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ERP : LES EFFETS DUNE


NORMALISATION
DES PROCESSUS DE GESTION
Tawhid Chtioui
Allocataire Moniteur de 3
me
anne
Universit Paris Dauphine
CREFIGE - Centre de Recherche Europen en Finance et en Gestion
Place du marchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris Cedex 16
chtioui@crefige.dauphine.fr


Rsum
Les ERP sont dsormais des outils de
normalisation, de standardisation des
processus de gestion. Ils proposent des
fonctionnalits riches, fondes sur les
meilleures pratiques. Cet article propose
dtudier les effets dune telle
normalisation sur les Organisations en
se rfrant aux diffrentes problmatiques
thoriques du rapport NTIC / changement
organisationnel.
Mots-cls : PGI, normalisation,
standardisation, TIC, changement
organisationnel, processus de gestion




Abstract
ERP systems lead to a standardisation of
management processes across the
organization. It proposes rich
functionalities based on best practices.
This paper proposes a study of the impacts
of such standardisation on organisations
with reference to the different theoretical
hypothesis of the relation IT /
organizational change.
Key-words : ERP, standardisation, IT,
organizational change, management
processes.

2
1 Introduction
Les progiciels de gestion intgrs (Enterprise Resources Planning : ERP) connaissent un
vritable succs auprs des entreprises et leur mise en uvre constitue une refonte du systme
dinformation de gestion (SIG), mais surtout une remise plat des procdures de gestion au
sein de lorganisation. Les ERP sont dsormais des outils de normalisation, de standardisation
des processus de gestion des entreprises et des groupes multinationaux. Ils proposent des
fonctionnalits riches et prouves, fondes sur les meilleures pratiques. Cest ainsi que la
quasi-totalit des grandes entreprises mondiales sont dj quipes dERP
1
et de plus en plus
de PME cherchent construire un systme informatique unifi qui s'appuie sur ce progiciel.
LERP ralise un rve duniversalit : que chacun travaille dans sa langue et que tous se
comprennent (Mourlon et Neyer, 2002).
Lintroduction des ERP dans les organisations induit alors une normalisation des
processus de gestion, tant attendue par les organisations afin de les aider jeter les bases d'un
systme international et de les accompagner dans leur stratgie de globalisation. Nanmoins,
cette uniformisation des sous cultures organisationnelles peut ne pas produire les effets
escompts. Limplantation dun ERP vise changer lorganisation. Ce processus est
risqu. (Besson, 1999). Quels peuvent tre alors les effets de la standardisation induite par
les ERP sur les organisations ? Lobjectif de cet article ne consiste pas donner une rponse
empirique cette question, mais plutt, de proposer des rponses thoriques et de montrer
limportance de la question pour la recherche. Dailleurs, nous navons trouv aucune
recherche empirique qui traite de cette question.
Aprs avoir tent dillustrer et de cerner le concept dERP, nous exposons les potentialits de
normalisation de cet outil. Nous prsentons ensuite les effets attendus de cette
normalisation selon les diffrentes approches thoriques du rapport technologies de
linformation et de la communication / changement organisationnel.
2 Le concept dERP
Les ERP semblent aujourd'hui s'imposer et devenir un vritable standard pour le systme
informatique d'une organisation. Pour comprendre leur influence potentielle sur les

1
7 des 10 premires entreprises en terme de bnfices et 9 des 10 premires en terme de capitalisation boursire
sont quipes par des progiciels ERP de lditeur SAP, leader incontest du march (Source : CURRAN et
al.,1998, in R. SCAPENS et al., 1998)
3
organisations, un pralable est de connatre leur origine, leurs caractristiques et les bases de
leur fonctionnement.
2.1 Lmergence des progiciels de gestion intgrs
Historiquement, les systmes fonctionnels des entreprises ont t dvelopps sur des matriels
diffrents suivant des mthodologies diffrentes : les ralisations sont gnralement
htrognes tant au niveau de la reprsentation des donnes quau niveau des modes de
traitement. Il en dcoule des inconvnients multiples :
- problmes de communication entre domaines censs partager des donnes communes ;
- difficults de contrle des oprations en raison de la multiplicit des traitements ncessaires
lobtention des tats de synthse ;
- cots de maintenance levs en labsence de modularit entranant une faible capacit
dvolution ;
- complexit de la formation lutilisation de logiciels trs varis ;
- difficults, pour de nombreux contrleurs de gestion, dans la collecte et la ressaisie des
donnes provenant de diffrents systmes et servant consolider les budgets, laborer les
tableaux de reporting, etc.
