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XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique
Le concept de lagilit lpreuve de la PME : Cas de lindustrie de lhabillement

Barzi Redouane, ATER en Sciences de Gestion Universit dOrlans
Laboratoire Orlanais de Gestion Universit dOrlans, Rue de Blois B.P. 6739, 45067 Orlans Cedex 2 Tel : 02 38 41 70 28 ; Fax : 02 38 49 48 16 http://www.univ-orleans.fr/DEG/LOG redouanebarzi@yahoo.fr
Rsum Aujourdhui, les entreprises oprent dans un environnement marqu par un accroissement de lintensit concurrentielle et un durcissement de la comptition mondiale. Les entreprises, toutes origines confondues, sont soumises plusieurs pressions qui exigent delles plus flexibilit, de ractivit et dadaptabilit. Le concept de lentreprise agile a t dvelopp comme une rponse stratgique et organisationnelle aux fluctuations environnementales. En effet, les entreprises agiles sont capables de ragir rapidement et de faon efficace toutes sortes de contraintes afin de sassurer un maintien et une croissance des bnfices. Cependant, ce concept na quasiment t tudi quen rfrence aux grandes entreprises. De ce fait, lobjectif de cette article est de tester la pertinence de ce concept sur les petites et moyennes entreprises. Ltude, ralise sur un chantillon de 52 entreprises, a montr que le concept de lagilit nest pas exclusif aux grandes firmes mais peut tre appliqu aux PME. Cependant, ces dernires dveloppent leurs propres attributs de lagilit organisationnelle tenant ainsi compte de leurs caractristiques. Mots cls : entreprise agile, PME, attributs de lagilit, environnement.
Montral, 6-9 Juin 2007
INTRODUCTION Actuellement, les entreprises, toutes origines confondues, oprent dans un environnement marqu par un accroissement de lintensit concurrentielle et un durcissement de la comptition mondiale. Cette modification du champ concurrentiel bouleverse les quilibres traditionnels des entreprises et renverse les rgles concurrentielles tacites quelles ont tablies avec les acteurs de leur environnement. Aujourdhui, les entreprises oprent dans un environnement o le temps est une ressource cl. La comptition mondiale, le changement technologique et le dveloppement des technologies dinformation et de communication sont quelques exemples de pressions qui exigent une rponse de la part des organisations avec plus de rapidit et de flexibilit. La complexit de environnement et le changement dfient les entreprises qui cherchent rduire leur incertitude et grer ses implications sur leurs comptences de base. Dans ce contexte, les entreprises sont amenes adopter de nouveaux comportements, de nouveaux modes dorganisation, faute de quoi leur survie deviendra hautement alatoire. Cest dans ce sens que le concept de lentreprise agile a t introduit comme une rponse stratgique et organisationnelle aux fluctuations environnementales. En effet, lagilit permet de grer et de sadapter aux exigences de lenvironnement. En dautres termes, les entreprises agiles sont capables de ragir rapidement et de faon efficace toutes sortes de contraintes afin de sassurer un maintien et une croissance des bnfices. Le concept de lagilit a t adopt essentiellement par les grandes entreprises industrielles qui nhsitent plus lutiliser dans leurs communications, tant son application dpasse le cadre organisationnel pour devenir un argument de vente. Nous pouvons citer titre dexemple IBM1 et Microsoft2 qui mettent en avant le dveloppement de logiciels agiles . Cependant, ce concept a t trs peu tudi au sein des petites et moyennes entreprises (PME). En effet, la littrature aborde plusieurs exemples de grandes firmes agiles et trs rarement de PME. Certes, les grandes entreprises disposent de ressources financires importantes quelles peuvent investir dans les technologies dinformation et de communication et dans des systmes labors de production,
Propos de Gary Pollice (15 mars 2007) sur le site Internet de IBM : http://www128.ibm.com/developerworks/rational/library/mar07/pollice/ 2 Propos de Granville Miller (dcembre 2005) sur le site Internet de Microsoft : http://msdn2.microsoft.com/enus/teamsystem/aa718801.aspx
mais la faiblesse des ressources ne saurait tre une barrire impermable lapplication de lagilit au sein des PME. Cest ainsi que lobjet de cet article de recherche est de tester la viabilit de ce concept au sein des PME. En dautres termes, nous tenterons de savoir si le concept de lagilit, tel quil est dcrit au stade actuel des recherches, peut tre appliqu aux PME en rpondant la question suivante : lagilit est-elle lapanage des grandes entreprises ou peut-elle tre applique aux PME ? Pour rpondre ces questions, nous dfinirons, en premire partie, le concept de lagilit et nous prsenterons ses domaines dapplication et ses diffrents attributs. En seconde partie, nous exposerons notre mthodologie de recherche et en troisime partie, nous tudierons lapplication du concept de lagilit sur les PME dun secteur qui a mobilis rcemment la classe politique mondiale et les instances gouvernementales internationales savoir lindustrie de lhabillement.
1. LE CONCEPT DE LAGILITE DANS LA LITTERATURE Lagilit est un concept relativement rcent qui intresse de plus en plus les chercheurs en management stratgique et organisationnel. Sa conceptualisation nest pas encore acheve et reste donc ouverte toutes les recherches. Nanmoins, nous tenterons dans ce qui suit de le dfinir, de montrer son utilit, ses domaines dapplication et enfin ses attributs.
1.1.
DEFINITION DE LAGILITE ORGANISATIONNELLE
La notion de lagilit a t dveloppe dans les annes cinquante dans le domaine du combat arien (Richards, 1996). Elle est dfinie lorigine comme la capacit changer de manuvres dans le temps. Par la suite et plus prcisment en 1991, ce concept a t popularis et tendu au contexte des affaires grce un rapport publi par le Iacocca Institute de Lehigh University (Nagel, Dove et al. 1991) qui dcrivait lagilit comme un nouvel ordre industriel (Goldman 1994). Ce rapport est une rponse une requte du congrs amricain visant identifier les facteurs susceptibles de favoriser la comptitivit de lindustrie amricaine. Il concluait que lamlioration du systme de production de lpoque ntait plus suffisante : La maturit rapide de lindustrie, lutilisation accrue des outils informatiques, des technologies de production ainsi que limportance de linformation et de la communication ont form un nouveau systme agile de production. Dans ce systme, les interconnections humaines et physiques ainsi que les ressources
intellectuelles sont partages par des entreprises et des groupes qui cooprent et se font concurrence, dfinissant ainsi une nouvelle comptition industrielle. Lagilit est ainsi dfinie comme la capacit dune organisation rpondre rapidement aux changements du march et ragir avec flexibilit des modifications imprvisibles dans le but de survivre aux menaces de son environnement (Breu, Hemingway et al. 2001). En effet, lagilit dune entreprise se rfre sa capacit crotre dans un environnement marqu par un changement continu et imprvisible dun march global, caractris par une demande de qualit suprieure, de haute performance, de faible cot et de produits et services correspondant aux exigences des consommateurs. Lagilit dune organisation est donc son exploitation russie de ses bases comptitives, dans un environnement marqu par des changements rapides, travers lintgration et la reconfiguration de ses ressources et pratiques dans le but doffrir aux consommateurs des produits et des services correspondant leurs attentes (Yusuf, Sarhadi et al. 1999). Badot (1997 : 8 et s.) pense lagilit comme un paradigme qui renvoie tacitement la thorie de la contingence puisque lentreprise doit se conformer aux exigences de son environnement. Il fait aussi allusion la thorie du design organisationnel prnant une (re)configuration organisationnelle grce une dmarche volontariste des dirigeants. Selon Kidd (1994), lagilit ne correspond pas seulement la flexibilit ou la ractivit. Cest un concept plus large qui intgre la fois flexibilit, ractivit et mme adaptabilit. Il est noter que la ractivit correspond la vitesse laquelle une entreprise, ayant des processus industriels discontinus, rpond lvolution des demandes de ses clients, y compris les demandes non anticipes. La flexibilit, quant elle, mesure la capacit dune entreprise sajuster, technologie quivalente, un niveau de production donn, alors que ladaptabilit est une caractristique du systme productif dune entreprise (Katayama et Bennett, 1999). Le tableau suivant prsente lintrt de la production agile par rapport la production de masse ou encore la production flexible.

