una empresa de productos intangible, las ventas pueden ser bajas por varias razones y problemas: 1 mas importante:

el director no es el adecuado, no supervisa correctamente 2.- vendedores mal capacitados 3.- mucha rotacin de personal: no terminas de capacitar a uno, cuando ya se fu. y duran poco en el pesto. 4.- malos suedlos: los empleado no gana bien, t como que les pagas y ellos como que trabjan. 5.- mal ambiente de trabajo. 6.- los potenciles clientes no conocen tu producto. 7.- falta de publicidad: volantes, mantas, activaciones,

Elementos generales para la creacin de un negocio - Problemas tradicionales de una pequea empresa y como enfrentarlos Sntomas de las crisis empresariales
Falta de liquidez Disminucin de las ventas Aumento de los costos Reduccin de la productividad Incremento de los gastos de operacin Incremento desproporcionado del pasivo exigible Alta rotacin del personal Renuncia de ejecutivos Aumento de quejas de los clientes Aumento en las devoluciones Prdida de clientes importantes Aumento de la cartera vencida Incremento de las mermas y desperdicios Fallas continuas de los equipos Conflictos laborales constantes o incremento de las tensiones laborales Malas relaciones con los distribuidores Deterioro u obsolescencia de las instalaciones Problemas de inventarios: excesivos o reducidos Problemas con la SHCP, IMSS, Infonavit, entre otras autoridades Robos de mercancas Falta de motivacin del personal y conflictos interpersonales e interdepartamentales Problemas de calidad en los productos Renuencia de las instituciones financieras de otorgar crditos a la empresa Rumores negativos o de quiebra entre competidores Errores en los procesos Marcado estrs y falta de tiempo de los jefes Incremento de los plazos de entrega a clientes por problemas en la administracin o en la produccin. Lentitud en los procesos de toma de decisiones

Tipos de Crisis empresariales y un portafolio general de actividades para enfrentarlas Crisis de Ventas
Reconquistar clientes perdidos Redisear productos para encontrar nichos de mercado Crear nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales Ampliar el catlogo de productos para los mismos clientes (mercadotecnia vertical) Introducirse en nuevos mercados Formar al personal de servicio tcnico como vendedores Crear la venta individualizada tenciar el servicio posventa como diferenciacin de productos Crear diferencias "deseadas por la clientela" con respecto a la competencia Integrar a los clientes con las reas de diseo y produccin de la empresa apacitar o sustituir al personal en contacto con el cliente cuar el horario y los mecanismos de contacto con las necesidades de los clientes Aprovechar todos los contactos y parentescos de los directivos, jefes, mandos medios y empleados para facilitar el proceso de ventas Establecer acuerdos con los clientes ms importantes para ser su nico proveedor o proveedor principal Promocionar activamente los productos de la empresa Reestructurar la forma de remunerar a los vendedores onjugar la publicidad y promocin con terceras empresas que complementen los productos de la empresa Acordar con la competencia acciones conjuntas relativas a: fabricar "partes" del proceso productivo, la competencia externa y otras no ilegales para la Comisin Federal de Competencia

Crisis de mrgenes
Aligerar los servicios internos mediante la contratacin externa Subcontratar "partes" del proceso productivo (outsourcing) Incrementar turnos para amortizar las inversiones Agrupar producciones idnticas de los semielaborados para lograr economas a escala Crear un "pool" con varios proveedores con servicios comunes Trabajar con tarifa elctrica slo nocturna Redisear productos con ventajas para poder incrementar precios (diferenciacin de productos) Redisear productos para bajar costos y gastos Mecanizar operaciones manuales si ello es til para reducir los costos Integrar maquinaria bajo un slo operador Reducir los tiempos dedicados a la reparacin y mantenimiento Reducir los tiempos de preparacin de la maquinaria y equipos (setups) de la maquinaria y equipo Eliminar las operaciones y movimientos que no generen valor agregado Centralizar produccin y servicios comunes Incrementar la productividad industrial Aligerar los gastos generales Aligerar la estructura organizacional Congelar la masa salarial, con o sin contrapartidas, y en su caso, reduccin acordada de jornada, remuneraciones o de personal (plantilla) Abandonar mercados por su alta morosidad Aplicar programas de jubilacin anticipada del personal Transferir personal de reas de apoyo, administrativas o indirectas a directas, de produccin o de piso Incrementar el ritmo de todo y de todos Aligerar los gastos comerciales Racionalizar y realizar anlisis detallados de los inventarios

Incrementar el precio de venta por oportunidades al diferenciar mercados Cerrar o vender las partes no rentables del negocio. Alquilar, si existen, espacios a terceros dentro de la empresa Negociar constantemente el costo de los servicios Redimensionar la empresa

