Metodologia de Gestão Por Processos

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
PR-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO UNIVERSITRIO
METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS
Elaborado por: Eneida Rached Campos Hospital de Clnicas Maria Bernadete B. Piazzon Barbosa Lima Hospital de Clnicas Maria Helena de Souza Lima Martinez - Centro de Computao Nelma Aparecida Magdalena Monticelli Centro de Computao
Revisado por: Glucia Lorenzetti Jane Gomes de Almeida Lacerda
Uma realizao GEPRO: Adauto Bezerra Delgado - AUDINT Eneida Rached Campos - HC Glucia B. Freitas Lorenzetti - PRDU Jane Gomes de Almeida Lacerda - PRDU Maria Bernadete B. P. Barbosa Lima - HC Maria do Rosrio Almeida Rocha - DGRH Maria Helena de Souza Lima Martinez - CCUEC Mnica Line Kruze Baggio - CCUEC Nelma Aparecida Magdalena Monticelli - CCUEC Suely Bonilha Esteves - PRDU Victoria J. G. O. de Souza Campos - CCUEC
Campos, Eneida Rached Metodologia de gesto por processos / Eneida Rached Campos. Campinas : UNICAMP, 2003. <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html> ISBN 85-98058-04-1 1. Metodologia de Gesto. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Ttulo.
Metodologia de Gesto por Processo
ISBN 85-98058-04-1
PREFCIO
Na seqncia de implementao de seus objetivos estratgicos, a Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio est preocupada em reorganizar e melhorar seus processos, visando responder s mudanas, maximizar as oportunidades e atender seus clientes/usurios da melhor forma buscando sua satisfao. A Gesto por Processos, atravs da identificao, desenvolvimento e administrao das suas principais atividades, implementa e viabiliza os objetivos estratgicos da instituio. A nossa expectativa que com a reviso adequada e melhoria dos processos crticos reduzam-se as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de atividades e informaes. O uso de uma metodologia, como esta que se apresenta aqui, possibilita a reflexo de maneira estruturada sobre as prticas do dia a dia, facilitando a compreenso por todos da organizao. A premissa bsica que impere um clima de confiana organizacional, estimulado pela compreenso e comunicao. A implementao de inovaes desses processos cria condies para que a instituio se adapte com maior eficincia e agilidade, proporcionando respostas rpidas. Sabemos que para a plena realizao desse objetivo estratgico necessrio o engajamento individual das pessoas, a partir do conhecimento do que se deseja de cada um. Todos precisam saber como atingir o objetivo global, atravs de suas tarefas individuais. Todos precisam querer atingir o objetivo global atravs do empenho individual. Para que as pessoas saibam como fazer necessrio treinamento. Com a formao de facilitadores em melhoria de processos, e a divulgao desta metodologia pretende-se desenvolver a competncia no assunto em cada rgo da PRDU, e alcanar a motivao de seus colaboradores, para que a viso de uma administrao mais gil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, moderna e racional, respeitando os valores definidos no nosso Planejamento. Agradecemos o empenho e a dedicao do grupo GEPRO na compilao desta metodologia e pelo o esmero da finalizao do trabalho, particularmente a contribuio da unidade Hospital das Clnicas.
Prof. Dr. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio
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SUMRIO
Introduo ......................................................................................................... 01 Conceitos e Valores da Gesto da Qualidade .................................................. Metodologia de Gesto por Processos Etapas Etapa 1 Planejamento Estratgico ...................................................... Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos ..................................... Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo .......... Etapa 5 Anlise do Processo Atual ..................................................... 18 28 31 36 Etapa 2 Entendimento do Negcio ...................................................... 19 13
Etapa 6 Redesenho do Processo ........................................................ 42 Etapa 7 Implementao do Processo .................................................. 52 Etapa 8 Gerenciamento do Processo .................................................. 57 Concluso .......................................................................................................... 65 Anexos Anexo I Contrato de Trabalho .............................................................. 68 Anexo II Mapa de Relacionamento ...................................................... 71 Anexo III Oficinas de Trabalho e Reunies .......................................... 76 Anexo IV Sistema de Medio Indicadores ....................................... 87 Anexo V Mapeamento do Processo ..................................................... 95 Anexo VI Roteiro para Visitas ............................................................... 108 Anexo VII Planos de Ao (5W2H) ....................................................... 113 Anexo VIII Cronograma Geral .............................................................. 117 Anexo IX Avaliao do Mtodo ............................................................. 118 Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 120
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Ns estamos presos em uma inescapvel malha de reciprocidade, atados em uma face singular do destino. O que quer que afete algum diretamente, afeta a todos indiretamente. Martin Luther King INTRODUO O Objetivo da metodologia aqui descrita orientar a implantao da Gesto por Processos na Universidade, sendo um dos resultados do objetivo estratgico Melhorar / rever / padronizar os processos crticos estabelecido no Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio - PRDU, em abril/2003. A Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao mais gil e pr-ativa na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e racional, viso estabelecida pela PRDU para 2006. A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do Hospital das Clnicas e do Centro de Computao, assessorados por integrantes de rgos subordinados PRDU. Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica, estruturada, no formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos processos e que garanta a participao macia das pessoas envolvidas, independente de nvel hierrquico. Nela, as pessoas do nvel estratgico, a qualificao do seu processo. A metodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi construda com base em autores diversos citados na bibliografia apresentada no final do trabalho. Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming
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ttico e operacional do processo alvo participam do
planejamento, das propostas e da execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com
a Gerncia por Processos, por
trazer o conceito da cadeia fornecedor processo cliente, em uma viso horizontal das organizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes funes existentes nas instituies. Quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo temos a viso vertical das organizaes (a viso tradicional). 7
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Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache 2 ilustra bem essa questo. Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemos so as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no nos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso, precisamos olhar os processos. A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes. Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente, tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e gerenci-los. A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meio de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional). No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no gerenciar efetivamente os negcios. 2
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A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles: Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional; Confere simplicidade e agilidade s atividades; Dota a organizao de flexibilidade organizacional; Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e medio de melhorias nos processos; Permite uma viso integrada da organizao; Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras; Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias. A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se inter-relacionam de forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo com a necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas. A figura a seguir ilustra a seqncia de etapas da metodologia de Gesto por Processos:
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FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS
ETAPA 1 Planejamento Estratgico ETAPA 2 Entendimento do Negcio Caminho Ideal: Percorrer o fluxo d h d Outros caminhos possveis: No realizar a etapa 1 e/ou 2 etapa 3, escolhendo um Iniciar da d t i d processo.
ETAPA 3 Identificao dos Processos Crticos
No
Processo(s) escolhido(s) ? Sim
ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo 1
ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo 2
....
ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo n
ETAPA 5 Anlise do Processo 1
ETAPA 5 Anlise do Processo 2
ETAPA 5 Anlise do Processo n
ETAPA 6 Redesenho do Processo 1
ETAPA 6 Redesenho do Processo 2
ETAPA 6 Redesenho do Processo n
ETAPA 7 Implementao do Processo 1
ETAPA 7 Implementao do Processo 2
ETAPA 7 Implementao do Processo n
ETAPA 8 Gerenciamento do Processo 1
ETAPA 8 Gerenciamento do Processo 2
ETAPA 8 Gerenciamento do Processo n
Sim
Novas Melhorias ?
Sim No
Novas Melhorias ?
Sim No
Novas Melhorias ?
No
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A Etapa 1 Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia apresentada para reforar a importncia do Planejamento Estratgico como fonte das estratgias da organizao e obteno de resultados coerentes e qualificados na aplicao da Gesto por Processos. A Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de negcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, tm contato com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria ser conduzido. Na Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s) o(s) processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao vindas do planejamento estratgico ou de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao. Da Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo em diante, o foco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a proverem insumos adequados s necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos. Para cada um dos requisitos so estabelecidas formas de med-los e acompanh-los. Na Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria analisado passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obter-se feedback sobre seu desempenho.
A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio atual. A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos. A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens: Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos de melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidos continuamente. Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa. Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma a alcanar os objetivos a que se destina. Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a seqncia padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes. Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres e sugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados. Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a documentao do projeto.
Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so necessrios vrios integrantes com perfis e responsabilidades diversas, apresentadas na Tabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual descrito, em maior detalhes, o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo. Tabela 1: Papel
Patrocinador
Caractersticas principais
Gerncia executiva de 1 linha (alta administrao) Conhecimento estratgico global da Organizao
Critrios para a definio

Quem afeta mais diretamente o cliente Quem influencia mais o processo
Responsabilidades
Viabilizar no nvel da Organizao os recursos necessrios Eliminar obstculos e obter cooperao entre as reas da Organizao Homologar resultados do projeto Estabelecer os objetivos estratgicos Nomear o Dono do Processo e os facilitadores Promover recompensas Integrar os projetos de melhoria da Organizao Analisar o impacto das mudanas Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto Propor a equipe do projeto Monitorar o desempenho do processo Assegurar a cooperao entre o grupo e as reas envolvidas Planejar e Implementar as melhorias do processo Comunicar-se com patrocinador Gerenciar a implantao dos Planos de Ao Qualificar e certificar o processo Analisar e projetar melhorias do processo Fazer e /ou recomendar mudanas Informar questes inter-reas ao dono do processo Planejar e implementar melhorias do processo Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo Avaliar e recomendar melhorias
Dono do Processo
Colaboradores Tticos
Gerncia executiva Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes Conhecimento do negcio da organizao como um todo Viso completa do processo Tem influncia sobre as mudanas no processo Gerncias e lideranas das reas por onde passa o processo
Quem mais afetado Quem engloba a maior parte do trabalho Quem influencia mais o processo Quem possui as habilidades de liderana e trabalho em equipe
Quem mais afetado Quem influencia mais o processo Obs. : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele executado de maneira descentralizada em vrias unidades/rgos, escolher representantes delas
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Papel
Agentes de Melhoria
Conhecedores de como o processo realizado

Representam aqueles que realizam as tarefas do processo em todas as suas etapas
Responsabilidades
Descrever como o trabalho feito Analisar e projetar melhorias do processo Auxiliar o planejamento das melhorias Implementar as melhorias do processo Facilitar os projetos de reviso e melhoria de processos Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanas Organizar as mudanas a serem realizadas Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos tcnicos, de inovao e de comportamento Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, mtodo e instrumentos)
Facilitador
Clientes
Conhecer a rea onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender Ser receptivo a novas idias Saber ouvir Ser criativo Comprometer-se com a Organizao Ser tolerante frente s ambigidades Ter capacidade de indagao e influncia Ter esprito de liderana Ter poder de sntese Representantes de reas que recebem as sadas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos Organizao
Conhecer a metodologia de Gesto por Processos; Conhecer os conceitos e ferramentas da Qualidade; Estar ligado rea estratgica; Ter uma boa viso geral da organizao; Ter um bom trnsito nos diversos departamentos.
Fornecedores
Representantes de reas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos Organizao
Quem poder colaborar melhor na implementao das mudanas Quem mais utiliza os produtos gerados Quem mais reclama dos produtos Quem poderia utilizar os produtos gerados Quem possui uma especificidade interessante para a anlise do processo Quem poder colaborar melhor na implementao das mudanas Quem fornece entradas para o processo Quem possui uma especificidade interessante para a anlise do processo
Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relao aos produtos e servios oferecidos para que o novo processo as contemple
Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relao ao processo, de forma que oferea insumos adequadamente
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Papel
Fornecedores parceiros
Representantes das reas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada

Profissional de Recursos Humanos Profissional de Informtica Profissional de Arquitetura e/ou Engenharia Profissional de Auditoria Profissional do SIARQ
Responsabilidades
Contribuir com conhecimento tcnico especfico na anlise e redesenho do processo (Exemplos: RH- quadro de pessoal, jornada de trabalho, multifuno, etc.; Informticaprticas de trabalho que possam ser informatizadas; Engenharia- redesenho da rea fsica) Liderar e/ou participar de aes de melhoria para as quais o seu conhecimento fundamental
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de todas as pessoas (seno pelo menos de uma amostragem), que em ltima anlise, implementaro os aperfeioamentos e que trabalham dentro do processo. Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o representante da alta administrao, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize os recursos necessrios. Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a Instituio tenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a seguir. O PAPEL DO FACILITADOR A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a figura do facilitador. Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suas ferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo de informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguir realizar seu trabalho.
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Segundo Juran
a maior parte do planejamento para a qualidade feita por
amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos, tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento moderno da qualidade. Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos preocupamse com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessados no relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos. Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a mudana, mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Os facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem de forma voluntria, e as implantem no momento oportuno. Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamento das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois mudanas no compreendidas em um primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na proporo em que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso. As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. A dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido para efetivar as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues, propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e sucesso dos primeiros passos. O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem do comodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em seus ambientes de trabalho. Pode-se projetar tudo de uma s vez; entretanto, no se pode exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas necessrias.
garantindo o
Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando rompimentos drsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o novo, porque precisamos ponderar as conseqncias e prioridades; precisamos planejar as mudanas e executlas em etapas, com o que evitamos imprevistos indesejveis. Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores, assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a organizao a obter novas perspectivas. So assessores e conselheiros quando estabelecem vrias comparaes antes de recomendar uma deciso; so professores quando localizam pontos cruciais significativos e montam um problema sensibilizando a organizao a resolv-lo. So historiadores quando proporcionam uma compreenso histrica e situacional dos problemas. So treinadores quando treinam o pessoal na utilizao de ferramentas. Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que conhecimentos tcnicos; devero ter um conhecimento mais profundo das cincias do comportamento, desenvolvendo tcnicas e tambm capacidades interpessoais e atitudes positivas para com indagaes. O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser desenvolvido no meio administrativo para que novos caminhos sejam descobertos. Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar resultados diferentes insanidade. Portanto, se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de forma diferente. Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que apliquem seus conhecimentos cientficos e ajudem as pessoas da organizao a alterarem suas prticas de trabalho a fim de obterem resultados melhores. O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da organizao forem sendo qualificados, e concomitantemente demonstrar: receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de melhorias contnuas; trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas;
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um grupo crescente de pessoas
adaptao rpida s mudanas propostas; tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas; criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas. Segundo Sink 4, levadas pela necessidade de flexibilidade, as organizaes exigiro
indivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidade de aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo de trabalho em treinamento. Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para alcanar o futuro desejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estas sim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas da organizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para que isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos. O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidades como: aprender atravs das experincias, utilizar informaes para as prprias atuaes, planejar um futuro e progressivamente alcan-lo. O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principais do grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas. O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente poder tornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas a vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsito da organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao. Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade, a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis. A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro, capacitando-o a alcan-lo. 6
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CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforos de melhoria dos processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valores e conceitos da Gesto da Qualidade, os quais sintetizamos neste captulo. Recomendamos que as pessoas que se identificarem com este tipo de tarefa procurem estudar e ler sobre o assunto. Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais interligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais relacionado ao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveis funcionais. Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina
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, acredita que, cinco disciplinas se
mostram essenciais para a construo de uma organizao que aprende: 1 - Raciocnio Sistmico O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras. Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos. 2 - Modelos Mentais Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem portanto travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. 3 - Objetivos Comuns Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes. Objetivos s se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.
4 - Aprendizagem em Grupo Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de dilogo. 5 - Maestria Pessoal Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais. 8 O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da organizao deve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como: envolver as pessoas que usam os resultados do processo na mudana do mesmo, ou seja, os clientes internos ou externos; unir atividades, ao invs de integrar resultados; colocar os pontos de deciso onde o trabalho realizado; reter as informaes uma nica vez na fonte; reconhecer com humildade que a pessoa que mais sabe sobre um servio quem o executa; compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que exercem as funes; desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior participao, mais autocontrole e menos autoritarismo; incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em lugar da alicerada na coero e no medo; conscientizar cada grupo de colaboradores do que importante para o xito. O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases voluntrias de melhoramento da qualidade se expressarem. Suas sugestes sero estudadas pelos nveis superiores e pelos demais processos relacionados e, paulatinamente, sero implementadas.
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Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos nveis mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramento da qualidade em uma base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem dificuldades em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes operacionais (cumprir seus cronogramas, seus oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as organizaes ficam insensveis s mudanas ou demoram muito para sent-las.
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Quanto mais os processos assimilarem os valores e crenas citados, mais rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas como: colaboradores com atitudes positivas em relao indagao e mudana; trabalho mais interessante e envolvente, visto que os participantes estaro constantemente procura de novos rumos e abertos s influncias externas; transferncia de informaes e conhecimento para os demais processos da organizao; colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a desfazer-se sem receio de prticas de trabalho obsoletas.
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Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem reencontrar a ordem natural dos acontecimentos e replanejar os seus processos. Uma vez escolhido um processo da organizao, devem certificar-se sobre: os objetivos do processo; os clientes internos e externos e suas necessidades; os fornecedores e as necessidades do processo em relao a eles; os produtos e servios prestados, as informaes corporativas e departamentais; medies de performance; informaes de rastreabilidade; identificao das atividades. Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar continuamente melhorando o seu processo, atravs das evidncias reveladas na consolidao das informaes de medio.
O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de reunies, nas quais as medies sero exibidas e comparadas com as de perodos anteriores, fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou motivos para comemorarse os ndices satisfatrios. Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se orgulhar das melhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem insatisfatrias, propondo solues. Com isso, o funcionrio obtm um espao para ajudar a planejar, e sugerir inovaes / melhorias nas prticas de trabalho da organizao. Outrora, aceitava-se a idia de que somente as pessoas situadas no topo da hierarquia que pensavam; as do meio controlavam, e aquelas situadas na linha de produo executavam as ordens superiores. Contudo, a dinmica atual impe um novo conceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, devem pensar, controlar e executar. Portanto, atravs das reunies peridicas para analisar as medies de performance do processo que podemos efetivamente concretizar este novo conceito. Isto exigir dos gerentes dos processos uma abertura que permita s diferentes vises contriburem para a elaborao das mudanas que ocorrero no processo. 6 Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos contnuos da qualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma mudana radical no estilo de gerenciamento, uma mudana de cultura. 1 A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a participao das pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente que propiciar a implantao de mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O processo analisado periodicamente sofrer ajustes necessrios. As evidncias estatsticas mostrar-nos-o se as mudanas realizadas esto nos aproximando ou nos afastando do almejado. 6 O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais pessoas, ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrtico. Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da organizao, ento teremos institucionalizado o processo de melhoria contnua, e alterando a estrutura organizacional para clulas de trabalho mais autnomas e mais integradas s demais, o que perpetuaria gradativamente os conceitos e valores da Gesto da Qualidade e mudaria as crenas e valores organizacionais.
Figura 1: Mudana Estrutural na Organizao do Futuro Os trabalhos a serem desenvolvidos precisam contar com a participao de facilitadores que norteiem, atravs de conhecimentos cientficos, os trabalhos das equipes planejadoras e executoras, e que garantam, de forma organizada, que um grande nmero de pessoas participe dos trabalhos. 6
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METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPAS ETAPA 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto Institucional, que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas, objetivos e metas do topo para a base da pirmide hierrquica em todos os nveis da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessrio para a instituio. Alm disso, tambm importante para o desdobramento dessas diretrizes nas diversas reas/processos, que derivam em Planos de Ao Local. 7 Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a importncia da realizao do Planejamento Estratgico Institucional como ferramenta para obteno de resultados mais qualificados na aplicao da Gesto por Processos. Recomendamos a aplicao do Planejamento Estratgico periodicamente, seguindo qualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais destacamos o Balanced Score Card (BSC), cujo instrumento analisa as estratgias sob a tica de 4 grandes perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e desenvolvimento. A periodicidade na realizao do Planejamento Estratgico ajuda muito a manter a vitalidade institucional, pois novas necessidades sero escolhidas para serem atendidas. O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a gesto institucional. Sabemos que as necessidades existentes so impossveis de serem atendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgico tambm pode ser entendido como uma carta de intenes da gesto para todos da instituio; nela esto explicitadas as necessidades que sero foco dos esforos institucionais para serem atendidas em um perodo estabelecido. tambm importante para priorizao dos processos que sero objeto de estudo da Gesto por Processos. A no existncia do Planejamento Estratgico no impede o incio da aplicao da Metodologia de Gesto por Processos, entretanto produtos fornecidos pelo Planejamento Estratgico, tais como: Viso, Questes Estratgicas, Objetivos, Metas e Indicadores daro um rumo certo aos esforos de melhoria dos processos.
ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGCIO 2.1 CONCEITOS E VALORES Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura vertical (organograma). Esta tendncia natural, muitas vezes necessria, distorce nossa viso em relao ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitas vezes o processo percorre vrias reas formais para conseguir atender necessidade que se prope.
A Vis o Tradicion al (V ertical) das O rganizae s
AT R AV S D AS FUN E S
O T IMIZ A O FU NC IO N AL
O T IMIZ A O D A O RG ANIZ A O CO MO UM T O DO
- NO M O ST RA COM O O VALO R AG REG ADO - FU N ES M AIS IM PO RT ANT ES Q UE CL IENT ES - RESPO NSABILIDADES SE PERDEM NAS
INT ERF ACES
Figura 2 : Fonte : [9]
O perigo est em que, quando os gerentes vem sua organizao vertical e funcionalmente, tendem a gerenci-las tambm vertical e funcionalmente. Com muita freqncia, um gerente das diversas unidades as gerencia uma a uma. Os objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo, e a integrao entre as funes limita-se a alguns relatrios. Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela organizao como um todo.
se otimiza.
Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para sub-otimizao da
O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficincia operacional; mostrar os relacionamentos verticais. Para isso ele uma convenincia administrativa valiosa. Com muita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendo gerenciado. Consequentemente so construdos Silos (estruturas altas, grossas, sem janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas, forando os gerentes a resolver assuntos do nvel mais baixo, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais prioridade a assuntos de clientes. Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si prprios como meros implementadores e fornecedores de informao. Com freqncia os assuntos interfuncionais nem so abordados, gerando espaos em branco entre os departamentos que ningum administra. nesse ambiente que ouvese falar em coisas se perdendo no espao ou caindo aos pedaos ou desaparecendo em um buraco negro. 2
O maior potencial de melhoria est nas interfaces das funes
O efeito dos feudos reduz o desempenho
Otimizao das funes gera sub-otimizao do todo Ningum administra os espaos em branco
espaos em branco
A maioria dos processos inclui vrias funes, abrangendo os Espaos em branco entre elas.
Figura 3 : Fonte: [9]
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A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias funes, abrangendo os espaos em branco do organograma. A experincia mostra que as maiores oportunidades de melhoria esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um departamento para outro. 2 A experincia de Rummler & Brache
2
mostra que a viso sistmica de uma
organizao (atravs dos processos) o ponto de partida - a fundao - para a criao e o gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes.
A Viso Sistmica (Horizontal) de uma Organizao
ATRAVS DOS PROCESSOS
FORNECEDORES
CLIENTES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNES COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE COMO O FLUXO DE INFORMAO E MATERIAIS
Figura 4 : Fonte: [9] A viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertenam a outras reas do organograma. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade. A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultados a viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente. Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.
Por exemplo, um hospital existe para atender a valiosa necessidade que as pessoas tm em recuperar sua sade o mais pleno e rapidamente possvel. Para atender essa necessidade, vrios processos existem dentro do negcio hospital. Existem os Processos de Atendimento de Emergncia, de Atendimento de Consultas Ambulatoriais, de Internao, de Atendimento no Centro Cirrgico, de Apoio ao Diagnstico (exames), de Dispensao na Farmcia, etc. Esses processos criam um sistema de interao capaz de garantir que o negcio hospital atenda as necessidades de seus clientes. O raciocnio recursivo, ou seja, da mesma forma que o negcio hospital existe para atender uma necessidade de um cliente, os processos que o compem tambm existem pelo mesmo motivo em relao a outros processos internos. Assim, podemos dizer que os processos so clientes de outros processos. Por exemplo: O Processo de Atendimento no Centro Cirrgico cliente do Processo de Esterilizao de Materiais, do Processo de Suprimentos de Materiais, do Processo de Dispensao de Medicamentos da Farmcia, etc.
A abordagem de Processos cruza as funes para focalizar o cliente
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTES
Figura 5: Fonte [9]
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Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Processo
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que transformam no tempo, insumos em produtos ou servios. Uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um fornecedor ) em uma sada (fornecida a um cliente).
Processo
insumos produtos
Fornecedor
requerimentos
servios
Cliente
Cliente
Figura 6: Fonte: [9]

Nossa compreenso e nosso aperfeioamento da organizao esto incompletos se no descascarmos a cebola e examinarmos os processos internos pelos quais as entradas so convertidas em sadas, atravs da ferramenta Mapa de Relacionamento. O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os relacionamentos de entrada-sada (cliente-fornecedor) entre os componentes de uma organizao. Torna visvel as entradas e sadas que fluem entre as funes, mostrando o que est acontecendo nos espaos em branco do organograma. tambm utilizado para: Entender como funciona a organizao; Identificar fios desligados da organizao; (entradas e sadas inexistentes, desnecessrias e confusas); Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem esses fios desligados; Avaliar alternativas de reestruturao (estabelecer hierarquias e agrupar pessoas). 2
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As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de automveis, onde os processos so explodidos em sub-processos.
Descascando a organizao como uma cebola

Fabricar Automveis
Fornecedores
Matria Prima
Automveis
Vendas
Mercado
Mapa Relacionamentos:
Fabricar Automveis
Pessoas
Controlar Recursos produo

Pessoas
Matria Prima
Fornecedores
Produzir
Automveis
Novos Produtos
Expedir
Automveis
Mercado
Pedidos
Necessidades
Vender
Distribuidores
Promoes
Figura 7: Fonte [9]

Descascando a organizao como uma cebola
Mapa Relacionamentos: Fbrica de Automveis (Fabricar Automveis)
Fabricar
Cronograma Controlar Produo Mestre
Produzir
Planejar Produo Cronograma
Relatrios
Nos.
Expedio Vendas Automveis
Mercado
Fornecedores Peas
Rejeitos Controlar Qualidade Fabricao Componentes
Distribuidores
Componentes Inspecionados Automveis Conjuntos Montar Estocar Automveis
Figura 8 : Fonte [9] 2.2 OBJETIVOS

Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (cliente-fornecedor) entre seus processos de negcio.
Identificar os processos da organizao como um todo sob o prisma das necessidades dos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios identificados como necessrios.
Nivelar o conhecimento dos envolvidos no negcio, sobre o trabalho a ser realizado, incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se desenvolver.
2.3 PR-REQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio, questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existente. Estrutura organizacional (organograma).
2.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
Patrocinador
Dono do Processo
2.5.1 2.5.2
Facilitadores
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5 ROTEIRO DE TRABALHO

Em todas as etapas, sempre que possvel, entre uma reunio e outra com a equipe do projeto, os facilitadores devero preparar material de suporte prxima reunio, para agilizar o trabalho em grupo. O ideal que o Entendimento do Negcio seja executado no nvel da Organizao, porm em casos de diagnsticos j levantados e claramente identificados, pode ser realizado no nvel de um negcio ou processo especfico. Por exemplo: entender a UNICAMP como um todo (nvel da Organizao), Gesto de Recursos Humanos (nvel de um negcio) ou Admitir Funcionrios (nvel de um processo especfico).
2.5.1 - Organizao do projeto

Elaborar, em conjunto com o patrocinador e/ou dono do processo, o Contrato de Trabalho (Anexo I), referente s etapas e atividades em negociao. Entregar uma cpia do contrato ao patrocinador e dono do processo. Solicitar documentao referente a: histrico, estrutura e atribuies, Planejamento Estratgico.
2.5.2 - Apresentao do trabalho a ser realizado

Fazer uma apresentao para os participantes do projeto e se desejado, aberta a toda comunidade envolvida no negcio em estudo. Sugere-se apresentar os conceitos e valores utilizados, e as etapas do projeto.
2.5.3 - Estudar a organizao, rea ou processo

Analisar os documentos e informaes coletadas na atividade 2.5.1, de forma a conhecer um pouco da rea foco do projeto. Exercitar a elaborao dos possveis Mapas de Relacionamento que sero desenvolvidos com o grupo, visando orientar e facilitar esta atividade.
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2.5.4 - Construo da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos)

Elaborar o(s) Mapa(s) de Relacionamento, detalhando at o nvel necessrio para o bom entendimento de todos, conforme descrito no Anexo II. Recomenda-se criar um Frum de Comunicao Institucional de Processos, composto pelos donos dos processos, a alta administrao e os facilitadores. A cada encontro um dono de processo exibe o Mapa de Relacionamento de seu processo para os demais, bem como os objetivos do processo, as necessidades que ele atende e as que dever atender, mas no consegue no momento. Esperase que o Frum de Comunicao Institucional de Processos, alm dos resultados prticos, obtenha tambm um valioso resultado que melhorar a comunicao organizacional, sendo uma semente plantada para a criao de um sistema mais flexvel e participativo de gesto.
2.5.5 - Validao dos Mapas de Relacionamentos

Depois de construdos todos os Mapas de Relacionamento dos Processos, validar com os Mapas de Relacionamento Institucional construdos anteriormente, fazendo os ajustes necessrios.
2.6 PRODUTOS
Contrato de Trabalho assinado. Mapas de Relacionamento da Organizao, rea e/ou Processo. Processos (nome, objetivo, incio e fim).
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ETAPA 3 - IDENTIFICAO DOS PROCESSOS CRTICOS 3.1 - CONCEITOS E VALORES

Dentre a complexidade existente entre os diversos processos organizacionais de uma instituio, importante identificar os processos crticos, porque esse filtro mantm todos focalizados naquilo que verdadeiramente importante para a organizao, bem como naquilo que vai suprir as necessidades imediatas de seus clientes. Partindo do cliente e vendo a organizao com os olhos dele as pessoas obtm a compreenso dos processos crticos que devem necessariamente atend-lo bem. 7 A vitalidade organizacional existe para todos os processos, independentemente de terem sido escolhidos ou no para serem estudados. Todos podem estar envolvidos em um movimento de melhoria contnua, desde que entendam que os projetos de melhoria dos processos no prioritrios tero maiores restries de recursos do que os processos crticos escolhidos pela alta administrao. Tambm os facilitadores dedicaro mais seu tempo com os projetos selecionados, e na medida do possvel podero ajudar os demais processos a implantar as melhorias que se propuserem.
3.2 OBJETIVOS
Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir da viso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapa anterior.
3.3 PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existir. Mapa(s) de Relacionamento. Frum de Comunicao Institucional de Processos, se criado.
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Patrocinador
Dono do Processo
3.5.1
Facilitadores
3.5.2
3.5.3
Colaboradores T ticos

Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizada sobre processos pr-determinados.
3.5.1 - Identificao dos Processos Crticos

Utilizar o Planejamento Estratgico para escolha do(s) processo(s), observando a viso de futuro e analisando as questes e os objetivos estratgicos mais importantes na instituio, e/ou, Selecionar o(s) processo(s) com base em um problema ou oportunidade potencial identificada, e que tenha maior impacto sobre a organizao considerando: Impacto sobre o cliente: qual a importncia para o cliente? ndice de mudana: voc pode resolver isso? Situao de desempenho: qual o grau de complexidade do processo? Impacto sobre a empresa: qual a importncia para a empresa? Impacto sobre o trabalho: que recursos esto disponveis? e/ou, Identificar durante os encontros do Frum de Comunicao Institucional de Processos, o(s) processo(s) que demonstraram sua relevncia.
3.5.2 Avaliao dos recursos necessrios

Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios para os projetos de melhoria de processos: tempo dos envolvidos, infra-estrutura (sala, flip, computador, etc) e recursos financeiros para encaminhamento das melhorias.
3.5.3 Elaborao do Contrato de Trabalho

Elaborar o Contrato de Trabalho para cada um dos processos escolhidos (Anexo I), levando em conta a avaliao dos recursos necessrios. Entregar uma cpia do contrato ao patrocinador e ao dono do processo.
3.6 PRODUTOS
Relao dos processos crticos selecionados Contrato(s) de trabalho(s) assinado(s).
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ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO 4.1 CONCEITOS E VALORES

Nas prximas etapas fundamental o envolvimento de todos com o processo alvo. Os facilitadores so responsveis em criar mecanismos tais como reunies, oficinas, visitas ao local de trabalho, visitas a outras empresas, de forma a garantir a participao de todos os segmentos envolvidos e de instigar o esprito de indagao das pessoas em relao ao processo alvo. importante os facilitadores lembrarem de Deming, quando ele diz que no devemos colocar metas e objetivos arbitrrios. Os estudos de melhoria devem ser pautados pela possibilidade imediata ou futura de implementao. Esta etapa trata dos relacionamentos entre as partes da cadeia fornecedor processo cliente. Os acordos esto representados no diagrama TRIPOL atravs de nossas entradas e nossas sadas e so traduzidos em requisitos.
N O S S A F U N O
C liente
P rocessador
Fornecedor
N ossas
N osso Fornecedor
E ntradas
N O S SO P R O C E S SO
N osso(s) P roduto(s)
N ossos C lientes
O Diagram a de T ripol
Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores so uma forma de contrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que ser medido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas so uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes, ou seja o cliente sabe o que ir receber, em que prazo, etc. Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia necessita dos laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de Anatomia Patolgica) em no mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como est sendo cumprido este contrato, ou seja quantos laudos esto dentro da meta estabelecida entre os processos e quantos esto fora. Periodicamente, as gerncias desses processos analisam os indicadores e atuam no sentido de mant-los dentro dos valores combinados.
4.2 OBJETIVOS
Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes so atendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o dispndio global do processo todo). Promover o intercmbio de idias e necessidades a respeito do processo em questo, sob a tica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo. Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou melhorados.
4.3 PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado, se existente (questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores referentes a este processo). Mapa de Relacionamento do Processo. Contrato de Trabalho ratificado com a equipe do projeto.

