexte de lentreprise. La question de lexistence des motions se pose dans un premier temps en tant que notion biologique, dans un second temps en tant que notion philosophique. Lide est dexpliquer en quoi les motions sont une source de connaissance de soi et rendent possibles le type dorientation soi et le type de relation autrui. Les motions ouvrent la possibilit dune lecture sensible et raisonnable de laction de lindividu, venant en contrepoint dune lecture faisant la part belle aux mondes visibles de lentreprise et ces registres transactionnels par opposition aux mondes invisibles de lentreprise et ces registres relationnels.
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Chapitre 3
Lidentit individuelle ou la premire pierre
Situer le corps travers les pulsations de la vie quotidienne, cest insister sur la permanence vitale de ses modalits propres, son caractre de mdiateur entre le monde extrieur et le sujet [Le Breton, 1990, p. 103]. Comprendre limportance du corps et de son rle fondamental pour la comprhension de laction de lindividu oblige se demander sil ne sagit l que dune ralit biologique ou dune qute philosophique, ou encore des deux.
Raison, dsirs et motions

Lmotion est une rponse automatique produite par le cerveau face un objet ou vnement, mmoris ou prsent dans la ralit, impliquant temporairement un changement de ltat du corps et des structures crbrales, qui a pour nalit la survie de lorganisme ou son bien-tre [Damasio, 2003]54.
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Que sont les motions ? Les motions dsignent des ractions des objets ou des vnements extrieurs, des formes en quelque sorte dvaluation de notre environnement par notre appareil sensoriel. Elles se matrialisent dans notre corps par un processus homostatique qui libre des rponses la fois chimiques et neuronales, manifestations internes visibles et mesurables. Ceci nest possible que par la capacit particulire de notre cerveau. Pour grer la complexit des signaux de lorganisme reus par le cerveau pour linformer en permanence de son tat, lvolution nous a dots dune reprsentation crbrale du corps, dune cartographie de chaque partie de notre corps55. Vous avez dit sentiment ? La cartographie rend possible la constitution dune image mentale entre une raction immdiate du corps (lmotion56) et lobjet ou lvnement qui en est la cause. Elles favorisent chez lindividu le surgissement dune reprsentation du corps, cest--dire une mise en relation dun certain tat du corps et dune situation donne, relle ou remmore. Nous appellerons ce processus mental un sentiment57. Toutes les motions peuvent devenir des sentiments partir du moment o cette relation de cause effet est accomplie [Simonnet, 2004]. Lmotion : poisson pilote de laction ? Bien que ce processus de captation sensoriel nous chappe en grande partie, il oriente fondamentalement notre faon de raisonner. Lmotion, comme le pressentait le philosophe cossais Hume, serait le poisson pilote de laction. Limpulsion ne provient pas de la raison qui ne fait que la diriger [Hume, 1991, p. 270]. Selon les motions ressenties, lindividu aura tendance faire certaines infrences plutt que dautres ou penser certains contenus plutt que dautres [Sousa, 1987], voire aller contre ses intrts [Elster, 1995] ou agir contre son meilleur jugement [Tappolet, 2000].
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Les dcisions des individus peuvent, notamment, tre incohrentes, inuences par des schmas mentaux, des motions, des raccourcis heuristiques [Tversky, Kahneman, 1974]. Il devient ds lors difcile de prdire quels effets les motions auront dans telle ou telle circonstance. Cependant, ce que les motions ont pu dclencher permet de redonner un sens des comportements qui restent des nigmes autrement [Elster, 2003]. Lmotion participe dun nouveau cadre de lecture Llment le plus frappant de cette description neurobiologique de la liaison motion corps raison sentiment est quelle donne corps un cadre de lecture de laction, fond sur une anthropologie de lindividu qui tient compte des intrts et des motions, ouvrant la possibilit dune analyse sensible et raisonnable de laction. Lanthropologie, dans ce contexte, signie quil est impossible de fonder lindividu sur une seule anthropologie, par exemple des intrts (celle que la thorie conomique classique a choisie pour expliquer le comportement rationnel de lhomo oeconomicus). Une des solutions serait de considrer que lindividu est fond sur une pluralit danthropologies permettant la variation du regard et de lanalyse58. Diffrences entre dsirs et passions Apprhender le monde des motions comme source de connaissance de soi nous conduit tablir une distinction entre dsirs et passions. Lenjeu en est simple. Touchant avec les dsirs et les passions au monde plus large de la subjectivit, il est souhaitable de dnir chacun de ces termes pour viter toutes sortes de confusions.
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Spinoza dcrit lindividu comme un tre de dsir, dsir comme un apptit avec conscience de lui-mme . Le philosophe spare ainsi les actions adquates des actions inadquates. Pour lui, laction est inadquate quand elle nest pas produite par lindividu59. Elle rsulte
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dune ignorance de soi. Laction ne drive pas dun fait conscient ayant fait lobjet dune rexion sur soi. La passion60 est donc un affect passif, davantage expression du monde extrieur quexpression dun mouvement propre lindividu aprs rexion. En dautres termes, le dsir requiert de lindividu de faire le tri entre un comportement de consommateur vorace qui suit ses impulsions dachat (passions) et un comportement dhomme avis qui construit son bonheur en architecte de sa vie. La passion nest pas dnie par le corps et la sensibilit, nous dit Spinoza, mais par la connaissance confuse et partielle de ses causes, par une dpendance aux forces extrieures, un leurre de limagination. Cette illusion nous fait croire que, sources des passions, les objets ou les activits sont dsirables pour eux-mmes. Le fait que seul un effort (conatus) de connaissance rexive et active puisse accrotre la puissance dexister de lindividu, une puissance dagir trouvant au fond de soi le fondement de son bonheur et de son action, est toute la question du souci de soi.
Un air du temps : le souci de soi

Spinoza est tonnamment moderne. En effet, la question du souci de soi a accompagn lvolution de nos socits depuis les annes 1950 et la monte du phnomne identitaire quil entrane pour chacun dentre nous. Ainsi, lidentit individuelle est-elle plus directement relie aujourdhui au destin individuel, au souci de soi, et moins dpendante quhier des appartenances collectives. Plusieurs auteurs en tmoignent, chacun avec son style.
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piphnomne ou tendance de fond cet effet, litinraire de luvre de Foucault montre un intressant cheminement dun individu, sujet devenu effet de pouvoir61, un individu, sujet qui agit sur lui-mme, entreprend de se connatre, se
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contrle, sprouve, se perfectionne, se transforme [Foucault, 1984 a, p. 35]. Un individu qui prend soin de son corps pour prendre soin de lui-mme. Pour le sociologue britannique Anthony Giddens, il existe une dynamique dappropriation rexive de la connaissance qui agit au cur de nos socits. Elle sillustre notamment dans cette qute de soi o lindividu sattache se construire dans un souci, la fois, de ralisation de soi et douverture de soi autrui62. Notre modernit multiplie les opportunits dexprience pour lindividu, le sollicitant sans arrt dans sa capacit consommer, vivre des passions phmres pour des objets (le dernier tlphone, la dernire marque la mode, la dernire montre, etc.), des images (tre mince, en forme, beau, etc.), des moments (aller dans tel restaurant, voir tel spectacle, passer des vacances tel endroit, etc.). De manire anecdotique, le succs du magazine Psychologies peut, par exemple, tre considr comme un symptme de cette tendance au souci de soi63. En cela, notre poque cre des conditions nouvelles, multipliant les possibilits pour un individu dosciller entre lassujettissement ses passions et la recherche de son mancipation individuelle. Le souci de soi se place au cur de la notion de modernit et de lacte consumriste. Le corps : lalpha et lomga Dans ce mouvement vers soi, le corps occupe une position centrale. Il y a une valorisation du corps (la monte du thermalisme, les appareils pour la cuisson vapeur, les voyages qui favorisent la rexion sur soi, les programmes pour afner sa silhouette, etc.), un hymne au corps qui safche partout. Avec le philosophe franais Marcel Gauchet, nous constatons quune des bases constitutives de lindividu moderne est un phnomne peu explor [] que jappellerais le corps subjectiv, lappropriation subjective du corps, lidentication son propre corps, qui se traduit tout de suite par une rvaluation de lmotion [Gauchet, 2004, p. 294].
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Le corps comme porteur de lidentit individuelle Cette rappropriation du corps reprsente un processus identitaire fort pour lindividu, en prise directe avec le ot motionnel. Ceci pourrait expliquer certaines explosions motionnelles dans nos socits actuelles, comme autant de marqueurs de processus identitaires contraris. Lide est que le corps constitue le thtre des motions [Damasio, 2003, p. 32] et, pour rejoindre Spinoza, que lesprit ne se connat lui-mme que dans la perception des affections du corps64. Au commencement de laction, il y a le corps. Les motions et les sentiments qui sensuivent deviennent des composantes de notre raisonnement ainsi donc que de notre exprience sociale, do le processus de matrise de soi.
Lindividu et une pluralit de soi possibles

Lhomme est un processus , dit Norbert Elias [Elias, 1991 c, p. 141]. Dans cet entrechoquement avec de multiples expriences, obtenues dans une multiplicit de mondes sociaux, lindividu accroche de multiples faons de faire et dtre. Lindividu, une pluralit dactions et dtre Par exemple, un individu va tre prsent au cocktail dinauguration dun muse, aller boire un verre le soir avec des amis dans un bar, manger des merguez la mi-temps dun match de rugby, se balader avec sa famille dans un centre commercial le week-end, etc. Chacun de ces vnements demande lindividu dtre en situation : une manire de shabiller, de se tenir, de parler, de se conformer un environnement, de poser son corps. Le mme individu apprend dvelopper de multiples faons de faire ou schmes daction (des schmes sensori-moteurs, de perception, dapprciation, dvaluation, etc.) qui diffrent dans des contextes sociaux varis. Il ne sera pas tout fait le mme en tant que pre, en tant quemploy de bureau avec ses collgues [], en tant que ls, en
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tant que membre dune association ou dune communaut religieuse [Lahire, 2001, p. 98]. Lindividu sans cesse largit son rpertoire dactions et de dispositions dans ses relations aux autres et dans son contact avec des contextes diffrencis. Lindividu pluriel et une adaptation de soi De ce fait, lindividu va, selon les mondes sociaux dans lesquels il intervient, adapter sa conduite ce quil croit tre ncessaire. La matrise de soi est ce processus de tri que chacun opre sans y rchir vraiment. La matrise de soi pour lindividu est un enjeu vital, conscient ou non, en prise directe galement avec cette pluralit de soi, constitue comme autant de plis du social incorpors, cest-dire caractrise par un stock htrogne de schmes dactions, de dispositions, dhabitudes65. Dans le processus de connaissance de soi-mme, cette capacit se matriser soi-mme va teinter notre relation aux autres, la facilitant ou la compliquant66. En ce sens, la matrise de soi est un pouvoir quon exerce sur soi-mme dans le pouvoir quon exerce sur les autres [Foucault, 1984 a, p. 93]. Cette connaissance de soi marque, pour chaque individu, une manire de sorienter au monde. La marque dune orientation subjective au monde En effet, il va se dgager de ce processus de matrise de soi effectu par lindividu, travers ses choix, ses gots, ses habitudes, ses faons de faire, etc., une orientation subjective au monde. Lindividu va marquer sa prfrence lintrieur dune polarit compose un bout par des attractions asctiques et lautre par des attractions hdonistiques. Chaque individu, guid par ses motions, exprime une attirance prfrentielle pour un plaisir diffr ou pour un plaisir immdiat. Pour les Grecs, lasctisme (du grec askesis, exercice ) consiste faire des exercices mthodiques qui impliquent la domination du corps et de ses besoins, y compris les plus naturels, de lme et de ses
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passions. Tandis que, lhdonisme (du grec hdus, agrable, plaisant ) consiste faire du plaisir le but de lexistence. Cette opposition entre les deux ples, qui lie galement motions, corps et raison, se place au cur de notre analyse de la construction de soi. picure est le philosophe qui illustre le mieux cette tension entre asctisme et hdonisme, dcrivant mme la position mdiane au sein de lorientation objective qui rend lisible notre action. Liens entre motions, dsir et orientation subjective Premirement, picure caractrise la part dexercice dans lart de lexistence . Dans le monde de la matrise de soi, il faut sexercer simultanment dans le souci de soi, lexercice permanent du soin de soi-mme67. Dans ce monde, le plaisir, orient par nos motions, est reconnu comme la mesure de ce que nous exprimentons dans notre vie quotidienne. Deuximement, le philosophe suggre qutre matre de soi pour un individu requiert un quilibre jamais achev68. Dans le monde de soi, lorientation subjective de lindividu oscille entre lapprentissage de lexercice de soi et la recherche dun plaisir69. Lasctisme est tout effort accompli, tout exercice dapprentissage, toute contrainte que lindividu simpose lui-mme dans un souci de se perfectionner, de se faire soi-mme , de se transformer soi-mme et donc de diffrer le plaisir que lindividu aurait pu connatre immdiatement sans cette exigence de soi. Cest une autre manire dexprimer le dsir, un apptit avec conscience de luimme cher Spinoza. Alors que la prfrence hdonistique dun individu guidera son action vivre dans limmdiat le moment plaisant et agrable, la recherche dmotions fortes. Cette orientation subjective de lindividu saccompagne dun type de relation, une relation autrui qui reste dtailler.
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Le rapport autrui
Avant de complter notre cadre de lecture par lexamen du rapport autrui, il est sage de revenir au point de dpart, cest--dire dexpliquer que toute action dun individu, fonde sur un comportement rationnel, pourrait nalement savrer draisonnable dans la comprhension des phnomnes observables de la vie quotidienne. Tourner le dos Descartes Rintroduire le corps dans la comprhension de laction de lindividu, cest tourner le dos Descartes qui distinguait le corps et lesprit (la dualit cartsienne) ; cest dire que ce qui fonde laction dun individu (une anthropologie) ne se rduit pas lunique intrt, mais prend en compte les motions comme mode de comprhension de laction. Lhomme est un individu pluriel, cest--dire un individu qui dispose dun stock htrogne de schmes dactions et dhabitudes, du fait de ses multiples expriences, et qui agit dans une mutuelle interdpendance entre motions et raison70. Pour peauner le cadre de lecture, construit pas pas, de laction de lindividu, laction sera dnie comme une combinatoire entre un type dorientation (asctisme/hdonisme) et un type de relation quil nous faut maintenant dvelopper. Pour chacun, un type de relation prfrentielle La mise en relation aux autres sexplique par une oscillation permanente de lindividu entre une polarit constitue par lgosme, dune part, et par laltruisme, dautre part. Partant de la ralit dun individu pluriel, nous dirons que laction dun individu, lintrieur dune orientation de type asctique ou hdonistique, se dveloppera dans une relation de type goste ou altruiste. La relation autrui joue le rle de catalyseur dans le monde de la construction de soi, comme si tout notre dispositif corporel et
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psychique, nos dispositions multiples en tat de veille se dployaient au contact dautrui. Laltruisme est une relation dont laction est dirige vers autrui (other-directed) et qui a pour n le bien dautrui. A contrario, lgosme sera une relation dont laction est dirige vers soi (self-directed) avec pour nalit le bnce propre de lindividu qui la entreprise71. Une action est considre soit comme goste quand la dmarche de lindividu a clairement pour objectif ce qui est bien pour soi, soit comme altruiste quand celle-ci est en premier chef centre sur ce qui est bien pour autrui. Le cadre de lecture propos, permettant de prendre en compte les motions, les sentiments, le corps et la raison, sarticule autour de deux axes : lun de type orientation (asctisme/ hdonisme), lautre de type relation (gosme/altruisme). Si le corps est le thtre de nos motions, il nous faut voir en quoi il est le porteur de nos identits individuelles au quotidien.
Lre de linvention de soi

Si lidentit sinvite dans notre travail, cest que la notion dindividu pluriel initie un double processus quil est ncessaire dexpliciter. Le premier des processus dcoule de ce qui fonde lindividu pluriel. En effet, lincorporation dun stock htrogne de schmes daction et dhabitudes ne signie pas que lidentit de lindividu est soumise un fractionnement inni. Cela veut dire quil a un ventail de possibles (plus ou moins grand selon les individus) sa disposition. Il les a incorpors, enregistrs dans une mmoire infraconsciente [Kaufmann, 2004] mais sur laquelle, constamment, il opre des choix, des slections en fonction des contextes : il ractualise, ajoute, renforce, laisse de ct, etc. Entre changement et permanence Cest dans cette dialectique entre permanence et changement72 quintervient la difcult de linvention de soi, cest--dire celle de
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donner un sens, de travailler sur chaque morceau de son identit conue comme une incorporation de schmes daction, consciemment ou non. Le second des processus est que, bien que pluriel, lindividu se veut singulier, irrductible tout autre individu [Kaufmann, 2004]. Lapparent paradoxe consiste en ce que ce processus de diffrenciation de soi, comme distinct des autres, ne peut se construire que dans une relation autrui, dialogique. Cette invention de soi ne sopre pas que sur un mode logique, mais aussi sensible. Comme Hume le pressentait, laction est canalise par lmotion qui la prcde, qui clt alors lunivers des possibles [Damasio, 1994, pp. 31-86]. Ainsi, selon lmotion quil ressent, les possibles de son action sen trouveront restreints (par exemple, un homme qui vient de crever un pneu en voiture et dont la colre noire va limiter sa capacit rparer vite et bien). Lidentit : une rexion de soi Lindividu peut tre considr comme un entrelacement entre le dsir et la raison. Il existe un lien entre lexprience motionnelle des relations et lexprience cognitive de la question du sens vis--vis de soi et dautrui. La volont de rintroduire les motions dans une lecture de laction de lindividu prend ainsi progressivement forme. La prise de distance pour lindividu est la fois rexive et sensible, une articulation entre motions, corps et raison. Elle est ncessaire pour intrioriser un nouveau schme daction, mettre le corps en mouvement et donner un sens aux conduites. Le mot sens porte dailleurs en lui une polysmie assez riche marquant la direction, le jugement, la signication et, enn, la sensation.
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Le ux des motions sous le regard dautrui La sensation, comme captage motionnel de lenvironnement, est un soubassement de la socialit [Simmel, 2001]. Dans le monde de la vie quotidienne, le corps peroit un ux sensoriel ininterrompu. Il fournit son orientation aux actions de lindividu. Le monde du quotidien avec son rseau dhabitudes tend occulter le rle du corps dans cette saisie sensorielle de lenvironnement et dans les actions menes par lindividu [Le Breton, 1990]. Dans lintensication des interactions, le regard dautrui compte dans la trajectoire identitaire. La subjectivit est devenue une question collective [Erhenberg, 1995, p. 14]. tre soi requiert la reconnaissance des autres pour se percevoir comme un individu singulier [Honneth, 2000]. Linvention de soi seffectue dans un incessant et permanent aller-retour entre la reconnaissance par autrui et la connaissance de soi. Elle implique, sa faon, la question de la prise de conscience de soi face autrui et de la ngociation interne lindividu sur ce qui xe sa propre identit.
Une ngociation identitaire