Crisis de Tesorera o de liquidez

Refinanciar todas las deudas a corto por largo plazo Negociar constantemente el costo del dinero Ampliar el plazo de pago a proveedores Ajustar el plazo de cobro a los clientes Aprovechar los programas de apoyo financiero existentes Reducir los saldos deudores de los clientes, ejerciendo una accin radical de cobranza enrgica Vender o arrendar terrenos, edificios, maquinaria y equipo e inventarios no rentables para el proceso de produccin

Crisis de confianza
Informar peridicamente a todo el personal de los peligros "externos" e "internos" para la empresa Negociar y lograr acuerdos entre los factores que generen crisis de confianza (instituciones financieras, clientes, proveedores, trabajadores, accionistas, gobierno, entre otros) Generar confianza en los clientes, proveedores, instituciones pblicas y financieras a travs de los medios de comunicacin Prestigiar y popularizar al presidente y/o director general de la empresa en los medios de comunicacin Exhibir los xitos del plan estratgico al interior y exterior de la empresa

Los problemas de las empresas y sus causas

Normalmente, se justifican las crisis de las empresas con causas relativas a la evolucin general de la economa ante la que poco se puede hacer. Es decir, se parte de la base de que las causas son externas a la empresa: Crisis general. Cambios en el mercado. Cambios tecnolgicos. Escasa demanda. Tirana de los proveedores. Competencia exterior, ya sea a causa de diferencias en la calidad o a diferencias en la estructura de costes. Impuestos elevados. Falta de apoyo de la Administracin Pblica: retrasos en la concesin de permisos... Retrasos en el cobro de las ventas realizadas a la Administracin Pblica. Insolvencia de los clientes. Inflacin. Exageracin de rumores negativos.

Climatologa adversa. Desastres: terremotos, inundaciones... Mala suerte. Sin duda alguna, la negativa evolucin de los aspectos externos condiciona la marcha de cualquier empresa. Es evidente que hay una elevada correlacin entre la marcha general de la economa y la evolucin de los resultados de las empresas. Sin embargo, se trata de adaptarse o sacar el mximo provecho de la evolucin de la economa. Adems, se ha de reconocer que tambin se debe tener en cuenta la importancia de los problemas internos que pueden ser solucionados por la propia empresa. Es decir, no todos los males vienen de fuera. Los problemas internos ms habituales suelen ser los que se relaciona a continuacin: Problemas de costes: Mrgenes reducidos por exceso de costes. Costes de distribucin, publicidad o promocin excesivos. Costes de produccin poco competitivos. Costes de estructura excesivos para el nivel de ventas conseguido. Prdidas o beneficios demasiado reducidos. Unidades de negocio con prdidas continuadas sin que se tomen medidas al respecto. Problemas de organizacin: Control insuficiente de nuevas actividades. Descentralizacin insuficiente o mal planteada. Problemas de sistemas de informacin: Ausencia de contabilidad de costes. Sistemas contables con errores o retrasos. Problemas financieros: Insuficiente aportacin de capital por parte de los socios. Exceso de deudas para financiar las inversiones. Exceso de deudas a corto plazo. Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades financieras de la empresa. Incremento de la morosidad de la clientela. Inversin excesiva en existencias. Activos infrautilizados por gestin deficiente. Reparto excesivo de dividendos a los accionistas. Problemas comerciales:

Ventas insuficientes para el nivel de gastos que se tiene. Diversificacin de productos mal planteada. Productos obsoletos. Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos. Precios de venta demasiado bajos. Respuesta insuficiente a las innovaciones de los competidores. Desconocimiento del mercado, de los competidores o de los clientes. Problemas de tecnologa y produccin: Infrautilizacin de la inversin en edificios, maquinaria e instalaciones. Problemas de coste o de calidad por uso de tecnologas obsoletas. Costes excesivos de fallos. Problemas de recursos humanos: Baja productividad por falta de formacin o de motivacin. Costes laborales excesivos. Insuficiente informacin a los empleados. Conflictos de intereses entre empleados. El chequeo de la empresa es una herramienta clave para detarminar si la empresa consigue los que podran considerarse los objetivos de la mayor parte de las empresas: Sobrevivir: seguir funcionando a lo largo de los aos, atendiendo todos los compromisos adquiridos. Ser rentables: generar los beneficios suficientes para retribuir adecuadamente a los accionistas y para financiar adecuadamente las inversiones precisas. Crecer: aumentar las ventas, la cuota de mercado y los beneficios. Para que el diagnstico sea completo se han de analizar como mnimo las reas siguientes: Organizacin. Econmico-financiera. Marketing y comercial. Industrial y tecnolgica. Factor humano. En el rea de organizacin deben estudiarse los objetivos de la empresa, la estructura jurdica, el estilo de direccin, el organigrama, los sistemas de informacin, los circuitos administrativos, el sistema de control interno, la planificacin y control, relaciones de la empresa con otras a travs de acuerdos o de participaciones accionariales, etc. El rea econmico-financiera requiere el anlisis de la si tuacin financiera y los resultados