Patrocinador
Dono do Processo
4.5.1
Agentes de melhoria
4.5.2
4.5.3
4.5.4
Facilitadores
Cleintes e Fornecedores
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4.5 ROTEIRO DE TRABALHO 4.5.1 - Resgate de planos anteriores

Solicitar ao dono do processo e colaboradores tticos que levantem a documentao referente aos Planos de melhoria propostos anteriormente, relativas ao processo em estudo, se houver. Analisar esses planos e identificar os requisitos e metas estabelecidos e as oportunidades de melhoria do processo pendentes e que no foram implementadas, e que devero ser consideradas no Redesenho.
4.5.2 - Validao da Identidade do Processo

Ratificar os objetivos do processo alvo e seus relacionamentos com os outros processos da organizao, atravs da aprovao do Mapa de Relacionamentos do Processo. Refletir sobre as seguintes questes: Existe algum produto e cliente que no se enquadra nos objetivos desse processo? Existe algum insumo e fornecedor que no deveria ser entrada desse processo?
4.5.3 Levantamento dos Requisitos existentes entre Clientes, Fornecedores e Processo.

Realizar uma Oficina de Trabalho (sugestes no Anexo III) com o objetivo de: Relacionar as necessidades do processo em relao aos fornecedores, obtendo-se informaes sobre o que os fornecedores devem fazer para melhorar os insumos oferecidos para continuar sendo um fornecedor. Relacionar as necessidades do processo em relao aos clientes, obtendo-se informaes sobre como o cliente deve agir para que o processo possa atend-lo. As pessoas do processo fazem primeiro uma anlise sobre o seu prprio processo. Tira-se, desta forma, a situao de receber crticas de terceiros, j que a maioria das necessidades conhecida e relacionada pelo prprio pessoal do processo e no pelos clientes/fornecedores. As auto-crticas so elementos mais motivadores de mudanas do que as crticas de terceiros. Muitas vezes a nossa
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primeira atitude frente a crticas de terceiros de defesa, para depois aceit-las. Ganha-se tempo dessa forma, pois o tempo da defesa deixa de existir. 13 Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo, obtendo-se informaes sobre como o processo deve agir para que o fornecedor possa atend-lo. Os fornecedores daro seus pareceres sobre as necessidades relatadas e podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao processo cliente.6 Relacionar as necessidades dos clientes em relao aos produtos/servios do processo: os clientes convidados relacionam o que o processo deve fazer para melhorar cada produto/servio oferecido a eles. Os clientes juntamente com as pessoas do processo proporcionam uma anlise externa sobre o processo. Quando chamarmos os clientes para colocar suas necessidades, eles as estaro endossando e/ou acrescentando quela autoanlise j feita pelo pessoal do processo. 13 Caso as necessidades relatadas pelos clientes sejam muito diferentes das relatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar atentos e no permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do processo. Os facilitadores devem garantir que a palavra permanea com os clientes durante essa oficina. Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar das diversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na indstria uma grande variedade de produtos/servios que so criados para atender a esses diversos segmentos de clientes. A indstria de tnis possui uma grande diversidade desse produto dependendo do esporte que o cliente pratica, ou seja, tnis especficos para jogadores de basquete, corredores, ciclistas, etc. 6
4.5.4 Determinar indicadores entre o Processo, Clientes e Fornecedores

Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que tenham forte ligao com os objetivos estratgicos, selecionando aqueles realmente essenciais. Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV). A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no apenas uma medida de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado.
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Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade Conselho de Orientao Tcnica - CONORT). Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema para obt-los.
4.6 PRODUTOS
Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.
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ETAPA 5 - ANLISE DO PROCESSO ATUAL
5.1 - CONCEITOS E VALORES

A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores: O processo existe para atender a necessidade de um cliente. Sendo assim, tudo feito com foco no cliente; Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independente de hierarquia ou formao escolar; Os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na grande maioria das vezes, causados pela prpria forma como o processo est estruturado e no devido a competncias ou incompetncias das pessoas; o foco do estudo o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa importncia delas; Facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos utilizados at agora para processo em relao s atividades que elas realizam, a diferena que as atividades sero clientes e fornecedoras internas do processo. As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas extraordinrias, no sentido de serem tarefas extras s ordinrias realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria sero criados, e os participantes destes grupos devero estar dispostos a compartilhar suas atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar as melhorias em suas prticas de trabalho. Todas essas mudanas visam fazer com que o processo cumpra com a tarefa que lhe cabe dentro da organizao. A parte interna do processo compreende mapear as atividades realizadas pelas pessoas, e envolve anlises detalhadas das atividades do processo em vrios aspectos, tais como: procedimentos, perfil dos recursos humanos, rea fsica, informatizao, automao, entre outros. 6 O grupo de trabalho ser montado com as pessoas que efetivamente realizam as atividades, independente de hierarquia ou competncia.
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natural que as pessoas que realizam um trabalho h anos, acreditem que o fazem da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo cuidado e respeito dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devem ajud-las a adquirir um esprito de indagao em relao s suas prticas de trabalho. Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nos tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vrias caractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticas importantes de processos: a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas. b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas. c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada. d) Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma sada. e) Custo: o dispndio de todo o processo. O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs motivos: (1) possibilidade de identificar as reas com problemas-chave; (2) fornecer o conjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para estabelecer metas de aperfeioamento e para avaliar resultados. 17
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5.2 OBJETIVOS
Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o Processo, visando o entendimento uniforme do processo por todos os envolvidos. Estabelecer para o processo todas prticas de trabalho, produtos, entradas e sadas. Identificar desconexes do processo, relacionando os fios desligados do processo: entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam estar afetando o processo.
Anlise do Processo Atual (Mapeamento)
2. Identificar desconexes 1.
Figura 9: Fonte [9]
5.3 PR-REQUISITOS
Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.
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Dono do Processo
5.5.1
Agentes de Melhoria
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.5
Facilitadores

Esta etapa pode ser desenvolvida em reunies com a participao de todos os envolvidos ou com entrevistas individuais ou em grupos. Nesta etapa convidar os representantes operacionais de cada atividade em estudo.
5.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho da Etapa

Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso o Quadro de Reunies (Anexo III), validando-o com todos os envolvidos.
5.5.2 - Reviso de Resultados e Conceitos

Esclarecer ao grupo o porqu da escolha desse processo: Utilizar os resultados das etapas anteriores; Reforar o processo priorizado, ressaltando o relacionamento com o Planejamento Estratgico; Reforar as regras de participao em grupo e os valores para a equipe (vide Anexo III Conceitos e Valores); Relembrar os conceitos de processo, mapa de processo, e como identificar desconexes (Anexo III).
5.5.3 - Mapeamento do Processo Atual

Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho, coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, modelos de telas, normas, etc) e as regras de negcio/polticas associadas. Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito). Utilizar a Planilha de Atividades ou desenhar o Mapa do Processo (Anexo V). Questionar o processo utilizando como guia as questes - Como Identificar Desconexes constantes do Anexo V. Analisar o processo mapeado, anotando separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de melhoria que surgirem nas atividades do processo. Identific-las no Mapa do Processo ou no campo de observao da Planilha de Atividades ou na Planilha de Desconexes e Sugestes (Anexo V). Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e fornecedores, registrados na etapa 4, foram identificados na anlise do processo.
5.5.4 - Levantamento de Indicadores do processo

Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o alcance dos indicadores entre o processo e os clientes e fornecedores, estabelecidos na etapa 4. Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV). A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no apenas uma medida, de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado. Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade CONORT). Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema provisrio para obt-los.
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5.5.5 - Estudo das desconexes

Classificar as desconexes capacitao levantadas tcnica, por tipo (exemplos: espao fsico, e equipamentos, estrutura organizacional, normas
procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo. Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexes sero base para priorizao das melhorias. Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas. Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise da causa-raiz, como por exemplo: o Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade CONORT); o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (vide Cartilha).
5.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores do processo identificados e medidos.
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ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO 6.1 CONCEITOS E VALORES

Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar as suas atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes. A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto de Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam uso dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar aperfeioamentos significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser feito. Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opinies diferentes a respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do processo oferece uma oportunidade para que tal diferena de opinio possa ser discutida de forma clara e transparente para a equipe chegar a um consenso. Por isso importante nesta fase a maior representatividade possvel de pessoas do servio, para que todos sejam inseridos no novo processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerar resistncias futuras na implementao. Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode ser desmembrado em sub-processos. Mas como freqentemente a equipe tem um tempo limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar reas-chaves que possuem alto impacto no processo. Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode ser feita, com alto grau de benefcio aos usurios. Isto segue o princpio de Pareto que sugere que cerca de 80% dos benefcios podem ser obtidos com 20% dos recursos. A construo da seqncia de atividades pode ser linear, com cada passo seguindo um aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo executadas ao mesmo tempo. Tambm podem haver ramificaes com etapas alternativas a serem escolhidas dependendo de certas condies especificadas, e
finalmente podem haver loops de repetio de um grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condies. recomendado comear com uma seqncia, primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para ento mostrar para cada sub-processo o detalhamento das atividades. 7 Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo propostas abaixo: Foco nas necessidades do cliente; Aplicao do conceito de multifuncionalidade; Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas, nmero de vias, cpias, etc; Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor so aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio agrega valor ao processo; Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/servio; Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque; Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo; Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os funcionrios faam sempre daquela maneira; Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada depende muito da qualidade da entrada; Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho; Busca de benchmarking; Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto. 20
Multifuno
medida que crescem as empresas, seus processos tendem a fragmentar-se. Admitia-se que vrias atividades simples, sendo executadas separadamente por um grupo de pessoas, melhoravam a performance no final. Enganavam-se, pois os grupos no se comunicavam adequadamente, no entendiam a importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os efeitos da m qualidade afetariam a performance de outros grupos. A disperso das atividades do processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em detrimento da cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e concorrendo entre si; porm, no existe a equipe do processo implantando todas as mudanas necessrias para satisfazer s necessidades dos clientes do processo. Existem casos em que as atividades do processo so to segmentadas e distribudas entre as diversas reas da empresa, que o estudo do processo como um todo transforma-se em um quebra-cabea. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo. 6
Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs atividades necessrias para se atender necessidade de um cliente atravs da produo de um determinado produto ou servio. Esquematizamos duas formas para se estruturar este processo: Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade. Assim, podemos dizer que a atividade 1 fornecedora da atividade 2 e esta por sua vez fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo aumenta o nmero de fornecedores e clientes internos. Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o produto/servio ao cliente. Esta forma de estruturar o processo diminui o nmero de clientes e fornecedores internos e aumenta o comprometimento das pessoas com o resultado final, que o que o cliente recebe. O conceito de multifuno a consolidao de atividades necessrias para a produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e fornecedores internos.
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Planejamento das Atividades

Clientes internos Fornecedores internos
II I
Cliente
Atividade
Atividade
Atividade
3
Multifunco
Resultado
II
Comprometimento com o resultado final
Figura 10 : Fonte [12]
Benchmarking
a busca sistemtica dos melhores processo em uso, que levam a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva. um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de empresas lderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dos clientes. um processo contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como lderes. A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como Qual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos de modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
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A utilizao da tcnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizaes faam um reflexo sobre os critrios de excelncia praticados por outras organizaes que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/servios similares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padres dos processos, ajudando dessa forma a conhecer tambm os seus processos. O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao da concorrncia. Na maioria dos casos, isso pode significar a prpria sobrevivncia da organizao no mercado. 20
6.2 OBJETIVOS
Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que ser feito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a serem alcanadas. Planejar as aes e os recursos necessrios para a implantao do novo processo. Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que est sendo seguido no projeto do novo processo, de forma a viabilizar solues factveis.
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
1.
2. Identificar desconexes e resolv -las
3. Deve ser
Figura 11:
Fonte [9]
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6.3 PR-REQUISITOS
Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores de desempenho identificados e medidos.

Patrocinador
Dono do Processo
Agentes de Melhoria
Facilitadores
6.5.1
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
6.5.7
6.5.8
6.5.9

Esta etapa deve ser desenvolvida atravs de reunies com a participao de todos os envolvidos.
6.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho

Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso o Quadro de Reunies (Anexo III), validando-o com todos os envolvidos.
6.5.2 - Busca de solues de mercado e/ou tecnolgicas (Benchmarking)

Pesquisar no mercado solues que possam orientar o projeto do novo processo, desde modelos at uma soluo pronta. Para tal, realizar visitas em empresas que desenvolvam atividades semelhantes ou empresas que comercializam solues. Podem ser usados para construo do roteiro de visitas os exemplos do Anexo VI.
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Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua implementao uma ferramenta de Workflow (ferramenta automatizada que permite analisar, modelar, implementar e revisar os processos de trabalho de uma forma simples e interativa, reduzindo tempos de execuo e custos totais). Levar em considerao se as caractersticas do processo so beneficiadas com as principais caractersticas de uma ferramenta de Workflow: roteamento (seqencial, paralelo e condicional), acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico de mensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para pessoa certa no momento certo, entre outras.
6.5.3 - Reviso de Conceitos

Relembrar os conceitos, objetivos e resultados da etapa anterior, e reforar as regras de participao em grupo e os valores para as equipes de trabalho.
6.5.4 - Mapeamento do Novo Processo

Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feito seqencialmente). Documentar usando a tcnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades (Anexo V). Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida). Para cada atividade questionar: por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo) o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente) o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores) precisa mesmo dessa atividade? quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo) as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso? isto exige alguma tcnica/ferramenta? quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado? a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso? onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo)
quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo) 20 As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte do novo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao. Documentar na Planilha de Desconexes e Sugestes (Anexo V). Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados em 6.1 (Conceitos e Valores) e tambm os relacionados abaixo: Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantao de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes que forem relevantes para a automao do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negcio que sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a implantao do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc. Levar em considerao as melhores prticas de mercado pesquisadas e a futura utilizao de uma ferramenta de Workflow para automatizao do novo processo, quando definido no item 6.5.2. Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questes legais, fiscais e sade ocupacional. Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valores estabelecidos pela Organizao.
6.5.5 - Cheque de Desconexes e Requisitos

Verificar se cada desconexo e oportunidade de melhoria registradas no processo atual foram tratadas no novo processo, e analisar se no foram criadas novas desconexes. Verificar se os requisitos dos clientes foram contemplados.
Obs : Podero restar desconexes no tratadas, pois referem-se a problemas de mbito

global ou relativas a outro processo e que podero ser tratadas com Planos de Ao especficos.
6.5.6 - Adequao do Mapa de Relacionamento
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Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais, registrando as modificaes nos Mapas de Relacionamento.
6.5.7 - Preparao do Sistema de Medio

Rever os indicadores estabelecidos at o momento selecionando aqueles que contribuem para a gesto do novo processo. Estabelecer o Sistema de Medio: quando, como e quem registrar / analisar cada medida (Anexo IV). Verificar se as metas globais sero alcanadas com o novo processo.
6.5.8 - Planejar a Implementao do novo Processo

Transformar as desconexes, identificadas nas etapas anteriores, em aes de melhoria. Agrupar por assunto as melhorias e classific-las em curto, mdio ou longo prazo. Montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias, muitas vezes multidisciplinares. Cada um dos grupos poder criar tantos Contratos de Trabalho e Planos de Ao quantos forem necessrios para execuo e gerenciamento de suas melhorias. Algumas melhorias pontuais podem ser atribudas a uma ou duas pessoas. Zelar para que uma mesma pessoa no faa parte de mais de dois grupos de trabalho. O trabalho de implantao dos grupos deve ser documentado usando o Contrato Trabalho (Anexo I) e o Plano de Ao (ferramenta 5W2H - Anexo VII). A implantao das mudanas, inovaes e melhorias no deve ser apressada, mas sim de forma gradual, principalmente num processo de grandes dimenses. provvel que refinamentos adicionais sejam requeridos antes do mesmo estar pronto para o funcionamento efetivo. Um mtodo conveniente desenvolver uma implantao piloto, onde pode-se validar o funcionamento da proposta, em dimenses menores. Avaliando-se o desempenho do processo piloto, pode-se avaliar com maior grau de detalhamento, e levar a cabo refinamentos necessrios e mais precisos. 7
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Considerar a possibilidade de tratar algumas melhorias utilizando a filosofia 5S, usando como guia a cartilha do Programa 5S do HC. Estabelecer um plano especfico para essa ao. Elaborar um Cronograma Geral (Anexo VIII) para o Dono do Processo e o Patrocinador, juntando todas as aes de melhoria estabelecidas nos Planos de Ao dos grupos, para auxili-los a gerenciar a implementao do novo processo.
6.5.9 - Validao do novo processo

Apresentar o trabalho realizado e seus resultados a todos os envolvidos e todas as instncias necessrias (Congregaes, Conselhos, Frum de Comunicao Institucional de Processos, se existente, entre outros). Dar relevncia aos benefcios pretendidos com a implantao das melhorias propostas e ressaltar aquelas onde precisar da ajuda de outros processos da instituio, visando compromet-los.
6.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies. Benchmarking realizado (roteiro de visitas preenchido). Mapa do Novo Processo e/ou Planilha de Atividades definido e validado. Mapa de Relacionamento do processo atualizado. Sistema de Medio definido. Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria. Cronograma Geral.
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ETAPA 7 - IMPLEMENTAO DO PROCESSO
7.1 CONCEITOS E VALORES