La distinction opre par le sociologue franais Claude Dubar, entre identit pour soi et identit pour autrui [Dubar, 2000], va nous aider. Elle permet de saisir la mise en tension permanente qui caractrise le processus de ngociation identitaire, dans lentrelacs des transactions de soi autrui73. Un processus de soi soi Chaque individu a une ide de ce quil est, une dnition de sa personne, de son caractre, de son histoire, etc. ; il interprte ses actes, son parcours, ses expriences passes, etc. Cest lidentit pour soi, limage que chacun a de lui-mme, identit forge comme un rcit biographique. Cest une ngociation avec soi dont dcoule lidentit pour soi (par exemple, lorsque vous considrez que vous tiez un
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enfant dissip en classe, qualit que vous valorisez comme celle dun enfant qui na pas pass son temps sur ses cahiers). Un processus de soi autrui Dans ses interactions autrui, lindividu reoit en retour des images, des attributs, des traits qui caractrisent sa personne et obtient galement des interprtations sur ses actions, ses paroles, sur des vnements passs qui diffrent de ceux quil a forgs dans son rcit biographique intrieur. Lindividu ragit ces identications produites par autrui, pour rconcilier les deux rcits (par exemple, quand votre ami denfance tmoigne que vous tiez un colier trs srieux qui connaissait toujours toutes ses leons). Cest une ngociation de soi avec autrui, une confrontation avec lidentit pour autrui (par exemple, rconcilier limage de cet colier dissip identit pour soi avec celle de cet colier studieux identit pour autrui). Un bricolage entre soi et autrui Cest ce double mouvement rythm par les transactions de soi soi et de soi avec autrui qui constitue le processus de ngociation identitaire74. Cest dans la ngociation identitaire que lindividu adopte une identit personnelle et ladapte dans le temps. Lindividu ne se ralise pas seulement dans la discussion, il a aussi besoin dautre forme de relation autrui pour dcouvrir son originalit, son authenticit, son intriorit [] Le moi ne peut tre atteint que par le dialogue avec un autrui signicatif, que par la formation de relations affectives, amoureuses et amicales [Singly (de), 2003, p. 189]. La question de lidentit, et plus spciquement celle de la ngociation identitaire, permet de consolider le cadre de lecture propos. Le rle jou par la liaison motions corps raison sentiment en sort renforc. Elle conforte le projet de lire et danalyser laction de lindividu au plus prs de sa vie quotidienne dans les mondes de lentreprise.
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En rsum
Dire la n de ce chapitre que lchange se trouve au cur de lentreprise, cl de vote entre les mondes visibles et invisibles, ne suft videmment pas, moins de considrer lassertion comme un prsuppos. Il sagit de comprendre en quoi la dnition dun individu, fonde sur la raison et les motions, aide ce que lchange apparaisse comme une cl de vote. Celle qui relie les mondes visibles et invisibles de lentreprise, entre registres transactionnels et relationnels. Laction de lindividu, un individu pluriel, se lit comme une combinatoire entre une orientation subjective (asctisme/hdonisme) et un type de relation (gosme/altruisme). Lindividu moderne, m par un souci de soi, cherche son destin dans un bricolage permanent de son identit, pris dans sa relation soi et aux autres. Lidentit individuelle, dans ce va-et-vient de soi soi et de soi autrui, reprsente la premire pierre du raisonnement. Puis apparat, dans ce processus de ngociation identitaire entre soi et autrui, lchange. Il faut voir en quoi la notion dchange rend possible ltude des mcanismes denchssement des deux mondes ainsi que lanalyse de la performance dune entreprise travers la trame afnitaire qui structure son comit excutif. Autrement dit, il faut se demander en quoi lchange est un principe actif qui va permettre de fondre les mondes visibles et invisibles en un monde unique, celui de lentreprise.
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Chapitre 4
Lchange ou le principe actif
Avant tout, pour caractriser les mondes visibles de lentreprise, il est utile de se rfrer lordre marchand. Cela appelle quelques commentaires. Lordre marchand est un monde de la ngociation75. Cest une situation banale qui parcourt lentreprise, les individus ngociant chaque jour, tant en interne quen externe, des objets (produits, services, informations, etc.) que certains veulent acqurir et que dautres peuvent fournir. Le monde de lordre marchand est un monde de la transaction. tre en affaire signie tre en transaction avec autrui. Dans lchange transactionnel, personne ne peut se passer de lautre. Cela se vrie quotidiennement dans lentreprise, chacun a besoin pour travailler dinformations disponibles auprs dautres (par exemple, rcuprer date prcise les donnes nancires des diffrentes divisions, connatre les absences et leur nature pour pouvoir les prendre en compte au moment de la paie, obtenir une signature pour un document, etc.). Le monde de lchange transactionnel annonce la dpendance des uns aux autres. Lexcution de la transaction peut engendrer des conits de logique entre les individus en prsence. La mise en prsence dintrts
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contradictoires (par exemple, le recruteur qui veut russir son recrutement en prenant soin de choisir le meilleur candidat et le responsable de service qui veut aller le plus vite possible) dpeint un monde possible du conit dintrts. Personne ne peut se passer de lautre avec lequel il serait mme en conit. La transaction est ncessaire, ce qui implique un intrt commun darriver un accord [Theret, 2001], un tat de dpendance. Celle-ci est intimement lie au conit. Le conit et la dpendance se dnouent dans la transaction, sy rgulent. La transaction tablit un ordre qui fait tenir ensemble le conit et la dpendance, en maintenant dans les limites de lune et de lautre la tension dynamique entre ses deux dimensions de base. Le monde des entreprises et des individus permet aux transactions de soprer et de se reproduire dans le temps.
Lordre marchand
Cette mcanique des transactions requiert dapprofondir la relation dchanges quelle institue entre calcul et conance. Lchange, sousjacent la transaction, et plus prcisment le conit dintrts, repose sur la capacit de la thorie conomique rendre compte de lordre marchand travers deux notions : le calcul et la conance. Cest ce quil nous importe dapprcier dans un premier temps. Cest avec le mme souci que, dans un second temps, nous soumettrons de nouveau la thorie conomique la question en tant quelle sexprime comme une thorie du besoin. La notion dchange : uniquement calcul et intrt ? Si comme le concde Oliver Williamson76, lindividu est un tre opportuniste77, m par les calculs dans les mondes de lentreprise, alors notre recherche sur les mcanismes dencastrement bass sur lchange na pas de sens. Cependant, nous allons revenir sur sa citation (voir note 77). En effet, il dit : Face des gens avec qui nous
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avons des relations anciennes dchange, nous serons beaucoup plus conants. En restant dle ses termes, cela revient dire que, dans les cas particuliers de relations anciennes, le calcul et lopportunisme ne sont plus les seules parties prenantes du jeu de lchange, mais que quelque chose dautre a prcd qui fonde la conance. Pourquoi la conance ? Pour fonder des relations durables et rciproques, la conance ne peut tre engendre quen prenant appui sur lexistence de formes sociales chappant lordre marchand, cest--dire en mobilisant la nature des liens sociaux qui unissent ou non les individus78. L tre social ne se rduit pas aux valeurs conomiques propres la spculation des calculs et des intrts des individus [Orlan, 2000]. La notion de conance se situe la frontire de plusieurs disciplines, en loccurrence lconomie et la sociologie, ce qui rend pertinent une analyse des mcanismes dencastrement des mondes visibles et des mondes invisibles de lentreprise. Nous retiendrons comme dnition que la conance est obtenue aprs une srie dchanges rciproques qui indiquent ladhsion une interprtation partage de ce qui est juste [Larson, 1991, p. 177]. Ds lors, le calcul ou lintrt nexpliquent ni lattachement des individus les uns aux autres, ni leur dtachement, ou dit avec dautres mots, ni leur conance, ni leur mance rciproques79. Le questionnement des prsupposs anthropologiques de la thorie conomique classique amne galement sinterroger sur la notion de besoin, en tant que lindividu serait m par celui de satisfaire ses besoins an de parvenir ltat de plaisir.
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Saisir la subjectivit dans les changes Considrer que la thorie conomique, oriente par une normativit anthropologique80, est incapable de proposer une comprhension de la subjectivit individuelle dans les changes entre individus
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[Arnsperger, 2000], amne tester sa capacit prendre en compte un tre de dsirs et non uniquement un tre de besoins, dont nous allons voir quil pose question. Lindividu peut se trouver dans le besoin, tre en manque de quelque chose, mais il na pas de besoins quil aurait satisfaire [Radkowski (de), 1980]81. Il en est ainsi, par exemple, de la respiration. Lindividu peut manquer dair, mais il na pas besoin de respirer, cest sa proprit dtre vivant. La fonction respiratoire de fait est requise par son existence quelle rend seule possible82. Le monde du besoin nest que celui de la relation de ltre vivant son milieu. La distinction rside dans la distance smantique des deux expressions : tre dans le besoin de et avoir besoin de. Le passage de lune lautre a pour consquence darrimer lindividu, dans sa construction dhomo oeconomicus, un tat de manque permanent, crant de facto son assujettissement aux choses matrielles. Une thorie des besoins : mais o est le dsir ? La thorie conomique, en conceptualisant lindividu comme un homme m par la satisfaction de ses besoins, transforme lindividu en un tre oblig de faire face au manque et emport ainsi par une force objective qui lui enjoint de satisfaire ses besoins, car la ncessit en est sa survie. Les besoins en biens et en services se transforment alors en une ncessit que lindividu ne peut pas ne pas avoir, une condition de sa vie o tout est intrt et calcul de moyens en vue dune seule n : se maintenir en vie, pourvoir ce qui est ncessaire pour subsister. Le monde de la thorie des besoins sest ds lors invit dans les mondes des individus, identiant toute interaction un change propre au monde marchand, bas sur la ncessit davoir besoin de, la transaction83. Ce monde masque le dsir derrire la notion de besoin et la ncessit pour lhomo oeconomicus de satisfaire en permanence ses besoins.
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Lchange : une conomie des dsirs ? Les mots besoin , manque et dsir doivent tre rednis avant de composer une grille danalyse plus pertinente pour la comprhension des interactions entre individus, et donc enrichir la lecture du jeu des changes. Lintroduction de la notion de dsir, individuel, subjectif, fait basculer la sphre marchande du ct de la psychologie, vers une conomie du dsir. Tout dabord, la premire distinction qui vient lesprit entre besoin (avoir besoin de) et dsir se manifeste dans la diffrence entre avoir et tre, et le fait que lobjet dun besoin ne peut en aucun cas satisfaire le dsir. Lchange ou le dsir du dsir de lautre Ceci nous amne la dnition des mots demande et dsir . Jacques Lacan nous dit que lorsque lenfant nat, il est spar de sa mre et donc dune partie de lui-mme. Le dsir traduit le manque organique et essentiel que vit lenfant spar de sa mre, le manque du complment maternel. Faute de pouvoir combler ce manque, lenfant entre dans le circuit du dsir et de la demande. Linadquation entre demande et dsir fonde une dialectique sans n : le dsir dtre reconnu par autrui. En effet, la dialectique du dsir et de la demande ncessite dans la relation avec autrui, dune part, lidentication de la demande et, dautre part, sa reconnaissance84. Le monde du dsir est donc irrmdiablement li au monde de la reconnaissance, caractrisant dans linteraction entre individus un change hors de la logique du monde marchand, un change bas sur le dsir de la relation avec autrui. Comme nous lavons vu, la construction de soi ne peut seffectuer que dans une relation autrui, dans une relation dialogique, dans une exprience de ses propres motions avec autrui. Dans ce processus de
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coopration avec autrui, lindividu prend conscience quil fait partie dun monde plus vaste qui va agir sur lui et sur lequel il va agir son tour. La coopration entre hasard et ncessit Les changes se trouvent au cur du processus identitaire, une ncessit, le moteur de la construction de soi de lindividu. En construisant sa personnalit, lindividu devient ainsi solidaire du social [Piaget, 1933]. Or, ce qui nous intresse, cest de voir comment le social incorpor lindividu se met en action entre ncessit et hasard des rencontres et des changes dans lentreprise, notamment au sein dun comit excutif. Les hasards de notre vie nous ressemblent , disait joliment Elsa Triolet. Cette formule nous renvoie aux plis du social, lincorporation du social, aux habitudes emmagasines en chacun dentre nous, lappropriation intrieure dun monde [Berger, Luckmann, 1986]. Les habitudes ne sincorporent pas au hasard [Kaufmann, 2001], elles sembotent dans des cadres sociaux. La coopration peut ne participer daucune volont initiale, mais rsulter de la distribution des rles opre par lentreprise qui positionne demble lindividu dans un rseau dobligations et de transactions. Lorganigramme des activits constitue lun des cadres de la ncessit85. Il est un miroir de choix organisationnels supportant des stratgies dentreprise. Cest souvent un rvlateur de choix prsents ou initiaux dorganisation ayant privilgi plutt une logique fonctionnelle que divisionnaire, plutt une logique de dcision que de march. Or, par sa prise de fonction, lindividu est demble pris dans un entrelacs dchanges qui, parfois, lui prexistait lancien titulaire ayant structur son travail dune certaine manire, privilgi certains aspects de la fonction mais aussi favoris certains rseaux
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dchanges86. En quelque sorte, chacun attend autour de lui quaucune rupture ne vienne perturber cet agencement, sauf ceux qui en ptissent. Bon gr, mal gr, lindividu endosse le cadre de coopration dni du fait de la distribution des rles, mais galement celui qui lui est lgu par son prdcesseur, et dont il hrite. Au dmarrage, lindividu sappuiera donc sur le legs dun rseau dchanges avec autrui, la nature de ses changes tant alors plus marque par le poids des transactions que par celui des relations. Cooprer avec dautres signie avant tout avoir lobligation dchanger avec autrui, sous rserve de ne pouvoir ni accomplir son travail quotidien, ni raliser certains des objectifs impartis.
Lordre relationnel
Si la ncessit est le moteur des changes dans la vie quotidienne de lentreprise, la reconnaissance du dsir de lautre est celui de la relation, soubassement du jeu des changes entre individus. Le dsir, moteur de la relation Pour illustrer ce que la grille de lecture besoin demande dsir met en jeu, nous nous rfrerons la lecture de lapologue de saint Martin faite par le psychanalyste franais Jacques-Alain Miller. Un soldat romain cheval croise un mendiant transi de froid et lui donne la moiti de son manteau. Lhistoire dun bout lautre est un rcit sans paroles entre les deux protagonistes. Le soldat value le besoin, dduit la demande et partage son manteau. Le manteau devient un bien matriel rpartir quitablement. Le soldat poursuit sa route, le mendiant reste l. Le dcryptage de la situation par le soldat est clair : en labsence dchanges, la demande potentielle damour du mendiant est traite comme un besoin et ravale au rang dun besoin [Miller, 2000].
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Dans le jeu de lchange, le dsir est souvent masqu par le besoin et la relation ramene un besoin, dsir apparemment satisfait par la transaction (avoir besoin de) qui se joue entre deux individus87. Dans la relation dchanges, les relations entre individus, marques du sceau du dsir, forment la couche infrasociale de lchange marchand lui-mme [Bellet, 1998] ; elles en sont le moteur. Il y a donc la transaction, couche visible, fonde sur la ncessit et un avoir besoin de, et la relation, couche invisible, forme infrasociale de lchange88 dont nous pensons quelle requiert dune part, une proximit, dautre part, une rciprocit. tre coprsent, se sentir proche La possibilit de reconnatre le dsir de quelquun oblige entrer en contact, avoir un change avec lui. Cette notion de reconnaissance exige une certaine proximit qui renvoie deux dimensions89. Premirement, la proximit renvoie la socialisation dans les mondes de lentreprise par le jeu des afliations de la vie quotidienne, cest-dire par la mdiation de lespace et du temps. Jusque-l, lafliation se construisait dans cette routinisation du quotidien, sur la trame dune coprsence des individus dans les mmes lieux : la caftria (ou cantine), la machine caf, le couloir, lascenseur, le bureau, la salle de runion, etc., lieux des mondes de lentreprise. Avec le courrier lectronique ou le tlphone (xe et plus encore mobile), lchange ne seffectue plus seulement en coprsence des individus, en face--face. Lchange nest plus uniquement associ un lieu, il se prolonge dans un dbotement de lespace90. La complicit se prolonge par le courrier lectronique (et tous les objets nomades) par des tournures de phrase, sorte de clin dil adress audel du contenu, ou au cours des conversations tlphoniques par une intonation, un silence dans la discussion, une pointe dhumour, des rfrences communes, etc. Cette forme de proximit renforce le lien afnitaire dj amorc en coprsence.
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Deuximement, la proximit (au sens de : Je me sens proche de , Je me sens complice de ) renvoie une notion dafnits qui se manifeste dans le partage de gots communs, des inclinations construites dans la trame du quotidien et des rencontres, celles du temps opportun (kairos). La mise en relation dmarre toujours par vouloir savoir qui on a affaire. Ce qui est en jeu dans cette relation est de savoir si les sentiments (sympathie, antipathie, amiti, amour, haine, mpris, etc.) que lon peut prouver pour autrui sont bien rciproques. Dans le jeu de la relation, laction de connatre est aussi une action pour tre reconnu, et une interrogation pour savoir si cette reconnaissance sera mutuelle. Aprs la proximit, la conance La relation nest jamais assimilable au rapport avec un objet, un rapport de type instrumental dans notre dnition de lchange. La structure deux tages lun transactionnel et lautre relationnel, lun bas sur lintrt, lautre sur la rciprocit invite sarrter sur la notion de conance et voir comment elle se construit. La transaction est la pierre angulaire de lconomie des besoins. Avec elle, les rgles du jeu de lchange sont claires : ce sont celles du donnant-donnant (avoir besoin de). Elles fonctionnent sur le registre du calcul et de lintrt. Si lindividu agit de faon maximiser son intrt personnel, la mobilisation de cette valeur nest pas susceptible dengendrer seule la conance. Certains auteurs traitent cette difcult en vacuant la question de la conance [Williamson, 1993], ou en essayant de lui substituer la notion de rputation [Krebs, 1999]. Or, la rputation ne procde pas uniquement de valeurs conomiques, mais elle met en gage des liens sociaux dont justement la valeur chappe lordre conomique. Le monde de la transaction formerait alors cette partie du monde de lchange, fonde sur la ncessit et un avoir besoin de, et le monde de la relation, celle fonde sur le dsir et tre en conance avec.
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La relation ou la reconnaissance mutuelle La relation est la pierre angulaire de lconomie des dsirs. Avec elle, les rgles du jeu de lchange sont simples : ce sont celles de la conance (tre en conance avec). Elles senvisagent sur le registre du dsir et de la reconnaissance mutuelle91. Lapologue de saint Martin est cet gard parfaitement illustratif. Si lindividu, qui est en demande damour, voit celle-ci ravale et traite comme un besoin dans le cas dune transaction ( Tu as froid, je te donne mon manteau ), cela signie que le temps opportun de la relation na pas t saisi, et avec lui les chances de pouvoir mutuellement se reconnatre. La mise en place dune relation, base sur le registre de la conance, a t gche. La diffrence entre les deux couches de lchange, cest--dire celle du monde de la transaction et celle du monde de la relation, marque aussi une diffrence dans ce qui engage lindividu92. Dans le premier cas, lindividu sengage rationnellement ; dans le second, il sengage galement motionnellement ( motion corps raison sentiment ). Confusion entre gosme et transaction Il faut souligner qu cette tape une confusion vient souvent brouiller lanalyse. Elle consiste confondre le type de relation aux autres (gosme/altruisme) et le type dchanges (transaction/relation) dans le jeu de linteraction. Dans le cas du soldat, la situation dmontre avec certitude quil se situait dans une relation daltruisme, mais que celle-ci en soi nest pas sufsante pour traiter la demande et non uniquement le besoin. La rciprocit est ce prix. Sans dcryptage de la demande, ni dcho favorable (rponse) la demande, il ne peut y avoir reconnaissance du dsir de lautre, et a fortiori de reconnaissance mutuelle. Dans le jeu de lchange, cest vouloir investir la relation et non sy drober [Reynaud, 1997].
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Un cadre de lecture de laction des groupes Cest la raison qui nous la fait diffrencier de la transaction dans le jeu pratique dchanges. La relation est btie sur des motions et est affective ( motion corps raison sentiment ). Elle va dterminer le lien de chaque individu au groupe, entre tentation solitaire et tentation grgaire, entre antinomie et fusion. Si les travaux de la sociologue amricaine Helen Jennings distinguent les psychogroupes des sociogroupes [Jennings, 1959], cest-dire les groupes o les relations reposent sur des afnits (un groupe damis) et ceux o seul le souci de lactivit dquipe et de lefcacit organisationnelle prdomine (une quipe dans lentreprise), il apparat que, dans le jeu pratique des changes, cette dichotomie appauvrit demble la lecture des faits sociaux de la vie quotidienne et que les couples transaction/relation, besoin/dsir sont en permanence prsents dans le jeu de lchange. La forme structurelle duale de lchange conduit reformuler cette distinction, tablie par Jennings, de cette manire : il existe des congurations de groupe dominante relationnelle (par exemple, un groupe damis) et dominante transactionnelle (par exemple, un dpartement dans lentreprise). Notre sujet nous porte comprendre comment, par leurs changes, les membres dun comit de direction peuvent inuencer, piloter la performance de lorganisation dont ils ont la charge. Lide, ds lors, est de reprer ce qui les attache les uns aux autres. Le propos est dafrmer que les comits excutifs sont tous construits sur une trame relationnelle o les afnits jouent un rle et que la trame afnitaire qui les lie ou ne les lie pas les uns aux autres va les rendre plus ou moins performants et, avec eux, lorganisation quils pilotent.
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Les constituants du lien afnitaire

Lchange constitue le principe actif de lenchssement de lordre transactionnel dans lordre relationnel et rciproquement. Sans la conance, lchange se rduit une pure transaction et ne peut se maintenir dans le temps. Dans les jeux quotidiens de lchange, la conance se construit en mobilisant la nature des liens sociaux qui se crent ou se sont crs entre les individus. Lchange est une construction duale, avec la couche visible de la transaction et la couche infrasociale de la relation, entremlant ordres marchand et relationnel. Lintention est prsent dapprofondir le processus relationnel et son articulation avec la notion dafnits. Le premier point consistera clarier les termes de hasard et de ncessit dans ce qui constitue la trame des relations de la vie quotidienne, puis le second point sefforcera de dissquer les mcanismes qui fondent la relation. Le lieu, cest le lien ? Si, comme le dit le sociologue franais Michel Maffesoli, le lieu fait le lien, les mondes de lentreprise inscrits dans des lieux crent naturellement pour les individus autant dopportunits de liens. Dautant que les institutions sociales [] ne semblent plus en prise avec lexigence rafrme de proximit [] elles sont tout simplement mites, et servent de niches des micro-entits fondes sur le choix et lafnit, [] leur structure est identique : entraide, partage du sentiment, ambiance affectuelle [Maffesoli, 1979, pp. 16-17]. Nous sommes, ds lors, de plain-pied dans les mondes de la tribu, ceux de la proximit, de lafnit et du choix. Si les rencontres sont le l conducteur de linteraction sociale, la succession ordonne des engagements avec dautres personnes, dans le cycle quotidien des activits [Giddens, 1987, p. 121], les liens entre individus, qui se nouent et se dnouent en permanence dans la vie quotidienne des mondes invisibles de lentreprise, constituent une trame infrasociale aux mondes visibles de lentreprise.
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Si le lieu fait le lien, le monde de la proximit est la matrice des liens la fois de faible et de forte intensit. Le monde de la proximit est donc un monde du ferment dafnits [Maisonneuve, 2004]. Lvnement fortuit dans la vie quotidienne Revenir aux mondes de la vie quotidienne, comme nous y incite le sociologue allemand Georg Simmel93, est donc essentiel. Le monde quotidien dissimule au jour le jour la trame des relations derrire un voile dune banale vidence, leur confrant soit lapparence du hasard, soit celle de la ncessit. Le Franais Antoine-Augustin Cournot, pre de lconomie mathmatique, conoit le hasard comme une rencontre, un vnement fortuit, entre des sries causales indpendantes94. Le hasard devient alors lui-mme une sorte de ncessit, car cest par lui que jaillissent dans la vie quotidienne certaines rgularits de lexprience [Abiteboul, 2006]. Dans lentreprise, lvnement fortuit est celui qui maille la trame des interactions dans la vie quotidienne. Prenons lexemple dun individu qui va chercher un papier dans un bureau et croise un de ses collgues qui va prendre un caf. Le premier se joint au deuxime et rencontre la machine caf un troisime que le premier connat et prsente au deuxime. Autre illustration : un individu, vert de colre, va se plaindre dun dysfonctionnement rcurrent auprs dun service. Il entre dans le bureau et, au moment dattaquer, se rend compte que lindividu en face de lui est celui qui la aid maintenir la porte ouverte lorsquil tait surcharg de dossiers le matin prcdent Dernier exemple : alors quil est en retard pour un rendez-vous avec son suprieur hirarchique, lindividu press en bouscule un second qui sort dun bureau et dans sa prcipitation le renverse, etc.
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Chaque vnement de cette sorte relve du fortuit, dune banale vidence dans les mondes du quotidien. Lintrt porte sur la transformation dune rencontre fortuite, et potentiellement sans lendemain, en une relation mettant en jeu rciprocit, dsir et reconnaissance
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mutuelle. Cest le saisissement du hasard, du fortuit par lindividu pour le transformer en une occasion favorable, un temps propice, opportun (kairos). Lhistoire de la premire rencontre Au-del du saisissement du kairos, les afnits vont jouer un rle important dans la procdure de tri entre rencontres qui vont se poursuivre et celles qui vont dboucher sur rien [Bidart, 2004]. Cest la nature de la premire rencontre qui donne accs ou non au monde des gots, des dispositions, etc., rciproques. Les exemples fourmillent de premire rencontre dont le contexte dfavorable ne prsageait pas dune relation future durable ou, au contraire, dun contexte favorable o la relation ne sest pas ancre. Ces mcanismes dincomprhension, nous les retrouvons dans les premires rencontres o rien ne se passe. Cest le tmoignage de Jean95 : Souvent, cest li la faon dont les premiers contacts se font. Il peut y avoir ici ou l des maladresses. Il y a des gens avec qui on a nalement du mal parler, tout simplement. De toute faon, cest forcment vrai de lautre ct. Cest une relation bilatrale. Il souligne bien que lincomprhension est mutuelle et que les premires rencontres sont souvent dterminantes. Comme une illustration, il droule son raisonnement pour parler plus particulirement de sa relation avec Manuel. Je nai jamais russi parler avec Manuel. Je nai pas beaucoup essay. Jai quand mme t le voir deux, trois fois, mais je nai pas russi. Le commentaire porte videmment en creux sur la capacit de se dire des choses plus personnelles, hors de la stricte sphre professionnelle. Il met en vidence quelques tentatives menes auprs de Manuel, sans conviction. Cest ce que traduit, dune autre faon, Armand, quand il parle de sa relation avec Luc. Je ntais pas copain avec Luc, parce que ctait difcile avec lui. Il cherchait une relation de connivence avec Luc, quil na pas pu dvelopper, comme il le constate.
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Dune certaine manire, ces premires rencontres rates sont parfois le fait de circonstances (lhumeur du jour, une inattention passagre, une dsinvolture, etc.) quil est frquemment difcile de surmonter lors dune deuxime rencontre. Elles sont aussi le fait dune forme dimprobabilit de la rencontre quand les afnits des uns et des autres se trouvent en opposition (par exemple, lun naime que lopra, lautre que le rock et cette opposition sur la musique stend dautres gots). La dissonance est davantage la rgle du jeu social Le monde des afnits est un monde du jeu social, des variabilits intra-individuelles des comportements, des carts de soi soi portant sur les gots, les pratiques culturelles, les prfrences. Dans le monde de lcart de soi soi, le jeu est possible entre les individus, qui peuvent se retrouver dans des communauts dexprience, partageant des gots, au-del ou en de de leurs appartenances sociales. Chacun dentre nous peut aimer faire, agir, penser, etc., selon des modes dissonants. Par exemple, je peux avoir des gots, des dispositions, etc., qui minclinent parfois quelque chose de rafn96 (prendre un th Lapsang souchong au Plaza Athne avec mon amie) ou de vulgaire (manger une saucisse chaude dans du pain avec une grosse couche de moutarde avec des copains autour dun brasero), de distinctif (arborer une montre IWC-Saint-Exupry de 1931) ou de commun (apprcier Johnny Hallyday), de cultiv (couter le Sacre du Printemps de Stravinsky dirig par Pierre Boulez dans sa version de 1961) ou de populaire (aller danser au bal des pompiers le 14 Juillet).
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Cest le fait davoir une palette de gots, de dispositions htrognes (prol dissonant) qui rend par nature lindividu ouvert construire des relations qui ne sont pas toutes exclusivement marques par sa position sociale.
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Un mme que soi pas totalement ni socialement En reprenant ladage qui se ressemble, sassemble , le choix dautrui dans la relation savre tre un choix du mme que soi [Bidart, 2004]. Si les enqutes sociologiques dmontrent que le monde des afnits se structure avec une nette tendance prfrer le mme que soi97 , il nous faut viter de tomber dans le pige o les relations entre individus ne seraient ouvertes quaux membres de mmes catgories sociales (prols consonants), et donc apporter quelques nuances ces marqueurs de la vie sociale. Lide nest pas de les dnier mais plutt que dimaginer que tout notre pass, comme un bloc ou une synthse homogne [], pse chaque moment sur toutes nos situations vcues [Lahire, 2004, p. 14], il faut considrer que lhtrognit des dispositions et des comptences incorpores laissent la place des relations entre membres de catgories sociales diffrentes (prols dissonants). En dautres termes, en situation dchanges, il faut comprendre comment telle relation se trame entre deux membres dun comit excutif, plutt que dessayer de les caractriser socialement. En effet, la pluralit des dispositions, des habitudes, des schmes daction offre la possibilit de rencontres fortuites sur la base de points communs et rciproques qui ne sexpliquent pas uniquement par la position sociale respective des deux individus. Lien faible, lien fort Pour approfondir cette notion de lien afnitaire, il nous faut partir de la dnition du lien donn par le sociologue amricain Mark Granovetter comme tant une combinaison (probablement linaire) de la quantit de temps, de lintensit motionnelle, de lintimit (la conance mutuelle) et des services rciproques [Granovetter, 1973, p. 1361]. Le lien afnitaire peut se dnir comme un lien de forte intensit qui combine, dans le temps, intensit motionnelle ou partage du sentiment [Maffesoli, 1979], intimit ou ambiance affectuelle [ibid.]
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mais galement entraide. Pour rsumer, les critres du lien afnitaire se regroupent en trois dimensions : la communication, lentraide et la dlit [Maisonneuve, Lamy, 1993 ; Bidart, 1997]. Il faut voir ce que cela signie pour lindividu dans les mondes de lentreprise. En premier lieu, la communication doit tre entendue comme le moment qui marie partage du sentiment et ambiance affectuelle. Elle ouvre la possibilit de pouvoir se coner, dtre cout et vraiment compris, davoir un temps pour soi avec autrui, dtre soimme au-del du rle professionnel, cest--dire de ne plus simposer dautocontrle propre aux mondes de lentreprise. En deuxime lieu, lentraide met en jeu une mutuelle interdpendance des individus, irrductible lutilit. Lindividu sait non pas quil va tre aid mais quil peut compter sur . Enn, en troisime lieu, la dlit (ou la permanence du lien dans le temps) vient en contrepoint de lcume des jours, aux temps des mondes de lentreprise. Cest un temps o lindividu va se ressourcer, o il domestique son temps, un temps dcroch du temps porte de main, un temps privilgi de la relation avec autrui. Le monde des liens afnitaires est un monde soi, un monde du dedans/dehors dans les mondes de lentreprise. Cependant, pour tre totalement complte, la dnition du lien afnitaire requiert, dans une relation interpersonnelle tablie entre deux individus, que le lien se fonde sur le choix [Maffesoli, 1979].
Lamorage de la relation
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Chacun dans une premire mise en relation est attentif lautre, ce quil parat tre, sa faon de parler, ses gestes et mimiques, son attitude, etc., cest--dire ce quil donne voir en faade, sa faade personnelle [Goffman, 1973].
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Le dcryptage de la faade Dans lentreprise, chacun se souvient avoir pris conscience dune modication apporte par un individu sa coupe de cheveux, sa mise vestimentaire : une cravate, un nouveau costume, de nouvelles chaussures, etc. Si lindividu nous est plus familier, chacun se rappelle avoir remarqu la substitution dun objet un autre : un stylo, une montre, une paire de lunettes, un cartable, etc., ou encore de retour de vacances, dnot un visage hl propice la question du lieu (mer ou montagne) ou, dans dautres circonstances encore, soulign un visage fatigu, certains allant mme jusqu identier ladoption dun nouveau parfum. Le monde de la relation est celui du ux sensoriel et de son captage. En ce sens, le monde de la relation savre un monde du dcryptage de lautre, du reprage98. Ainsi, le lien afnitaire repose sur un processus de dchiffrement qui est luvre dans la relation avec autrui. Lautre comme un autre soi-mme Le monde du lien afnitaire est un monde de lhexis corporel dans lequel lindividu cherche, consciemment ou inconsciemment, des objets de similitude. Cest le monde de lassortiment du got, des accointances interpersonnelles. Au nal, le lien afnitaire se construit sur un processus didentication de soi autrui. Cest un processus qui, selon Aristote, met en relation avec un autre soi (heteros autos), un alter ego99. Le monde du lien afnitaire est un monde de la sensation, de la saisie sensorielle des similitudes entre individus, de la mise en relation des inclinations . Dans ce monde, motion corps raison sentiment participent une possible mise en commun affectuelle. Les conduites ritualises de la vie quotidienne et la proximit des individus, inscrites dans lordonnancement spatial des mondes de lentreprise, favorisent les occasions propices la mise en commun entre individus. Le monde du lien afnitaire est aussi celui du temps
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opportun, du kairos. Le monde de la proximit est en quelque sorte lappartenance un monde quotidien, fond sur une contigut de destin [Maisonneuve, 2004]. Il existe dans ces temps du quotidien un monde du partage des inclinations , des expriences. Une communaut dinclinations , une communaut dexpriences Lorsquun individu est mis en prsence dautres personnes, celles-ci cherchent obtenir des informations son sujet ou bien mobilisent les informations dont elles disposent dj [Goffman, 1973, p. 11]. Le monde des causeries est celui de la recherche de territoire(s) commun(s)100. Les discussions dmarrent toujours par des banalits. Mais trs vite, au-del de cette premire prise de contact qui sert situer linterlocuteur et qui est une forme de reprage du contexte, des intrts pour les sujets voqus, elles glissent du mode badin au mode plus attentif. Elles sorientent peu peu, suivant en cela des cercles concentriques successifs, vers des sujets lis nos inclinations , nos pratiques dans les temps de loisir. Ces thmes forment dans lordre de nos conversations ordinaires et quotidiennes des sujets rcurrents. Le monde des causeries est celui du partage des inclinations . Lidentication de territoire(s) commun(s) ne suft pas btir une relation durable. La pratique ou les pratiques autour de ces points communs doivent tre compatibles pour crer une adhrence dans la discussion. Par exemple, le fait de partager le got pour le judo ou pour le ski ne suft pas. Il faut que la manire de pratiquer ces sports cre une connivence entre les interlocuteurs. Si lun cherche la castagne dans le judo et lautre est attir par sa forme quasi religieuse, la relation ne peut pas samorcer. Si lun considre le ski comme la dernire faon dprouver sa libert en faisant du hors-piste et lautre y voit une pratique familiale, tranquille, bien ordonne, le courant aura du mal passer.
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Notre intrt pour la pratique sportive (ou toute autre pratique) repose sur lide que la manire que nous avons eue de vivre un sport (ou une autre pratique) dit quelque chose de nous qui reste prsent aujourdhui dans notre vie. Les qualits que lon peut dvelopper quand on a des activits sportives, par exemple, se retrouvent aprs dans la faon dtre , explique Armand.
La notion dattachement
Ce constat nous amne mettre en avant la notion dattachement101. Le mot attachement souligne que le got pour une activit est pragmatique et se construit peu peu avec dautres (un faire ensemble ) travers des changes, des rcits, des discussions et par un corps qui sexerce et se fait lexercice [Hennion, 2004]. En ce sens, lattachement va permettre didentier la forme prise au cours des expriences vcues par lindividu, cest--dire comment il procde dans la vie quotidienne. Au cur de chaque exprience, il sagit de savoir ce quil privilgie dans son orientation subjective (asctisme/hdonisme), et dans sa mise en relation aux autres (gosme/altruisme). Le monde des rencontres quotidiennes est celui des conversations ordinaires, un monde possible du partage dattachements communs, un monde du kairos. Cest un monde du lien prafnitaire qui attend un partage dexpriences sur les objets dattachement. Dans les jeux des changes qui se trament en creux dans les mondes invisibles de lentreprise, se dessinent galement des relations qui sinscrivent dans le jeu de la sdimentation et des afliations de la vie quotidienne. Un individu, arrivant dans une nouvelle entreprise, a peu de chances de comprendre ces rseaux de relations souterrains et invisibles quorganisent les relations entre individus. Les rseaux sont souvent le reet dafnits marques par des proximits : celle de lespace professionnel (mme bureau, mme btiment, mme division, mme cantine, etc.), de la concordance
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des ges (jeunes dbutants ensemble, prise de fonction aux mmes ges et en mme temps, etc.), de lappartenance au mme sexe (activits extraprofessionnelles menes entre hommes ou femmes : sport, potins, etc.), de la communaut de rles dans lentreprise (mme postes, mmes fonctions, etc.), du partage dopinions et de gots communs (les attachements), etc. La condence, cl de lamorage dans la relation Pour que le lien devienne afnitaire, et que la relation puisse passer de lordre de la conversation celui de lintime, cela ncessite de passer de la discussion, mme engage sur des territoires communs, lchange de condences. La nature de la relation sen trouve transforme par la cration dun lien bas sur la conance suscitant la condence102. Le monde du lien afnitaire est celui de la bienveillance. Cest souvent un moment non prmdit, opportun, o chacun accepte de se livrer, un instant privilgi entre deux individus [Bidart, 1977] que chacun doit saisir en mme temps. La condence ouvre donc une modication dans la relation. Le lien afnitaire ouvre lintimit dautrui, cest--dire aux champs des expriences rciproques, un mcanisme mutuel de rvlation de soi [Giddens, 1994, p. 128]. Le monde du lien afnitaire est celui de la mutuelle rvlation de soi, de la rciprocit. Celle-ci passe par les rcits de vie et un partage de ses expriences mutuelles sur des attachements communs. Le monde du lien afnitaire est celui des histoires trames, dun tricot deux entre une maille afnitaire base sur la variation de lattachement (le got) et une maille affective et sociale.
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Lchange des expriences contigus, passes ou rcentes est le registre par lequel se cre lopportunit, partir de liens afnitaires entre individus, dun cercle damateurs constitu autour dun attachement commun, o on partage ses faons de faire, les difcults et
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les plaisirs rencontrs103. Le monde des attachements est la fois compos des rvlations de soi rciproques et dune communaut dexpriences, cest--dire un monde de la tribu. La tribu, un temps soi En ce sens, la tribu, considre comme une collection dindividus entretenant entre eux des relations non prescrites, [] qui dpasse la simple juxtaposition des membres et qui est distincte de la structure formelle de lorganisation [Brunet, Savoie, 2003, p. 54], est une manifestation de liens forts entre individus. Le monde de lentre soi offre des temps de respiration dans les temps des mondes de lentreprise. La tribu a sa propre temporalit, ses rituels, ses lieux de rencontre. Elle fournit loccasion dun relchement du contrle de soi. Parenthse des temporalits propres lentreprise, le temps de la tribu est un temps soi avec les autres, mais surtout un temps pour tre soi-mme avec les autres. La tribu a ses rituels qui prennent leur source dans les mondes de lentreprise : djeuners pris ensemble, e-mails envoys tous pour faire part dune information, dune blague, etc., activits en commun lheure du djeuner, etc. Progressivement, ces activits vont sortir de lenvironnement de lentreprise et se poursuivre lextrieur : le caf de midi pris dans une brasserie, un pot ou un dner lextrieur pour fter un vnement dun membre de la tribu, lorganisation dune activit commune un soir ou un week-end, etc., cest--dire progressivement se transformer en activits du dedans/ dehors. Le langage des coulisses et des potins Ce glissement progressif saccompagne simultanment dun relchement du contrle de soi, impos par les rles dans lentreprise. Par exemple, entendre un P-DG raconter une blague salace pourrait dnoter avec le srieux exig de la fonction104. Cest ce que le sociologue canadien Erving Goffman appelle le langage des coulisses105.
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Le monde de la tribu est ainsi celui des coulisses, celles des mondes de lentreprise. En ce sens, le temps de la tribu est celui des mondes invisibles de lentreprise. Il est hors du temps de lentreprise et, pour les individus, un temps doublement rcratif : celui du relchement de la conduite, des conversations futiles. Les conservations ordinaires ou quotidiennes de la tribu commencent souvent par des -cts, des commrages des mondes de lentreprise. Cest le temps jubilatoire des potins et des petits faits de vie. Le potin est le signe que chacun se sent sufsamment en conance pour se livrer et coner des informations, mme sur un ton lger. La fonction du potin est de librer les tensions accumules, de rire parfois sur le dos des autres, de situations cocasses et ridicules. Cest souvent une manire de mettre les mondes de lentreprise distance, une critique douce et en creux des travers de lorganisation. Cest souvent aussi une faon de confronter des points de vue sur un mode futile et informatif, an de se tenir au courant de la marche des choses, voire de saisir ou de mieux comprendre certaines inexions, certains changements des mondes de lentreprise, par le dtour mme bref, frivole et humoristique des commrages. Le potin est un jeu de la relation, qui renforce la complicit. Cest parfois une mise en bouche avant de partager des condences plus personnelles. Quand le potin fait cho des expriences similaires ou analogues dj vcues par certains, il fait place la condence. La conversation passe alors du potin lchange dexpriences. Un sentiment commun anime les membres de la tribu : pouvoir tre vraiment laise avec les autres, rire des mmes choses106, ne pas prouver de gne dans la relation. Cest le plaisir dtre entre soi, de la compagnie des autres, un plaisir dtre soi-mme avec les autres.
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La tribu, un rseau dexpriences, un rseau dentraide Dans la tribu, chacun va donner des astuces, des trucs, des conseils pour aider lun des siens corriger la situation, ajuster ses ractions. Cest parfois laider directement sur une partie du projet en cours,
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lui fournir des contacts pour dbloquer des aspects techniques, etc. Dautres vont lui fournir des pistes, des informations sur ce quil doit nir ou raliser, donner des indications personnelles sur le responsable hirarchique qui vont faciliter la relation avec lui. Le monde de la tribu pourvoit ainsi au soutien matriel et informationnel des membres [House, 1981]. La tribu, par laccs aux expriences des autres, favorise la mise en place dactions adaptes aux exigences de la situation. Le monde de la tribu est protecteur, apporte de lappui au travail, mais aussi soutient motionnellement. En tant que telle, la tribu a un effet protecteur. Lindividu, se sentant estim, valoris, cout, en dautres mots digne dattention, renforce sa perception de pouvoir obtenir un appui, un soutien. La tribu va galement avoir un effet attnuateur, un effet tampon face des situations de stress. Effet protecteur, effet tampon, la tribu a un effet bouclier pour ses membres. Cest souvent ddramatiser la situation, prendre du recul, remettre la situation sa juste place. Cest faire preuve dempathie, avoir la possibilit de mettre des mots sur les motions ressenties, parfois mme de prendre le parti den rire et donc ainsi dattnuer la pression cre par la situation. Le monde de la tribu est ainsi celui du soutien valuatif et motionnel pour lindividu. La tribu constitue un rseau de soutien vers qui la personne se tourne ou pourrait se tourner pour obtenir de laide. Cest un espace scurisant de lentre soi qui favorise un sentiment de matrise dans lorganisation, de bien-tre. Le monde de la tribu est celui de lafliation afnitaire, un monde de lentraide, dont ses membres, comme nous lavons dj mentionn, se sentent davantage en mesure de comprendre et de prvoir les vnements qui se produisent dans lentreprise. La tribu a une fonction dtayage pour lindividu. Leffet bouclier que nous dcrivons, la fois appui au travail et soutien motionnel, met en jeu des mcanismes communs ceux prsents dans le processus de rsilience. Comme la rsilience, leffet bouclier met en uvre un tricot relationnel, une relation afnitaire
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et affective, et une mise en rcit. Nous pourrions transposer la phrase du psychiatre franais Boris Cyrulnik en disant que la tribu est un lieu o ses membres tissent un tricot qui noue une laine dveloppementale avec une laine affective et sociale. En ce sens, la tribu, construction des mondes de lindividu, monde du lien social et afnitaire, joue un rle essentiel dans la vie quotidienne des mondes invisibles de lentreprise.
Le jeu des relations et des afnits

