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GESTO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Por: Adriane Vieira Fernando Coutinho Garcia RAE-eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 6, jan./jun. 2004 http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1851&Secao=GESTREL&Volu me=3&Numero=1&Ano=2004 Copyright, 2004, RAE-eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte. A reproduo total de artigos proibida. Os artigos s devem ser usados para uso pessoal e no- comercial. Em caso de dvidas, consulte a redao: redacao@rae.com.br. A RAE-eletrnica a revista on-line da FGV-EAESP, totalmente aberta e criada com o objetivo de agilizar a veiculao de trabalhos inditos. Lanada em janeiro de 2002, com perfil acadmico, dedicada a professores, pesquisadores e estudantes. Para mais informaes consulte o site www.rae.com.br/eletronica.
F U N D A A 0

GETULIO VARGAS

RAE-eletrnica ISSN 1676-5648

Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

2004 Editora: Fundao Getulio Vargas - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

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GESTO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

RESUMO O presente artigo trata das mudanas no sistema de gesto de pessoas, em organizaes guiadas pela gesto do conhecimento e competncias. Seu objetivo descrever e analisar as novas formas e contedos dos processos de seleo e formao dos trabalhadores, colocadas em curso numa organizao do setor automotivo que investe no desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos trabalhadores, a fim de mant- los articulados com as mais recentes inovaes microeletrnicas. Foram realizadas 26 entrevistas nas reas de fabricao de motores, manuteno, regulagem de ferramentas e desenvolvimento organizacional. Os resultados mostram a gesto do conhecimento e das competncias articuladas, as formas estratgicas de selecionar os trabalhadores mais flexveis, prever sua capacidade de adaptao e desenvolver a formao de mo-de-obra fora do padro-massa. Assim, investe-se naqueles que verdadeiramente interessam ao processo, a fim de reduzir custos operacionais, ao mesmo tempo em que so desenvolvidos sistemas motivacionais capazes de gerar envolvimento, integrao e comprometimento. ABSTRACT This article deals with the changes in the practices of people management, in organizations guided by the knowledge management. The aim is to describe and analyze new ways and contents of selection processes

and worker formation, applied in an organization of the automobile sector that bets on the need to develop the workers' abilities and knowledge, in order to keep them updated with the most recent microelectronic innovations. Twenty- six interviews were carried out in the areas of motors manufacturing, maintenance, tools regulation and organizational development. The results show knowledge management and competence management as strategic ways of selecting more flexible workers, predicting their capacity of adaptation and developing labor out of the mass standard. In this way, the organization invests in those workers who are really interested in the process, in order to reduce operational costs, while motivational systems, capable of generating involvement, integration and commitment, are developed. PALAVRAS - CHAVE Gesto do conhecimento, gesto de competncias, inovaes tecnolgicas, seleo, treinamento. KEY WORDS Knowledge management, competence management, technological innovations, selection, training. INTRODUO Entre 1992 e 1994, a produo nacional de automveis superou o recorde histrico de 1980. As medidas adotadas para reativar a demanda foram complementadas com o Regime Automotivo, sendo a expanso e a renovao do setor estruturadas mediante restries s importaes e promoo de investimentos. Beneficiando-se da nova poltica, as quatro grandes montadoras que j operavam no Brasil - Fiat, Ford, GM e VW - apressaram-se em investir e fortalecer suas posies no mercado, e as que ainda no possuam instalaes locais tiveram que avaliar a convenincia de vir a produzir no pas. A empresa investigada, doravante denominada Gama, quando comparada aos demais grupos automobilsticos no Brasil a que apresenta maior diversificao de atividades. Sua estrutura produtiva relativamente pouco internacionalizada, mas essa estratgia est mudando. O crescimento da produo e das vendas, no perodo 1996/1997, tornou-a uma das empresas mais importantes no conjunto da corporao (GAZETA MERCANTIL/UNICAMP, 1998). Em termos de inovaes de base tcnica, a Gama tem empreendido esforos no sentido de conciliar o aumento da produtividade com a estrutura dos custos. A produo de um de seus modelos trouxe para o parque produtivo tecnologia de ltimo nvel, com 38 robs instalados em pontos cruciais da linha de montagem, comeando pelas prensas, at funilaria e soldagem inicial de peas estampadas. Recentemente, a Gama deu mais um passo importante em direo modernizao tecnolgica, com o lanamento do motor Mega (nome fictcio), que passou a abastecer as linhas de produo dos carros produzidos no Brasil e no exterior. Trata-se de uma gerao mais avanada de motores, cujos recursos fsicomecnicos representam maior poder de revenda do que o motor de mecnica tradicional. A Gama investiu 480 milhes de dlares em instalaes, mquinas e equipamentos de ltima gerao. Isso garantiu um processo de fabricao mais flexvel, contando com usinagem totalmente automatizada e montagem semiautomatizada. No que se refere a gesto, em fevereiro de 1999 a Gama deu incio a um processo de avaliao e aperfeioamento das competncias, promovendo na seqncia uma mudana estrutural da rea de recursos humanos, com a finalidade de simplificar sua atuao e aproxim-la dos seus clientes internos, por meio do estabelecimento de parcerias com as demais reas. Alm disso, promoveu mudanas nos perfis dos gerentes, fazendo-os atuar como formadores e difusores de saberes, com o intuito de tornar a gesto do conhecimento a base de sustentao do novo modelo de gerencial. A escolha da Gama como caso a ser estudado se deveu ao fato de ser uma empresa que tem uma importante participao no mercado consumidor, no segmento em que atua, sendo alvo de constantes investigaes nos meios acadmicos e citada, muitas vezes, como referncia de prticas organizacionais e gerenciais. Optou-se, ainda, por focar a fbrica de motores Mega, por ser esta altamente automatizada, permitindo, assim, analisar a articulao entre inovaes tecnolgicas de base microeletrnica e formas de gerenciamento. O principal objetivo desse artigo , portanto, descrever e analisar as formas e contedos dos processos de seleo e formao dos trabalhadores, colocadas em curso numa organizao que investe no desenvolvimento