Tableau 1 : Les diffrences cls entre les principaux modes de production
Production de masse Fondements

Prix Economie dchelles Marchs stables Produire pour vendre Equipements et installations Trs nombreux Niveau de confiance bas Considr comme adversaire Relations daffaires Division des tches Hirarchique Quelques options Qualit ordinaire Rigides Bass sur la main doeuvre Autoritaire
Production flexible
March Economie des pertes Marchs prvisibles Produire pour prvoir Technologie et systme Peu nombreux Niveau de confiance lev Relation long terme Coopration Equipes Plate Plusieurs options Qualit leve Flexibles Automatiss Administrative
Production agile
Client Economie de la diversit Marchs imprvisibles Produire selon commande Individus et information Slectionns Niveau de confiance lev Relation court terme Risque/gain partags Multi-comptences Responsabilisation/Dlgation Personnalis Qualit selon la demande Adaptables Bass sur la connaissance
Intrts Fournisseurs
Organisation Produit Processus Philosophie
Managriale Source : Adapt de Sharp et al. (1999 : 157)
Le tableau montre que lagilit intgre la flexibilit et la dpasse dans le sens o elle rpond de nouvelles exigences environnementales comme la turbulence et lincertitude des marchs, la diversit de la consommation, la qute de la personnalisation, la promotion de la comptence, etc. Dans ce sens, Lindberg (1990) et Sharifi et Zhang (1999) affirment que les notions de flexibilit et rapidit (ractivit) sont au cur du concept de lagilit. En effet, pour que les organisations agissent rapidement et rpondent avec flexibilit, elles ont besoin de dployer une nouvelle technologie dinformation et de communication, dintgrer des processus daffaires, dadopter des formes dorganisation virtuelles, de cooprer en interne et en externe, dachever la diffrenciation (customisation) de leurs produits et services, dintgrer la chane
dapprovisionnement ainsi que de capitaliser sur des employs forte exprience qui participent par leurs ides amliorer le quotidien (Breu, Hemingway et al. 2001). Lagilit est ainsi plus vaste et plus globale. Elle a trait linterface entre lentreprise et son march. Cest un ensemble de capacits visant rpondre aux diffrentes exigences des consommateurs en terme de prix, de caractristiques, de qualit, de quantit et de livraison (Katayama et Bennett, 1999 : 44). Ces capacits peuvent tre internes et/ou externes (Sharifi et al., 2001). Plus rcemment, Barrand (2006 : 41 et 42) dcrit le concept de lorganisation agile
comme un modle dorganisation permettant non seulement dacclrer son temps de raction, mais aussi dtre flexible, et plus encore, danticiper et dinnover en permanence, notamment par une entente exceptionnelle avec lensemble des acteurs internes comme externes lentreprise . De faon gnrale, lagilit est la capacit dune entreprise se reconfigurer en fonction des volutions de son environnement. Cest lutilisation synthtique des mthodes et des technologies de production les plus avances visant rduire les cots, amliorer la qualit et la productivit comme le lean manufacturing, Total Quality Management (TQM), Computer Integrated Manufacturing (CIM), Business Process Reengineering (BPR), Just-in-time (JIT), etc. (Yusuf et al., 1999). Cest un but stratgique de toute entreprise dsirant voir dans ses dfis, non pas des menaces pour sa survie, mais des opportunits de croissance et de prosprit. Pour rsumer, nous dfinissons lagilit organisationnelle comme laptitude dune entreprise rpondre avec crativit, flexibilit, et ractivit aux diffrentes fluctuations de son environnement et proposer des services et des produits de qualit correspondant aux exigences de ses clients. Aprs avoir dfini la notion dagilit organisationnelle, nous nous intresserons dans la partie suivante aux domaines dapplication de lagilit.
1.2.
LES DOMAINES DAPPLICATION DE LAGILITE ORGANISATIONNELLE
Lagilit organisationnelle peut tre applique dans diverses fonctions du domaine des affaires (Katayama et Bennett, 1999). Le tableau suivant en dresse quelques unes :
Tableau 2 : Les diffrents domaines dapplication du concept de lagilit
Domaines dapplication de lagilit

Lagilit des comptiteurs Lagilit des chanes dapprovisionnement Lagilit des relations daffaires Lagilit des systmes de support la dcision Lagilit de la force de travail
Auteurs
(Goldman, Nagel et al. 1995) (Aitken, Christopher et al. 2002) ; (Christopher 2000) ; (Lin, Chiu et al. 2006) (Preiss, Goldman et al. 1996) ; (Morgan, 2004) (Huang 1999) (Forsythe, 1997) ; (Van Oyen, Gel et al. 2001) ; (Breu, Hemingway et al., 2001) ; (Ambler et Scott, 2003) ; (Hopp et Van Oyen, 2004) ; (Chonko et Jones, 2005)
Le tableau ci-dessus dresse un panorama des domaines dapplication du concept de lagilit. Ainsi, lagilit des comptiteurs sintresse aux changements structurels profonds apporter une entreprise au sein dun environnement hautement comptitif. Elle ne concerne pas seulement les rformes tactiques dune entreprise mais les intgre des objectifs stratgiques rvolutionnaires instaurant une nouvelle ralit comptitive. Les comptiteurs agiles font que les processus qui supportent leur cration, production et distribution de produits et services soient centrs sur la valeur perue par les consommateurs (Goldman, Nagel et al. 1995). Lagilit des chanes dapprovisionnement concerne un groupe dentreprises collaborant la ralisation dobjectifs communs (Christopher, 2000). Ces entreprises sont spares lgalement mais interdpendantes oprationnellement comme les fournisseurs, les designers, les producteurs, les distributeurs, etc. Elles sont lies en aval par des flux de produits et de services et en amont par des flux dinformations (Lin, Chiu et al., 2006). Lagilit des chanes dapprovisionnement renvoie la matrise de la qualit et du temps ds la commande dun consommateur jusqu sa livraison (Aitken, Christopher et al., 2002). Par ailleurs, Preiss, Goldman et al. (1996) estiment quune entreprise qui sisole accentue sa vulnrabilit et serait incapable de faire face la comptition actuelle sur les marchs. En effet, les transactions entre les entreprises se sont multiplies conduisant une interdpendance inluctable. Dans ce sens, Morgan (2004) affirme que les dfis managriaux auxquels lentreprise est confronte sont issus du dveloppement exponentiel des relations daffaires. Ces relations internes et externes ne sont pas fondes sur la proprit dactifs mais sur lchange et le partage de connaissances et de ressources dans le cadre de partenariats. Ainsi, lagilit des relations daffaires sintresse lamlioration des rapports commerciaux lintrieur et lextrieur dune entreprise dans le but daugmenter leur efficience et leur efficacit par la recherche de synergies au sein dun contexte organisationnel donn. Lagilit des systmes de support la dcision sintresse aux systmes informatiques interactifs daide aux dcideurs dans leur utilisation de linformation et des modles de rsolution de problmes non structurs (Huang, 1999). Pour tre agile, ces systmes doivent proposer des modles danalyse multi-situationnels, la porte de dcideurs spars gographiquement, oprant sur diffrentes plateformes informatiques. Lobjectif de ces systmes est de favoriser une prise de dcisions rapides conformment aux exigences des marchs actuels.
Enfin, lagilit de la force de travail a trait lutilisation flexible, contingente et temporaire de travailleurs, ayant une formation, des comptences et des connaissances varies et pointues, coordonnes par des mcanismes efficaces (Hopp et Van Oyen, 2004). Elle regroupe toutes les pratiques qui permettent de favoriser le changement (participation, communication, etc.), de stimuler les structures de travail (enrichissement du travail, organisation en quipe, etc.), de motiver les travailleurs (rmunration, primes, etc.) et de leur inculquer le sentiment de fiert dappartenir lentreprise et dintgrer ses valeurs. Selon Forsythe (1997), lagilit de la force de travail sous-entend le passage avec flexibilit, rapidit et efficience un environnement de collaboration. Cette collaboration peut prendre plusieurs formes : entre les membres dune quipe de projet, comme partenariats avec dautres compagnies ou encore comme organisations virtuelles (Van Oyen, Gel et al., 2001). Chonko et Jones (2005 : 371) insistent sur le fait qu il est impossible dtre une entreprise agile sans personnel agile . Breu, Hemingway et al.(2001) ont tudi la relation entre lagilit de la force de travail et les technologies dinformation. Ils ont montr que ce ne sont pas les technologies qui permettent lagilit mais plutt la manire dont ces technologies sont utilises, confrant ainsi une importance particulire la force de travail. Plusieurs auteurs insistent sur limportance de lagilit de la force de travail. Elle est considre comme la cl de lagilit organisationnelle (Goldman et Nagel, 1993 ; Goldman, Nagel et al. 1995 ; Kidd, 1994 ; Ambler et Scott, 2003). Elle apporte plusieurs datouts organisationnels dans le sens o elle augmente la productivit, les profits et les parts de march (Goldman, Nagel et al. 1995). De plus, elle permet une croissance dans un march comptitif marqu par un changement continu et imprvisible (Gehani, 1995) ainsi quune augmentation des chances de survie dans un environnement emprunt dune volatilit croissante (Katayama et Bennett, 1999). Le dveloppement des domaines dapplication de lagilit organisationnelle montre que ce principe sest largi toutes les activits et les fonctions de lentreprise. Nanmoins, pour mieux comprendre son utilit, il serait intressant dexaminer, de reprer et didentifier ses attributs.
1.3.