Le terme afnit lective (Wahlverwandtschaft en allemand) a une longue histoire, itinraire complexe allant de lalchimie aux sciences sociales, en passant par la littrature romantique, avec Goethe [Lwy, 2004]. Entre deux individus, la qualit dafnit lective dsigne un rapport dattraction rciproque, une convergence de got et de sens, une parent intime. Toutefois, malgr des afnits existantes entre deux individus, celles-ci ne savrent pas sufsantes pour fonder une trame relationnelle dafnits lectives. Il y a un processus dligibilit entre individus qui se btit sur la rciprocit, dune part, dans lpreuve dun don et dun contre-don, dautre part, dans limplicite et le non-dit. La rciprocit diffre selon que lon parle de transaction ou de relation Avant daborder le don et le contre-don, il nous faut revenir la rciprocit. Le rle actif de cette dernire dans lordre relationnel et lordre transactionnel a t mis en exergue. Or, dans les deux cas, la notion de rciprocit ne sactive pas sur les mmes mcanismes.
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Dans le jeu de lchange, la transaction stablit sur une formule dgalit. Cest la proportion qui rgit lchange. Aristote parle dchange proportionnel [Aristote, 1965]. Dans ce jeu, la relation dmarre lors dune rencontre par un geste gracieux [ibid.] dun des
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individus. Ce geste gracieux est la fois le saisissement dun temps opportun, mais galement le dclencheur de la spirale du don et du contre-don [Godbout, 2000]. Cette structure duale de lchange (transaction/relation) ncessite bien un travail darchologie pour mettre en vidence les mcanismes souterrains de dclenchement de la relation. Il faut pour cela revenir, dans un premier temps, aux sources de lexistence de la relation et, dans un second temps, aux raisons pour lesquelles la relation demeure une couche infrasociale de lchange. Le geste gracieux dAristote peut sinterprter pour lindividu comme une ouverture autrui dans un mouvement o, plutt que de cooprer si lautre coopre, lindividu coopre pour que lautre coopre. Toutefois, caractriser le premier mouvement ainsi fait natre immdiatement une ambigut sur lintentionnalit du geste107. En effet, toutes les situations de mise en relation ne seffectuent pas forcment dans un contexte o la coopration de lautre mintresse. La relation dmarre par un geste gracieux La rencontre entre individus dans les mondes de lentreprise sinscrit, comme nous lavons vu, parfois dans la ncessit des rles, parfois dans le hasard de la vie quotidienne. Si la rencontre est le fruit de lchange, notre objet est didentier quoi conduit cette mise en mouvement, ce geste gracieux hors dune nalit de coopration. Le temps de la relation est un moment non prmdit o lun des individus se livre, donne quelque chose qui ntait pas attendu. Cest, par exemple, un clin dil, un signe dencouragement, une plaisanterie, un rire, une information, une offrande, un acquiescement, une invitation, une hospitalit, etc., qui ne laisse pas insensible linterlocuteur, quil dcrypte comme un don, un geste gracieux. Or, en tant que tel, celui-ci peut tre totalement ignor ou ni dans les jeux de lchange108.
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Une illustration du moment capital o, sans un geste gracieux, rien ne se passe, est donne par Pierre, parlant de sa relation ancienne avec Marc, occupant galement une fonction dans le mme groupe : Cest lui qui a insist. Il ma appel : Il y a un entretien dembauche. Je connais la personne. Il faut que tu viennes, elle te plaira. Et effectivement, elle ma plu. a, cest un vrai ami. On ne sest jamais quitts. Cela cest toujours bien pass. Son propos met laccent sur le don proprement parler. On comprend quil le reoit puisquil lcoute. Finalement, cela conduit Pierre non seulement postuler, mais galement entrer dans lentreprise o il travaille depuis prs de trente ans. Lui et Marc sont rests amis : ils ont continu alimenter la spirale du don entre eux, cest--dire donner/recevoir/rendre. Lacceptation du don nest pas automatique, mais tout comme son refus, elle scelle une relation. De nombreuses fois, nous avons assist des rencontres rates entre deux individus, source dune certaine dance dans la relation par la suite, voire dune antipathie manifeste. Ce ressentiment, plus ou moins intense, sexplique souvent par un refus, essuy par lun ou lautre, de sengager dans la spirale du don109. La spirale du don : moteur de la relation Si la rciprocit dans lchange transactionnel fonctionne sur une mise en quivalence, lchange relationnel seffectue dans une mise en quilibre entre don et contre-don, entre donner, recevoir et rendre. Ce qui est quilibre pour le systme marchand lquivalence implique, pour le systme de don, la n du mouvement, comme pour le pendule. Lquilibre du don est dans la tension de la dette rciproque. Tel est le moteur du mouvement du don. Le don, cest le mouvement social perptuel [Godbout, 2000, p. 300]. Cette mise en quilibre est la fois un juste-l (kairos) et une mise en commun affective, mettant en action des motions ( motion corps raison sentiment ) dans la spirale du don et contre-don110. Il est
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intressant de constater que lutilisation de lexpression afnits lectives est approprie quand on lit le tmoignage de Philippe : Il y a toujours un ct chimique qui fait que lon se sent plus prs de certains que dautres sans quon puisse toujours lexpliquer. Il y a des gens quon aime bien intrinsquement et dautres qui ne font ni chaud, ni froid. Dans le jeu pratique des changes, lacte de donner, de recevoir et de rendre nest pas un fait social qui se laisse observer facilement. Premirement, ces trois actions ne sont pas forcment conjointes dans le temps, rendant impossible pour lobservateur extrieur une lecture de lenchanement des vnements. Ensuite, laction de donner, recevoir et rendre reste, mme pour les protagonistes directs, de lordre de limplicite, du tacite et du non-dit. Cest en cela que lon peut dire que la relation est la couche infrasociale de lchange. Le don, un travail souterrain au cur de lchange La spirale du don relve de linvisible, sauf quand son cours est suspendu ou arrt. Lhistoire de la relation entre les individus revient en surface au travers dune controverse, dune dispute sur lquilibre des dons de soi respectifs. Cest le cas lors dune crise dans un couple111, le temps dune scne de mnage ou celui dune sparation dnitive, ou encore lors dune dispute entre amis, etc. Dans ces instants se manifeste de manire visible lhistoire souterraine de la spirale du don. Chacun essaie de mettre en quivalence des gestes gracieux, avec toute la charge motionnelle qui accompagne cet exercice et limpossibilit de se rfrer une mesure commune de la grandeur entre chaque geste donn et chaque geste rendu. Cest pourquoi ces disputes sont sans n car sans juge de paix. Ce type de discussion concourt surtout, au-del des motions libres, renforcer la relation dans une forme de promesse dun regain dattention et de reconnaissance mutuelles, ou ne pouvoir teindre la dispute et devoir purger une relation qui na pas su se rinterprter
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avec le temps. Il est ais de constater que les relations enchsses visibles et invisibles de lentreprise font face aux mmes soubresauts. Elles ne diffrent pas de celles du monde domestique. Prenons lexemple de ce jeune polytechnicien, diplm de lINSEAD, ayant commenc sa carrire sous la responsabilit dun patron industriel qui lavait cornaqu au dbut de sa carrire, lui avait prodigu ses conseils, puis lavait pris amicalement sous son aile et encourag chaleureusement dans ses projets. Les deux individus taient encore marqus par cette relation quand quelques annes plus tard, le encore jeune polytechnicien , devenu directeur gnral dune socit, lappela ses cts pour redresser lactivit industrielle de lentreprise. Trs rapidement, il dut se rendre compte que son ex-mentor ne correspondait plus lhomme dont il avait gard le souvenir et que les connivences de la relation passe narrivaient pas se ractualiser dans le jeu pratique des changes prsents, et notamment dans lacte de donner, recevoir et rendre. La nature implicite, tacite et non dite du don Aprs avoir tabli le caractre souterrain et invisible de la spirale du don luvre dans la construction de la relation, il faut mettre en vidence ses aspects implicites, tacites et non dits. Communiquer, cest la fois dire et ne pas dire. Si un individu dit un autre Je le fais pour toi , il na pas besoin dajouter ni de souligner que cest un geste gracieux, en dautres termes dexpliciter son geste. Comme lindividu qui vous sourit alors que vous ne vous sentez pas bien, cest un soutien qui va peut-tre appeler de votre part un retour112. Cest dans le dcodage de limplicite et du non-dit que lacte de donner et recevoir va prendre un sens pour les individus et crer un lien entre eux, comme en tmoigne Pierre : Forcment, dans un comit de direction on se sent plus proche de certains avec qui lon a une possibilit de dialoguer. On parle dautres sujets, voire de sujets plus
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personnels. Cest vident. Pourquoi ? Cest quand une conance nat on ne sait trop comment et permet de parler facilement de sujets personnels lis aux personnes en question. Dans ce faire conance, existe une prise de risque, une part dincertitude, pralable tout lien social (Godbout, 2000]. On voit bien galement que ce qui nat on ne sait trop comment est de lordre de limplicite, du non-dit, et que cest ce qui permet la relation de samorcer. Cest cette connivence qui dbute dans lacte de donner et se matrialise en retour dans lacte de recevoir. tre explicite et dire le don renvoie au monde de la transaction Dans cet amorage se trame la relation entre donner et recevoir. loppos, dire nommment que son geste est gracieux, cest rabattre le don sur une mise en quivalence. Par exemple, lorsque vous offrez un caf et que vous payez en disant Cest moi qui paye, cela cote six euros , votre geste ne relve plus de lordre relationnel, mais transactionnel. Tout est dit, lautre na plus qu sacquitter de sa dette. Le registre de la spirale du don est alors abandonn pour rinvestir le registre transactionnel de lchange. Le monde de lacte de donner et de recevoir est un monde du nondit. Le non-dit revt une fonction essentielle : il est la marque de la logique symbolique que le don met en uvre, logique proprement inconsciente, non pas simplement au sens o elle est voile, mais au sens o son voilement est la condition mme de son effectivit [Karsenti, 1994, p. 133]. Lacte de rendre suit le mme mode de limplicite et du non-dit en inscrivant la relation dans un processus de reconnaissance mutuelle113. La mise en mouvement de la spirale du don appartient cette couche infrasociale de lchange qui uvre en de des apparences, qui installe un pacte de communication entre les individus, fait de codes sociaux, de complicits interpersonnelles et dafnits lectives.
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La relation afnitaire se construit sous les apparences banales de la vie quotidienne, par un jeu de connivences qui apparat souvent en creux dans les jeux de lchange et qui chappe en partie ou totalement aux autres individus. Avec les relations malgr les apparences sachve lanalyse sur lmergence de la relation entre individus, couche infrasociale de lchange, construite sur la spirale du don et contre-don, ancre sur les afnits lectives. Il reste voir comment cette spirale du don peut aussi ancrer des afnits ds-lectives, source de lutte et de pouvoir.
La lutte pour la reconnaissance et le pouvoir

Dans le jeu de lchange, lorsque la relation ne samorce pas, il reste comme une forme de ressentiment lencontre de lautre individu. Elle peut prendre plusieurs visages diffrents : le mpris114, la souffrance, la haine, lindiffrence, lvitement, le dni, etc. Au cur de la trame afnitaire, conjuguant connivence narcissique et change communiel, se trouve la question identitaire de la reconnaissance qui se joue dans ce mouvement vers autrui, le dsir du dsir de lautre. Entre rciprocit et absence de rciprocit Les individus senvisagent eux-mmes, dots de qualits et de capacits positives, du fait dun autrui approbateur ou encourageant115. Cest sous langle de la rciprocit que sera plus spciquement tudie la reconnaissance. Le degr de relation positive soi-mme saccrot chaque acte de reconnaissance [Honneth, 2000]. Le philosophe allemand Alex Honneth lie la reconnaissance trois sphres : celle des relations amicales (amour), celle des relations juridiques (droit), enn la sphre des relations sociales (social). La reconnaissance nous intresse pour la
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problmatique quimpose la prise de conscience dautrui entre rciprocit et non-rciprocit, cest--dire entre reconnaissance mutuelle et mconnaissance (mpris). Le principe est que la reconnaissance mutuelle, base sur un je suis reconnu [Ricur, 2004, pp. 380-381], va inuencer la puissance dagir de lindividu et donc sa qute de bonheur. En effet, cest la confrontation avec le mpris, le fait de ne pas tre reconnu par autrui dans ses capacits personnelles, dans sa comprhension de soi, qui inige un acte de lsion personnelle, plus ou moins durable, plus ou moins profond pour lindividu116. La comptition entre reconnaissance et mconnaissance (ou dni de reconnaissance), tant de soi-mme que dautrui, est au cur de la lutte pour la reconnaissance. Le monde de la lutte pour la reconnaissance prne la comptition entre passions joyeuses et tristes, pour reprendre le vocabulaire de Spinoza. La lutte pour la reconnaissance nourrit-elle des passions tristes ? La lutte pour la reconnaissance fournit une piste intressante pour approfondir le dilemme : qute du bonheur/course la gloire. La poursuite du bonheur pour un individu, dans la persvrance de son tre et selon sa conception de la vie bonne, se tlescope en permanence avec une lutte pour lestime, pour la conqute, lamlioration, la protection de son rang et de son positionnement hirarchique dans les mondes de lentreprise. La demande de reconnaissance qui sexprime chez lindividu dans cette course la gloire, travers plaisirs, honneurs et richesses, se rvle insatiable, tout en uvrant aux renforcements de ses natures narcissiques et envieuses. Il y a dans cette qute une sorte de mauvais inni [Ricur, 2005, p. 127], ou de mauvais gnie. Ce mauvais inni peut piger lindividu dans une fausse rciprocit, une dissymtrie dans le processus de reconnaissance117.
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Le lien que lindividu noue avec lentreprise est fait dattentes mutuelles, sous-jacentes, implicites et non crites. Elles forment un contrat psychologique [Schein, 1980], la somme des attentes rciproques entre lentreprise et le salari [Levinson, 1962]. Elles sont les lments intangibles de la relation contractuelle. Ce contrat mobilise les aspirations, les dsirs, les croyances de lindividu concernant les termes et les conditions dun accord dchange rciproque entre soi et lentreprise, et sapprcie travers la perception et linterprtation subjective de lindividu [Rousseau, 1989]. Ce contrat revt deux formes, lune transactionnelle, lautre relationnelle [Thomas, Au, Ravlin, 2003]. La premire repose sur une lgitimit lgale, base sur lintrt et la courte dure. Lintrt rciproque gouverne cette composante du contrat. La seconde repose sur une lgitimit morale. Elle renvoie des perceptions, des motions, bases sur la rciprocit et la longue dure, la cration dun lien. Dans un contrat psychologique, les deux composantes, transactionnelle et relationnelle, sentremlent [Lemire, 2005]. Or dans les deux cas, la mdiation entre les mondes de lentreprise et lindividu seffectue par lintermdiaire dun autre, cest--dire dun responsable hirarchique. La dissymtrie ventuelle entre les protagonistes de lchange renvoie la dialectique entre reconnaissance et mconnaissance, et au soupon que cette dissymtrie puisse miner de lintrieur la conance attache au processus de la reconnaissance. Le mauvais inni conduirait lindividu se laisser piger par la nature dissymtrique de la relation, sans relle rciprocit avec son suprieur hirarchique, sous lempire de la sduction ou de la contrainte, un imaginaire leurrant. La sduction ou le charme du pouvoir
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Lhistoire du mot sduction, du latin sedecere (subducere) au vieux franais souducere, laisse la place notre moderne sduire, cest-dire attirer vers , attirer soi , emmener lcart , retirer , soustraire , enlever la drobe , soutirer , etc. La sduction
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dsigne donc lart de tirer soi, de faire dvier lautre de sa trajectoire initiale. Contrairement au sens commun, la sduction nopre pas seulement dans la sphre intime, mais existe surtout l o il y a du pouvoir. Le jeu de la sduction ou des apparences ne se limite pas une qute de reconnaissance individuelle, mais se doit dtre galement considr dans le rapport au pouvoir. La sduction nest pas que parole. Elle est aussi un jeu du langage corporel, empruntant aux jeux de lacteur : clin dil de connivence, gestuelle tudie, mimiques de circonstance, mouvement du corps dans lespace, aisance du dplacement des mains, etc. Labsence de mouvement, limmobilit, linexpressivit du visage, son impassibilit, peuvent traduire, contribuer exprimer des positions de pouvoir. Les gestes, les mouvements, les expressions du visage de lhomme de pouvoir impliquent donc un contrle de soi indissociable de la domination exerce sur autrui118. Le pouvoir de fasciner sexerce dans le moment de la reprsentation, dans celui des relations mme distance (par exemple, devant un large public). Dans les mondes de lentreprise, les effets de cour sont connus. Il faut entrer dans le cercle , avoir de linuence par la proximit prsuppose avec tel ou tel individu disposant du pouvoir : tre vu ses cts, changer quelques mots avec lui en public, recevoir un coup de tlphone ou un e-mail personnel de sa part, aller boire un caf en sa compagnie, le tutoyer, etc. Autant de marques de distinction qui vous font symboliquement appartenir au cercle119. Il sagit l dun contrle de laccs aux gratications symboliques qui constituent une ressource de pouvoir. Le monde du pouvoir se caractrise par des changes symboliques120. Lenvie, moteur dun imaginaire leurrant Lattraction du cercle ouvre les apptits , les comportements envieux. Lenvie, selon Le Petit Robert, est un sentiment de tristesse, dirritation et de haine qui nous anime contre qui possde un bien que nous navons pas121. Le dictionnaire tymologique nous dit que
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lenvie drive du latin invidia qui se rapporte une action de nuire ou de faire du tort, un sentiment dhostilit vis--vis de qui possde lobjet de la convoitise. Lesprit de conqute dans lentreprise, avec ses multiples systmes de gratication et de rcompense, fournit un milieu hautement propice lclosion de lenvie [Kets de Vries, 1990] et ses drivs que sont la jalousie et lavidit122. Citons par exemple lenvie chez certains dalimenter une relation troite avec tel ou tel responsable de service, de dpartement, de division ou du groupe, plus troite que celle existante avec tel autre. Cest aussi tre invit certaines runions en petit comit la place de tel autre, cest obtenir le mme titre, la mme voiture, un bureau aussi grand, un ordinateur aussi rcent, etc., en dautres mots, les mmes signes de distinction. Lesprit de comptition mute alors en une lutte concurrentielle, entre certains individus, qui sapparente une lutte interne des places et des positions123. Il est des envies qui steignent avec la possession de lobjet et dautres qui demeurent inaccessibles : tel ingnieur enviant tel autre polytechnicien, pour sa carrire dans le futur, cense tre plus avantageuse ; telle personne enviant telle autre pour sa vie suppose facile, du simple fait quelle est noble ; tel individu enviant tel autre au motif dun talent quil naura jamais, etc. Quand le jeu de linteraction est caractris par lenvie, la relation entre lenvieux et lenvi savre dans le quotidien toujours difcile, source dirritations et de conits, larvs ou ouverts. Lenvie fonde une relation dgrade, base non plus sur la spirale du don, mais sur celle de la haine124. Le monde de lindividu envieux est un monde des apptits , un monde des passions tristes.
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Symboliques, les blessures nen sont pas moins violentes Lattraction au cercle ouvre les apptits . En mme temps quelle faonne les dispositions psychologiques pour permettre l attractivit (la mise sous inuence), le fait dy appartenir ou non alimente
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de possibles passions tristes. Le dni dappartenance au cercle peut provoquer un sentiment ngatif profond de non-reconnaissance, voire iniger des blessures symboliques dune violence inoue et relle en cas de rejet. Sur ce point, lhistoire de Mozart apporte une illustration125. Mathieu a fait lexprience davoir connu, suite une promotion la tte dun grand site industriel, une grve dune grande ampleur historique o sa hirarchie ne la pas soutenu. Dix quinze ans aprs, cela reste une blessure symbolique vive, comme en tmoigne son entretien : On pense avoir assez dnergie pour essayer de trouver une solution, dy arriver. Je ne vais pas me laisser dstabiliser, je vais y arriver. Cest la seule fois dans ma vie o jai d prendre des antidpresseurs. Quand le contrat est dissymtrique, sinstallent le ressentiment, la perte de conance, le rejet, le dpit et la dmobilisation psychique [Gaulejac (de), 2005], non en raison du fait que le rle ou que les missions demandent trop lindividu, mais plutt quils ne lui donnent ou ne lui rendent pas assez [Clot, 1999]. Le monde de la dissymtrie est celui des passions tristes. Le pouvoir, mode de la contrainte Si le mode de la sduction demeure un mode dexercice quotidien du pouvoir, il fonctionne avec toujours prsent en arrire-plan le mode de la contrainte. Cette ralit est bien rsume par lexpression populaire une main de fer dans un gant de velours . Le pouvoir se caractrise en deux types de catgories : le pouvoir de (laction, la sduction et la contrainte) et le pouvoir sur (les individus et les ressources). Comme le fait remarquer le professeur de sociologie franais Jean Baechler, le pouvoir de, dans bien des cas, passe ncessairement par le pouvoir sur [cit in Farges, 1977, p. 45]. Un pouvoir qui, tant lun et lautre la fois pouvoir de et pouvoir sur, mobilise des ressources dans le jeu de lchange126.
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Le jeu de la contrainte fonctionne davantage sur la possibilit de sanctionner que la sanction elle-mme, qui reste exceptionnelle. De plus, la contrainte nest ni univoque, ni tangible. Elle est multiple et diffuse [Courpasson, 2000]. Elle srige en un systme de contraintes, qui combine diffrentes sortes de sanctions. Celles-ci peuvent prendre une forme symbolique, comme nous lavons vu avec la gestion des sorties du cercle ou la possibilit de ne plus faire partie de (par exemple, les changements la tte dune entreprise ont des effets perturbateurs sur la composition de la cour , certains se retrouvant dlaisss, ignors, voire rejets), ou une forme relle (par exemple, tre nomm la tte dun projet mort-n, se voir retir de la liste des participants aux runions stratgiques , etc.). Le pouvoir signie toute chance de faire triompher au sein dune relation sociale sa propre volont, mme contre des rsistances, quelle que soit la base sur laquelle repose cette chance [Weber, 1995, p. 56]. Le monde du pouvoir est donc un monde des effets de sduction et de contrainte, qui mobilise les nergies dans une lutte pour la reconnaissance. Le pouvoir est un rvlateur de soi et travaille au cur la question de lego et de lgosme. En empchant la connivence narcissique, en renforant au contraire la force de lego et lgosme des actions et des dcisions, les luttes et les batailles quentrane le pouvoir empchent la trame afnitaire de se mettre en place : Certains membres protgent videmment et seulement leur propre territoire, sans aucune contribution au domaine collectif ou des sujets qui ne sont pas directement lis eux. Cest un comportement non constructif et mesquin , explique Paul. En la circonstance, de tels dbats laissent entrevoir le type de relation (gosme/altruisme) que chaque membre dun comit excutif peut faire sien. Il existe un choix permanent qui seffectue entre ces deux
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ples, soit pour faire passer ce quil considre son intrt avant tout, cest--dire prserver le primtre de ses prrogatives, enjeu de pouvoir, soit pour rechercher une plus grande efcacit collective.
En rsum
Entre hasard et ncessit, la mise en relation se fonde sur des afnits entre individus. Celles-ci oprent comme une procdure de tri dans les rencontres, plus particulirement lors des premires rencontres. Plac dans un rseau dobligations et de transactions ds sa prise de fonction, lindividu est pris dans un entrelacs dchanges. Il en va de mme pour un membre dun comit excutif127. Dans la structure duale de lchange, cest le registre relationnel qui importe pour expliquer comment, en dpit dattachements prsents, une relation samorce ou pas. Lorsque lamorce ne seffectue pas, lchange entre les deux individus laisse une trace ngative qui le perturbera durablement. Lchange sinscrit comme le principe actif qui fait fonctionner les deux mondes de lentreprise, visibles et invisibles, entre registres transactionnels et registres relationnels. Le registre de la transaction forme cette partie de lchange, fonde sur la ncessit et un avoir besoin de, et le registre de la relation, celle fonde sur le dsir et tre en conance avec128. La couche de lchange, celle du registre relationnel base sur la conance, ouvre au monde du lien afnitaire. Dans les rgularits quotidiennes des lieux et du temps de lentreprise, les individus trament des liens dont certains deviennent afnitaires. Le passage du stade de la conversation ordinaire celui de lintime ncessite lchange de condences, souvent en premier lieu par le truchement de potins. Autour des attachements rciproques va se former une tribu ou une communaut dexpriences. Lafnit lective dcrit une relation rciproque intime qui senclenche avec la spirale du don, un geste gracieux qui se donne, se reoit et se rend de manire implicite, tacite et non dite. Elle est le
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rsultat dune reconnaissance mutuelle : un clin dil, un mot, un rire, etc. Lorsquelle ne samorce pas, elle laisse une trace de dni pour celui dont on na pas compris ou voulu comprendre le geste de don. Lchange entre deux individus se rsume alors au registre rduit de pures transactions129. La dissymtrie de la relation, le dni de reconnaissance et la fausse rciprocit trouvent leur origine dans les jeux de sduction et de contrainte, lis au pouvoir, mais galement dans les comportements envieux suscits par la course la gloire. Les blessures symboliques, qui en rsultent, minent la conance et nuisent la coopration. Lanalyse au cur de la dirigeance conduit tout naturellement examiner cette trame afnitaire qui se construit et sactualise au sein du comit excutif, pour mieux comprendre son inuence sur la bonne marche de lentreprise. La comprhension de la trame afnitaire dun comit excutif se conduit en faisant linventaire de ces attachements. Dune part, ils sont les marqueurs pour chacun des dispositions, des habitudes, des schmes daction incorpors au cours de la vie. Cette analyse des attachements va faire apparatre ce que chaque individu met en jeu dans son orientation subjective (asctisme/hdonisme) et dans sa mise en relation aux autres (gosme/altruisme). Dautre part, si les attachements sont rciproques, alors mergera la carte des afnits entre membres dun mme comit excutif et, par contrecoup, la nature des liens entre eux130. Enn, la prsence de liens forts entre individus, ceux qui prdominent au sein dune tribu, est synonyme dune rgulation des motions entre membres dun comit excutif, par la prise de distance ncessaire quelle permet face lexprience vcue, notamment en cas de temps difciles ou de crise.
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Partie 3
Une analyse au cur des comits excutifs et de lentreprise
Linterrogation sur linuence relle dun comit de direction sur la bonne marche dune entreprise requiert une analyse porte au cur de la dirigeance. Dune part, dans la littrature sur lentreprise, la bonne marche de lentreprise est rgulirement aborde dans une perspective fonctionnaliste cherchant moins analyser la ralit du fonctionnement des individus et de lorganisation qu trouver une norme idale [Gaulejac (de), 2005]. Dautre part, lorsquil est demand un dirigeant de dcrire ce quil fait au cours dune journe, dans le cours de la vie quotidienne de lentreprise, il numre toute une srie dactions o il dcide, coordonne, planie, contrle, dirige, solutionne, etc. Toutefois, ce qui caractrise le plus sa journe est quil
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passe le plus clair de son temps parler [Mintzberg, 1973]. Lusage de la parole est linstrument privilgi du dirigeant pour obtenir des rsultats [Chanlat, Bdard, 1990]. Dans le jeu de lchange, la coopration stablit dans linteraction, soit sur le calcul et lutilit, soit sur la rciprocit et le dsir. Elle repose donc sur un registre transactionnel ou relationnel, entre rputation et conance. Chaque individu, et donc chaque membre dun comit excutif, observ dans le jeu de ses changes, fait varier sa mise en relation aux autres selon les deux modes coopratifs prcits. Il en ressort en premire analyse que le degr de sympathie envers autrui teinte la nature de lchange. Ou lon trouve cette once de sympathie et lindividu obtient une coopration personnelle rapidement, simplement, ou il existe une forme de distance personnelle, entre les individus, qui rend la coopration seulement professionnelle dans le meilleur des cas. La structure duale de lchange (transaction/relation) fournit un cadre danalyse, et de lecture, au cur de la dirigeance, mais galement des mondes visibles et invisibles de lentreprise. La comprhension de la trame afnitaire qui rgit le fonctionnement dun comit excutif va, tout dabord, faire apparatre ce que chaque individu met en jeu dans son orientation subjective (asctisme/hdonisme) et dans sa mise en relation aux autres (gosme/ altruisme). Puis, dans un second temps, elle va permettre la caractrisation et la construction dune typologie de modles afnitaires du comit excutif lui-mme, ouvrant la voie lanalyse des mcanismes dinuence du comit excutif sur la bonne marche de lentreprise.
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Chapitre 5
De la trame la typologie des modles afnitaires
Les motions, les sensations de notre corps sont autant dclaireurs de linfrasocial, du monde des relations bases sur les afnits. Les manires de faire, de voir, de sentir que porte le corps sont du social incorpor par chaque individu131. Ainsi, le corps est porteur de marqueurs sociaux, parties prenantes de lchange et susceptibles de faciliter ou de bloquer lamorage de la relation entre individus. Participant la construction de soi, les habitudes sont autant de plis du social intrioris dont la cohrence dpend des alas de socialisation auxquels lindividu a t soumis. Elles sont la fois des marqueurs de notre identit et les claireurs invisibles de notre relation autrui, donnant accs notre mcano afnitaire et donc notre monde intrieur132. Cependant, le cur de notre recherche est centr sur le fait que linuence du comit de direction sur la performance de lentreprise va tre fonction de son prol daction (type de relation/orientation subjective). En effet, plutt que la coopration, cest la nature de la coopration, cest--dire le prol daction, qui simpose comme tant la catgorie
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principale de lanalyse. Cest elle qui, au sein dune entreprise, peut fournir le cadre de lecture susceptible dexpliquer linuence dun comit excutif sur le niveau de performance conomique et nancire de lentreprise quil pilote. Le prol daction dun comit excutif, cest--dire une combinatoire entre un type dorientation subjective (asctisme/hdonisme) et un type de relation (gosme/altruisme), ne sapprcie pas avec la simple addition des prols daction de chacun des membres, mais bien en valuant le prol daction du comit excutif comme groupe constitu. Chaque groupe constitu sidentie par son propre prol daction, compos de la trame relationnelle (afnits) qui lie ou non les membres du comit excutif entre eux, et qui lui confre un mode de fonctionnement interne spcique. Comprendre comment samorce et sentretient la nature relationnelle de lchange est une tape ncessaire dans la comprhension des mcanismes propres aux moteurs afnitaires.
Afnits lectives et slectives