Face ces difficults rcurrentes, les diteurs de logiciels et les grandes socits de conseil
proposent une rponse unique sous la forme de progiciels de gestion intgrs visant
amliorer la cohrence globale tout en mnageant une certaine modularit.
Ainsi, vers le dbut des annes quatre-vingt-dix, la notion dERP est apparue. Elle a t
utilise par les mdias professionnels pour qualifier quelques diteurs de progiciels qui
couvrent la gestion complte dune entreprise : SAP, ORACLE Applications, BAAN, JD
EDWARDS, etc. LERP a t dvelopp lorigine pour les entreprises industrielles et est
considr comme une extension des fonctions prises en charge par les MRP (Material
Requirement Planning)
2
ou les MRP II (Manufacturing Resource Planning)
3
.
2.2 Quest ce quun ERP ?

2
Les MRP sont des logiciels ou progiciels de gestion apparus dans les annes soixante-dix, qui permettent de
planifier et optimiser la gestion de la production (gestion des approvisionnements, gestion des stocks, laboration
de plans de production,).
3
Les MRP II sont des logiciels ou progiciels de gestion dvelopps dans les annes quatre-vingts, dans les
moyennes et grandes entreprises, pour mieux prendre en compte les ressources ncessaires la production et
raliser des simulations partir de plusieurs scnarios de ventes. Ils dterminent l'ensemble des ressources
ncessaires pour la production partir de prvisions de la demande, ils grent les stocks et les livraisons, etc. Ils
prennent en compte les problmes de capacit et de disponibilit des ressources (matires, hommes, machines).
4
Acronyme dorigine amricaine, lERP (Entreprise Resource Planning) est couramment
utilis pour dsigner les progiciels de gestion intgrs. Le terme ERP n'est pas totalement
adquat car il met seulement l'aspect planification en vidence. Toutefois la traduction
franaise progiciel de gestion intgr n'intgre pas la dimension planification et son
utilisation pose problme.
Tel que dfini par Robert Reix (1999), un ERP est une application informatique qui intgre
les caractristiques gnrales suivantes :
- Un ERP est un progiciel : selon le CXP
4
, un progiciel est un ensemble cohrent et
indpendant constitu de programmes de services, de supports, de manipulation ou
d'informations et d'une documentation, conu pour raliser des traitements informatiques
standards, dont la diffusion revt un caractre commercial et qu'un usager peut utiliser de
faon autonome aprs une mise en place et une formation limite (Sourdeau, 1997, p20).
- Un ERP est paramtrable : produit standardis, lERP est conu lorigine pour satisfaire
les besoins dentreprises diverses. Il existe gnralement des versions diffrentes par secteur
dactivit (automobile, banque, etc.) et par langue dutilisation. En outre, ladaptation du
produit aux besoins dune entreprise donne se fait par paramtrage (choix de rgles de
gestion, choix doptions de traitement, choix de format de donnes, etc.). Le paramtrage peut
tre assorti dun recours des complments de programmes spcifiques articuls autour de
programmes standards.
- Un ERP est modulaire : ce nest pas une construction monolithique mais un ensemble de
programmes ou modules sparables correspondant chacun un processus de gestion : leur
installation et leur fonctionnement peuvent tre raliss de manire autonome. Le dcoupage
en modules permet de composer une solution spcifique par assemblage et dtendre la mise
en uvre diffrents domaines de gestion.
- Un ERP est intgr : les divers modules ne sont pas conus de manire indpendante : ils
peuvent changer des informations selon des schmas prvus. Le PGI garantit tout instant
une intgrit et une cohrence parfaite des donnes pour tous les utilisateurs, ce qui permet de
mettre fin aux problmes dinterfaage, de synchronisation et de doubles saisies.
- Un ERP est une application de gestion : il permet de saisir les transactions de lentreprise
(comptabilit, gestion des stocks, suivi des commandes et du programme de production) et

4
Cr en 1973, le CPX est un groupement associatif dont la vocation est d'apporter aux entreprises un service
complet d'assistance l'valuation et la slection des progiciels. Il comprend aujourd'hui plus de 1300 socits
adhrentes.