econmicos (balances de situacin, cuentas de resultados, presupuesto de tesorera). Este es el anlisis de estados financieros, objeto del presente libro. En el rea de marketing y comercial debe investigarse la evolucin del mercado y de la competencia, as como la efectividad del plan de marketing de la empresa (precio, producto, publicidad, distribucin, relaciones pblicas). Desde el punto de vista industrial, se ha de analizar la tecnologa, capacidad productiva, productividad, calidad del producto y de atencin al cliente, proceso de fabricacin, etc. Finalmente, tambin se ha de analizar la situacin del factor humano (clima laboral, motivacin, absentismo, etc.). Por tanto, el anlisis de estados financieros, es una parte del anlisis global a efectuar en toda empresa. El anlisis continuo de las reas anteriores puede permitir conocer el estado en que se encuentra la empresa y su posible evolucin. As, ser factible detectar seales de alerta que pueden ayudar a prever problemas que se pueden producir. Adems de los datos anteriores, es interesante visitar la empresa y mantener entrevistas con sus principales directivos para completar la informacin.

Datos legales: Ao de fundacin. Marco legal. Propietarios (accionistas, socios). Consejo de administracin. Capital social. Relaciones de participacin con otras empresas. Percances y litigios. Deudas por impuestos o cuotas de Seguridad Social. Datos de tipo general: Objetivos y cultura de la empresa. Evolucin histrica de la empresa. Organigrama y principales directivos. Compromisos contractuales con otras empresas. Informaciones aparecidas en la prensa en relacin con la empresa. Datos sobre marketing y comercializacin: Gama de productos, antigedad de cada uno de ellos y perspectivas. Clientes y zonas geogrficas. Poltica comercial (precio, producto, promocin, publicidad, distribucin). Estacionalidad en las ventas. Situacin y movimientos de los principales competidores.

Investigacin del mercado interior y exterior (competidores y clientes, tanto nacionales como internacionales). Datos de tipo financiero: Entidades de crdito, clientes y proveedores con que operan. Informes comerciales e informes de proveedores y entidades de crdito. Referencias bancarias (entidades con que opera, tiempo de la relacin, operaciones concedidas, porcentaje de impagados, opinin sobre la empresa y sobre sus directivos). Integridad moral y competencia profesional de los directivos. Informes comerciales (situacin financiera, opinin de clientes, proveedores y bancos con los que opera, etc.). Informes del RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), de la ASNEF (Asociacin Nacional de Entidades de Financiacin) y de la Central de Balances del Banco de Espaa. Informe de la Central de Riesgos del Banco de Espaa en el que constan los lmites concedidos y la utilizacin de las distintas operaciones de financiacin y avales con el conjunto de las entidades de crdito del pas. Condiciones de pago a proveedores y de cobro a clientes. Porcentaje de impagados. Seguros concertados. Visita a la empresa para comprobar sobre el terreno el estado de las instalaciones, almacenes, etc. Peritaje por experto independiente de los activos inmovilizados. Presupuestos a corto y largo plazo de las cuentas anuales de la empresa. Datos sobre tecnologa y produccin: Proceso de produccin. Poltica de investigacin y desarrollo. Tecnologa. Patentes. Productividad. Mecanizacin y estado de los equipos. Materias primas utilizadas y proveedores. Nivel de implantacin de la calidad total. Ecologa y medio ambiente. Datos sobre recursos humanos: Equipo humano. Clima laboral. Conflictividad en el sector. Poltica en materia laboral. Formacin. Incentivos.

2.Cuestionario para identificar seales de alerta de una empresa Seguidamente, se acompaa un ejemplo de cuestionario que se puede utilizar con cualquier empresa, con las adaptaciones correspondientes. En caso de que la respuesta a alguna de las cuestiones sea negativa es posible que nos encontremos ante una seal de alerta. Por tanto, habr que analizar con precaucin las consecuencias previsibles del problema detectado. ORGANIZACIN 1. Los responsables de la empresa se renen peridicamente para reflexionar sobre el futuro de la empresa (a 3 o 5 aos) y definir la estrategia a seguir? 2. Se elaboran presupuestos que integran los objetivos de la empresa y los medios para alcanzarlos? 3. Se dispone de un Cuadro de Mando mensual con la evolucin de las variables clave? Ejemplos de variables clave: Ventas Gastos Pedidos recibidos Situacin de tesorera 4. Se controlan oportunamente dichas variables clave? 5. Se elaboran de forma continuada previsiones de tesorera a 1 ao como mnimo? 6. Los sistemas de informacin son correctos en cuanto a volumen, precisin y puntualidad? 7. Se utilizan convenientemente las posibilidades de la informtica? 8. Se obtienen estados financieros a los pocos das de la finalizacin de cada mes? 9. Se conocen los mrgenes por producto? 10. La estructura jurdica es la ms conveniente? 11. Se cumple la legislacin vigente en todas las reas de la empresa? 12. Existe un Manual de Normas que, de acuerdo con los objetivos de la empresa, define todas las funciones y las relaciones entre los distintos puestos de trabajo? 13. Existe un control interno adecuado para verificar que se cumplen los procedimientos previstos y para proteger los activos de la empresa? 14. Existe una adecuada descentralizacin y delegacin de funciones? REA ECONMICO - FINANCIERA (7) Crecimiento 15. El crecimiento anual de las Ventas es positivo en relacin al sector en que opera la empresa? 16. La evolucin del Beneficio Neto es favorable? 17. Las inversiones efectuadas son suficientes para favorecer el futuro de la empresa? Rentabilidad