Aprs avoir dcrit les mcanismes luvre dans la construction de la relation, au sein du jeu pratique des changes, il reste prciser en quoi les ressemblances et les dissemblances entretiennent la nature relationnelle de lchange, mais aussi perturbent le fonctionnement dun groupe dindividus ; en quoi ressemblances et dissemblances ne fondent pas automatiquement des afnits lectives ou dslectives . Le comit excutif : un groupe formel
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Avant daborder ces aspects, il faut rappeler que le comit excutif, contrairement la tribu, nest pas un groupe informel, mais formel, partie prenante de la distribution des rles dans lentreprise. Dune part, pour celui qui prside le comit excutif, cest une mise en forme de la reprsentation quil se fait personnellement dune
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organisation performante (il va dcider du nombre de membres qui composeront le comit excutif, mais galement du territoire de responsabilits dvolu chacun). Dautre part, la slection quil opre sur les individus pour composer son comit excutif est fonction de ce quil considre ncessaire pour construire une quipe performante133. Cependant, bien que constituant un groupe formel, les membres du comit excutif nen nourrissent pas moins entre eux des relations interpersonnelles. Cest la trame relationnelle noue entre eux sur laquelle porte lanalyse. Pour ce faire, il est ncessaire de revenir la dnition du mot afnit , conjugaison entre un fond de connivence narcissique et un mouvement affectuel entre individus. Les afnits lectives ne sont pas prvisibles Bien que venant de mmes mondes sociaux, des individus peuvent ne pas partager dafnits lectives134. Le monde des connivences narcissiques nest pas le monde automatique du miroir social, le monde de la reproduction sociale en pilotage automatique. Par exemple, dans les mondes de lentreprise, le fait est connu que les anciens lves de grandes coles (Polytechnique, ENA, HEC, etc.) alimentent des rseaux dinterconnaissances (clubs, associations, etc.) [Bourdieu, 1979]. Nanmoins, cela ne signie pas que chaque diplm de grande cole entretient avec tout ou partie des membres de sa promotion des afnits lectives, des liens personnels (relations). A contrario, lhistoire des entreprises rsonne de conits durables, voire de haines vivaces entre certains dentre eux. Deuximement, comme nous lavons vu, la dissonance des pratiques culturelles135 [Lahire, 2004] montre que des individus venant de mondes sociaux dissemblables peuvent tramer entre eux des connivences narcissiques, marquant le fait quils ont en commun un ou plusieurs attachements, bases possibles dafnits lectives futures. Par ailleurs, lorsquune relation sest cre entre deux membres dun comit excutif, cela ne veut pas dire que chacun connat tout de
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lautre, mais seulement quils partagent une complicit sur un thme, un mme got pour une pratique commune, une forme dhumour, etc. Les moments qui favorisent lmergence dafnits Curieusement, il arrive que, lors dun pot organis pour le dpart dun membre du comit excutif, suite au relchement des motions propres quelquefois ce genre dvnement, on se dcouvre des afnits insouponnes, des gots tus jusque-l, des expriences vcues similaires, etc., avec lindividu partant, alors mme quon a pu le ctoyer pendant plusieurs mois, plusieurs annes. La relation avec autrui sest construite sur une ou plusieurs afnits alors quil en existe dautres inexplores, non exprimes. Dautres moments sont propices la dcouverte dafnits entre les membres du comit excutif. Par exemple, lors dun comit excutif qui, sortant de son environnement rituel traditionnel, se droule dans un lieu appelant au relchement, lieu de villgiature plus que de travail, en tenue dcontracte plutt que classique (mme par rapport celle du code simpli du casual 136), devient un temps propice au processus affectuel entre individus, la mise en place de la spirale du don ( donner > recevoir > rendre ). Armand en donne une illustration : Ceci dit, je ntais pas copain avec Luc, parce que ctait difcile avec lui. Et cest difcile dtre copain avec Jean, parce quil est renferm sur lui-mme. Celui avec qui javais des atomes crochus dans notre comit, ctait Philippe, parce quil aimait bien blaguer, raconter des horreurs, des histoires un peu limite. Des blagues comme celles-l le faisaient rire, pas les autres. En parlant dhumour, Armand dcrit bien lchange avec Philippe comme quelque chose qui se donne, qui se reoit, qui se rend, dautant plus que lhumour, quand il est partag, caractrise une relation troite entre individus137. Ces moments se crent aussi lorsque, pour cause de runions, de business reviews, etc., le comit excutif se dplace dans un pays. Le
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temps de vol est un temps propice aux changes. Il en est ainsi entre Luc et Philippe. Avec Luc, ctait un peu plus distant. On a beaucoup voyag ensemble et pas mal appris se connatre. Je connaissais bien sa vie prive et lui la mienne. Le trajet en avion est un temps de respiration, un temps de relchement, d la fatigue, aux repas pris cte cte, aux lectures pour conjurer le sommeil qui ne vient pas, aux lms regards, etc. Ces instants sont ceux des coulisses du comit excutif, le monde possible de la familiarit, de lintimit138. Le jeu des dissemblances Il ny a pas que des attractions par le jeu des ressemblances vraies ou supposes, mais galement des rpulsions par le jeu des dissemblances vraies ou supposes. Il faut distinguer celles qui se construisent sur des rencontres rates et entranent une absence de relations, un vitement personnel, une neutralit motionnelle, de celles qui se cristallisent dans des conits personnels, des aversions durables. Les dissemblances se forgent avant tout et souvent sur des rats dans les premires rencontres : une impression ngative qui en appelle une autre, qui vient renforcer la premire, etc. Par exemple, il en est ainsi quand un individu remplace un autre membre du comit de direction qui, promu une autre fonction, continue appartenir au comit. Le remplaant se dplace sur les diffrents sites pour rencontrer ses nouveaux collaborateurs, sans avoir pralablement demand au prdcesseur son avis personnel sur chacun. Ce dernier en prend ombrage. Ou encore, aprs quelques semaines, quand il organise une runion sur le site o rside son prdcesseur et ne vient pas le saluer avant la runion. Lensemble de ces petits dtails de la vie quotidienne des mondes de lentreprise transforme rapidement le temps opportun dune rencontre en un temps rat, en de multiples rats qui vont faire grandir, chez lun, ressentiment et traits de dissemblance et parfois, chez lautre, lincomprhension.
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De mme, lors dun autre remplacement, lorsque le prdcesseur saperoit que les actions ou dcisions de son remplaant, les unes aprs les autres, forment une critique en creux, mais visible ses yeux, de son passage dans la fonction prcdente. Ou encore, quand la spirale du don, lie une relation dj ancienne entre deux membres du comit excutif, semble suspendue sans explication. Lacte de donner nest plus reu, rendant impossible lacte de rendre, sans comprendre que lautre individu, bas dans un autre pays, connat un souci familial majeur, un moment personnel difcile qui le pousse se mettre dans une position de retrait de la vie relationnelle des mondes de lentreprise. Dun mode lectif au mode slectif ou ds-lectif Lorsque ces rats de la vie quotidienne ne sont pas surmonts par les individus eux-mmes, ou par la mdiation dune tierce personne, ils ont une tendance naturelle ger lchange dans un pur registre transactionnel et faire basculer dans laversion la part relationnelle de lchange. Dune relation affective positive possible, la relation peut au mieux rester dans une stricte neutralit, o chacun reste sur son quant--soi, ou verser dans une aversion rciproque et durable. Si lon revient un instant sur les rats des premires rencontres, cest quils ont des rpercussions durables sur la relation future. Les aversions naissent aussi ds les premires rencontres. Dans bien des cas, le dcryptage de lindividu en face de soi se fera travers de multiples rfrents : beau/laid, distingu/vulgaire, compliqu/simple, ennuyeux/ sympathique, srieux/drle, etc., par lobservation de sa manire de se tenir, de sasseoir, de manger, de parler, etc. Le poids des apparences ne se rsume pas uniquement la beaut [Amadieu, 2002]. Dans ce mouvement de dcryptage, les quelques informations viennent croiser des systmes de croyance, des reprsentations qui faussent le jeu pratique des changes. De l, comme le dit Rousseau, le fait que chacun commena regarder les autres et vouloir tre
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regard soi-mme, [] De ces premires prfrences naquirent dun ct la vanit et le mpris, de lautre, la honte et lenvie [] [Rousseau, 1964, pp. 169-170]. Le processus est davantage slectif qulectif. Par exemple, un individu qui rencontre un polytechnicien, un HEC, etc., peut avoir tendance le caricaturer et ressentir demble une aversion vis--vis dune image quil sen est fait, une image de suprmatie de raisonnement, dintelligence suprieure, dorigine sociale suprieure, etc., que chaque bribe dinformation nouvelle viendra renforcer et corroborer. Ou dans un autre exemple, laversion natra dune premire impression de nglig donne par lindividu, et renforce par lobservation de sa tenue vestimentaire froisse, tche, aux couleurs mal assorties et par son langage approximatif, hsitant, imprcis. Trame relationnelle et cohsion Entre envie et mpris, la reprsentation ainsi faite de lautre va crer de laversion rciproque, dans des conits en miroir qui vont senchaner non dans une spirale du don, mais du combat. Les afnits lectives se transforment en afnits slectives ou ds-lectives. Dans ce jeu des quatre coins entre envie, mpris, honte et vanit, et pour maintenir la capacit produire et mettre en place des dcisions stratgiques, les membres du comit excutif doivent prserver des relations affectives positives entre eux [Amason, 1996]. Les conits relationnels, larvs ou publics, ont des impacts ngatifs sur la performance et la satisfaction des individus [Wall, Nolan, 1986], les motions ngatives ayant pour consquence de faire perdre du temps au groupe et, si elles sont trop importantes, de perturber laction du comit excutif et sa lecture par le corps social de lentreprise. En effet, dans ce contexte particulier daversions entre certains membres, les autres membres du comit excutif et son prsident tenteront de fournir des efforts supplmentaires pour rduire les tensions et construire une cohsion mme factice [Jehn, 1997].
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La cohsion mergeant comme un principe de la bonne dirigeance, le comit excutif ne peut se permettre de donner une autre image au reste de lorganisation.
Une typologie des prols daction dun comit excutif

Si la relation, couche infrasociale de lchange, se dnit comme un tricot tiss deux avec une maille afnitaire base sur un partage dattachements (des gots communs et rciproques) et une maille affective et sociale (amorce par la spirale du don donner recevoir rendre ), alors la comprhension de la trame afnitaire existante dun comit excutif dbute avec linventaire des attachements de chacun de ses membres puis se poursuit par lobservation de chacun deux dans sa vie quotidienne au travail et dans son interaction aux autres. Prols daction et attachements Les attachements de chacun rvlent comment chaque individu apprhende son exprience dans la vie. Quelquun savre plus proche dun autre selon le type dexprience quil a eue avec lui , estime PaulFranois. On pourrait ajouter que ce quelque chose quil a partag avec lui renvoie des gots communs, des attachements partags. En cela, les attachements sont des marqueurs des dispositions, des habitudes (des schmes daction mmoriss tout au long de la vie) et qui caractrisent la fois louverture aux autres (gosme/altruisme) et lorientation subjective (asctisme/hdonisme). Un individu qui a un attachement pour le vin, par exemple, va dcrire les pratiques qui entourent cette inclination , comment elles sexercent, dans quels contextes privilgis, avec qui ou sans qui, etc. Deux personnes prouvant le mme attachement pour le vin peuvent dcrire des modalits de leur exprience totalement opposes. Lune peut apprcier de boire du vin en soire le plus souvent avec des amis
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(altruisme) dgustant des crus reconnus pour tre bons, ouvrant les bouteilles au fur et mesure quelles se vident (hdonisme). Son prol daction dans ce cas de gure sera altruisme/hdonisme. Lautre peut ne dguster du vin quen de trs rares occasions, dans la plupart des cas seul (gosme), et en droulant tout un crmonial autour dune unique bouteille dont la dgustation scoulera lentement (asctisme). Son prol daction sera ici asctisme/gosme. Cest en quoi lanalyse des attachements devient un puissant rvlateur de notre mcano afnitaire. Au cours des entretiens et des observations qui sont mens, lensemble des faits est pris en compte pour dnir le degr dintensit de chaque dimension, tant pour le type de relation (gosme/altruisme) que pour le type dorientation (asctisme/hdonisme)139. Une fois synthtis, lensemble des informations forme un prol daction140. Une typologie des prols daction Les prols daction se divisent en quatre types. Pour une meilleure comprhension, un nom leur a t attribu pour les dnir.
Performateur Asctisme gosme Hdonisme Altruisme Asctisme gosme Traducteur Hdonisme Altruisme
Consommateur Asctisme gosme

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Tribal Hdonisme Altruisme Asctisme gosme Hdonisme Altruisme
On trouve ainsi le type performateur (asctisme/gosme), le type traducteur (asctisme/altruisme), le type consommateur (hdonisme/ gosme), enn le type tribal (hdonisme/altruisme).
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Les dimensions de lorientation subjective Si la dominante du type est lhdonisme, cela va se traduire par un relchement dans laction, par les moments de plaisir que lon choisit contre leffort que lon nest pas prt fournir immdiatement, ni mme plus tard (selon lintensit de la dominante). Cest en quelque sorte remettre plus tard ce que lon pourrait faire maintenant, une tendance la procrastination, agir en se laissant porter par les bons moments. Une dominante asctisme extrme aurait pour implication de faonner un monde de contrainte forte, uniquement centr sur la performance, un monde de linjonction ne relcher leffort en aucune circonstance, en se dtournant des moments de plaisir immdiat. Si chaque individu est ainsi focalis sur sa propre performance de manire intense, la consquence premire sera de faciliter la monte de lintrt pour soi dans le groupe, et par consquent celle des gosmes, rduisant le plaisir dtre ensemble. Dominante et culture dentreprise Le professeur de gestion Maurice Thvenet, en parlant de la culture dentreprise, caractrise autrement les diffrences entre les deux dominantes (asctisme/hdonisme) : Dans le premier cas, laccent trop fort sur le succs et la performance conduit une organisation de mercenaires qui se dlite au premier coup dur, alors que dans le second cas, le confort dune culture agrable et conviviale prise pour de la loyaut empche de prendre les mesures ncessaires face aux difcults qui les exigent [Thvenet, 2007, p. 50]. La traduction de ces propos dans notre propre cadre de lecture donne, pour le premier cas, un prol daction performateur (asctisme/gosme) et, pour le second, un prol daction tribal (altruisme/hdonisme). En complment, les diffrences entre les dominantes (gosme/ altruisme) vont dcrire un mouvement port soit par lintrt de soi (gosme), soit par un pour nous (altruisme). Lgosme, comme
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dominante dans un comit excutif, dveloppera une conguration du chacun pour soi teintant fortement laction de ses membres alors que laltruisme induira des comportements facilitant un entre soi. Dans la vie quotidienne dun comit excutif, lexistence dun chacun pour soi va favoriser la nature transactionnelle de lchange, lentre soi, celle relationnelle de lchange. Dans ce dernier cas, les membres dun comit excutif seront plus enclins se coner les uns aux autres, colporter des potins, crer une ambiance affectuelle.
changes, opinions, potins, etc. : des jeux autour du sens

Dans la vie quotidienne de lentreprise, les individus confrontent souvent, mme sur le mode futile et souvent humoristique, des potins, leurs opinions, points de vue, leur analyse des faits qui rythment lentreprise. Cest une faon de traduire en permanence dans sa propre langue, de stabiliser les comprhensions de ce qui se passe, se dcide, bouge, sorganise, etc., et faciliter lextinction des controverses sur le sens donner aux vnements. La construction dune entre-dnition Il sagit dun processus de traduction luvre entre individus, cest-dire un travail de dnition des faits, des situations, du sens des choses entre les individus que nous appellerons entre-dnition [Callon, 1986]. Tous les jours sopre, dans les mondes invisibles de lentreprise, ce travail de traduction face aux multiples dcisions prises, locales ou centrales, aux nouvelles procdures mises en place, petites ou grandes, linstallation de nouveaux outils, corporate ou locaux, au ramnagement des espaces de travail, lannonce dune nouvelle organisation, mondiale ou locale, etc. Dans ce passage dun registre
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institutionnel un registre presque individuel sarticule lenjeu de faire sien lmergence dun changement, de lui donner un sens, de prendre position dans une action dappropriation ou de non-appropriation. Cette confrontation a pour lieu privilgi la rencontre avec les autres membres de sa(ses) tribu(s) mais pas seulement. Elle seffectue aussi dans les groupes o un sentiment dentre soi sinstaure, se dveloppe, se maintient, mme si la nature et les sujets des condences, des potins , etc., peuvent varier selon lintensit des liens entre leurs membres. La mise en rcit et le sens Le processus de traduction luvre ne saccomplit pas seul, dans lisolement, mais dans lchange avec les autres. Du fait des changements orchestrs, lindividu tentera de traduire cet vnement et den mesurer les rpercussions sur le cours de sa vie quotidienne. Dans les changes, des controverses naissent o chacun va tour de rle proposer une comprhension des vnements, mme parfois extrme, voire avec une certaine mauvaise foi. Mais le jeu de la confrontation et de lchange amnera tape par tape la fabrication dune entrednition , qui fournit un nouveau cadre de comprhension au bnce de chacun141. Dans cette confrontation des uns aux autres, la nature des changes, entre conance relationnelle et conance transactionnelle, permettra chacun de prendre position sur ce quil est juste de faire, de penser, de dire, etc., cest--dire de faonner une entre-dnition , un sens. Dans lentreprise, lindividu est sans cesse confront des vnements nouveaux qui viennent emboutir lordre bien agenc et bien rgl du quotidien, les cadres de comprhension dhier. Ce qui est important pour un individu est de comprendre lorientation de lentreprise, donner un sens aux changements et dnir pour soi un sens son travail et ses actions dans lentreprise.
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Les perturbations de la mise en rcit Ce processus d entre-dnition devient vital pour les membres dun comit excutif qui se doivent de proposer cette rinterprtation au corps social de lentreprise. Le monde de lactualisation des cadres de comprhension est celui de la mise en rcit. Cest une mise en langage collective du sens qui permet la mise en mouvement collective142. Dans ce travail entre soi, les membres du comit de direction sont amens confronter leurs propres rcits. Quand le rcit individuel est divergent du rcit entre soi, il y a perturbation. Par exemple, partir dune dcision dorganiser (ou de verticaliser) lentreprise par grandes divisions mondiales et non plus par sites, Armand dit : Je ntais pas daccord avec cette verticalisation des sites. Ctait crer des cots, dtruire des synergies, pas conduire la socit au mieux de ses intrts. Sa mise en rcit de la dcision est diffrente de l entrednition retenue par le comit excutif. Elle cre une perturbation de la traduction qui percole. Il met en concurrence un sens et offre une perspective diffrente au corps social de lentreprise, en proposant un rcit alternatif. Au-del, lorsque cette actualisation de la part du comit excutif choue redonner un sens ou mettre en rcit, la crise merge dans lentreprise. Elle se caractrise ds lors comme une rupture des cadres de comprhension, sexpliquant par une incapacit, dans le jeu pratique des changes, accomplir la mise en rcit, fabriquer une entre-dnition , teindre les controverses, rguler les ruptures de sens. loppos, un changement russi se dcrit comme une rupture possible, gnrant potentiellement des controverses, mais suivie dune capacit comprendre le sens, le traduire dans un langage commun, rguler [Barus-Michel, Giust-Desprairies, Ridel, 1996], cest--dire rattacher le corps social de lentreprise des expriences familires qui permettent de se projeter dans lavenir. Le monde du
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changement est celui du passage dun cadre de comprhension un autre, dune mise en rcit une autre, au maintien dune mise en mouvement collective.
Les modles de rsonance

Chaque type de prol daction dun comit excutif gnre ses propres effets au-del du cercle de ses membres. Selon les prols daction La notion de rsonance aide caractriser les effets du prol daction dun comit de dirigeance dans lentreprise dont il a la charge, cest-dire la propagation dans lorganisation de la mise en rcit de lentreprise faite par son comit excutif143. La littrature se penche de plus en plus sur cette corrlation entre la dirigeance (dirigeants agissant comme un noyau stratgique en charge de la direction gnrale) et lefcacit des entreprises [Bournois et al, 2007, p. 2]. Chacun des types de prol daction cre un mode de rsonance spcique dans lentreprise qui se dcline en quatre points majeurs : la capacit de mise en rcit, la nature de la mise en mmoire, le contenu de la percolation et limpact sur la performance dans le temps144. Voici les modles de rsonance selon les prols daction. Un modle bti sur des types purs Tout dabord, il faut rappeler que les modles de rsonance sont btis sur des types purs, cest--dire que les dimensions des prols daction sont considres comme uniques. Par exemple, dans le prol daction performateur, la dimension hdonisme est absente. Or, dans la vie de tous les jours, il nexiste sans doute pas dindividu dont les actions soient toutes guides par lasctisme. Lindividu oscille sans cesse entre asctisme et hdonisme ; le type caractrise seulement la prfrence marque par lindividu au cours de ses expriences de vie.
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Ltude de ces cas extrmes, en simpliant les paramtres prendre en compte, facilite le raisonnement. Si la structure du prol daction (orientation subjective/type de relation) sarticule sur une dimension asctisme extrme contre une dimension hdonisme totalement absente, ou plutt sur une dimension altruisme extrme contre une dimension gosme totalement absente, alors le prol daction appellera un mode de rsonance marqu par le refoulement ou le dni de quelque chose. Par exemple, dans le cas des prols performateur et traducteur, il sagirait dun refoulement ou dun dni commun pour la recherche du plaisir. Chacun dentre eux dvelopperait, par ailleurs, son propre refoulement ou dni, soit du plaisir de lentre soi (prol performateur), soit de lintrt pour soi (prol tribal). Le mode de rsonance, suscit par le prol consommateur et le prol tribal, se caractriserait par le refoulement ou le dni de leffort de soi. son tour, il dnoterait un refoulement ou un dni spcique, soit du plaisir de lentre soi (prol consommateur), soit de lintrt pour soi (prol traducteur). qui facilite lanalyse des mcanismes de rsonance Dans ce travail danalyse sur des types purs, on entrevoit les effets de rsonance au sein mme du comit excutif et sans doute les prmisses de ces effets sur le corps social de lentreprise du fait de son prol daction. Certains prols daction de comits excutifs faciliteront davantage lmergence de rgles du jeu, dautres seront davantage porteurs de sens, certains favoriseront plus facilement des solidarits alors que dautres inciteront plus facilement une focalisation sur soi, etc. Dautres encore inciteront un effort de soi collectif ou une recherche de bien-tre collectif. Cest cette trame afnitaire qui uvre au cur de la dirigeance et qui infusera ses effets sur la bonne marche de lentreprise.
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Les rseaux liens forts et liens faibles