5
propage linformation recueillie vers les niveaux pertinents. Toutefois, il ne contient pas de
programme doptimisation ou de dcision automatique.
Il sagit donc dun systme dinformation form de modules fonctionnels standards, relis
directement une base de donnes unique et couvrant lensemble des processus de
lentreprise. Par ailleurs, un ERP constitue, le plus souvent, une solution de dimension
internationale capable de grer des contextes multi-lgislations, multi-langues, multi-devises ;
il permet ainsi la remonte des informations manant des filiales dun groupe dans diffrents
pays. Ce qui constitue un avantage important dans un contexte de mondialisation puisque les
environnements linguistique et lgal sont des leviers structurants pour les entreprises.
Paralllement, d'autres logiciels ou progiciels sont dvelopps en complment des progiciels
ERP pour amliorer certaines fonctions peu performantes ou pour en ajouter des nouvelles. La
plupart de ces applications concerne l'aide la dcision : lensemble est alors appel
Systme Organis autour d'un ERP (SO-ERP).
2.3 Le fonctionnement dun ERP
Malgr la diversit des offres ERP sur le march, ces progiciels prsentent des architectures
semblables et des fonctionnements similaires. Ils sont organises par modules ; chaque
module couvre une grande fonction de lentreprise et intgre les traitements des informations
pour les diffrents processus de gestion concerns
5
. Souvent, le module comptable ou
financier constitue le noyau autour duquel sorganisent les autres modules.
Un progiciel ERP fonctionne sur la base dentits comptables (mandats). Une entit
comptable est une entit ou un groupe dentits conomiques qui ont en commun une grille
danalyse des informations de gestion (la cl comptable), un calendrier comptable (dates
darrt et de clture), une devise comptable de rfrence. Tous les modules rattachs une
entit possdent les mmes rgles de fonctionnement.
3 LERP et la standardisation
Les diffrentes caractristiques des progiciels intgrs, dcrites ci-dessous, ont permis de
considrer les ERP comme des outils de normalisation, de standardisation des processus
l'intrieur des entreprises et des groupes multinationaux. En effet, ces outils rpondent aux
impratifs des rglementations locales (plan de comptes, tats lgaux) et la gestion du

5
Pour SAP R/3 (lERP le plus install au monde), un processus est un ensemble dactivits utilisant et
produisant des donnes.
6
multilingue. Les ERP ont ainsi permis aux multinationales de jeter les bases d'un systme
international et donc de les accompagner dans leur stratgie de globalisation.
Dans le cadre de notre exploration des travaux de recherche portant sur les ERP et leur impact
sur les organisations, nous avons constat que jusqualors aucune distinction nest faite entre
normalisation et standardisation , deux termes pourtant de sens diffrents.
3.1 Distinguer la norme du standard
Les terminologies sont souvent lorigine dincomprhension et sont toutes discutables. Nous
avons alors choisi dadopter une classification distinguant la norme du standard (BILLOTTE,
1997). Le vocabulaire anglo-saxon dsigne le standard et la norme par le mme
terme : standard . Pourtant, une norme (standard de jure) est un document tabli par
consensus et approuv par un organisme de normalisation reconnu. Contrairement, un
standard (standard de facto) ne fait pas l'objet d'une publication qui en dtaille le contenu, il
est le plus souvent d'origine industrielle. Billotte diffrencie entre standardisation et
normalisation en fonction de lobjet, de la nature juridique, de la nature conomique et de
lintentionnalit stratgique et politique des acteurs qui les instituent. Il distingue notamment
entre standard priv et standard collectif.
Le standard priv existe sans autre formalit que celle dtre utilis, aux conditions
dacceptation du ou des propritaires. Il existe, sans intervention daucun organisme officiel.
Le standard priv est une technologie qui simpose sur le march, en gnral, avec ou contre
ses concurrents. Le standard collectif, produit par un organisme collectif, correspond une
stratgie dun groupe dacteurs qui souhaite simposer un autre groupe dacteurs. Il peut
devenir ou servir de base une normalisation.
Au vue de cette distinction, il nous est clair que lutilisation du terme normalisation pour
parler de leffet des ERP sur les processus de gestion dans les organisations est inappropri.
De ce fait, lintroduction des ERP dans les organisations induit une standardisation de type
priv sur les processus de gestion. Dans ce qui suit nous retiendrons, alors, le terme
standardisation.