18. El Beneficio Neto obtenido es suficiente en relacin a las Ventas? 19. El Beneficio Neto obtenido es suficiente en relacin a la inversin de los accionistas en la empresa? Equilibrio financiero 20. Los Capitales Propios (Capital, Reservas, etc.) son suficientes? 21. La capacidad de autofinanciacin es suficiente? 22. El Activo Circulante supera suficientemente al Exigible a Corto Plazo? Activo Circulante: activos que se realizarn a corto plazo. Exigible a corto plazo: deudas que vencen a corto plazo. 23. Los saldos de tesorera previstos para los prximos 3 meses son positivos? 24. Las relaciones con bancos y otras instituciones financieras son buenas? 25. Se trabaja con el nmero correcto de bancos? 26. Estn los bancos interesados en trabajar ms con la empresa? Gestin 27. Los niveles de stock son adecuados de acuerdo con las necesidades de produccin y comercializacin? 28. El plazo de cobro de los clientes es lo ms bajo posible? 29. El plazo de pago a los proveedores es ptimo? 30. Los gastos financieros son adecuados? En la mayora de sectores, los gastos financieros no deben superar el 5 por ciento de las ventas. 31. La rotacin del Activo es ptima? Rotacin del Activo = Ventas Activo 32. Se da prioridad a las inversiones productivas en relacin a las no productivas? Comercial 33. La cuota de mercado crece, o al menos se mantiene? 34. Se venden productos que se encuentran en mercados en expansin? 35. Se conoce en qu etapa del ciclo de vida se encuentra cada producto? 36. Se dispone de previsiones de venta a corto y a largo plazo para cada producto? 37. La red de ventas est suficientemente motivada? 38. El 80 por ciento de las Ventas corresponden a ms del 20 por ciento de los Clientes? 39. El cliente ms importante representa menos del 30 por ciento de las Ventas? 40. Para introducirse en los mercados en que opera la empresa se precisan fuertes inversiones tcnicas, comerciales o humanas? 41. Los productos o servicios que ofrece la empresa presentan una ventaja diferencial conocida por la clientela? 42. Se dispone de un Plan de Marketing (Precio, Producto, Plaza, Publicidad) coherente? 43. Se analiza continuamente la evolucin de los principales competidores? 44. Se elaboran de forma peridica estudios de mercado?

Tecnologa 45. Los niveles de produccin alcanzan normalmente el 80-85 por ciento de la capacidad productiva? 46. La edad media de la maquinaria es inferior a 7 aos? 47. La maquinaria est en buen estado? 48. Existe una relacin estrecha entre Produccin y Co mercial? 49. Existe una ptima gestin de stocks? 50. La productividad tiende a crecer? 51. La superficie destinada a produccin es la correcta? 52. Se ha implantado un plan para la calidad total? 53. Existe una relacin estrecha entre departamentos de Compras, Stocks, Comercial y Econmico? 54. Se destinan recursos suficientes a las actividades de investigacin y desarrollo? FACTOR HUMANO 55. Tiene la empresa un lder indiscutible? 56. La seleccin de dirigentes y cuadros se hace en funcin de su competencia? 57. Los puestos de trabajo estn correctamente definidos y se les atribuyen objetivos personales? 58. El clima general es bueno? 59. Se utilizan crculos de calidad o similares? 60. La Direccin General tiene una actitud abierta hacia los sindicatos? 61. La pirmide de edades por categoras de personal es normal? 62. La antigedad media es inferior a 15 aos? 63. La tasa de absentismo es normal? 64. Los sueldos, salarios y otras remuneraciones son correctos en relacin al sector? 65. La promocin interna y la formacin profesional son suficientemente cuidadas? 66. Se ha previsto un plan de sucesin en caso de desaparicin de algn directivo clave? OTRAS 67. Dispone la empresa de cobertura suficiente en los seguros para la salvaguarda de activos y para hacer frente a todo tipo de responsabilidades? 68. Es auditada la empresa por profesionales externos? 3.Prediccin del futuro de una empresa en base a variables cualitativas Como complemento al cuestionario anterior, son interesantes los estudios, como el que se expondr a continuacin, que asignan puntos a las respuestas a una serie de caractersticas de la empresa con el fin de formular predicciones sobre el futuro de la misma. Estos estudios se basan en el anlisis de las diferencias entre las empresas que funcionan correctamente y las que tienen problemas graves y acaban cerrando. Es una tcnica (denominada valoracin por puntos, en ingls credit scoring ) muy utilizada por las entidades de