Si les rencontres de la vie quotidienne amnent les individus dans les mondes de lentreprise tisser un rseau relationnel, les liens qui lient lindividu aux membres de son rseau ne sont pas de mme nature et peuvent varier du faible au fort. En effet, dans le cas de liens forts, les individus se reconnatront les uns, les autres, comme proches. Liens forts ou entre soi : une mise en perspective Chacun contribue dans un rseau fort, dune part, par la parole, lapport de ce quil a vcu, par ses questions, etc. ; dautre part, par ses silences, ses acquiescements ou dsaccords, ses encouragements muets, ponctus par des signes de tte, des gestes de la main, des mimiques, etc. Une mise en commun qui favorise lextension de sa propre base dinformation, danalyse, de comprhension et dexprience celle des autres. Le monde de la tribu est celui de lextension de soi, de laccs aux expriences des autres. Le partage dopinions entre membres de la tribu sur les ralits internes des mondes de lentreprise claire sur ce qui sy passe. La tribu dveloppe plus particulirement les capacits de comprhension et de prvisibilit, cest--dire donner un sens lenvironnement des mondes de lentreprise et anticiper ses soubresauts, ses changements [Boudrias, Brunet, Savoie, 2001]. La confrontation des impressions et des perceptions sur une situation donne, soit quelle engage un des membres, soit quelle engage lentreprise, permet pour chacun une prise de distance qui se concrtise sous la forme, dune part, dun appui au travail, et dautre part, dun soutien motionnel. Par le dcodage des signaux, des vnements, des dcisions internes aux mondes des entreprises, la tribu facilite la comprhension de lenvironnement de travail mais permet aussi chacun de se situer dans la mise distance. Par exemple, un individu rencontrant des
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problmes dans son rle et entretenant des relations difciles avec un responsable hirarchique, va pouvoir comprendre, en se conant aux membres de la tribu, ce qui relve rellement de lui et ce qui nen relve pas et tient plutt du responsable. Liens faibles ou rseaux de connaissances Le rseau relationnel dun individu inclut, au-del de son appartenance des rseaux de liens forts (ses tribus), un rseau de connaissances (liens faibles). Il sagira de simples connaissances, cest--dire de relations rgulires, agrables, conantes et maintenues dans le temps par lchange de menus services. Dans lentreprise, nombreuses sont les relations de liens faibles entretenues dans la routinisation de la vie quotidienne. Par exemple, citons la relation avec les personnes de laccueil que lon salue le matin, avec lesquelles on change quelques mots, on partage quelques petits soucis et qui, loccasion, vous rendent service en acceptant un pli urgent que quelquun dautre va rcuprer, en prenant un message pour un ami qui doit passer, etc. Autres exemples de relation : avec ceux qui vous servent la caftria midi, celui avec qui vous discutez de lactualit sportive entre deux plats en cours de cuisson dont il soccupe ce qui signie que vous savez dj que le sport lintresse et que dautres discussions ont eu lieu auparavant , et qui va vous rendre service en vous donnant un peu plus de ceci ou un peu plus de cela, ou encore celle qui, lorsquil ne vous reste plus de crdit sur votre carte, va accepter dtre rgle la fois prochaine ou vous proposer de ne vous rendre la monnaie que plus tard. Les liens faibles jouent un rle particulier, tant dans la fonction de rception que dans celle de propagation dinformations lintrieur du rseau relationnel dun individu.
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Jeter des ponts dans lentreprise Les individus avec qui lon est faiblement li ont plus de chances dvoluer dans des cercles diffrents et donc davoir accs des informations diffrentes de celles que lon reoit soi-mme directement ou
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par lintermdiaire dindividus avec qui nos liens sont reconnus comme forts [Granovetter, 1973], ou de diffuser des informations au-del des individus avec qui nos liens sont forts [Friedkin, 1980 ; Lazega, Lebeaux, 1995]. Le monde des tribus (liens forts) est celui de la transitivit des relations, cest--dire que les amis de mes amis sont bien mes amis (homophilie). Il tend renforcer la propagation de mmes informations, qui se recoupent entre membres se connaissant tous. Le monde des connaissances (liens faibles), par contraste, implique que, ntant plus dans un monde de la transitivit des relations, les contacts directs dun individu ont eux-mmes des contacts directs qui ne se recoupent pas avec les siens (htrophilie), cest--dire quils donnent accs des informations nouvelles, non redondantes [Burt, 1995]. Les liens faibles jouent le rle de ponts, jets entre les diffrents rseaux de lindividu. De fait, ce qui circule dans le corps social de lentreprise ne seffectue pas sur le mode de la diffusion, un processus linaire, mais sur le mode de la propagation, un processus de percolation. Toutefois, pour complter la prsentation des modles de rsonance et valuer linuence dun comit excutif sur la bonne marche de lentreprise dont il a la charge, les temporalits de la propagation restent examiner.
Les temporalits de la propagation

Pour jauger de linuence du prol daction dun comit excutif sur la performance de lentreprise dans le temps, il faut faire tat des diffrentes temporalits qui rythment les actions des individus dans lentreprise. chaque niveau dorganisation, une temporalit Pour le dire simplement, chaque niveau de lorganisation (comit excutif, corps intermdiaire, corps social de lentreprise) droule des
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temporalits diffrentes. Dans le travail de percolation, chaque niveau de lorganisation a son propre tempo, naturel. Ainsi, en premier lieu, le travail luvre dans le jeu des changes entre membres, au sein dun comit excutif, ncessite un temps court, qui oscille entre dix et seize mois pour que la trame relationnelle se cale, se stabilise, que le mouvement de ritualisation sinstalle peu peu, que la mise en rcit se forme, que le cadre de mmoire sactualise145. En second lieu, pour que la traduction opre et percole dans les mondes visibles et invisibles de lentreprise, cela exige un temps moyen de trente quarante-huit mois. Les individus des corps intermdiaires (comits de direction, de groupes, de branches, de divisions : business, march, technologie, etc.) doivent apprendre reprer les rgularits, dcoder les dimensions du prol daction du comit excutif, les tester laulne des dcisions, des discours, des rencontres ofcielles, des histoires qui circulent, etc., ractualiser et faire leurs cadres de comprhension. Cest un temps dapprentissage. La propagation aux corps intermdiaires dbute avec le premier cercle de chacun des membres. Les effets de rsonance et les cohrences quils favorisent sinscrivent dans la dure moyenne, celle des mcanismes de propagation du prol daction du comit excutif. La dure moyenne est un temps de lapprentissage et du mimtisme. Le temps long, temps de la performance En dernier lieu, le temps de la performance est celui de la longue dure, celle du corps social. Cest un temps de la permanence du comit excutif, de linfusion lente et continue des effets de rsonance. Cest un temps long, dont lhorizon se situe sans doute au-del de dix ans146. Ces trois temporalits, lorsquelles sont au rendez-vous, ne mettent pas labri du hasard, mais temprent les effets de perturbation, de corrosion : linstabilit, les passions tristes des individus, lurgence du moment, les jaillissements motionnels impromptus, le temps de lincandescence des vnements, des crises, etc.
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Cest lhorizon de dix ans que la performance dun comit excutif, ainsi que celle de lentreprise quil dirige, peut seule sapprcier vritablement. Avant cela, la performance du comit excutif est encore en prise avec lcume des jours, avec limmdiat, lphmre.
En rsum
Dans les mcanismes dchange, le registre relationnel est celui par lequel deux individus construisent une relation durable, base sur des connivences narcissiques et un mouvement communiel. Cest le jeu de la mcanique afnitaire : la reconnaissance de lautre reposant la fois sur le partage rciproque dattachements communs et sur lamorage de la spirale du don ( donner > recevoir > rendre ). Cette reconnaissance mutuelle renvoie au corps, porteur des habitudes, et la biologie des motions ( motion > corps > raison > sentiment ). Lorsque la relation ne se cre pas, le registre transactionnel demeure le seul qui relie deux individus. Au mieux, il y aura une relation neutre qui ne teintera pas motionnellement lchange au travail ; au pire, le dni de reconnaissance ou la mconnaissance aura pollu durablement lchange dmotions ngatives, lies des aversions prononces, soit du fait dafnits ds-lectives (par exemple, je parle avec distinction, il parle grossirement, je fais attention aux personnes, il est sans gne, je me tiens convenablement, il ne sait pas se tenir, etc.147), soit du fait dun refus dun don, conscient ou non. Un pur fonctionnement transactionnel entre deux individus initiera une coopration rduite au strict ncessaire, force uniquement par la distribution des rles dans lentreprise (lobligation de travailler ensemble) et par la rputation de lun ou de lautre (lexpertise reconnue et utile de lun pour lautre un moment donn148). Dans la vie quotidienne de lentreprise, cette mcanique afnitaire est prsente tous les instants, dans chaque prise dinformation, dans chaque discussion, dans chaque positionnement sur un sujet,
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dans chaque interaction avec un pair, etc. Les mondes visibles de lentreprise font une place dominante la rationalit, les mondes invisibles de lentreprise, y compris ceux du comit excutif, bruissent des motions qui orchestrent lchange. Chaque individu vit son exprience au monde selon un type dorientation (asctisme/hdonisme) et un type de relation (gosme/ altruisme) qui se combine pour former un prol daction. Les attachements de lindividu, les habitudes quil entretient (par un corps qui sexerce et se fait lexercice de la vie quotidienne dans une sorte de mise en pilotage automatique) sont autant de rvlateurs qui expriment un prol daction prfrentiel de lindividu. Dans un groupe formel, tel que le comit excutif, linventaire des attachements et des habitudes de chacun permet de tracer une carte des afnits possibles et didentier dans le jeu des changes le registre, soit relationnel, soit transactionnel, en usage entre chacun deux. Linventaire, tout en tant la base de lidentication du prol daction de chacun des membres, aide galement construire le prol daction collectif du comit excutif. Sa fonction de dirigeance expose le comit excutif aux regards du corps social de lentreprise. Cest son prol daction qui, peu peu et au fur et mesure du temps qui passe, va produire des effets. Chaque prol daction a son modle de rsonance dans lentreprise qui structure et exerce ses effets, cest--dire par la nature de ce quil laisse deviner au regard du corps social sur ce quil est, le mouvement de cohrence quil active, sa capacit de mise en rcit et son impact sur la performance dans le temps. Ses effets qui, selon les niveaux dorganisation (comit excutif, corps intermdiaires, corps social), joueront sur des temporalits respectives diffrentes : temps court (dix seize mois), temps moyen (trente quarante-huit mois) et temps long (plus de dix ans).
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Chapitre 6
Des modles afnitaires la performance de lorganisation
Comprendre linuence quun comit excutif exerce sur la bonne marche de lentreprise quil dirige, cest remarquer que son mode de fonctionnement est expos aux regards du corps social de lentreprise. Son prol daction imprgne la vie au quotidien. Les images de chacun des membres, leurs entretiens respectifs, les runions quils prsident ou auxquelles ils participent, safchent dans les journaux internes, sur les pages Intranet et Web. Leurs comportements sont scruts lors de leur participation des vnements internes ou externes, des runions, etc. Leurs mots sont lus et relus, leurs paroles dissques, leurs interviews analyses. Le corps social absorbe. Avec le temps qui passe, une image, une analyse, un sentiment, une impression, etc., se forment. Cest quelque chose de diffus, pas toujours explicite, pas souvent structur, mais bien prsent. Un portrait se dessine, en creux, de leurs actions et de leurs dcisions prises au quotidien. Un processus lent est en marche qui infuse et diffuse dans le corps social, par petites touches, par bribes, partiellement, de
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manire non linaire, une image mosaque dont la nature apparatrait par -coups, avec des effacements et des rsurgences.
Lentreprise : un monde en percolation

Dans la dure, les contours de cette image vont safrmer, la lecture implicite, non dite du prol daction par le corps social de lentreprise sera stabilise. Le phnomne de propagation149 repose sur lexistence notamment de rseaux liens faibles et liens forts dans lentreprise et sur la prsence de ponts. Tout ce qui coule et scoule Le mot latin colare ne dcrit pas un processus linaire, laminaire, mais un processus plus compliqu par lequel les Romains passaient leur vin travers un tamis ou un ltre, quils nommaient colum, couloir en franais150, dont les paysans autrefois se servaient pour ltrer le lait trait. La passoire retient de la matire et laisse passer le reste. Dans un ltre, tel ux passe alors que tel autre ne passe pas [Serres, 1992, p. 90]. On trouve ici deux ides conjointes. La premire est quil y a quelque chose qui scoule, la seconde que le ux nest pas linaire. Lanalogie avec un euve permet de prciser cette notion dcoulement et de ux. Leau ne scoule pas en un seul ux laminaire, une partie du ux est repousse en amont par des contre-courants, une autre galement du fait de tourbillons ou de turbulences, une autre encore se transforme en vapeur, etc151. Cela signie que les inuences dun comit excutif sur le corps social de lentreprise suivent un mouvement de percolation. Dans la vie quotidienne de lentreprise, les communications, les dcisions, les comportements, etc., de chaque membre sont observs par le corps social de lentreprise. Lensemble de cette geste amorce des traductions (des entre-dnitions opres par les individus et qui seffectuent par transformations successives), qui sont autant de ux,
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Des modles affinitaires la performance de lorganisation
de mouvements de percolation au cur de lorganisation. Comme pour le euve, le mouvement ainsi dcrit nest en rien linaire. Le temps qui scoule dans les mondes de lentreprise est un monde de la percolation. Lors dune premire phase, rien ne se passe en apparence, en raison du trop petit nombre de traductions ralises. Puis lors dune seconde phase, dans laquelle les traductions successives font masse. Le passage de lune lautre dnit le seuil de percolation ou d effets boule de neige . Les effets boule de neige Les jeux pratiques de lchange dans lentreprise concourent au franchissement de seuils collectifs, cest--dire le moment o un individu dcide dagir et que cette dcision correspond galement au choix effectu par dautres. Bien que lindividu prenne cette dcision seul sans se concerter avec dautres, il bascule alors avec dautres. Cest cette notion que lon baptise communment : l air du temps . Ce phnomne ressemble un effet boule de neige. Franchissement de seuils collectifs ou seuils de percolation152, lide est identique et recouvre une ralit identique : le fait que des individus choisissent demprunter la mme voie, le mme cheminement dans leurs actions, leurs comportements, leurs dcisions, leurs faons de penser, etc., au mme moment mais sans aucune concertation entre eux. Le monde des seuils collectifs entrelace la fois lhtrognit des prfrences et linterdpendance des choix individuels [Granovetter, 1978]. Cest un processus invisible, souterrain, qui parcourt les mondes visibles et invisibles de lentreprise. Cest un travail qui percole ensuite dans les runions dquipes de chaque membre du comit, dans les runions spcialises, dans sa propre mise en rcit des perspectives de lentreprise, qui emprunte elle-mme la mise en rcit du comit excutif. La slection des individus participe de ce mouvement et traduit, dans les processus de recrutement, un choix adapt au contexte, au rcit de lentreprise pour la priode donne.
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Inuence et mouvement de percolation Lexistence de relations (liens forts) dans le jeu de lchange facilite le travail de traduction initiale et ainsi acclre la phase initiale de la percolation. Cest le ot actif des afnits lectives. Ce travail percole au sein du comit excutif par une entre-dnition pralable construite entre ses membres avant de proposer une mise en rcit pour lentreprise153. Labsence de liens forts au sein du comit excutif ralentira ou perturbera continuellement la mise en cohrence du travail de percolation. Au-del des jeux pratiques de lchange, et donc de la nature des relations entre les membres du comit excutif, la taille et la dispersion des implantations gographiques de lentreprise va inuencer le moment du franchissement. Le mouvement de percolation est continu, mais connat tout la fois des effets de cumul, dacclration, des paliers, des effets visibles, des effets de rsurgence, des ux, des reux, etc. Cest leffet du temps qui rend convergent ces ruissellements multiples. Si le mouvement et la vitesse de percolation sont tributaires de lvnement fortuit, ils le sont aussi du temps entre cohrence et corrosion, entre juste quilibre et urgence de la performance. Cest dans cette confrontation au temps que lon peut rellement jauger de linuence du prol daction dun comit excutif sur la performance de lentreprise.
Les cadres de mmoire

Le temps nest pas uniquement porteur du prsent, il est aussi porteur du pass. Cest ce quoi les cadres de mmoire sattachent. Comme il a dj t dit, lindividu narrive pas dans une fonction sans rcuprer de son prdcesseur une manire de faire son travail, un rseau dchanges.
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On hrite mais de quoi ? Ce rseau ne constitue pas son seul hritage. Lindividu hrite galement dun cadre de procdures tablies, lutilisation dun langage spcique lentreprise, au site, au dpartement, la fonction, etc., dune histoire dune entreprise, dun lieu, dun produit, des anciens de lentreprise, etc., dun code vestimentaire, dune symbolique propre, etc. Lindividu hrite, comme le disait le sociologue franais Maurice Halbwachs, de tout un ensemble de choses composant les cadres de mmoire qui ne sont pas constitus aprs coup par combinaison de souvenirs individuels , ni non plus de simples formes vides o les souvenirs, venus dailleurs, viendraient sinsrer [Halbwachs, 1925, p. 7]. Ils sont au contraire prcisment les instruments dont la mmoire collective se sert pour recomposer une image du pass qui saccorde chaque poque avec les penses dominantes de la socit [ibid.]. On hrite mais comment ? On sinterroge quelquefois sur ltrange fatalit qui semble toucher certaines entreprises. Elles ont eu beau changer les principaux dirigeants, rnover limage de lentreprise, modier la stratgie, renouer les caisses de lentreprise, dnir une nouvelle politique produits, designer de nouveaux produits, ouvrir de nouveaux marchs, etc., limpression est quaprs une priode deuphorie, lentreprise retombe dans ses travers passs. Le climat se dtriore de nouveau et la performance se dgrade pour revenir une situation encore plus difcile que celle de dpart. Changer lentreprise sans changer lhritage ?
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Bien souvent, lobservation de ces cas tranges montre que les cadres de mmoire ont t oublis dans la transformation voulue de lentreprise. Cela signie que les procdures internes ont t peu ou pas du tout revisites, le langage interne est demeur le mme, tous les symboles de
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la priode prcdente ont persist au cur de lentreprise, les lieux sont rests en ltat, nombre des rites anciens sont encore dactualit (le rituel des runions, de lorganisation des parkings, du matin, etc.), le cercle des habitudes des dirigeants a trs peu chang (par exemple, lusage dun ascenseur, dun club restaurant, etc., qui leur est exclusivement rserv). Par exemple, au sige social local dune entreprise en Sude qui se situait lintrieur dun chteau, tous les matins, un tir de canons annonait le dmarrage de la journe de travail. Cest un rituel peu habituel, fort et spectaculaire, sans doute un peu dsuet qui ponctuait non seulement la vie de lentreprise, mais celle de la ville o celle-ci tait localise, crant sans aucun doute une forte adhrence au pass. Lensemble de ces lments pars constitutifs de lhistoire de lentreprise et des individus qui y travaillent au quotidien forme les cadres de mmoire154. Transcrits dans lentreprise, les individus ont, dans le primtre de leurs fonctions et dans les rseaux dchanges dans lesquels ils sinscrivent, faire avec des rgles, des mots, des symboles, des rites, des habitudes, etc., qui sont autant de marqueurs du pass de lentreprise, en cours ou non de ractualisation.
Une histoire dentreprise qui se cre et sactualise

Le choix de la notion des cadres de mmoire, inspire dHalbwachs, sexplique par le souci de dpasser le jeu dialectique de la seule fabrication des rgles du jeu, entre sdimentation (institutionnalisation de rgles155) et mouvement (ractualisation ou abandon des rgles).
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Une gense distincte entre rgle et sens Ce choix sexplique par le souci de rendre compte la fois du processus de ngociation et du processus de traduction dans la sdimentation des cadres de mmoire. La structure duale de lchange, avec
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sa couche visible, la transaction, et sa couche infrasociale, la relation, aide diffrencier les ressorts du processus de ngociation de ceux luvre dans le processus de traduction. Par exemple, le sociologue amricain Lawrence Wieder raconte comment l invocation du code [Wieder, 1974] utilis par les individus dans une prison et structurant les relations entre surveillants et prisonniers, relve dune part de ltablissement de rgles du jeu entre les diffrents acteurs. Il sagit dun compromis dans un processus de ngociation. Cependant, il ne se rsume pas seulement llaboration dune rgle. Il est aussi comme un guide de perception, un schma dinterprtation des vnements qui surviennent dans ltablissement pnitentiaire. Ce code sest structur autour dune entre-dnition entre prisonniers, partage avec les surveillants sur la base dun accord tacite, implicite [cit in Giddens, 1987, p. 139]. Il rsulte dun processus de traduction. La mise en mmoire, entre histoire et actualisation Lactualisation des cadres de mmoire relve dun double mouvement. Tout dabord, cest un processus de traduction porteur de sens pour ceux qui oprent l entre-dnition , car la relation avec dautres est engage. Ensuite, cest un processus de ngociation qui dbouche sur un compromis (la transaction en est le soubassement), lnonciation dune rgle156. Le monde de la mise en mmoire est un monde du travail dorganisation [Terssac (de), 2002] qui saccomplit au cur des rseaux dchanges des individus, dans une rgulation conjointe entre rgulation de contrle (institution) et rgulation autonome (individus) [Reynaud, 1979]. En dautres termes, celle-ci rsulte dun compromis ou dune entre-dnition bricols entre ce que lorganisation dicte ou souhaiterait voir advenir et ce que les individus vont en faire. Le compromis explique la nature transactionnelle de lchange luvre dans la constitution des rgles du jeu, mais pas la nature relationnelle de la traduction. Cest l entre-dnition , au gr de la
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relation, qui permet linterprtation du sens et joue le rle de passeur dans le mouvement de la percolation. Dans la fabrication du code , il existe une double construction : celle de la rgle et celle du sens. Le monde de la mise en mmoire est celui de la fondation naturelle des modes de fonctionnement de lentreprise et inscrit ainsi lindividu dans une forme institutionnelle qui organise le pass pour en faire le support des habitudes prsentes. La mise en mmoire fait jouer transaction et relation, rgle et sens. Lchange entre individus produit des effets structurants dans les mondes visibles et invisibles de lentreprise, qui leur tour deviennent un cadre structurant pour lchange entre individus157. La notion de cadres de mmoire en rend compte158. Utiliss par les individus dans la production et la reproduction de leurs actions dans lentreprise, ils sont en mme temps les moyens de production et de reproduction des modes de fonctionnement dans lentreprise. La dualit transaction/relation de lchange inscrit la rgle et le sens159 au cur des jeux pratiques de lchange dans ce mouvement permanent dactualisation des cadres de mmoire, au creux des mondes invisibles de lentreprise. Selon son prol daction, le comit excutif favorisera la constitution de rgles ou de sens, un travail de percolation.
Le travail de percolation
Le travail de percolation englobe ce que le comit excutif va donner voir (au-del des apparences de cohsion) au corps social qui va initier une cohrence du sens et de la mise en rcit de lentreprise, cest--dire ladhsion des individus une histoire (une stratgie, une volont, un objectif, etc.) de lentreprise. Cela inclut son travail conscient ou inconscient sur les cadres de mmoire. Dans ce mouvement de garder en mmoire des traces du pass et de mettre en mmoire les jalons du prsent, les mondes de lentreprise immobilisent le temps en institutionnalisant dans les procdures mises en place, les langages usits, les rites instaurs, les histoires
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remmores, etc., des cadres de mmoire qui orientent les pratiques et les expriences des individus160. Dans tout phnomne de changement ou dactualisation des cadres de mmoire, existe un travail de ngociation ou de traduction, une mise en mmoire. Le prol daction du comit excutif die un processus de mise en mmoire favorisant une rgulation base sur le compromis ou sur l entre-dnition des corps intermdiaires et du corps social de lentreprise. Selon le type de relation du comit excutif Avant dexplorer ce que chaque prol daction induit comme type de percolation quant la rgle et au sens, il faut revenir aux rles jous par la relation et la transaction dans les jeux de lchange. Premirement, dans lordre relationnel, la conance relationnelle, base sur la proximit et la reconnaissance mutuelle, caractrise ladhsion une interprtation partage entre individus de ce quil est juste de faire161, cest--dire o chacun peut se dire Je peux agir quitablement votre gard, parce que nous nous connaissons depuis si longtemps que nous attendons cela lun de lautre162 [Granovetter, 1990, p. 99]. La dimension altruisme du prol daction, en favorisant louverture autrui, va privilgier la relation dans lchange et donc la constitution de liens entre les individus. Le rle des liens forts est cette facult dtre motionnellement mobilis et mobilisable, pour sorienter dans la vie quotidienne. La dimension altruisme aura pour effet de faciliter une construction du sens. Deuximement, dans lordre marchand, ce quon appelle conance et qui supporte dans lchange une pure transaction est la rputation [Kreps, Wilson 1982], celle de la comptence technique suppose de linterlocuteur. Cest avoir conance en un objet pour les qualits techniques quon lui prte ou en quelquun pour les comptences quon lui suppose ou reconnat.
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La dimension gosme du prol daction, en centrant lchange sur soi, va favoriser la transaction dans lchange, la recherche du compromis sur des critres techniques. La dimension gosme aura pour effet de faciliter llaboration de rgles du jeu. Selon le type dorientation du comit excutif Ces deux effets, lis au type dorientation (gosme/altruisme), seront amplis par les dimensions du type daction (asctisme/hdonisme) du prol du comit excutif. Par exemple, la dimension asctisme, mettant en avant leffort sur soi, laccent sur la performance, encouragera le recours la transaction dans lchange, le travail sur les processus de travail et, en consquence, rendra dominante llaboration de la rgle pour le prol performateur (asctisme/gosme). Par exemple, la dimension hdonisme, initiant un mode de fonctionnement de lentre soi, le plaisir dtre ensemble, fera plus appel la relation dans lchange, avec comme rsultat dominant la construction de sens pour le prol tribal (hdonisme/altruisme). Mcanisme primordial dans la propagation, la mise en mmoire met en exergue la capacit du comit excutif inuencer, malgr lui et selon son prol daction163, les corps intermdiaires et le corps social de lentreprise, soit produire plutt des rgles du jeu, bases sur le compromis et la transaction, soit fabriquer du sens, fond sur lentre-dnition et la relation. Lautre mcanisme essentiel est celui de sa capacit de mise en rcit.
La cohsion dun comit excutif, ou de tout autre comit de dirigeance, joue sur lefcacit de son pouvoir sur la bonne marche de lentreprise, et non sur un principe thorique de management.
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La capacit de mise en rcit et de mise en cohrence
Cohsion du comit excutif : quelles inuences ? Le corps social, qui dpend dun comit excutif, attend de lui quil xe un cadre clair de comprhension des dcisions prises et des actions conscutives menes par chacun dans lentreprise. En effet, des disputes incessantes au sein du comit excutif creraient pour chacun une multiplication des cadres de comprhension ainsi offerts et donc une absence de convergences des actions sollicites, cest-dire une incapacit pour le corps social rguler le sens donner aux dcisions, orientations, vnements, actions, etc. Dans le cas dArmand, par exemple, dont nous avons dj parl, sa passion triste envers Luc et Jean fait sans doute lobjet de condences, de sa part, auprs dindividus avec lesquels il entretient une relation durable et forte (liens forts). Pour viter que ces mmes condences ne reviennent en direct aux oreilles des uns et des autres, il ne peut pas se coner de simples connaissances (liens faibles) ni plus fortes raisons des personnes quil ne connat pas (liens inexistants). Cest donc une communication prudente, qui saccomplit dans un cercle ferm, une tribu spciale, cest--dire un clan compos dindividus qui, en plus de faire partie de sa tribu, ont un long pass commun [Ouchi, 1986]. Par ailleurs, au cours de ses interactions quotidiennes, quand lopportunit lui est donne ou quand le contexte loblige parler de lun ou de lautre (Luc ou Jean), les images quil va vhiculer par sa communication non verbale, les mots quil va utiliser, malgr le contrle exerc sur son langage, son attitude, etc., laisseront passer mme doses homopathiques sa passion envieuse leur sujet. Cest un travail de propagation de ses passions tristes qui est luvre, auquel son statut de membre du comit excutif va confrer plus de poids encore. Lopposition individuelle, mme larve, provoque une perturbation dans ce qui percole du comit excutif. Un effet de brouillage est trs bien capt par les mondes invisibles de lentreprise. Ces effets de bande inuencent ngativement la performance de lentreprise. En interfrant avec la mise en langage collective du sens donn, voulue
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par le comit excutif, ils viennent perturber le travail de l entrednition , cest--dire de traduction luvre dans lentreprise. Ce sont les prmisses dune crise sous-jacente avant quelle ne dbouche sur une crise ouverte, do souvent le compromis dune cohsion de faade lorsque celle-ci nest pas relle164. Dans la vie quotidienne, les individus eux-mmes ont tendance sviter pour rduire les situations provoquant la dispute. Par exemple, lors du recueil de leurs propos, Pierre, tienne et Mathieu privilgient le calme, le parler juste, le parler bon escient, la modestie, le recul, lcoute, etc., tandis quArmand prfre le pas coinc , la transparence, le parler vrai, le parler fort, voire limmodestie, etc. Leur vitement permet de maintenir la faade intacte. Cependant, en de de cette faade de cohsion, la nature de ce que le comit excutif va faire percoler, auprs des corps intermdiaires et du corps social de lentreprise, diffre dun prol lautre165. En mme temps, que la nature de cette percolation, sa capacit de mise en rcit savrera, selon les prols, faible ou forte. Effets de rsonance selon les prols daction Par exemple, un prol daction, dont la dimension dominante est lgosme, caractrise le fait que les membres du comit sengagent principalement sur le mode du chacun pour soi. Cest une situation qui peut prsider une bonne marche de lentreprise si chacun remplit ses missions et si le niveau dinterdpendance entre chacun est faible pour les remplir. Cependant, un tel prol daction en percolant laissera passer que le comit excutif est m par les seuls intrts de ses membres ou par les siens en tant que groupe. Autrement dit, chacun sentira que lintrt de soi gouverne lchange, ds lors fortement rduit au registre transactionnel. La mise en rcit, cest--dire la capacit du comit excutif raconter une histoire, cadre des comprhensions et des ajustements possibles des actions de chacun, sera presque nulle.
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Par exemple, si laltruisme est la dimension dominante du prol, un sentiment dentre soi infusera dans le corps social de lentreprise, propice des changes bass sur la conance rciproque et un registre relationnel. La capacit de mise en rcit sen trouvera facilite et savrera forte. Pour les prols dominante soit asctisme, soit hdonisme, la nature de la percolation change. Elle relve soit de leffort de soi, soit de la recherche du plaisir. Dans lexemple dun prol dominante asctisme, les membres du comit excutif se feront le relais dune exigence de performance de tous les instants, une discipline de leffort. La mise en rcit, perue par le corps social de lentreprise, sera celle dun autocratisme de leffort de soi. Dans la conguration dun prol dominante hdonisme, le corps social saisira que la recherche du plaisir prside au travail interne du comit excutif. La perception du corps social que le plaisir passe en permanence avant leffort de soi, la nature de la percolation initie par le comit excutif augureront dun relchement de soi collectif, dans la qute de la recherche du plaisir immdiat. Linuence du prol daction du comit excutif sur les corps intermdiaires et le corps social de lentreprise dont il a la dirigeance est fonction de son prol daction tant par la nature de la mise en mmoire quil enclenche que par la mise en rcit quil engrne. Le souci de rester dans le jeu La mise en cohrence qui se noue alors repose sur les jeux des interactions entre individus, tout dabord au sein du comit excutif, puis de lensemble du corps social. Dans le travail quotidien du comit excutif se passe quelque chose dassez proche de ce que, enfant, chacun dentre nous a vcu dans les cours de rcration. Le lien de dpendance qui agit sur des enfants se regroupant pour jouer nat du fait mme de participer une mme action [Delalande, 2001, p. 74].
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tre dans le jeu amne jour aprs jour prciser les codes ( telling the code ) mais aussi modeler ses gestes, ses postures, ses paroles, etc., en fonction des autres membres du comit excutif. La mise en cohrence agit par les jeux de limitation166 et par ceux de lapprentissage. Le mimtisme Le fait pour un individu dtre ct du code, soit par dfaut dimitation167, soit par opposition168, rend impossible son maintien et son appartenance au comit excutif. Dailleurs, tout le monde voit quil est ct , juste hors-jeu. Tout est en jeu : les manires de sexprimer, de se prsenter, de prsenter (prcis/approximatif, srieux/lger, analytique/synthtique, concret/thorique, copain/distant, etc.), de se tenir avec son corps, dcouter, etc. Cest la force du mimtisme, car chacun cale sur cet autre collectif, le comit excutif, ses attitudes, son ton, la position de son corps, etc., qui participent au cours du temps la ritualisation des runions, linfusion du sentiment de la cohsion. Lapprentissage Quand il sagit de prvenir les questions par la force de lhabitude, la connaissance consciente ou infraconsciente des sujets qui fchent , des tics, des manies, des uns et des autres dans le comit excutif, etc., cest la force de lapprentissage. En effet, pour demeurer au contact , chacun va faire cet effort sur soi pour se mettre niveau, sadapter, se remettre en cause, etc., concourant ainsi lhomognit du groupe, un effort sur soi collectif qui inclut compromis et une possible mise en rcit. Mimtisme et apprentissage fonctionnent de concert pour faonner la fois les habitudes et les dispositions, celles mises en jeu an de ne pas tre mis hors du jeu. Mimtisme et apprentissage noprent pas
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seulement de manire consciente ou infraconsciente ( motion corps raison sentiment ). Les deux processus saccomplissent sur le mode de la contrainte ou du dsir169. Leffet mimtique Le mode de la contrainte est celui fourni par la dominante asctisme du prol daction du patron du comit excutif et le mode du dsir, celui nourri par sa dominante hdonisme. Les caractristiques de son type de relation (gosme/altruisme) et de son type dorientation (asctisme/hdonisme) vont dteindre sur la manire dtre et de faire des autres membres. Que son gosme ressorte et les autres membres sadapteront cette donne, en se centrant sur leurs propres intrts, lintrt de soi. Que son altruisme domine et les autres membres participeront aussi la cration dun climat affectuel, la constitution dun entre soi spcique au groupe. La mise en cohrence saccomplit et se trame au cours du temps avec les corps intermdiaires et le corps social de lentreprise galement dans sa dimension spatiale. Cest lespace de la vie quotidienne : division, service, dpartement, usine, site, btiment, etc. Autrement dit, avec une entreprise gographiquement dissmine, les processus de mimtisme et dapprentissage se compliquent avec la multiplication des cadres de mmoire ( le lieu, cest le lien ) et lallongement du temps de percolation170. La technologie vient gommer aujourdhui en partie les difcults possibles et gnres par un grand degr de dispersion gographique de lentreprise. Elle vient en appui du travail de mise en cohrence organisationnelle et participe la continuit des processus de mimtisme et dapprentissage, quels que soient les lieux o se situent les individus171. Pour rpondre une question simple pose au dbut du livre quelle inuence un comit excutif a sur la performance de lentreprise ? , nous avons vari les angles dtude prenant comme objet lentreprise
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et les comits excutifs. Peu peu, se sont dgags des cadres de lecture172 qui rendent possible lanalyse de cette inuence.
Situations, prols et performance : lpreuve des faits