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das competncias e conhecimentos dos trabalhadores, a fim de mant- los articulados com as mais recentes inovaes microeletrnicas, uma vez que esse conjunto traz repercusses sobre a produtividade final e a competitividade da empresa.
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Na seqncia ser introduzida a fundamentao terica que sustentou a anlise dos dados e a metodologia da pesquisa. Dando prosseguimento, sero descritas as estratgias competitivas que tm sido utilizadas pelas empresas automotivas no Brasil, principalmente a partir de 1990, focando os procedimentos da Gama. Por fim, realizar-se- a descrio e a anlise dos resultados da pesquisa. FUNDAMENTAO TERICA O mundo do trabalho passa por profundas transformaes, tanto em termos qualitativos quanto quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturaes nos campos poltico e social. Essas mudanas so impulsionadas, em grande parte, pela globalizao da economia e aumento da interdependncia entre mercados, mas, tambm, pela rapidez com que novas tecnologias de informao so introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padro das trocas de informao e o acesso a novos territrios. No mbito das empresas, assiste-se a uma produo baseada em trabalhadores polivalentes e flexveis, sendo que grande parcela deles est deixando de fazer parte do ncleo estvel da empresa- me, para ser contratada pelas fornecedoras. Outros fenmenos conhecidos so o aumento do nmero de pessoas em idade de trabalhar no segmento da economia informal, e o conseqente enfraquecimento dos sindicatos, marcado pela reduo expressiva de greves em todo o mundo. Especializao flexvel Nos anos 80 aconteceram algumas experincias concretas que buscaram desenvolver novos procedimentos organizativos e de gesto, como da regio da Emilia Romana, da planta da Volvo em Kalmar na Sucia e a mais marcante de todas, a experincia da Toyota no Japo, que se tornou o foco das atenes devido ao notvel desempenho econmico daquele pas. Diante da difuso das novas prticas, o conjunto de trabalhos produzidos pela sociologia e suas vertentes tentaram, de alguma forma, dar respostas s mudanas em curso. A questo que se colocava era saber se elas representavam uma ruptura com o fordismo e sugeriam a existncia de novos rumos, ou se esse movimento significava apenas uma readequao e ajuste do sistema. nesse entroncamento que se confrontam as noes de especializao flexvel e de neofordismo (SOUZA et al., 1999). O paradigma da especializao flexvel teve em Piore e Sabel (1984) a mais importante defesa. Para eles a crise do sistema fordista foi deflagrada pela mudana na demanda e no consumo, que passou a instituir novos padres de exigncia e tornou o fordismo obsoleto; a resposta veio justamente da recuperao de elementos ou formas produtivas que sucumbiram diante do sistema fordista, sem se extinguir. A derrota, por sua vez, se deveu interveno de ordem poltica, sustentada pela viso do evolucionismo tecnolgico. Entre as principais caractersticas do sistema flexvel pode-se destacar a fabricao de produtos versteis e de qualidade, no-rgidos, pouco ou nada padronizados; mquinas e ferramentas flexveis e homens flexveis; aproximao da concepo, execuo e controle; incorporao da competncia humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; reduo da hierarquia gerencial e desverticalizao organizacional; descentralizao baseada na cooperao e relao estreita entre comprador e fornecedor (just-in-time).
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Da administrao de recursos humanos gesto de pessoas As mudanas nas condies objetivas de trabalho refletiram-se na emergncia de novas polticas de pessoal, exigindo da rea de recursos humanos novas competncias, a fim de assumir um papel estratgico na gesto das organizaes. assim que, a polmica concepo de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar s novas experincias e propostas na gesto de pessoas (DUTRA, 2002). Posicionando-se muito distantemente dos nveis operacionais, os profissionais da administrao de recursos