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crdito para decidir de forma rpida la conveniencia de conceder prstamos en base a las respuestas a una serie de preguntas sobre variables clave. A modo de ejemplo se acompaa un estudio elaborado por Argenti en el que se asignan puntos a una serie de caractersticas de la empresa. Segn este estudio, una empresa va a tener problemas graves que pueden afectar a su supervivencia si obtiene ms de 25 puntos de acuerdo con los datos siguientes: Caractersticas de la empresa analizada: Direccin que no delega 8 Consejo de administracin pasivo y que no sigue de cerca la marcha de la empresa 6 Directivos con formacin insuficiente 2 Director financiero poco experimentado 3 Ausencia de control presupuestario 3 Ausencia de presupuestos de tesorera 3 Ausencia de sistema de clculo de costes 3 Manipulacin de los datos contables 4 Tensiones financieras 4 Beneficios reducidos o ausencia de beneficios 4 Respuesta insuficiente y tarda a los cambios 15 Endeudamiento excesivo 15 Exceso de inversiones en existencias y clientes 15 Entrada en proyectos de alto riesgo que superan las posibilidades de la empresa 15 Total 100 Si a una empresa se le asignan ms de 25 puntos se puede pensar que tiene una probabilidad elevada de tener importantes problemas a corto o medio plazo. Lgicamente, hay que usar este tipo de estudios con las suficientes prevenciones ya que cada empresa y cada sector tienen caractersticas especiales. De todas formas, es til tomarlos como puntos de referencia.

Las pequeas empresas y las causas de sus fracasos

Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensin servir como elemento de prevencin para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeas empresas. Basada en una profunda investigacin queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueo, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la bsqueda de un mejor futuro.
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El mundo no es tan estable como era ayer y lo ser menos maana. Operar un negocio pequeo va a ser ms difcil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeo, no slo es necesario el trabajo duro sino tambin hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar debern continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operacin, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los ltimos aos, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. Tambin han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases slidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios debern regularmente chequear a los efectos de evitar los dainos efectos por ellos causados.

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A continuacin se desarrollarn cada uno de los factores explicando su razn de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administracin de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadsimo riesgo para los pequeos propietarios. Carecer de experiencia constituye en s la base fundamental de todas las dems causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, adems es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique. 2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. As por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado. 3. Mala ubicacin. La ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las caractersticas del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en funcin de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones stas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa. 4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello est motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera ptima.
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Generalmente sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos de baja rotacin que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como as tambin a la carencia de informacin relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artculos de reventa en una cantidad y proporcin superior a la necesaria. Este punto se relaciona tambin muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y mquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo ltimo en materia tecnolgica sin saber bien porqu. Slo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estar justificados tales tipos y niveles de gastos. Falencias en materia de crditos y cobranzas. No basta con disear buenos productos y servicios, tener buena atencin a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crdito seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente stos ltimos pasos llevar a la empresa a una situacin de peligrosa iliquidez. Estos aspectos estn directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de informacin interna y la falta de adaptacin al entorno. No contar con buenos sistemas de informacin. La informacin inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevar a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestin y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con mquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de informacin que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daos en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean informacin poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de
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lado datos de carcter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfaccin de los clientes, tendr graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participacin en el mercado. El xito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestin de su dinero, su tiempo y el activo fsico de la empresa. Adems, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con informacin. Es importante que el empresario comprenda cmo la informacin, tanto financiera como de otra ndole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma. 9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los aos producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar adems que al hablar de controles internos no slo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, tambin se trata de evitar la comisin de errores o falencias que lleven a importantes prdidas para la empresa, como podra ser los errores en materia fiscal. 10. Mala seleccin de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala atencin, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios. 11. Falencias en poltica de personal. Las fallas en materia de seleccin, direccin, capacitacin, planificacin de necesidades, motivacin, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los costos de seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del cliente, y como resultante de todo ello cada en la rentabilidad. 12. Fallas en la planeacin. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades tcnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las
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posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito de accin. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice Quien no planifica, planifica para el desastre. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios. 13. Graves errores en la fijacin de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisin de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as tambin reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en funcin a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel econmico, social, cultural, tecnolgico, poltico, y legal. 14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaucin de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarn a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos. 15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestin. La nueva realidad hacen necesario ms que nunca hacer un seguimiento constante de la actuacin de la empresa mediante un efectivo control de gestin, adems de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situacin bajo control. Dentro de ste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsin. Este puede dar lugar a un exceso de inversin o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa. 16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no estn acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevar a elevados costos y perdida de clientes. 17. Problemas de comercializacin. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercializacin y distribucin, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribucin es de importancia fundamental.