3.2 Lvolution de la standardisation des organisations
Lobjectif basique de la standardisation est davoir lutilisation la plus efficiente des
ressources. La ressource la plus importante tant lHomme, lart de la standardisation a
toujours focalis sur lutilisation de la ressource humaine de la meilleure manire. Adam
7
Smith voque la standardisation du travail dans son livre Aguide to the welth of nations , la
grande tape suivante a t avance dans les tudes de F.W. Taylor, o il parle de
standardisation des activits dans chaque travail. Eventuellement, comme les activits sont de
plus en plus compliques, des personnes ont t forms pour excuter des tches spcifiques.
On commence alors une poque de professionnalisme : il sagit alors dune standardisation
des personnes. Aujourdhui, avec le dveloppement de la vie conomique, le surcrot des
entreprises, la modernisation des mthodes de gestion, on assiste une standardisation des
organisations.
Jusque l, la technologie de linformation ne jouait pas un rle signifiant dans la
standardisation. En mme temps que lorganisation se dveloppe et la comptition saccrot,
les socits ont t amenes amliorer leurs performances. Comme le travail devient de plus
en plus machinal, les 3 dpartements Inventaire et production, Finance et Ressources
Humaines ont t les premiers sur la liste de linformatisation. MRP II, Financial accounting
Software (FAS), le package Payroll ont eu un impact important sur ces trois dpartements.
Ceci a t le premier grand pas dune entre organise de la technologie de linformation dans
les socits. Il sagit dune standardisation des dpartements dans les organisations. Le pas
logique suivant pour nimporte quelle socit a t dtendre le concept de la standardisation
tous les dpartements au sein de lorganisation. Puisque chaque dpartement est forcment
rattach un autre, une suite complte appele Entreprise Resource Planning (ERP) a men
la standardisation des pratiques du travail.
3.3 La standardisation des processus de gestion
Au del du seul aspect outil, lERP est surtout un concept dorganisation et de management
de lentreprise. Sa mise en place a des externalits dans lensemble du fonctionnement de
lentreprise. Il affecte deux lments majeurs : le systme dinformation et les processus
organisationnels. En effet, les systmes organiss autour dun ERP sont prsents comme une
solution aux problmes de dispersion et de fragmentation de linformation dans les
entreprises. Ils utilisent une technologie client-serveur intgre et mettent en place de grandes
bases de donnes qui modifient considrablement la mise disposition et la circulation de
linformation dans lorganisation : toutes les informations sont saisies une seule fois, elles
sont accessibles tous les niveaux de lorganisation et sont disponibles en temps rel. La mise
en place dERP saccompagne alors dune standardisation des processus, pouvant sappuyer
sur le benchmarking propos par le logiciel choisi. Ainsi, la mise en place dun progiciel de
8
gestion intgr induit deux sortes de standardisation des processus de gestion : une interne
lorganisation et lautre externe.
3.3.1 Standardisation interne lorganisation
Un ERP sappuie sur un rfrentiel unique : toutes les donnes ou les objets utiliss par les
diffrents modules sont dfinis dune manire standardise unique (format identique) et grs
par un seul type de logiciels (trs souvent, un systme de gestion de bases de donnes
relationnelles). De la mme manire, les interfaces homme-machine (communication des
commandes par souris, cran, langage de commande, etc.) sont dfinies de faon identique
quels que soient les modules. Ainsi, les crans de saisie, les tats de synthse peuvent
apparatre sous la mme forme peu importe la langue de lutilisateur.
Les ERP proposent des volutions technologiques correspondant lintroduction des
architectures de type Intranet transactionnel et des technologies lies Internet. Grce son
protocole de communication standardis (TCP/IP), l'Internet permet d'amliorer le systme
d'change de donnes informatiques. Les changes de donnes sont plus faciles et laccs aux
applications stend un plus grand nombre dutilisateurs : il sagit dune standardisation de
la communication au sein de lorganisation induite par lERP. En outre, cette expansion des
technologies de partage de donnes a conduit vers un partage du travail sans contrainte
gographique. Cette volution est tendue aujourdhui un nouveau concept de
management des connaissances , ce qui implique une standardisation des connaissances
travers lorganisation.
