Les diffrentes tapes de ralisation d'un projet Lean 6 Sigma

I Introduction

Commenons par dfinir ce qu'est le Lean 6 Sigma.

Le lean 6 Sigma est lapplication de 2 concepts : le lean et le 6 sigma. Le lean : Gnrer la valeur ajoute maximale au moindre cot et au plus vite, Faire bien du premier cot ! Simplifier les processus, traquer le moindre gaspillage (voir les 9 mudas) Le Six Sigma : Etude statistique des procds permettant de dfinir la variabili t dun processus et sassurer de la reproductibilit parfaite afin de tendre vers le 0 dfaut. Le lean six sigma : cest la fusion des 2 concepts alliant la fois les outils damlioration de la productivit et de la qualit ! Pourquoi le lean 6 sigma a autant de succs aujourdhui ? Tout simplement par ce quil tend amliorer les processus et quil correspond donc parfaitement aux prconisation des normes ISO 9001 et des certifications grce des outils tels que le PDCA, le 8D, MRP

Grce cette philosophie vous pourrez rpondre du mieux possible cette affirmation : Fais
le mieux, rends le meilleur, amliore le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font.
II Les diffrentes tapes

1.

Phase Dfinir

a. b.

Dterminer la voix du client et la voix du business Dvelopper le mandat de projet (dfinition du problme, Objectifs, Bnfices, Champ dapplication, Equipe) Raliser la runion de lancement dquipe Cartographie haut niveau du processus

c. d.

2.

Phase Mesurer

a. b. c. d. e. f. g.

Dvelopper la cartographie dtaille Identifier les variables cls sortantes du processus : les Y vos objectifs Raliser lanalyse du systme de mesure Dfinir le plan de collecte de donnes Dvelopper les cartes de contrle Dterminer la capabilit du processus Identifier les opportunits damliorations rapides

3.

Phase Analyser

a. b.

Identifier les variables cl entrantes du processus : les X Identifier les causes fondamentales et identifier les X critiques (matrice des causes et de leurs effet, 5 pourquoi, AMDEC, ANOVA, Analyse de rgression) Cibler, Cibler, Cibler les x !!!

c.

4.

Phase Amliorer

a. b. c. d. e. f.

Confirmer les X critiques Dvelopper les solutions potentielles Retenir une solution en groupe projet Optimiser la solution retenue Raliser une solution pilote Accrotre la capabilit du processus

5.

Phase Contrler

a. b. c. d. e.

Eliminer les dfauts Rdiger le plan de contrle Vrifier les gains Documenter le projet Assurer la transition aux propritaires du processus

6.

Phase Valider

a. b.

Vrifier les gains financiers Vrifier la capabilit du processus

7.

Phase Maintenir

a.

Vrifier la capabilit du processus

III Les erreurs ne pas commettre

De mon point de vue, afin de russir un projet Lean 6 Sigma il faut respecter 4 fondamentaux :

1.

Y croire !

Plus quune nime mthodologie, le lean 6 sigma est un mode de pense auquel il faut croire sans cela, lapplication des principes ne vous permettra pas datteindre vos objectifs, vous serez vite lass par les nombreux documents rdiger, les suivis rigoureux et les nombreuses runions.

2.

Avoir une vraie douleur !

Toujours commencer par ce demander si le projet sattaque une vrai douleur ? Est-ce que le projet est focalis sur la voix du client ? Est-ce que lon rpond la voix du business (actionnaires) ? Le sponsor du projet est-il celui qui a la douleur o lui a ton impos de suivre ce projet en plus dun emploi du temps dj trs charg ?

3.

tre un leader du changement !

Un projet lean 6 sigma va sattaquer des causes fondamentale et non pas simplement au symptme du mal. Vous allez donc devoir modifier certaines habitudes, pratiques individuelles ou collectives de travail. Attention ce que votre plan de communication soit carr et que lensemble des acteurs ait t impliqu au plus tt dans le projet, sans quoi

4.

Avoir une approche gestion de projet !

Un projet lean 6 sigma est un gage de rigueur, il doit tre dfini dans le temps et le fait de respecter les dates de jalon et dachvement du projet sont des signaux forts de rigueur votre environnement.

Les diffrentes tapes de ralisation d'un projet : La dfinition du Besoin

L'cole et les diffrentes formations m'ont appris qu'un projet t compos de diffrentes tapes, mon exprience m'a dmontr que le respect de l'ordre de ces tapes et le passage de jalons t indispensable la ralisation du projet.