As mudanas sugeridas por poucos costumam no ser aceitas por muitos. Envolva o maior nmero de pessoas na formulao das mudanas, para ter mais pessoas sentindose responsveis com sua implementao e permanncia. Nesta etapa, muitas pessoas j devem ter participado das etapas anteriores. As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanas. Assim, os envolvidos com sua implementao estaro realizando tarefas extraordinrias, ou seja, fora das tarefas ordinrias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as mudanas implementadas.
Sistematizao e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro criando uma nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at que um novo ciclo de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na permanncia das mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico indesejvel ocorrido. As lideranas do processo devem estar atentas rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo san-los.
Liderana na implementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica, social e economicamente. Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para ficar.
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mudanas
problemas
solues
As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas. A questo que as pessoas no devem esperar resolver permanentemente todos os problemas. Quando um problema resolvido surge uma nova gerao deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando no houver mais mudanas e isso s acontecer quando estivermos mortos. Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores. A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamente essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanh.
mudanas
...a gerncia da mudana envolve dois processos. Em primeiro lugar, voc precisa decidir o que fazer, e depois voc precisa implementar sua deciso. Ambos os fatores, tomada de deciso e implementao, so necessrios para se gerenciar a mudana e ambos so suficientes.
Implantar
problemas
solues
Decidir
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implementlas com eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o que ir fazer no significa que voc implementou a deciso. 19
Portanto, o grande desafio dessa etapa transformar as decises tomadas durante o projeto em fatos concretos implementados.
7.2 OBJETIVOS
Executar os Planos de Ao estabelecidos na etapa anterior. Incorporar as melhorias nas prticas de trabalho do processo (implantar as mudanas).
7.3 PR-REQUISITOS
Mapa de relacionamento do novo processo. Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades. Sistema de Medio. Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria. Cronograma Geral.
7.4 - MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
Dono do Processo Responsvel pelo Plano de Ao Agentes de Melhoria
7.5.1 7.5.2 7.5.3

Facilitadores
7.5.4
7.5.5
Envolvidos no Processo (*)
(*) clientes, fornecedores, executores
Obs: As atividades 1, 2 e 3 desta etapa podero se repetir enquanto os Planos de Ao no forem finalizados.
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As atividades desta etapa so desenvolvidas conforme planejado nos Contratos de Trabalho e Planos de Ao, cabendo ao Dono do Processo e Patrocinador o acompanhamento geral dos mesmos e aos facilitadores assessor-los nesta tarefa.
7.5.1 - Execuo dos Planos de Ao

Executar cada um dos Contratos e Planos de Ao propostos, adequando-os conforme necessrio. Ex: incluir / excluir atividades, rever prazos, alterar equipe, etc. Acompanhar o andamento atravs dos Planos de Ao e Cronograma Geral. Implantar a filosofia do 5S. Analisar as desconexes/melhorias identificadas nas etapas anteriores e agrupar aquelas que possam ser sanadas com o 5S (vide cartilha do Programa 5S do HC).
7.5.2 Criao dos Manuais de Normas e Rotinas

Elaborar os Manuais de Normas e Rotinas para documentar, detalhadamente, cada atividade do processo novo (vide modelo padro do Manual de Normas e Rotinas do HC
16
). O manual do processo deve servir como documento de referncia para operar
o processo, bem como para treinamento e manuteno futura do processo. Definir a Tabela de Temporalidade de todos os tipos de documentos (papel, meio magntico, arquivos, etc), segundo as normas estabelecidas pelo SIARQ Sistema de Arquivos da UNICAMP (http://www.unicamp.br/siarq/).
7.5.3 Divulgao do novo processo

Divulgar as mudanas a serem implantadas no novo processo para todos os envolvidos internos e externos. A disseminao do processo na organizao ocorre logo aps o seu planejamento ser completado. preciso tambm planejar a divulgao em funo dos diversos segmentos (pblico alvo), da quantidade de pessoas, assim como em funo do quo crtico e complexo o processo. Em todos os casos importante que a divulgao esclarea todas as dvidas, porque as pessoas nem sempre esto receptivas s mudanas. preciso realizar um esforo no sentido de demonstrar a
elas a importncia da implantao, e como elas se beneficiaro, individual ou coletivamente, das mudanas planejadas, assim como explicar como o processo se ajusta Misso da instituio. Essa atividade crtica para o sucesso da implantao das aes, porque necessrio que haja um sincronismo das informaes sobre a mudana com a efetiva ao de mudana. 7
7.5.4 Treinamento do novo processo

Estabelecer e executar um Plano de Treinamento Global para o novo processo, incluindo todos os treinamentos especficos, previstos em cada plano de ao, com a finalidade de garantir a implementao sistmica do processo. O plano deve contemplar as seguintes questes:
As pessoas esto capacitadas para a nova rotina? O treinamento poder ser dado na empresa? Existem conhecimentos internos na empresa para treinamento pessoal? Existe plano de educao? Quantas pessoas sero treinadas e educadas? Quando ser dado o treinamento?
7.5.5 Medio do Mtodo

Preencher as tabelas constantes do Anexo IX para cada processo redesenhado, de forma a avaliar a aplicao do mtodo: A tabela Indicadores do Mtodo deve ser preenchida pelos facilitadores e a tabela Avaliao do Projeto de Melhoria por todos os participantes do projeto. Consolidar e analisar os resultados, identificando pontos de melhoria no mtodo e/ou no projeto.
7.6 - PRODUTOS
Planos de Ao executados. Manuais de Normas e Rotinas Plano de Treinamento Global executado. Novo processo implantado.
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ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO 8.1 CONCEITOS E VALORES

O Gerenciamento do Processo a implantao da filosofia de acompanhamento permanente do processo, uma monitorao contnua do processo como um todo (atividades, seqncia, alocao de recursos, etc...). Depois do processo implementado, ele no deve ser abandonado a seu destino. O processo deve ser tratado como um recurso valioso da organizao. Monitorar seu desempenho com o passar do tempo e fazer revises peridicas, verificando a necessidade de manuteno. Para a realizao do monitoramento do processo, recomendado que, no mnimo, as mais importantes medidas de desempenho (indicadores do processo) estejam sempre vigiadas. O gerenciamento abrange a verificao e anlise contnua do andamento do processo, medindo e avaliando sua capacidade, identificando pontos de folga e de gargalo. Baseado nessa verificao, o gerenciamento prope novas aes de melhoria, como no ciclo PDSA da Qualidade. O Ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act), recomenda ciclos sucessivos para o aperfeioamento do processo (gerenciamento), onde a implantao de mudanas no processo feita como abordagem permanente (monitorao contnua), recomeando um novo ciclo a partir da etapa 4 desse mtodo. 7
PDSA
Aja Planeje Estude Desenvolva
P = Planejar, padronizar, modelar o processo; D = Fazer, treinar, implantar as mudanas; S = Estudar, medir e avaliar o processo; A = Agir, analisar, propor melhoria e aperfeioar.
Figura 12
A necessidade de termos processos sincronizados e alinhados exige a aplicao do PDSA ( Planejar, Fazer, Estudar, Analisar) em cada um dos processos da organizao, alm da criao de mecanismos de feedbacks entre os diversos processos, de maneira que influncias mtuas garantam a qualidade do todo. 11 A figura 13 representa esse inter-relacionamento entre os processos da organizao:
P A S D
P A S D A S P D A
P D S
Figura 13: Os processos e seus feedbacks fazendo girar os ciclos do PDSA A estrutura organizacional exigir uma comunicao muito maior entre os processos e, para tanto, fundamental a difuso, em todos os nveis da organizao, de um planejamento utilizando indicadores, e a possibilidade de enviar feedbacks para os demais processos existentes. A gesto dos diversos processos precisa receber informaes dos demais pontos e se replanejar rapidamente de forma a responder adequadamente s expectativas. As organizaes devem possuir sistemas flexveis, solucionadores de problemas, capazes de perceber a realidade interna e externa, e de se alterarem sempre que necessrio para se adaptarem s realidades percebidas. Uma estrutura organizacional onde, independente de hierarquias e competncias, cada parte possa influenciar a outra, aceitando a realidade percebida por outros sem nenhum tipo de resistncia, conseguir ter flexibilidade organizacional. Relacionamos a seguir alguns valores das organizaes com flexibilidade organizacional : livre e plena comunicao, independente de hierarquia e poderes; confiana mtua entre os integrantes da organizao;
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decises baseadas muito mais na competncia e no conhecimento de medies estatsticas do que nas demonstraes de caprichos ou nas prerrogativas de poder; controle racional entre os interesses do indivduo e os da organizao, favorecendo um sentimento de maturidade do indivduo em relao ao trabalho; participao e responsabilidade de grupos mltiplos; controle amplamente compartilhado entre as pessoas; soluo de conflitos atravs de negociao ou eliminao de causas; habilidade de aprender atravs da experincia, aprender a aprender, isto , do aperfeioamento contnuo; habilidade de adquirir e utilizar informaes para as prprias atuaes, em suma, de ser auto-analtico; habilidade de governar seu prprio destino; tolerncia maior diante de ambigidades, sem medo de perder o controle da racionalidade; capacidade maior de colaborar, sem medo de perder a individualidade; coragem para participar da evoluo e das mudanas. 6 Todos os indicadores construdos nas etapas anteriores devero ser utilizados para
auxiliar na gesto do processo. Medimos para: saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias; motivar o grupo a inovar suas tarefas; obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos esperar; ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas; dar feedback aos demais processos da organizao. 6 As melhorias sugeridas durante o trabalho de Redesenho de Processos, mas no implementadas, devero estar sempre na pauta das lideranas do processo. O papel das lideranas criar cenrios para implantar essas melhorias. Os facilitadores devem ficar atentos para ajudar na criao desses cenrios. Muitas vezes, no redesenho de um outro processo surge a oportunidade de alguma melhoria
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pendente de um redesenho anterior ser implementada. Os facilitadores devem encontrar formas para fazer a gesto e acompanhamento dessas melhorias futuras.
8.2 OBJETIVOS
Sedimentar a prtica de Gesto por Processos para assegurar que o processo seja continuamente monitorado, apoiado e aperfeioado. Incorporar a gesto participativa como prtica de trabalho do dono do processo, para facilitar o fluxo de comunicao entre a rotina e o gerenciamento do processo visando a filosofia da melhoria continua. Monitorar a gesto do processo atravs do Sistema de Medio criado. Garantir a permanncia das melhorias implantadas.
8.3 PR-REQUISITOS
Planos de Ao executados Manuais de Normas e Rotinas Sistema de Medio

A responsabilidade das atividades desta etapa do Dono do Processo, ficando a seu cargo o envolvimento da equipe do processo e de outras pessoas da organizao.
Sistema Gerencial
8.5.3
Dono do Processo
8.5.1
8.5.2
Envolvidos no Processo
(*)
(*) clientes, fornecedores, executores
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As atividades a seguir so orientaes ao responsvel pelo gerenciamento do processo, e que devem ser executadas rotineiramente de acordo com a necessidade.
8.5.1 - Monitorar o andamento do processo

Analisar continuamente os resultados apontados no Sistema de Medio, criando e documentando sries histricas dos indicadores. Manter contato peridico com clientes e fornecedores, utilizando os indicadores estabelecidos no Sistema de Medio. Acompanhar constantemente o andamento do processo, usando os procedimentos pr-estabelecidos (Manuais de Normas e Rotinas). Designar os responsveis pela avaliao permanente e manuteno das aes implantadas (garantia da permanncia).
8.5.2 Comprometer a equipe com o andamento do processo

Promover reunies regulares de avaliao do processo com a equipe para: Repassar as informaes recebidas no Frum de Comunicao Institucional de Processos, se existente. Os gerentes de processo devem participar ativamente dele e repassar os acontecimentos do Frum para as pessoas que trabalham em seu processo. Assim a comunicao ficar garantida, e todos ficaro comprometidos com a Instituio; Monitorar indicadores do Sistema de Medio; Analisar os desvios ocorridos no processo; Identificar oportunidades de aes corretivas; Criar novos ciclos de melhoria, reiniciando-os na etapa 4 do mtodo. Avaliar continuamente as habilidades das pessoas envolvidas no processo, analisando perfis e qualificaes necessrias. Desenvolver o Plano de Capacitao necessrio.
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8.5.3 Reportar o andamento do processo para a alta administrao

Criar uma sistemtica de acompanhamento do processo, com agenda prestabelecida junto Alta Administrao, para reportar: Resultados alcanados baseados nos indicadores, utilizando Sistema de Medio; Benefcios obtidos e criao de cenrios futuros para as melhorias ainda no implantadas, utilizando os Planos de Ao e o Cronograma Geral; Oportunidades para iniciar novos ciclos de melhoria do processo.
Obs.: O Dono do Processo deve consolidar e documentar essa etapa (gerenciamento do

processo) em uma Pasta de Gesto, conforme descrito a seguir.
8.6 PRODUTOS
Pasta de Gesto, que deve conter: Fluxo de Gesto do Negcio (pela importncia do alinhamento entre o Gerenciamento do Processo com a Alta Administrao e com os demais processos da Instituio a seguir sugesto de fluxo para a Gesto Institucional); Agendas pr-estabelecidas com: a alta administrao, o Frum de Comunicao Institucional e a equipe do processo; Planos de Ao e Cronograma Geral; Sries Histricas de Indicadores (Sistema de Medio); Atas de Reunio; Propostas de novos ciclos de melhoria.
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FLUXO DE GESTO DO NEGCIO
Cronograma Geral
Planos de Ao
Proposta de novos ciclos de melhoria
Sries Histricas de Indicadores
Planejamento Estratgico
Sugerir aspectos prioritrios (que tem cenrio para alcanar)
Criar/Rever Plano de Ao do Processo Reunies pr-agendadas anualmente, organizadas conforme este fluxo, entre o Dono do Processo e a Alta Administrao.
Avaliar prioridades, envolvidos e iniciativas existentes
No
Plano Sim aceito?

Sim
Detalhar Aes do(s) Plano(s) Escolhido(s)
Plano(s) de Ao 5W2H Ratificar com as reas envolvidas
Sim No
Necessita ajustes?
No
Plano aceito?
Sim 1
Ratificar com os funcionrios
Reunies organizadas conforme este fluxo, entre o Dono do Processo, os funcionrios e outros processos envolvidos.
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1 A * Indicadores que sinalizem se est se aproximando ou se distanciando da meta.
Planos de Ao 5W2H
Detalhar as aes (definir responsveis, prazos, custos, indicadores*, etc.)
Dono do Processo e reas envolvidas
Cronograma Geral atualizado
5W2H
Ratificar e Acompanhar periodicamente
Dono do Processo + Coordenador + Assessores
Implementao da ao
reas responsveis pela ao Dons do Processo e reas envolvidas
Dar baixa no Plano de Ao e

Cronograma Geral
Cronograma Geral
Definir avaliadores para garantir a permanncia da ao
Dono do Processo e reas envolvidas + Coordenador + Assessores
Planos de Ao 5W2H
VALORES Participao dos funcionrios. Conversas horizontais (inter-reas). Movimento de melhorias fortemente integrado. Foco em resultados prticos implantados. Priorizao compartilhada. Responsabilidades definidas e divididas. Compromisso de todas as partes.
e BENEFCIOS Estratgia para desenvolvimento de mudanas em larga escala. Criar um ritual de acompanhamento entre as reas e a alta administrao. Padronizar a linguagem institucional. Criar registro da evoluo institucional. Alinhar com Planejamento Estratgico. Plano de metas / rea (objetivos bem definidos). Registro explcito das intenes de cada rea.
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CONCLUSO Para melhorarmos continuamente a organizao de nossa Instituio precisamos ter um constante esprito de indagao, que encontre meios organizados para se expressar e colaborar na construo de sonhos coletivos. Sonhos compartilhados por muitas pessoas se concretizam. Vale refletirmos sobre as palavras:
Organizao: modo pelo qual se organiza um sistema (deriva do grego organon que
significa uma ferramenta ou instrumento)
Instituio: estrutura decorrente de necessidades sociais bsicas, com carter de

relativa permanncia, e identificvel pelo valor de seus cdigos de conduta, alguns deles expressos em leis (Dicionrio Aurlio) A Metodologia de Gesto por Processos um meio para que muitas pessoas,
envolvidas com um determinado assunto, se expressem sobre ele, criem um sonho de como melhor-lo e implementem a parte do sonho possvel de ser implementado naquele momento. A parte no implementada, continuar sendo perseguida, atravs da criao de cenrios futuros que possibilitem a sua concretizao. O objetivo principal da metodologia aqui representada criar uma base comum de foco e comunicao dos processos organizacionais. Ela propicia uma linguagem por meio da qual as pessoas possam compartilhar seu entendimento: todos compartilham o mesmo paradigma; todos tm a mesma base. Se os gerentes entenderem os processos, adquirem uma base slida para a melhoria. Depois que o processo documentado de forma clara e concisa, fica mais fcil localizar oportunidades de melhoria no tempo de resposta e na qualidade, permitindo uma reduo do custo. O mapeamento do processo abre o dilogo entre administrao e funcionrios, criando uma compreenso comum sobre o que realmente acontece no negcio. Ademais, com o mapeamento do processo, a administrao pode ver onde e por que os recursos so consumidos. Finalmente, o processo mapeado serve de base para o treinamento. Tipicamente, as empresas treinam os novos funcionrios fazendo-os executar as tarefas, sem quaisquer subsdios auxiliares. A documentao do processo permite administrao comunicar o que realmente est ocorrendo na organizao e o que deveria acontecer em cada tarefa. Os funcionrios vem como suas atividades
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encaixam-se em processos mais gerais e como estes, por sua vez, focalizam o atendimento e a superao das necessidades, desejos e expectativas do cliente. Todavia, h perigos em seu uso indiscriminado. Na maioria das vezes, existe a tendncia de demorar muito e gastar dinheiro em excesso na anlise do custo da aplicao de recursos na criao de processos novos e melhores apoiados por um programa vigoroso de mudanas. por este motivo que os mtodos de utilizao defendidos pelos autores normalmente apresentam a capacidade de alcanar uma decomposio em etapas dos processos e em sub-processos e suas atividades constitutivas subjacentes. Mtodos cientficos de anlise de processo do taylorismo de cerca de 1880 at o presente dependem, fundamentalmente, da obteno de fatos seguida pelo uso de um meio adequado de anlise. Em muitas ocasies, principalmente em anlises de processos industriais, o exame minucioso de grandes quantidades de dados uma parte essencial da investigao e no pode ser descuidada. O perigo que tem que ser evitado o da paralisia pela anlise, no qual nenhum progresso feito na definio de novas maneiras de trabalhar, porque o que deveria ser um meio para alcanar um fim a anlise dos dados torna-se um fim em si mesmo, e comea a preocupar totalmente as equipes de projeto de redesenho organizacional. O mapeamento de processo j existente no deve prosseguir alm do necessrio para permitir a formao de uma viso do novo processo. A ateno deve ser dirigida para o novo processo to cedo quanto possvel
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Pretende-se que a Metodologia de Gesto por Processos incentive a adoo de uma filosofia de melhoria continua nas prticas de trabalho da Instituio, dentro dos valores da Gesto da Qualidade. A Metodologia criada mostra um caminho a ser seguido para se conseguir a melhoria contnua dos processos institucionais e, como todo caminho, pode ser melhorado.
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ANEXOS
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ANEXO I CONTRATO DE TRABALHO