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18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa. 19. Ausencia de polticas de mejora continua. Creer que con los xitos y logros del pasado puede seguir obtenindose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generacin deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en ste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el mximo provecho de la curva de experiencia. 20. Falta de capacitacin del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnolgicos. Es una forma de adormecimiento intelectual. 21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente prdida de competitividad. Por otro lado stas falencias redundan en una reduccin del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproduccin, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de correccin, actividades de inspeccin, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparacin, errores de diseo. 22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestin del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratacin de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatolgicos (granizo) o aquellos que tiene relacin con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carcter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es tambin trascendental la proteccin de marcas y frmulas.

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23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definicin del problema, o lo que es ms grave an su no deteccin, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecucin, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentneamente slo los sntomas, o bien a que al no dar solucin a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayora de los empresarios actan por impulso, intuicin o experiencia, careciendo de un mtodo sistemtico para dar solucin a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que tambin debe ampliarse a una gran mayora de los profesionales que los asesoran. 24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quin subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz. 25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posicin del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quin no corresponde. As tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de poltica de precios, procesos internos, logstica o marketing. 26. Excesiva centralizacin en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegacin y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones crticas en un verdadero cuello de botella para la organizacin. Esta conducta adems desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que no hay compromiso sin participacin. 27. Mala administracin del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jams. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organizacin, la planificacin y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administracin del tiempo. 28. Mala gestin financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisicin de mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no debern realizarse grandes inversiones sobre la base
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de financiacin bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversin de las ganancias generadas o bien mediante la participacin de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas etapas recesivas harn caer las ventas de manera que la situacin de liquidez pasar por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. Tambin es comn el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesin o cada de la demanda liquidan de la manera mas rpida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedndose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deber controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes peridicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relacin entre la financiacin de los activos con capital propio y con crditos comerciales y financieros. 29. Mala gestin de los fondos. En este particular punto hacemos mencin a la utilizacin de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversin, o bien a la utilizacin de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad. 30. Error en el clculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos mrgenes de contribucin marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de all obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difcil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr una mayor inclinacin o tendencia a generar prdidas que ganancias. 31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificacin y presupuestacin / previsiones de ventas, est la generacin de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como as tambin de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan.

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Ello no slo trae aparejado problemas financieros, sino tambin lleva a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de optimismo. 32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijacin de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destruccin. 33. Mala seleccin de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una autntica qumica de grupo, genera ms temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa. 34. No conocerse a s mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitir no slo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino adems actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difciles que todo negocio tiene. 35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores tcnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecnico, odontlogo, o dueo de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como as tambin los impositivos. 36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevar a adquirir negocios que estn en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios. 37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y tica de trabajo impedir el crecimiento y sostenimiento de la empresa. 38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el slo hecho de ser tales, dejando de lado sus autnticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivacin al resto del personal, como as tambin a una cada en los niveles de rendimientos. 39. Mala gestin del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposicin a aceptar la posible prdida; c) las posibilidades de xito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de xito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma
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en la medida en que evale los riesgos debidamente en funcin a los anteriores puntos evitar caer en una mala gestin del riesgo, lo cual ampliar significativamente sus probabilidades de fracaso. 40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicacin con mucho cuidado. Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento. 41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificacin, el descuido o improvisacin, sumados a la falta de una correcta organizacin, como as tambin el pensar que slo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generacin de beneficios sustentables en el largo plazo.

CAUSAS-EFECTOS DE LAS CRISIS EN LAS EMPRESAS.