De nombreuses mthodes de gestion de projet existent, il suffit de taper gestion de projet dans n'importe quelle e-boutique de livre pour se faire assaillir de bouquins traitants du sujet (1114 rfrences sur Amazon !!).

Chacun de ces livres tente de mettre de l'emphase sur l'une ou l'autre des tapes importantes d'un projet mais systmiquement nous retrouvons toujours les mmes tapes cls que je vais vous prsenter ci-dessous.

1- La dfinition du projet

Cette tape est pour moi la plus importante de toutes, elle permet la fois au chef de projet et son client de dfinir de manire factuelle les objectifs du projet au travers d'objectifs et d'indicateurs.

Parfois cette analyse dmontre que le projet ne permet pas d'atteindre les objectifs souhaitez et le primtre du projet est alors totalement revu.

Ce qui est certain c'est que nous sommes remplis de certitudes !

Il est important, cette tape, de rflchir aux points importants du projet sans rflchir aux solutions. Allez trop vite aux solutions reviens aller dans le mur. Prenez la Nasa qui a dvelopp un stylo bille cartouche d'encre pressuris pour pouvoir continuer crire en apesanteur, un budget dun million de dollars l o les russes avec leur GBS (Gros Bon Sens) faisaient aussi bien avec un bte crayon papier. Peut-tre que si la dfinition du besoin avait t mieux ralis, le million aurait pt tre investi dans un projet plus utile.

Ce quil faut retenir de cet exemple cest qu cette tape, il ne faut pas hsiter regarder autour de nous, raliser du Benchmarking afin de voir sil nest pas possible de raliser des Quick Win (amliorations rapides) qui perm ettront de donner ds le dbut du projet une visibilit aux actions entreprises.

A la fin de cette tape vous devez tre en possession dune charte de projet clairement dfinie regroupant les informations d e la check List ci-dessous :

Quel est le contexte et quand est apparu le problme ? A quelle frquence ce manifeste t-il ? Quel est limpact de ce problme sur le business (working capital, main duvre, perte de temps) ?

Qui a la douleur ? Est-il partie prenante du projet ? Est-ce une vraie douleur ? Est-ce que le sponsor du projet est celui qui a la douleur ? Attention si la rponse est non car cela risque de poser problme, moins quil sagisse dun hirarchique de la personne qui a la douleur Qui est le client du processus amliorer ? Loprateur qui travail sur une vieille machine ? Un DAF qui souhaite plus de transparence dans nos processus dinvestissement. Qui sont les fournisseurs du processus amliorer ? Qui sont les membres de lquipe projet ? Est-ce que mon groupe est suffisamment htrogne ? Ne pas hsiter prendre des fonctions support sil sagit dun projet technique et inversement Favoriser la prise de hauteur ! Combien de temps auront-ils consacrer au projet ? Ai-je la validation de la part des chefs de mes quipiers ? Quel est mon planning ? Quelles sont les grandes tapes ? Quest ce qui rentre dans le primtre de ma mission ? Il vaut toujours mieux avoir 10 petits succs quun gros chec !Quest-ce que je choisi (avec laccord du sponsor du projet) de sortir du primtre du projet ? Nhsitez pas mettre des points hors scope quitte crer un autre projet ensuite. Quels sont les gains chiffrs (factuels) attendus ? Le service financier a-til valid les hypothses de gains ? Sans cette tape, vous risquez davoir des problmes lors de la prsentation de vos rsultats ! Comment vont sorganiser mes runions de groupe de travail ? Ai-je dfini les rgles de travail avec le groupe (arriver lheure, teindre son tlphone, ne pas couper la parole mes collgues) et ont-elles t valides par le groupe ? Quelle va tre ma stratgie de communication ? Qui est vis ? Quel support vais-je utiliser ? A quelle frquence ? Ce point est souvent nglig et cause souvent la perte de nombreux chefs de projet ! Mieux vaut communiquer trop que pas assez, lespace de communication est limit dans lespace et le temps, si vous perdez un crneau, dautres infos prendront votre place. Place quil sera difficile de rcuprer par la suite. Est-ce que le(s) processus impact est connu de tous ? Est-ce que la macro cartographie dmontre que le projet permettra damliorer le bon processus ? Est-ce que les lments entrants(X)/sortants(Y) de ce processus ont t identifis ? La relation entre le sortant(Y) du processus (ce que l on doit amliorer) et les entrants(X) a bien t dmontre ? Est-ce que lobjectif du Y est raliste ?