LES ATTRIBUTS DE LAGILITE ORGANISATIONNELLE
Dans la littrature, les attributs de lagilit sont nombreux et diffrent selon le domaine dapplication. Ainsi, Goldman (1994) soutient quune entreprise agile est celle qui intgre le design, la production, le marketing ainsi que les supports de ses produits et services dans des
process centrs sur le client et ce en un minimum de temps et au moindre cot. Lauteur compare, juste titre, lentreprise agile aux urgences dun hpital. Ce dernier comprend un ensemble de ressources humaines, technologiques et institutionnelles qui peuvent tre configures trs rapidement pour rpondre aux besoins spcifiques des citoyens. En effet, ces citoyens peuvent avoir des problmes individuels et imprvisibles pouvant apparatre sans aucun ordre particulier. Les savoirs et les connaissances sont forms au sein dquipes dfinies par les besoins des patients. Les ressources immdiatement disponibles sont consolides lintrieur de lhpital, dans les autres hpitaux ou encore travers des expertises mdicales partages dans le monde entier. Shafer (1997) propose trois comptences cls pour dcrire lagilit: une capacit de lecture des marchs, une capacit de rponse rapide et une aptitude intgrer et enraciner lapprentissage (Charbonnier, 2006). Goldman et al. (1995), dont les travaux ont t repris par Katayama et Bennett (1999), accordent lagilit quatre principes majeurs : dlivrer une valeur ajoute pour le consommateur, tre prt pour le changement, valoriser les connaissances et les comptences humaines travers la mise en place dquipes transversales et former des partenariats virtuels. Yusuf et al. (1999) prsentent les attributs ou les caractristiques de lagilit dans le tableau suivant :
Tableau 3 : Les attributs de lorganisation agile
Niveau de dcision Technologie
Comptence Construction dquipe
Bien-tre Formations
Changement March
Attributs Grande attention accorde la technologie Longueur davance dans lutilisation de la technologie actuelle Comptences et connaissances dveloppant les technologies Technologie de production flexible Capacits associant plusieurs entreprises Pratique daffaires dveloppe et difficilement copie Individus participatifs empowerment travaillant en quipe Equipes multifonctionnelles Equipes multi-entreprises Dcisions dcentralises Satisfaction du personnel Organisation apprenante Personnel flexible et multi-comptences Comptences de la force de travail mises jour rgulirement Formations et dveloppement continus Amlioration continue Culture du changement Introduction de nouveaux produits

Innovations selon les besoins des clients Satisfaction des clients Rponses aux exigences changeantes du march Qualit plus importante que la dure de vie du produit Produits avec une valeur ajoute pour les clients Cycles de dveloppement court Formation rapide de partenariats Relations stratgiques avec les consommateurs Relations troites avec les fournisseurs Relations avec les fournisseurs / clients bases sur la confiance Lexcution simultane des activits Information accessible aux employs Adapt de Yusuf et al. (1999 :41)
Qualit
Partenariat
Intgration
Le tableau ci-dessus expose trente attributs de lagilit dans dix domaines de dcision. Lentreprise agile doit tre prcurseur dans lusage des technologies que ce soit dans la communication pour acclrer les changes dinformations ou encore dans la production pour amliorer la flexibilit des systmes productifs. Dune part, les technologies dinformations mettent en place une infrastructure permettant la cration de structures fluides, flexibles et adaptatives aux environnements dynamiques. Elle contribue aussi la rapidit daction en fournissant des informations en temps rel. Dautre part, les technologies de production contribuent la mise en place de mthodes flexibles abordes prcdemment (voir page 5). Pour atteindre ces objectifs, lentreprise doit faire appel un personnel comptent, provenant dun rseau dentreprises (en amont et/ou aval) afin de favoriser les synergies entre les membres. Ces individus sont organiss en quipes multifonctionnelles et dcentralises dont les membres sont panouis. Ils bnficient de connaissances pointues, mises jour rgulirement grce des formations continues. Lagilit de ces quipes ncessite, non seulement, des ressources physiques et structurelles mais aussi culturelles. Lautonomie et la participation dans la dcision sont une cl pour une force de travail vraiment agile. Les dcisions dcentralises dans des organisations aux membres autonomes vont permettre une coordination rapide avec des actions appropries (Gunasekaran, 1998). Les entreprises agiles sont des firmes qui amorcent le changement. Le mouvement fait partie intgrante de leurs valeurs. Elles sont constamment la recherche dune ide ou dune pratique nouvelle pour amliorer leurs performances. Toute leur attention est centre sur le march et sur les clients en tant quindividus diffrencis. Les produits et les services quelles proposent sont dune haute qualit. Ils comportent une valeur supplmentaire pour les consommateurs et correspondent leurs besoins et leurs prfrences. Il est signaler ici que dans un
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environnement comptitif agile, la distinction entre produits et services devient floue. Les produits sont valus par les consommateurs comme des ensembles incluant les produits, les informations et les services qui sy rattachent. Ces derniers sont penss comme des solutions pour chaque client. Le produit nest quun lment physique ou une plateforme dont la performance est dtermine par sa capacit bien dlivrer les informations et les services qui rpondent aux attentes et aux besoins des consommateurs. Un environnement comptitif agile na pas besoin des produits de sries qui alourdiront les stocks des entreprises mais il rcompensera celles qui oeuvrent pour une rapidit de livraison et une coopration entre les rseaux des diffrentes entreprises : fournisseurs et producteurs, producteurs et dtaillants. En ce qui concerne leurs orientations stratgiques, les entreprises agiles prfreront des stratgies interentreprises (Badot, 1997) qui permettent de partager les risques et les cots, rduire les dlais de dveloppement de nouveau produit et crer des avantages comptitifs. Par ailleurs, les dfis sont importants : grer des quipes composes dindividus de diffrentes fonctions dans diffrentes entreprises, valuer et rcompenser le personnel dans ces quipes, crer un environnement ouvert aux changes et adapt aux besoins des projets, collaborer tout en protgeant la proprit intellectuelle et la scurit de lentreprise, assurer lintgrit des entreprises qui collaborent et du personnel participant, protger les intrts lgaux et financiers de lentreprise, etc. Tous ces dfis exigent des procdures et des rgles de management innovantes. De ce fait, la capacit de runir rapidement toutes les comptences pour concevoir, livrer et accompagner de nouveaux produits peut confrer un avantage comptitif dcisif. Lintgration peut donc tre effectue de manire lectronique, excluant toute intgration verticale physique considre comme une recette dchec (Prahalad et Hamel, 1990). Barrand (2006) propose sept principes de lagilit : lanticipation afin de rduire lincertitude occasionne par les turbulences et les discontinuits de lenvironnement ; la coopration dans le but dorganiser les interdpendances des entreprises sous forme de rseaux ; linnovation dans le but de crer un avantage comptitif par rapport aux concurrents ; la conception dune offre globale intgrant la fois les besoins de lentreprise et du march ; le dveloppement dune culture client pour tre lcoute du march ; une organisation par ples chelle humaine ou encore par units coopratives et autonomes de taille rduite et enfin la mise en place dune
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culture du changement et des stratgies de mouvement afin de rpondre aux variations incrmentales ou brutales de lenvironnement. Les attributs de lagilit sont divers et varis. Leur utilisation peut mme paratre utopique (Sharifi et Zhang, 1999) tant les domaines dapplication sont nombreux et aucune structure na t dsigne comme remplissant toutes les caractristiques requises de lagilit. Comme nous lavons signal en introduction, les recherches sur lagilit organisationnelle traitent, quasi-exclusivement des grandes entreprises. Nous pensons que ce choix est d au fait que les grandes entreprises disposent de ressources financires considrables quelles peuvent investir en recherche et dveloppement ou dans lacquisition des dernires technologies. Cependant, lagilit ne peut tre rserve strictement aux grandes entreprises. Les PME peuvent, leur tour, se distinguer par quelques particularits organisationnelles ou managriales qui font delles des organisations agiles au mme titre que leurs grandes consoeurs. Bessant (1997) est lun des trs rares chercheurs ayant men des investigations sur lagilit dans les PME. Ces recherches ont montr que la constitution de partenariats stratgiques et de rseaux dapprentissage organisationnel favorisent lagilit des PME. Nous avons ainsi souhait contribuer aux recherches sur lagilit des PME en conduisant un travail de recherche sur les entreprises dun secteur en pleine crise afin de dceler les facteurs qui permettent aux PME existantes de rsister la pression concurrentielle.
2. DESIGN DE LA RECHERCHE Notre recherche empirique sintresse lindustrie de lhabillement qui a connu dimportantes difficults ces dernires annes cause de la globalisation de lconomie et de la concurrence qui en rsulte. Deux vagues dentretiens auprs des PME marocaines ont t ncessaires pour raliser cette tude.
2.1.
CHAMP DE LETUDE
Notre recherche sintresse la filire de lhabillement. Cette industrie se situe en aval celle du textile et regroupe deux grandes activits : la confection et la bonneterie. La confection correspond la mise en uvre des tissus pour la fabrication des vtements alors que la bonneterie renvoie la fabrication darticles tricots.
