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Le rle de la veille stratgique dans le processus dinnovation de services

Sid Ahmed Gozim


Universit de Sciences Sociales Capitole Toulouse 1

Rsum
Notre recherche se propose dtudier les liens entre la veille stratgique et linnovation dans les activits de services. Ces deux axes de recherches ont t jusqu prsent plutt tudis sparment. Notre objectif est de les runir afin didentifier sur le plan conceptuel mais aussi sur le plan managrial, les consquences dune activit dattention lenvironnement au regard la dynamique de linnovation dans les activits de services, plus particulirement la faon dont linnovation de service nait et se diffuse, son processus de production, et aux liens quelle entretient avec dautres varits dinnovations. Notre champ dtude est celui des tablissements hospitaliers, car dans un contexte o lhpital est le plus souvent voqu sous langle de la crise et des difficults, il est propice daccueillir une recherche qui prsente une facette trop souvent ignore, celle de l innovation , qui demeure encore peu explore et mal apprhende, gnralement cantonne au seul domaine mdical, au dtriment dautres activits de service souvent qualifies de priphriques (prestations htelires, de restauration, de nettoyage, de blanchisserie, etc.), dont le potentiel en matire dexpression de linnovation est considrable. A cet gard, nous nous proposons de concentrer notre recherche exclusivement sur le spectre des services lmentaires non mdicaux. Notre approche en milieu hospitalier est exploratoire, elle ambitionne la comprhension et la reprsentation de la veille stratgique avant et pendant le processus de dveloppement de nouveaux services, en dehors du strict champ mdical. Pour ce faire la stratgie de recherche que nous envisageons de dvelopper sappuie sur des tudes de cas, mthode qui se justifie par la difficult du problme tudier. Le processus dinnovation de services est un processus, au sein duquel des connaissances sont acquises et transfres. Il est ainsi nourri par des informations exploitables, pouvant merger dune activit de veille stratgique, susceptibles de remettre en cause sa configuration au gr des dcisions prises, et dappuyer son dveloppement par nouvelles perspectives de gestion (Innovations technologiques / organisationnelles). Qui plus est, la veille stratgique peut contribuer son amorce, en envisageant et stimulant les ides nouvelles. Cette activit serait donc complmentaire au processus dinnovation de services. Tout de mme leffort de liaison reste faire.

Introduction
Les organisations oprent aujourdhui au sein dun environnement complexe, caractris par la globalisation et la mondialisation des changes, une internationalisation de lactivit des entreprises, une intensit trs vive de la concurrence, une forte volution tant sur le plan technologique que sur le plan rglementaire, une acclration des flux dinformations, une obligation danticipation, dinnovation, de prise de dcision rapide et de ractivit. Ds lors, la croissance et la survie dune organisation dpend de la capacit dadapter sa stratgie et ses structures lvolution de lenvironnement (DUNCAN, 1972), ce qui requiert une maitrise des informations, et plus prcisment, des connaissances sur lenvironnement actuel et futur (SUBRAMANIAN, FERNANDES & HARPER, 1993). En consquence, lorganisation doit, pour survivre, dvelopper une certaine habilit dployer ses ressources et capacits informationnelles, pour les transformer en comprhension et discernement, et utiliser cette connaissance en initiatives et actions qui lui permettent de sadapter aux changements de son environnement (CHOO, 1998). De ce fait, elle devrait se mettre lcoute permanente des mtamorphoses de lenvironnement dans lequel elle opre, et se doter dune lecture rationnelle et anticipative des vnements lis ses activits. Cest ainsi qumerge le concept de veille stratgique comme lun des moyen dcoute aux volutions de lenvironnement, qui peut requrir la mise en valeur de linnovation entant que moyen de rponse. De la sorte, veille et innovation incarnent le reflet de cette volont stratgique danticipation et dadaptation. Dans une priode particulirement agite, linnovation est, aujourdhui davantage quhier, un vritable dfi. Elle ncessite crativit et connaissance, pouvant tre acquises et / ou renouveles travers la pratique dune veille stratgique. Cette activit dcoute de lenvironnement serait donc complmentaire au processus de cration de valeur nouvelle. Actuellement, lactivit conomique soriente rsolument sur celle des services, impliquant une lutte concurrentielle mene partir de la recherche dun avantage comparatif, devenant tellement intense que ce dernier doit pouvoir tre mis en uvre et renouvel rapidement, pour faire face toute menace, ou saisir toute opportunit se prsentant sur le march. Le service se dvoile alors avec un double avantage, dune part de correspondre une tendance profonde et durable dvolution de la demande (aussi bien pour les mnages que pour les entreprises), dautre part de permettre une volution plus souple et plus rapide des avantages concurrentiels existants (FLIPO, 2001). A cet gard, linnovation est un axe stratgique majeur, dont laboutissement incertain est une ralisation originale, qui comporte des attributs crateurs de valeur (BARREYRE, 1975). Notre rflexion stend ainsi aux moyens de lencourager, de la mettre en uvre et de lorganiser. Il sagit alors dtudier le processus de dveloppement de services nouveaux, afin de dterminer la manire dont linnovation de services nait et se dveloppe. Nous nous interrogeons donc sur le rle que peut avoir une activit de veille stratgique, quant la mise en uvre dun processus dinnovation applicable aux services. Faire de la veille nest pas une finalit en soi. Cest davantage une activit de support, qui peut contribuer la conception et la ralisation un processus crateur de 2

valeur nouvelle (LESCA, 2003). Sa tche peut se rsumer au fait de rduire la myopie managriale en regard de lenvironnement (ALBRIGHT, 2004), afin didentifier les vnements pouvant veiller un intrt pour le dveloppement de nouveaux services. La dmarche consisterait scruter lenvironnement, pour dtecter opportunit ou menace, permettant denvisager et de stimuler des ides nouvelles. Ainsi, cette activit dobservation et de surveillance de lenvironnement peut alimenter trs en amont les dmarches danticipation et de crativit (LESCA N. & CARON-FASAN, 2006). Lorsquun phnomne exigeant une action ou une raction a t dtect, un processus dinnovation peut aussitt tre mis en route (LESCA & MANCRET, 2003). Lappui de son dveloppement est envisageable par de nouvelles perspectives de gestion, censes optimiser le droulement de ses diffrentes activits. Des innovations organisationnelles et / ou technologiques peuvent notamment surgir, suite lextraction et linterprtation dinformations, issues de lenvironnement. Paralllement, une recherche dinformations prcises, rpondant un besoin pralablement dfini (FAHEY, KING & NARAYANAN, 1981 et PEARCE, CHAPMAN & DAVID, 1982), peut permettre de gnrer des connaissances utiles la prise de dcision. Lun des objectifs de la veille stratgique est de contribuer prendre les bonnes dcisions qui engagent le devenir de lorganisation (LESCA, 1997), rduire lincertitude, particulirement en ce qui concerne sa dmarche dinnovation (poursuite ou abandon du projet), dont lchec est mme davoir une forte incidence sur la stabilit de lorganisation tout entire. Linnovation est une opration, qui par nature, encourt des risques, dailleurs la formule de FLAUBERT (1966, p. 92) en atteste : Innovation : toujours dangereuse . Nous avons choisi lhpital comme terrain dobservation pour examiner en profondeur le processus de dveloppement de nouvelles prestations. Plus ou moins vaste et complexe, le processus considr y combine diffrentes logiques dinnovation dans le but dlaborer un nouveau service (DJELLAL F., GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K., 2004). A ce niveau, notre objectif est de jeter les bases dune modlisation dune activit dattention lenvironnement capable dclencher le processus dinnovation de services, dorienter et de soutenir son dveloppement.

1.

Contexte de la recherche

Dans le cadre de cette premire partie de notre communication, un premier point sera consacr la mondialisation favorisant lessor de lconomie fonde sur la savoir. Puis, un second point sera ddi laccroissement de la part des services au sein lconomie contemporaine. Ensuite, un troisime point introduira la problmatique de linnovation qui a longtemps t associ, aux dpens des services, au seul domaine industriel. Enfin, un quatrime point soulignera lutilit de la veille stratgique, entant quactivit de support la stratgie dinnovation de lentreprise de services.

1.1.

Mondialisation, nouvelle conomie du savoir

lheure actuelle, la plupart des marchs de produits ou de services sont touchs par la concurrence internationale, quil sagisse de lnergie, des tlcommunications, des mdias, de lassurance ou encore des transports, pour ne citer que les principaux. Lintgration des marchs, qui accompagne la mondialisation, rsulte 3

dun processus de rationalisation de la production et cre des liens de plus en plus nombreux entre les divers participants aux changes. Lunivers sans frontire devient une source dinterdpendance de firmes engages dans la course comptitive et technologique (LEVY, 2002). La mondialisation rsulte dune transaction systmique mondiale et dun processus de restructuration conomique propuls par les changements technologiques et la course la comptitivit, mene par les tats et les firmes multinationales (LEVY, 1997). Cette mondialisation stimule le dveloppement de lconomie fonde sur la savoir, dune part en contribuant la diffusion des connaissances technologiques et llvation des stock de ressources cognitives des pays dvelopps, et dautre part, en encourageant, par le renforcement de la pression concurrentielle, ladoption par les entreprises de stratgies dinnovation (DELAPIERRE, MOATI & MOUHOUD, 2000). Au cours de sa dernire phase de transition, du milieu des annes quatre-vingt (80) nos jours, le processus de mondialisation na cess de sacclrer. La nouvelle conomie base sur le savoir, en tant que facteur essentiel de russite des entreprises, transforme les caractristiques de la concurrence nationale et internationale. Elle ncessite la mise en place de nouvelles initiatives stratgiques quant lacquisition de connaissances et leur exploitation, permettant daugmenter la performance des entreprises. Toutefois, cest la fin des annes quatre-vingt-dix (90) que la diffusion rapide lchelle mondiale de linformation et des technologies de communication a conduit au fait que nous tions entrs dans une nouvelle conomie (BASSININI, SCARPETTA & VISCO, 2000), caractris par une forte croissance base dinnovations. La nouvelle conomie influe sur la faon dont les entreprises acquirent les connaissances et sajustent aux nouvelles technologies. Elle a des rpercussions sur les caractristiques de la concurrence, les marchs du travail et du capital, ainsi que sur le climat des affaires (CASTELLS, 1998). Le savoir est reconnu comme un facteur cl (sinon le facteur cl) du dveloppement conomique, social et culturel dans le monde (CRSH, 2001) et il exerce une influence dterminante sur la comptitivit des entreprises. Le processus de mondialisation touche tous les pays du monde et les entreprises doivent dployer des efforts pour saligner sur les normes mondiales de comptitivit et concentrer leurs efforts l o elles sont comparativement les plus fortes. Les occasions de dveloppement de lentreprise sont multiples en raison de lacclration de louverture des marchs. Les enjeux de la comptitivit qui faonnent la nouvelle conomie sont considrs comme stratgiques, dans la mesure o ils remettent en question les stratgies concurrentielles des entreprises. Ces dernires doivent de plus en plus viser: La diffrenciation des produits et des services par la qualit (MIDLER 1998 et NAVARRE, 1992). La rduction des cots de production et de transactions, ainsi que laugmentation de la productivit (LEMAIRE, 2003). Linnovation sous forme de nouveaux produits et services ou de nouvelles faons de faire (EISENHARDT & BROWN, 1998).

Les technologies de linformation et de communication, les systmes dinformation et le commerce lectronique en tant que sources de valeur ajoute et vecteurs de comptitivit (VENKATRAMAN, 1995 et STEINMUELLE, 2002) La croissance et le dveloppement de nouveaux marchs (BENZIANE, 2002). Les alliances stratgiques, les rseaux et la dfinition de nouveaux modles daffaires (GARETTE, 1995).

Les entreprises, doivent donc tenir pour acquis les changements de la nouvelle conomie et la ncessit de sadapter lconomie du savoir. Une bonne organisation des relations avec lextrieur, autant pour mieux rpondre aux besoins du march que pour obtenir, trier, analyser et partager linformation, semble constituer une variable importante pour soutenir la croissance. Les principaux facteurs de succs des entreprises reposent sur les caractristiques de la nouvelle conomie et sont reflts par les lments suivants: Le travail en rseau : tous les dirigeants, hommes et femmes, ont besoin de cooprer avec dautres professionnels qui voluent soit dans leur milieu (DAMANPOUR, 1991), soit dans le contexte de cultures dentreprise diffrentes (GALLOUJ, 1994). La bonne gestion du temps, dans le contexte dune conomie mondialise o les affaires sont en mouvement 24 h / 24 (LECERF, 2006). Lacquisition de lexpertise ncessaire au bon fonctionnement de lentreprise et le dveloppement de nouvelles connaissances, qui tiennent compte des besoins de lorganisation et du passage actuel de lre industrielle celle de linformation (o les ressources cls relvent de plus en plus de la connaissance) (JUILLET & ROY, 1999). La reconnaissance de lincertitude lie un environnement turbulent, quil convient dapprivoiser (BOURGEOIS, 1980 cit par ELENKOV, 1997). Le dveloppement de partenariats et dalliances stratgiques avec des intervenants locaux, afin que les entreprises puissent trouver le soutien ncessaire en vue dexercer leurs activits sur les marchs trangers (BENZIANE, 2002). La mise profit des occasions de march et le fait de relever les dfis qui se prsentent. En loccurrence, il sagit dadopter, selon les situations, une attitude offensive et dfensive (ROUIBEH, 1998).

Selon LEVY (2002), lmergence de la nouvelle conomie du savoir et la mondialisation des conomies provoquent au sein des pays dvelopps, notamment en France, une diminution des activits de production dans les secteurs primaire (ressources) et secondaire (industrie manufacturire), mais une forte croissance de lemploi dans le secteur des services, notamment marchands (40.3 % en 1990 ; 44.6 % en 2000 et 47.6 % en 2008) (INSEE, 2009).

1.2.

Tertiarisation de lconomie

Les besoins des entreprises mais aussi des individus, ont considrablement volu durant ces dernires annes, et vont voluer encore plus vite lavenir. Leur demande se tertiarise, ayant de plus en plus recours aux services ; la main duvre tertiaire prend ainsi largement le pas sur une main duvre industrielle et agricole (47,6 % pour le tertiaire marchand, 13,2 % pour le secondaire et 3, 9 % pour le primaire) (INSEE, 2009). Limportance des services dans lconomie est en constante augmentation, plus particulirement pour les services aux entreprises reprsentant (11.6 % en 1990 ; 15.3 % en 2000 et 16.6 % en 2008) de lemploi intrieur (INSEE, 2009). Le grand mouvement d externalisation des services oprationnels en est une cause : il a consist, pour les entreprises, confier des prestataires extrieurs la ralisation de certaines tches quelles mettaient en uvre elles-mmes auparavant. En dautres termes, les entreprises auraient modifi, de manire plus ou moins systmatique, leurs choix entre faire elles-mmes certaines activits ou faire-faire par dautres, au profit de cette dernire solution. Celle-ci permettrait, dit-on, de se dcharger de certaines activits pour lesquelles lentreprise nest pas la mieux place sous le flau des cots, ou parce quelle na pas dvelopp les capacits ou comptences correspondantes. En consquence, lexternalisation a constitu un norme appel dair pour la cration demploi et le dveloppement dentreprises spcialises dans les diffrents mtiers concerns (De BANT, 1995). Cest sur cette volution macro-conomique que se sont dveloppes les grandes socits actuelles de services aux entreprises. Les services aux particuliers contribuent galement la croissance du tertiaire, avec une hausse de la consommation des services par les mnages. L encore une explication peut tre avance pour rendre compte de cette croissance. Celle-ci sappuie sur la loi dENGEL, qui suggre que les mnages consacrent une plus faible part de leurs ressources aux biens et par consquent une large part aux services (DJELLAL & GALLOUJ, 2007). La demande de services est donc lasticit revenu leve. Selon BELL (1973), lorsque les revenus augmentent, lon passe dun secteur tertiaire avec des services de base un secteur tertiaire suprieur, qui tend laborer une prestation sur mesure, qui demande en gnral les comptences humaines les plus leves. Le secteur des services ne cesse aujourdhui de prendre de limportance. La majorit des conomistes souligne la baisse des emplois industriels depuis 1975 et la hausse de ceux des services. GRNROOS (1990) explique cette croissance du secteur des services par laugmentation du temps de loisir, un taux lev de lactivit fminine, une hausse de lesprance de vie, une plus grande complexit des produits, une complexit croissante de la vie, des proccupations cologiques plus importantes et une pnurie des ressources. Nanmoins, FURRER (1997b) considre que la servicialisation de lconomie est le rsultat dune saturation des marchs, du dveloppement technologique, de la mondialisation et de lorientation client. Ce dernier voit dailleurs dans la tendance actuelle lorientation client un renforcement des services : De plus en plus, les entreprises adaptent le contenu de leurs offres commerciales au profit des services : que ce soient des entreprises industrielles qui entourent leurs produits de services,

ou que ce soient des entreprises de services qui offrent des services annexes autour de leurs prestations de base (FURRER, 1997b, p. 98).

1.3.

Innovation et entreprises de services : un hritage industriel dpasser

Depuis plusieurs dcennies, le dveloppement industriel focalise lattention de la majorit des travaux de recherche en sciences sociales et pose la question de lapplication aux services des thories qui ont t dveloppes. Les travaux raliss sur linnovation sont effectivement issus dans leur quasi-totalit du monde industriel (REALE & LIVIAN, 1980 ; CHOFFRAY & DOREY, 1983 ; URBAN & HAUSER, 1993 ; CRAWFORD, 1994 ; CALLON, LAREDO & RABEHARISOA, 1997 ; AKRICH, CALLON & LATOUR 1998ab ; DUCHAMP, 1999 ; KOTLER & DUBOIS, 2000 ; ROYER, 2002 ; PRAS & Le NAGARD-ASSAYAG, 2003 ; etc.). La rflexion sur les services s'est construite historiquement dans une opposition entre le secteur des biens et le secteur des services. Cette approche vient de la proposition formule au dpart par FISHER (1935), reprise par CLARK (1940), qui fondait la partition de l'conomie en trois (3) secteurs, le secteur tertiaire tant celui qui se dveloppe dans les conomies qualifies de post-industrielles. Une telle approche conduit alors chercher les caractristiques particulires des dimensions propres aux activits de services. La question des conomistes a tout dabord t de savoir sil fallait considrer le service comme un produit particulier ou comme un objet nouveau. Cest ensuite, au milieu des annes 1970, que nat un courant de management des activits de service qui sattache la question des spcificits du produit-service et de ses implications en termes managriaux. Lensemble des travaux de ce courant - qui inclut le marketing des services - insiste sur lanalyse de la place quoccupe le client dans le systme productif pour distinguer une entreprise de services dune entreprise industrielle. De la formulation de sa demande lobtention dune rponse, le client oriente, value en permanence la prestation, et contribue indirectement sa ralisation par le biais dchanges dinformations, ou directement par des actions oprationnelles de production ou de conception (EIGLIER & LANGEARD, 1987). Si ltude des services en tant que telle est relativement rcente, le sujet de linnovation dans les services lest encore davantage. SUNDBO & GALLOUJ F. (1998) rappellent que les innovations de service nont t que trs peu analyses et que les rapports ont longtemps sous-valu la capacit dinnovation des firmes de service, en utilisant des indicateurs inappropris pour ce secteur. Bien que linnovation ait longtemps t considre comme lapanage de lindustrie, la place de linnovation nest aucunement ngligeable dans la croissance des entreprises de services. Si le paradoxe de SOLOW tend affirmer limproductivit des services, DUBY (2000, p. 1) rpond que les services offerts par une banque moderne ses clients sont incomparablement plus diversifis que ceux quelle pouvait fournir lorsque ses seuls outils taient lchancier et la plume doie. Nen dplaise aux tenants du primat de lindustrie dans le progrs, il y a donc bien des innovations propres aux services . Par ailleurs, GALLOUJ F. (2003) explique que certains mythes et problmes thoriques relatifs la nature des services ont favoris la mconnaissance de linnovation dans les services. Ce sont, non seulement, les mythes de 7

