Capitulo 1 Las Organizaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CATAMARCA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN TECNICATURA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR - CPN MARIA INES PRENOL
QU SON LAS ORGANIZACIONES? Son entes creados por el hombre, que le permite no solo alcanzar sus fines, sino regular la conducta individual y social Solana Pienovi, sostiene que la organizacin es un sistema social integrado por individuos y grupos, bajo una determinada estructura y dentro de un entorno que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando los recursos en pos de ciertos valores comunes Para Schein, una organizacin es la coordinacin planificada de esfuerzos de un grupo de personas para alcanzar objetivos o propsitos comunes y explcitos a travs de la divisin del trabajo y funciones y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad Un aspecto importante es que para alcanzar los objetivos se coordinan actividades y no gente. Solo algunas de las actividades de una persona son pertinentes para el logro de objetivos (Chester Barnard). La organizacin est caracterizada por roles y por un manual para su coordinacin independientemente de quien este en ella. Otros conceptos de organizaciones: Talcott Parsons: Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Renate Mayntz: Las organizaciones son formaciones sociales complejas entidades-, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas estructuradas en general, burocratizada-, que han surgido en los campos ms importantes de la vida. Richard Hall: Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano, no colectividad en el sentido de juda, gallega, etc.) con lmites relativamente identificatorios, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinadores de alistamiento o reclutamiento de personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines. Perel: Si logramos formalizar una estructura, si dejamos firmemente establecida la importancia del factor tecnologa, si no olvidamos nunca que cada hombre es diferente de todos los dems, que es un individuo, que debemos respetar su personalidad, si existe un sistema de relaciones dado por la sociedad, aceptado por la gente, que implica un intercomportamiento de los individuos, y si todos los elementos antes indicados se integran y relacionan, tendremos, entonces, un concepto de organizacin. Jorge Etkin: Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas estn orientadas hacia el logro de ciertos propsitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven. Harold Koontz y otros: Concebimos la organizacin como: 1- la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas; 2- el agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; 3- la asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin) y 4- la obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o de otro similar) y
Ctedra: SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura organizacional . Para la mayora de los gerentes el trmino organizacin implica una estructura formalizada e intencional de papeles o posiciones. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES SEGN ETZIONI: 1- Divisin del trabajo 2- Presencia de uno o mas centros de poder 3- Sustitucin del personal La divisin del trabajo ha sido deliberadamente planeada para alcanzar fines especficos, no surgen por obra de la casualidad ni por un esquema de tipo tradicional de relaciones (o sea, heredado de otra forma de estructura social como la familia, un grupo tnico, un grupo de amigos, etc.). La divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asignan diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes actividades. Es lo primero que uno advierte al llegar por primera vez a una organizacin: personas que realizan distintas tareas en distintas oficinas. Los departamentos pueden subdividirse aun ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo. La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal, As, el jefe del departamento de remuneraciones depende del gerente de personal, y ste, del gerente general. En los niveles superiores, se concentra el poder y se centraliza a autoridad, conceptos que no son sinnimos. La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder. De tal manera, cada nivel de la estructura tendr determinados el tipo de mensajes y el de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor. La presencia de uno o mas centros de poder, o sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida, que controla los esfuerzos concertados de la organizacin, dirige tales esfuerzos hacia los fines, conforma la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia. Sustitucin del personal. Las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. El enfoque sistmico define a la organizacin como un sistema que consiste en dos o ms partes interdependientes y que pueden distinguirse del medio en el que existen mediante una frontera o lmite identificable que se interrelacionan para alcanzar un objetivo. En las organizaciones se identifican tres subsistemas: 1- Subsistema social: individuos, grupos, valores, normas, etc 2- Subsistema tcnico: equipos, mquinas, procesos, conocimientos tcnicos, etc 3- Subsistema administrativo: atribuciones, responsabilidades, normas, etc