Nome do Projeto: <preencher com o nome dado ao projeto objeto do contrato> Objetivo do Projeto:
<descrever em linhas gerais a finalidade do projeto, qual (is) melhoria (s) so desejadas, qual(is) o(s) incmodo(s) que justifica(m) o esforo de melhoria, etc)>
Importncia do Projeto (ligao com o Planes e os clientes):

<citar a relao do projeto com o Planejamento Estratgico e a importncia das melhorias planejadas para o cliente, relacionando-o com as questes ou objetivos estratgicos associados>
Processo(s) envolvido(s) no projeto (nome, incio, fim):

<caracterizar o(s) processo(s) que sero foco de estudo neste projeto, estabelecendo o nome de cada um deles, onde comea e onde termina. Geralmente apenas um processo foco do projeto, principalmente se o contrato est sendo elaborado no final da etapa 3>
Restries e Premissas:
<citar o que deve ser considerado no esforo de melhoria e o que no pode ser alterado. Exemplo: no aumentar quadro de pessoal, manter ou melhorar a qualidade dos produtos e servios, investimentos em tecnologia de informao para suportar o processo sero avaliados, restries financeiras, etc>
Ganhos esperados:
<descrever os benefcios/ganhos esperados com o esforo de melhoria foco do projeto>
Indicadores <indicadores que consigam mostrar se a melhoria buscada foi efetiva>
Desempenho atual <qual o valor (medida) atual do indicador. Se no existente montar o plano de coleta >
Meta <qual o valor esperado para o indicador aps implantadas as melhorias>
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Plano de Trabalho / Plano de Ao (5W2H) Etapas envolvidas: <citar quais etapas do mtodo utilizado so foco deste contrato>
O QU (WHAT) NECESSIDADE DE ATUAO (AO) PARA QUE (WHY) JUSTIFICATIVA / BENEFCIOS QUEM (WHO) RESPONSVEL QUANDO (WHEN) PRIORIDADE /PRAZO ONDE (WHERE) QUE REA COMO (HOW) ATIVIDADES NECESSRIAS PARA IMPLEMENTAR QUANTO CUSTA (HOW MUCH)
Perfil Patrocinador
Dono do Processo Colaboradores Tticos Agentes de Melhoria Facilitadores Clientes Fornecedores
Representantes (Nome/rea) <nome e cargo do patrocinador>

<nome e cargo do dono do processo, foco do projeto> <nome, rea e cargo dos colaboradores tticos, participantes das atividades previstas neste contrato> <nome, rea e cargo dos agentes de melhoria, participantes das atividades previstas neste contrato> <nome dos facilitadores envolvidos neste projeto> <nome, rea/empresa, cargo dos clientes envolvidos> <nome, rea/empresa, cargo dos fornecedores envolvidos>
Data: < data de quando o contrato foi firmado>
____________________________________
__________________________________
Patrocinador
Dono do Processo
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Os tpicos Premissas para o sucesso do trabalho, perfil da equipe do projeto, e recursos necessrios, devero ser enfatizados pois so condicionantes para o sucesso do projeto. Os representantes devero ser escolhidos com base nos perfis e responsabilidades definidos para cada um deles.
PREMISSAS PARA SUCESSO DO TRABALHO:

Comprometimento dos patrocinadores com o projeto (visibilidade de apoio, proporcionar ambiente de colaborao). Participao efetiva dos escolhidos (motivao, dedicao da equipe). Alocao de recursos (fsicos/financeiros) para atender s necessidades identificadas j durante o andamento do projeto. Definio/negociao de polticas necessrias. Conscincia e disposio de todas as reas envolvidas para aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas.
PERFIL DA EQUIPE DO PROJETO:

Ter conhecimento do processo Ser criativo Ter entusiasmo Ser persistente Ser aberto a mudanas
RECURSOS NECESSRIOS:
Sala adequada para o no. de participantes e para disposio de papis nas paredes Cavaletes flip-chart (2) Pincis para flip-chart (preto, azul, vermelho e verde) Fita crepe Caf, suco e bolacha Post-it (2 cores)
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ANEXO II MAPA DE RELACIONAMENTO

O conceito utilizado no MAPA DE RELACIONAMENTO o do DIAGRAMA DE TRIPOL DE JURAN 1. O Diagrama TRIPOL de Juran representa o processo processador adquirindo bens e servios como entradas, os quais so usados na execuo de seus produtos/servios. Assim, o processo processador cliente de quem fornece essas entradas. O processo processador executa vrias atividades para produzir seus produtos e servios e estes so fornecidos a seus clientes. Desta forma, o processo processador fornecedor de quem recebe seus produtos e servios. Alm disso, o Diagrama TRIPOL representa o processo atravs de duas partes: uma externa (etapa 4), formada por clientes, fornecedores, produtos; e uma interna (etapas 5 e 6), chamada de Nosso Processo. 6
NOSSA FUNO
Cliente
Processador
Fornecedor
Nossas
Nosso Fornecedor
Entradas
NOSSO PROCESSO
Nosso(s) Produto(s)
Nossos Clientes
O Diagrama de Tripol
A cada processo, utilizando-se o conceito do Diagrama de Tripol de Juran, iremos construir o(s) Mapa(s) de Relacionamento(s). Os donos dos principais processos do negcio devem realizar o estudo de seus processos, atravs do modelo que segue.
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MAPA DE RELACIONAMENTOS DO PROCESSO

FORNECEDORES EXTERNOS INTERNOS Fornecedor 1
CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS Cliente 1
PROCESSO
Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Insumos Sub-Processo 2 Servios e Produtos Oferecidos Cliente 4 Cliente 5 Sub-Processo 3 Cliente 6 Sub-Processo 1 Cliente 2 Cliente 3
Fornecedor 5 Fornecedor 6
Roteiro para desenvolvimento de um Mapa de Relacionamentos:
Roteiro para desenvolvimento de um Mapa de Relacionamentos:

1 Descreva, no quadro central do mapa, o escopo a ser desenhado: a organizao ou um negcio ou um processo especfico. 2 - Liste os produtos/servios finais gerados pelo negcio e identifique os seus clientes atuais e potenciais: fazer um brainstorming com o grupo, registrando em um flip os produtos/servios citados e, em outro flip, os clientes; consolidar os produtos/servios, se necessrio, agrupando-os sem prejuzo do entendimento do negcio.
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3 - Identifique, para cada um dos produtos/servios, o processo que o gera, determinando seus elementos bsicos: nome do processo usar um verbo no nome do processo para descrever a transformao; descrio descrever em linhas gerais o objetivo do processo, o que ele contm e o que no contm se necessrio, para esclarecimento; onde comea e onde termina (limites); participantes (rgos, figuras, reas e possveis representantes dessas reas). 4 - Identifique outros processos de trabalho e atividades que suportam os processos listados anteriormente determinando tambm seus elementos bsicos. 5 - Levante as entradas (informaes, insumos, instrues, materiais), do(s) processo(s) e seus fornecedores: fazer um brainstorming com o grupo, registrando em um flip as entradas citadas e, em outro flip, os fornecedores; 6 - Mostre os processos/sub-processos como retngulos e arranje-os em alguma seqncia lgica numa pgina, seguindo o modelo (anotaes em post it afixadas num quadro so uma maneira til de fazer isso). 7 - Ligue os processo com relacionamentos importantes (entradas/resultados, informaes de fluxo, etc) com uma seta na direo do fluxo, para mostrar as ligaes entre os processos. Geralmente til re-arranjar os processos-chave para diminuir o nmero de interligaes e setas. 8 Colocar sobre as setas que ligam os Fornecedores ao processo/sub-processo o insumo fornecido, por exemplo: pronturios, matria-prima, dados de alunos, etc. Sobre as setas que ligam o processo/sub-processo aos clientes, colocar o produto/servio fornecido, por exemplo: consulta mdica, automveis, notas e freqncia, etc.
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Exemplo: Mapas de Relacionamento do Processo de Gesto Acadmica

GESTO ACADMICA
Processo: INGRESSAR NA UNIVERSIDADE

FORNECEDOR Inscrio Admisso efetivada CLIENTE
Candidato
Recrutar
Aluno Ingressado
Instncias Reguladoras Internas
Inscrever
Legislao interna Catlogo Solicitao de vaga PEC / cortesia diplomtica
Avaliar / Selecionar
MEC
Admitir
GESTO ACADMICA
Processo: FORMAR ALUNO FORNECEDOR Aluno em condio de formatura Egressar Aluno por Concluso de Curso Colao de Grau Diploma registrado Aluno CLIENTE
Acompanhar evoluo do aluno
Documentao faltante Aluno Tese defendida com recomendaes incorporadas Homologar Tese Instncias reguladoras Internas Legislao Colar grau
Emitir Diploma / Certificado
Trabalhos Acadmicos
Comunidade Cientfica
Trabalho apresentado Registrar Diploma
Biblioteca Central
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Exemplo: Mapa de Relacionamento do Processo da Nutrio do HC/UNICAMP
FORNECEDORES
PREFEITURA DO CAMPUS RESTAURANTE II
Gneros Alimentcios / Suprimentos
Desjejum, colao, almoo, lanche, jantar, ceia, dietas enterais, frmulas lcteas * ; Visitas nutricionais de rotina; Triagem, avaliao, orientao, monitoramento e educao nutricional; Prescrio e adequao diettica.
PROCESSO
CLIENTES
Pacientes HC e Acompanhantes (Internados, PS, Hemodilise, RX, Quimio, Radio, Amb)
DS (Suprimentos) Almoxarifado Central Almoxarifado HC
Compra e entrega de materiais e utenslios
RECEBIMENTO E ABASTECIMENTO
Almoo, Jantar
Pacientes CAISM Hemocentro Gastrocentro Prodecad Funcionrios HC Empresas Terceirizadas Funcionrios FCM Creche HC Funcionrios CAISM
PRODUO GERAL E DIETTICA

DEM (Engenharia) e CEMEQ
Jantar Almoo, Jantar, Ceia, Lanches**
Manuteno de Equipamentos COPA E DISTRIBUIO LACT -RIO DIETAS ENTERAIS
Almoo,Jantar,Ceia
NIHC (Informtica)
Desenvolvimento e Manuteno de T/I
Almoo, Jantar, Ceia, Lanches** Almoo
RH (Recursos Humanos)
Pessoas
Almoo Funcionrios Hemocentro, Gastrocentro, Cecom, Cipoi
Almoo e Jantar Almoo (fins de semana e feriados) Funcion. Segurana Campus (tambm jantar), Estec, Telefonia,Qumica, Datacentro, Biotrio, Parque Ecolgico
* Colao - p/ Pediatria e dietas especiais; Ambulatrios - s almoo; Lanche - no p/ acompanhantes; Jantar - p/ internados, PS, acompanhantes; Ceia p/ internados e PS; ** Lanches p/ Centro Cirrgico, Central de Material Esterilizado, UTI, Lavanderia
ANEXO III OFICINAS DE TRABALHO E REUNIES

1 CONCEITOS E VALORES
Garantir a participao do maior nmero possvel de envolvidos com os assuntos tratados. Ouvir a todos, independentemente de hierarquia e competncia. Criar rituais de encontro entre as pessoas para refletirem sobre suas prticas de trabalho. Promover as atitudes para participao em grupo: Todos os membros tm oportunidades iguais de participarem No h lugar para crticas Nenhuma idia deve ser tratada como insignificante Uma idia de cada vez Atmosfera agradvel Liberte a criatividade Expresse a idia de modo simples e completo, registrando-as de modo visvel a todo o grupo Ressaltar os valores para as equipes de trabalho: Foco no futuro Foco no cliente Motivao Credibilidade Confidencialidade / Confiana Relevncia Criatividade
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2 AS OFICINAS E REUNIES
Diferente das reunies que so encontros com nmero reduzido de pessoas e que costumam durar de 1 a 2 horas, as oficinas so encontros que envolvem muitas pessoas, onde se procura ter representantes que possam contribuir com vises diferentes sobre um determinado assunto, e podem durar de horas a dias. Nesses encontros as pessoas iro refletir sobre uma determinada pauta, seguindo uma estruturao previamente organizada, para que diferentes pontos de vista sejam colocados tona para a anlise de todos. Por exemplo, a etapa de levantamento das necessidades dos clientes em relao ao processo podem ser obtidas organizando-se uma oficina onde todos os clientes so convidados, bem como representantes de todas as principais atividades do processo alvo. O papel do facilitador nas oficinas e nas reunies muito importante. Eles devem desenvolver habilidades em planejar e estruturar tais encontros. Alm de habilidades para conduzir e equilibrar o fluxo de comunicao. Algumas lideranas, no seu dia a dia, esto habituadas a uma comunicao unilateral. Sendo assim, esses encontros exigiro delas flexibilidade para defrontarem-se com opinies diversas. Os facilitadores devem esforar-se para manter um clima pr-ativo e evitar quaisquer desvios da pauta estabelecida. Nos encontros dos grupos os facilitadores devero ficar atentos para garantir que as sugestes feitas ao processo sejam recebidas como crticas construtivas; desta forma, o gerente sentir-se- seguro e em consonncia com os demais participantes. O papel do facilitador de mediar o encontro, garantindo que todos os pontos de vista sejam considerados e estudados. Nenhuma idia deve ser abandonada, sem antes ter sido estudada. Uma linha de raciocnio deve ser traada sobre a idia, e s ento decretar-se o aceite ou o descarte dela. Muitas idias inovadoras so abandonadas, pois so julgadas instantaneamente a partir dos nossos paradigmas e preconceitos. Os paradigmas precisam ser estudados - os bons devemos manter, os demais quebrar. Os preconceitos devem ser todos quebrados, pois como o prprio nome diz, vem antes do conceito ter sido entendido. Se no agirmos assim, iremos aprovar apenas aquilo que esperamos e todo o resto ser sumariamente reprovado.
As preocupaes que afligem uma pessoa so consideradas muito importantes para ela; assim, caso ocorram por parte dos participantes, crticas e sugestes, os facilitadores podem usar um flip-chart para anotar cada crtica, cada sugesto, cada solicitao de recurso. Esta maneira de proceder far com que as pessoas sintam-se ouvidas e entendidas, e contribuir, certamente, para o andamento produtivo da reunio. Se algum participante discursar sobre matria fora da pauta, os facilitadores devero explicar que o assunto j est registrado no flip-chart e que oportunamente ser retomado. Os flip-chart so instrumentos importantes no controle do andamento das reunies, pois permitem anotar assuntos que devero ser tratados posteriormente, sintetizar idias do grupo, criar modelos e desenhos explicativos; enfim, registrar os assuntos tratados durante o encontro. 6
3 ROTEIRO DE TRABALHO 3.1 - Convite