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Lhabillement connat depuis le 1er janvier 2005 des changements majeurs. En effet, cette date a annonc labolition de toutes les barrires douanires et de contingentements la circulation des produits de lhabillement. De plus, elle a sonn lentre dans lOrganisation Mondiale de Commerce dun acteur phare de cette industrie savoir la Chine. Nous avons donc dcid de mener une recherche sur les PME de lhabillement dun pays qui traverse une crise dans ce domaine. Le Maroc nous semble un terrain appropri pour conduire notre travail de recherche. En effet, les PME marocaines souffrent de la concurrence des produits trangers. Les dernires statistiques de lOffice des Changes marocain3 montrent que les exportations marocaines de vtements confectionns et des articles de bonneterie ont accus, durant les dix premiers mois de 2005 (aprs la libralisation), des baisses respectives de 8,1% et de 14 % en valeur. Le nombre demplois supprims dans cette industrie sur la mme priode diffre selon les sources et atteint, selon la presse marocaine, plus de 90.000 licencis. Ces statistiques montrent que le secteur de lhabillement marocain fait face une des plus graves crises de son existence. Il serait donc intressant dtudier les facteurs de lagilit des PME qui ont rsist au durcissement de la concurrence.
2.2.
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Nous avons men une recherche exploratoire, de type qualitatif, auprs des dirigeants des PME marocaines du secteur de lhabillement. Par dirigeant, nous entendons toute personne physique assurant la gestion dune entreprise (PME) quelle soit propritaire ou simple salarie. Ces dirigeants ont t contacts au dpart par courriel puis relancs par tlphone. Nous avons aussi sollicit laide de lAssociation Marocaines des Industriels de Textile et de lhabillement (AMITH) qui nous a autoris contacter les dirigeants en son nom. De plus, chaque section rgionale de lassociation nous a fourni une liste des entreprises prsentes sur sa rgion. Cet appui nous a t prcieux pour nous introduire auprs des dirigeants. Nous avons donc men des entretiens avec les dirigeants dentreprises de trois zones gographiques diffrentes : Nord (Tanger/ Ttouan et banlieues), Centre (Rabat, Casablanca et banlieues) et Sud (Marrakech et banlieues).
www.oc.gov.ma, statistiques de 2005
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Nous avons utilis un chantillon de convenance (Royer et Zarlowski, 2003, p.191) qui semble adapt une tude exploratoire. Le mode de recueil des donnes est lentretien semi-directif. Selon Thorpe et al. (1993), cet outil est efficace pour saisir les proccupations, les motions et les comportements des acteurs. Ces entretiens ont t enregistrs sur dictaphone dans le but de disposer dune information complte et exhaustive. Cette tude de terrain a ncessit deux vagues dentretiens. La premire sest droule entre mai et juillet 2005 et a dur trois mois. La deuxime vague dentretiens sest droule sur une priode de deux mois et demi, entre juin et aot 2006. Quatre thmes ont nourri notre guide dentretien (Voir annexe A) : (1) La perception des dirigeants de leur environnement : les questions de ce thme visent mesurer le degr dincertitude perue des dirigeants ainsi que les perspectives futures de lindustrie marocaine de lhabillement. (2) Le diagnostic stratgique de lentreprise : les questions de ce thme ont pour but dtudier le positionnement stratgique des entreprises ainsi que leurs forces et faiblesses au niveau de lapprovisionnement, la production, les ressources humaines, la commercialisation et le service aprs-vente (3) Les facteurs cls de succs : les questions de ce thme traitent des qualits, des caractristiques et des comptences quune entreprise doit avoir afin dassurer sa prennit sur le march de lhabillement. (4) Les principales orientations stratgiques : ce thme a trait aux stratgies que les PME poursuivent afin de consolider leurs acquis et garantir leur prennit. Ces orientations concernent les marchs cibls, les relations interentreprises au niveau de la filire de lhabillement et les relations entre la filire de lhabillement et celle du textile. Nous avons retenu au total 52 entretiens exploitables dune dure moyenne dune heure trente. Lanalyse des entretiens a t effectue dune faon manuelle en reprant les items cls abords par les interviews et correspondant aux thmes prsents ci-dessus. Une deuxime analyse par la mthode de la codification a t opre sur le logiciel Sphinx Lexica dans le but de ressortir des typologies.
3. PME DE LHABILLEMENT : VERS UNE AGILITE ORGANISATIONNELLE ? Nous prsenterons dans cette partie les rsultats de notre tude empirique. Nous commencerons par une analyse de lenvironnement des PME marocaines de lhabillement, puis, nous analyserons la filire de lhabillement afin de mieux cerner les dfis qui se prsentent aux entreprises de ce secteur. Par la suite, nous nous focaliserons sur les attributs de lagilit des PME
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marocaines de lhabillement. Les rsultats suivants concernent les trois rgions tudies. En effet, nous navons pas repr des diffrences entre les rsultats de la rgion Nord, Centre et Sud.
3.1. ANALYSE DE LENVIRONNEMENT DES PME MAROCAINES DE LHABILLEMENT Nous rsumons trs brivement les principaux points abords par les interviews sous cinq catgories denvironnement :
3.1.1. Environnement politico-conomique Deux vnements majeurs ont marqu lenvironnement politico-conomique : le premier est la libralisation au 1er janvier 2005 du commerce mondial du textile et de lhabillement. En effet, cette date a connu labolition de laccord multifibres (AMF) et la suppression de toutes les barrires douanires et de contingentement. Ainsi, les changes internationaux des produits confectionns sont exempts de toutes taxes ou droits de douane lentre des marchs trangers. Le deuxime vnement, et non des moindres, est lentre de la Chine dans lorganisation mondiale de commerce (OMC) ce qui lui permet davoir accs plusieurs marchs, notamment les marchs traditionnels dexportation des PME marocaines. De plus, les dirigeants contacts regrettent la rcente augmentation du SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti) qui a progress de 10% au dbut de lanne 2005. Cette augmentation alourdit les charges sociales des PME, dautant plus que la dclaration des employs et leurs affiliation la scurit sociale est devenue obligatoire et trs contrle par les pouvoirs publics.
3.1.2. Environnement socioculturel Louverture des marchs a eu de graves rpercussions sur le plan social. En effet, plusieurs entreprises ont t amenes licencier leur personnel pour rduire leurs cots de fabrication. La presse marocaine parle de plus de 90.000 licencis. Le Bureau International de Travail parle de 20000 50000 emplois4. La difficult des estimations est due principalement au secteur informel. Par ailleurs, les dirigeants des PME de lhabillement affirment que le taux de productivit des ouvriers marocains est jug moyen. Selon eux, les repres sociaux et culturels de ces ouvriers nont pas pour seule devise le travail , comparativement aux ouvriers asiatiques titre
Confdration Internationale des Syndicats Libres, 2005
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dexemple. Les dirigeants estiment que ces ouvriers pourraient augmenter leur productivit en travaillant plus srieusement.
3.1.3. Environnement technologique Les dirigeants contacts soutiennent que le cot des investissements en machines de production est trs lev. Ils affirment cependant, que les technologies avances sont injustifies car lintervention de lhomme reste essentielle. Globalement, les PME ont un parc performant, fruit de leurs efforts dinvestissements passs. Par ailleurs, ces dernires annes ont vu lintroduction des tissus techniques (tissus anti-stress, tissus anti-allergies, tissus ars, etc.) sur le march mondial mais leur utilisation reste, pour linstant, rserve aux professionnels et aux initis.
3.1.4. Environnement financier Les PME de lhabillement font face de grandes difficults daccs aux sources de financement. En effet, les dirigeants affirment que les banques ne leur accordent pas facilement de crdits et exigent souvent des garanties importantes. Selon eux, les tablissements de crdit considrent cette industrie risque, ce qui les amne pratiquer des taux dintrt et de dcouvert trs dissuasifs.
3.2. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DES PME MAROCAINES DE LHABILLEMENT Nous tudierons la chane de valeur des PME de lhabillement en rfrence Porter (1986) qui a distingu deux grandes catgories : les fonctions primaires et les fonctions de soutien.
3.2.1. Les fonctions primaires Les fonctions primaires comprennent lapprovisionnement, la logistique, la production, la commercialisation et les services. Approvisionnement Les PME achtent lessentiel de leurs matires premires ltranger et dans la majorit des cas, ce sont les donneurs dordres qui leur fournissent les matires confectionner. Par donneurs dordres, nous entendons les clients qui adressent une commande (ordre de fabrication) aux entreprises (faonniers) selon des patrons (modles) conus par leurs propres collaborateurs.