Le conseil que je peux vous donner est de ne pas aller plus en avant dans votre projet tant que vous naurez pas check chacun de ces points. Vouloir gagner du temps maintenant se rsumera dans la majorit des cas en perdre beaucoup plus tard.

Plusieurs outils existent pour vous aider russir cette tape, ple-mle :

Mandat de projet

Voix du Client Voix du fournisseur analyse Kano FIPEC valuation de limpact du projet Outil danalyse du rendement du capital investi RACI et diagramme en quadrant Analyse des parties concernes Plan de communication Outils de gestion efficace de runion Calendriers, tapes, diagramme de Gantt Analyse de Pareto Analyse de Belbin

Les diffrentes tapes de ralisation d'un projet : La Phase Mesurer

Peut-tre lavez-vous dj commenc (je lespre) lors de votre phase de dfinition, mais attention l on passe la vitesse suprieure ! Cette tape va vous confronter, vous et votre quipe, vos a priori ! Ne vous laissez pas surprendre et construisez un plan de collecte de donnes suffisamment costaud pour quil ne laisse pas de place au doute face aux rsultats. De plus vous allez voir que comme par magie vos Variables Cls sortantes du processus vont samliorer ds que vous allez commencer la phase mesure ! Cest systmatique, ds lors que vous fates mesurer un processus par ses acteurs, il samliore dau moins 5%. Je ne veux entendre personne me dire quil sagit de triche dans la mesure, arrtons de croire que lhomme est foncirement vicieux et mauvais. De toute faon, lanalyse du systme de mesure est l pour viter ce genre de biais (que je nai jamais rencontr). Cela est tout simplement d au fait que lorsque vous vo us mesurez vous portez une plus grande attention ce que vous fates. Voici ci-dessous la dmarche suivre pour raliser une bonne Phase mesurer, vous retrouverez la fin de cet article une check list des points raliser afin de russir cette phase.

I.

Recueil des donnes

Afin dtre en mesure de renseigner le plan de collecte de donnes ci-dessous, vous allez avoir besoin de quelques information complmentaires

a.

Les diffrents types de donnes

Parce quil est toujours bon de savoir de quoi lon parle, petite introduction aux types de donnes que vous allez rencontrer : Les donnes Continues

Donnes mesures sur une chelle continue ou pouvant tre mesurer indfiniment, par exemple : La temprature Le temps La taille Le poids Les cots

Ces informations sont les plus dtailles !

Les donnes Discrtes Donnes pouvant tre dnombres, par exemple : Nombre de pices produites Nombre de pices rebutes Nombre dappel tlphonique reus

Lintrt de ces donnes est quelles peuvent tre transformes en proportions et pourcentages et que ds lors elles deviennent continues.

Les donnes attribut (attribut binaire) Donnes classifies en catgories, gnralement celles qui sont extraites des diffrents formulaire de satisfaction que vous pouvez remplir, par exemple : Pour les donnes attributs binaires Pour / Contre A temps / En retard Satisfait / Mcontent Dfectueux / Non Dfectueux

Pour les donnes attributs (chelle de choix plus grande) A temps / En retard / Trs en retard / Jamais reu Satisfait / trs satisfait / Non Concern / Ne se prononce pas

b.

Dfinition des facteurs de stratification

Comme leur nom lindique, les facteurs de stratification permettent de discriminer les donnes afin de les rendre plus lisibles. Noubliez pas que les donnes que vous recueillez maintenant serviront la phase danalyse. Plus vous aurez discrimin vos donnes, plus lanalyse pourra tre pousse mais car la priode de relev sera galement plus longue ou plus chre ! Par exemple, pour un projet, je devais mesurer le temps non valeur ajoute ctait mon Y jai donc ralis le diagramme ci-dessous :

Mme si cest une fois encore extrmement contraignant, il faut faire leffort, car je peux vous assurer que devoir relancer un plan de mesure parce que lon a oubli un facteur de stratification est tout ce quil y a de plus inutile et donc de moins lean possible par de la destruction de valeur ! Trs important !! Chacun des outils que je vous prsente doivent tre complts en quipe lors de vos runions de groupe projet sans quoi vous aurez le droit de faire les relevs de donnes tout seul.

c.

Les dfinitions oprationnelles

Encore un concept des plus important car grce elles vous allez pouvoir partager avec lensemble du groupe les attentes que vous avez sur les donnes que vous souhaitez recueillir. Une bonne dfinition oprationnelle vous permettra de dfinir de manire prcise vos attentes en terme de mesure et ainsi vous assurer que chacun mesure de la mme faon. Cela vous permet de vous assurer une interprtation commune et viter les surprises lors de la phase danalyse des donnes. Assurez-vous que chacun partage la dfinition oprationnelle des donnes mesurer, lorsque vous la prsentez lquipe assurez vous quil ny a aucune interprtation divergente, sans quoi il vous faudra la modifier.

d.