O gerente do processo e os facilitadores convidam as pessoas que possam contribuir com o assunto a ser estudado. Recomenda-se fazer um convite formal, onde conste o objetivo do encontro. Exemplo do Convite para uma oficina realizada no Centro Cirrgico. Convite Oficina de Trabalho Sobre Gasto Cirrgico
Escolher uma das 10 datas disponveis para participar Data: 31/03/2003 04/04/2003 Hora: 7:00 s 8:00 ou 17:30 s 18:30 Local: Anfiteatro da Superintendncia Prezado (a) Senhor(a), O Hospital das Clnicas solicita a participao de representantes de sua rea em uma das 10 Oficinas de Trabalho Sobre Gasto Cirrgico, que sero realizadas no perodo de 31/03/2003 04/04/2003, nos horrios de 7:00h s 8:00h e de 17:30h s 18:30h, no Anfiteatro da Superintendncia, 2. andar. A participao de sua rea muito importante para conseguirmos sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia. Pedimos s especialidades mdicas, que realizam procedimentos cirrgicos no Centro Cirrgico Central e no Ambulatorial, enviarem de 2 a 3 residentes (preferencialmente R3, R4) para represent-las nas oficinas. Desde j agradecemos sua ateno e pedimos retorno dos nomes dos participantes e as respectivas datas e horas das oficinas escolhidas. (contato: AA, ramal 999, email x.unicamp.br ) CENTRO CIRRGICO ASSESSORIA DE QUALIDADE ASSESSORIA DE RECURSOS MATERIAIS SUPERINTENDNCIA HC/UNICAMP
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3.2 Apresentao
Os primeiros minutos de um encontro devem ser usados para a apresentao: dos participantes: anfitries, convidados e facilitadores, do objetivo que se pretende alcanar. Recomenda-se estar escrito, em local visvel a todos, as reas representadas e os objetivos esperados do encontro, como exemplo a seguir: Participantes da Oficina: Assessoria de Materiais Suprimento e Planejamento Farmcia/Almoxarifado Especialidades Mdicas (cirurgies) CME Enfermeiros Circulantes Instrumentadores Administrativos do CC Contas Objetivo da oficina Oficina para colher sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia.
3.3 Conscientizao Aprendendo a ouvir o outro

Segundo David Bohm: Quando voc ouve outras pessoas, quer voc goste ou no, o que elas dizem torna-se parte de voc....o espao comum est criado, onde as pessoas comeam a conter as suas prprias opinies e a ouvirem s das outras pessoas... Em algum momento, as pessoas comeam a reconhecer que esse espao comum mais importante que seus espaos individuais. Aps a apresentao faz-se uma dinmica para conscientizar o grupo sobre a importncia de se entender um mesmo fato sob vrias ticas, sem julg-las se so verdadeiras ou falsas. Muitas dinmicas podem ser escolhidas, como por exemplo, das bonecas russas. As bonecas russas tm o mesmo formato , porm de tamanhos decrescentes e podem ser colocadas umas dentro das outras. A dinmica consiste em montar, antes do incio da oficina, uma fileira de bonecas russas em ordem decrescente de tamanho. Esconda a fileira de bonecas com um pano ou uma caixa e mostre-a apenas no momento da dinmica.
Posicione esta fileira de forma que um participante sentado na frente ir responder: uma para a pergunta: Quantas bonecas voc v? , enquanto que outro participante sentado em diagonal em relao fila de bonecas ir responder para a mesma pergunta : trs ou quatro. Este um bom exerccio para demonstrar como duas verdades so possveis para um mesmo fato, dependendo do ngulo que se olhe. O facilitador deve citar que muitas vezes isso poder acontecer durante o encontro, e que temos que confiar na vivncia do outro para entendermos que ele v, e realmente v, trs bonecas, enquanto o outro, realmente v apenas uma. Outra dinmica boa para o grupo refletir sobre a importncia de outros pontos de vista e o quanto as diversidades que surgem podem contribuir para o entendimento do todo, o provrbio de autoria de Lin Yun: H muitos modos de entender a vida e o universo - atravs da superstio, da religio, da filosofia, e assim por diante. Porquanto cada abordagem tenha seus prprios especialistas - os cientistas, os clrigos, os filsofos, os doutores, os poetas - todos so meramente cegos colhendo impresses diferentes ao apalparem o mesmo elefante.... Com base em sua prpria perspectiva, a concluso de cada especialista inteligente e faz sentido. As sua teorias, entretanto, so meramente partes da figura inteira. Eu, tambm, sou um dos cegos. E porque eu apalpo uma parte diferente do elefante, eu desenvolvi a minha prpria teoria a respeito da relao do universo com a vida humana.
Aprendendo a lidar com as preocupaes

Quando temos muitas coisas para resolver normal ficarmos ansiosos. Isto o que sentimos individualmente, imagine este sentimento em muitas pessoas juntas. Tambm, muitas vezes perdemos tempo pensando nos pontos que depende de outros para serem resolvidos e esquecemos daqueles que dependem apenas de ns mesmos. O que acontece com as pessoas podemos, analogamente, pensar para os processos de trabalho. importante separar os pontos que esto na alada do processo resolver, dos demais que dependem de outros processos.
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Uma boa prtica utilizar o Crculo das Preocupaes, um conceito que diz que medida que conseguimos resolver o que est na nossa alada, aumentamos o nosso crculo de influncia e conseguimos a resoluo do que est fora dela.
Crculo das Preocupaes
Depende do outro
Depende de mim
3.4 Corpo da Oficina

O corpo da oficina pode ser organizado de vrias formas, dependendo do seu propsito. Vamos exemplificar algumas formas utilizadas.
1o Exemplo: Oficinas de Trabalho sobre Gasto Cirrgico

O propsito da oficina fazer com que mdicos, enfermeiros, auxiliares de enfermagem, pessoal financeiro, pessoal de suprimentos, pessoal de informtica, pessoal de engenharia, pessoal de almoxarifado reflitam e sugiram melhorias sobre o Processo do Centro Cirrgico, relacionadas ao seguinte objetivo:
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Oficina para colher sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia.
Preparamos um macro fluxo do Processo do Centro Cirrgico, onde cada crculo numerado representava uma macro atividade do processo.
MACRO FLUXO DOS PROCESSOS DO CENTRO CIRRGICO
1 C om prar, G uardar e Entregar Insum os
3 M ontar Sala C irrgica
5 D evolver o que no foi gasto
2 Pedir C irurgia
4 R ealizar a C irurgia
6 R egistrar o que foi gasto
7 C obrar C irurgia SU S
Dividimos os participantes em grupos heterogneos. Distribumos para os grupos pincis atmicos e papel em formato de retngulos e pedimos para que produzissem quantos retngulos fossem necessrios onde:
escrevessem de forma sucinta (10 palavras no mximo) em cada retngulo uma nica melhoria; numerassem o retngulo com o nmero da etapa do fluxo a que a melhoria se referia; indicassem se a melhoria dependia exclusivamente do Processo do Centro Cirrgico ou se dependia de outros processos e os indicassem.
Os grupos assim procederam. No final todos os retngulos foram colados com fita crepe em flip-chart. Os facilitadores agruparam os retngulos pelos nmeros da etapa do macro-fluxo a que eles se referiam.Devido s caractersticas dos processos do Centro Cirrgico, para que o maior nmero de pessoas pudessem participar das oficinas, foram
realizadas 10 sesses de oficinas, distribudas em perodos distintos, incio da manh e final de tarde. Participaram 204 pessoas dessas oficinas. Assim, as mudanas necessrias no processo, sugeridas durante o Redesenho, na sua maioria foram apontadas pelos envolvidos no processo, durante a oficina. As prprias pessoas que participaram das oficinas compuseram grupos de trabalho para implantar os planos de ao.
2 Exemplo Oficina sobre Comunicao Organizacional

A oficina sobre Comunicao Organizacional, foi realizada durante dois dias de trabalho, junto com todos os gerentes e lideranas do HC. O Objetivo da Oficina era conseguir sugestes para melhorar a comunicao entre as reas e com a alta administrao. Houve um primeiro trabalho onde cada participante desenhou a sua rede de comunicao. A rede funciona eficientemente somente quando cada pessoa que est em seu
posto aceita a responsabilidade de suas metas e objetivos, prioridades, boa comunicao e relaes interpessoais.
Cada participante construiu o seguinte grfico:

Pedro Contabil. Jos Manut. Tiago Vendas Paulo Marketing Joana Logstica Malu Cliente Maria Cliente
Na atividade seguinte criaram-se grupos de trabalho com as reas assistenciais, reas administrativas, reas operacionais e as reas de apoio a diagnstico. Esses grupos tambm construram suas redes de comunicao, e avaliaram como estavam as conexes entre os vrios crculos da rede. Sugeriram aes que pudessem reforar as conexes enfraquecidas.
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Depois, cada grupo apresentou sua rede e as aes sugeridas. Em seguida, os facilitadores iniciaram o trabalho de sntese. As aes semelhantes foram agrupadas e transformaram-se em uma nica. Outras aes foram descartadas pelo grupo.
3.5 - Sntese
Finalmente, os facilitadores pedem a ateno do grupo para o que foi produzido e sintetizam a idia do grupo. As sugestes so discutidas por todos. Algumas so mantidas, outras descartadas e as polmicas so colocadas em um flip-chart a parte para serem contempladas em um futuro prximo. Proceder desta forma evita gastar muito tempo em questes polmicas, que com certeza no sero resolvidas durante a oficina. Muitos dos trabalhos que sero realizados daqui para a frente sero para implantar as melhorias sugeridas por eles prprios durante a oficina, o que gera desde o incio a participao e o comprometimento de todos com o futuro trabalho.
3.6 Despedida
Despedir-se do grupo enaltecendo os resultados obtidos e agradecendo a participao de todos. Algumas melhorias so de implantao imediata. Os facilitadores devem solicitar para que ningum mude a rotina de trabalho, implantando tais melhorias. Que todas as melhorias imediatas sero colocadas em produo de forma padronizada e organizada. importante implantarmos melhorias, mas tambm muito importante respeitarmos a rotina de trabalho instituda. Ns produzimos mais quando temos uma rotina padronizada para seguir. Precisamos implantar as mudanas sugeridas e, sempre que possvel resultaram em melhoria. Durante os trabalhos, os facilitadores devem sempre se reportar s sugestes feitas nas oficinas para ratificar as aes que esto sendo tomadas. Desta forma, o redesenho um trabalho encomendado pelas pessoas, atravs de sua participao nas oficinas. medir os efeitos causados por ela no trabalho, para concluirmos se realmente as mudanas
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4 ORGANIZAO DAS REUNIES

O Quadro de Reunies um instrumento que organiza os trabalhos e fornece dados importantes, tais como: quanto falta para o trmino de uma determinada fase; quanto j foi realizado; se processos com mesmas caractersticas esto com perodos aproximados de concluso dos trabalhos. Atravs do estudo comparativo dos diversos Quadros de Reunies gerados, pode-se obter medies sobre os trabalhos realizados. 6
QUADRO DE REUNIES: <nome do processo / sub-processo>

DATA / HORA PAUTA LOCAL PARTICIPANTES DURAO
BRAINSTORMING
Uma das tcnicas mais utilizadas para se gerar idias espontaneamente a respeito de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa tempestade de idias. Para que uma seo tcnica de brainstorming seja bastante produtiva importante que um grande nmero de idias seja produzido, isto , quanto mais idias geradas, melhor ter sido o brainstorming, importante que no haja crticas geradas (suspenso de julgamento). Como todos no grupo tm que participar dando idias, forma-se uma roda
com seus integrantes, de forma que cada um fale uma palavra ou expresso a respeito do tema e vai, sucessivamente, passando a palavra pessoa seguinte, fazendo a roda girar. Como so geradas muitas idias, algum do grupo fica encarregado de anotar o que for falado, em um flip-chart ou folha de papel, porm esta pessoa tambm deve participar igual aos demais, quando chegar sua vez. medida que as pessoas forem colocando suas idias, pode-se utilizar o que se chama de carona, o que quer dizer que um participante pode aproveitar a idia do outro e falar uma nova palavra parecida com outra que j foi dita. Quando algum participante no conseguir gerar uma idia na sua vez, ele cede a vez ao participante seguinte, de forma a no interromper a roda. Quando todos tiverem passado a vez, sinal que a tempestade j se esgotou e um nmero muito grande de idias j foi gerado. O Brainwriting segue o mesmo critrio, s que escrito ao invs de falado. A seguir so dadas algumas dicas do processo de Brainstorming, que tambm muito til no levantamento das possveis solues dos problemas. Reunir o pessoal. Definir o objetivo do trabalho. Explicar as regras a serem seguidas. Escolher com o grupo um coordenador (se j no tiver um) e um escrivo. Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o que for escrito. Iniciar o processo com a coleta de idias:
Regra do basto rotatividade na participao do pessoal; Proibido dizer no; Aps duas rodadas pelo pessoal, em vazio, parar o processo de coleta de idias; Falar a idia que vem logo na cabea; Pegar carona nas idias j dadas (isso se chama alavancar idias).
Organizar as idias geradas:

Numerar as idias; Filtrar as idias realmente impossveis de serem usadas; Eliminar as repeties; Juntar, combinar e completar idias (se possvel); Selecionar e priorizar atravs de tcnica apropriada.20
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ANEXO IV SISTEMA DE MEDIO - INDICADORES

1 - CONCEITOS E VALORES
As informaes de medies e as informaes de rastreabilidade dificilmente surgem de forma espontnea. Para obter do grupo esses dois tpicos o facilitador enfrentar um grau varivel de dificuldade, o qual est relacionado aos valores organizacionais vigentes. Em muitas organizaes, principalmente as orientadas para o controle, as medies so definidas por pessoas externas ao grupo que est sendo medido. Em organizaes voltadas para o controle e no para o comprometimento, no considerada a possibilidade do prprio grupo que ser medido indicar as medies, e caso a possibilidade exista, a deciso de indicar o que medir ser constrangedora. As pessoas no temem a medio em si, mas como ser usada. Contudo, o ser humano motiva-se ao obter feedback sobre o seu desempenho. Este fato, aliado a um bom uso das medies, representa um poderoso recurso para enfrentar as dificuldades culturais existentes. O grupo indicar as medies necessrias e as informaes de rastreabilidade se os valores organizacionais vigentes alicerarem que as medies sero realizadas para apoio a decises baseadas em evidncias. Medimos para: saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias; motivar o grupo a inovar suas tarefas; obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos esperar; ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas; dar feedback aos demais processos da organizao. Os facilitadores devem ajudar o grupo de funcionrios a montar um quadro de medies composto de indicadores de desempenho das atividades.
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Todas as medies devem ser propostas pelos que sero medidos e no devem ser impostas. O grupo deve ser incentivado a identificar as medies que ajudaro a medir o grau de satisfao do cliente e o desempenho da atividade, e a quantificar a ocorrncia de problemas. O grupo dever entender que as informaes de medies sero utilizadas para tornar o processo gerencivel por evidncias. As medies so importantes para o grupo ter um feedback de como est caminhando, para saber se os problemas que est enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est se aproximando do esperado. Tambm as informaes de rastreabilidade so muito importantes, pois precisamos ter mecanismos que permitam encontrar um determinado ponto no processo e levantar informaes a seu respeito. Se algo est indo mal, os ensinamentos da Qualidade Total nos dizem que a probabilidade da causa estar no processo muito maior do que na pessoa que executa a atividade. As medies e a rastreabilidade podem deixar evidente que o processo precisa ser reformulado para evitar os problemas e em que ponto esta reformulao deve ocorrer. O facilitador precisa sentir se o grupo tem maturidade suficiente para conversar sobre medio e rastreabilidade, e se a cultura organizacional vigente permite que se tratem as medies e a rastreabilidade de forma construtiva. O quadro de medies deve ser exibido periodicamente a todos os integrantes do processo e deve ser analisado em reunies peridicas com a participao de todos os envolvidos. As reunies do grupo do processo para anlise do quadro de medies deve estimular a conscientizao, o comprometimento com as atividades exercidas e com os resultados esperados. Atravs da reflexo sobre as medidas obtidas no perodo, as pessoas do processo obtero importantes feedbacks sobre si mesmas e sobre o grupo. Deste fato novas atitudes podem surgir, como um comprometimento maior do pessoal do processo para com sua atividade, e o incio de um autogerenciamento baseado em medies de performance. Quanto s informaes de medies, o Sistema de Informao deve process-las e exib-las em tempo hbil e em formato adequado, para ajudar na tomada de decises. 6
Os indicadores referem-se a dimenses como: rapidez, clareza, qualidade, quantidade, custo, etc. Exemplo de medidas: tempo, nmero de dvidas, montante produzido, mdia de homens/hora por produto, nmero de erros, etc. Os indicadores devem: ser baseados nos requisitos dos clientes; ter importncia para o negcio; ter integrao com a estratgia da empresa; ser mensurvel; ter simplicidade e clareza; ser especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise); estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato); ter baixo custo de implementao; ser fcil de ser comparvel; ser documentado e comunicado.
2 OBJETIVOS
Estabelecer uma sistemtica que auxilie a anlise, avaliao e identificao de oportunidades de melhoria do processo em questo para: Desenvolver controles e metas para avaliao do processo; Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si s, intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema; Auditar o processo periodicamente: necessidade da gerncia de cada rea realizar auditorias peridicas, formais e documentadas, usando procedimentos preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados para a administrao e para os funcionrios, junto com a ao corretiva adequada. 17
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3 ELEMENTOS DO SISTEMA DE MEDIO