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humanos - ARH - raramente conseguiam dar respostas rpidas e precisas s necessidades daqueles que faziam uso do seu servio (JORDAN et al., 1997). O novo ambiente empresarial, caracterizado por profundas mudanas e pela necessidade de respostas cada vez mais geis, trouxe mudanas no perfil de gestores e de colaboradores que as empresas esperavam encontrar. Elas deram incio a um processo de reestruturao da rea, enxugaram seus quadros e introduziram a atividade de consultoria interna. A idia era tornar os gestores menos dependentes da ARH, fazendo com que eles prprios assumissem a responsabilidade pela gesto do seu pessoal, ao mesmo tempo em que se desenvolvia o perfil multifuncional do profissional de ARH, responsvel pelos diversos sub-sistemas e atuando mais prximo dos setores operacionais, que se tornaram clientes internos. Durante os anos 90, as experincias prosseguiram trazendo novos focos de ateno. Com o predomnio das altas tecnologias de produo e informao e a necessidade do Brasil competir por mercados internacionais, o tema educao e formao profissional ganhou destaque entre os empresrios, que reconheceram a necessidade dos empregados de saber ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos cientficos e matemticos abstratos, trabalhar em grupos, entender e usufruir as tecnologias. Os setores de treinamentos das reas de recursos humanos, sob presso, tentaram encontrar formas de preparar os funcionrios para a nova economia, ou seja, para um ambiente de trabalho em contnua mudana, que exige aprendizagem constante, gerao de novos conhecimentos e estabelecimento de comunicaes globais. O novo estilo passou a depender da criao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, o que supe mudanas nos sistemas, nas polticas e nas prticas da gesto de pessoas, mas, tambm e principalmente, na maneira de se pensar a organizao e o indivduo. Uma nova concepo de gesto de pessoa s foi formulada e novos mtodos foram introduzidos, colocando em jogo assuntos como cultura e comprometimento organizacional, relacionados subjetividade e ao sentido do trabalho, tornando mais difcil a resistncia e a ao coletiva dos trabalhadores (DEJOURS, 2001). Para atingir esses objetivos os gerentes optaram por dispositivos de formao, comunicao e prticas participativas que tratam de disseminar valores destinados a obter a adeso dos trabalhadores numa base pessoal. Por esse motivo, passaram a ser utilizados instrumentos individualizantes na gesto de pessoal, como entrevistas individuais regulares entre empregados e superiores imediatos, durante as quais se deve definir os objetivos e, depois de um certo perodo, avaliar as performances, a fim de determinar em comum acordo o reajuste de salrio correspondente, bem como o processo de formao profissional. Como resultado, tem-se uma empresa constituda apenas por indivduos, sendo que os movimentos coletivos permitidos so somente aqueles criados pelas prprias chefias.