Avant daborder les liens entre situations, prols et performance, nous allons rcapituler les cadres de lecture privilgis pour rendre compte de linuence dun comit excutif sur le corps social de lentreprise quil dirige. Les cadres de lecture : des mesures de linuence Le premier cadre de lecture est celui de lchange, qui rend compte avec sa structure duale (transaction/relation) de lenchssement des mondes visibles et invisibles de lentreprise. Quil soit de nature transactionnelle, relationnelle ou hybride, lchange est la cl de vote de lentreprise. Il permet un collectif dindividus, dont la plupart ne se connaissent pas, duvrer un rsultat commun grce au ot des informations, des connaissances, des comptences, etc., qui circulent. Le deuxime cadre de lecture est celui des liens forts et des liens faibles. En effet, dans cette circulation, les liens faibles sont des apporteurs dinformations auxquelles les rseaux de liens forts nont pas accs par essence. Cest en quoi ils jouent le rle de ponts, do limportance de leur existence. En dautres termes, si lentreprise tait compose uniquement damis sans aucun autre lien, elle appauvrirait la diversit des informations sa disposition. Le troisime cadre de lecture est celui de la trame afnitaire. Selon la mcanique afnitaire qui lie les membres dun comit excutif, les informations, les connaissances, etc., schangent bien, pas bien ou pas du tout. Ancre sur les attachements de chacun, la trame entre chaque membre se construit avec la spirale du don et va faire natre des cooprations innes , ou des disputes incessantes , ou encore des neutralits plus ou moins bienveillantes .
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Enn, le quatrime cadre de lecture est celui des prols daction et de leurs modes de rsonance. Le prol daction du comit excutif renseigne sur la capacit faire varier effort et plaisir dans laction (type dorientation : asctisme/hdonisme). Il renseigne simultanment sur le degr douverture aux autres ou dintrt de soi (type de relation : gosme/altruisme). Lensemble de ces caractristiques attaches un comit excutif va transpirer dans lentreprise chaque prise de parole de chaque membre, chaque action engage et dcision prise, ou change dans le cours de la vie quotidienne de lentreprise. chaque comit excutif, se produit un effet de rsonance spcique, mesure de son inuence sur le corps social, li son prol daction. Peinture des contextes, adquation des prols Aprs avoir examin la nature de lchange, la mcanique afnitaire, les prols daction (relation/orientation) et les modles de rsonance, il nous faut soumettre ces cadres de lecture de linuence dun comit excutif sur lentreprise quil dirige un ultime test : celui de lpreuve des faits. Ainsi, les effets de rsonance ne sont pas indpendants des situations externes aux entreprises. De ce fait, pour jauger des inuences, le dcryptage des situations requiert dvaluer la ncessaire adquation des prols daction aux contextes. Pour la simplicit du propos, le choix sest port sur une typologie pure des contextes. Au nombre de quatre, ils viendront complter lanalyse des effets de rsonance attachs aux prols daction. Lentreprise Entre-Deux-Eaux et le prol consommateur Le premier contexte est celui de lentreprise Entre-Deux-Eaux , qui offre le visage dune entreprise encore en croissance avec des positions fortes sur ses marchs, des technologies, des produits ou des services dominants, mais en n de cycle. Lentreprise est dans une phase de transformation longue et profonde de ses processus de travail internes.
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Elle peine trouver un second soufe. Son ratio dendettement net est de 80 % (en pourcentage des fonds propres), lEBITDA (en pourcentage du chiffre daffaires) est de - 3-4 %. La performance est passable. Son cours de bourse, malmen depuis plus de trois ans, continue rgulirement de baisser ; lcart avec lvolution de lindice ofciel de bourse saccrot anne aprs anne. Dans lentreprise nat un sentiment de mal-tre, un sentiment diffus et majoritaire de n de rgne. Un clivage sest peu peu instaur entre des anciens qui se sentent dpossds et des nouveaux, jugs plus individualistes, qui sont arrivs pour dvelopper de nouvelles lignes de produits, de services, de technologies. Contrairement aux cas analyss ultrieurement, le prol consommateur (hdonisme/gosme) participe crer un contexte de n de rgne partir dune phase classique de n de cycle (de produits, de services, de technologies, etc.). En effet, malgr la dimension gosme du prol consommateur, celui-ci ne facilite pas llaboration de rgles par les corps intermdiaires et le corps social de lentreprise. Les membres du comit excutif sont perus comme trop opportunistes. Leurs actions, leurs communications, leurs comportements, leurs dcisions, etc., laissent ltrer dans lorganisation quils sont plus intresss par leur sort que par celui de lentreprise et donc par le sort du corps social qui la compose. Cest lemprise du chacun pour soi , renforc par la dimension hdonisme du selon son bon plaisir . La propagation du prol consommateur du comit excutif engendre, au gr du mouvement de percolation, une forme danomie dans lorganisation quillustre parfaitement linterrogation clbre des frres Karamazov : Si Dieu nexiste pas, tout est permis. Il y a un effet de rsonance qui marque le dmarrage dune phase dentropie dans lentreprise, le passage dune priode de transition une priode de crise larve durable.
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Lentreprise En-Crise et le prol performateur Le deuxime contexte est celui dune entreprise nomme EnCrise . Rpute pour son image de pionnire, fonde sur ses capacits dinnovation technique, elle gre dj une priode de transition durable. Leader sur son march, cette entreprise fait face une crise qui la met en situation de disparatre. Le pass dun ge dor est rvolu, lavenir est incertain. La ert dappartenance entretient un parfum de nostalgie. Les dcits dexploitation viennent creuser la dette de lentreprise. Laction cote en bourse dvisse de prs de 75 % en moins de deux ans. Des activits entires sont cdes et vendues. Les plans de licenciement se succdent. Pour les priodes respectives, Alstom (2001-2005) et Alcatel-Lucent (depuis 2006) illustrent ce contexte de lentreprise En-Crise , qui passe dune crise larve une crise violente. Le prol daction performateur (asctisme/gosme) du comit excutif est le mieux arm pour faire face ce type de crise qui pousse lentreprise dans une conguration de survie. Par sa dominante asctisme, le comit excutif impose un tempo dans la vie quotidienne, un rythme de leffort de soi qui renforce sa capacit naturelle dnir des rgles du jeu. Sa dominante gosme le focalise davantage sur la composante transactionnelle de lchange. Le temps nest pas laffect, mais lurgence des dcisions face la crise. Cette capacit aller lessentiel forge la rputation du comit excutif et provoque en retour leffet dentranement ncessaire pour sortir de la crise173, contrebalanant ainsi une moindre capacit de mise en rcit, dire une histoire. Cependant, le combat contre la crise est une histoire qui se suft elle-mme.
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Lentreprise Btie-Pour-Durer174 et le prol traducteur Le troisime contexte est celui dune entreprise appele BtiePour-Durer , une rfrence sur son march et au-del. Cite par tous en exemple de bonne gestion, lentreprise donne le tempo des
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tendances sur les marchs par la qualit, linnovation de ses produits, ses services, ses technologies. Cest une histoire ininterrompue de succs depuis plus dune dcennie, sans changements ni secousses apparentes. Les prots, mesurs par lEBITDA, dpassent 15 % (exprims en pourcentage du chiffre daffaires). Son endettement net reprsente un quart de ses capitaux propres. Sa gnration de cash est telle que lentreprise a constitu un trsor de guerre. Le maintien dun haut niveau de performance a infus un fort sentiment dappartenance dans lensemble de lorganisation et lhumilit de leffort collectif fournir pour en assurer la permanence. LOral et Apple (depuis 1996) font partie de ce groupe dentreprises qui semblent bties pour durer. Le prol traducteur (asctisme/altruisme) encourage, par sa dimension asctisme dominante, la mise en place dune culture centre sur leffort de soi et la dnition de normes de performance. La persistance des victoires dans le temps renforce sa capacit dnir de nouvelles rgles du jeu. Par opposition au prol performateur, la dimension altruisme dominante rend visible une ouverture aux autres qui favorise la proximit et la constitution de liens et facilite la mise en rcit. La capacit de mise en rcit saccrot dans le temps long (dix ans), avec la mise en perspective de tous les succs acquis, qui composent une histoire. La mise en rcit xe un cadre de mmoire et un sens lensemble. Lentreprise Famille et le prol tribal Le dernier contexte choisi est celui dune entreprise baptise Famille . Marque par les fondateurs, lentreprise est en pleine croissance, toujours la limite de la surchauffe. Elle est fortement dynamique et innovante, comme porte par lair du temps. Lesprit start-up y domine, un esprit davant-garde. Son avenir est brillant, lentreprise est attractive et chaleureuse, les rsultats reposent sur des
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pourcentages de croissance deux chiffres. Elle semble irrsistible. Tout ce quelle entreprend lui russit. Apple et Canal+, lors de la premire priode de leur histoire (Apple : 1976-1985 ; Canal+ : 19832002), caractrisent ce contexte de lentreprise Famille, un modle collectif du succs. Le prol tribal (hdonisme/altruisme) du comit excutif provoque des effets de rsonance en pleine adquation avec un tel contexte. Les liens forts entre les membres du comit excutif donnent cette impression dune bande de copains qui tout russit. Ils constituent une ambiance dentre soi collectif et intense la base du mythe fondateur et des cadres de mmoire associs (la saga Apple et Canal+). Tout cela initie une forte mise en rcit qui renforce le business model triomphal, reposant sur linnovation, lexprimentation, loriginalit, le non-conformisme, etc. Il y rgne une joyeuse anarchie cratrice. La recherche du plaisir immdiat concourt, le succs venant, entretenir une dynamique forte pendant neuf ans. Lentreprise Famille dpasse rarement le cap des dix ans. Associ au prol tribal, ce modle ne dure pas. Il cre un mythe, puis sefface devant la premire crise majeure. Le prol tribal nest pas arm pour la crise. Il donne du sens laction, mais prouve des difcults passer au-dessus des liens qui unissent les membres du comit excutif pour crer les conditions dune future performance base sur ltablissement de rgles et dune discipline. Lentreprise Famille doit se rinventer pour survivre et ce faisant modier le prol daction de son comit excutif. La performance : le cycle des prols et des situations Ltude du rle des prols daction face diffrents contextes montre, par exemple, quun comit excutif au prol daction performateur, adapt grer les situations Entre-Deux-Eaux et EnCrise , doit lui-mme se muer en prol traducteur pour sinscrire dans la longue dure du contexte Btie-Pour-Durer . En reprenant les exemples dAlstom et dAlcatel-Lucent, les comits excutifs
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ont t profondment remanis, le premier en 2003, le second en 2008, pour sortir de la crise avec cette ambition. Il faut attendre, pour lun, jusquen 2013, pour lautre, 2018, pour vrier si la performance croisera la longue dure.
Prol Performateur
(Asctisme/gosme) Contexte : entreprise En-Crise Scnario : sortir de la crise Rsonance : rend visible que la rgle est dominante et que laccent est mis sur leffort de soi. La crise est lennemi commun dclar, dclaration qui tient lieu de rcit collectif.
Prol Traducteur
(Asctisme/Altruisme) Contexte : entreprise Btie-Pour-Durer Scnario : btir dans la dure Rsonance : rend compte dune longue histoire de succs ininterrompus qui forge un sentiment dappartenance, maintient une direction trs claire laction et entretient leffort collectif.
Prol Consommateur
(Hdonisme/gosme) Contexte : entreprise Entre-Deux-Eaux Scnario : engendrer la crise Rsonance : laisse transparatre que lintrt pour soi et le bon plaisir des membres du comit excutif est le plus fort. Ceci entrane un dlitement des cooprations et de leffort de soi.
Prol Tribal
(Hdonisme/Altruisme) Contexte : entreprise Famille Scnario : crer une start-up/Mythe Rsonance : infuse un sentiment trs fort dappartenance. Chacun prend plaisir participer une aventure spciale, une entreprise innovante et cratrice, en trs forte croissance.
Pour un comit excutif au prol performateur, abandonner sa dominante asctisme au prot de lhdonisme, prfrant ainsi, avec le temps, le plaisir du moment sur leffort de soi, revient se mettre dans une conguration le situant dans un contexte Entre-DeuxEaux . Ces transitions se font souvent du fait de lusure du pouvoir et de la corrosion du temps, ou du manque ou encore de la perte de cohsion des membres du comit excutif, cest--dire labsence dune trame afnitaire entre eux.
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De manire similaire, le passage dun prol traducteur un prol tribal, pour des raisons identiques celles voques prcdemment, fragiliserait lentreprise Btie-Pour-Durer , la laissant peu peu sans relle dirigeance aller au gr du vent et des alas. Par ailleurs, face la crise qui marque la n de la priode mythique du contexte Famille , la transformation du comit excutif se rvle elle aussi ncessaire. Les deux cas cits antrieurement, ceux de Canal+ et dApple, pour les priodes tudies, le dmontrent. Dans lensemble des cas, le prol daction ncessite un travail sur soi du comit excutif. Cest sans doute dans la juste mesure, le juste quilibre, dune part, entre les dimensions du prol daction (asctisme/hdonisme et gosme/altruisme) dun comit excutif, puis ensuite, de lintensit de ses dominantes respectives : asctisme (faible/extrme) et altruisme (faible/extrme). Cest dans la plasticit de son prol daction, pour rpondre aux contextes changeants, que le comit excutif forge dans le temps long sa capacit inuencer durablement la performance de lentreprise dont il dirige la destine.
En rsum
Mettre lchange au cur de lanalyse conjointe de lentreprise et de la dirigeance fait apparatre un individu pluriel, loign de larchtype anthropologique qui caractrise lhomo oeconomicus (calcul et intrt). Lindividu qui intresse notre propos est pluriel, investi motionnellement et combine registres relationnels et transactionnels dans lchange. On parle dindividu pluriel, car il est porteur de multiples dispositions, dhabitudes, de schmes daction acquis au cours de son histoire personnelle, plis de ses socialisations multiples. Son exprience sociale seffectue en privilgiant un type dorientation (asctisme/hdonisme) et un type de relation (gosme/ altruisme) formant son prol daction. Analyser la dirigeance au
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cur de la vie quotidienne amne faire linventaire des prols daction de chaque membre du comit excutif et tablir ensuite le prol daction du comit excutif lui-mme. Pour valuer linuence sur la bonne marche de lentreprise quil dirige et rpondre une question simple ( quoi sert-il ?), il faut examiner les effets de rsonance produits par le prol daction du comit excutif au sein de lentreprise ainsi que les mcanismes de leur propagation spcique au corps social de lentreprise. Chacun des quatre prols performateur (asctisme/gosme), traducteur (asctisme/altruisme), consommateur (hdonisme/gosme) et tribal (hdonisme/altruisme) dveloppe des effets de rsonance bass sur la capacit de mise en rcit (raconter une histoire qui lie pass et prsent, les rgles du jeu et le sens), la nature de ce quil laisse deviner au regard du corps social sur ce quil est (le travail de percolation), le mouvement de cohrence quil active (entre mimtisme et apprentissage) et la permanence dans le temps des effets quil instille. Pour rendre durable la performance dans le temps, le comit excutif doit travailler sur la plasticit de son prol daction, ladaptant aux impratifs des contextes, des situations, des crises rencontres. En toile de fond, fruit du kairos, la trame afnitaire qui lie les membres du comit structure sa cohsion de groupe et avec elle sa capacit inuencer la bonne marche de lentreprise quil dirige.
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Conclusion
Pour rpondre la question initiale quoi sert un comit excutif ? il a t ncessaire successivement darpenter les mondes visibles et invisibles de lentreprise, dausculter les ressorts de lidentit individuelle, dexaminer la structure duale de lchange, didentier les trames afnitaires et les prols daction, enn de rendre compte des modles de rsonance. Linuence dun comit excutif sur la bonne marche de lentreprise quil dirige sapprcie selon ladquation de son prol daction aux contextes rencontrs ainsi qu la plasticit de ce prol daction dans le temps long. Sa capacit dinuer sur la destine de lentreprise rside dans la juste mesure. Il requiert dans la dure une matrise de lquilibre relationnel au sein du comit excutif, une juste proportion des dimensions qui composent son prol daction.
La dirigeance : lArt de diriger

la question quoi sert-il ? , la rponse est que le comit excutif induit des effets de rsonance qui inuencent la bonne marche de lentreprise. Cette capacit diriger lorganisation trouve demble ses origines dans lentrelacs et la nature des changes que les membres du comit excutif entretiennent entre eux. cette n et pour aider au travail dautodiagnostic, un test175 a t dvelopp pour cerner les dominantes du prol daction dun comit excutif (incluant lensemble des comits qui font acte de dirigeance aux diffrents niveaux de lorganisation). Cet outil se focalise sur six effets
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de rsonance, gnrs par le comit excutif (ou tout autre organe de la dirigeance). Il permet une prise de conscience de ce que le comit excutif donne voir et infuse dans lorganisation. Cest le dpart dun travail sur soi collectif pour une meilleure matrise de lArt de diriger. Toutefois, lArt de la dirigeance nest pas seulement lArt de diriger. Le prol daction de chaque individu le renvoie sa propre construction identitaire, cest--dire une ngociation identitaire entre soi et autrui. Le dclin des grandes institutions (cole, glise, arme, etc.) invite lindividu contemporain entreprendre de devenir soi-mme, en recherche de sa propre transcendance. Chacun poursuit une qute qui oscille en permanence entre une course la gloire et une qute individuelle du bonheur. Cest le constat dune confrontation permanente entre recherche de la performance de soi et recherche du bonheur. la vise du bien, de ce que les Grecs appelaient mesure ou juste proportion et dsignaient par kairos, le point prcis, fruit de la prudence, soppose lambition du mieux, le perfectionnement sans limites prdnies, lamlioration toujours possible des performances [Queval, 2004, p. 93]. Dun ct, il y a un bonheur de laction qui excde les prots patents, salaire, prix, rcompense, et qui consiste dans le fait de sortir de lindiffrence [], dtre occup, projet vers des ns, et de se sentir dot objectivement, donc subjectivement, dune mission sociale [Bourdieu, 1997, p. 283]. Dit autrement, la qute de performance dans lentreprise cre potentiellement les conditions dun investissement de soi sans cesse accru jusqu une possible incandescence de soi. Cest la gure dun individu qui vit par excs. De lautre, il y a le sentiment quon joue dans lentreprise un rle satisfaisant pour soi, fait de menues satisfactions, dune recherche de plaisirs simples. Les actions sont davantage mues par la prudence (phronsis). En parlant des gens prudents, Aristote crivait : Il semble bien que ce qui les caractrise, cest le pouvoir de dcider convenablement
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Conclusion
ce qui est bon et utile pour eux-mmes non pas partiellement, comme dans le cas de ce qui est protable la sant et la vigueur, mais en gnral en ce qui concerne le bonheur [Aristote, 1965, p. 157]. Il sagit de ne pas se voir imposer ainsi un rythme, des obligations, un quilibre vie prive/vie professionnelle, des rles, que lindividu ne dsire pas. Cest la gure dun individu qui vit avec prudence.
et de se diriger
Dans cette qute entre excs et prudence, le bonheur se joue pour lindividu dans un juste quilibre entre apprentissage de lexercice de soi et recherche du plaisir, entre centration sur soi et ouverture autrui. La recherche du bonheur, au sens aristotlicien, cest--dire viser la vie bonne, est une qute de lacceptation de soi (acquiescentia in se ipso), une qute didentit, celle de leffort de soi (conatus) pour accrotre sa puissance dexister et trouver au fond de soi le fondement dactions adquates. LArt de la dirigeance devient alors un Art de se diriger, celui de trouver la vertu dune conduite tempre et juste176.
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Annexe
Test dautodiagnostic des prols daction

1. Traits dominants
A Lorganisation est trs oriente sur les rsultats. Les membres du comit excutif sont trs tourns vers les ralisations dans un esprit de comptition. B Lorganisation est uide et trs dynamique. Les membres du comit excutif sont trs souds autour des objectifs dnis. C Lorganisation est dynamique et trs nergique. Les membres du comit excutif sont trs opportunistes et centrs sur leur russite personnelle. D Lorganisation sapparente une communaut. Les membres du comit excutif partagent beaucoup de valeurs et de sentiments personnels entre eux. Total 100
Score 2. Leadership de lorganisationnel Score

A Le leadership est gnralement considr dans lorganisation comme centr sur les rsultats, favorisant des approches trs rationnelles et comptitives. B Le leadership est gnralement considr dans lorganisation comme focalis sur latteinte des rsultats par la recherche de ladhsion de chacun. C Le leadership est gnralement considr dans lorganisation comme favorable au chacun pour soi et soucieux de ses propres intrts. D Le leadership est gnralement considr dans lorganisation, comme proche des individus et soucieux du dveloppement de chacun. Total 100
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3. Management des collaborateurs