3.3.2 Standardisation externe lorganisation
A leur apparition, les ERP taient sous des formes personnalises chaque entreprise. Mais,
trs rapidement, les nouveaux ERP font surface et ils prsentent un avantage majeur savoir
que non seulement, ils sont meilleurs que leurs prdcesseurs mais aussi ils visent optimiser
les processus de gestion. Cest ainsi que le concepteur du PGI sappuie sur des modles de
processus issus des meilleures pratiques du secteur (on capitalise ainsi le savoir-faire des
meilleures entreprises dun domaine dactivit donn). Lee et Lee (2000) dcrivent les ERP
comme une base pour les meilleures pratiques ou meilleures processus de gestion proposant
des mthodes reconnues comme les plus avances dans le monde du business ou dans une
industrie spcifique. De lanalyse des meilleures pratiques, lditeur de progiciels obtient un
ensemble de rgles de gestion qui constituent un standard de fait pour un secteur dtermin.
Ceci induit alors une standardisation des processus de gestion, non plus lchelle de
lorganisation mais plutt lchelle de lindustrie. Nous pensons mme quavec le
9
dveloppement continue de lindustrie des nouvelles technologies de linformation et de la
communication, ltape suivante nous conduira vers une standardisation de lconomie.
4 ERP : effets de la standardisation et changement
organisationnel
La standardisation des procdures de gestion induite par les progiciels ERP peut avoir
des effets trs varis sur lorganisation. Pour les tudier, il nous a paru indispensable de se
positionner par rapport aux diffrentes problmatiques thoriques du rapport
TIC
6
/changement organisationnel. Dans la littrature, trois approches sont gnralement mises
en concurrence pour qualifier ce rapport : lapproche contingente du dterminisme
technologique, lapproche de lintentionnalit, et lapproche mergente.
4.1 Les effets de la standardisation selon une hypothse dterministe
4.1.1 Lapproche contingente du dterminisme technologique
Selon cette hypothse, les TIC, d'origine exogne, dterminent ou contraignent fortement la
structure et les pratiques de management des Organisations. L'usage d'une mme technologie
entrane automatiquement ou presque les mmes effets dans toutes les Organisations.
H.J. Leavitt et T.L. Whisler (1958) ainsi que H.A. Simon (1977)
7
estiment que les TIC
peuvent modifier profondment les organisations et la nature du travail des managers. Les
premiers voient que le progrs des TIC engendrait une centralisation et une diminution du
nombre de niveaux hirarchiques. Le second, quant lui, affirme que les middle-managers
demeureraient et que les structures se complexifieraient avec le dveloppement de liens
transversaux. La vision de Leavitt et Whisler s'inscrit tout fait dans le champ de la thorie de
la contingence, qui se dveloppera par la suite et qui considre la technologie comme un des
principaux dterminants de la structure des organisations.
En 1977, A. Chandler, historien d'entreprise, affirme : la main invisible des managers a
remplac la main invisible du march o et quand les techniques nouvelles et l'expansion des
marchs ont permis un volume sans prcdent de produits de passer une cadence
galement sans prcdent travers les diffrents stades de la production et de la distribution.
(p13). Il dveloppe le cas des grandes compagnies ferroviaires qui n'auraient pu se dvelopper

6
Technologie de lInformation et de la Communication
7
in Markus ET Robey,1988
10
sans le tlgraphe, qui a permis des gens disperss gographiquement de communiquer. Les
technologies et particulirement les TIC seraient donc dterminantes pour expliquer le
dveloppement des grandes entreprises et leurs structures.
Selon M. Berry (1983), les instruments de gestion (ratios simples, nomenclatures, matrices,
systmes de gestion informatiss,) dterminent les comportements et agissent donc comme
une technologie invisible. Selon lui, ces instruments (conceptuels ou matriels) simplifient
le rel, structurent le comportement des agents, engendrent des logiques locales souvent
rebelles aux efforts de rformes, rgulent les rapports de force, conditionnent la cohrence
d'une organisation. (p61).
F. Rowe (1999) explique le dveloppement considrable du march des ERP ces dernires
annes (bien que ces progiciels cotent trs chers aux entreprises) par le fait que le marketing
des PGI se base sur une explication dterministe fonde sur la standardisation et argumente
par la transfrabilit certaine des connaissances lies lexprience.