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Cette situation est due au fait que le secteur du textile (filire amont de lhabillement) nest pas trs dvelopp au Maroc. Par consquent, les matires disponibles localement sont de qualit moyenne et ne sont pas toujours acceptes par les clients. Logistique Les PME de lhabillement ne connaissent pas de problmes majeurs au niveau de la logistique. En effet, elles peuvent faire appel des socits prives au Maroc avec lesquelles elles signent des contrats de partenariats pour profiter de tarifs prfrentiels. Dans certains cas, ce sont les donneurs dordres qui proposent leurs propres transporteurs. Par ailleurs, les entreprises pratiquent la rgle de zro stock. Elles ne produisent que sur la demande des clients afin dviter les invendus et suivre les tendances de la mode. Production Les PME confectionnent des collections selon les modles fournis par leurs donneurs dordres. La production respecte des cahiers des charges des clients et obit aux standards internationaux en terme de qualit et de scurit. Cependant, au niveau de la conception du produit, les PME accusent un retard considrable car sept entreprises seulement ont commenc rellement dvelopper leurs propres collections avec leurs propres modles. Commercialisation En terme de commercialisation, les PME marocaines de lhabillement sont dpendantes de leurs donneurs dordres, essentiellement europens. Les produits commands sont livrs directement aux grandes centrales dachat et aux grands magasins spcialiss. Les PME ne disposent que trs rarement dun service commercial ou marketing et leurs dmarches de recherche de clients potentiels restent timides et mal organises. Services Les dirigeants des PME entretiennent de bonnes relations avec leurs clients. Ils les appellent rgulirement pour connatre le degr de leur satisfaction et relever leurs commentaires afin damliorer les prestations fournies. La grande majorit des interviews affirme que des liens damitis se sont crs avec leurs clients. Dernirement, le durcissement de la concurrence a oblig certaines PME prendre en charge la gestion des stocks de leurs clients sans compensations financires. Les donneurs dordres se sont
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dsengags de cette responsabilit et des cots qui en dcoulent profitant ainsi de leurs pouvoirs de ngociation et de la dpendance des entreprises marocaines.
3.2.2. Fonctions de soutien Les fonctions de soutiens comprennent les infrastructures et les systmes, la gestion des ressources humaines et le dveloppement technologique. Infrastructures et systmes La majorit des PME contactes sont situes prs des grands centres industriels et plus prcisment au nord et au centre du Maroc. Ces derniers sont assez bien desservis par les grands axes autoroutiers et sont proches des ports. Par ailleurs, les entreprises disposent des quipements informatiques de base et de connexions Internet pour grer les commandes. Gestion des ressources humaines La grande majorit des ouvriers na pas une formation de base dans lhabillement. Les entreprises recrutent et forment directement leurs ouvriers grce des plans de formation la polyvalence et loptimisation des tches. Dans ce contexte, la fidlisation des ouvriers est trs importante puisque les cots de formation restent levs. Par ailleurs, les directeurs de PME dplorent le manque de managers expriments pour les aider dans la gestion quotidienne de leur firme. Ils regrettent aussi le manque de stylistes pour la conception de modles. En ce qui concerne les relations que les dirigeants entretiennent avec leurs salaris, elles sont fonds sur un paternalisme caractris par laffection rciproque, lautorit et le respect. Suite lanalyse de lenvironnement interne et externe des PME marocaines de lhabillement, il apparat que ces entreprises sont soumises de nombreuses pressions que nous dtaillerons dans la partie suivante.
3.3. LES PRESSIONS ENVIRONNEMENTALES SUR LES PME MAROCAINES DE LHABILLEMENT Les diffrents changements environnementaux ont engendr des pressions considrables sur les PME marocaines de lhabillement. Ces pressions peuvent tre rsumes selon quatre facteurs : les prix, la qualit, la quantit et les dlais.
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3.3.1. Pressions sur les prix Depuis la libralisation du commerce de lhabillement en janvier 2005 et lentre des pays bas prix comme la Chine au sein de lOMC, les prix mondiaux de fabrication ont t tirs vers le bas. Pour conserver leurs clients, les entreprises marocaines sont obliges de rduire leurs marges, dj entames avec laugmentation du cot des intrants (eau, lectricit, gaz, etc.).
3.3.2. Pressions sur la qualit Les PME marocaines qui fabriquent des produits basiques ont t amenes fermer leurs portes. En effet, les donneurs dordres sont devenus plus exigeants du fait que les consommateurs prtent davantage attention la qualit des produits. Seules les entreprises fabricant des produits de moyenne et haut de gamme rsistent encore sur le march. Elles ont d augmenter le niveau de qualit de leurs produits afin conserver leurs clients.
3.3.3. Pressions sur les quantits Les donneurs dordres se doivent de satisfaire des clients dont le comportement dachat est devenu trs volatile. En effet, les clients sont devenus des consommateurs camlon . Ils changent facilement de styles et recherchent avant tout la nouveaut. Ces nouvelles tendances raccourcissent le cycle de vie des produits et font que les quantits commandes sont de moins en moins importantes. Les PME marocaines de lhabillement subissent cette contrainte puisque leur marge unitaire sur les petites sries est trs rduite. Ce nest quavec des commandes importantes quelles font des bnfices grce aux conomies dchelle.
3.3.4. Pressions sur les dlais La diminution des quantits commandes et le raccourcissement du cycle de vie des produits font que les clients exigent des dlais de fabrication et de livraison de plus en plus courts afin de rpondre des demandes changeantes et imprvisibles. De plus, les PME marocaines, qui doivent dornavant grer les stocks de leurs donneurs dordres, sont appeles tre plus ractives et plus rigoureuses dans la gestion de leur calendrier de production. Pour rsumer, la libralisation du commerce mondiale du textile/ habillement a rvl les vritables handicaps des PME marocaines de lhabillement, des handicaps qui taient ngligs
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par le pass, lorsque la concurrence tait moins intense. Aujourdhui, les frontires du commerce mondial ont t redfinies laissant plus de libert la circulation des marchandises. Ce contexte prsente, certes, des opportunits en terme daccs de nouveaux marchs et dinvestissements trangers, mais il prsente aussi des menaces pour les entreprises qui nont pas su anticiper et sadapter aux changements environnementaux. Face cet environnement perturb, nous nous sommes donc intress aux PME marocaines qui ont russi rsister la concurrence et nous avons souhait reprer et tudier les facteurs qui ont facilit leur intgration dans ce nouvel environnement. De ce fait, la partie suivante sera consacre aux facteurs dagilit des PME marocaines de lhabillement.
3.4. LES ATTRIBUTS DE LAGILITE DES PME MAROCAINES DE LHABILLEMENT Les attributs de lagilit des PME marocaines de lhabillement correspondent aux cinq principes suivants : Orientation client , orientation ressources humaines , ambitions raisonnables, orientations flexibles et stratgies proactives. Dans cette partie, nous dfinirons chacun de ces principes et nous tudierons leur importance.
3.4.1. Orientation clients Lorientation client fait partie des premires proccupations des PME marocaines de lhabillement. En effet, les entreprises entretiennent de bonnes relations avec leurs clients ou donneurs dordre, des relations qui dpassent trs souvent le cadre professionnel. Les dirigeants adoptent une dmarche plus personnelle base sur la confiance. Le client est alors considr comme un partenaire quil faut satisfaire et fidliser grce un bon relationnel et un service aprs vente de qualit. Avec le durcissement de la concurrence, les dirigeants interviews assurent que la moindre erreur peut faire perdre un client. De ce fait, les PME marocaines de lhabillement doublent lattention quelles accordent leurs clients. Les dirigeants sont beaucoup plus lcoute de leurs donneurs dordres et nhsitent pas demander leurs avis sur les produits fabriqus. Leurs remarques et suggestions permettent damliorer les services des entreprises et de mieux cibler les besoins des clients. Elles sont aussi un moyen de les fidliser. En effet, les clients sentent que leurs propos ne sont pas vains et que leurs opinions sont prises en considration.
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XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Nous avons une politique de proximit envers nos clients, ils sont pratiquement nos amislorsquun client nous rend visite, il est vraiment laise, il ya des clients qui viennent et qui nous disent quils ont envie de manger des beignets ! Ils se sentent vraiment chez eux (Cas n1). Nous sommes toujours lcoute du client, sensibles ses besoins, on essaie toujours de voir sil est content, sil a dautres fournisseurs qui nous font concurrence, comment il se comporte avec eux et jusqu maintenant, il ny a jamais eu de problme (Cas n4).
Les interviews affirment, par ailleurs, que la mission de leurs entreprises ne sarrte pas lexpdition des produits. Ils sassurent de la bonne rception des marchandises et de la satisfaction de leurs clients. Ils restent aussi la disposition de leurs donneurs dordres pour tout renseignement sur les modles, les dlais de paiement ou tout autre service que les clients jugent ncessaire. Lobjectif est de laisser aux clients une bonne impression afin quils renouvellent leurs commandes ou leurs contrats. Pour rsumer, lorientation client constitue un facteur important de lagilit des PME marocaines de lhabillement. En effet, ces entreprises ont su fidliser un grand nombre de donneurs dordres qui prfrent supporter un cot de fabrication sensiblement plus cher et bnficier dune bonne qualit de service. Grce lcoute de leurs clients, les PME peuvent facilement cibler leurs besoins et sadapter en consquence. Lorientation client sapparente une veille stratgique dont le but est de rester attentifs aux variations des prfrences et des exigences des consommateurs.