Hoy en da se necesitan de administradores mejor capacitados para hacerle frente a los retos que este mundo presenta en el cual cada vez es ms competitivo y complejo. Las empresas siempre estn sujetas a sufrir problemas de diversas ndoles como pueden ser en recursos humanos, organizacional, produccin, de mercado, planeacin y sobretodo financiero. Aqu en el estado y en particular en Guadalajara, las empresas tapatas tampoco quedan exentas de estos problemas. Han sufrido distintas causas de crisis como es la disminucin de ventas y por consecuencia de utilidades, aumento en los costos de produccin, incremento en los gastos de operacin, una menor rotacin de inventarios, entre otros aspectos. Muchas empresas en el estado tienen problemas a los cuales se tienen que enfrentar, como es la falta de materia prima como esta sucediendo en el sector tequilero con el agave, escasez de madera en ramo mueblero, falta de equipo para la industria grafica, escasez de cuero en el ramo zapatero porque se lo mandan a otros pases. Otro problema es la disminucin de las ventas en la industria textil y en el ramo zapatero por la entrada de ropa extranjera, y de zapatos asiticos y brasileos, en la industria discogrfica se ven mermadas las ventas por la fayuca o productos piratas, se dice que Mxico despus de China y Rusia es el pas donde ms se comercializa con la fayuca; en el sector automotriz ha afectado la entrada de autos chocolates; En el ramo farmacutico muchas farmacias han cerrado por sus bajas ventas y ahora con la competencia a la que se enfrentan como son los genricos es todava ms difcil su comercializacin. En otras empresas han tenido que despedir personal o reubicarla ante sus

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problemas financieros como es en la industria electrnica y metlica; para otros el problema ha sido el incremento en los impuestos o aranceles como es la industria alimenticia, joyera, artesanal. Problemas financieros tambin han tenido los bancos aunque ha entrado el gobierno a apoyarlos as como banco extranjeros o que se han funcionando con algunos. Todas las empresas de algn modo tienen sus problemas esto hasta cierto punta es comn pero lo importante es que los administradores de hoy en da puedan solucionar estas crisis, es por tal motivo que ahora las exigencias son de que se necesita de profesionistas mejor preparados con maestra que dominen ms de dos idiomas, y sobretodo que estn familiarizados con el entorno econmico del pas y del exterior ya que de algn modo afectan al desarrollo de las empresas. Y es que hay diversas causas por las cuales una empresa tapata o en general pueden sufrir una crisis como le ha pasado algunas que fueron encuestadas. Algunas desde la creaci6n de la empresa puede iniciar ya con factores desfavorables como puede ser la mala orientaci6n inicial y es que poner un negocio no es simplemente tener un capital disponible o financiarse sino que se tiene que hacer un adecuado estudio de mercado, ver que tanta demanda hay del producto o servicio ofrecido, quienes son nuestros posibles consumidores, cual es su poder adquisitivo, que podemos ofrecer al cliente, en resumen se tiene que hacer un enfoque adecuado del mercado al cual queremos penetrar. Ya que hay negocios que han sido muy exitosos en otros lugares y han fracasado en Guadalajara. Otra causa por la cual las empresas tapatas han tenido problemas es que el capital inicial con el que empezaron no fue el suficiente por lo cual es necesario hacer un presupuesto lo mas adecuado que sea, lo ms cercano a la realidad para conocer con exactitud lo que se necesita para invertir en activos fijos, en mercanca, en caja y banco para poder operar, ya que si no se hacen bien estos clculos despus se tiene que endeudar la empresa y los crditos son como una bola de nieve que puede crecer hasta tumbar al negocio con los intereses. Tambin hacer gastos de instalaci6n excesivos debido a la falta de una planificaci6n adecuada es causa de un quebranto en las empresas. La incompetencia de la empresa y / o de los miembros de las mismas har que esta no llegue a cumplir con las metas trazadas, ya que en ocasiones los puestos estratgicos no son ocupados por las personas ms capaces sino que se dejan llevar por el compadrazgo o por otros medios no muy adecuados que conducen que el manejo de la empresa no se lleve por el buen camino y se tomen decisiones con falta de criterio o de fundamentos. La situacin mundial econmicamente hablando ha afectado a todos, los problemas que en Estados Unidos se presentaron influyeron aqu de manera significativa el ana pasado, la crisis econmica de las personas tambin se ve reflejado en la disminucin de las ventas de las empresas, las cuales han sufrido una disminucin a fines del 2001 del 7% en ventas al mayoreo y de 4.6% al menudeo con relacin al 2000, y es que adems de los factores sealados hay otros que participan para que las ventas disminuyan como es la competencia en ocasiones desleal de otros negocios como ya mencione en que sectores, la demanda tambin ha disminuido por el incremento de los precios de los productos tal como lo indica el lNPC que el ana pasado fue del 336.882, tambin al haber un incremento en la tasa desempleo ( 2.9% a fines del 2001) ocasiona que las personas no tengan ingresos y por consecuencia no puedan gastar, otro aspecto es la inflacin que aunque aqu en Guadalajara ha sido menor en comparacin a otras ciudades del pas, tambin hay que considerar los ingresos de las personas para ver como este su poder adquisitivo y es que casi tres cuartas partes de la poblacin econmicamente activa