Indicadores de Desempenho so grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres pr-estabelecidos, melhor gerenci-lo. Medidas de desempenho so as medies que quantificam o estado de um processo ou do resultado deste. Nmero de defeitos, tempo para atendimento de um pedido, nmero de reclamaes, unidades produzidas, tonelada de sucata gerada, etc, do medidas de desempenho aceitveis se houver condies de medio. Porm, a utilizao dessas medidas isoladamente no propicia uma viso sistmica necessria para se gerir um processo. ndices so os resultados numricos obtidos a partir dos indicadores de um processo. Padres so valores particulares dos ndices definidos para um processo. Com base nos conceitos acima pode-se dar uma definio mais tcnica do problema, como sendo a diferena entre os ndices e os padres. As oportunidades de melhoria esto exatamente na soluo desses problemas. Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em um processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de melhoria, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir. importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao de um processo, devendo-se, em funo dessa situao, tomar as decises gerenciais para se atingir o desempenho adequado do mesmo. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo com o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situao no desejada, isto significa que um problema est ocorrendo e impedindo de se atingir a situao desejada. Portanto, uma melhoria precisa ser feita.
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Existem trs tipos bsicos de indicadores: Indicadores de Qualidade representam a proporo entre o que foi feito em conformidade com os padres requeridos e o total feito. Seu resultado dado quase sempre em forma percentual.
Total de problemas, erros, desvios X 100 Quantidade total produzida
O clculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a conformidade ou adequao ao uso das sadas de um processo (produtos ou servios) e se relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida ou gerada. O resultado desta comparao pode ser mostrada a partir do percentual de no conformidade ou no adequao ou, de forma inversa, o percentual de conformidade ou adequao. Por exemplo: se um digitador digitou 20 cartas erradas em 100 cartas que ele digitou ao todo, o indicador de qualidade deste processo digitar cartas ir apontar: 20% de no conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100 (Indicador de no qualidade) 80% de conformidade = ( 80 cartas certas / 100 cartas digitadas) X 100 (Indicador de qualidade) Como o indicador da qualidade demonstra desvios, preferimos dizer que o digitador precisa melhorar 20% o seu trabalho, ou seja, ele tem 20% de oportunidades de melhoria em seu processo. A mesma coisa dita de uma forma diferente seria dizer que ele est 80% bom em seu processo. Esse enfoque pode gerar acomodao, enquanto o primeiro leva ao desafio, busca de melhoria constante. bom lembrar que o grau de satisfao obtido por pesquisas tanto internas (cliente interno) quanto externas (cliente externo) tambm representam indicadores de qualidade.
Indicadores da Produtividade representam a competncia no uso dos recursos necessrios produo de um bem ou servio. O indicador da produtividade representa o resultado da relao entre as sadas (produtos e/ou servios) de um processo e os recursos utilizados (consumidos e/ou usados) para sua produo. Assim, analisando o trabalho de uma rea de digitao, se cinco funcionrios digitaram 400 cartas em um hora de trabalho, teramos: Total produzido = 400 cartas Recursos consumidos = 5 digitadores por hora IP = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora Observe que o resultado desse indicador no representado em forma de percentual e sim pela relao entra as duas medidas de desempenhos distintas entre si. importante lembrar que todo indicador de produtividade est sempre ligado utilizao de um determinado recurso empregado na gerao de um bem ou servio, da ser ele de fundamental importncia para gesto do uso desse recurso. O indicador da produtividade tambm pode ser representado como Recursos utilizados / Total produzido, que o inverso do caso acima mostrado. Isto usado quando falamos de dinheiro, por exemplo: R$ / pea produzida, R$ / cliente atendido, etc. Indicadores da Sada ou de Competncia representa a quantidade de produtos e/ou servios gerados em um determinado perodo de tempo. o que normalmente se chama de produo ou gerao. Exemplos: Cadeiras produzidas / dia Atendimentos da enfermaria / ms Km de tnel perfurado / ms Clientes atendidos / hora
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O indicador da sada relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo de tempo. Assim, se produzimos 300 peas por dia no ms anterior e passamos a produzir 600 peas por dia neste ms, podemos dizer que dobramos nossa produo ou nossa sada. importante alertar que em muitos casos tem-se unidade de medida de tempo (ms, dia, hora, etc) acompanhada de unidade de medida recurso utilizado (homem, mquina, energia eltrica, etc). Exemplo: homem X hora; mquina X dia; Kw X h. A competitividade de um processo ditada pela composio adequada de seus ndices de qualidade, produtividade e capacidade. Um indicador de sada de um processo no permite avaliar a utilizao dos recursos empregados no processo. Resumidamente: Indicador da Qualidade o Mede a Eficcia do Processo (o que) Indicador de Produtividade o Mede a Eficincia do Processo (como) Indicador de Capacidade o Mede a produo do processo no tempo
Eficcia do Processo = relao entre o ndice de qualidade obtido para a sada de um

processo e o ndice padro de qualidade desejado. A eficcia de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia na conformidade com determinado requisito (ou conjunto de requisitos de qualidade do produto ou servio gerado). Na grande maioria dos casos o ndice padro de qualidade desejado zero defeito ou 100% certo. Neste caso o prprio ndice de qualidade obtido do processo representa um valor numericamente igual ao da eficcia do processo. (Iq obtido / Iq padro) X 100 = Eficcia do Processo
Eficincia do Processo = relao entre o ndice de produtividade obtido de um processo

e o ndice padro de produtividade desejado = (Ip obtido / Ip padro ) X 100.
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A eficincia de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia no adequado uso de determinado recurso para a gerao de um produto ou servio. Por exemplo se o padro para o processo digitar cartas considerado como sendo de 100 cartas por digitador.hora, ento se o funcionrio digitou 400 cartas em 5 horas, o Ip = 400 / 5 = 80 cartas/digitador.hora, sendo, ento, a eficincia do processo de 80%. Se aps uma melhoria no processo digitar cartas, o mesmo trabalho, isto , a digitao de 400 cartas, tivesse sido produzida por 4 digitadores em 1 hora daria: (Ip obtido / Ip padro) x 100 = (100 / 100) x 100 = 100%. Logo houve um aumento na eficincia do processo de 80 para 100%.20
4 ROTEIRO DO TRABALHO
A) Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a mensurao de cada um dos indicadores. B) Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado, formulrio de coleta de informao, etc. C) Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida. D) Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
5 FORMULRIO DE IDENTIFICAO DE INDICADORES

A Identificao dos Indicadores importante para estabelecer a sistemtica de obteno do indicador e seu registro histrico. usada uma folha para cada indicador, conforme modelo a seguir:
Nome: (nome do processo) Sigla: <sigla pela qual o indicador ser conhecido> Objetivo: < o que o indicador ir medir > Fonte: < local / pessoa que fornecer os dados > Destino: < quem receber os resultados do indicador > Indicador: < nome do indicador > Tipo: [Q] [P] [C] Periodicidade: <intervalo de tempo em que o indicador ser aplicado>
Forma de Coleta: < manual, automtica descrever como > Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas > Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 94
ANEXO V MAPEAMENTO DO PROCESSO

1 MAPA DO PROCESSO
Retratar de forma grfica, como o processo / deve ser desenvolvido, atividade por atividade, mostrando como as entradas so / sero convertidas nas sadas especficas, gerando o Mapa do Processo. Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divid-lo em Sub-Processos, criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples o entendimento do processo como um todo. Os smbolos apresentados so os mais comumente utilizados. Todavia, sempre que algum smbolo trouxer dvidas ao seu entendimento, ou for necessria a criao/utilizao de um novo smbolo, deve-se criar uma legenda na primeira folha do Mapa do Processo, explicando o que cada um significa no desenho. Algumas observaes merecem registro: Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo smbolo de deciso (losango). As alternativas podem no ser as mesmas; Procure utilizar uma nica ao em cada retngulo; Um deciso s admite duas respostas: sim ou no, no um talvez ou mais ou menos; Procure usar conectores ao invs de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo; Utilize quantas folhas forem necessrias, numerando-as com conectores de pginas ou seqncia numrica simples. Depois de pronto, pode-se emend-las, se forem pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou no) do processo;
Benefcios do Mapa do Processo

Fornecer uma experincia de aprendizado para a equipe; Fornecer uma exibio visual do processo atual; Facilitar o projeto de um novo processo;
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Demonstrar papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos num processo; Ajudar a explicar um processo a outras pessoas; Indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles pontos/reas onde o processo pode ser simplificado; Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais detalhada pode ser necessria; Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho; Documentar e padronizar o processo.
Ferramentas Informatizadas utilizadas na confeco dos grficos:

Para confeco dos grficos e planilhas podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
Flow, Process Charter, DIA(domnio pblico), VISIO ou Word .
Forma de Construo A) Identificar todas as reas e/ou funes envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um.
B) Comear o mapeamento questionando o que impulsiona esse processo. Acompanhar

o processo da converso da(s) entrada(s), etapa por etapa, at que seja(m) produzida(s) a(s) sada(s). Registrando no mapa o resultado de cada uma delas e utilizando a simbologia a seguir:
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Smbolo
Significado
Resultado da Atividade / Etapa
Deciso a ser tomada
Direo do Fluxo
Documento(s)/Relatrio(s)
C o n exo (n u m era d a seq u en cialm en te )
In cio o u F im d o P ro cesso
Repositrio de Informaes
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Local Fsico
Outro processo de trabalho
Mn
Medida de Desempenho (numerada sequencialmente ) Desconexo (numerada sequencialmente )
Dn
A4
A3
E ta p a A e x e c u ta d a p e la s re a s A 1 , A 3 e A 4 c o n c o m ita n te m e n te
A2
A1
seguindo a orientao da esquerda para a direita, retratando o sincronismo entre as etapas. Exemplo:
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A ou A
A e B ocorrem paralelamente B B ocorre necessariamente aps A
verificando se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenas significativas; registrando no mapa, quando for significativo, o nmero de pessoas de cada funo e/ou rea envolvida nas diferentes etapas do processo.
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Exemplo de Mapa de Processo:

S U B -P R O C E S S O :FO RM ALIZARCO NTRA TO
N o
M 2
S im
A d m .d e C o n tra to s
P ro c e s s o+a rq u iv o c /m in u tac o n tra to (m a il)re c e b id o s1
N o
P ro c e s s o a n a lis a d o2
T u d oO K ? 3
P ro c e s s oc / p ro b le m a s a p o n ta d o s e n c a m in h a d o4
C o n tra to p re e n c h id oe n u m e ra d oe m 2 v ia s7
T e m g a ra n tia c o n tra tu a l? 9
N o
M in u tad oC o n tr+ S im s o lic itd ere c o lh i/o g a ra n tiac /in s tr. e n c a m in h a d a1 0

N a d aafa z e r
T R A T A R G A R A N T IA C O N T R A T U A L (A )
S im
F o i N o a s s in a d o ? 1 3
N e g o c ia ofe ita 1 4
T e v e a c o rd o ? 1 5
C o n tra ta r2 o c o lo c a d o 1 6
F IM
S im
P ro c e s s oc o m 2 v ia sd oc o n tra to e n c a m in h a d o (to d o sv o l) 1 9
c a rta c o n tra to ? 2 0
N o
A u to ri// c o m p .e x ig e p a s s a rP G ? 2 2
S im
In s e rird a d o sn o s is te m ad e p u b lic a on oD O E 2 9
P ro c e s s o e n c a m in h a d o 2 4
N o
G a ra n tiafo i re c o lh id a(s e fo roc a s o )? 1 7
S im
1v iad oc o n tra to a s s in a d ore c e b id o ea n e x a d oa p ro c e s s o2 6
A C O M P A N H A R F O R N E C IM E N T O
C o n tra to c a d a s tra d on oS I+ fic h ac o n tra -c a p a e m itid a3 0

M 3
M 1
N u m e ra op e g a n oS I8
C o n tra toe m2v ia s " e n v ia d o "p / a s s in a tu ra1 1
S im
T R A T A R P E N A L ID A D E
N o
A p re s e n ta od a g a ra n tiac o b ra d a (fa x /fo n e /m a il) 1 8
1v iad oc o n tra to a a s s in a d oe n v ia d o 2 7
C o m p ra d o r d o S e rv i o
P ro c e s s o fo rm a liz a d o c o rre ta m e n te5
P ro c e s s o fo rm a liz a d oc o rre t +a rq(m a il) e n c a m in h a d o s6
P G
P ro cre c e b id o , a n a lis a d o+ p a re c e rd a d o2 3
P ro c e s s o e n c a m in h a d o 2 4
R e ito r
C o n tra toa s s in a d o e m 2v ia s+p ro c e n c a m in h a d o2 5
A u to rid a d e C o m p e te n te
C a rtaC o n tra to a s s in a d ae m 2v ia s ep ro cd e v o lv id o 2 1
F o rn e c e d o r
C o n tra toa s s in a d o o un o1 2
N e g o c ia ofe ita 1 4
A p re s e n ta od a g a ra n tiac o b ra d a (fa x /fo n e /m a il) 1 8
1v iad oc o n tra to a s s in a d ore c e b id o 2 8
(fo rm a liz .g fc )
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SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO

Anulao de verba realizada no SI 8
No
No
Mail recebido, impresso e anexado ao processo 6
Adm. de Contratos
Cadastro unificado consultado 1
Tem contrato a ser final? 2
Sim
Comunicado de encerramento preenchido / ecaminh (mail) 3
Chegou a hora de final. mesmo? 7
Sim
Cadastro unificado atualizado 9
Tem garantia Sim a ser devolv? 10
TRATAR GARANTIA CONTRATUAL (aps 10 dias)
Processo encaminhado p/ cincia e arquivo 11
No
M1
Usurio do Servio
Recebimento + providncias sendo tomadas comunic. (mail) 4
Processo recebido p/ cincia e arquivo 11

NOVAS PROVIDNCIAS TOMADAS 5
FIM
(Finaliza.gfc)
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Exemplo de Fluxograma:
PEDIDO DE MATERIAIS AO ALMOXARIFADO Material
Grande consumo
Mdio Consumo
Pequeno Consumo
Pedido
Pedido
Pedido Mensal
Verifica Estoque Interno
OK No Preenche a requisio para o Almoxarifado
Sim No faz pedido
Entrega a requisio no Almoxarifado
Almoxarifado Verifica Estoque
Tem estoque?
No
Preencher Nova requisio
Sim Preenche Requisio e entrega p/ o diretor do LPC assinar Fim
Almoxarifado Entrega Pedido na Coleta
Sim
Tem cota?
No
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2 PLANILHA DE ATIVIDADES
Os processos tambm podem ser representados por uma seqncia de atividades em forma de planilhas, como segue:
Planilha de Atividades: <nome do processo / sub-processo>

ATIVIDADES RESPONSVEL OBSERVAES
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Exemplo de Planilha de Atividades:
ATIVIDADES DO SUB-PROCESSO Aparelho (no completa) Atividades Responsvel Observaes

Aparelho Agendamento Paciente chega recepo do ambulatrio de Radioterapia. Se paciente de Aparelho, agendar . Recepo S p/ identificao de paciente grave na portaria. Precisa?
Preencher formulrio Atendimento Radioterpico (2 linhasdia Recepo de hoje e do 1 tratamento) A cada dia de tratamento anotar o dia seguinte no formulrio. Dia do Aparelho Paciente chega na recepo. Anotar dados do paciente no caderno de presena: HC, nome, tipo-CN, RET, Plan, Ap, espec. estatsticas mensais pelo caderno. Solicitar ao paciente aguardar atendimento. Ver horrio no caderno de presena dos tcnicos. Ler Ficha Tcnica (dados da ficha, tipos de apoio,...) Colocar dados do paciente no aparelho. Chamar paciente para Aparelho. Se o paciente faltou, avisar Servio Social para convocar o paciente. Preencher a ficha SUS Controle de Freqncia da Radioterapia com a data. Se for 1 vez, entregar a ficha para o paciente assinar. Posicionar paciente no aparelho. Verificar tamanho do campo, medidas do paciente, medidas laser. Tirar portal do paciente - 2 sesso: desenhar campo com chumbo (contorno) colocar rgua de magnificao fazer RX no 1 tempo tirar chumbo e abrir o campo fazer RX no 2 tempo Verificar portal (checar Planejamento com tratamento) e corrigir no Portal. 2 sesso Refazer os clculos/planejamento (correes, mscara,..) 2 sesso Re-checar os clculos (conferncia) dos pacientes novos - 3 sesso Sair da sala do aparelho. Recepo
No usar+caderno c/ implantao do sistema da Onco
Recepo Tcnico Tcnico Tcnico Tcnico
Tcnico
Tcnico
Fsica e Tcnico
Mdico Fsica/Dosimetr. Fsica Tcnico
......
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3 - COMO IDENTIFICAR DESCONEXES