limproductivit, de la faible intensit capitalistique, de la faible productivit, de la socit de serviteurs, mais aussi les caractristiques du service, son rsultat flou, linteractivit de la prestation, labsence de transfert de proprit et lhtrognit des services. Ces mythes et ces caractristiques du service ont entretenu limage dun secteur non innovant. Lune des ides fondamentales a donc longtemps t que les services ne faisaient en matire dinnovation quadopter, avec retard, les nouvelles technologies dveloppes dans lindustrie. GALLOUJ F. (2003, p. 114) rsume ainsi cette philosophie autrefois dominante : les services (subordonns lindustrie) se contentent dadopter des systmes techniques, qui peuvent modifier la nature de leur prestation, mais leur contribution linnovation vritable est inexistante ou relativement modeste . Cependant, un grand nombre dauteurs spcialiss dans le champ de lconomie des services (SUNDBO & GALLOUJ F., 1998 ; GADREY, 1999 ; DJELLAL & GALLOUJ F., 1999 et GALLOUJ F., 2003 ; etc.) et du management des services (LALLE, 1990 ; JOUGLEUX, 1993 ; EVERAERE, 1997a ; DURIEUX, 2000a ; FLIPO, 2001 et ABRAMOVICI & BANCEL-CHARENSOL, 2002 ; etc.), qui inclut le marketing des services (SHOSTACK, 1984 ; EIGLIER & LANGEARD, 1987 ; SCHEUING & JOHNSSON, 1989 ; JALLAT, 1992 & 1994 et LOVELOCK & LAPERT, 1999 ; etc.) sont unanimes pour rfuter lide que linnovation nest pas un attribut des services. Les entreprises de services ne se contentent pas dadopter des innovations technologiques dorigine industrielle. Elles sont productrices dun grand nombre dinnovations travers le dveloppement de nouveaux services aux particuliers et aux entreprises, la redfinition, lamlioration et la personnalisation de services gnriques, ou encore par la reconfiguration des modalits de ralisation de la prestation de services (MILES, 1994 ; GALLOUJ F., 1995 ; EVERAERE, 1997a et GALLOUJ F. & WEINSTEIN 1997). Comme lexpliquent GALLOUJ F. & WEINSTEIN (1997), la thorie de linnovation a t clairement btie sur lanalyse des innovations technologiques dans lindustrie et elle mrite dtre revisite pour les services. En partant de lhypothse que linnovation est cratrice de valeur pour les entreprises de services, le dbat stend donc aux moyens de lencourager, de la mettre en uvre et de lorganiser. Il sagit alors dtudier le processus de dveloppement dun service nouveau, pour identifier comment et dans quelle mesure celui-ci favorise et organise linnovation. Cest donc depuis une vingtaine dannes, que des travaux de recherche sintressent au processus dinnovation dans les services. Pour justifier ces recherches, JALLAT (1994) explique que pour concevoir, dvelopper et commercialiser leurs innovations, les entreprises de services peuvent difficilement se satisfaire des recommandations et modles disponibles, car la plupart des rflexions et instruments daide la dcision en matire dinnovation portent sur les produits et non sur les services. Si la principale diffrence entre les biens et les services consiste en la contribution du client dans la ralisation de la prestation (GREFFE, 1990), cela implique de revoir les moyens mis en uvre pour la raliser, de repenser lorganisation de lentreprise. Cela ncessite galement de dvelopper de nouvelles comptences chez les salaris, de revisiter les systmes de conception, de production dans leur ensemble.

1.4.

Pourquoi faire de (la recherche sur) la veille stratgique ?

La veille stratgique sapparente un radar (PEARCE, CHAPMAN & DAVID, 1982 et LESCA, 1986) ; plus exactement un radar humain et technologique que lentreprise de services peut braquer sur ses environnements stratgiques (BALLAZ & LESCA, 1992). Sa finalit est de fournir aux dcideurs les donnes fondamentales et pertinentes pour leur permettre de les interprter et de les comprendre (SMIRCICH & STUBBART, 1985 ; BOYD & FULK, 1996 et CHOO, 1998). Cest un dispositif dattention et dobservation par lequel lentreprise de services serait laffut dinformations concernant les changements de son environnement socioconomique dans le but de se crer des opportunits daffaires, de rduire les risques lis lincertitude, et dagir vite et au bon moment (LESCA & CASTAGNOS, 2000). Pour la plupart des auteurs, la veille est une activit de support la stratgie de lorganisation. Selon certains, elle soutient plus prcisment le processus de planification, la ractivit, la dcision, linnovation, lexploration et lanticipation ; parfois plusieurs de ces processus la fois. Soutenir la planification : pour certains, la veille stratgique soutient le processus de planification (FAHEY & NARAYANAN, 1986 ; BOYD & FULK, 1996 et JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997) court terme ou plus long terme (CHOO, 1998), et plus prcisment, la formulation et limplmentation des stratgies (ANSOFF, 1979 ; THIETART, 1990 et ELENKOV, 1997) ainsi que lvaluation des objectifs de ces stratgies (JACKSON & DUTTON, 1988 et BOYD & FULK, 1996). Soutenir la ractivit : on voit galement dans la veille stratgique, un dispositif adapt pour rester inform des volutions des marchs et des concurrents (RAYMOND, JULIEN & RAMANGALAHY, 2001) ; essayer de comprendre les forces externes du changement (CHOO, 1998) ; identifier et analyser les contraintes, les menaces et les opportunits actuelles de lenvironnement externe (BOURGEOIS, 1980 ; MARTINET, 1984 ; EL SAWY, 1985 ; HUBER & DAFT, 1987 ; BOYD & FULK, 1996 et CHOO, 1998) ; sadapter aux changements de leurs environnements (HAMBRICK, 1981 ; ELENKOV, 1997 ; JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997 et PATEYRON, 1997) ; favoriser laction rapide au bon moment (JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997 ; LESCA & CHOKRON, 2000 et LESCA, 2001) ; et plus globalement, pour dvelopper des rponses efficaces aux changements de lenvironnement (CULNAN, 1983) qui contribueraient scuriser ou amliorer dans le futur la position de lorganisation (CHOO, 1998). Soutenir linnovation : on voit encore dans la veille stratgique une forme de benchmarking. Par exemple, la situation actuelle de lentreprise de services est compar ou confront ce qui se fait ou ce qui est possible ailleurs. Entranes dans une lutte concurrentielle mene partir de la recherche dun avantage comparatif, de nombreuses entreprises du secteur tertiaire se trouvent contraintes dadopter des stratgies plus axes sur la mise en uvre de nouveaux services et de leur renouvellement rapide (VELTZ, 2000 et GUILHOT & ALAOUI, 2005), damliorer leur approche des marchs en adoptant des stratgies mercatiques plus anticipatives (GUILHOT & ALAOUI, 2005), dopter pour les nouvelles technologies de linformation qui permettent de modifier la nature des systmes de production des services et des prestations offertes (BAYAR & MONTAGNIER, 1996 et GUELLEC, 1996), et enfin de se diffrencier par une excellence relation9

nelle, sachant que la qualit de la coordination est fondamentale dans un contexte o la concurrence sexerce de plus en plus fortement (VELTZ, 2000). Ds lors, cette comparaison favoriserait linnovation, la crativit (MARTEAU & LESCA, 1986 et JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY 1997) et la commercialisation de services de plus forte valeur ajoute (PATEYRON, 1997). Elle soutiendrait ainsi le positionnement concurrentiel (THIETART, 1990) ou diffrentiel (RAYMOND, JULIEN & RAMANGALAHY, 2001), et favoriserait le dveloppement davantages comptitifs (JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997). Rsoudre les problmes et soutenir la dcision : la veille stratgique est aussi prsente comme une activit de support au processus de dcision tel que la formalis SIMON (CHOO, 1998). Elle participe ainsi dun processus rsolutoire. Un problme est dabord identifi, quil faut comprendre et rsoudre. Un processus de veille est ensuite dclench pour rassembler de linformation en vue de parvenir une intelligence du problme, formuler des solutions, et le cas chant, choisir parmi de multiples alternatives (SIMON, 1991). Dans cette acceptation, la veille stratgique est parfois commandite par des mandats spcifiques, ou des missions explicites (FAHEY, KING & NARAYANAN, 1981 ; PEARCE, CHAPMAN & DAVID, 1982 ; JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997 et RAYMOND JULIEN & RAMANGALAHY, 2001), pour rduire lincertitude1 caractristique de la dcision (LESCA, 1994 et PATEYRON, 1997). En principe, les dcisions dont il est question ici sont de nature non rptitives et importantes (MARTEAU & LESCA, 1986 et JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997). Ainsi, il nest pas rare que la veille contribue doter les dcideurs de prvisions justes et de tendances significatives sur la concurrence, les rgulations et la politique, la technologie, la culture, lnergie, la dmographie, et les variables socio-dmographiques (STUBBART, 1982). Rduire lincertitude ncessite galement de fournir aux dcideurs les moyens de se prmunir contre les fausses informations, diffuses par les adversaires (LESCA, 1994). La veille rejoint alors lanalyse de lenvironnement global et lanalyse concurrentiel (PORTER, 1980). Explorer lenvironnement et soutenir lanticipation : MARTEAU & LESCA (1986) rapportent que faire de la veille permet daccroitre la capacit dtecter le plus tt possible les informations qui prfigurent le changement (BALLAZ & LESCA, 1992), voir venir (JULIEN, RAYMON, JACOB & RANANALAKY, 1997 ) et anticiper les changements - notamment les ruptures ou les discontinuits ventuelles - qui pourraient survenir dans un environnement considr comme pertinent (LESCA & CARON-FASAN, 1995, LESCA, 2001), Selon LESCA (1994), il sagit de : faire apparaitre des fentres dopportunits qui ne sont pas videntes a priori , et le cas chant, soutenir laction rapide au bon moment (LESCA, 1994). Dans ce cas, le but de la veille stratgique serait de favoriser lanticipation des nouvelles opportunits et de se prmunir contre les dangers

Mettre en avant la notion dincertitude revient abandonner lhypothse dun dcideur parfaitement inform (KOENIG, 1996). Cette incertitude signifie notamment linsuffisance dinformation (HUBER & DAFT, 1987) ou la surcharge dinformation (DUNCAN, 1972).

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suffisamment tt pour pouvoir les traiter efficacement (PEARCE, CHAPMAN & DAVID, 1982). Lide danticipation renvoie la capacit de prvoir une occurrence (une situation, un vnement, un fait, etc.) avant quelle ne se ralise. Elle sous-tend que linformation ne fournit pas seulement des clairages sur le pass ou le prsent, mais aussi sur le futur. Linformation est anticipative lorsquelle voque quelque chose qui ne sest pas encore accompli, mais dont laccomplissement est plausible, et porte sur un horizon plus ou moins lointain. Dans cette acceptation, la veille stratgique est exploratoire. La recherche dinformation ne porte pas sur la rsolution dun problme particulier : cest une exploration de lenvironnement (LESCA, 1986 et HUBER & DAFT, 1987). Des collaborateurs proposent aux managers des informations quils ont recueillies et dont ils pensent quelles pourraient avoir un caractre anticipatif. Toutefois, elles ne sont pas censes tre en relation avec la proccupation immdiate du manager. Les informations de veille sont ainsi en amont de lusage qui pourrait tre fait (LESCA & CARON-FASAN, 1995) et, la veille stratgique est le radar qui informe le pilote des conditions quil rencontrera vraisemblablement (PEARCE, CHAPMAN & DAVID, 1982). A condition de savoir exploiter ces informations, elles peuvent dboucher sur lidentification de nouveaux problmes ou de nouvelles opportunits - prsents ou futurs - ainsi sur des dcisions daction. Toutefois, ces reprsentations anticipatives ne dbouchent pas ncessairement sur une intervention immdiate de grande envergure. Il se peut galement quelles ne dbouchent sur aucune connaissance nouvelle utile pour laction, ou sur la dcision de ne pas agir. Dans le sens o nous voquons la veille stratgique, nous retenons le double aspect processuel et instrumental, la considrant comme une activit organisationnelle par laquelle les informations ncessaires aux changements sont collectes et analyses, dans le but de soutenir la conception et la ralisation dun processus dinnovation de services. La veille stratgique serait donc un outil, un moyen qui contribuerait la mise en uvre dun processus dinnovation dans les activits de services. En premier lieu, sa mission consisterait rduire la myopie managriale en regard de lenvironnement (ALBRIGHT, 2004) par lexploration ou lobservation de lenvironnement sans orientation prcise, ni question prdtermine. Lattention se porte toutefois sur des sujets cibls mais en choisissant de laisser une large place aux phnomnes mergents, aux vnements en train de natre et aux dynamiques sociales et technologiques latentes. La veille stratgique contribuerait ainsi lidentification de phnomnes potentiellement intressants en termes de dveloppement de nouveaux services. Elle peut, dans ce cas, alimenter trs en amont des dmarches danticipation et de crativit (LESCA N. & CARON-FASAN, 2006). En second lieu, sa tche se traduirait par une recherche dans lenvironnement dinformations prcises rpondant un besoin pralablement dfini. Lapport en informations est suppos permettre de gnrer des connaissances utiles la prise de dcisions des managers (REIX, 2000), dans le cadre des diffrentes activits relatives au dveloppement du nouveau service (JALLAT, 2000), de rduire en loccurrence lincertitude quant la poursuite, le retour en arrire ou labandon du projet (LESCA, 1994 et PATEYRON, 1997). Nanmoins, obtenir des informations spcifiques ou des informations concernant des rsultats particuliers supposerait un effort planifi. La recherche serait formelle, structure selon des procdures prtablies (CHOO, 1999). 11

Ces deux (2) niveaux de veille, que sont les modes alerte et commande peuvent coexister et senchaner (LESCA, 1986). Dabord, il y a lieu de scruter lenvironnement un peu la faon dun radar de veille , pour le cas o se prsenterait une opportunit ou une menace, permettant denvisager et de stimuler les ides de nouveaux services. Puis, lorsque quelque chose qui exige une action ou une raction a t dtect, un processus dinnovation de services doit aussitt tre mis en route, celui-ci va ncessiter, son tour, la recherche dinformations complmentaires et cette fois dans une direction connue, un peu comme un radar de conduite .

Graphe 1:

Enchainement des modes alerte et commande lgard dun processus dinnovation de services.

Autrement dit, la veille stratgique doit se positionner en amont2 et en parallle du processus dinnovation de services (GORIA, 2009). Cette activit serait donc complmentaire au processus de dveloppement de services nouveaux, ce qui justifie pleinement notre intrt son gard.

2.

Prsentation de la recherche :

Le cadre contextuel de notre tude tant expos, il convient, prsent, de dvoiler la recherche pour laquelle nous nous vouons. Dans cette seconde partie de notre communication, un premier point sera consacr la formulation de notre question de recherche. Puis, un second point sera ddi aux objectifs atteindre et la suggestion des pistes poursuivre. Enfin, un troisime point argumentera le choix du terrain hospitalier et divulguera, en consquence, notre stratgie de recherche.

A ce niveau, la veille stratgique doit tre susceptible de rpondre aux questions : pourquoi innover ? Et dans quelle direction le faire ?

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2.1.

Question de recherche :

Lanalyse de la littrature en marketing management nous permet de comprendre que pour lentreprise daujourdhui, la veille stratgique et la capacit dinnover prendront place dans la conduite des affaires, notamment dans le secteur des services qui devient dsormais un domaine dintrt capital, rgissant le dveloppement de lconomie actuelle, souvent appele conomie de services . Notre tude dans le contexte des services cherche mettre en vidence lexistence dune complmentarit entre la veille stratgique et le processus dinnovation. Cest dans ce cadre que sinscrit notre choix de la ralisation dune recherche se rapportant lapport dune activit dattention lenvironnement au regard de la dynamique de linnovation dans les activits de services. Ce sujet que nous trouvons trs intressant et dactualit sur les plans scientifique, thorique et mme pratique, constitue notre sens un domaine de proccupation fondamentale, notamment devant les nouvelles exigences imposes par les volutions de lenvironnement, depuis lexplosion des changes et la mondialisation des marchs. La contribution scientifique, pistmologique et mthodologique dans le cadre de llaboration de notre travail de recherche, consiste en lanalyse de la pertinence des concepts se rapportant une activit de veille stratgique, et de leurs ventuels apports quant la mise en uvre dun processus dinnovation applicable aux services. Notre ambition porte sur la recherche dun modle de veille stratgique, dont les notions dveloppes seraient donc les plus appropries aux besoins dun processus de dveloppement de services nouveaux. Dune manire gnrale, notre question de recherche consiste poser la proccupation suivante : Existe-t-il un modle de veille stratgique adapt aux besoins dun processus dinnovation de services ? . Nous sommes en face dune question de recherche dite mergente dans la mesure o il existe, notre connaissance, peu de travaux qui traitent directement dune contribution spcifique de la veille stratgique au processus dinnovation de services.

2.2.

Objectifs poursuivis et pistes suggres :

2.2.1. Objectifs poursuivis :


Parmi les objectifs que nous dfinissons dans le cadre de la ralisation de notre travail, on note un premier objectif nous permettant dapprofondir les spcificits de linnovation dans les activits de services. Un second objectif correspond au fait dacqurir et de matriser les concepts fondamentaux rgissant la pratique de la veille stratgique. Un troisime objectif consiste mettre en exergue lapport des concepts tudis en matire de veille stratgique lgard de la dynamique de linnovation dans les activits de services, en particulier la manire dont linnovation de service nait (sources, dterminants, contextes) et se diffuse, son processus de production, et aux liens quelle entretient avec dautres types dinnovations.

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2.2.2. Pistes suggres:


Nous mettons, pour linstant, les deux (2) pistes suivantes : Piste 1 : La pratique de la veille stratgique active et nourrit le processus dinnovation de services partir dinformations exploitables, favorisant la dynamique fondamentale de linnovation (Scanning). Piste 2 : Le processus de dveloppement dun service nouveau stimule les activits de veille stratgique, tout en leur dfinissant et dlimitant, ce qui dans lenvironnement reprsente une importance critique et prioritaire pour la conduite du projet (Monitoring).

Monitoring

Scanning

Graphe 2:

Illustration des pistes suggres

2.3.

2.3. Choix du terrain et stratgie de recherche :

2.3.1. Choix du terrain :


Nous avons choisi dtudier linnovation en milieu hospitalier, sachant que les hpitaux sont les lieux privilgis de prestations de services de type architectural3, ce qui
3

Les services architecturaux peuvent tre dfinis comme : loffre articule ou intgre (selon diffrentes modalits) dun assemblage de services divers et en nombre variable, assemblage qui accde une visibilit institutionnelle de sorte quil ne se rduit pas la somme de ses composantes (DJELLAL & GALLOUJ F., 2005, p. 1976).

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est mme de rendre compte, non seulement, de toute la richesse du produit hospitalier, mais aussi laisse suggrer un formidable potentiel dinnovation. En milieu hospitalier, le cur de service est videmment dsign par la prestation mdicale, relative la maladie pour laquelle le patient a t hospitalis. Cependant, la prestation hospitalire ne saurait tre rduite uniquement ce service de soins. Au sein de lensemble des services lmentaires qui composent la prestation hospitalire, on identifie galement ce que lon peut qualifier de services de type non mdicale tels que les services correspondants aux fonctions dhtellerierestauration et dadministration-gestion (GADREY, 1989). Ainsi, nous privilgions une conception du produit hospitalier comme prestation de service complexe, renonant une perspective fonctionnelle de lhpital (lhpital rduit sa fonction de soins) pour lui substituer une perspective institutionnelle (lhpital comme organisation). Par ailleurs, linnovation lhpital ne doit pas se limiter la seule innovation mdicale, cest--dire linnovation oriente vers le service fondamental de lhpital : le soin (au sens strict) des malades. En dautres termes, linnovation hospitalire ne doit pas uniquement concerner les pratiques mdicales et les quipements de soins (ARBUZ & DEBROSSE, 1996). Elle doit couvrir toutes les formes dinnovation qui sortent du champ strictement mdical, cest--dire qui voient le jour dans les services priphriques tels que les prestations htelires, de restauration, de nettoyage ou encore de blanchisserie (pour ne citer que ces exemples dune longue liste ouverte), dont le potentiel en matire dexpression de linnovation est considrable. Bien videmment, il ne sagit en aucune manire de contester limportance fondamentale des innovations mdicales dans ce qui constitue la raison dtre de la prestation hospitalire, cest--dire les soins, mais il est ncessaire de ne sousestimer aucun gisement dinnovation, en particulier lorsque ceux-ci sont riches, et lorsquils peuvent influencer de manire significative le gisement principal, en loccurrence linnovation technologique la disposition des soins. Par exemple, une mauvaise qualit de lhbergement, de la restauration, de laccueil, de lhygine, etc. peut mettre mal la rputation du plateau technique4 le plus prestigieux. Rappelons que dans le cas de lhpital, le cur de service est constitu par les services de soins ou mdicaux. Les services htellerie, de transport, de restauration, etc., ne constituent que des lments de service priphriques ou supplmentaires, dont le but est de valoriser le service de base ou den faciliter laccs, sans pour autant justifier eux seuls la venue du client-usager (LOVELOCK, 1992). La grille danalyse du produit hospitalier (Cf. tableau 1) issue des travaux de DJELLAL, GALLOUJ F, GALLOUJ C. & GALLOUJ K. (2004) rend compte, non seulement, du produit final de lhpital, mais aussi de lensemble de ses produits intermdiaires. En outre, elle permet denvisager la question de linnovation lhpital dans son extrme diversit et dans ses interactions multiples. Cest partir de cette grille analytique que les auteurs ont pu mettre en vidence un certain nombre daxes

Le plateau technique rassemble les moyens technologiques lourds de diagnostic et de thrapeutique (radiologie, biologie, bloc opratoire). Il effectue ses actes techniques sur prescription des consultations et des services cliniques (BROUN, 2002).

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ou de logiques dinnovation hospitalire, susceptibles de dterminer la dynamique de linnovation lhpital.

Tableau 1: Dcomposition fonctionnelle du produit ou de la prestation hospitalire Source : DJELLAL F., GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K., Lhpital innovateur : de linnovation mdical linnovation de service, Masson, Paris, p. 68, 2004.

Ladjonction de services priphriques (ou de service de type package ) au(x) service(s) de base relve dune logique dinnovation dite extensive (EIGLIER & LANGEARD, 1987). Cest dans certains types de stratgies de diffrenciation, que le modle dinnovation extensif sinscrit, notamment dans les stratgies dites d amlioration qui consistent enrichir sensiblement loffre de rfrence par ladjonction de caractristiques nouvelles valorises par les clients-usagers (GALLOUJ, 2002). Llargissement de la palette des spcialits et des services offerts ainsi que la comptition par la gamme de services semblent tre des lments importants de la stratgie hospitalire. A cet gard, MOISDON & TONNEAU (1996, p. 24) constatent que : la stratgie essentielle de lensemble des tablissements de (leur) chantillon et, de faon gnrale, de lensemble des CHG, a t dtendre le plus possible la gamme des services offerts. Lhypothse implicite et relativement naturelle est que plus large est la palette des activits, plus seront assures la venue puis la fidlisation de la clientle . 16

Par ailleurs, la suppression de services priphriques (ou de service de type package ) au(x) service(s) de base est envisageable, celle-ci relve dune logique dinnovation dite rgressive . Les sciences de gestion nhsitent pas utiliser lexpression de stratgie dpuration afin de dsigner une telle logique de rduction sensible de loffre par rapport une offre de rfrence (JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON & FRERY, 2008). Il peut sembler paradoxal dassocier de cette manire les termes innovation et puration. Il nen demeure pas moins que, dans de nombreuses activits de services, les processus dinnovation peuvent suivre une trajectoire de rduction du ou des services. Lhpital nchappe pas cette logique, en revanche cest la rduction des services qui est la plus souvent cible, plutt que la rduction du service. Cette logique est luvre dans les pratiques dexternalisation, ou dans la cration dtablissements hospitaliers spcialiss (TEBOUL, 1999). Linnovation lhpital doit galement couvrir toutes les formes dinnovation propres aux oprations matrielles (Les oprations de logistique et de transformation de la matire, qui consistent traiter des objets tangibles, cest--dire les transporter, les transformer, les entretenir, les rparer), informationnelles (Les oprations de logistique et traitement de linformation, qui consistent collecter et traiter de linformation codifie, cest--dire la produire, la saisir, la transporter, larchiver, la mettre jour, etc.) et mthodologiques (Les oprations de traitement intellectuel des connaissances par des mthodes, des routines codifies, des techniques immatrielles) qui sortent du champ strictement mdical. Elle doit galement rendre compte de toutes les innovations relatives la relation quentretient lhpital avec ses clients et leurs proches, savoir les oprations relationnelles (Les oprations de service en contact ou relationnelle, ou de servuction dans lesquelles le support dominant est le client, et qui consistent en un service direct en contact plus ou moins interactif avec ce dernier) (GADREY, 1991, GADREY, 2000 ; GALLOUJ F., 1999 et GALLOUJ F., 2002). Dans le cadre de la mobilisation de ces diffrents types doprations constitutives de la prestation non mdicale, cest une logique dinnovation dite intensive qui est luvre, puisquil est question, d'adjoindre des comptences et / ou des technologies matrielles ou immatrielles nouvelles, ce qui ventuellement peut se traduire par la suppression des comptences et / ou des technologies anciennes, ou bien il sagit daugmenter, et parfois rduire, le poids ou la valeur de comptences et / ou des technologies existantes. De la sorte, chaque prestation de service lmentaire hors sant mobilise des comptences et des technologies diffrentes, pour raliser un nombre variable doprations de traitement sur des supports diffrents. Lensemble de ces comptences, technologies et activits concourent la production dutilits pour le client (propret, par exemple, dans le cas du service lmentaire nettoyage ). Les logiques extensives, puratives et intensives suscitent un intrt certain dans la mesure o elles permettent de comprendre la diversit des formes dinnovation lhpital. Toutefois, la forme technique, la modalit opratoire le plus frquente et concrte est reprsent par la logique dite combinatoire ou architecturale (HENDERSON & CLARCK, 1990 et FORAY, 1994). Celle-ci est fondamentale dans les activits de services, en particulier dans les services de type assemblage dassemblages, comme cest le cas pour lhpital. Elle intgre lensemble des mcanismes dinnovation associs aux diffrentes logiques prcdentes. Autrement dit, la logique dinnovation combinatoire sappuie sur les principes dassociation et de dissociation des services lmentaires, des technologies et comptences correspon17

dantes. A ce niveau, le processus dinnovation sapparente un jeu de puzzle o diffrentes alternatives sont combines afin dobtenir un service nouveau (DJELLAL, GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K., 2004). De la sorte, le processus combinatoire peut tre plus ou moins vaste et complexe. Linnovation nest donc plus le domaine rserv de la fonction mdicale. Elle ne privilgie plus, pour lessentiel, une conception scientifique et technique ; elle ne privilgie plus une conception oriente vers les soins proprement parler (activit thrapeutique), au dtriment dautres activits de services souvent qualifies de priphriques (DJELLAL, GALLOUJ C. & GALLOUJ F, 2004). Lhpital est de plus en plus une structure complexe multi-services, qui possde de nombreux gisements dinnovation quil sagit dexploiter pleinement (TEIXEIRA, 2010). Ces nouveaux gisements sont riches en innovations technologiques, mais aussi en innovations organisationnelles, en innovations de services, etc. (ANATOLE-TOUZET & SOUFFIR, 1996). La grille analytique suggre par DJELLAL, GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K. (2004) fait rfrence ltablissement hospitalier dans son ensemble, cest--dire la totalit des units (services, dpartements, fonctions) qui le composent (niveau organisationnel ou institutionnel). Or, dautres perspectives sont envisageables, qui sont en mesure denrichir davantage lanalyse de linnovation hospitalire. La reprsentation du produit hospitalier, particulirement en ce qui concerne les services lmentaires, ne doit pas induire en erreur, car lhpital est un assemblage dassemblages de services lmentaires, un package de packages , o chaque service lmentaire, quil sagisse dun service relatif aux soins, lhbergement, la restauration, au transport, etc., peut lui-mme tre dcompos en un ensemble de services lmentaires, pouvant constituer des units danalyses autonomes au niveau intra-organisationnel . Nous pouvons citer en exemple la prestation de service lmentaire gnrique commerce , qui peut tre dcompose en dautres services lmentaires : fleuristes, boutiques de cadeaux, etc. (Cf. figure 3). En consquence, le champ de manuvre des prcdentes logiques dinnovation extensive, rgressive, intensive et combinatoire se trouve extrmement largit.

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Tableau 2: Niveau intra-organisationnel : le service lmentaire gnrique et ses composantes (le cas du commerce hospitalier) Source : DJELLAL F., GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K., Lhpital innovateur : de linnovation mdical linnovation de service, Masson, Paris, p. 69, 2004.

Lhpital est certes envisag comme une combinatoire de prestations de services diverses et dynamiques, mais qui peut toutefois dpasser sa frontire institutionnelle en sinscrivant dans des rseaux plus vastes, eux-mmes divers et dynamiques. Depuis quelques annes, lhpital volue de plus en plus dune logique intravertie vers une logique extravertie douverture sur lextrieur, afin de matriser les dpenses (par exemple, les conventions de co-utilisation de matriels lourds, quil sagisse de matriels mdicaux ou de matriels logistiques), mais surtout pour faciliter la dtection des changements, et anticiper les volutions de la demande et la nature des besoins nouveaux satisfaire (CASES, BAUBEAU & NADITCH, 2001), ce qui favorise la propension de ltablissement hospitalier innover. Cette ouverture de lhpital passe, non seulement, par des relations accrues avec son systme dappartenance, en loccurrence le systme de soins et de sant, mais aussi par dautres systmes en dehors du strict champ mdical. Linnovation rend alors compte de la mise en place un certain nombre de relations de cooprations particulires avec certains acteurs conomiques externes comme les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics etc. Au travers de ces interactions, ltablissement 19

hospitalier communique, apprend, se fait des reprsentations, partage et sadapte. Il acquiert des informations qui, ventuellement, peuvent lclairer sur les opportunits ou les menaces, et lorienter ainsi vers des innovations. Ces relations externes peuvent prendre des formes multiples, plus ou moins complexe, en fonction du nombre dacteurs impliqus et de lobjet de la relation. Elles renvoient donc des rseaux considrs tel des entits innovantes (LARCHER & POLOMENI, 2001) associant lorganisation hospitalire dautres organisations non mdicale, plus ou moins sophistiqus. Cet angle danalyse dit inter-organisationnel permet dintgrer, dans le modle dinnovation hospitalier, des formes nouvelles et des acteurs nouveaux de linnovation, conformment la tradition douverture schumptrienne (SCHUMPETER, 1961 & 1963).

Tableau 3: Niveau inter-organisationnel danalyse du produit hospitalier Source : DJELLAL F., GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K., Lhpital innovateur : de linnovation mdical linnovation de service, Masson, Paris, p. 69, 2004.

La grille danalyse du produit hospitalier de DJELLAL, GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K. (2004) permet, sans aucun doute, de mettre en vidence la diversit des formes dinnovation lhpital, et ce quel que soit le niveau danalyse retenu5. Nanmoins, la consquence logique en est un largissement considrable du spectre des acteurs possibles de linnovation lhpital, qui renvoie une conception plus dmocratique et moins litiste du processus dinnovation.

Les prcdentes logiques dinnovation envisages au niveau organisationnel, dites extensive , rgressive , intensive et combinatoire , peuvent tre mobilises au niveau intraorganisationnel ou inter-organisationnel.

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Des acteurs externes et variables en nombre, dune importance non ngligeable, sont susceptibles dintervenir dans le processus dinnovation de lhpital, parmi lesquelles les acteurs industriels. Ceux-ci mritent dtre souligns, jouant un rle essentiel dans les logiques dinnovation intensives affectant les oprations de traitements de la matire et de linformation. Ces industries appartiennent ce que PAVITT (1984) appelle les secteurs fonds sur la science (science-based). Elles sont caractrises par dimportants efforts de R&D et dinnovation. Les processus dinnovation y sont essentiellement organiss selon des modles interactifs (KLINE & ROSENBERG, 1986) ou tourbillonnaires6 (CALLON, 1994). Ils sont de moins en moins centrs sur des units organisationnelles spcialises : dincessants allers et retours sont organiss entre des acteurs multiples (de la recherche, de la production, de la vente, etc.). Contrairement aux modles dinnovation linaires, le client (en loccurrence lhpital) nest pas exclu de tels processus. Il peut tre impliqu de multiples manires dans ces processus dinnovation technologiques. Il ne peut donc tre rfut lexistence dimportants liens de collaboration entre les hpitaux et les acteurs industriels. Lhpital peut alors se situer sur une trajectoire dinnovation domine par les fournisseurs, lorsquil se contente dadopter des innovations technologiques labores par exemple par lindustrie des biens dquipements. Les ventuels acteurs internes de linnovation au sein de lhpital ne sont plus concentrs, au sens strict, dans le corps mdical (DJELLAL, GALLOUJ C. & GALLOUJ F, 2004). Une manire simple de rendre compte de ces acteurs consiste envisager un largissement du spectre des intervenants selon un axe vertical (reflte lintervention, dans le cadre dun processus dinnovation donn, dautres acteurs que les acteurs dominants du champ considr), horizontal (traduit non pas lintervention de nouveaux acteurs au sein dun champ spcifique, mais lintervention des acteurs dun champ jusqu prsent nglig du point de vue de sa capacit dinnovation, par exemple, les personnels administratifs, ceux de la restauration, ceux du nettoyage, etc.) et concentrique7 (vise traduire les phnomnes dinteraction entre des acteurs divers, des champs ou secteurs diffrents et des positionnements hirarchiques varis) (DJELLAL, GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K., 2004). Le succs dun processus dinnovation est li la qualit de la coopration entre une multitude dacteurs internes et externes. En effet, linnovation russie est par essence le rsultat dun processus interactif. Le rle de lhpital entant quorganisation innovante, consiste donc activer ces interactions multiples (LARUE DE TOURNEMINE, 1991). Dans un contexte o lhpital est le plus souvent voqu sous langle de la crise et des difficults, il est opportun daccueillir une recherche qui prsente une facette trop souvent ignor, celle des perspectives dinnovations de ltablissement hospitalier . Alors que la recherche lhpital, commence tre mieux cerne grce un
6

Cest--dire rcursif, savoir qui revient sur lui-mme pour tenter dachever le travail commenc auparavant par certains acteurs, afin de franchir diffrents portails jalonnant le processus complet dinnovation. 7 La logique dinnovation combinatoire est troitement lie cet largissement concentrique des acteurs. En effet, si du point de vue de la nature de linnovation, la logique combinatoire se dfinit par la combinaison de services lmentaires et / ou de technologies diffrentes, du point de vue des acteurs, elle se dfinit aussi par une combinaison dintervenants de diverses origines.

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effort dvaluation rcemment dvelopp, linnovation reste un domaine encore peu explor et mal apprhend, gnralement cantonne au seul domaine mdical. Linnovation nest pourtant pas toujours l on lattend. Polaris sur sa fonction de production de soins, lanalyse traditionnelle du processus dinnovation lhpital est rductrice, et ampute la dynamique dinnovation luvre lhpital dun pan entier dexpression. Un nouveau mode de traitement des dchets, dconomie dnergie sont galement des innovations qui peuvent merger au sein de ltablissement hospitalier. Les travaux de DJELLAL, GALLOUJ C., GALLOUJ F. & GALLOUJ K. (2004) dcortique le processus dmergence de linnovation et corrige ce travers en prsentant une modlisation intgrative permettant dapprhender lhpital dans sa globalit. Cest parce que la morphologie de linnovation y est trs diverses, quil faut disposer de leur grille oprante, permettant de rendre compte de la multiplicit des formes dinnovation lhpital. Au-del de cette analyse se pose la question du modle de veille mettre en place afin de transformer ce formidable potentiel prsent dans le secteur hospitalier en une intelligence collective8 dgageant de la crativit.

2.3.2. Stratgie de recherche :


Ltude de la complmentarit de la veille stratgique au processus dinnovation de services demeure complexe et relativement peu explore, ncessitant notre avis le recourt une dmarche mthodologique approprie, base sur des tapes cohrentes et adaptes. Lapproche que nous prconisons est exploratoire9 caractre qualitatif. Notre orientation vers lexploration caractristique de la construction thorique, se justifie par son objectif de crer de nouvelles articulations thoriques entre des concepts et / ou dintgrer de nouveaux concepts dans un champ thorique donn (CHARRIERE & DURIEUX 1999, p. 58). Cette dmarche nous semble la plus approprie, compte tenu du fait que nous nous consacrons, non seulement, crer des articulations mconnues entre la veille stratgique et linnovation dans les activits de services, mais aussi dintgrer les concepts fondamentaux rgissant la pratique de la veille stratgique au processus dinnovation de services.

Les travaux de DAFT & WEICK (1984) furent lorigine du concept d intelligence collective , ces auteurs ont conceptualis les organisations comme des systmes sociaux dinterprtation dbouchant sur de nouvelles connaissances. La dmarche logique lexploration est linduction (THIETART, 1999), il est question dinduire du terrain des observations afin de les analyser (WACHEUX, 1996).

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Graphe 3:

Les rouages de la complmentarit de la veille stratgique au processus dinnovation de services.

Il est classique de lier lexploration une approche qualitative : les mthodologies qualitatives sont plus courantes lexploration (BARBET, 1988). Dans les dmarches qualitatives, et en vue de rpondre un objectif thorique prcis, la construction dune mthodologie pertinente est requise. Celle-ci, tout en sadaptant aux spcificits des contextes tudis, permet daccder, denregistrer et danalyser les situations partir de reprsentations et dobservations, ce qui avive le processus de comprhension et dexplication des phnomnes tudis (WACHEUX, 1996). Cela se traduit notamment par une dmarche structure, dont lissue est une reprsentation et une explication de phnomnes complexes (YIN, 1994). Dans le cadre de notre recherche, cette dmarche consiste en lidentification : Des modalits daccs au terrain. De la procdure de collecte des informations. Dun ensemble de techniques de rduction et danalyse de donnes.

La dmarche vers le terrain requiert galement une ngociation avec les acteurs10, la construction des outils denregistrement et danalyse, la comprhension des situations relles sur lesquelles lattention se porte (WACHEUX, 1996).

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Ltude qualitative qui sintresse linteraction entre chercheur (interprte du terrain tudi) et acteurs du phnomne tudi semble tre la dmarche la plus approprie notre recherche. DILLON, MADDEN & FIRTLE (1994, p. 116) cits par JANISSEK (2004) dfinissent les recherches qualita-

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Notre recherche vise dcrire, comprendre et reprsenter la veille stratgique dans le processus dinnovation de services. En outre, nous avons lintention danalyser la contribution dune activit dattention lenvironnement lgard de la dynamique de linnovation dans les activits de services. Pour ce faire, la stratgie de recherche que nous envisageons de dvelopper sappuie sur des tudes de cas (YIN, 2009), qui se justifie par la difficult du problme tudier (WACHEUX, 1996). Selon EISENHARDT (1989), ltude de cas peut dautant plus servir de mthode, lorsque celle-ci a pour but de comprendre la dynamique prsente au sein de groupes dtermins. Rappelons que nous avons choisi comme terrain dtude les hpitaux, dailleurs les cas dinnovation de services faisant lobjet de notre choix seront propres aux activits correspondantes au spectre des services lmentaires non mdicaux. La mthode de cas a pour caractristique de combiner plusieurs techniques de collecte de donnes (HLADY- RISPAL, 2002). Il sagit dune tude dont les sources de donnes sont multiples et convergent (YIN, 1994). Dans le cadre de notre recherche, cette collecte combinera essentiellement trois (3) sources de donnes que sont lentretien individuel, lobservation directe et la documentation. Concernant les donnes primaires, la population des entretiens sera constitue des diffrents acteurs cls internes (quel que soit leur champ dappartenance11 et leur positionnement hirarchique) et externes (hors du domaine hospitalier), impliqus dans les processus dinnovation slectionns. A linstar des prconisations de VAN DE VEN (1992), cest souvent le premier entretien avec le chef de projet qui permet de cibler les personnes ressources interroger. La vision globale de ces acteurs permet de comprendre le droulement du processus dinnovation et de le contextualiser et de cerner la population interroger. Tenant compte du fait que le choix des personnes interviews est un lment cl de la fiabilit des donnes obtenues (FORGUES & VANDANGEON-DERUMEZ, 2003), nous souhaiterions, autant que possible, que les acteurs interrogs aient particip lensemble du processus ou dans une moindre mesure que leur implication ait t majeur lors dune de ces phases a minima. Ces donnes discursives seront compltes dobservations non participantes recueillies, lors de nos visites sur le terrain. Concernant les donnes secondaires (WEICK, 1993), nous procderons lanalyse des diffrents documents stratgiques explicitant les enjeux de chaque projet (cahier des charges, business plan, organigramme projet, etc.), qui nous seront, probablement, fournis par ladministration des diverses tablissements hospitaliers faisant lobjet de notre tude. Ce recueil assurera une triangulation des donnes telle quelle est prconise dans la mthode des cas (EISENHARDT, 1989 et YIN, 1994). Les entretiens et lanalyse des documents fournis par les hpitaux constitueront, sans doute, la base de donnes ncessaire lidentification des savoirs, savoir-faire

tives ainsi : Qualitative research involves collecting, analyzing and interpreting data by observing what people say . 11 Les cas dinnovation de services faisant lobjet de notre choix seront, certes, propres aux activits correspondantes au spectre des services lmentaires non mdicaux, mais cela nexclut pas pour autant lventuelle collaboration du corps mdical leur processus dynamique.

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et savoir-tre12, des oprations misent en uvre, ainsi que les principaux acteurs susceptibles dtre impliqus dans une activit dcoute de lenvironnement, facilitant la construction de significations utiles la crativit. Dans cette perspective, linnovation peut tre considre comme : une nouvelle ide qui dfie lordre prsent ou une approche diffrente perue comme nouvelle par les individus concerns (REIX prsent, 2000, p. 128). A cet gard, lune des questions cls de linnovation est celle de son dclenchement : comment faire pour que les individus voluant dans le milieu hospitalier portent leur attention de nouveaux besoins, pour quils dcouvrent de nouvelles possibilits la lumire de leur lecture de lenvironnement ? Il convient de considrer la faon dont le processus dinterprtation puisse aboutir sur une vision stratgique concrte. Nayant par hypothse, pas encore identifier ce qui peut intresser ltablissement hospitalier, il sagit de puiser et danalyser efficacement depuis lenvironnement, les informations relies tous les secteurs en relation avec lactivit, de tel manire aboutir une multitude dides novatrices (JERVIS, 1975 ; TUSHMAN, 1977 et MILLER & FRIESEN, 1982a). Cela peut prendre corps de manire institutionnelle, par la pratique dune veille stratgique (technologique, commerciale, environnementale ou concurrentielle)13, o les intervenants dans ce processus auront surveiller tous les signaux tranges (MARTINET & RIBAULT, 1989 et GUERNY & DELBES, 1993), susceptibles de favoriser le dveloppement de la crativit travers lanticipation et limagination du futur, permettant ainsi douvrir des fentres dopportunits linnovation. De manire plus informelle, les salaris de lhpital peuvent aussi faire preuve dun rel professionnalisme, disposant dun tat desprit qui traduit une volont daller toujours au-del des choses actuelles14, de se tenir au courant des avances de leurs mtiers, et de se passionner pour toute forme de dveloppement qui touche aux connaissances et savoir-faire acquis (PIERCE & DELBECQ, 1977). Pour ce faire, il doit y avoir sensibilisation du personnel hospitalier et acculturation ce comportement gnral, ce qui suppose que les conditions managriales adaptes soient remplies. Accorder au personnel hospitalier une certaine libert de manuvre est ncessaire afin de favoriser la crativit, cest--dire leur permettre de consacrer une partie de leur temps des recherches non officielles15, malgr le fait que celles-ci ne sinscrivent pas dans un processus formel dinnovation. Dans le cas contraire, nous saurions si lhpital bride la crativit et laisse les crateurs refouler le conditionnement dans lequel ils vivent, ce qui ne peut tre que nuisible linnovation.

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Faire de la veille suppose quelques qualits inhrentes la personnalit du veilleur . La sensibilit, lveil, la curiosit, louverture et la capacit dtonnement sont des qualits ncessaires pour exercer une surveillance proactive et systmatique de lenvironnement. 13 Souvent, les organisations qui mettent en place une veille ont tendance collecter beaucoup trop dinformations. Cette boulimie dinformations risque daller lencontre dune veille efficace. Pour raliser une bonne veille, il faut savoir quoi observer, et avoir en tte les priorits et les objectifs de lorganisation. Cela permet notamment de didentifier les axes de recherches et de concentrer ses efforts de collecte dinformations. 14 Les employs se posent des questions concernant ltablissement hospitalier qui les emploie, plus particulirement sur sa vocation, sa mission, son environnement, ses choix stratgiques, ses objectifs fixs terme plus ou moins lointain, les publics-cible viss, etc. 15 Formaliser et systmatiser les processus de crativit apparat, au premier abord, comme une aventure difficile (De la BURGADE, 2009, p. 111).

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De surcrot, nous serions en mesure didentifier les services nouveaux qui pourraient prouver quune activit dattention lenvironnement entraine de nouvelles applications , sagissant dune approche simple de bonne gestion au niveau du droulement des diffrentes tapes du processus dinnovation de services, visant soit modifier profondment les oprations effectues, se situant alors dans une perspective dinnovation radicale , soit remettre en cause des systmes vieillissants, se situant alors dans une perspective dinnovation incrmentale , suivant le mouvement naturel du progrs technique et / ou organisationnel. En dautres termes, de nouvelles perspectives de gestion peuvent surgir par lextraction et linterprtation dinformations issues de lenvironnement externe, suite une activit de scanning (LESCA & CASTAGNOS (2000), et remettre en cause, peu ou prou, la stabilit organisationnelle du processus de dveloppement du nouveau service, par des innovations organisationnelles censs optimiser son droulement. Celles-ci peuvent tre autonomes ou induites de manire subordonne par des innovations technologiques 16, cest--dire, le plus souvent, comme une consquence de lintroduction de technologies ou de nouveaux systmes dinformation (NTIC) (DJELLAL, GALLOUJ C. & GALLOUJ F, 2004). Lintrt dune telle approche nest aucunement ngliger ; car tout indique quaujourdhui de par les diverses difficults dordre managriales auxquelles doit faire face ltablissement hospitalier, matriser les informations correspondantes lenvironnement semble indispensable, de sorte les interprter et transformer en connaissances susceptibles de permettre des changements dans les mthodes grce auxquelles le service nouveau est engendr. Ds lors, la crativit sous-jacente une activit de veille stratgique et pralable lacte innovant ne concernerait pas uniquement la phase amont, mais bien lensemble des phases du processus dinnovation dans les activits de services. Linnovation de services est un processus dynamique et incertain. Il sagit dun pari sur lavenir engageant les responsables la gestion quotidienne des objectifs atteindre et la prise de dcision rapide. Le chemin de la ralisation concrte de ce processus dinnovation nest pas trac. Il est constamment invent par les acteurs impliqus. Entres autres, des changements dorientation peuvent survenir au gr des dcisions prises, grce aux informations commandites et exploits par les dcideurs, suite une activit de monitoring (GILAD & GILAD 1986 et FLEISHEIR & BENSOUSSAN, 2007). Lapport en informations est suppos permettre leurs utilisateurs potentiels de ragir selon les modalits appropries (MARTINET & RIBAULT, 1989 et GUERNY & DELBES, 1993). Toutefois, il ne peut y avoir de dcision valable en regard de la poursuite, du retour en arrire, de la suspension ou de larrt dfinitif du projet, sans au pralable transmettre les bonnes informations sollicites, qui seront clairement comprises et prises en comptes par les dcideurs. La dcision concerne est susceptible davoir de lourdes consquences pouvant remettre en cause la prennit du processus dinnovation de services, voir mme de lorganisation tout entire (par exemple, larrt du dveloppement dun service, dcid trop tardivement, peut se rvler coteux). De par notre enqute, nous pourrions mettre en lumire cette nouvelle comptence : tirer profit de linformation en vue de gnrer des connaissances utiles la prise de dcision, qui engage notam16

Cette relation de subordination est explicite dans les travaux de DE KERVASDOUE (1996) qui considre que la diffusion des innovations technologiques se traduit, tout dabord, par une lvation des cots, avant de susciter des innovations organisationnelles susceptibles de mobiliser pleinement le potentiel nouveau de productivit.

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ment le devenir du processus dinnovation de services. Les responsables du projet dinnovation devraient tre appuys par un systme dinformation et daide la dcision efficace : la veille stratgique. Il nest pas rare que celle-ci contribue doter les dcideurs de prvisions justes, permettant de rduire lincertitude17 lgard du sentier que peut emprunter le dveloppement dun service nouveau en milieu hospitalier. A partir de lidentification et de lanalyse des cas dinnovation de services de type non thrapeutique , nous esprons indiquer comment et dans quelle mesure une activit de veille stratgique a pu contribuer favoriser la dynamique de linnovation dans les activits de services, en dehors du strict champ mdical.

3.

Conclusion

Nos travaux de recherches ambitionnent la conceptualisation dun modle de veille stratgique analysant le dclenchement dun processus dinnovation applicable aux services, mais aussi rgissant son dveloppement. De la sorte, nous pourrions situer limportance au pralable de la veille stratgique en tant que base danticipation de lavenir, et dorientation du processus considre. Notre tude cherche donc mettre en exergue complmentarit de la veille stratgique au processus dinnovation de services. Cest dans ce cadre que sinscrit notre choix de la ralisation dune recherche se rapportant lapport dune activit dattention lenvironnement au regard de la dynamique de linnovation dans les activits de services. Nous considrons la veille stratgique tel un instrument qui contribuerait la conception et la ralisation dun processus dinnovation dans les activits de services. Premirement, sa tche consisterait rduire la myopie managriale vis--vis de lenvironnement stratgique, o les intervenants auront surveiller tous les signaux, permettant didentifier les vnements suscitant un intrt pour le dveloppement de nouveaux services. Deuximement, lorsque quelque chose a t dtect, un processus dinnovation doit tre mis en marche, en guise de rponse. La mission de la veille stratgique se traduirait alors par une recherche dans lenvironnement dinformations prcises rpondant un besoin exprim par les responsables. Lapport en informations est suppos permettre de gnrer des connaissances utiles la prise de dcision, dans le cadre des diffrentes activits propres au dveloppement du nouveau service. En loccurrence, de rduire lincertitude quant lorientation du projet dinnovation. La veille stratgique peut donc se positionner en amont et en parallle dun processus dinnovation de services. Notre champ dtude quest celui des tablissements hospitaliers a contribu au prolongement de notre rflexion en la matire. Nous avons pu envisager la question de linnovation lhpital dans son extrme diversit et dans ses interactions multiples, travers un certain nombre de logiques dinnovation hospitalires (extensive, purative, intensive et combinatoires). Par ailleurs, nous avons particulirement prt attention la logique dite combinatoire . A ce niveau, le processus dinnovation

17

Cest la perception de lincertitude qui dclenche le besoin de rechercher les informations dans lenvironnement qui permettront de grer et de prendre les bonnes dcisions.

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sillustre tel un jeu de puzzle o diffrentes alternatives sont combines (services lmentaires, technologies et comptences correspondantes) pour aboutir un nouveau service. De la sorte, nous avons pris conscience, que dans le rle de la veille stratgique lgard du processus dinnovation de services, nous devrons, non seulement, prendre en considration lmergence et llaboration de ce processus dynamique, mais aussi impliquer les liens que celui-ci peut entretenir avec dautres formes dinnovations. Cest ainsi que nous avons song quune activit dcoute de lenvironnement peut galement entrainer de nouvelles applications, par le biais dinnovations technologiques et / ou organisationnelles, au niveau des diffrentes tapes propres au dveloppement dun nouveau service. Sagissant dune approche simple de bonne gestion, cense optimiser le droulement du processus dinnovation, par des changements dans les mthodes grce auxquelles le service nouveau est dvelopp. Ayant donc lintention danalyser la contribution dune activit dattention lenvironnement par rapport la dynamique de linnovation hospitalire, la stratgie de recherche que nous avons envisage de dvelopper, sappuie sur des tudes de cas. Nous avons propos dorienter strictement notre recherche sur le spectre des services lmentaires non mdicaux, dont le potentiel en matire dexpression de linnovation est important. En effet, linnovation lhpital nest plus le domaine rserv de la fonction mdicale et des professionnels qui lui sont attachs. Elle ne privilgie plus une conception oriente vers les soins, au dtriment dautres activits de services souvent qualifies de priphriques , contribuant valoriser le cur du service (les soins) ou den faciliter laccs. Notre recherche en milieu hospitalier sintresse la description, la comprhension et la reprsentation de la veille stratgique, au sein de chaque processus dinnovation faisant lobjet de notre tude. Nous avons envisag, suivant la mthode des cas, de combiner plusieurs techniques de collecte de donnes (lentretien individuel, lobservation directe et la documentation), dans le but didentifier les savoirs et savoir-faire, les oprations misent en uvre ainsi que les principaux acteurs, impliqus dans lcoute de lenvironnement. Cette activit favoriserait le dveloppement de la crativit travers lanticipation et limagination du futur, permettant ainsi douvrir des fentres dopportunits linnovation. Sous certaines conditions, linnovation prend naissance partir de lenvironnement, o des fragments dinformations sont recueillis et lis entre eux, pour alimenter une dmarche de cration de connaissances utiles linspiration. Dans cette perspective, nous avons considr linnovation comme une nouvelle ide de service qui dfie lordre tablit au sein de ltablissement hospitalier, ou une approche organisationnelle diffrente perue comme indite vis--vis du dveloppement de nouveaux services. Par ailleurs, la voie correspondante la ralisation concrte dun processus dinnovation nest jamais trace. Nous avons donc estim que lorientation dun projet dinnovation peut seffectuer grce certaines informations commandites, par des mandats spcifiques ou des missions explicites, puis interprts par les responsables afin de rduire lincertitude caractristique de la dcision propre la poursuite, le retour en arrire, de la suspension ou de larrt dfinitif du processus dinnovation de services. Notre tude demeure une contribution thorique, elle constitue ainsi des premires pistes des travaux de recherches plus approfondis en la matire.

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