3.4.2. Orientation ressources humaines Les PME marocaines de lhabillement ont mis en place une relle politique de ressources humaines afin de dvelopper les comptences de leurs employs, limiter la rotation des effectifs et diminuer le cot des formations. En effet, les dirigeants se sont rendus compte de la ncessit de capitaliser sur les ouvriers. Ainsi, des plans de formations aux techniques de productions modernes sont assurs par des quipes de techniciens envoys spcialement par les donneurs dordres partenaires. Dautres plans de formations la polyvalence, la productivit ou loptimisation des tches sont prvus pour favoriser la flexibilit du travail.
part la formation pour la polyvalence et la productivit, toutes les autres formations techniques sont assures par les quipes de notre partenaire (donneur dordres) (Cas n3). Chaque anne, il y a un plan de formation, chaque anne, on fait une valuation des ouvriers polyvalents. On a plusieurs machines, il faut que chaque ouvrier sache travailler sur deux, trois machines, voire plus (Cas n4). Nous faisons de la formation en continu pour favoriser la polyvalence des ouvriers, ce qui nous permet de mieux ragir sur les bourrages de chanes et face labsentisme (Cas n2).
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La facilit de mobilisation des ouvriers constitue une autre particularit des PME marocaines de lhabillement. En effet, les dirigeants peuvent faire appel leurs ouvriers les week-ends et les jours fris pour satisfaire une commande urgente ou encore pour remplacer des collgues absents. Cette mobilisation est favorise grce aux bonnes relations que les dirigeants entretiennent avec leurs ouvriers.
Nous avons de bonnes relations avec nos employs, chaque fois que nous avons besoin deux, ils sont l (Cas n1). Il est vrai que nous pouvons toujours compter sur nos ouvriers. Je crois que notre prennit leur revient mais dun autre ct nous faisons tout notre possible pour les satisfaire (Cas n21).
De plus, des relations interpersonnelles trs fortes lient le personnel des PME marocaines de lhabillement. En effet, les ouvriers nont aucune difficult travailler en quipe. Les dirigeants maintiennent et favorisent ce type de relations en rpartissant les groupes de travail en fonction de la qualit des rapports entre les membres. Lobjectif des dirigeants est de promouvoir un climat de travail agrable, propice lpanouissement de chaque membre. De mme, les relations interpersonnelles entre les dirigeants et leurs employs sont fortes. En effet, malgr lexistence de rgles hirarchiques, les dirigeants connaissent les familles de leurs ouvriers et les aident lorsquelles sont dans le besoin. Certaines entreprises ont mme cre un service, indpendant du service du personnel, pour grer les affaires sociales des ouvriers. Le but est de fidliser les employs et les maintenir dans lentreprise le plus longtemps possible.
Nous organisons nos quipes en fonction du caractre des ouvriers, au lieu de mettre ensemble des personnes qui vont passer leur temps rgler leurs divergences, nous prfrons mnager les sensibilits de chacun et organiser nos quipes en consquence (Cas n38). Hier, le fils dune ouvrire est tomb malade, on la envoy chez le mdecin pour le soigner... Une autre fille qui voulait se marier, on la aid financirement. Ce sont des petits gestes qui comptent beaucoup. Vous voyez, on essaie dhumaniser la relation avec nos employs (Cas n6). Je demande toujours des nouvelles de leurs enfants (enfants des ouvriers), de leurs parents, de leurs familles et eux pareilje pense que ce genre de relation est normal, je passe plus de temps avec eux quavec ma propre famille, un climat familial ne peut faire que du bien (Cas n6).
Outre les particularits dj voques, une bonne communication est tablie entre les dirigeants et leur personnel. Les interviews affirment quelle est ascendante et descendante. Ils insistent sur le fait que la communication favorise un climat social sain dans les entreprises et permet de rgler tous les malentendus. Ils disent informer rgulirement leurs salaris de la situation de lentreprise. Les dirigeants affirment par ailleurs quils font participer leurs ouvriers aux diffrentes dcisions de lentreprise, surtout celles concernant le choix des matires et du
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matriel : Ils peuvent demander leurs avis sur la solidit dun tissu par exemple ou sur la qualit des accessoires parce quils sont en contact direct avec les matires.
Je suis toujours lcoute de mes salaris. Ils peuvent venir me voir nimporte quel moment et discuter de leurs soucis (Cas n4). En cas de problmes, les ouvriers peuvent sadresser leur chef dquipe, ils peuvent aussi venir me voir directement. On en discute et on essaie de trouver une solution (Cas n43). Nous demandons notre personnel de participer la vie de lentreprise. Lobjectif est de le responsabiliser et damliorer son intgration. Il faut quil se sente dans sa propre entreprise (Cas n45).
Lorientation ressources humaines participe grandement lagilit des PME marocaines de lhabillement. Les formations dispenses aux ouvriers amliorent leurs comptences. Dautre part, le travail en quipe ct de techniciens externes expriments facilite lapprentissage et le transfert de savoir-faire. La mobilisation des ouvriers, quant elle, favorise la flexibilit des entreprises. Ces dernires peuvent moduler leurs quipes en fonction des besoins de la production. De plus, les fortes relations interpersonnelles et la bonne communication entre le personnel et les dirigeants participent grandement la stabilit sociale et la responsabilisation du personnel.
3.4.3. Ambitions raisonnables Nous tudierons les ambitions des PME marocaines de lhabillement en rfrence deux facteurs cls qui sont linvestissement et la taille. Au niveau des investissements, les PME marocaines de lhabillement optent pour un investissement prudent. Les entreprises ne cherchent pas acqurir les dernires technologies sur le march mais sefforcent de garder un juste quilibre entre les technologies modernes et les besoins de la production. Selon les dirigeants, les quantits des commandes actuelles ne ncessitent pas un investissement dans des technologies de production nouvelles. Les extraits suivants appuient cette ide :
Les dernires technologies de production sont importantes pour la production de sries longues. Nous ne faisons pas ce genre de sries (Cas n36). Cela ne servirait rien dacheter les dernires technologies et de les faire tourner largement en dessous de leurs capacits productives (Cas n29).
Par ailleurs, en ce qui concerne la taille des PME marocaines de lhabillement, les dirigeants ne souhaitent pas sagrandir dune manire importante. Ils veulent conserver des entreprises taille humaine et garder leur contrle. Selon eux, les grandes entreprises ne sont pas grables. Plusieurs
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parties prenantes interviennent dans le processus de dcision ce qui rend la gestion trs laborieuse.
La taille actuelle de mon entreprise me convient parfaitement. Une entreprise trop grande perd facilement son autonomie (Cas n48). Je ne souhaite plus crotre car je veux garder une structure mallable (Cas n50).
Pour rsumer, des ambitions qualifies de raisonnables sont un facteur dagilit pour les PME marocaines de lhabillement. En effet, des investissements prudents nalourdissent pas les finances des entreprises et facilitent leurs orientations vers des segments forte valeur ajoute. De mme, une taille trs importante diminuera leur flexibilit dautant plus que la situation du secteur ncessite une adaptation rapide et une ractivit face aux exigences de lenvironnement.
3.4.4. Orientations flexibles La majorit des dirigeants contacts affirment que leurs orientations stratgiques ne sont pas crites. En dautres termes, les dirigeants interviews optent pour des stratgies dlibres mais non formalises. Elles sont donc transmises par voie orale.
Nous ne disposons pas de notes ou de documents reprenant la stratgie de lentreprise (Cas n4) Non, pas du tout, nous navons aucune trace crite de nos dcisions stratgiques (Cas n17)
Par ailleurs, les dirigeants optent globalement pour des orientations stratgiques moyen terme. En effet, plusieurs dirigeants poursuivent des stratgies visant les deux trois annes venir. Ces choix sont dus essentiellement au manque de visibilit puisque lenvironnement est jug trs perturb. Les extraits suivant confirment cette conception de la stratgie :
La stratgie future de mon entreprise a t dfinie pour les deux prochaines annes. Au del, nous dciderons le moment venu (Cas n43). Lenvironnement change tellement vite que nous ne pourrons aborder avec pertinence que les stratgies des deux prochaines annes (Cas n41).
Ainsi, nous pouvons conclure que la nature des orientations stratgiques est une source dagilit dans les PME marocaines de lhabillement. En effet, dune part, la non formalisation des stratgies confre une certaine flexibilit aux dirigeants parce quils peuvent changer leurs orientations de faon rapide. Il leur suffit dans ce cas de transmettre oralement linformation voulue aux managers. Une stratgie formalise risque de limiter la libert des dirigeants et ainsi rigidifier les dcisions des entreprises. Dautre part, des choix stratgiques moyen terme accordent une marge de libert aux dirigeants. Elles autorisent une rectification trs rapide des
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orientations donnes contrairement aux stratgies long terme, qui risquent elles, de cristalliser les choix et les perceptions des dirigeants quant lavenir de leurs entreprises.
3.4.5. Stratgies proactives Au-del du caractre flexible des orientations stratgiques, nous ne pouvions aborder lagilit organisationnelle sans traiter la nature des orientations stratgiques poursuivies par les PME marocaines de lhabillement. Lanalyse des entretiens montrent que les stratgies des PME de lhabillement se dclinent en trois catgories : les stratgies de niche, les stratgies coopratives et les stratgies de diffrenciation. Les stratgies de niche des PME marocaines de lhabillement consistent dans la focalisation sur les petites sries et les petits clients. En effet, le segment des petites sries est une niche de march intressante pour les PME qui, par leurs cots de fabrication, ne peuvent plus concurrencer les entreprises asiatiques, portes sur les grandes sries. Cette niche est caractrise par des commandes de quantits moyennes mais avec des rfrences multiples et varies. Elle est occupe par des donneurs dordres soucieux doffrir leurs clients des produits la mode et dans la mouvance du temps. Le segment des petites sries ncessite une bonne organisation, au niveau des ateliers de production, puisque chaque srie require des rglages particuliers des chanes. De ce fait, les PME qui choisissent ce segment pratiquent des prix relativement chers puisquelles ne peuvent prtendre aux conomies dchelle. Par ailleurs, certaines PME se positionnent sur le segment des petits clients. Ces derniers sont pour la plupart des petites enseignes ou des artistes indpendants, centrs sur le moyen et le haut de gamme. Leurs commandes portent sur des sries limites rserves des consommateurs de choix. Ces clients ngocient rarement les prix et sont davantage proccups par la qualit des produits.
Actuellement, nous ciblons principalement les petites sries puisque nous sommes incapables de contrer les asiatiques. Cest impossible ! (Cas n9) Dornavant, nous centrons nos efforts sur les petits clients qui accordent plus dimportance la qualit quau prix (Cas n11)
En adoptant ces stratgies de niches, les PME marocaines de lhabillement rpondent aux demandes de leurs clients qui ont souvent des difficults majeures placer leurs ordres de fabrication cause des faibles quantits commandes.
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Les stratgies coopratives des PME de lhabillement renvoient la production en co-traitance et la fabrication de collections de produits finis. La co-traitance entre deux ou plusieurs entreprises signifie la prise en charge de chacune dentre elles dune partie des processus de production dun article donn. Lobjectif des PME marocaines est de prendre en charge, avec lappui de leurs donneurs dordres, des processus forte valeur ajoute. La fabrication de collections de produits finis consiste en la prise en charge, par les PME marocaines, de toute la partie production, depuis la conception des modles jusqu leur emballage. Les donneurs dordres seront ainsi seulement responsables de la vente des produits. Ces deux stratgies visent participer activement et conjointement avec les donneurs dordres la conception des modles. Lobjectif des PME marocaines est de sortir de la sous-traitance simple et dabandonner progressivement le mtier de faonniers pour celui de co-traitants. Cette coopration a pour finalit dintgrer des viviers de valeur ajoute, trs importants pour faire face la concurrence.
Pour nous, la co-traitance reste une bonne issue pour faire face la rduction des marges sur le travail faon (Cas n27) Nous voulons maintenant monter des collections de produits finis en partenariat avec nos donneurs dordres. Nous voulons contribuer la conception des modles et ne plus travailler sur plans (patrons) (Cas n24)
Les stratgies de diffrenciation ont trait la cration de marques et la fabrication de nouvelles gammes de produits. La cration de marque vise commercialiser les modles fabriqus selon un nom de marque propre lentreprise. Cette stratgie vise mettre en valeur des produits Made in Morocco et intgrer les marges des intermdiaires qui exploitent le logo dune marque pour augmenter considrablement les prix de vente. Par ailleurs, la fabrication de nouvelles gammes de produits vise abandonner la confection des produits standard pour sorienter vers de nouvelles matires, notamment les tissus techniques.
Jai lintention de crer une marque propre lentreprise pour mettre en valeur notre exprience et notre savoir-faire. Nous avons toutes les comptences pour le faire, cest juste une affaire de temps (Cas n32) il faut savoir quactuellement, les produits traditionnels ne sont plus porteurs, il faut viser autre chose. Cest pour cela que nous souhaitons cibler des produits innovants (Cas n34)
Lanalyse des stratgies de PME marocaines de lhabillement qui ont su rsister la concurrence montre que leurs dirigeants adoptent une approche volontariste et proactive vis--vis de lenvironnement. En effet, une attitude dattente face aux changements environnementaux favorise lchec. Ainsi, nous pensons que les entreprises qui optent pour des stratgies coopratives et des stratgies de diffrenciation favorisent leur agilit. Nous navons pas
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considr les stratgies de niche comme source dagilit organisationnelle puisquelles ne contribuent pas amliorer la flexibilit, la ractivit et ladaptabilit de lentreprise. Dans ce contexte, ce sont des stratgies opportunistes mais trs phmres car elles ne reposent sur aucun avantage comptitif durable. Grce aux stratgies coopratives, les PME marocaines de lhabillement entendent amliorer leur agilit en dveloppant des partenariats fonds sur des interdpendances entre les fabricants et leurs donneurs dordres. Ces partenariats visent mettre en commun des savoir-faire et des connaissances mutuels dans la recherche de synergies productives. Ces accords gagnant-gagnant ont pour objectif dinstaurer des relations participatives et collaboratives, bases sur la confiance et garantissant la prennit de chacune des parties. Par ailleurs, Les PME marocaines de lhabillement sappuient sur des stratgies de diffrenciation, bases sur linnovation, pour favoriser leur agilit. Cette innovation nest pas sens unique, c'est--dire pense par les fabricants seuls. Elle permet dintgrer les initiatives des diffrents acteurs du march afin de rpondre au mieux aux besoins et aux prfrences des clients. Les PME de lhabillement souhaitent ainsi se dmarquer de leurs concurrents, intgrer des viviers de valeur ajoute, source davantage comptitif et dvelopper leur portefeuille de clients. Il ressort de lanalyse effectue que les PME marocaines de lhabillement jouissent de plusieurs facteurs dagilit que nous rsumons dans le tableau suivant :
Tableau 4 : Les attributs de lagilit des PME marocaines de lhabillement
Facteurs dagilit Orientation clients
Orientation ressources humaines
Ambitions raisonnables Orientations flexibles Stratgies proactives
Attributs Bon relationnel Fidlisation Services irrprochables Formations continues Personnel polyvalent Equipes interentreprises Mobilisation facile des ouvriers Fortes relations interpersonnelles Trs bonne communication dirigeant/ personnel Investissement prudent Taille raisonnable de lentreprise Orientations non formalises Orientations moyen terme Stratgies coopratives Stratgies de diffrenciation
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Il apparat ainsi que le concept de lentreprise agile nest pas rserv aux seules grandes entreprises. En effet, le tableau ci-dessus reprend les facteurs dagilit organisationnelle que nous avons reprs auprs des PME marocaines de lhabillement. Nous distinguons ainsi cinq principaux facteurs : une orientation client , une orientation ressources humaines , des ambitions raisonnables, des orientations flexibles et des stratgies proactives. Nous pouvons constater que les facteurs dagilit orientation clients et stratgies proactives rejoignent ceux des grandes entreprises. Le facteur dagilit orientation ressources humaines rejoint celui des grandes entreprises sur certains attributs seulement. En revanche, les facteurs dagilit ambitions raisonnables et les orientations flexibles sont plus spcifiques aux PME. Lorientation clients rejoint les attributs de Yusuf et al. (1999) sur le march (voir tableau p. 9). En effet, les PME et les grandes entreprises se doivent daccorder toute leur attention des clients diffrents les uns des autres dans leurs exigences, prfrences et comportements dachat. Chaque client rpond ses propres stimuli, cherche se distinguer de la masse et veut tre reconnu comme unique. Une entreprise qui nglige ces nouvelles caractristiques des clients, compromettrait grandement son existence. Les stratgies proactives (diffrenciation et coopration) rejoignent les attributs de Yusuf et al. (1999) la fois sur les partenariats et sur le march (voir tableau p. 9). En effet, les entreprises doivent innover de faon continue afin de se diffrencier des concurrents. Elles doivent susciter lintrt et capter lattention de clients devenus volatiles et changeants. Pour atteindre ces objectifs, lentreprise doit privilgier une organisation en rseau en multipliant les partenariats et les accords de coopration et ce, afin de dvelopper des synergies et des potentiels de cration de valeur. En ce qui concerne lorientation ressources humaines , les attributs formations continues , personnel polyvalent et quipes interentreprises sont partags aussi bien par les PME que par les grandes entreprises. En effet, une entreprise qui a un personnel bien form et polyvalent favorise sa flexibilit dans le sens o lorganisation de ses quipes va tre plus facile. De plus, sa ractivit va crotre face des vnements imprvus comme labsentisme, dparts, etc. En outre, la constitution dquipes avec des individus appartenant plusieurs entreprises favorise les changes et lapprentissage collectif, source de crativit et dexprience pour lentreprise. Cependant, lorientation ressources humaines connat des attributs propres aux PME. En