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reciben 5 salarios mnimos o menos (25.1 % 1 Y 2 salarios, 45.6% de 3 a 5 salarios mnimos). Estos solo son algunos puntos por los cuales se ve influenciada las ventas en las empresas, por que es el consumidor quien decide cual son sus necesidades bsicas y cuales pueden esperar un poco ms. Tambin el incremento en Los costas y gastos traen por consecuencia una menor utilidad, y es que la escasez de materia prima o el incremento de Los insumos como por ejemplo el gas o la energa elctrica (cuyos consumos son de 75% para las industrias, 14% comercio y 11 % servicio) influyen en estos rubros para que el margen de la utilidad neta sea menor. Adems hay factores que no estn bajo el dominio del administrador y que ocasionan dolores de cabeza para Los dirigentes de las empresas como son las polticas gubernamentales, Los impuestos o la economa del pas o de otros pases que afecten las importaciones o exportaciones de las empresas tapatas o la quiebra, de otra empresa a la cual se tiene relaciones comerciales o las huelgas (hubo 10645 en el 2000 y ms de 5000 en primer semestre del 2001), o los accidentes laborales (hay 3.5 por cada 100 empleados) lo que ocasiona que una empresa pueda sufrir una crisis financiera. Es conveniente que si una empresa esta en crisis o se avecina unos problemas se solucione el imprevisto en cuatro fases: Primero mediante un anlisis detallado para identificar las causas y efectos de Ios problemas que tiene la empresa, a travs de un anlisis financiero, este anlisis puede ser hecho por personal de la empresa o para evitar entrar en una subjetividad por una consultara externa. Despus se debe elaborar un plan estratgico diseado claramente los objetivos y la plaza para solucionar el problema as como Los medias que se utilizaran.Posteriormente se llevar a cabo la accin designando a cada quien su responsabilidad y quien llevar el control del mismo, finalmente se har una evaluacin para ver si se soluciono completamente el problema o que acciones correctivas se tienen que tomar. EI gobierno del Estado a travs de la Ley de Fomento econmico que a nivel nacional va a la vanguardia promueve el comercio en Jalisco mediante apoyos y programas. Las empresas deben prevenir riesgos para no sufrir alguna crisis ya que ninguna esta exenta de que esto Ie suceda por tal motivo deber realizar continuamente anlisis financieros y presupuestos, Ilevar adems una planeacin estratgica, tener un control de calidad as como el anlisis del ciclo de vida de sus productos, investigacin de mercado y clientes, deber tambin redisear los costos y gastos tomando como base qu produce mejores resultados, planear el alivio de la tesorera as como la carga financiera producto del endeudamiento actual, determinar el posible volumen de ventas aun estado en crisis, revisar , y si es adecuado reestructurar el capital de la empresa, dar seguimiento al cliente para que vuelva a consumir nuestro producto y as nuestra ventas no disminuyan, en fin estas son solo algunas de las acciones que se deben tomar para prevenir un problema. Por tal motivo invito a que nos capacitemos ms para sacar adelante a nuestras empresas tapatas, que aceptemos el reto ya que problemas en todos lados vamos a tener pero es ah donde mediremos . nuestras capacidades para seguir adelante en este mundo tan complejo pero a la vez tan apasionante para los hombres de negocios.

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Justificacin del Problema Las suposiciones de las cuales se parte para el desarrollo de la presente tesis son las siguientes: Se cree que el nivel de servicio con el concepto denominado OTIF (On Time In Full) puede ser mejorado. Es decir, que el producto solicitado por el cliente llegue a tiempo y en las cantidades esperadas. Los principales clientes no tienen un manejo adecuado de su inventario. Esto permite afirmar que este estudio ayudar a: Medir y optimizar el nivel de servicio de la empresa de abastecimiento ABC con el concepto OTIF. Pronosticar la demanda de los clientes ms representativos, en cuanto al volumen de ventas. De esta forma, se lograr un mayor acercamiento entre la empresa ABC y sus clientes como aliados estratgicos, al momento de tomar decisiones. Mejorar la operativa actual de la empresa.

JUSTIFICACIN - Explica las maneras como el proyecto entrar a solucionar el problema planteado y cual es su contribucin. - Incluye el impacto en el corto, mediano y largo plazo. - En que forma va a beneficiar el proyecto a los ejecutores. - Se debe incluir el inters, la utilidad y novedad del proyecto.
Las causas de problema describen cmo ocurri la avera observada de una localizacin de problema. Si desea crear una estructura de sntoma jerrquica, puede asignar averas y causas de problema a localizaciones de problema. Tambin puede seleccionar una estructura plana en la cual todas las localizaciones, averas y causas de problema son subnodos en el mismo nivel bajo el anlisis de problema.
El EFECTO ES aquello que se consigue como consecuencia de una causa. El vnculo entre una causa y su efecto se conoce como causalidad.

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