Desconexo ou problema todo desvio, erro ou no conformidade que impede o alcance de uma situao desejada.
QUANTO S SADAS:
Est produzindo alguma sada desnecessria? Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados? Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos? Est deixando de receber alguma entrada necessria? Est recebendo alguma entrada desnecessria? Existem entradas chegando de fornecedores errados? Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
QUANTO S ENTRADAS:
QUANTO S ATIVIDADES:
Alguma atividade necessria est faltando? A atividade existente: Est agregando valor? Est produzindo alguma sada necessria? Est fornecendo suas sadas aos clientes necessrios? Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes? Est sendo realizada na hora certa no processo? Est sendo realizada pela rea/pessoa certa? Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia? Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo? H etapas redundantes? Est claro o responsvel pela atividade? Existem recursos? Existem informaes sobre o desempenho?
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As desconexes e/ou melhorias identificadas durante o Redesenho e suas respectivas sugestes de implantao, bem como a classificao delas e a definio de Grupos de Trabalho ou de Pessoas responsveis pela execuo dos planos de ao devem ser planilhadas, conforme modelo abaixo:
Planilha de Desconexes e Sugestes:<nome do processo/sub-processo>

DESCONEXES SUGESTES GRUPO
Obs: Agrupar as sugestes de melhorias e criar os grupos de ao.
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Exemplo de Planilha de Desconexes:
Desconexes e Sugestes para o Processo:Radioterapia/Fornecedores

(no completa)
Desconexes
Informtica Paciente esperar menos tempo no dia da consulta. Paciente no precisar subir ao 3 andar p/ agendar. Unificar agendas (acabar agenda manual da Radio).
Sugestes
Grupo
Agendamento ser feito no computador na prpria Radio, eliminando agenda manual e form.solicitao agendamento. Em horrios escalonados, no fixos s 7hs e 13hs. Agendar por telefone aps certo horrio (Ex.17hs). Diminuir sadas dos recepcionistas da Radio, para Computador da Recepo conter os agendar / buscar resultados de exames, buscar sistemas on-line: informaes de pronturios no SAME e na Onco. Agendamento Central, Imagem (agenda e laudos), Pronturios da Onco, consultas a Pronturios do SAME, consultas a Compatibilizar o Sistema da Onco/Radio na mesma resultados de exames (LPC e Anatomia). verso (hoje 1 por HC, 1 por no. interno) e on-line (carga Agendar exames de Imagem na Radio feita cada 15 dias) gerando muita duplicidade de (cotas). pacientes. Adequar todos sistemas utilizados ao fluxo Acessar sistema Serv.Social(ASOPC) na Radio. proposto. Eliminar caderno de presena com implantao sist. Onco. Quando paciente tem mais de uma consulta no mesmo dia, o Sist. Agendamento imprimir na relao do SAME a ordem da consulta no dia (1,2,...) e destino do pronturio (1 amb). Imagem Agilizar exames Ultrassom e ressonncia para pacientes Ter cotas de exames para pacientes da oncolgicos. Onco e Radio, (como j acontece com Tomo e Med.Nuclear). Proposta: 2 ultrassons simples por semana 4 e 6 tarde 1 ressonncia por semana. DND Entrega da comida na Radioterapia. DND entregar comida na Radioterapia junto com a entrega do PS (caf, almoo, lanche, enterais) ou Radio ter copeira para levar requisio e buscar a comida.
(Imediata)-OK (Imediata) Gr.Informtica
(Imediata)-OK
(Imediata) (Mdio Prazo) aps 15/9 Gr.Informtica
(Imediata) Diogo OK ?
(Imediata)-OK Dete, Diogo, Elosa
Anatomia Patolgica 0-Margem esquerda do laudo est pequena (quando anexa a pasta SAME, parte do resultado esconde). 1- Diminuir tempo de espera dos laudos dos pacientes oncolgicos (cerca de 3 semanas). 2- Resultados Exames estarem na pasta no dia da consulta. 3- Disponibilizar resultados da Anatomia na rede. 4- Resultados exames do Gastrocentro so difceis de identificar e acessar os laudos. 5- Colocar data do exame no laudo. Colocar margem esquerda maior na folha de resultados (Imediatas e Mdio Prazo) 0-OK 1-1/2 OK 2-OK 345-OK LAP, NIHC
Ver ata Reunio Radio/Anatomia
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ANEXO VI ROTEIRO PARA VISITAS

Exemplo 1 : SAC Roteiro Bsico para Visitas
Dados gerais da empresa visitada: Nome: rea de atuao: Nome dado a rea responsvel pelo processo de atendimento ao cliente: Outras Informaes:
Histrico da Implantao do SAC na empresa: O que motivou a estruturao do servio?
Como foi o processo de criao/estruturao? Quanto tempo levou?
Recursos utilizados ($):
Tiveram consultoria externa?
Como foi o processo de divulgao e marketing?
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Problemas enfrentados:
O que melhorou significativamente com a implantao do servio?
Funcionamento do SAC hoje: Processo de atendimento:
Centralizao X descentralizao (uma unidade X n unidades de atendimento):
Tipos de servios oferecidos no/atravs do SAC X tipo de atendimento X volumes:
Existem padres de atendimento definidos?
Sistema de informaes disponvel (como so atualizadas as informaes: quem, quando, como):
Sistema de avaliao / medio do processo/servios indicadores (qualidade, tempo, volume):
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Problemas mais comuns no dia a dia:
Infra-estrutura e Ferramentas: Ferramentas / Sistemas utilizados:
Equipamentos:
Local fsico:
Recursos Humanos: Perfis envolvidos:
Nmero de pessoas ( calculado com base no nmero/volume de servios?):
Treinamento inicial e reciclagem continuada?
Perfil do gerente do SAC. Como foi escolhido? Teve treinamento especfico?
Informaes Complementares relevantes:
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Exemplo 2: Hospital das Clnicas da Unicamp Assessoria de Qualidade Roteiro para Visitas a outros Hospitais
1. Viso Geral do Hospital Particular / Pblico: ______________ Estrutura Administrativa: __________________________________________ Nmero de leitos: ______ Nmero de funcionrios (pblicos/particulares): ______________________ Nmero de mdicos/docentes/residentes: ______________________________ Nmero de atendimentos _______ Ambulatrios: ______ Internaes: ______ Cirurgias: ______ Pronto Socorro: ______ Apoio a Diagnstico: ___________________ Especialidades: _______________________________________________ Terceirizaes : ______________________________________________ Receita (tipos): _______________________________________________ 2. Histrico do Programa Objetivos do Programa: ________________________________________ ____________________________________________________________ Consultoria? _________________________________________________ Estrutura do Programa: _________________________________________ ____________________________________________________________ Participao da Administrao (poltica, comprometimento,...): ____________________________________________________________ Perfil do(s) Grupo(s): __________________________________________ ____________________________________________________________ Estratgias (de implantao, de conduo do programa, de atuao do grupo): ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Metodologias Utilizadas: ________________________________________ _____________________________________________________________ Ferramentas: __________________________________________________ ____________________________________________________________ Indicadores de Qualidade e formas de divulgao: ____________________ _____________________________________________________________ Acompanhamento Plano Mudanas (atividades, recursos, responsveis) _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Situao Atual do Programa: _____________________________________ 3. Recursos Humanos Tipos de Trabalho com RH (treinamentos, mtodos utilizados): ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Estratgias para comprometimento, motivao: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Valorizao dos indivduos: _____________________________________ ____________________________________________________________ Benefcios/Recompensas: _______________________________________ ____________________________________________________________ Dinmicas de Trabalho (apresentaes, etc...): _______________________ ____________________________________________________________ Resistncias: _________________________________________________ 4. Processo de Comunicao Interna (como facilitaram?): _____________________________________ ____________________________________________________________ Externa (avaliao com os clientes): _______________________________ ____________________________________________________________ 5. Fatores de Sucesso do Programa
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
6. Fatores de Fracasso do Programa

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
7. Resultados Obtidos com o Programa

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
8. Custos do Programa de Qualidade

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 112
ANEXO VII Planos de Ao (5W2H) e 5Ms

Como desenvolver solues para o processo
De acordo com a complexidade da soluo estudada, sua abrangncia e impacto na organizao, pode ser recomendvel em carter experimental, isto , implantao piloto, em escala reduzida do processo, de forma a possibilitar rpidas correes ou ajustes, contribuindo para a garantia do sucesso da implantao. Escolhidas as alternativas de soluo mais indicadas, necessrio desenvolver as melhores solues visando estudar como devero ser implantadas. Assim as perguntas abaixo devem ser respondidas detalhadamente, de forma a oferecer a maior segurana possvel durante a etapa de implantao das solues consideradas. Essa tcnica conhecida como 5W2H e serve para a elaborao de Planos de Ao de Melhorias. O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao; Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao; Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada; Como dever ser feito: etapas a serem cumpridas; Quando dever ser feito: data de incio e fim da implantao; Porqu dever ser feito: justificativa para a implantao da soluo; Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a implantao da soluo.20
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Planos de Ao:<nome do processo/sub-processo>

O QUE (What) PARA (WHY) Necessidade de Justificativa / atuao (Ao) benefcios QUE QUEM (WHO) Responsvel QUANDO (WHEN) Prioridade ONDE (WHERE) Qual rea Atividades necessrias p/ implementar COMO (HOW) QUANTO CUSTA (HOW MUCH) Recursos financeiros necessrios
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
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Essa ferramenta tambm pode ser usada para conhecimento do processo. Check List 5W1H para conhecimento do processo 20 Who (Quem) Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decises? What (O Que) Quais so as entradas do processo? Quais so as sadas? Quais so os indicadores? Quais so as metas? Quais so os recursos? Quais so os problemas? Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados? When (Quando) Quando planejado o processo? Quando executado? Quando avaliado? Where (Onde) Onde planejado o processo? Onde executado? Onde avaliado? Why (Porque) How (Como) Porque / Para que esse processo existe? Como planejado o processo? Como executado? Como avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?
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5 Ms Mtodo, Materiais, Mquinas, Meio Ambiente e Mo de Obra

Os projetos de reviso e melhoria de processos geralmente necessitam de recursos para sua implantao Alm de procedimentos (mtodos) bem definidos e padronizados, os processos requerem insumos materiais, equipamentos (mquinas), rea fsica (meio ambiente) e pessoal (mo de obra) 7 Pessoal: Os projetos de reviso de processo certamente iro demandar necessidades de novas habilidades e conhecimento para execuo das atividades. Essas necessidades podero ser supridas por investimentos em capacitao de RH, por realocaes internas de RH na UNICAMP ou por contratao de recursos externos. Implantao do processo em ferramenta de workflow. Equipamentos de TIC (computadores pessoais, impressoras, scanners, etc). Adequao do espao fsico (obras, mobilirio, ar condicionado, quadros eltricos, etc) Sistemas de informao. Equipamentos especficos de apoio ao processo.
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ANEXO VIII CRONOGRAMA GERAL

NOV AO 1. 2. 3. 4. DEZ JAN RESPONSVEL PARTICIPANTES 10 17 24 1 8 15 5 12 ...
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ANEXO IX AVALIAO DO MTODO 1 Indicadores do Mtodo

Nmero de clientes no Mapa de Relacionamento Nmero de clientes que participaram das reunies Nmero de fornecedores no Mapa de Relacionamento Nmero de fornecedores que participaram das reunies Nmero de sub-processos estudados Nmero de produtos/servios no Mapa de Relacionamento Nmero de melhorias sugeridas Nmero de melhorias imediatas Nmero de melhorias de grupo Nmero de melhorias estratgicas Nmero de melhorias implantadas Nmero de melhorias planejadas para ser implantadas Nmero de grupos de melhorias Nmero de reunies Nmero de horas em reunies Nmero de participantes Durao do estudo (meses)
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2 Avaliao do Projeto de Melhoria

Imediatamente aps do trmino do estudo, passar uma avaliao para todos os funcionrios, clientes e fornecedores que participaram do estudo. D notas para cada quesito : 1 (pssimo) ; 2 (regular); 3 (bom); 4 (muito bom) e 5 (timo)
Quantidade Produtividade Durao Pontualidade Recursos visuais Participao Local
Reunies
Facilitador(es)
Mtodo Utilizado
Comunicao entre voc e as outras pessoas
Propostas de melhoria
Estudo
De 4 a 6 meses do trmino do estudo, passar a avaliao para todos os funcionrios, clientes e fornecedores que participaram do estudo. No mesmo momento realizar a avaliao do 5S Acrescentar os requisitos do 5S.
Implantao Melhora do trabalho Aceitao da mudana
Mudanas propostas durante o estudo
Comente: Os nossos esforos ajudaram ao paciente, aos alunos e residentes, as reas clientes, a nossa rea?
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Referncias Bibliogrficas
[01] JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo, 1989, 88-166. [02] RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992. [03] SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark, 1997. [04] SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989. [05] DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1982. [06] CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998. [07] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B; ROCHA, MARIA DO ROSRIO A.; PINSETTA, WILLIANS JOS M. A Organizao do Sistema de Referncia e Contra-Referncia Ambulatorial e de Urgncia no Hospital de Clnicas da UNICAMP . Campinas SP, 2003 [08] GRUPO DE FACILITADORES DA QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 98/99 e Planejamento 2000 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 1999.
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[09] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B Metodologia de Gerenciamento de Processos (Redesenho) do Programa de Qualidade do HC UNICAMP, 1999 [10] GUIMARES, LEOVANI M. QFD Quality Function Deployment: Uma anlise de Aspectos Culturais Organizacionais como Base para Definio de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na Implementao da Metodologia. Tese de Mestrado IMECC UNICAMP, Campinas, 2003. [11] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R. - Tools and Methods for the Improvement of Quality. Irwin, Boston-MA, 1989, 19-20, 159-62, 291-94, 469-70. [12] CAMPOS, ENEIDA RACHED Palestra: A Gesto de Processos Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total, Campinas-SP, 2000. [13] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Documentao padro de Redesenho de Processos, 2001. [14] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 00/01 e Planejamento 2002 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2001. [15] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 02 e Planejamento 2003 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2002. [16] ASSESSORIA DE QUALIDADE E NCLEO DE INFORMTICA DO HC-UNICAMP Projeto de Manualizao de Normas e Rotinas do HC-Unicamp, 2002. [17] SOUZA, SINVAL OLIVEIRA Modelagem Organizacional Apostila do curso de Capacitao Gerencial para Dirigentes Hospitalares, IAHCS (Instituto de Administrao Hospitalar e Cincias da Sade) / REFORSUS (Reforo do Sistema nico de Sade), 2002. [18] NCLEO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL IBM Fundamentos de Gerncia de Projetos Material de Aluno.
[19] ADIZES, ICHAK - Gerenciando as Mudanas, 1991. Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1991. [20] MENDONA, MAURO - Tcnicas para a Melhoria de Processos - Apostila do curso da Fundao Getlio Vargas EBAPE (Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas). [21] ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT Manual de Melhoria Curso de Formao Black Belt Volume I Copyright, 1990 1998, Associates in Process Improvement, Austin, Texas EUA. [22] CENTRO DE COMPUTAO DA UNICAMP Mtodo Integrado de Reviso e Gerenciamento de Processos e Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Outubro, 1999. [23] PASCHOAL, HLIO Criatividade que Irrita Caderno de Economia do Correio Popular de 07/09/2003, Campinas SP.
ISBN 85-98058-04-1
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ttico e operacional do processo alvo participam do

planejamento, das propostas e da execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com

a Gerncia por Processos, por

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FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS

ETAPA 3 Identificao dos Processos Crticos

Processo(s) escolhido(s) ? Sim

ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo 1

ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo 2

ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo n

ETAPA 5 Anlise do Processo 1

ETAPA 5 Anlise do Processo 2

ETAPA 5 Anlise do Processo n

ETAPA 6 Redesenho do Processo 1

ETAPA 6 Redesenho do Processo 2

ETAPA 6 Redesenho do Processo n

ETAPA 7 Implementao do Processo 1

ETAPA 7 Implementao do Processo 2

ETAPA 7 Implementao do Processo n

ETAPA 8 Gerenciamento do Processo 1

ETAPA 8 Gerenciamento do Processo 2

ETAPA 8 Gerenciamento do Processo n

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Critrios para a definio

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Critrios para a definio

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Critrios para a definio

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a maior parte do planejamento para a qualidade feita por

um grupo crescente de pessoas

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, acredita que, cinco disciplinas se

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Figura 2 : Fonte : [9]

Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para sub-otimizao da

Figura 3 : Fonte: [9]

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mostra que a viso sistmica de uma

A Viso Sistmica (Horizontal) de uma Organizao

ATRAVS DOS PROCESSOS

Figura 5: Fonte [9]

Metodologia de Gesto por Processos

Figura 6: Fonte: [9]

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Descascando a organizao como uma cebola

Controlar Recursos produo

Figura 7: Fonte [9]

Mapa Relacionamentos: Fbrica de Automveis (Fabricar Automveis)

Rejeitos Controlar Qualidade Fabricao Componentes

Componentes Inspecionados Automveis Conjuntos Montar Estocar Automveis

Figura 8 : Fonte [9] 2.2 OBJETIVOS

2.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES