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Les théories du management des hommes

Sommaire

1 L'école classique (Taylor, Fayol, Weber)


1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)
1.2 H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)
1.3 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie
1.4 Conclusion
2 L'école des Relations Humaines
2.1 E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines
2.2 A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
2.3 F. Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs
2.4 Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y
3 L'évolution des courants (1960-1970)
3.1 Le Toyotisme
3.2 Blake et Mouton
3.3 Les tendances actuelles : la théorie Z

L'école classique (Taylor, Fayol, Weber)


Le but de l'école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la productivité. Elle ne
prend pas en considération l'intérêt de l'homme au travail.

F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)

L'essentiel de l'OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :

La division du travail et la spécialisation des tâches : il doit y avoir une distinction entre les
concepteurs (bureaux d'études) et les exécutants. C'est ce qu'on appelle le "best one way", il n'existe
qu'une seule façon de travailler, celle étudiée par les bureaux d'études (et c'est de ce fait la
meilleure).
La parcellisation des tâches : c'est la décomposition du travail en éléments très simples pour qu'ils
soient faciles à exécuter (exemple : le film "Les Temps Modernes").
La rémunération en fonction du rendement : correspond à une prime liée au rendement
(efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de motivation.

Cette organisation donnera naissance aux chaînes de fabrication, notamment chez Ford, pour la Ford
modèle T afin d'augmenter la productivité. Ce modèle est le symbole d'une société de grande
consommation.

Le taylorisme a négligé dans sa méthode le facteur humain, ce qui a entraîné des conséquences telles que
la baisse de rendement, l'augmentation de l'absentéisme, l'augmentation du temps de travail, et finalement
le "coulage" (augmentation des déchets, gaspillage de l'énergie et des matières premières...). D'autres
conséquences sont l'apparition de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du
climat social.

Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à cours terme, mais elle perd
son efficacité lorsque l'on atteint le moyen terme.

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H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)

Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :

Technique (fabrication)
Commerciale (vente)
Financière (comptabilité, gestion)
Comptable (bilan, inventaire...)
Sécurité
Administration (prévoir, organiser...)

Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l'importance.
Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer les hommes. C'est à dire que selon lui, pour
administrer, il faut prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie

Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois styles de
direction :

Style charismatique - Il s'agit d'un leader qui possède d'énormes compétences et qualités
personnelles. Weber montre l'inefficacité de ce style en expliquant que si le leader venait à tomber, il
emporterait son organisation avec lui dans sa chute.
Style traditionnel - Il est défini sur les styles précédents, par le biais d'héritage de l'entreprise
commerciale. Le dirigeant hérite de l'autorité attachée au statut de dirigeant mais les coutumes
peuvent être rejetées. En fait, pour Weber, il n'existe qu'un seul style.
Style rationnel ou bureaucratique - Les caractéristiques de ce style sont les suivantes :
Les membres de l'organisation sont personnellement libres.
L'autorité est exercée à l'aide de procédures impersonnelles.

Les règles prévoient tout dans ce style. Tout candidat à un emploi dans le style bureaucratique est choisi
pour ses qualités techniques qui sont testées lors d'un concours ou un test, puis le candidat signera un
contrat avec l'administration.

Lorsqu'on évoque la bureaucratie, il importe d'évoquer le principe de Peter et la loi de Parkinson.

Principe de Peter - Selon ce principe : "toute personne tend à évoluer dans la hiérarchie par le biais
de promotions jusqu'à son niveau d'incompétence". Le principe de Peter préconise que les règles
soient claires pour tout le monde, que lorsque l'on n'est plus promu, c'est que l'on a atteint son
niveau d'incompétence.
Loi de Parkinson - Selon cette loi : "tout travail tend à se dilater pour occuper le temps disponible"
(Parkinson n'aimait pas la bureaucratie).

Les conséquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d'abord au sein de l'entreprise :

Lenteur administrative
Lourdeur
Baisse de productivité
Augmentation des coûts
On est loin des "cinq 0" (0 défaut, 0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 papier)
Perte de dynamisme
Démotivation du personnel

Puis à l'extérieur de l'entreprise :

Insatisfaction de la clientèle

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Baisse des ventes


Inadaptation à l'évolution des marchés ou de l'environnement

Conclusion

L'école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du bâton). Lorsque


les objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteints, il y a sanction. La théorie X correspond aussi aux
systèmes que l'on qualifie de D.P.O. (Direction Par Objectif). Cela consiste à fixer des objectifs, à les
imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas atteints, il y a sanction.

L'école des Relations Humaines


E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines

Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s'est déroulée dans
une entreprise de fabrication de téléphones "Western Electric", dans l'atelier d'Hawton.

Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses
d'absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6
femmes de façon libre (par affinité).

Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des
meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de
travail initiales.

Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les
conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours.

En général, lorsqu'un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter car la
direction s'intéressait à l'équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de
l'importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses
propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe.

Lorsque la participation et la discussion s'établissait, les conditions physiques de travail avaient peu
d'importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d'abord de sa capacité sociale. Mayo a
conclut qu'il faut intégrer chaque individu dans son groupe.

A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins

Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme
pyramidale.

Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent

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être satisfaits uniquement grâce au salaire.


Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions
physiques, avoir un minimum de sécurité au niveau de l'emploi.
Les besoins sociaux (ou besoin d'appartenance à un groupe).
Les besoins d'estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment)
Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme d'évolution de
carrière.

Cette pyramide suscite plusieurs remarques :

Elle n'est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin d'estime
exhorbitant.
Elle n'est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de développement. Les
besoins physiologiques ne correspondent pas forcément un besoin primaire. Dans les société
developpées et sécurisée, cette pyramide peut être appliquée.
Maslow considère que lorsqu'un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une entorse à la
hiérarchie, c'est à dire qu'il prend la place de tous les autres besoins.

F. Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs

Herzberg s'est inspiré de la pyramide de Maslow :

Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcément satisfait. Il considère
que les facteurs d'insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d'hygiène. Il précise : "Si le
manque d'hygiène entraîne la maladie, sa présence n'assure pas la santé".

Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que les facteurs
de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation lorsque les facteurs
d'insatisfaction sont gommés.

Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.


Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction.
Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation.

Par ailleurs, Herzberg préconise l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l'élargissement ou
la rotation des tâches. En effet, l'élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du
management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi
inintéressantes les unes que les autres.
L'enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur donné sur son
poste de travail les tâches suivantes :

Tout d'abord en amont le travail de préparation.


Puis le travail d'exécution.

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Enfin en aval, la tâche de contrôle.

Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y

Mac Gregor est l'inventeur des termes X et Y pour différentier l'école classique de l'école des Relations
Humaines.
Mac Gregor reproche à certains manageurs de fonctionner selon une théorie nommée X constituée des
hypothèses suivantes :

L'homme ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n'aime pas le travail et fait tout pour
l'éviter.
Il faut, pour qu'il puisse travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs et le menacer
de sanctions.

Mac Gregor considère que "cet homo-sapiens désire la sécurité et n'aime pas la responsabilité, il faut lui
appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y. En effet,
il consiste en le fait qu'il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles-même et se
contrôler lorsqu'elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elle
aiment être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur
appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif).

Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s'engageront
à les atteindre.

Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une
personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elle
n'attendent que les moyens de se motiver.

L'évolution des courants (1960-1970)


Le Toyotisme

A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail qui s'est
imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique comme un
post-Taylorisme, il va donc tenter de répondre à l'absence de participation et à la faible qualification par
une grande polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va diversifier la production pour
satisfaire les consommateurs en réduisant les risques de défauts de fabrication et en évitant les stock
importants, toujours très coûteux.

Le Toyotisme se définit selon quatre principes :

Les flux tendus - c'est le principe du "juste à temps". Cela consiste en le fait que c'est l'aval de la
production (les clients) qui commandent l'amont de la production. Le JAT permet à l'entreprise de

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disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes, permettant
d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de surplus de stocks.
La polyvalence et la qualification du personnel - respect des "cinq zéros" : 0 stock, 0 défaut, 0
papier, 0 panne, 0 délai. On peut ajouter d'autre "zéros" : 0 accident de travail (hygiène, sécurité...),
0 conflit (dialogue social).
L'autonomisation

Blake et Mouton

Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d'action managérial centré sur deux
préférences :

Le soucis de la production et de la rentabilité.


Le soucis du facteur humain.

L'application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la "Managerial Grid".

Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois
très peu concerné par la rentabilité et la production que par l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il ne
cherche à imposer aucune direction mais ne semble intéressé que par la bureaucratie de son
entreprise.
Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt pour la
productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très efficace à court terme.
Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l'état d'esprit des
employés. La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l'équipe, au
désir d'être aimé au détriment de la rentabilité.
Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est le leader de compromis qui hésite à choisir
nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela n'entraîne pas toujours la
rentabilité.
Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension
humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l'initiative, la valorisation
et l'implication de tous pour une production optimale. Il correspond à une des devises de l'armée
américaine "les gens et la mission d'abord". Cette devise signifie que rien n'est plus important
qu'atteindre les objectifs de la mission et que l'état d'esprit des hommes soit optimal.

Les tendances actuelles : la théorie Z

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A partir des années 80, apparaît une nouvelle conception de l'homme au travail marqué par de nouvelles
motivations comme la mobilisation, l'implication et l'adhésion du personnel aux objectifs de l'entreprise. La
théorie Z s'inspire de l'observation des entreprises japonaises et des 500 entreprises les plus
performantes. Elle propose une intériorisation des objectifs de l'entreprise par la culture : la culture
d'entreprise est l'ensemble des valeurs partagées par ses membres, elle se manifeste par des rites
(tutoiement, fête lors de nouvelles arrivées...).

La théorie Z a été reprise par l'ouvrage : Le prix de l'excellence, écrit par T.Peters et R.Waterman. Selon
cette théorie, plus la culture de l'entreprise est grande, plus elle crée de forts liens entre les membres de
l'entreprise et guide leurs actions.

Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère avoir un groupe homogène
avec des compétences moyennes plutôt qu'un groupe sans cohésion et des compétences individuelles
pointues. La culture d'entreprise se concrétise avec le projet d'entreprise. Le projet est un document qui
énonce les valeurs et les principes de l'entreprise, qu'elle souhaite faire partager au personnel. Ce
document traduit donc par écrit :

Le passé de l'entreprise.
Ce qu'elle veut être (défi collectif).
Ce qui fait ses actions (règles de fonctionnement).

Dernière mise à jour: le 22.10.2007 à 22:00


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