1906 - 1964

O MELHOR MINUTO O QUE INVISTO NAS PESSOAS UM MTODO RPIDO, SIMPLES E RESULTA
Ken Blanchard e Spencer Johnson

THE MANAGERS JOB IS TO ENSURE THAT WORKERS PERFORM THEIR BORING, REPETITIVE TASKS IN THE MOST PRODUCTIVE WAY POSSIBLE.
Frederick G. Taylor The Father of Scientific Management

INTRODUO

Todos ns temos razes diferentes para nos levantarmos da cama de manh. Por que que Richard Branson quis dar a volta ao mundo em balo? Por que que vocs esto a estudar Administrao e Gesto Escolar Os nossos motivos (Latim movere, moverse) so grandes determinantes no nosso comportamento.

Se ns compreendermos melhor os motivos de algum (desejo de mais tempo livre, por exemplo), ns podemos potencialmente influenciar os seus comportamentos (Fiquem amanh em casa se acabarem o trabalho de grupo...)
O contraste entre a Teoria X (as pessoas so preguiosas e evitam a responsabilidade) e a Teoria Y (as pessoas so criativas e independentes) importante.

DRIVES/Necessidades Inatos

MOTIVAO Processo de tomada de deciso cognitiva atravs do qual um comportamento para um objectivo iniciado, reforado, direccionado e mantido.

MOTIVOS Adquiridos socialmente; Activados por um desejo para a sua satisfao

Biolgicos Determinantes de comportamento Activados pela falta de

A responsabilidade dos Chefes procurarem saber o que motiva as pessoas a rirem-se mais e a lamentarem-se menos.
12 propulsores da motivao:

Interesse Realizao Reconhecimento Auto-desenvolvimento Variedade e mudana

Poder e influncia

Dinheiro e prmios tangveis Contacto social Estrutura Relaes pessoais Condies fsicas Criatividade

DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) Foi um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 leccionava a disciplina de Gesto Industrial na Sloan Fellows. Obra: The Human Side of Enterprise (1960)..

McGregor conhecido pelas teorias de motivao X e Y.

Na teoria X O homem apresentado como um ser carente, que se limita a fazer o necessrio para subsistir no se importando com a realizao pessoal. Por isso, a motivao quase irrelevante, fazendo com que fosse necessrio o uso da autoridade para garantir a direco e controle dos funcionrios.

Na teoria Y - A integrao a base desta teoria, pois o que assegura e valida a autoridade. Sugere o auto-controlo quando as necessidades empresa/funcionrios so reconhecidas. Sabe-se porm, da dificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.

Lista de suposies sobre a natureza humana subjacentes teoria X e Y de McGregor TEORIA X O trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas Poucas pessoas so ambiciosas, tm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros
1.

TEORIA Y
O TRABALHO TO NATURAL QUANTO O JOGO, DESDE QUE AS CONDIES SEJAM FAVORVEIS O AUTOCONTROLO FREQUENTEMENTE INDISPENSVEL PARA A REALIZAO DE OBJECTIVOS DA ORGANIZAO

2.

Lista de suposies sobre a natureza humana subjacentes teoria X e Y de McGregor

TEORIA X A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar soluo para os problemas da organizao A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgico e de segurana

TEORIA Y
A CAPACIDADE PARA CRIAR SOLUES E RESOLVER PROBLEMAS DA ORGANIZAO EST MUITO DISTRIBUDA NA POPULAO A MOTIVAO OCORRE NO NVEL SOCIAL, DE ESTIMA E AUTOREALIZAO, BEM COMO NO NVEL FISIOLGICO E DE SEGURANA

Lista de suposies sobre a natureza humana subjacentes teoria X e Y de McGregor

TEORIA X Para a realizao de objectivos da organizao, a maioria das pessoas precisa de ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar esses objectivos
1.

TEORIA Y AS PESSOAS PODEM ORIENTAR-SE E SER CRIATIVAS NO TRABALHO, DESDE QUE ADEQUADAMENTE MOTIVADAS

McGregor defendeu a posio de que aquilo em que ns acreditamos acerca de uma pessoa poder influenciar o seu comportamento (a profecia da autorealizao). Se se diz a uma pessoa que se pensa que ela j nasceu preguiosa, por exemplo, essa pessoa tender a viver consoante essa predio.

Se se tiver algum numa estima muito elevada, mesmo que esta no seja estritamente justificada pelos factos, essa pessoa poder elevar-se at ir ao encontro dessa expectativas.
Confiem nos homens e eles dir-vos-o a verdade Tratem-nos bem e eles mostraro que so bons
Emerson

"Use Theory Y principles to shape your organisation's culture and management style! ".
Douglas McGregor

EM RESUMO
Douglas McGregor afirma que a abordagem clssica dos estudos sobre direco parte do pressuposto (teoria x) de que o trabalhador fundamentalmente preguioso, no gosta de responsabilidades, no se interessa pelos objectivos da organizao e, tudo somado, prefere ser guiado. Daqui nasce a necessidade do controlo e da direco rgida.

EM RESUMO
A abordagem proposta por McGregor inverte totalmente esta posio. De facto, defende (Teoria Y) que o trabalhador mdio pode, em determinadas condies, aprender no s a assumir responsabilidades, mas at procur-las. Alm disso, ele, dispe de grandes recursos de auto-gesto, de participao nas solues dos problemas, de tendncia colaborao de que nunca ningum se apercebeu. Como se v, existe congruncia bastante significativa com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

 A motivao, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades (...) esto todos presentes nas pessoas. No so os dirigentes que os incutem nelas.