A Le style de management dans lorganisation est caractris par la vitesse, la pression et le contrle exercs sur les objectifs. B Le style de management dans lorganisation est caractris par la comprhension commune des objectifs et la cohsion collective. C Le style de management dans lorganisation est caractris par le fourmillement des objectifs et par une approche individualiste. D Le style de management dans lorganisation est caractris par le travail dquipe, le consensus et la participation de chacun.
Score
4. Type dchange
A Le type dchange est domin, dans lorganisation, par un mode donnant/donnant pour raliser les objectifs xs. B Le type dchange est domin dans lorganisation par une relation aux autres, pour raliser des objectifs communs. C Le type dchange est domin, dans lorganisation, par un mode donnant/donnant pour raliser ses propres objectifs. D Le type dchange est domin dans lorganisation par une relation aux autres pour raliser des objectifs partags.
Score
Total 100
Total 100
5. Finalit de lorganisation
A Lorganisation favorise un esprit de comptition par la xation dobjectifs ambitieux et entretient un esprit permanent de la gagne. B Lorganisation favorise un esprit et une ert dappartenance par les rsultats atteints et la conance partage. C Lorganisation favorise un esprit individualiste, orient par la satisfaction de son propre plaisir et de ses propres objectifs. D Lorganisation favorise un esprit de bien-tre commun et de sentiments partags par une attention permanente chacun.
Score
6. Critres de succs
A Le succs se dnit comme la capacit dobtenir des rsultats levs et de safrmer comme un leader sur son march. B Le succs se dnit comme la capacit dtre un leader par le niveau de ses rsultats et sa force dattraction. C Le succs se dnit comme la capacit de russir des coups et dtre reconnu pour son opportunisme. D Le succs se dnit comme la capacit de promouvoir un environnement o les individus aiment travailler ensemble.
Score
Total 100
Total 100
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Le pouvoir, les grandes institutions continuent certes exister, de mme que les grands systmes de pense mais tout se passe comme si la vie relle reposait sur des microgroupes qui, pour le moment, se lisent en ligrane, avant dorganiser leur tour la vie sociale [Maffesoli, 1995]. Nous choisirons la dnition suivante du concept de dirigeance : La dirigeance a pour objet le fonctionnement des quipes gouvernementales de lentreprise. La notion de dirigeance renvoie la question de la rgulation de lentreprise depuis le COMEX [] La dirigeance est porteuse des enjeux politiques et de contrle que sont amens traiter, de manire singulire, les membres de COMEX. [Bournois et al, 2007, p. 2]. Bien que notre propos sattache explorer linuence dun comit excutif (COMEX) sur la performance de lorganisation quil dirige, il ny a pas de limitations tendre les mmes cadres danalyse tous les comits : direction, management, etc. Une socit comptitive clbre ses hros, une socit hirarchique ses patriarches, une secte ses martyrs. [Douglas, 1999, p. 119]. La comptition sportive met en scne des relations entre les hommes et des signications que nous, les modernes, considrons comme essentielles parce quelles sont toutes les deux les supports de notre identit sociale. [Ehrenberg, 1991, p. 41]. Tous ces instants obscurs dont on ne peut pas faire lconomie, et dont on mesure de plus en plus limpact dans la vie sociale [Maffesoli, 1979, p. 11]. Tout individu en face de nous est, au regard de lexprience immdiate, un automate sonore et gesticulant. La prsence dune me derrire une pareille perception, les processus qui sy droulent, ne peuvent que se dduire par analogie avec notre propre intriorit, seul tre psychique dont nous ayons lapprhension directe. Par ailleurs, la connaissance du moi ne saccrot quavec la connaissance des autres ; mieux, la division fondamentale de ce moi en partie observante et partie observe se cre par analogie avec dautres personnalits. Les tres ext-
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rieurs, que nous pouvons uniquement interprter travers notre connaissance de nous-mmes, orientent donc ncessairement cette dernire. [Simmel, 1987, pp. 99-100]. Ma dcouverte de ma propre identit ne signie pas que je llabore dans lisolement, mais que je ngocie par le dialogue, partiellement extrieur, partiellement intrieur avec dautres. Ma propre identit dpend vitalement de mes relations dialogiques avec les autres. [Taylor, 1994, p. 84]. Du point de vue de la philosophie morale, le don tire sa valeur de son adaptation la personne du bnciaire : moralement obligatoire, il est cependant un acte spontan qui inaugure une relation [] En aucun cas, il nest une restitution, une rtribution pour laquelle on payerait autrui de ses services ou de ses mrites. [Montandon, 2004, p. 47]. Erving Goffman distingue la relation anonyme et la relation ancre, qui aura un dveloppement et quil dnit comme une entit structurante. [Kaufmann, 1992, p. 45]. Notre travail se focalise sur une quipe de dirigeants, au sein dun comit excutif. Toutefois, les mcanismes luvre dans un comit de dirigeants sont identiques ceux luvre dans un comit de managers. Les Grecs ont un nom pour dsigner cette concidence de laction humaine et du temps, qui fait que le temps est propice [] : cest le Kairos, loccasion favorable, le temps opportun. [Aubenque, 1963, pp. 96-97]. Il est vrai la fois que le monde est ce que nous voyons et que, pourtant, il nous faut apprendre le voir. [Merleau-Ponty, 1964, p. 18]. Cest lide contenue dans la phrase suivante de Max Weber : Aujourdhui, lesprit de lasctisme religieux sest chapp de la cage dnitivement ? Qui saurait le dire Quoi quil en soit, le capitalisme vainqueur na plus besoin de ce soutien depuis quil repose sur une base mcanique. [Weber, 1964, p. 224]. La mise en opposition des mondes visibles et des mondes invisibles, dans notre description des mondes internes de lentreprise, va justement nous conduire jouer de cette opposition. Elle permet de mettre en lumire les contraires, les ressorts de chaque monde. Dans la vie de tous les jours, ces deux mondes ne forment quun. La tentative de les mettre distance lun de lautre doit faciliter la clart de lanalyse tout en simpliant la ralit observable par chacun dentre nous. La rationalit instrumentale comporte un calcul portant strictement sur les cots et bnces relativement lobjectif et implique labandon ou lajustement de ce dernier si le cot pour latteindre est trop lev. [Weber, 1995]. Pour notre part, nous utiliserons indiffremment rationalit, rationalisme limit ou rationalit idale.
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Il faut comprendre que le rationalisme en sa prtention scientique est particulirement inapte saisir, voire apprhender laspect touffu, imag, symbolique de lexprience vcue. [] Il faut, ds lors, mobiliser toutes les capacits qui sont au pouvoir de lintellect humain, y compris celles de la sensibilit. [Maffesoli, 2005, p. 32]. An de dterminer dans nos comportements des degrs de conformit, nous devons effectuer un dcompte minutieux de toutes nos catgories et retracer comment le monde physique devient une projection de notre monde social [Douglas, op. cit. p. 141]. Seul ce qui est chiffrable est objectif. [] Mais il ne faut pas oublier ce que cela signie! [] Il nous importe peu maintenant dobtenir une connaissance vraie, nous voulons seulement une connaissance exacte [Ellul, 1994, p. 240]. Les travaux de psychologues [Latham, Saari, 1979] montrent que les conditions dappropriation par les sujets dterminent le degr dacceptation des objectifs et par contrecoup la performance des sujets dans leurs ralisations. Voir sur le sujet larticle Le management de la performance par la stratgie de rmunration des cadres [Fericelli, Trouillard-Berg, 1996, pp. 277-280]. Lutilit dsigne le comportement rationnel qui maximise la satisfaction en dpensant un minimum defforts et o la reprsentation du monde constitue un simple calcul de cots et defcacit. Les techniques, associes lensemble de la mthodologie, sont au nombre de huit : le graphique de contrle statistique, le diagramme de dispersion, le cycle de Deming (planication, excution, valuation, action corrective), un diagramme de ux, les diagrammes causes/effets, le diagramme de Pareto, lhistogramme et enn le diagramme KJ. Elles se combinent pour former un processus danalyse systmatique et continue des processus. Nous recommandons de se reporter au livre de Jean-Marie Gogue [Gogue, 2000] pour plus de dtails. Autour de la moyenne, un intervalle de 2 Sigma permet de trouver 68 % de la population, 4 Sigma 95 % et 6 Sigma 99,7 %. Ramen un nombre de dfauts par produit et aprs calcul, cela donne 308 537 dfauts par million de produits pour 68 %, 6 210 dfauts pour 95 % et 3,4 dfauts pour 99,7 %. Applique la ralit, une qualit 4 Sigma donne, par exemple, deux atterrissages rats par jour dans les principaux aroports et deux cents mille prescriptions errones de mdicaments par an contre un atterrissage rat tous les cinq ans et soixante-huit prescriptions errones de mdicaments par an pour une qualit 6 Sigma. Ce nest pas au niveau des ides et des concepts que la technologie a ses effets ; ce sont les rapports des sens et les modles de perception quelle change petit petit [] [McLuhan, 1968, p. 37].
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Laction individuelle dans les mondes de lentreprise est un face--face quotidien avec la ralit du systme technique. La vitesse de la circulation de linformation repose sur [] des machines complexes, celles-ci ont des horloges intrieures qui se substituent au rythme biologique [Barus-Michel, 1990, pp. 9-15]. Jean Baudrillard en donne un autre exemple quand il dit : Tout le monde a prouv combien le tic-tac dune pendule ou dune horloge consacre lintimit dun lieu. Lhorloge est un cur mcanique qui nous rassure sur notre propre cur [Baudrillard, 1968, p. 29]. Dans sa caractrisation de la vie matrielle, Braudel parle du quotidien, comme ce qui, dans la vie, nous prend en charge sans mme que nous le sachions : lhabitude mieux la routine mille gestes qui eurissent, sachvent deux-mmes et vis--vis desquels nul na prendre de dcision, qui se passent, au vrai hors de notre pleine conscience [Braudel, 1967, p. 15]. Notre tude se focalise plus particulirement sur la population des dirigeants. Toutefois, les managers ont galement dvelopper un discours, mme si lintensit de son usage est moins grande dans le temps et dans lespace que celle dun dirigeant. Sachant quune reprsentation sociale, constitue dune multitude dlments informatifs circulant dans la socit par le biais du langage et dexpriences sociales et personnelles [Herzlich, 1972], met en jeu des phnomnes cognitifs qui engagent lappartenance sociale des individus, par lintriorisation de pratiques et dexpriences, de modles de conduites et de pense [Jodelet, 1991]. Ltude 2006 a t mene, pour le compte de lagence parisienne Wellcom Wellcom auprs dun chantillon de 3 236 entreprises rparties dans douze pays (Allemagne, Espagne, tats-Unis, Finlande, France, Grande-Bretagne, Hongrie, Inde, Italie, Norvge, Pays-Bas, Pologne) et a recens 16 076 valeurs et expressions regroupes en 3 050 valeurs. Ces 3 050 valeurs ont t codies pour donner une liste dnitive de 93 valeurs pilotes, ellesmmes regroupes en huit familles de valeurs rparties sur la cartographie. Le quotidien : ce quil y a de plus difcile dcouvrir , avance Maurice Blanchot [Blanchot, 1969, p. 355]. Une mise en ordre symbolique de la ralit dans laquelle on ne peut dissocier la reprsentation du corps, de celle de la nature avec tous ses lments, ni de la socit avec tous ses modles de relation, incluant les rapports avec ce que nous appellerions les dieux [Aug, Fabre, 1987]. Lide dun ordre du monde qui sidentie un ordonnancement du prsent auquel il faut veiller pour que la vie ne pose pas de questions ; ce qui implique, prcisment, un caractre trs ritualis du quotidien [] Du coup, les rgula-
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rits de la vie quotidienne, qui elles seules ne sufsent peut-tre pas dnir un rite au sens fort, composent ici un ensemble o, pour chacun des prsents, il y a sinon fusion au moins implication de lhistoire singulire dans lhistoire des autres. Lorsque ces effets de convergence se manifestent pleinement, il me semble que nous sommes dans lactivit rituelle [ibid., 1987]. Si la table est ronde, la disposition ne sen effectue pas moins en suivant les mmes catgories. Cest un monde en miniature des mondes de ladhsion, dcrits antrieurement. Il est un monde possible de linclusion des mondes de la sduction, de la contrainte, de la rptition et de la mise en scne (nous venons de dire quelques mots sur la mise en scne spcique des runions). Lanalyse des formes prise par le rite dintgration, cest--dire lexistence ou pas dune formalisation, lanalyse smiologique des documents remis, la qualit perue des informations reues par les participants, les ractions aux ofciels rencontrs, etc., permettrait certainement de constituer une typologie dentreprises assez ne, quand leurs modes de fonctionnement interne. Le quotidien nest ni dedans ni dehors. Il se tient sur le seuil entre hospitalit et hostilit. Cela revient dire quil nest quun compromis toujours instable rengocier entre le familier et ltranger [Bgout, 2005, p. 433]. Il sagit de se dnir autrement que par le critre des seuls liens professionnels et autrement que sur la seule base des catgories mises en place par lentreprise [Flamant, Jeudy-Ballini, 2002]. La fte [] est non une structure ge, mais un continuum de mutations [Vovelle, 1982, p. 208]. Lcher prise, cest renoncer aux intentions, aux projets, la matrise de son existence. Cest un abandon de la pense, de la volont, et mme du rsultat. Quelquun qui ne cherche plus rien nattend plus rien, devient disponible et souvre quelque chose dautre [Roustang, 2003 b]. Le lcher prise devient mme le l directeur de thrapies. Nous recommandons beaucoup de patients dapprendre ne rien faire ou, plutt, ne pas toujours faire quelque chose : ne pas mettre lautoradio ds quils montent dans la voiture, ou la musique (pis, la tlvision) ds quils rentrent chez eux ; ne pas toujours lire lors des moments de repos, mais regarder le plafond, ou le ciel [Andr, 2003]. La ralit en est telle que ces faits de vie ont fait lobjet dune mise en forme juridique, tout dabord, jurisprudentielle puis lgislative. Ainsi, les faits de la vie personnelle sont lensemble des actes, paroles ou comportements du salari sans rapport avec lexcution du contrat de travail ou avec la vie de lentreprise. Cette vie personnelle comporte naturellement la vie prive, lintimit de la vie prive, mais aussi des comportements publics : le fait
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dacheter des marchandises, de participer la vie politique ou associative, dassister telle runion publique, etc. ce propos, se reporter larticle de Philippe Waquet [Waquet, 2004]. Les contraintes politiques, idologiques, psychologiques ont toujours exist. Ce qui est nouveau, cest leur intriorisation croissante, cest la capacit des entreprises de pntrer dans des sphres considres jusqualors comme prives, celles des idaux, des valeurs, du style de vie et des structures de la personnalit [Pags, Bonetti, Gaulejac, Descendre, 1979, p .287]. On lobtient non par un contrle tatillon de lactivit pour adapter le corps lexercice du travail, mais par des dispositifs qui consistent mobiliser lindividu sur des objectifs et des projets qui canalisent lensemble de ses potentialits. Et comme les horaires ne sufsent plus pour rpondre ces exigences, la frontire entre le temps de travail et le temps hors travail va devenir de plus en plus poreuse [Gaulejac, 2005, p. 85]. En tant que lorganisation tente de prendre les sujets aux piges de leurs propres dsirs dafrmation narcissique dans leur fantasme de toute puissance ou de leur demande damour, en se faisant fort de pouvoir rpondre leurs dsirs dans ce quils ont de plus excessif et de plus archaque et de transformer les fantasmes en ralit [] [Enriquez, 1992, p. 37]. Comme le dit Michel de Certeau : Le quotidien sinvente avec mille manires de braconner [Certeau, 1990, p. XXXVI]. En se centrant sur les mondes de lentreprise comme un champ clos, un champ social autonome, et hermtique, soit aux environnements de lentreprise, soit aux environnements des individus, on prend le risque de la surinterprtation. Dans ce dernier cas, cest penser que lentreprise, seule, assimile lindividu, mais cest alors sempcher de penser que lindividu peut assimiler les mondes de lentreprise. On suppose quassimiler signie ncessairement devenir semblable ce quon absorbe, et non le rendre semblable ce quon est, le faire sien, se lapproprier ou rapproprier [Certeau, 1990, p. 241]. Lorsque lindividu veut retrouver les rythmes naturels et sa libert temporelle, il dcroche... [Grossin, 1996]. Sabandonner la rverie : nest-ce pas l le moyen le plus habituel pour ralentir le cours du temps, pour vivre entre deux eaux, celles de la vigilance et de linconscience ? [Sansot, 1998, p. 63]. La paresse, quant elle, de dtestable, dantisociale, de dviante, voque de plus en plus lautonomie dun temps pour soi. Non pas un temps disponible pour la mditation, la prire, ladoration, mais un moment de contemplation du monde et dintrospection ou plus simplement de halte, pour rien dautre que reprendre son soufe [Corbin, Paquot, 2004, p. 36].
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lenteur ne constitue pas une valeur en soi. Elle devrait nous permettre de vivre honorablement en notre propre compagnie sans nous parpiller en projets aussi inutiles que vains [Sansot, op. cit., p. 175]. La sieste nest pas dusage trs commun dans le monde des entreprises. Dans la vie courante, elle sapparente un luxe, dans le sens dun bien qui na pas de prix, qui est au-del de lchange marchand, que personne ne peut vous prendre. Et aussi mtaphoriquement dans le sens de luxer, cest--dire dboter, de luxus, mis de travers, se dsarticuler du corps social, le temps dun repos rparateur [Paquot, 2004, p. 41]. Toutefois, dans cette acception, sa dnition complte parfaitement le sens que nous confrons au mot paresse et donc la description du monde de la paresse. On parlera aussi de temps consacr soi et lon se rapprocherait de ce souci de soi qui proccupa le dernier Foucault [Sansot, 1991, p. 20]. Chacun est submerg dinformations sur le monde, visuelles ou non. Lexcs de temps est corrlatif : il y a une surcharge vnementielle qui correspond une sorte de rabattement de la notion dhistoire sur celle dactualit, et qui immerge la prsence individuelle dans lhistoire collective, renvoyant au troisime excs, celui dego. En ce sens, mme si effectivement il y a des degrs, on discerne nettement partout sur la plante un ensemble de mises en relation des choses dont peu de gens sont compltement labri [Aug, 1993]. Cest un dispositif cognitif et pratique dorganisation de lexprience sociale qui nous permet de comprendre ce qui nous arrive et dy prendre part. Un cadre structure aussi bien la manire dont nous dnissons et interprtons une situation que la faon dont nous nous engageons dans un cours daction [Joseph, 1998, p. 123]. La notion denchssement signie que les actions quentreprennent les individus pour atteindre un objectif sont encastres dans des systmes concrets, continus de relations sociales [Granovetter, 2000, p. 84]. Ce qui pour notre propos se traduit ainsi : les actions des individus prises dans les mondes invisibles de lentreprise sont encastres dans les mondes visibles de lentreprise. Nous utiliserons par la suite indiffremment les termes enchssement et encastrement . Dautres nalits sont possibles, mais parfois plus imprcises. Les motions sont des ractions complexes qui engagent la fois le corps et lesprit. Ces ractions incluent un tat mental subjectif, tel que la colre, lanxit ou lamour, une impulsion agir, tel que fuir ou attaquer, que cela soit exprim ouvertement ou non, et de profond changement dans le corps, tel quune augmentation du rythme cardiaque ou de la pression sanguine. Certains de ces changements corporels prparent des actions dadaptations soutenues [Lazarus, Lazarus, 1994, p. 151]. Ou plus complexes : Selon le principe de lhomostasie, tout cart la norme se
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traduit par la mise en jeu de mcanismes tendant ramener la grandeur perturbe sa dimension initiale. Dans ces conditions, les passions (au sens dmotions) ne seraient quun rappel la norme, une sorte de nvrose du normal ; ce dernier serait un immobile rfrentiel ctif [Vincent, 1986, p. 17]. Lide que nous avons un schma du corps dans notre cerveau est suggre par de nombreuses observations et dnie de la manire suivante : Laschmatie est semblable une anesthsie qui serait limite la topographie du corps, sa guration spatiale, la perception de sa forme, sa situation dans lespace, son attitude [Berthoz, 2003, p. 165]. Une recherche rcente conrme limportance des dcisions fondes sur des motions non perues consciemment par le sujet. Les rsultats montrent quon peut aimer sans connatre et que le cortex crbral droit et le gauche nont pas le mme rle dans le traitement diffrentiel des informations cognitives et motionnelles [Berthoz, ibid., p. 66]. Le sentiment, au sens pur et troit du mot, est lide du corps qui est dune certaine manire. Dans cette dnition, on peut remplacer ide par pense ou par perception [] Son contenu consiste en une reprsentation dun tat donn du corps [Damasio, 2003, p. 89]. Lanthropologie consiste dnir thoriquement ce qui fonde lindividu pour mieux saisir les motivations de son action. Si lon dit que seule la raison, ou encore seules les motions, ou bien seule la bienveillance, etc., le fondent, la manire danalyser ses actions diffrera, do le fait que les prsupposs anthropologiques participent [] de la fermeture et de louverture du regard sociologique sur la singularit individuelle [Corcuff, 2005]. Il ressort donc de tout cela que, quand nous nous efforons une chose, quand nous la voulons, ou aspirons elle, ou la dsirons, ce nest jamais parce que nous jugeons quelle est bonne ; mais au contraire, si nous jugeons quune chose est bonne, cest prcisment parce que nous nous y efforons, nous la voulons, ou aspirons elle, ou la dsirons [Spinoza, ibid., p. 221]. La passion, comme rapport du dsir lobjet, est un rapport de dpendance car il se fait rapport un bien en soi qui produirait de lextrieur son effet dattirance, rduisant alors laction une rsultante passive et non expressive (ou signiante) du sujet. Le mme processus de dpendance par ignorance se produit lorsque [] lesprit individuel pense produire son action [] alors quil est conduit par limitation non rchie de modles extrieurs, ou par la recherche non reconnue de louanges ou des honneurs [Misrahi, 1998, p. 106]. Le dploiement de la rationalisation pour Michel Foucault amne la fabrication dun individu disciplinaire [Foucault, 1975, p. 315]. Lindividu est, pour lui, du fait de cette monte de la rationalisation, enferm dans une cage de fer.
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Giddens parle de la formation de liens personnels guids par la mutualit de la rvlation de soi [ibid., p. 131]. Le slogan du site associ www.psychologies.com est Mieux se connatre pour mieux vivre sa vie (couple, sexualit, thrapies, enfants, bien-tre) . Lesprit humain ne connat le corps humain lui-mme, et ne sait quil existe, qu travers les ides des affections dont le corps est affect [Spinoza, op. cit., p. 139]. Cette pluralit des expriences fait natre un besoin dauthenticit, cest-dire de se construire au-del de son apparence par une ascse de transparence soi-mme [Bruguire, 2004, p. 77]. Quil sagisse dconomie domestique ou politique, le gouvernement de soi est indispensable au gouvernement des autres [Haroche, 1994, p. 44]. Quand on est jeune il ne faut pas remettre philosopher, et quand on est vieux il ne faut pas se lasser de philosopher. Car jamais il nest trop tt ou trop tard pour travailler la sant de lme [picure, 2002, p. 76]. Cest un grand bien de se sufre soi-mme, non quil faille toujours vivre de peu, mais an que si labondance nous manque, nous sachions nous contenter du peu que nous aurons, bien persuads que ceux-l jouissent le plus vivement de lopulence qui ont le moins besoin delle [] [ibid., p. 79]. Le souci de soi pour pictte, est un privilge-devoir, un don-obligation qui nous assure la libert en nous astreignant nous prendre nous-mme comme objet de toute notre application [Foucault, 1984 b, p. 66]. Une sociologie de lintrt ne peut pas apprhender les surgissements compassionnels de lindividu contemporain [Corcuff, op. cit.]. Comme lentreprise ne peut expliquer les ractions motionnelles qui surgissent brusquement dans son quotidien hors du cadre rationnel des mondes visibles (exemple dune grve inopine de trois jours dune entreprise du CAC 40 qui surgit soudain alors que lentreprise est glamour et a battu tous les records de croissance de ses prots de manire constante sur les vingt dernires annes). Nous renvoyons larticle du professeur Michel Terestchenko sur lalternative gosme ou altruisme comme hypothses des conduites humaines [Tereschenko, 2004, pp. 312-333]. Changement et permanence de soi ne peuvent tre dnis [] comme deux entits spares [Kaufmann, 2001, p. 169]. Cest une oscillation permanente entre deux tendances : La tendance fusionner avec notre groupe social et la tendance sen dissocier individuellement [Simmel, 1988, p. 89]. [] les congurations identitaires constituent alors des formes relativement stables mais toujours volutives de compromis entre les rsultats de ces deux transactions diversement articules [Dubar, 2000, pp. 111-112].
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Lorsquils sont engags, les tres du monde marchand sont en affaire. Une affaire est compose dau moins deux individus et dun objet dont ils ngocient lachat et la vente [Boltanski, Thvenot, 1991, p. 250]. Cet conomiste amricain est lun des pres fondateurs de la thorie conomique des cots de transaction.
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opportunisme, jentends la recherche dintrt personnel stratgique par le moyen de la tromperie, de la ruse, ou par la divulgation dinformations incompltes ou dnatures [] Ainsi face des gens avec qui nous avons des relations anciennes dchange, nous serons beaucoup plus conants. Et avec de nouveaux interlocuteurs, nous serons plus prudents [] Il faut le [lopportunisme] prendre en compte comme un lment des calculs et des choix de management [Williamson, 1999, p. 121]. Durkheim pense que lintrt ne peut donner lieu qu des rapprochements passagers et des associations dun jour [Durkheim, 1998, p. 181], quil est ce quil y a de moins constant au monde [ibid., p. 180]. Les relations personnelles peuvent [] engendrer, la fois, une conance et des mfaits considrables [Granovetter, op. cit., p. 96]. La normativit anthropologique dont on parle est celle de lhomo oeconomicus, dont le prsuppos anthropologique repose sur le fait que lindividu est m uniquement par lintrt et le calcul. Lanimal et lhomme [] nont pas satisfaire quoi que ce soit. [] Cest leur milieu quil incombe de subvenir leurs besoins, y satisfaire pour autant que cest lui qui par le biais de ladaptation quil leur impose dtermine lexistence et la nature de ces besoins [Radkowski, 1980, p. 148].
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na pas besoin de ce qui vous appartient par dnition, de ce qui vous est donn demble et qui, sil vous tait t, vous terait vous-mme, vous supprimerait ou vous mutilerait. On ne peut avoir besoin que de ce qui vous manque, vous fait dfaut [ibid., p. 144]. Les activits conomiques des individus et indirectement, leurs comportements trans-conomiques, ne sont jamais gratuits et arbitraires, ils sont obligatoires et motivs comme lest la ncessit. Leurs mobiles ne sont pas dcelables dans les replis abyssaux de leur subjectivit, ils sont lcho renvoy par les contraintes dun contexte objectif, extrieur et antrieur cette subjectivit, dans lequel les hommes se trouvent immergs en tant quacteurs sociaux [ibid., p. 211]. Le dsir mme de lhomme se constitue sous le signe de la mdiation, il est dsir de faire reconnatre son dsir. Il a pour objet un dsir, celui dautrui, en ce sens que lhomme na pas dobjet qui se constitue pour son dsir sans quelque mdiation [Lacan, 1966, p. 181].
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Comme le disait mile Durkheim, il suft que chaque individu se consacre une fonction spciale pour se trouver, par la force des choses, solidaires des autres [Durkheim, op. cit., p. 177]. Dans le cas dune cration de fonction, nous retrouvons paradoxalement une situation comparable avec un cadre prescrit dchanges avec dautres fonctions puisque la fonction est l pour pallier un manque dans lorganisation et quelle sinsre dans le cadre dj tabli dune distribution des rles, dnissant ainsi un cadre pralablement impos dun nouveau systme dchanges. partir dici, nous utiliserons le terme transaction pour caractriser lchange entre individus, bas sur le calcul et lintrt, et relation pour caractriser lchange, bas sur le dsir. Le modle fond sur la thorie de la reconnaissance ne doit pas remplacer, mais seulement complter lapproche utilitariste [Honneth, op. cit., p. 198]. Le dsir de lhomme trouve son sens dans le dsir de lautre, non pas tant parce que lautre dtient les cls de lobjet dsir que parce que son premier objet est dtre reconnu par lautre [Lacan, op. cit., p. 268]. Quand un individu est plac en prsence des autres, il cherche identier les donnes fondamentales de la situation. Pour oprer le dcryptage complet de la situation, il lui serait indispensable de connatre toutes les donnes sociales utiles concernant ses partenaires, [] et leurs sentiments les plus intimes son propre gard [Goffman, 1973, p. 235]. Cela ne veut pas dire que seule la conance est possible dans le cadre des relations mais, comme dans les cas de la transaction o, sil ny a pas un avoir besoin de, celle-ci ne se ralisera pas, cela signie que sil ny a pas un tre en conance avec, la relation sera alors marque par la mance ou la dance. Notre intention nest pas en marquant la diffrence entre la couche visible de lchange, la transaction, et la couche infrasociale, la relation, de les rendre hermtiques lune lautre, mais de les caractriser lune par rapport lautre par souci de clart de notre expos. Cest l que se produisent les interactions seulement accessibles une microscopie psychologique entre les atomes de la socit qui supportent llasticit et la tnacit, lunit et la richesse de couleurs de toute cette vie sociale si vidente et si troublante [Simmel, 1999, p. 55]. Sans doute le mot de hasard nindique pas une cause substantielle, mais une ide ; cette ide est celle de la combinaison entre plusieurs systmes de causes ou de faits qui se dveloppent, chacun dans leur srie propre, indpendamment les uns des autres [Cournot, 1843, p. 85]. Lensemble des tmoignages cits dans louvrage reprend des propos entendus dans un contexte professionnel entre 2001 et 2008. Les situations, les noms, etc., ont volontairement t modis.
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Le choix des mots marque des oppositions rafn/vulgaire, distinctif/ commun, cultiv/populaire pour caractriser chez un mme individu la pratique de gots, sur une chelle qui va du plus rafn au plus vulgaire par exemple, dmontre des pratiques et des plaisirs qui varient et sont dissonants pour un observateur extrieur. Lide serait que, dans ce processus de slection du mme que soi , on privilgierait des personnes de mme ge que nous, partageant les mmes gots, les mmes rfrences culturelles, etc., en tant fortement inuenc par des lments de statut social [Bidart, 2004 ; Bourdieu, 1979]. Une mise en relation conduit toujours lindividu agir de faon donner, intentionnellement ou non, une expression de lui-mme, et les autres leur tour doivent en retirer une certaine impression [Ichheiser, 1949, cit in Goffman, op. cit., p. 12]. Les dispositions que lhomme vertueux a pour lui-mme, il les montre galement lendroit de son ami, puisque celui-ci est un autre lui-mme [Aristote, thique Nicomagre, 1965, Livre IX, Chapitre IX, 10, p. 253]. Lorsque la rencontre rassemble des presque inconnus, le recours aux lieux communs ne signie pas ncessairement mdiocrit et got du bavardage. Nous devons dcouvrir des centres dintrts communs, discerner le statut des trangers, puis nous verrons sil existe entre nous un territoire commun [] [Sansot, 2003, p. 14]. Le mot attachement [] neutralise le ct trs hirarchique du mot got, qui fait trop connaisseur, amateur avis dun bel objet. Quand quelquun fait du vlo le dimanche, ce nest pas un got. Nous pouvons y reconnatre tous les traits de lattachement, une pratique, la construction avec dautres, leffort sur le corps. [] On peut faire du vlo le dimanche tous les jours, en sachant tout sur le vlo, sans tre un passionn. Le mot passion est trop marqu comme format [Hennion cit in Floux, Schinz, 2003]. Condence et conance ont la mme racine tymologique latine condentia, ce qui renforce lide que les deux ont partie lie. Le got commence avec la confrontation au got des autres [] lappui sur les autres nest quune bonne faon danticiper ses propres inclinations [Hennion, 2002]. Par exemple, il serait difcilement imaginable dentendre un P-DG du CAC 40 dire devant une large audience que la DRH, cest comme les couilles du Pape, on se demande quoi a sert ! Il pourrait seulement se permettre cette blague en petit comit. Plus on slve dans la pyramide des statuts, plus le nombre de personnes avec lesquelles on peut tre familier diminue, [], et plus on a de chances dtre contraint la politesse comme la biensance [Goffman, op. cit., p. 129].
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105. Lorsquon dit que les acteurs agissent dune faon relativement familire, spontane, dtendue, pendant quils sont en coulisse, il ne faudrait pas en conclure que les aspects agrables des rapports humains la politesse, la cordialit, la gnrosit, et le plaisir quon prend la compagnie des autres sont toujours rservs aux gens qui se trouvent dans les coulisses [] [ibid., p. 128]. 106. On peut douter que deviennent intimes des gens qui nont pas un mme rapport au comique et au srieux [Maisonneuve, 2004, p. 108]. 107. ce sujet, je renvoie larticle de Mary Douglas Il ny a pas de don gratuit [Douglas, 1979, pp. 201-218]. 108. [] Le don est refus, ou nest pas reconnu comme don, parce que laccepter serait reconnatre ltablissement dune relation personnelle dont justement on ne veut pas ou dont on ne veut plus. [] le don est symbole et, en quelque sorte, performateur des relations de personne personne, catalyseur et marqueur des afnits lues [Godbout, 2000, p. 17]. 109. Le geste gracieux appelle la spirale du don et son refus marque une rupture qui laissera des traces dans la relation future des individus. Le refus qui provoque la rupture nest pas toujours volontaire, mais bien souvent le rsultat dune myopie, dune surdit, dune insensibilit mme passagres, face au don. 110. Lacte du don est un don la faveur duquel des hommes se rapportent les uns aux autres en se distinguant, en se percevant chacun, lautre de lautre, et, en sassurant, chacun, des repres de sa position sociale, peut-tre faudrait-il dire, de sa dignit, de son image dhomme [Lefort, 1993, p. 78]. 111. Un don, par dnition, ne se monnaie pas. Le don de soi dans le couple est pourtant un vrai don qui dans certaines circonstances se monnaie. Le don de soi est dominant dans les changes, structurant lattachement entre les partenaires. Mais il savre parfois ncessaire de faire les comptes. Or, dans ces moments de calcul, ce sont les dons qui sont mis dans la balance [Kaufmann, op. cit., p. 139]. Ceci explique que la dispute ait du mal steindre car la recherche dune galit entre lments qui ne sont pas mesurables (dons) renvoie une dispute sur des transactions qui nexistent pas. 112. Dire que [] lunivers du don requiert limplicite et le non-dit [Godbout, op. cit., p. 11], cest reconnatre que la trame de la relation se construit par un geste gracieux qui ncessite dtre compris comme tel an dtre reu. 113. Lide que le don doit tre retourn suppose quautrui est un autre moi qui doit agir comme moi ; et ce geste en retour doit me conrmer la vrit de mon propre geste, cest--dire ma subjectivit [Lefort, 1951, cit in Ricur, 2004, p. 352]. 114. Avec le mpris, lincorporation du ngatif la conqute de la reconnaissance est entire. [] Cest dans cette implication de la mconnaissance dans la reconnaissance que se noue lexpression de lutte pour la reconnaissance : la conictualit en est lme [Ricur, op. cit., p. 395].
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115. Nous pouvons dire que dans toutes les formes de bonheur que les individus inventent doivent au moins tre prsentes les deux dimensions fondamentales suivantes : la rexion, fondatrice de la libert et de lautonomie, et la rciprocit, fondatrice de la prise de conscience dautrui [Misrahi, 1997]. 116. La disparition de ces relations de reconnaissance dbouche sur des expriences de mpris et dhumiliation qui ne peuvent tre sans consquences pour la formation de lidentit de lindividu [Honneth, 2004, p. 133]. 117. Plus lindividu est renvoy au sentiment quil est responsable de ce quil est, plus il cherche des conrmations, des signes, des messages, des indications sur ce quil est [Gaulejac, 2004, p. 139]. 118. La matrise que le roi exerce sur lui-mme est ainsi insparable de la matrise quil assure sur les autres. Contraindre le visage au silence de limpassibilit, le maintien, la contenance la matrise de soi, cest donc se gouverner et gouverner autrui [Haroche, op. cit., p. 42]. 119. Le professeur nerlandais Jeroen Duindam met laccent historiquement sur le fait que, du temps de Louis XIV, laccs au palais pouvait tre limit. En particulier, les parties occupes par le souverain pour dormir, manger, faire ses besoins ntaient accessibles quaux personnes dun certain rang ou aux proches parents. Lintimit avec le souverain ntait possible, la plupart du temps, quaux plus proches par leur rang [] La politique daccs au souverain tait une question rcurrente dans la vie de cour [Duindam, 2004, p. 85]. La condition laccs est un effet de cour observable dans lentreprise. 120. Quant aux relations de pouvoir elles-mmes, elles sexercent pour une part extrmement importante travers la production et lchange de signes [Foucault, 1994 b, p. 234]. 121. Ce quon nomme communment envie est un vice qui consiste en une perversit de nature qui fait que certaines gens se fchent du bien quils voient arriver aux autres hommes [Descartes, 1953, p. 158]. 122. Nous prenons appui sur la distinction opre par la psychothrapeute et psychanalyste britannique dorigine autrichienne Mlanie Klein : Lenvie est le sentiment de colre quprouve un sujet quand il craint quun autre ne possde quelque chose de dsirable et nen jouisse ; limpulsion envieuse tend semparer de cet objet ou lendommager. La jalousie se fonde sur lenvie, mais alors que lenvie implique une relation du sujet une seule personne et remonte la toute premire relation exclusive la mre, la jalousie comporte une relation avec deux personnes au moins et concerne principalement lamour que le sujet sent comme lui tant d, amour qui lui a t ravi ou pourrait ltre par un rival. Selon lide commune, la jalousie est le sentiment quprouve lhomme ou la femme dtre priv de la per-
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sonne aime par quelquun dautre. Lavidit est la marque dun dsir imprieux et insatiable, qui va la fois au-del de ce dont le sujet a besoin et au-del de ce que lobjet peut ou veut lui accorder [Klein, 1968, p. 18]. 123. Il sagit dun jeu dont la nalit est une comptition perptuelle entre les joueurs pour occuper la premire place. Jeu fascinant qui provoque une excitation permanente et laisse peu de place lintrospection [Gaulejac, op. cit., p. 142]. 124. Comme le disait Franois de La Rochefoucauld, on fait souvent vanit des passions mme les plus criminelles ; mais lenvie est une passion timide et honteuse que lon nose jamais avouer [La Rochefoucauld, 1967, p. 11], en ajoutant plus loin quelle est plus irrconciliable que la haine [ibid., p. 126]. 125. Norbert Elias dans son livre posthume, Mozart - Sociologie dun gnie, parle de sa rvolte personnelle contre lhumiliation et les contraintes auxquelles il se trouvait expos dans les cercles de la cour [] [Elias, 1991 b, p. 55]. 126. Lindividu tire du pouvoir quand la place quil occupe lui confre des ressources, cest--dire des moyens de pression, daction, de ngociation sur dautres individus [Exiga, Piotet, Sainsaulieu, 1981]. 127. Le comit excutif nest quune forme de dirigeance, la plus leve dans lentreprise. Cependant, le propos est aussi valable pour les membres des comits de direction, de management, etc. Tous les propos sur les comits excutifs sont galement applicables aux autres corps de la dirigeance mentionns prcdemment. 128. Il faut encore diffrencier selon que la nature de linformation est technique ou motionnelle. La distinction sopre ici entre une information lie une pure transaction, ou une information technique, et celle lie une pure relation, ou motion. Cest pourquoi nous emploierons dsormais le mot rputation pour la conance transactionnelle (avoir conance en) et garderons celui de conance pour parler de la conance relationnelle (tre en conance avec). 129. Il faut nuancer ce propos. Une relation rsiduelle perdure toujours dans lchange entre deux individus, mais sa nature nest pas toujours bienveillante. Quant lchange purement transactionnel, il est celui qui rgit les interactions entre les machines. 130. Lafnit ou la non-afnit entre deux individus est une source dinformations. Des attachements peuvent tre constitutifs doppositions rdhibitoires potentielles (par exemple, entre celui qui dvore des tonnes daliments chaque repas et celui qui picore quelques miettes ici ou l). 131. Dans la manire de sexprimer se manifeste un lment social incorpor qui diffre selon les individus. Il ne sagit pas simplement de bien parler, mais aussi de contrler ses motions par la matrise des intonations, du dbit, du
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phras, du timbre, etc., de la voix, tout en choisissant ses mots en fonction des circonstances, des situations, etc. Les diffrences dans la manire de sexprimer rendent souvent la relation improbable. Les habitudes peuvent donc tre intriorises et ntre actualises que sur le mode de la contrainte ou de lobligation ; elles peuvent ltre sur le mode de la passion, du dsir ou de lenvie, ou encore sur le mode de la routine non consciente, sans vritable passion ni sentiment de contrainte particulier [Lahire, 2001, pp.133-134]. Lenvie est ici conue comme une volont daction. Cest ce que Bernard Collomb, ancien P-DG de Lafarge, exprime ainsi : Pour que la dynamique fonctionne, il faut quil y ait une organisation qui marche, avec des gens qui jouent le jeu. Cela signie quen amont, la mise en place de lorganisation et le choix des hommes prennent une importance dcisive [Cabin, Saussois, 1993]. Dire que des liaisons personnelles (relations) sinstaurent entre individus, qui sont le produit de conditions sociales de production trs semblables, ne signie pas rebours que toutes les relations entre individus sont automatiquement le produit de socialisations semblables et homognes. La dissonance dont nous parlons est la mesure de lcart de soi soi, cest-dire la mesure de variations intra-individuelles dans les pratiques culturelles de chaque individu, la marque de plis de multiples socialisations (par exemple, un individu qui lira selon les lieux et les circonstances un roman policier, une bande dessine, un ouvrage de philosophie, un trait de sociologie, un roman de gare, une posie, etc.). Au contrle du corps sur la scne de lexistence succdent toujours des phases de relchement dans les coulisses [Joas, 2001, p. 36]. Ceci dit toutes les tudes ont montr que les vendredis ( casual day ) sont autant codis en matire dhabillement que les autres jours de la semaine. La dcontraction, comme luniforme, doit faire lobjet dun apprentissage [Amadieu, 2002, p. 107]. Notamment par le degr de relchement vis--vis des codes (bon got/mauvais got) et les limites avec lesquelles Armand et Philippe vont sautoriser jouer. Cette familiarit tend ne sexprimer que lorsquil ny a pas de public [] il sensuit quune familiarit rciproque tend sinstaurer [Goffman, op. cit., p. 124]. Dans le cas du prol daction dun comit excutif, le choix se porte sur une mthode danalyse factorielle des correspondances qui permet de classer, de manire homogne, des individus aprs avoir examin les liens ou les indpendances de chacun avec lensemble des critres slectionns. Cela permet de faire apparatre un prol daction dominant. Pour un dveloppement sur la mthode, je renvoie aux auteurs suivants [Moreau, Doudin, Cazes, 1999 ; Cibois, 1984 ; Benzcri, 1973].
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140. Il est noter que le prol daction est un indicateur prfrentiel, cest--dire que lindividu aura tendance vivre ses expriences selon son type (de prol daction). Cependant, cela ne veut pas dire quen toutes circonstances il agira selon ses prfrences. Lanalogie peut tre faite avec une personne ambidextre qui, bien quelle puisse crire des deux mains, utilisera la main avec laquelle elle ressent le plus de confort pour crire le plus souvent. 141. Ce faonnage, bien quil intervienne dans un mode explicite celui de la discussion , ne signie pas que la prise de position sera construite sous une forme explicite, telle une rsolution soumise aux votes, mais bien plutt sous une forme implicite, voire non-dite, une appropriation tacite. 142. [] lorsque nous parlons, que nous attribuons aux mots et aux phrases une signication, cest--dire que notre esprit nest pas vide, et que nous sentons dautre part que cette signication est conventionnelle. [...] le langage consiste donc en une certaine attitude de lesprit qui nest dailleurs concevable qu lintrieur dune socit, ctive ou relle : cest la fonction collective par excellence de la pense [Halbwachs, 1994, pp. 68-69]. 143. La dnition de la rsonance est la suivante : Au gur, rpercussion dans le cur et dans lesprit dune parole ou dun acte (Encyclopaedia Universalis, 2005). 144. Par souci de clart et de logique, la capacit de mise en rcit, la nature de la traduction ainsi que le processus de percolation seront examins dans le chapitre 6 ( Des modles afnitaires la performance de lorganisation ). 145. Lexplication repose sur le fait quil sagit dun petit groupe par le nombre dindividus concerns et que leurs interactions sont dune plus grande intensit. 146. Rappelons que sur dix-huit entreprises tudies par deux auteurs amricain, Collins et Porras, la dure des mandats des P-DG tait en moyenne de dixsept ans et celle du nombre de P-DG au cours de la priode (1808-1992) seulement de six [Collins, Porras, 1996]. 147. Lutilisation des pronoms personnels je et il sert ici renforcer le jeu rel des aversions et lexacerbation des oppositions qui sen suivent entre les individus. 148. Dans ce cas particulier, lanthropologie, qui fonde lindividu sur lintrt, le calcul, lutilit (celle du comportement rationnel de lhomo oeconomicus), redevient un cadre de lecture valide de laction dun individu, do la ncessit de considrer que lindividu est fond sur une pluralit danthropologies qui permet la variation du regard et donne un cadre danalyse probant ses actions. 149. Il faut prciser les raisons qui ont conduit au choix du terme propagation , par rapport diffusion notamment. Dans Le Petit Robert [1979], la diffusion se dnit comme tant le phnomne par lequel les diverses parties dun uide deviennent homognes en se rpartissant galement dans une enceinte et la propagation comme une multiplication par gnration, une progression par
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expansion . Diffusion is the process by which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system [Rogers, 1995]. Le choix du mot propagation coupe court lide dun processus linaire, mcaniste que le mot diffusion vhicule. 150. Au XIe sicle, un couloir dsignait en franais une passoire pour couler un liquide, comme nous lapprend Le Petit Robert [1979]. 151. Ce dveloppement reprend des lments prsents par Michel Serres dans son livre Les origines de la gomtrie [1993, pp. 29-41]. 152. Certains auteurs parlent ce propos de franchissement de seuils en avalanche [Steyer, Zimmerman, 2004]. 153. Entre-dnition et mise en rcit ne sont pas des points lordre du jour des comits excutifs. Elles slaborent dans la majorit des cas sans volont explicite des membres du comit excutif, malgr eux mais sur la base, dune part, de leur trame afnitaire, et, dautre part, de ce quils montrent ensemble de leur manire dtre, de faire, de prendre des dcisions, de se comporter, etc., ensemble ou individuellement. 154. Le monde des cadres de mmoire canalise nos perceptions vers les formes compatibles avec le type de relations quelles autorisent. Les processus quelles xent sont essentiellement de type dynamique, et elles situent nos motions un niveau standard sur des sujets eux aussi standardiss [Douglas, op. cit., p. 134]. 155. Toutes les organisations immobilisent leur manire ou imposent leurs membres lillusion que pendant une certaine dure tout au moins, dans un monde qui change sans cesse, certaines autres qui ont acquis une stabilit et un quilibre relatif que rien dessentiel ne sest transform pendant une priode plus ou moins longue [Halbwachs, 1998, p. 192]. 156. Depuis longtemps existent dans lentreprise des modes informels de compromis qui aboutissent mixer les rgles du travail prescrites par la hirarchie celles plus spontanes mises en uvre par les salaris, la base, dans la production (les ateliers et les services). Face aux critres lis lautorit et au pouvoir dans lentreprise comme aux rgles hirarchiques quils induisent, safrment des critres issus des comptences directement cres par la production matrielle et des rgles fondes par lexcution ( savoir : des rgles dexcution ou des rgles autonomes) [Groux, 1999, p. 44]. Cest le principe de la rgulation conjointe, entre rgulation de contrle et rgulation autonome [Reynaud, 1988]. 157. Toute institution se met [] organiser la mmoire de ses membres ; elle les force oublier des expriences incompatibles avec limage vertueuse quelle donne delle-mme, et elle leur rappelle des vnements qui soutiennent une vision complmentaire de la sienne [Douglas, op. cit., p. 157]. Ce travail de mise en
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mmoire est permanent sur les catgories (rgles, langage, rites, etc.) qui sactualisent dans un mouvement de percolation et de traduction, un mouvement de rgulation [Reynaud, 1997]. [] le fait de connatre les normes, les prfrences, les motifs et les croyances des individus qui participent une action collective est, certes, une condition ncessaire pour comprendre les situations nales, mais cette connaissance ne suft pas ; il faut galement disposer dun modle dcrivant comment ses prfrences individuelles interagissent et sagrgent [Granovetter, op. cit., p. 116]. Rgles et sens ne sexcluent pas. Ces deux approches sont complmentaires et cette complmentarit permet de rendre compte du changement comme action humaine et donc de son acceptation [Bernoux, 2004, p. 38]. Chaque type de communaut est un monde de pense qui sexprime dans son style de pense, pntre la pense de ses membres, dnit leur exprience et met en place des repres de leur conscience morale [Douglas, op. cit., p. 175]. Laffection cre une motivation traiter positivement lautre, ou au moins ne rien faire lautre qui ne puisse lui nuire [Krackhardt, 1992, p. 219]. En cas de trahison, le regret prouv peut tre profond, mme si la trahison nest pas sue. Cependant, le regret [] peut mme augmenter, si mon ami en prend connaissance. Mais il peut devenir encore plus insupportable si des amis communs dcouvrent ma trahison et en parlent entre eux. Or ce dernier point dpendra de la structure du rseau de relations existant et en particulier de limportance des liens qui unissent nos amis communs [Granovetter, 1990]. Les diffrents corps de la dirigeance, dont les comits excutifs, ont souvent peu conscience de ce quils donnent voir au corps social et que cela va bien au-del des apparences voulues. Cest ce quErving Goffman appelle un accord de surface, un working consensus [Goffman, op. cit., p. 18). Le raisonnement sexerce sur des types purs pour simplier les explications. Chaque cas est dcrit pour des prols aux dominantes extrmes. Or, je sais bien quil nest pas conforme lusage ordinaire de dire dun homme, lorsque, son insu et involontairement, il rete une opinion dautrui ou se laisse suggrer une action dautrui, quil imite cette ide ou cet acte. Mais, si cest sciemment et dlibrment quil emprunte son voisin une faon de penser ou dagir, on accorde que lemploi du mot dont il sagit est ici lgitime [Tarde (1895), pp. 10-11]. On peut dire que lorsque ce processus de mimtisme et dapprentissage est en chec, lindividu se sent rejet et, dans cet cart lautre collectif, joue sa place dans le groupe. Une position de rebelle que Gabriel Tarde range dans la catgorie de la contre-imitation [ibid., p. 13].
191
169. Ces mcanismes de mise en veille/mise en action ou inhibition/activation de dispositions prsupposent que chaque individu soit porteur dune pluralit de dispositions [Lahire, 1998]. 170. Lhistoire a montr que plus lespace, sur lequel ils se fondent, est large, plus les empires ont du mal maintenir la cohrence de lensemble autour de rgles communes, le sens stant bien souvent rod avec la distance (marquant ainsi le moment de leur chute). 171. En redessinant les limites spatio-temporelles de lentreprise, la technologie esquisse les contours dune entreprise mobile, source dautres interrogations et dautres difcults. Je renvoie aux pages du livre de Charles-Henri Besseyre des Horts qui abordent ces sujets [Besseyre des Horts, 2008, pp. 54-65]. 172. Comme le soutient Goffman, [] toute dnition de situation est construite selon des principes dorganisation qui structurent les vnements du moins ceux qui ont un caractre social et notre propre engagement subjectif. Le terme de "cadre" dsigne ces lments de base [Goffman, 1991, p. 19]. 173. Bien entendu, nous traitons de ladaptation des prols daction des comits excutifs vis--vis des situations de type pur, et non du contenu, ni de la qualit de leurs dcisions. 174. Le nom de lentreprise, pour caractriser ce dernier contexte, est emprunt au livre de James C. Collins, Jerry L. Porras [Collins, Porras, 1996]. 175. Les consignes pour ladministration du test sont simples. Chaque individu dtient un capital de cent points pour valuer chaque domaine identi : Traits dominants, Style de leadership, Management des collaborateurs, Type dchange, Finalit de lorganisation, Critres de succs. Il doit rpartir ce capital entre les quatre assertions (A, B, C, D) de chaque domaine valuer dans le cadre de cet autodiagnostic. Une fois lvaluation effectue, il faut totaliser le score obtenu pour chaque assertion (A, B, C, D) et le diviser par six pour obtenir le score moyen des prols daction (A, B, C, D), cest--dire performateur (A), traducteur (B), consommateur (C) et tribal (D). Voir lannexe page 157. 176. Ainsi donc la vertu morale est une moyenne, dont nous avons prcis les conditions : elle est un milieu entre deux dfauts, lun par excs, lautre par manque ; sa nature provient du fait quelle vise lquilibre aussi bien dans les passions que dans les actions [Aristote, 1965, p. 59].
Groupe Eyrolles 192
Index
A actualisation, 133 affect, 4, 52, 145 affection, 54 affectuel, 78, 107, 141 affiliation, 32, 70 affinit lective, 87, 100, 107 appartenance, 23, 34, 52, 77, 98, 121, 140 apprentissage, 56, 123, 140, 153 asctisme, 55, 113, 136, 141, 148 attachement, 65, 82, 100, 112, 125 B besoin, 55, 66 blessure symbolique, 97 C cadre de mmoire, 123, 146 changement, 23, 49, 58, 85, 116 code, 92, 108, 131, 140 cohsion, 111, 137 comit excutif, 3, 62, 78, 99, 125, 135 communaut dexpriences, 81, 100 communication, 79 confiance, 23, 6465, 71, 83, 98, 116, 135 confidence, 83, 100, 137 contestation, 44 contexte, 129, 143 contraction, 20 contrainte, 40, 95, 98, 141
contre-don, 87 corps, 34, 43, 53, 82, 105 ~ social, 125 coupure, 40 culture dentreprise, 114 D dmatrialisation, 43 drision, 45 dsir, 4, 39, 51, 56, 66, 93, 141 dirigeance, 2, 101, 118, 139, 151 discours, 22, 123 dissemblance, 109 dissonance, 77, 107 don, 6, 87, 108, 124 E change, 6, 64, 87, 90, 105, 129, 149 effet boule de neige, 129 gosme, 57, 72, 99, 136 motion, 5, 50, 73, 89 en prise, 37 entraide, 34, 79 entre-dfinition, 115 envie, 96 vasion, 40 F faade ~ de cohsion, 138 ~ personnelle, 80 fait de vie, 37 familiarisation, 32
Groupe Eyrolles
193
fte, 36 fidlit, 79 flnerie, 4041 G geste gracieux, 8788 groupe, 73 H hasard, 6, 68, 88, 123 hdonisme, 56, 118 hritage, 131 histoire, 133 I identit, 4, 34, 52, 105, 151 inclinations , 71, 81 indicateur, 3, 15 individu, 40, 54, 67, 86, 100, 112, 131, 149 influence, 3, 7, 47, 96, 127, 130, 142, 150 intgration, 31 K kairos, 76, 150 L langage des coulisses, 84 lexique, 23 lien, 31, 59, 74, 100, 120, 135 lieu, 4, 32, 70, 108, 131 M matrise de soi, 5455 mconnaissance, 95, 124 mmoire, 130 mise en ~, 118 mimtisme, 123, 140 modle de rsonance, 143 monde extrieur, 35
N ncessit, 6, 66, 88 niveau de lorganisation, 122 non-reconnaissance, 98 numration, 15 O objectif, 6, 16 organigramme, 68 organisation, 122 orientation, 114, 136 ~ subjective, 55, 82, 101 P paresse, 4041 passion, 51, 94, 123 percolation, 118, 128 performance, 2, 25, 43, 62, 105, 123, 136, 147 permanence, 29, 58, 123, 146 plaisir, 55, 114, 139 pont, 121, 142 potin, 84, 115 pouvoir, 93, 95 pratique buissonnire, 40 processus transactionnel, 6, 11 profil, 143 ~ consommateur, 119, 143 ~ daction, 105, 113, 125, 143 ~ performateur, 136, 145 ~ traducteur, 119, 145 ~ tribal, 119, 136, 146 projet de vie, 38 proximit, 70, 135 puissance de la numration, 13 R raison, 5, 46 rapport au temps, 19 rationalisation, 4, 14
Groupe Eyrolles
194
Index
rationalit, 2, 13 rciprocit, 6, 70, 87, 93 rcit, 116 ~ de vie, 45, 83 mise en ~, 87, 125, 134 reconnaissance, 33, 60, 93, 95 ~ mutuelle, 6, 72, 90 rquilibrage des tensions, 40 rgle, 132 ~ du jeu, 11, 77 relation, 57, 69 rencontre, 7, 31, 68, 88, 116 ~ fortuite, 75 ~ premire, 76, 109 ~ rate, 77, 109 rseau, 4, 32, 34, 85 ~ liens forts et liens faibles, 121 ~ dchanges, 69, 130 ~ social, 33 rsonance, 118, 138 rite, 10, 2728, 132 routine, 16, 28 rythme, 18 S sduction, 23, 95
sens, 115116, 132, 146 sensation, 22, 5960, 80, 105 sentiment, 50, 78, 96, 116, 139 Six Sigma, 17 souci de soi, 52 souffrance, 4445, 93 soutien, 86, 120 sport, 3 standardisation, 17 synchronisation, 33 T temporalit, 18, 84, 122 temps ~ contraction, 19 ~ objectif, 19 ~ rapport au, 18 ~ subjectif, 19 transaction, 12, 60, 72, 92, 133 travail, 1 tribu, 29, 74, 84, 100, 137 type de relation, 48, 72, 106, 135 type pur, 118 V valeurs, 24
Groupe Eyrolles
195
Compos par Nathalie Bernick
N dditeur : XXXX Dpt lgal : mai 2009

