Caos e Complexidade: isto que vir depois da Reengenharia?

por Simon Caulkin Across the Board July/August 1995

Em 1987, Mitchell Waldrop - um pesquisador do laboratrio de fsica nuclear de Los Alamos, USA - causou sensao ao apresentar um programa de computador no qual objetos simulavam o comportamento de um bando de pssaros. Os objetos eram distribudos randomicamente na tela e a partir de cada ponto se reuniam para formar um bando, exatamente como na vida real. Eles se juntavam, se afastavam e fundiam-se novamente em formaes que se alteravam constantemente. No havia, no entanto, nenhuma instruo no software que informasse aos "pssaros" virtuais como deveriam se comportar coletivamente. Eles foram programados individualmente com apenas trs regras: manter um mnimo de distncia um do outro, tentar voar mesma velocidade e tomar a dianteira quando estivessem em grande concentrao. O vo dos pssaros em bando sempre foi um mistrio mas ali estava ele: um padro variante e complexo de comportamento emergindo de apenas trs regras simples. Quando Mike McMaster, diretor-gerente do Knowledge Based Development Ltd., uma firma de consultoria localizada em Berkshire, U.K., foi contratado para aumentar a produtividade de um campo de petrleo, ele fez algo similar: com a ajuda de uma equipe multifuncional ele resumiu o trabalho em apenas quatro princpios chaves. A inteno, ao contrrio do que se poderia pensar, era produzir no a simplicidade mas uma entidade complexa e adaptativamente inteligente, capaz de lidar com as condies mutantes to rpida e organicamente quanto um bando de pssaros. " O problema que ns matamos a complexidade com regras e estruturas rgidas que bloqueiam o fluxo natural da informao. Assim o que fazemos simplesmente olhar para os quatro princpios e deixar o resto cuidar de si mesmo, de modo a deixar emergir a criativa complexidade", afirma McMaster. "Complexidade ser a prxima 'hot thing', mas no uma coisa trivial. Estamos falando sobre uma restruturao real do pensamento sobre como o mundo funciona e de como devemos lidar com ele. Muitas organizaes convencionais simplesmente no conseguiro faz-lo", afirma Colin Crook, gerente senior da Citicorp - uma empresa que est mergulhando fundo nas guas da complexidade. Comando, Controle, Complexidade At agora, a histria da administrao pode ser vista como uma constante luta pela ordem, pelo controle e pela previsibilidade. As polticas atuais de valorizao do indivduo e planificao das organizaes no fogem desse modelo. O objetivo ainda o de proceder da mesma forma: sair do A e chegar ao B da viso estratgica da companhia. A diferena que hoje em dia se assumiu que uma melhor maneira de fazer

isto dar maior liberdade para que os vrios grupos dentro das empresas tomem suas prprias decises, em vez do uso puro e simples de comandos e controles diretos. A implicao desorientadora da complexidade, no entanto, a de mostrar que no h caminho certo para chegar a B. A complexidade afirma que os resultados de longo prazo para entidades complexas como empresas, mercados ou economias no so passveis de serem conhecidos. Isto porque as relaes entre as aes e seus resultados so no-lineares; atravs de intricados feedbacks as causas podem se transformar em efeitos e os efeitos em causas, de maneira que, na prtica, ligaes causais no podem ser traadas. E dependendo das condies iniciais, variaes aparentemente insignificantes podem ser amplificadas at produzirem surpreedentes consequncias. Ralph Stacey, professor de Administrao da Hertford Business School e autor de dois estudos sobre administrao e teoria do caos alerta ainda: "Os sistemas puramente fsicos ou qumicos so determinsticos - as regras so as mesmas, mesmo se os resultados reais no puderem ser previstos. Mas sistemas orgnicos complexos como o das espcies, ecolgicos ou sociedades so adaptativos em vez de determinsticos, de modo que as regras mudam luz das consequncias do comportamento que elas mesmas produzem." Elas evoluem frequentemente em inesperadas direes, at o ponto em que um novo conjunto de regras torna-se aplicvel. Entendendo o Caos Por trs sculos, desde Isaac Newton, os cientistas descreveram o mundo como semelhante a uma mquina. Governando o mundo estavam os princpios de regularidade e ordem. Todas as coisas eram a soma das partes; as causas e efeitos estavam ligados linearmente; e os sistemas moviam-se de modo determinstico e previsvel. claro que os cientistas desde longo tempo estavam atentos para os fenmenos que contradiziam a lgica linear: as formas espirais das chamas de fogo, os redemoinhos em correntes e as formaes de nuvens, por exemplo, no podiam ser representadas por simples equaes lineares. O desenvolvimento da teoria do caos nos anos 70 e 80 sugeriu um modelo muito diferente para a maneira como as coisas ocorrem. Diz Paul Ormerod, professor da London School of Economics: "O mais importante avano das ltimas dcadas do sculo 20 foi a percepo de que o mundo fundamentalmente no-linear." Parte do que tornou-se a ampla cincia da dinmica no-linear, ou teoria da complexidade, ligando disciplinas to diversas quanto fsica, biologia, qumica, economia e sociologia, o caos designa reas de "instabilidade de fronteira" como entidades que se movem entre o equilbrio de um lado e a completa situao randmica de outro. Nesta rea apenas o comportamento criativo ocorre. Chamas e formaes de nuvens so sistemas caticos clssicos: operando longe do equilbrio, eles so imprevisveis e ricamente criativos em detalhes, apesar de restritos dentro de certos limites fsicos. Em sistemas caticos no lineares, as ligaes entre causa e feito desaparecem pela amplificao de feedbacks que podem transformar fracas variaes iniciais em severas conseqncias. O futuro de tais sistemas no passvel de ser conhecido.

Ficou logo claro para alguns pensadores das cincias sociais que a teoria do caos e da complexidade lanaria muita luz sobre as organizaes humanas como companhias, mercados, economias e ecologia. Essas organizaes tambm eram sistemas complexos constitudos por muitos agentes interativos com uma tendncia aparente para a autoorganizao - pessoas nos mercados, pssaros em bandos, embries em clulas, simplicidade na complexidade. E diferentemente das chamas e nuvens elas eram adaptativas, de modo que as regras de seu comportamento mudavam medida que elas evoluam e aprendiam. Este mundo no aquele representado pela metfora de uma mquina. As coisas so mais do que a soma de suas partes; equilbrio morte; causas so efeitos e efeitos so causas; desordem e paradoxo esto em toda parte. Adaptando-se s Condies Dinmicas Se os tericos da complexidade esto certos, algumas das mximas mais queridas dos administradores necessitam ser revistas:

As doutrinas convencionais dizem que a administrao uma atividade de feedback negativo - fixa uma estratgia e leva a empresa na direo correta pela correo de seus desvios do plano traado. luz da complexidade o quadro mais complicado. A teoria convencional est correta para as atividades do dia a dia - rotinas ou fabricao de componentes padres. Mas para as atividades criativas como a fixao de estratgias de longo prazo, ela perigosa. Os resultados no desejados das aes no podem ser plotados porque a estrutura do sistema torna o futuro impossvel de ser conhecido. O corolrio que a estratgia vivel no algo que o resultado de um intento prvio de um lder visionrio. Em vez disso, ela emerge das mltiplas possibilidades lanadas por vrias dinmicas de grupo da organizao em coliso com o ambiente. De acordo com isto, diz Stacey, os gerentes deveriam se pensar como jardineiros em vez de executivos - "em vez de intencionarem, eles deveriam deixar acontecer". Na literatura da administrao, os executivos controlam as companhias atravs de estruturas e procedimentos ordenados. Se isso tudo o que eles fazem em um complexo mundo, a companhia est destinada a seguir o caminho do Tyrannosaurus rex. A tentativa de fazer o sistema estvel trabalha apenas para torn-lo incapaz de interagir com o meio para criar uma alternativa futura. Resultado: estagnao e morte. Os consultores enfatizam que culturas e valores fortemente compartilhados so essenciais para conduzir a companhia ao futuro. Em condies dinmicas, onde o futuro consiste de mltiplas e variadas agendas, a administrao monoltica provavelmente falhar na gerao da criatividade necessria para dotar a companhia de adequadas opes frente. Por isso, a diversidade de opinies e abordagens importante. O pensamento nico que no comporta diferentes vises pode ter sido um dos mais cruciais fatores para a queda de tantas "excelentes" firmas na turbulenta dcada passada.

Muitos estrategistas acreditam que o sucesso o resultado da manuteno de um equilbrio adaptativo com o ambiente. Se isso fosse verdade, a liberdade de administrar seria reduzida escolha da adaptao certa ou errada. No mundo da complexidade, os riscos so muito maiores. Primeiro porque equilbrio significa morte. Segundo porque em condies no-estveis e evolutivas, o ambiente tambm adapta-se companhia tanto quanto esta a ele. As implicaes disto significam que a companhia no pode culpar o ambiente por suas falhas - a empresa bem sucedida vertiginosamente livre para criar seu prprio futuro.