4.1.2 Une optimisation des processus de gestion
La standardisation forte des donnes et des langages simplifie la communication et rduit les
difficults dapprentissage des utilisateurs. Elle oblige toutes les entits dune mme socit
uvrer de la mme faon, ce qui facilite les comparaisons entre diverses units, la
consolidation des donnes et lchange dinformations. LERP ralise un rve
duniversalit : que chacun travaille dans sa langue et que tous se comprennent (Mourlon et
Neyer, 2002). La standardisation induite par lERP a ainsi permis aux multinationales de jeter
les bases d'un systme international et donc de les accompagner dans leur stratgie de
globalisation.
Par ailleurs, lorsquon met en place un ERP, les processus oprationnels comme le suivi des
commandes, la gestion de la fabrication, la comptabilit sont tudis, modliss, optimiss
puisque lERP est conu autour de best practices (les meilleures pratiques
organisationnelles observes dans les entreprises). Lentreprise cliente bnficie, donc, de ces
meilleures pratiques lorsquelle harmonise son organisation autour de son systme
informatique. Les groupes issus de multiples fusions ou les socits dsorganises par une
croissance rapide trouvent ainsi un canevas rationnel sur lequel se structurer.
Bancroft et al. (1998), Davenport (1998) ; Bingi et al. (1999) ; Adam et ODoherty (2000) ;
Parr et Shanks (2000) ; Summer (2000) prcisent que lERP est associ avec un ensemble de
processus de gestion bass sur les meilleures pratiques et constitus de connaissances qui,
idalement, devraient tre transfres aux organisations. Ces connaissances sont produites
11
lextrieur de lorganisation, par un groupe dexperts et sont introduites dans lorganisation en
plus des connaissances organisationnelles dj en place. Implicitement ou explicitement, ceci
suppose un transfert de connaissance entre deux entits spares : lexpert qui dveloppe
le systme dinformation et lorganisation. Ce transfert permet dune part un meilleur
fonctionnement de lentreprise et dautre part un benchmarking des procdures, mthodes et
rgles de travail.
4.2 Les effets de la standardisation selon une hypothse intentionnaliste
4.2.1 Lapproche de lintentionnalit
Selon cette approche, la structure d'une organisation est le rsultat d'une stratgie voulue et
librement dcide par les managers. La perception et la volont managriales sont les
principaux lments explicatifs de la conception des organisations. Dans cette perspective, les
TIC sont de simples outils que les managers adoptent et utilisent en fonction de leurs besoins.
Ds 1977, J. Galbraith prsentent les diffrentes alternatives dont disposent les managers pour
s'adapter l'incertitude de l'environnement. Ils peuvent soit rduire l'incertitude (par exemple
en modifiant l'environnement), soit augmenter la capacit de traitement de l'information de
l'organisation (en dveloppant des liens transversaux ou en construisant des systmes
d'information plus performants).
A l'instar de Galbraith, M.L. Tushman et D.A Nadler (1978) estiment que pour rpondre aux
besoins dinformations, les managers ne sont pas contraints dvelopper leur systme
dinformation ; ils peuvent adapter la structure de leurs entreprises ou choisir parmi dautres
solutions optimales en fonction du contexte.
Pour R.L. Daft et R.H. Lengel (1986), les entreprises ont besoin de systmes d'information
non seulement pour traiter l'incertitude mais aussi pour faire face l'ambigut de toute
situation. Plus un systme est riche en quantit d'informations, plus il permet de traiter
l'incertitude mais plus il gnre de l'ambigut. Les managers doivent chercher dterminer le
systme d'information adapt leurs besoins.
Ces diffrents travaux s'inscrivent dans une approche normative et contingente de la
conception des organisations : il existe plusieurs solutions optimales en fonction du contexte.
Le manager se doit de les chercher, les TIC sont des moyens la disposition des managers
quil faut adapter la stratgie de l'organisation.
Ainsi, afin dviter les effets imprvus dune standardisation forte des processus de gestion,
induite par lutilisation de lERP, les organisations ont adopt des solutions alternatives :
12
4.2.2 Personnaliser lERP pour ladapter lorganisation
Les ERP sont conus avec une base standard et une partie personnalisable travers un
paramtrage. Tout dabord, ils sont modulables. De plus, chaque module peut offrir une
possibilit dindividualisation du processus. Ces progiciels proposent un certain nombre
doptions : les tables de configuration. Les entreprises peuvent, ainsi, opter pour une
personnalisation plus importante, en reconfigurant un module.