Lorigine et la localisation des donnes

Grce votre travail sur les dfinitions oprationnelles vous allez pouvoir commencer analyser les donnes historique ou existantes du systme : Est-ce que ces donnes rpondent aux dfinitions oprationnelles ? Est-ce quelles sont reprsentatives du processus tudi ?

Posez-vous des questions sur la faisabilit du recueil des donnes si les donnes dont vous disposez ne sont pas suffisantes : Quel est le cot pour recueillir de nouvelles donnes ? Quel est le dlai pour recueillir ces nouvelles donnes ? Est-ce que jai le temps matriel (par rapport au planning de la phase Dfinir) de recueillir ces donnes ? Est-ce absolument ncessaire la ralisation du projet ?

e.

Comment sont recueillies les donnes

A cette tape, il vous faut choisir le support et la mthode de recueil de donnes le plus pertinent et le moins timewasting pour vos quipiers. JE vous propose de raliser avant la runion des modles de grilles de recueil de donnes (il faut que ltape de stratification ait dj t ralise). Choisissez vos facteurs de stratification Utilisez des titres clairs pour tous Laissez assez despace

Dterminez la priode de temps Vous avez le choix quand au type de fiche de contrle utiliser : La plus visuelle : la fiche de contrle en diagramme de frquence. Elle permet une illustration visuelle de la tendance.

La basique, attention ne pas la rendre trop complexe !

La fiche de suivi, normalement disponible dans toutes les entreprises disposant dune assurance qualit, peut-tre que vous naurez qu lamliorer

f.

La taille de lchantillon

Alors l on sattaque un gros morceau de statistiques Il est fondamental de bien choisir la taille de lchantillon utiliser, cest la base de la statistique infrentielle . Le fait dutiliser un chantillon vous permet de limiter ltendu des mesures et ainsi conomiser du temps et de largent, bien entendu cela implique daccepter un degr dincertitude. Afin de dfinir la taille de lchantillon, il faut prendre certains facteurs en compte : Le type de donnes Lobjectif de ces mesures et ce que vous ferez des donnes La confiance que vous pouvez dj accorder ces donnes et la marge derreur

Voici quelques formules qui devraient vous aider dterminer la taille de lchantillon selon le type de donnes mesurer.

Link:

http://www.profecogest.com/article.php3?id_article=96

Donnes continues

Dans lexemple ci-dessous N est la taille de lchantillon, S est lcart type (issu de prcdentes mesures) est la marge derreur. N = (1.96S/ ) 1.96 est une constante reprsentant un intervalle de confiance de 95%

Attention, cette approche nest valable que si le rsultat est suprieur 30 Exemple : Un groupe LSS souhaite connatre le temps de traitement moyen dune panne une panne prs (la marge derreur). En se basant sur des mesures prcdement ralise, lquipe sait que lcart type est de 4 heures. Quelle est la taille minimale requise de lchantillon afin de pouvoir estimer la moyenne avec une prcision de 95% ? N = (1.96 *4 / 1) = 62 pannes (on arrondi lentier suprieur)

Donnes discrtes

Ici nous allons introduire le facteur P qui correspond la proportion de donnes tudie N = (1.96S/ ) (P)(1-P) Attention, cette approche nest valable que pour les trs grandes populations ou si la taille de lchantillon ne correspond qu 5% des cas. Afin de valider le calcul assurez vous que (N)*(P)5 et (N)*(1 -P)5 Exemple : Ce mme groupe souhaite maintenant dfinir le nombre de pannes qui ncessite un retravaille suite la rparation. Lquipe sait qu peu prs 25% des pannes ncessite une deuxime intervention. Quelle doit tre la taille de lchantillon pour dterminer le % exigeant des retouches dans 5% de la population. N = (1.96 *4 / 0.05) (0.25)(1-0.25)= 289 pannes (on arrondi lentier suprieur)

II. III. IV.

Dveloppement de la cartographie de la chane de valeur Ralisation des cartes de contrle Passage du jalon de la phase Mesurer

Objectifs et Indicateurs... Quelle importance ?

Ces 2 notions sont des incontournables du mtier d'ingnieur. Parfois, mal compris ou interprts, il est indispensable de bien en saisir les diffrences. Afin de simplifier la comprhension, objectifs et indicateurs peuvent tre regroups dans une simple quation : Yi = f(Xi) Le Y reprsente un objectif et le X reprsente un indicateur. Lindice i souligne le fait que vous pouvez avoir plusieurs objectifs et indicateurs. Pour illustrer cette quation prenons un exemple simple : On vous demande de rejoindre Lyon en voiture en consommant le moins d'essence possible, dans ce cas quels seront vos objectifs et indicateurs ?

De l'importance de la bonne dfinition de votre (vos) objectif(s) !

Laissons une marque dans lunivers. Steve Jobs, prsident dApple.

Dfinition d'Objectif :

Source wikipdia : Un objectif, c'est un but (ou une finalit) que l'on s'est fix(e) et qui se doit d'tre ralis(e) au travers d'un projet. Source Larousse : But, rsultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe.

Il est indispensable de commencer tout projet par une tape de dfinition des objectifs, en effet il est trs rare qu'un projet ne comporte qu'un seul objectif. Il existe des objectifs prioritaires et secondaires (voir Les diffrentes tapes d'un projet). Dans lexemple du trajet en voiture, il est important de questionner la personne qui vous a demand de vous rendre Lyon en consommant le moins dessence possible. Cette personne, le client, a certainement une ide claire et prcise de ce quil attend de vous et lerreur courante est de ne pas le spcifier tellement cela semble logique. En effet, peut-tre a-t-il oubli de vous prciser quil vous fallait utilisier la voiture de socit, qui consomme davantage que votre vhicule personnel et quil fallait que vous soyez 19h le lendemain Lyon. Ce questionnement, indispensable la russite de nimporte quel projet, sappel : prendre la voix du client (VDC). Durant cette entrevue, il faut relever toutes les exigences de votre client afin de pouvoir les quantifier de manire factuelle (quelle consommation maximum accepte til ?)

Objectif Prioritaire :

X1 = tre Lyon 19h le 1er Juillet en partant aprs la runion de 11h

Objectif Secondaire :

X2 = consommer moins de 9 litres au 100km

Ds lors le projet devient clair et factuel, c'est--dire quil ny aura pas de discutions possible sur latteinte ou non des objectifs.

Cette tape permet de lev des points inatteignables avec le client, en lui faisant remarqu par exemple que lautoroute est en travaux et qu moins de modifier lhoraire de dpart ou de prendre lavion vous ne pourriez atteindre lobjectif.

Noubliez pas non plus de prendre en compte les contraintes lies votre environnement, dans lexemple tudi il faut prendre en compte les vitesses maximales autorises par le code de la route Franais. Le client ne pensera certainement pas vous prciser de respecter le code de la route, cela va de soi mais cest vous de le noter comme tant une contrainte.

Pour ne pas se tromper, suivez les indications !

La science progresse en indiquant limmensit de lignor Louis Pauwels, Ecrivain.

Vous tes maintenant sereins et libre de foncer tte baisse jusqu Lyon et libre de vous planter !

Bien que les objectifs soient dsormais clairs, il faut tre en mesure de les contrler afin de prvenir toute drive en cours de route.

Aussi, avant de commencer votre projet, dfinissez vos indicateurs.

Dfinition dun Indicateur :

Source Wikipdia : D'une manire gnrale, un indicateur est un outil d'valuation et d'aide la dcision (pilotage, ajustements et rtro-correction) grce auquel on va pouvoir mesurer une situation ou une tendance, de faon relativement objective, un instant donn, ou dans le temps et/ou l'espace. Un indicateur se veut tre une sorte de rsum d'informations complexes offrant la possibilit des acteurs diffrents (scientifiques, gestionnaires, politiques et citoyens) de dialoguer entre eux. L'indicateur (qualitatif ou quantitatif) dcrit gnralement un tat, une pression et/ou une rponse ne pouvant tre apprhends directement.

Un indicateur peut en agrger d'autres. Pour un indicateur agrg, on parle plus souvent d'indice. Il doit exister une relation causale entre le fait mes ur (indiqu) et lindicateur. Lutilit dun indicateur dpend d'abord de sa capacit reflter la ralit, mais aussi de sa simplicit d'acquisition et de comprhension. Dans la dmarche damlioration continue, et dans les dmarches qualit, les indicateurs permettent de mesurer ce qui est fait et le chemin restant parcourir.

Un peu de pragmatisme aprs cette indigeste tartine de dfinition.

Lquation de base commence stoffer, dailleurs il y en a deux dsormais :

Objectif 1 : Arriver Lyon 19h le 1er Juillet = f(Xi) Objectif 2 : Consommer moins de 9 litres au 100km = f(Xi)

Il ne reste plus qu dfinir quels seront nos leviers pour mener bien cette mission.

Pour le premier objectif, il sagit de connaitre la distance qui nous spare de la ville de Lyon, la dure moyenne que cela prend pour sy rendre, le trafic lheure prvisionnel Et surtout dcouper ce projet en tapes.

Ainsi les indicateurs de lobjectif 1 peuvent tre :

X1 : Vitesse moyenne X2 : Nombre de Pages X3 : Nombre dagglomrations traverser X4 : Heure de dpart X5 : Nombre darrts pour faire le plain dessence X6 :

Et les indicateurs de lobjectif 2 peuvent tre :

X10 : Vitesse moyenne

X20 : Cylindre de la voiture X30 : Consommation des options (clim, phares) X40 : Type de carburant (Gasoil simple ou gasoil amlior ) X50 :

Ds lors ltape suivante de votre projet consistera pondrer ces indicateurs par ordre de priorit ou dincidence sur le rsultat finale.

Donnez-moi les moyens !

Finalement je crois que jai vcu trs au-dessus des moyens de mon poque Jean Cocteau, pote.

La phase de dfinition des attentes de votre client comporte galement une tape importante, la dfinissions des moyens disponibles pour mener bien votre mission. Sans moyen pas de succ s mais attention cette loi nest pas inversement proportionnelle et aurait plutt tendance suivre une loi normale.

Ayant dfini les objectifs et les indicateurs, vous tes maintenant capable de dfinir les moyens dont vous aurez besoin.

Nous voyons clairement quil nest en aucun cas utile davoir une Ferrari qui va consommer 30 litres au 100 km capable de rouler 300 km/h alors que la vitesse maximale est de 130 km/h sur autoroute.

Par contre un GPS se rvlera trs utile en vous permettant de suivre une grande partie des indicateurs de lobjectif 1.

Rester humble tout en tant ambitieux

Dans sa volont de supprimer les intermdiaires, il cherchait le moyen de passer directement du foin au lait sans passer par la vache. Alphonse Allais, journaliste, crivain, humoriste.

Ce nest pas parce quun projet semble difficile quil est impossible, attention ne pas vous focaliser sur un point qui peut vous sembler particulirement complexe. Lexercice dinterview de votre client est justement l pour changer avec lui et transformer une volont subjective en un objectif factuel.

Il y a peu de cas o votre client, mis devant les contraintes inatteignables quil vous impose, ne sera pas prt discuter afin que le besoin fonda mentale puisse tre atteint. Souvent il sagit des petits plus qui posent les plus gros casse tte, assurez vous avec lui de rel besoin. Si le besoin est rel et transform en objectif factuel alors retroussez-vous les manches et soyez une force de proposition !

En rsum :

Dans un projet, les objectifs et leurs indicateurs sont fondamentaux et leur bonne dfinition un facteur cl de russite. Il ne faut pas hsiter passer beaucoup de temps sur cette partie de ltape de dfinition du beso in avec votre client, il en va de la russite de votre projet.

- Les diffrents types de donnes

Parce quil est toujours bon de savoir de quoi lon parle, petite introduction aux types de donnes que vous allez rencontrer au cours de vos projets : 1. Les donnes Continues

Donnes mesures sur une chelle continue ou pouvant tre mesurer indfiniment, par exemple : La temprature Le temps La taille Le poids Les cots

Ces informations sont les plus dtailles ! 2. Les donnes Discrtes

Donnes pouvant tre dnombres, par exemple : Nombre de pices produites Nombre de pices rebutes Nombre dappel tlphonique reus

Lintrt de ces donnes est quelles peuvent tre transformes en proportions et pourcentages et que ds lors elles deviennent continues. 3. Les donnes attribut (attribut binaire)

Donnes classifies en catgories, gnralement celles qui sont extraites des diffrents formulaire de satisfaction que vous pouvez remplir, par exemple : Pour les donnes attributs binaires Pour / Contre A temps / En retard Satisfait / Mcontent Dfectueux / Non Dfectueux

Pour les donnes attributs (echelle de choix plus grande) A temps / En retard / Trs en retard / Jamais reu Satisfait / trs satisfait / Non Concern / Ne se prononce pas

Le plan de collecte des donnes

Afin dtre en mesure de renseigner le plan de collecte de donnes ci-dessous, vous allez avoir besoin de quelques information complmentaires

a.

Les diffrents types de donnes

Parce quil est toujours bon de savoir de quoi lon parle, petite introduction aux types de donnes que vous allez rencontrer : Les donnes Continues

Donnes mesures sur une chelle continue ou pouvant tre mesurer indfiniment, par exemple : La temprature Le temps La taille Le poids Les cots

Ces informations sont les plus dtailles !

Les donnes Discrtes Donnes pouvant tre dnombres, par exemple : Nombre de pices produites Nombre de pices rebutes Nombre dappel tlphonique reus

Lintrt de ces donnes est quelles peuvent tre transformes en proportions et pourcentages et que ds lors elles deviennent continues.

Les donnes attribut (attribut binaire) Donnes classifies en catgories, gnralement celles qui sont extraites des diffrents formulaire de satisfaction que vous pouvez remplir, par exemple : Pour les donnes attributs binaires Pour / Contre A temps / En retard Satisfait / Mcontent Dfectueux / Non Dfectueux

Pour les donnes attributs (chelle de choix plus grande) A temps / En retard / Trs en retard / Jamais reu

Satisfait / trs satisfait / Non Concern / Ne se prononce pas

b.

Dfinition des facteurs de stratification

Comme leur nom lindique, les facteurs de stratification permettent de discriminer les donnes afin de les rendre plus lisibles. Noubliez pas que les donnes que vous recueillez maintenant serviront la phase danalyse. Plus vous aurez discrimin vos donnes, plus lanalyse pourra tre pousse mais car la priode de relev sera galement plus longue ou plus chre ! Par exemple, pour un projet, je devais mesurer le temps non valeur ajoute ctait mon Y jai donc ralis le diagramme ci-dessous :

Mme si cest une fois encore extrmement contraignant, il faut faire leffort, car je peux vous assurer que devoir relancer un plan de mesure parce que lon a oubli un facteur de stratification est tout ce quil y a de plus inutile et donc de moins lean possible par de la destruction de valeur ! Trs important !! Chacun des outils que je vous prsente doivent tre complts en quipe lors de vos runions de groupe projet sans quoi vous aurez le droit de faire les relevs de donnes tout seul.

c.

Les dfinitions oprationnelles

Encore un concept des plus important car grce elles vous allez pouvoir partager avec lensemble du groupe les attentes que vous avez sur les donnes que vous souhaitez recueillir. Une bonne dfinition oprationnelle vous permettra de dfinir de manire prcise vos attentes en terme de mesure et ainsi vous assurer que chacun mesure de la mme faon. Cela vous permet de vous assurer une interprtation commune et viter les surprises lors de la phase danalyse des donnes. Assurez-vous que chacun partage la dfinition oprationnelle des donnes mesurer, lorsque vous la prsentez lquipe assurez vous quil ny a aucune interprtation divergente, sans quoi il vous faudra la modifier.

d.

Lorigine et la localisation des donnes

Grce votre travail sur les dfinitions oprationnelles vous allez pouvoir commencer analyser les donnes historique ou existantes du systme : Est-ce que ces donnes rpondent aux dfinitions oprationnelles ? Est-ce quelles sont reprsentatives du processus tudi ?

Posez-vous des questions sur la faisabilit du recueil des donnes si les donnes dont vous disposez ne sont pas suffisantes : Quel est le cot pour recueillir de nouvelles donnes ? Quel est le dlai pour recueillir ces nouvelles donnes ? Est-ce que jai le temps matriel (par rapport au planning de la phase Dfinir) de recueillir ces donnes ? Est-ce absolument ncessaire la ralisation du projet ?

e.

Comment sont recueillies les donnes

A cette tape, il vous faut choisir le support et la mthode de recueil de donnes le plus pertinent et le moins timewasting pour vos quipiers. JE vous propose de raliser avant la runion des modles de grilles de recueil de donnes (il faut que ltape de stratification ait dj t ralise). Choisissez vos facteurs de stratification Utilisez des titres clairs pour tous Laissez assez despace Dterminez la priode de temps Vous avez le choix quand au type de fiche de contrle utiliser : La plus visuelle : la fiche de contrle en diagramme de frquence. Elle permet une illustration visuelle de la tendance.

La basique, attention ne pas la rendre trop complexe !

La fiche de suivi, normalement disponible dans toutes les entreprises disposant dune assurance qualit, peut-tre que vous naurez qu lamliorer

f.

La taille de lchantillon

Alors l on sattaque un gros morceau de statistiques Il est fondamental de bien choisir la taille de lchantillon utiliser, cest la base de la statistique infrentielle . Le fait dutiliser un chantillon vous permet de limiter ltendu des mesures et ainsi conomiser du temps et de largent, bien entendu cela implique daccepter un degr dincertitude. Afin de dfinir la taille de lchantillon, il faut prendre certains facteurs en compte : Le type de donnes Lobjectif de ces mesures et ce que vous ferez des donnes La confiance que vous pouvez dj accorder ces donnes et la marge derreur

Voici quelques formules qui devraient vous aider dterminer la taille de lchantillon selon le type de donnes mesurer. Link:

http://www.profecogest.com/article.php3?id_article=96

Donnes continues

Dans lexemple ci-dessous N est la taille de lchantillon, S est lcart type (issu de prcdentes mesures) est la marge derreur. N = (1.96S/ ) 1.96 est une constante reprsentant un intervalle de confiance de 95%

Attention, cette approche nest valable que si le rsultat est suprieur 30 Exemple : Un groupe LSS souhaite connatre le temps de traitement moyen dune panne une panne prs (la marge derreur). En se basant sur des mesures prcdement ralise, lquipe sait que lcart type est de 4 heures. Quelle est la taille minimale requise de lchantillon afin de pouvoir estimer la moyenne avec une prcision de 95% ? N = (1.96 *4 / 1) = 62 pannes (on arrondi lentier suprieur)

Donnes discrtes

Ici nous allons introduire le facteur P qui correspond la proportion de donnes tudie N = (1.96S/ ) (P)(1-P) Attention, cette approche nest valable que pour les trs grandes populations ou si la taille de lchantillon ne correspond qu 5% des cas. Afin de valider le calcul assurez vous que (N)*(P)5 et (N)*(1 -P)5 Exemple : Ce mme groupe souhaite maintenant dfinir le nombre de pannes qui ncessite un retravaille suite la rparation. Lquipe sait qu peu prs 25% des pannes ncessite une deuxime intervention. Quelle doit tre la taille de lchantillon pour dterminer le % exigeant des retouches dans 5% de la population. N = (1.96 *4 / 0.05) (0.25)(1-0.25)= 289 pannes (on arrondi lentier suprieur)

L'chantillonage statistique
Alors l on sattaque un gros morceau de statistiques Il est fondamental de bien choisir la taille de lchantillon utiliser, cest la base de la statistique infrentielle . Le fait dutiliser un chantillon vous permet de limiter ltendu des mesures et ainsi conomiser du temps et de largent, bien entendu cela implique daccepter un degr dincertitude. Afin de dfinir la taille de lchantillon, il faut prendre certains facteurs en compte : Le type de donnes Lobjectif de ces mesures et ce que vous ferez des donnes La confiance que vous pouvez dj accorder ces donnes et la marge derreur

Voici quelques formules qui devraient vous aider dterminer la taille de lchantillon selon le type de donnes mesurer. Link:

http://www.profecogest.com/article.php3?id_article=96

Donnes continues

Dans lexemple ci-dessous N est la taille de lchantillon, S est lcart type (issu de prcdentes mesures) est la marge derreur. N = (1.96S/ ) 1.96 est une constante reprsentant un intervalle de confiance de 95%

Attention, cette approche nest valable que si le rsultat est suprieur 30 Exemple : Un groupe LSS souhaite connatre le temps de traitement moyen dune panne une panne prs (la marge derreur). En se basant sur des mesures prcdement ralise, lquipe sait que lcart type est de 4 heures. Quelle est la taille minimale requise de lchantillon afin de pouvoir estimer la moyenne avec une prcision de 95% ? N = (1.96 *4 / 1) = 62 pannes (on arrondi lentier suprieur)

Donnes discrtes

Ici nous allons introduire le facteur P qui correspond la proportion de donnes tudie N = (1.96S/ ) (P)(1-P) Attention, cette approche nest valable que pour les trs grandes populations ou si la taille de lchantillon ne correspond qu 5% des cas. Afin de valider le calcul assurez vous que (N)*(P)5 et (N)*(1 -P)5 Exemple : Ce mme groupe souhaite maintenant dfinir le nombre de pannes qui ncessite un retravaille suite la rparation. Lquipe sait qu peu prs 25% des pannes ncessite une deuxime intervention. Quelle doit tre la taille de lchantillon pour dterminer le % exigeant des retouches dans 5% de la population. N = (1.96 *4 / 0.05) (0.25)(1-0.25)= 289 pannes (on arrondi lentier suprieur) Pour savoir quand il est utilis, je vous conseil de vous rendre sur la page traitant de la phase Mesurer d'un projet LSS