La organizacin es el mbito donde sucede la accin de administrar Elementos internos: 1- Estructura 2- Mecanismos de relacin entre las partes (procesos) 3- Mecanismos para mantener el equilibrio (control) LOS NIVELES ORGANIZACIONALES Nivel Institucional: el mas elevado de la organizacin y est constituido por el presidente y los directores que conforman la alta direccin y toman las principales decisiones. Es el nivel ms perifrico de la organizacin pues esta en contacto con el ambiente externo y recibe el efecto del cambio y las presiones ambientales. Tambin recibe el nombre de nivel estratgico. Nivel intermedio: Es el que articula el nivel institucional con el nivel operacional de la organizacin. Es el campo formado por los gerentes. Recibe el nombre de nivel gerencial tctico y funciona como una capa amortiguadora de los impactos ambientales pues recibe las decisiones globales tomadas en el nivel institucional y los transforma en programas de accin para el nivel operacional. Nivel Operacional: Es el mas interno de la organizacin y constituye la base del organigrama. Administra la ejecucin y realiza las tareas y actividades cotidianas. El administrador posee la visin operacional, recibe el nombre de supervisor de primera lnea. Los obreros, empleados se encargan de las actividades rutinarias de la organizacin LOS NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Nivel Institucional Nivel Intermedio Nivel Operacional Presidente, Directores, Dueos Gerentes Supervisores de Primera Lnea Aparato Administrativo de la Organizacin
Ejecucin
Empleados y obreros
Operaciones
La administracin funciona en los tres niveles en estrecha coordinacin. Estos niveles constituyen el denominado aparato administrativo y cada uno cumple una funcin especfica. CARACTERSTICAS DE LOS TRES NIVELES NIVEL ACTUACIN INSTITUCIONAL Estratgica INTERMEDIO OPERACIONAL Tctica Operacional ALCANCE Global, incluye toda la organizacin Parcial, incluye una unidad de la organizacin Especfico, incluye una determinada operacin, tarea DURACIN Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
ADMINISTRADOR: (DIRECTOR, GERENTE, SUPERVISOR) Bibliografa consultada: Administracin Stoner, Freeman y Gilvert Jr..6ta.Edic. Ed. Prentice Hall.Es aquel que alcanza las metas por medio de otras personas. Las funciones que cumple son: Planeacin Definir metas Establecer estrategias Desarrollar y jerarquizar planes Organizar Definir qu actividades se llevarn se realizarn, quin las llevar a cabo, cmo e agruparn, quin depender de quin y dnde se tomarn las decisiones Dirigir Motivar a los subordinados Seleccionar los caminos de comunicacin ms eficaces Resolver conflictos Controlar Seguir las actividades a fin de o Garantizar que aquellas se cumplan de acuerdo al plan o Corregir cualquier desviacin significativa Los roles que cumple son: Interpersonales Figura de mando: Desempear una serie de funciones de carcter legal o social Lder: Capacitar, motivar y disciplinar a sus subordinados Enlace: Mantener una red de contactos externos e internos que hacen favores y proporcionan informacin Informacin Monitor: Recibe gran variedad de informacin, interna y externa que almacena y procesa Difusor: Transmite informacin externa recibida de otros subordinados a miembros de la organizacin Vocero: Transmite informacin a externos sobre planes, polticas, acciones y resultados de la organizacin Decisin Emprendedor: Analiza la organizacin y su entorno en busca de oportunidades e inicia proyectos para generar el cambio rbitro para perturbaciones: Responsable de las medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta perturbaciones inesperadas. Maneja las diferencias Distribuidor de recursos: Toma decisiones importantes en la asignacin de recursos humanos, materiales y monetarios Negociador: Discuten con otras unidades a fin de obtener provecho para su unidad. Las habilidades que debe poseer son: Tcnicas: La capacidad para aplicar experiencias o conocimientos conceptualizados. Humanas: La capacidad para comprender, motivar y trabajar con otras personas de manera individual o en grupo.
Conceptuales: La capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
LAS TRES HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR
Nivel Institucional
Habilidades Conceptuales
Nivel Intermedio
Habilidades Humanas
Nivel Operacional Habilidades Tcnicas
Las competencias durables que requiere desarrollar un administrador son: Conocimiento: Informacin, actualizacin profesional constante Perspectiva: Visin personal y manera prctica de aplicar el conocimiento a las solucin de problemas. Actitud: comportamiento activo y proactivo con nfasis en la accin y en el hacer que ocurra. Espritu emprendedor y de equipo. Liderazgo y comunicacin Las principales actividades que realiza, segn encuestas realizadas a gerentes son: La administracin tradicional (32%) Tomar decisiones, planear, controlar La Comunicacin (29%) El intercambio de informacin, la rutina, el papeleo La administracin de recursos humanos (20%) La motivacin, la aplicacin de medidas de disciplina, la administracin de conflictos, la asignacin de puestos de trabajo, la capacitacin. La creacin de redes (19%) Las redes sociales, las polticas y la interaccin con extraos EFICACIA Y EFICIENCIA Eficacia y eficiencia constituyen elementos bsicos para cumplir con los objetivos propuestos en las organizaciones y su adecuada dosificacin es condicin fundamental para un liderazgo exitoso. Mucho se ha escrito sobre el tema y muy diversos los enfoques que se le han dado. Este trabajo intenta contribuir a una utilizacin apropiada de estos elementos, adecundolos a cada situacin, en la permanente bsqueda de una mejora continua del desempeo de las organizaciones De las definiciones circulantes, se eligen las que dicen que la EFICACIA mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha definido.
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia. Mientras que la EFICIENCIA consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados ms eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas. A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organizacin dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre:
Puede hacerse un anlisis particular de cada sector, partiendo de la premisa que para que una organizacin funcione debe tener, al menos, un mnimo nivel de eficacia y eficiencia en sus procedimientos. Lo peor que le puede ocurrir en una organizacin es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. Su partida de defuncin est en marcha. No tiene posibilidades de competir. Tampoco es lgico pensar que se puede desenvolver normalmente la organizacin donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora. Uno no puede imaginarse lo que puede suceder en un ente con un alto grado de eficacia y muy baja eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio). La adrenalina ser altsima, pero cuando se mide el costo de alcanzar los objetivos trazados, muchas sonrisas se transformarn en muecas. Cuando se haya puesto como objetivo alcanzar un grado de eficiencia por sobre todas las cosas, seguramente no pasar nada extraordinario o fuera de lo normal (hacer la plancha) pero esto tambin puede conducir a la desaparicin, aunque sin demasiado ruido, de la organizacin. Se puede inmovilizar al ente y causar perjuicios muy altos e irreversibles, teniendo en cuenta la velocidad del cambio que debe producirse en las
organizaciones para poder perdurar en este mundo altamente globalizado Va a desaparecer prolijamente. La falta de eficacia no puede suplirse con eficiencia. En la situacin mxima de este cuadrante, se puede llegar al extremo de hacer sumamente eficiente algo que carece de valor y eso no contribuye en nada a la organizacin. Sin duda una situacin donde el management de la organizacin se desenvuelva en un alto grado de eficacia que alcance los objetivos planteados al menor costo posible (mayor eficiencia) forma parte del ideal de todo emprendedor o de su mximo responsable. La bsqueda de un alto grado de eficacia, logrado en forma eficiente debe formar parte de la visin de la organizacin y formar parte vital de la misin de sus lderes. Un lder se considerar satisfecho de haber cumplido su funcin y deber ser reconocido su xito, cuando alcance el justo equilibrio entre eficacia y eficiencia en su gestin. No slo a nivel personal, sino trasmitindola a todos los componentes de su grupo de trabajo. En la composicin de un equipo de trabajo debe considerarse que sus integrantes, entre sus aptitudes y actitudes, deben conformar una adecuada dosificacin de eficacia y eficiencia. Quien modere estos equipos debe adecuar correctamente estos factores de sus componentes, siempre en la bsqueda de alcanzar los objetivos propuestos y tratando de aprovechar su efecto sinrgico. Para Covey, en su obra ya citada, la sinergia significa que el todo es ms que suma de las partes y agrega que la esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Como conclusin, se puede decir que las organizaciones en su constante lucha por permanecer y, de ser posible, crecer, en un mundo tan competitivo como es el actual, deben dedicar los esfuerzos necesarios para buscar el mejor equilibrio, en cada una de las situaciones que vive, de los factores que la componen, tratando de alcanzar los objetivos propuestos. Para ello requiere lderes efectivos que combinen hbilmente la eficacia y eficiencia propias y las de sus equipos de trabajo. TOMAR DECISIONES Toda persona, cualquiera sea su nivel dentro de la organizacin, que se encuentre al frente de un grupo de personas a travs de las cuales deba alcanzar objetivos, dedica una gran parte de su tiempo a la resolucin de problemas, dependiendo en gran medida su eficacia y eficiencia del modo como lleva adelante ese proceso.
A Definiciones Bsicas El responsable de un rea tiene objetivos que cumplir, se enfrenta a problemas y existe un proceso para resolver problemas del cual depende su eficacia y eficiencia. Ahora voy a definir cada una de las palabras que he resaltado con negrita:
Objetivo: es el resultado, atributo o situacin deseada, que para lograrlo se realizan acciones que se han predeterminado. Problema: es la brecha entre una situacin actual o proyectada y un objetivo. Se entiende por situacin proyectada aquella que puede llegar a ocurrir, independientemente del objetivo. Resolucin de problemas: se refiere a los cursos de accin que las personas que estn participando del proceso definen buscando salvar la brecha entre la situacin actual o proyectada y el objetivo, vale decir que permite lograr el objetivo. La decisin, es la eleccin de un curso de accin determinado. Este curso de accin puede comprender una configuracin de varios cursos de accin. En consecuencia puedo decir que: Tomar decisiones es resolver problemas. No siempre es sencillo detectar problemas, los gerentes deben estar alerta para anticipar problemas. La mayora de los gerentes reconocen que saban de la existencia de problemas antes de que aparezcan los indicadores formales incluso antes de que terceros se los presentaran. Los gerentes tambin reconocen como fuentes de informacin de problemas la comunicacin informal y la intuicin. Tambin mencionan las experiencias pasadas, pero esto no representa algo confiable porque nada garantiza que lo que ocurri en el pasado continuar ocurriendo de la misma manera en el futuro. Lo que el gerente va a enfrentar a veces resulta poco claro, ya que algunas veces estn entremezclados problemas y oportunidades. David B. Gleicher, hace una diferencia sutil entre los dos trminos. Problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos y la oportunidad es aquella situacin que ofrece a la organizacin la posibilidad de superar los objetivos establecidos El proceso de tomar decisiones Se puede aplicar una metodologa para tomar decisiones. El proceso de tomar decisiones se puede dividir en tres etapas: Anlisis del problema, Diseo de la solucin e Implementacin de la solucin. Este modelo ayuda a los administradores a ponderar alternativas y a elegir aquella que tiene ms probabilidades de xito. Primera Etapa: Anlisis del problema Kepner y Tregoe recomiendan los siguientes pasos para el anlisis de problemas negativos (los problemas negativos son aquellos en el que la situacin actual no reflejan los objetivos prefijados) 1- Enunciado preliminar del problema. Esto implica el reconocimiento de un desvo. En realidad lo que capta la atencin del administrador podran ser los sntomas de una dificultad. Lo importante es no confundir los sntomas con los problemas. 2- La profundizacin del enunciado: Esto significa enunciar el problema en sus cuatro dimensiones: qu, donde, cundo y cunto. Esto lleva a precisar qu es y qu no es el problema.
3- La bsqueda de distingos o caractersticas de los problemas 4- El examen de cada distingo para determinar si adems representa un cambio en el desarrollo de los acontecimientos. 5- La concepcin de posibles causas del problema. Para identificar las causas generalmente los gerentes deben recurrir a la intuicin, cuya visin probablemente est influenciada por la experiencia. Al gerente le corresponde identificar todas la posibles causas y encontrar un panorama lo mas claro posible. 6- La evaluacin de la validez de las relaciones causa-efectos concebidas 7- La verificacin de la verdadera causa del problema. Todos estos pasos requieren la obtencin de informacin. Kurt Lewin, considera que tambin se deben identificar: 1- Por una parte, las fuerzas que tienden a mejorar la situacin (factores positivos) 2- Por otra parte, la fuerzas que tienden a empeorar la situacin ( factores negativos) Este anlisis no solo nos permite hacer un buen diagnstico de situacin sino tambin orientar los cursos de accin. Segunda Etapa: El Diseo de la solucin Esta etapa comprende: 1- La concepcin de los cursos de accin: Esta es la etapa que demanda mayor creatividad. Hay que evitar aquellos factores que operan como barreras contra la creatividad, como: impaciencia, miedo a dejar patrones o rutinas, falta de confianza, carencia de inters, etc. Existen numerosas tcnicas para favorecer la creatividad. 2- La evaluacin de los cursos de accin esto requiere el anlisis anticipado de los efectos que puede producir la decisin tomada. Es decir debemos preguntarnos Qu puede pasar? Qu podemos hacer si pasa tal cosa? En la evaluacin tambin se deben tener en cuenta los siguientes criterios:
Restricciones y otras pautas en cuanto al empleo de recursos Principios, polticas y otras normas que deban cumplirse y Otros objetivos que corresponda considerar.
3- La eleccin del curso de accin a seguir: es decir una vez que se han evaluado los pros y los contras de cada alternativa, se debe decir cul es la alternativa preferible, siempre y cuando se den las condiciones favorables. La conclusin
puede tener condicionamientos pero solo aquellos que tiendan a reforzar el curso de accin elegido Tercera etapa: La implementacin Esta etapa comprende: 1- La resolucin de cuestiones especficas: es decir resolver cuestiones de cmo, quin, con qu, cunto, cundo, dnde actuar. 2- La comunicacin de la decisin y dems informacin pertinente a las personas afectadas y motivar positivamente en el camino de la implementacin
3- Apoyo del cambio en el comportamiento humano: superar resistencias, poner nfasis en la comunicacin, suministrar informacin sobre la marcha del proceso, pero por sobre todo demostrar en forma fehaciente el compromiso con el cambio asumido. 4- Por ltimo la adopcin de medidas de control a fin de detectar problemas de la implementacin. Esto significa tener un sistema de informacin eficaz y eficiente es decir que la informacin sea oportuna, relevante, confiable, etc. LOS OBJETIVOS Todos en la vida tenemos esperanzas y deseos, pero los mismos no constituyen en si mismo objetivos o metas. La esperanza de que a uno "le vaya bien en los negocios" o el anhelo de "progresar" conforman solamente expresiones de deseos. Con frecuencia las personas evitan fijar objetivos claros y tropiezan con muchas dificultades a lo largo de su vida para obtener lo que realmente pretenden. Hay que reflexionar profundamente sobre lo que uno espera de su empresa o profesin, desde la perspectiva personal y econmica. Si no tenemos en claro que es lo que queremos, difcilmente lo vamos a lograr. El objetivo debe constituir un desafo; debe ir un poco ms all de lo habitual y exigir un esfuerzo. Es preciso, sin embargo, que sea realista para que exista la oportunidad de conseguirlo. A veces ocurre que un objetivo no se cumple porque fue mal definido o no se tomaron en cuenta los recursos humanos y materiales necesarios para concretarlo. Tambin puede ocurrir que se establezcan metas inalcanzables y esto produce un sentimiento de frustracin al no poder lograrlas. Sin objetivos claros, factibles y correctamente definidos, ningn plan puede alcanzar resultados exitosos. Podemos definir que un objetivo es aquel resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado futuro deseado. Los objetivos responden a la pregunta Qu se compromete a lograr la empresa? y son los que fijan una direccin y guan la gestin de la empresa. Es necesario convertir en objetivos el "propsito" y "la razn de ser" de una organizacin, de lo contrario seran solamente buenas intenciones.
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Para lograr eficacia, la formulacin de objetivos debe cumplir algunos requisitos esenciales:

Establece un nico resultado a lograr (aumentar la produccin un 10 % el ao prximo). Comienza con un verbo de accin (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.). Tiene una fecha lmite para su cumplimiento. Debe ser lo ms especfico y cuantificable posible. Es coherente con la misin de la empresa y con los dems objetivos que se establezcan. Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de motivacin.
Bsicamente tiene cuatro componentes:

Un atributo Una escala de medida Una norma o umbral Un horizonte temporal
Ejemplo: incrementar el 20 % la venta de ropa deportiva en el trmino de 1 ao.

Atributo: Expandir las ventas. Escala de medida: porcentaje (%) sobre monto de facturacin de ropa deportiva vendida por la empresa. Norma o medida: 20 % Horizonte temporal: 1 ao
TIPOS DE OBJETIVOS Muy pocos negocios buscan un solo objetivo, ya que la mayora persigue una combinacin de los mismos que incluyen la rentabilidad, el crecimiento de las ventas, el control de los riesgos, la participacin en el mercado, innovacin, etc. Generalmente resulta imprescindible conformar una mezcla de objetivos que deben ser satisfechos simultneamente. Siempre que sea posible, los objetivos deben establecerse cuantitativamente. Para ser mensurables los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: cmo s, al finalizar el perodo, si se ha alcanzado el objetivo? Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable puede sealar, en el mejor de los casos, si la empresa tuvo utilidades o prdidas; pero no establece cuntas utilidades se deben obtener. En cambio, se puede medir una ganancia sobre las ventas del 25 % al finalizar el ao fiscal, pues contesta estas preguntas: Cunto o qu? y Cundo?. Objetivos no verificables

1- Lograr utilidades razonables. 2- Mejorar la comunicacin.
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3- Mejorar la productividad del departamento de produccin.
Objetivos verificables

1- Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12 % al finalizar el presente ao. 2- Publicar un boletn mensual de noticias, de dos pginas, a partir del prximo mes, que no requiera ms de 40 horas de preparacin. 3- Aumentar la produccin en un 5 % para fin del corriente ao, sin costos adicionales y conservando el nivel actual de calidad.
Por otra parte, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. Muchas veces los objetivos que se establecen se encuentran en una situacin contradictoria que debe resolverse. Altos mrgenes de utilidades contrapuestas a una elevada participacin en el mercado. Crecimiento elevado en oposicin a riesgo reducido. Penetracin profunda en los mercados existentes en contradiccin al desarrollo de nuevos mercados. Para concluir, debemos tener en cuenta que una definicin completa de un objetivo, debe reunir las siguientes caractersticas o atributos: Medible: Un objetivo debe ser comprobable. Para ello es necesario definir algn indicador que permita medir si el objetivo fue logrado o no. Si no se cuantifica el objetivo, uno nunca va a saber donde est realmente parado, si los recursos fueron suficientes y si el mtodo utilizado fue correcto para realizarlo. Muchas veces la no definicin se practica por temor al fracaso y a la frustracin, pero esto no es ms que un autoengao, pues internamente sabemos si logramos o no lo que deseamos. Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, tcnicos, materiales y financieros). Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 1.000 pantalones por mes, pero si el mercado slo puede comprar 500, no es un objetivo realista. Especfico: Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto a su contenido, para no dejar demasiado margen para las interpretaciones. Un objetivo es claro y especfico cuando terceras personas estaran en condiciones de buscar su realizacin sin grandes explicaciones adicionales (por ejemplo, el personal de la empresa). Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido el plazo dentro del cual se debe lograr. Este criterio es parecido a lo de medible ya que dimensiona la meta y la hace verificable.
Podemos emplear una regla nemotcnica para aplicar estos cinco criterios utilizando la primera letra de cada uno y formar la palabra MAREA. Esto no significa una garanta automtica para realizar los objetivos. Hay aspectos y condiciones que pueden cambiar sobre la marcha, que obligan a revisar los clculos o indicadores y en ltima instancia lo que corresponde es redefinir los objetivos. MISION: ES LA RAZON DE SU EXISTENCIA. EL MOTIVO DE CREACION DE LA ORGANIZACIN Y ALA QUE DEBE SERVIR. INCLUYE LOS OBJETIVOS ESECENCIALES DEL NEGOCIO Y SE ENFOCA HACIA FUERA DE LA EMPRESA.
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SIRVE DE RECORDATARIO A LOS EMPLEADOS E INDICA HACIA DONDE COMO CONDUCIR LOS NEGOCIOS.
EJEMPLOS DE MISIONES (PG253 CHIVAVENATO) Empresa farmacutica: somos una empresa internacional de biotecnologa que descubre, desarrolla, manufactura y comercializa productos farmacuticos para satisfacer diversas necesidades mdicas. Empresa de servicio pblico: proporcionamos servicios de energa elctrica, seguros, confiables y econmicos a consumidores domsticos e industriales a precios justos y razonables. Empresa de recoleccin de basura: somos una empresa de servicios que recolecta y recoge cualquier elemento que deba ir a la basura. VISION: ES LA IMAGEN QUE LA ORGANIZACIN TIENE RESPECTO DE SI MISMA Y DE SU FUTURO. UNA IMAGEN QUE SE REFIERE A LOS RECURSOS QUE DISPONE, TIPO DE RELACION QUE DESEA MANTENER CON CLIENTES Y LO QUE QUIERE HACER PARA SATISFACER SUS NECESIDADES. ORIENTA EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS RESPECTO AL FUTURO QUE DESEA CONSTRUIR EJEMPLOS DE CHIAVENATO) VISIN DE UNA EMPRESA DEL RAMO EDITORIAL (PG256
1- Donde estamos ? Actualmente somos la segunda mayor productora de revistas de belleza del pas dominamos el 31%del mercado nacional la satisfaccin de los clientes alcanza al 83% de los suscriptos Tenemos 55 mil suscriptores Nuestro tiraje mensual es de 10 mil ejemplares Utilizamos tecnologa de tercera generacin Nuestros empleados poseen el 15% del capital social de la empresa
2- Donde queremos estar? Queremos ser la primera productora de revistas de belleza del pas. queremos llegar al 45% queremos llegar a la satisfaccin del 95% de los sucriptores Queremos llegar a 100 mil suscriptores Queremos llegar a 200 mil ejemplares Queremos utilizar tecnologa de cuarta generacin Queremos que nuestros empleados posean el 33% del capital social de la empresa
LAS ESTRATEGIAS Las estrategias son enunciados del compromiso que adquiere la empresa para poner en prctica sus objetivos. Las estrategias responden a las preguntas En qu forma logramos nuestros objetivos a corto y largo plazo? De qu manera vamos a convertir en realidad esos objetivos? y Cmo llegaremos a ese objetivo? Tienen el carcter de ser cualitativas por naturaleza, por lo tanto deben traducirse en tcticas, programas y planes de accin cuantificados. Generalmente por cada objetivo que se define, hay que desarrollar dos o ms estrategias importantes. Por ejemplo: Objetivo: Incrementar la productividad de la mano de obra de fabricacin en un 10 % en el trmino de 1 ao.
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Estrategia Estrategia Estrategia
1: 2: 3:
Implementar programas de capacitacin y entrenamiento. Mejorar la participacin y comunicacin del personal. Desarrollar programas de incentivos a la produccin.
Las tres estrategias que apoyan el objetivo se refieren a capacitacin, participacin e incentivos. En la etapa siguiente aparece la comprobacin del "porqu" estratgico; es el momento en que la empresa debe definir sus acciones desde un punto de vista tctico y especfico, cundo comenzarlas y quin debe llevarlas a cabo. LAS TACTICAS Las tcticas son la respuesta a la pregunta Qu programas de corto plazo se requieren para apoyar una estrategia determinada? Las tcticas son de naturaleza operativa y constituyen planes de accin a corto plazo, sujetos a revisiones y cambios. Las tcticas se orientan al resultado: es decir, ponen de relieve lo que la empresa espera lograr con el plan de accin. La definicin de las tcticas deben ser breves y comenzar con verbos "duros", por ejemplo: "poner en prctica", "establecer" o "recomendar". Hay que reducir al mnimo el uso de verbos blandos, como: "definir", "estudiar", o "analizar", ya que el resultado de estas tcticas no son fcilmente mensurables. Las tcticas constituyen un conjunto consistente de planes o programas de accin tendientes a lograr un resultado estratgico deseado. Si tomamos como ejemplo las estrategias definidas en el captulo anterior, podemos establecer las siguientes tcticas: Estrategia 1: Implementar programas de capacitacin y entrenamiento Tctica: Disear programas especficos de capacitacin y contratar capacitadores en el primer mes del programa. En los tres meses siguientes del programa, debe estar capacitado el 100 % del personal. Estrategia 2: Mejorar la participacin y comunicacin del personal. Tctica: Establecer reuniones semanales del personal con los supervisores y elevar informes a la gerencia. Estrategia 3: Desarrollar programas de incentivos a la produccin. Tctica: Disear un programa de incentivos para el personal de produccin, de manera tal que guarde relacin entre el aumento de la produccin y los gastos generales de fabricacin. Implementar a partir del segundo mes del programa. Hay otro aspecto que es necesario considerar y se refiere a los responsables de llevar a cabo las tcticas. Las personas designadas para cumplir esas tareas deben identificarse por su nombre y cargo en primera instancia. La asignacin de responsabilidades se debe fundamentar en elementos cuantitativos mensurables y debe contemplar un plazo de