Cependant, le paramtrage nautorise pas toutes les fantaisies souhaites. Cest, souvent
lentreprise dadapter ses procdures celle de loutil. Le mode de fonctionnement dun ERP
est invariable dune entreprise une autre. Le paramtrage nagit qu la marge, par le choix
des champs disponibles sur un cran ou un document, par exemple. (COAT et FAVIER,
1999).
Le systme final va alors dpendre, dune part, des possibilits limites et des cots
supplmentaires importants dadaptation de lERP et dautre part, des besoins, souvent
divergents, des diffrents utilisateurs.
4.2.3 Limiter lutilisation de lERP au systme dinformation interne
Si lun des facteurs cls de succs de lentreprise tient sa capacit de diffrenciation des
units et de personnalisation des processus, le systme peut fragiliser des sources essentielles
davantages concurrentiels. En effet, pour certains domaines dactivit (principalement les
banques et les assurances), llment essentiel de comptitivit est le systme dinformation.
Ces entreprises consacrent des investissements colossaux, techniques et humains pour
matriser les systmes dinformation quils ont dvelopps, mis en place et exploiter. Pour ces
entreprises, passer sous ERP serait une rgression inacceptable . En fait, la mutualisation
du progiciel entre les entreprises utilisatrices et le recours aux best practices , prvues en
standards dans lERP, constitue le principal danger quand il sagit du cur de mtier. Cet
outil rvolutionnaire, qui devrait lui apporter un avantage concurrentiel dterminant, serait
immdiatement disponible la concurrence. Les banques sont unanimes : un ERP pour le
back office (la comptabilit, les ressources humaines), peut-tre, mais un ERP pour le front
office (la gestion des comptes, le service clientle) srement pas !
Dans dautres domaines, comme par exemple les tlcommunications, les oprateurs
tlphoniques ont suivi une dmarche peu prs similaire. En effet, ils utilisent des ERP pour
le back office, mais gardent sur des logiciels maison pour tout ce qui concerne la tarification
et les relations clients, en loccurrence leur cur de mtier .
13
4.3 Les effets de la standardisation selon une approche mergente
4.3.1 Lapproche mergente
L'hypothse mergente cherche faire la synthse dialectique des deux courants antagonistes
que nous venons de prsenter. Selon cette approche, l'utilisation et les consquences des
NTIC
8
mergent de manire imprvisible des interactions sociales. Les managers choisissent
une NTIC et annoncent des objectifs lors de son adoption, mais la mise en place de celle-ci
s'effectue dans une organisation dj constitue et son utilisation n'est donc pas totalement
prdtermin. Les NTIC ont uniquement des effets potentiels sur l'organisation.
Selon A. David (1998), lors de l'introduction d'un outil de gestion au sein d'une organisation,
ses membres adaptent l'outil leurs besoins mais dans le mme temps, l'outil a une influence
sur le comportement des acteurs. En effet, l'apport de connaissances, que l'outil engendre,
modifie la fois les schmes cognitifs de chacun des membres de l'organisation et les
relations sociales.
R. Reix (1999), R. Marciniak et F. Rowe (1997) et Y. de Ronge (1998) estiment que
lhypothse mergente est la plus raliste, mais quelle doit encore tre confirme
empiriquement.
En dfinitive, les effets dune standardisation induite par lintroduction dun PGI sur le
fonctionnement de lorganisation sont peu prvisibles ; comme le dit P. BESSON
(1999) : un projet ERP peut tre assimil un laboratoire o se reconstruit de la cohrence
organisationnelle . R. Reix (1999) ajoute en parlant des ERP que les rsultats de cette
reconstruction sont incertains : il sagit dun processus mergent et non dune action
rigoureusement planifiable.
4.3.2 Des effets modrs par le contexte organisationnel
L'homme possde la capacit d'examiner et de rviser constamment ses pratiques en fonction
des informations nouvelles qu'il reoit ("rflexivit", A. Giddens,1991). Les dirigeants sont
aujourd'hui conscients des effets de standardisation des ERP. Ils peuvent mme choisir celles-
ci justement pour modifier le structurel et les comportements des autres membres de
l'organisation. L'hypothse de l'intentionnalit semble alors pleinement justifie. Mais si on
poursuit ce raisonnement, tout se complique. Les autres membres sont aussi conscients de la
"manuvre" des dcideurs,... Au final, la rflexivit de l'homme rend imprvisible les
consquences de cette standardisation des procdures de gestion et vient donc bien conforter

8
Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication
14
l'hypothse mergente. Le PGI, quelque soit son niveau de standardisation, sera influence
par le contexte organisationnel dans lequel il est implment.