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Performance des comits excutifs

Jeu des afnits et du hasard

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54386-5

Performance des comits excutifs

Partie 1 Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Performance des comits excutifs

Chapitre 2 au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Partie 2 Les fondations de la trame affinitaire

Partie 3 Une analyse au cur des comits excutifs et de lentreprise

Chapitre 6 Des modles affinitaires la performance de lorganisation

151 La dirigeance : lArt de diriger .............................................................................. 151 et de se diriger .................................................................................................................. 153

155 157 173 193

Bibliographie Notes Index

Performance des comits excutifs

Performance des comits excutifs

Les mondes invisibles de lentreprise

Les mcanismes de la dirigeance

Performance des comits excutifs

Lentreprise : un monde des afnits ?

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Performance des comits excutifs

Au cur de la dirigeance : les jeux pratiques des changes

La dirigeance ou les jeux des afnits, des dsirs et du hasard

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

Lordre des choses

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

La standardisation des processus

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Du quotidien des mondes visibles

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Valeurs dpanouissement 3% Valeurs socitales 9%

Valeurs de conduite 12 % Identitaire

thique Valeurs sociales 2% Valeurs relationnelles 7%

Respect des normes

Du quotidien des mondes visibles

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Les rites au quotidien

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

Les afliations par les lieux et le temps

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Les activits du dedans/dehors

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise

Les moments d en prise /de lcher prise

Lentreprise : un monde de raisons et dmotions

au quotidien des mondes invisibles de lentreprise