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cumplimiento para las tareas encomendadas. De esta manera se pueden efectuar los controles de los avances logrados. El control es un proceso permanente, empieza desde el momento de la definicin de los objetivos. Permite medir la desviacin entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas y efectuar las correcciones. Por ltimo, es necesario puntualizar, que las personas deben estar convencidas de que las labores a ellas asignadas son factibles de llevar a cabo. INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACINAL Definicin El comportamiento organizacional ha sido objeto de estudio de destacados especialistas en temas organizacionales. Stephen Robbins lo define como el Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre el comportamiento dentro de organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organizacin 1. K. Davis & J. Newstrom han expresado que el comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones (1991). Estas, como otras tantas definiciones, ponen en el centro del anlisis a las personas y se aplica de un modo general, a la conducta de ellas en cualquier tipo de organizacin, sin importar su actividad, facturacin anual, tamao, conformacin estructural, la aplicacin de tecnologa que emplee, ni en el ambiente donde se desarrolla. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional. Elementos claves Algunos elementos claves que conforman el comportamiento organizacional, y a los cuales debera prestarse atencin para su mejor entendimiento, son: las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Cuando las personas se renen en una organizacin para alcanzar un objetivo, necesitan algn tipo de estructura. Las personas utilizan algn tipo de tecnologa para realizar su trabajo, de modo que existe una interaccin entre personas, estructuras y tecnologa. Adems, estos elementos son influidos por el medio ambiente donde est la organizacin y, a su vez, influyen en l. A continuacin describiremos brevemente cada uno de los cuatro elementos del comportamiento organizacional. a) Las personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, el que est compuesto por individuos y por grupos, tanto grandes como pequeos. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que s lo son. Los grupos son dinmicos, se constituyen, cambian y se dispersan. La organizacin actual de seres humanos no es la misma que la del da de ayer o el anterior. Esta evolucin hace que todo estudio del comportamiento organizacional sea distinto a otro que se realice dentro de un tiempo. b) La estructura organizacional, define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan personas con distintas especialidades para llevar a cabo las actividades en una organizacin. Hay gerentes y empleados, contadores y tcnicos especialistas. Todos ellos se deben relacionar de alguna forma estructural para que su trabajo sea eficaz. La estructura se relaciona principalmente
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con el poder y los deberes. Por ejemplo, una persona tiene autoridad para tomar decisiones que afectan el trabajo de otros seres humanos. Estas relaciones crean problemas complejos de colaboracin, negociacin y toma de decisiones. c) La tecnologa proporciona recursos para que las personas trabajen, e influye en la tarea que desempean, as como en las relaciones de trabajo. Una lnea de ensamble no es lo mismo que un laboratorio de investigacin, as como una siderrgica no posee las mismas condiciones de trabajo que un hospital. La tecnologa permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y ms calificado; pero a la vez restringe al personal en diferentes formas. Tiene al mismo tiempo costos y beneficios. d) Entorno: Todas las organizaciones operan en un entorno, con un contexto particular. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos: gobierno familia, otras organizaciones, las cuales se influyen entre s e integran un sistema complejo que se convierte en el "estilo de vida" de un grupo humano. Organizaciones particulares, como una fbrica o una escuela, no pueden ser ajenos a la influencia de su entorno externo, ya que ste afecta sus actividades individuales y condiciones laborales. En el entorno se da la competencia por recursos y poder. El medio debe ser tomado en consideracin al estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Factores que influyen en el comportamiento de las personas Los principales factores que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones son los siguientes: Roles inter-personales, Estructura formal de las organizaciones, Procesos y diseos de trabajo, Tecnologa e infraestructura, Recursos utilizados en el logro de objetivos y, Medio Ambiente.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CATAMARCA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN TECNICATURA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR - CPN MARIA INES PRENOL

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