LERP est confront lorganisation, caractrise par certaines relations entre les individus
qui la composent, par des valeurs et rgles qui ne sont pas ncessairement cohrente avec les
rgles imposes par le systme. Ainsi, la relation tablie entre lERP et lorganisation est
caractrise par une circularit et une complexit. Ce que peut induire une standardisation par
lERP des processus de gestion dans une organisation particulire est une question sans
rponse prliminaire (Sauf dans une perspective dterministe).
4.3.3 Le revers de la mdaille
Comme l'a mis en vidence R.K. Merton (1940), toute action entreprise pour produire de
l'efficacit engendre aussi une certaine dose d'inefficacit. Ainsi l'adoption d'une NTIC
engendre de l'efficacit mais aussi des dysfonctionnements, c'est--dire des consquences
imprvues. Cest de la sorte que la standardisation provoque par lERP favorise dans un
premier temps la cohrence dans lorganisation mais peut, dans un second temps, rduire la
capacit dinnovation de lorganisation en limitant la varit. Elle peut amliorer lefficience
court terme mais aussi limiter, voire interdire les exprimentations locales favorables
lapprentissage. En outre, cette standardisation limite lamplitude de choix et les possibilits
de coller aux subtilits des entreprises de diffrents secteurs dactivits, et daccompagner leur
ractivit. Il est plus simple et rapide de revoir les processus et de trouver les bons paramtres
lorsquil y a un seul pays ou une seule socit en cause. Il devient trs complexe de mettre en
uvre un ERP, avec consolidation des rgles de gestion et de donnes travers plusieurs
socits ou pays : cela peut devenir une gageure utopique.
Dun autre ct, lintervention dun intgrateur externe pour la mise en place dERP se base
sur une mthodologie dimplantation qui repose sur lutilisation de processus standardiss,
issus des meilleures pratiques dentreprises. Ce type de pratique constitue un changement
majeur dans lapproche des entreprises. Davenport (1998, p122) souligne les dangers dune
telle pratique. un systme ERP, de part sa nature intrinsque, impose sa propre logique la
stratgie, lorganisation et la culture de lentreprise. Les intgrateurs et les entreprises
vendeuses dERP structurent les processus de manire ce quils refltent les meilleures
pratiques, mais cela correspond leur vision dune bonne pratique, qui nest pas
ncessairement celle du client. Dans certains cas, le systme permettra un meilleur
fonctionnement de lentreprise. Dans certains cas nanmoins, les partis-pris du systme iront
lencontre des intrts de lentreprise. (Davenport 1998, p125)
15
En effet, auparavant, les entreprises choisissaient des systmes qui sadaptaient leurs
propres processus, ncessitant parfois une rcriture des lignes informatiques du logiciel
retenu pour quil respecte au mieux les conditions de lorganisation. Avec les ERP, lapproche
est gnralement inverse ; cest lentreprise qui, souvent, choisit dadapter ses processus, ce
qui dclenche souvent un bouleversement de la culture interne jusqu entraner des risques
pour toute lorganisation.
6 Conclusion
Les diffrentes approches thoriques du rapport Technologies de linformation et de la
communication / Changement organisationnel peuvent nous renseigner sur les effets
probables dune standardisation des processus de gestion suite lintroduction dun Progiciel
de gestion intgr dans une organisation.
Dans une approche dterministe, la standardisation entrane une optimisation des processus de
gestion et accompagne les entreprises dans leur stratgie de globalisation.
Selon une approche intentionnaliste, les managers doivent chercher trouver un quilibre
subtil entre une adaptation trop coteuse du progiciel aux caractristiques de lorganisation
(qui rduit les avantages de la standardisation) et le changement trop brutal impos
lorganisation (qui peut entraner des effets non souhaits).
Enfin, lapproche mergente met en vidence une grande incertitude des effets attendus de la
standardisation qui peut engendrer de linefficacit et constituer subsquemment un risque
non ngligeable pour toute lorganisation.
A notre avis, il est trs important dapprofondir cette question par des recherches de terrain
afin dobserver les effets rels de luniformisation des sous cultures organisationnelles
engendre par les PGI. Les rsultats de ce travail peuvent constituer, notre sens, des
hypothses pour un travail empirique ultrieur.
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