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Introduction

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Introduction
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But du diagnostic stratgique : Permettre dtablir et de prendre les orientations stratgiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complmentaires :
!! !!

Diagnostic interne de lentreprise Diagnostic externe de lenvironnement


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I- LE DIAGNOSTIC
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Le diagnostic interne : vise dterminer le potentiel stratgique de lentreprise = ses capacits et ses aptitudes stratgiques
Les forces Les atouts = savoir-faire mtier comptences !! Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
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I- LE DIAGNOSTIC
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Le diagnostic externe : a pour objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise =
Les opportunits : chances de dveloppement !! Les menaces : mise en cause de la stratgie
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Interne

Externe

ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT

Forces & Faiblesses

Opportunits / Menaces

Capacits stratgiques De lEntreprise

Attractivit stratgique De lenvironnement

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I- LE DIAGNOSTIC
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Cette mthode est nomme SWOT =


Strengths !! Weakness !! Opportunities !! Threats
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Les 2 diagnostics ne sont pas indpendants


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I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison


Niveau dAnalyse Perspective Externe Sur un Domaine dActivit Stratgique (DAS = Business) Demande Offre Concurrence -Groupes Chane de Valeur Ressources et Comptences Interne & Externe Facteurs cls de succs Sur lEnsemble de lEntreprise (Corporate)
PESTE = Politique conomique Social Technologique - cologique Plate-forme stratgique Fonctions et Processus Matrice de Portefeuille dactivits
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Interne

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I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3 points communs : le produit, le march et le savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie d'activit (ou business strategy).

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I- LE DIAGNOSTIC
Mise en uvre du diagnostic (D.) : " prciser sur quoi il porte cd Si lentreprise est :
en mono-activit = (D.) porte sur un ensemble homogne !! En multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse # segmentation stratgique
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Segmentation Stratgique = Exemple de Lafarge

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II- LES OUTILS DU D. S.

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II- LES OUTILS DU D. S.


4 Rubriques essentielles pour le D.E :
La Demande LOffre

Lintensit de la Concurrence
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Les groupes Stratgiques


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II- LES OUTILS DU D. S.


En gnral, ce diagnostic seffectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des !checks-lists! : !! La Demande = proche du mktg
Actuelle !! Future (volution, tendances etc.)
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II- LES OUTILS DU D. S.


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L Offre =
Structure du secteur dactivits (plus que les produits) !! Capacits de production !! Structures des cots rpartition !! Charges fixes / variables !! conomies dchelle effet dexprience !! Barrires lentre la sortie
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II- LES OUTILS DU D. S.


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Les Groupes Stratgiques =


Analyse des concurrents = leurs objectifs leurs valeurs leurs stratgies Portefeuille dactivits etc. !! Techniques de collecte dinfo sur les concurrents = [diagramme de positionnement]
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Exemple : Carte de Groupes Stratgiques


Plaisir

Alfa Romo Lancia Citron Rover

Porsche Jaguar BMW

Peugeot Renault Ford Toyota


Qualit Scurit

AUDI VOLVO MERCEDES

Raisonnable 13/05/13

lev

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II- LES OUTILS DU D. S.


(Techniques de collecte) EXEMPLE
!Informations par les vendeurs acheteurs ! Test des produits concurrents ! Commentaires des clients perdus + thique !Sites internet !Presse Professionnelle !Rapports danalystes !Organismes dtudes, professions + Facilit de collecte !Recrutement de cadres des concurrents !Faux clients ! Dtournements de stages tudiants !Fausses informations sur les concurrents ( mdisances)

!Infiltration !Analyse des dchets des concurrents !Quasi-espionnage (coute des conversations : train, restaurant, ..) !Surveillance des communications

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II- LES OUTILS DU D. S.


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Lintensit de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignes par Michael Porter (cf ch. Prcdent)
Fournisseurs !! Clients !! Nouveaux entrants !! Produits de substitution !! Concurrence directe !! Rle des pouvoirs publics
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Fournisseurs

Pouvoir de ngociation

Nouveaux Entrants

Menaces

CONCURRENT DIRECTS DU SECTEUR

Menaces

Produits de substitution

Pouvoir de ngociation

Clients

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Il sagit danalyser les sources de lavantage concurrentiel (ou les) de lentreprise ou dun DAS (domaine dactivit stratgique) quelle occupe. Une entreprise est un ensemble dactivits destines raliser un produit #

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Conception " Fabrication " Commercialisation " Distribution " Soutien du produit. Linterdpendance de ces activits cre de la valeur (= de la marge) # il sagit donc de dcouper lentr. en identifiant les fonctions qui dgagent la + grande marge
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Infrastructure de lentreprise Gestion des R. H. Dveloppement technologique Approvisionnements Systme dinformation Logistique interne Production Logistique externe CommerCialisation Et Vente

Services

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Marges

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Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur # Pts forts et pts faibles de lentreprise Ainsi, lentreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activits o elle na pas davantage comptitif.

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a) Ressources immatrielles = Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc. !Intangibles! car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic.

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b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des ges .. * analyse qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc.
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c) Ressources financires = Source de financement CT et LT

(banques fournisseurs actionnaires tat) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacits pour les mobiliser ?

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d) Ressources physiques : * quipements installations btiments * matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources !tangibles! et peu flexibles # facteurs de risques
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! son exclusivit pour lentreprise =


Ressource technologique # Dtention de brevets =atout protg des concurrents. Une ressource est stratgique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable

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Exemples = # Coordination R&D + marketing pour crer de nouveaux produits (LOral) # Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)

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Connaissances des clients Segmentation # catalogues spcialiss Optimisation Dentrept automatis SYSTEMES TECHNIQUES Gestion Des Livraisons

SAVOIRS E.D.I Cur de comptences Du Groupe VALEURS ET NORMES Valeurs fdratrices de lconomie sociale Qualit des produits SYSTEMES DE MANAGEMENT SAV

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