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effet, la mobilisation facile des ouvriers , les fortes relations interpersonnelles et la facilit de communication entre les dirigeants et les employs sont des caractristiques propres des structures de taille humaine. Les structures hirarchiques plates des PME favorisent les changes entre les employs et leurs dirigeants ce qui permet de tisser des liens amicaux. Ces derniers sont importants pour mobiliser les ouvriers lors dune augmentation de lactivit. De plus, les liens crs participent la stabilit du climat social des ouvriers et diminuent le taux de rotation des effectifs. Les attributs de lagilit de la force de travail sont dune importance capitale surtout quils sont considrs comme la base de lagilit organisationnelle des entreprises. Dautres attributs dagilit organisationnelle dvelopps par les PME de lhabillement sont diffrents de ceux des grandes entreprises. La premire diffrence majeure a trait la technologie. Les grandes firmes accordent une attention particulire aux dernires nouveauts technologiques (tableau p. 9). Elles sont les prcurseurs les utiliser afin de profiter dun avantage comptitif par rapport aux concurrents. Par exemple, linvestissement dans des systmes complexes dinformation et de communication afin dacclrer la circulation de linformation ou encore linvestissement dans les dernires technologies de production dans le but daugmenter les capacits productives. Contrairement aux grandes entreprises, les PME se distinguent par un investissement technologique prudent. Leur objectif est de rester dans la comptition sans alourdir leurs comptes par des investissements non dcisifs leur prennit. Un autre attribut dagilit qui distingue les PME des grandes entreprises concerne la taille des entreprises. Dans les grandes firmes, nous assistons une course vers la croissance. Lobjectif est de dtenir des parts de march de plus en plus importantes afin de raliser des conomies dchelles et de rentabiliser les investissements. Par opposition, les dirigeants des PME tiennent garder des entreprises de taille moyenne. Leur objectif est de garder le contrle de leurs entreprises et de pouvoir les grer avec autonomie et flexibilit. La flexibilit des orientations stratgiques des PME est un autre principe dagilit qui caractrise les PME. Ces dernires se distinguent par des orientations stratgiques non formalises la diffrence des grandes firmes ou la planification formelle est un gage de scurit. En raison de leurs structures hirarchiques simples, les PME laissent une grande place une culture orale o les informations sont transmises essentiellement par voie verbale. Malgr les risques que comporte ce mode de communication (dformation de linformation, non comprhension, etc.), il
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confre aux PME une rapidit dans la circulation de linformation, une ractivit dans la prise de dcision et une flexibilit dans la dfinition des orientations stratgiques. La deuxime particularit des orientations stratgiques des PME tient leur dure. Ces orientations sont prvues pour le moyen terme la diffrence de celles des grandes entreprises o elles sont gnralement planifies pour le long terme. Cette caractristique empche les dirigeants de senfermer dans une option stratgique particulire et leur accorde une marge dcisionnelle plus importante pour corriger des ventuelles erreurs dapprciation.
CONCLUSION Les entreprises oprent actuellement dans une conomie globalise o les changes de biens et services ont augment de faon considrable, intensifiant le phnomne concurrentiel. Dans cet environnement qualifi de perturb, turbulent et complexe, les entreprises nont de choix que de sadapter sous peine de disparatre. Lagilit organisationnelle serait la rponse ce genre de problmatique. Ce concept est nouveau mais ses principes sinspirent fortement des concepts existants comme la flexibilit, ladaptabilit et la ractivit dans le sens o il les intgre en une seule et grande logique. En effet, lentreprise agile est la fois flexible, adaptative et ractive. Cest une firme qui opre au sein dun rseau dacteurs (en amont et en aval) avec lesquels elle entretient des relations intensives et routinires, bases sur la confiance et la coopration. Les produits et les services quelle propose sont diffrencis de ceux des concurrents mais conformes aux exigences et prfrences individuelles de chaque client. Les diffrents travaux de recherches qui ont t conduits explorent le concept de lagilit du point de vue des grandes firmes. Cet article a pour but de vrifier la pertinence de ce concept au sein des petites et moyennes entreprises (PME). Nous avons ainsi men une tude de terrain auprs des PME de lindustrie de lhabillement. Ce secteur a t choisi parce quil connat une crise sans prcdent, une crise qui a reconfigur la structure de la filire et redessiner les frontires de ses marchs. Notre tude a cibl les PME marocaines vu quelles sont soumises depuis quelques annes une course vers lintgration au commerce mondial. Au total, cinquante deux entretiens ont t raliss auprs des dirigeants des PME marocaines de lhabillement. Il ressort de ltude que les PME qui ont russi rsister la concurrence internationale dans lindustrie de lhabillement adoptent des attributs dagilit organisationnelle, que nous
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regroupons en cinq grands principes : orientation clients , orientation ressources humaines , ambitions raisonnables, orientations flexibles et stratgies proactives. Les rsultats de ltude montrent que lagilit organisationnelle des PME nest pas une transposition de celle des grandes firmes, du moins pas en totalit. Lagilit des PME dune part et des grandes firmes dautre part se rejoignent sur certains attributs et divergent sur dautres. En effet, des spcificits propres aux PME (comme la taille, la structure, les moyens financiers, les rapports interpersonnels) font quelles ne pourront appliquer certains attributs de lagilit tels que linvestissement dans des systmes dinformation complexes ou encore dans les dernires technologies de production. Par ailleurs, les rsultats de cette recherche exploratoire nous permettent de mieux comprendre les possibilits de mise en uvre de lagilit organisationnelle au sein des PME. Cependant, le nombre restreint dentretiens, la nature de lindustrie et le poids du contexte marocain ne nous autorisent pas gnraliser nos observations toutes les petites et moyennes entreprises. Les recherches futures auront notamment pour objectif de vrifier la viabilit des rsultats dans dautres secteurs dactivit, voire dans dautres pays afin de limiter tout biais relatif au contexte de ltude.
RFRENCES
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ANNEXE A : GUIDE DENTRETIEN Comment pouvez-vous dcrire lenvironnement dans lequel opre votre entreprise ?
Que pensez-vous de la libralisation des changes dans lindustrie de lhabillement ? Pourquoi ? Pensez-vous que cette libralisation est une opportunit ou une menace pour vos produits ? Et pour vos marchs ? Que pensez-vous de la concurrence mondiale sur lindustrie de lhabillement depuis le 1er janvier 2005?
Comment situez-vous votre entreprise par rapport la concurrence actuelle ?

Qui sont vos concurrents actuels ? Croyez-vous que la concurrence actuelle sur votre activit tait prvisible ? Pourquoi ? Comment voyez-vous cette concurrence dans lavenir ?
Quels sont les atouts et les faiblesses de votre entreprise ?

Au niveau de lapprovisionnement en matires premires, comment vous vous organisez ? Comment grez-vous votre stock de matires premires ? Que pensez-vous de la qualit de vos produits ? Faut-il lamliorer ? Vos produits respecteraient-ils les normes de lindustrie, le cahier des charges des clients, etc. ? Quels sont vos dlais moyens de production ? Quen pensez-vous ? Actuellement, comment est organise votre production ? Comment jugez-vous votre cot de production actuel ? Pensez-vous pouvoir suivre lvolution technologique actuelle ? Avez-vous un service de R&D dans votre entreprise ? Concrtement, comment faites-vous pour vendre sur un ou plusieurs marchs ? Comment mettez-vous en valeur votre produit par rapport celui des concurrents ? Quest ce qui fait quun consommateur voudra acheter votre produit ? Comment organisez-vous pour acheminer vos produits vos clients ? Quels sont vos dlais moyens de livraison ? Pensez-vous quils sont comptitifs par rapport vos concurrents ? Quels moyens pensez-vous employer pour vous faire connatre ? Et quels supports utiliseriezvous pour dmarcher vos prospects ? Quels genres de services offrez-vous vos clients ? Et en ce qui concerne vos salaris, que pensez-vous de leur formation et de leurs qualifications ? Quels moyens utilisez-vous pour motiver vos salaris ? Comment percevez-vous le climat social dans votre entreprise ?
Quels sont les facteurs cls pour russir dans le ou les marchs o opre votre entreprise ?
Selon vous, quelles sont les caractristiques que votre entreprise doit avoir pour russir dans le march de lhabillement ? Comment comptez-vous favorisez la flexibilit de votre entreprise ?
Quelles priorits stratgiques pensez-vous donner votre entreprise dans les cinq prochaines annes ?
Quels sont vos objectifs en terme de chiffre daffaire et de part de march pour les cinq prochaines annes ? A votre avis, comment votre entreprise pourra assurer sa prennit ? Comment la filire devrait-elle tre organise afin de garantir son succs ? Quels genres de relations votre entreprise devrait-elle dvelopper pour asseoir sa position sur le march ? Quelles catgories de prospects et quels marchs souhaiteriez-vous cibler dans lavenir ?
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Facteurs dagilit Orientation clients

Orientation ressources humaines

Ambitions raisonnables Orientations flexibles Stratgies proactives

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