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Essas evolues repousam sobre um discurso de valorizao da pessoa e insistem na importncia, para as empresas, das capacidades de iniciativa, de deciso e de interveno. O ator principal, o assalariado, que deve negociar permanentemente seu destino na organizao, buscar a mobilidade e a polivalncia, aderindo aos programas de capacitao. Nesse contexto, a educao corporativa cumpre dois objetivos, em primeiro lugar desenvolver conhecimentos especialmente vinculados aos negcios da empresa, em funo da rpida obsolescncia dos mesmos, em segundo lugar, desenvolver uma cultura de aprendizagem, ou seja, a conscincia de que as pessoas devem investir continuamente em suas capacitaes. A aprendizagem na gesto do conhecimento De acordo com Spender (2001), difcil conceituar conhecimento por ser este um termo fluido e de difcil definio. Parte da bibliografia sobre a gesto do conhecimento o trata como um objeto a ser criado, comprado, possudo ou vendido; uma outra parte foca o processo da criao de conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), que so referncias no campo das relaes entre gesto do conhecimento e aprendizagem, o conhecimento diz respeito a crenas e compromissos, sendo funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica. O que diferencia o conhecimento da simples informao que ele est relacionado ao e ao contexto relacional especfico. Guiados pela epistemologia oriental, os autores entendem que a natureza do conhecimento no a verdade, mas a crena justificada, ou seja, o conhecimento um processo dinmico de justificao da crena pessoal com relao a verdade, ao invs de algo absoluto, esttico e no-humano, conforme assumido pela epistemologia tradicional do ocidente. Dessa perspectiva, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a importncia de gerar crenas, compromissos, situaes e interaes apropriadas, para que as informaes sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizaes, influenciando positivamente julgamentos, comportamentos e atitudes. Para Leonard-Barton (1998), gerir o conhecimento numa organizao implica compreender as aptides estratgicas ou as aptides tecnolgicas estratgicas, no caso de organizaes que tm por base a tecnologia. Aptides estratgicas so estabelecidas gradualmente ao longo do tempo nas organizaes, constituindo-se em vantagens competitivas difceis de serem imitadas. Cabe aos gerentes cri-las e mant-las, gerenciando as atividades geradoras de conhecimento e identificando suas dimenses. Atividades geradoras de conhecimento so aquelas que adicionam valor e permitem a busca de solues criativas por parte dos empregados, o aperfeioamento constante dos processos de produo, a integrao de novas tcnicas e metodologias, a experimentaes e a importao de know-how. As dimenses das aptides estratgicas, por sua vez, so representadas pelas qualificaes pessoais e conhecimentos incorporados nos equipamentos e sistemas fsicos. Concorrem, ainda, como reservas de saber, os modernos sistemas de gesto, capazes de selecionar os empregados tanto por seus potenciais e experincias, quanto por suas atitudes positivas em relao ao aprendizado. Da perspectiva da aprendizagem, a gesto do conhecimento coloca em xeque o tradicional paradigma,
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que consiste na transferncia de conhecimento de um instrutor para um aprendiz, no espao da sala de aula. Na nova concepo, o aprendizado parte da natureza humana e ocorre at mesmo nos eventos sociais. Os locais de trabalho oportunizam aprendizagem a todo instante, atravs do envolvimento entre os funcionrios. O outro serve como exemplo e ajuda a solucionar problemas mesmo nos espaos informais, quando se discute as polticas da empresa (JORDAN et al., 1997). Nesse caso, foca-se, alm do conhecimento transferido, todo o suporte organizacional para que as necessidades de aprendizagem sejam satisfeitas. O que o grupo precisa aprender definido pelos requisitos do trabalho e pelo grupo que faz o trabalho diariamente, cabendo gesto de pessoas criar o clima propcio e disponibilizar os recursos necessrios para que a aprendizagem acontea. Do ponto de vista das organizaes, o conhecimento gerado tem que ser til, isto , aplicado prtica cotidiana dos indivduos; alm disso, ele tem que estar retido na organizao, compartilhado e armazenado para posteriores aplicaes. Ele considerado patrimnio e como tal deve ser transformado em dinheiro. Ele

tambm deve ser medido, ou seja, a organizao tem que saber quanto de conhecimento tem armazenado para definir seu valor patrimonial e de mercado. Em resumo, a gesto do conhecimento uma disciplina administrativa que entende o capital intelectual como um ativo gerencial. Gesto de competncias A gesto do conhecimento, por sua vez, cumpre a finalidade de criar um ambiente de aprendizagem contnuo para que a gesto das competncias seja uma realidade. Isso no significa que para gerir competncia preciso gerir conhecimento, mas a gesto do conhecimento cria o ambiente psicolgico propcio para tal. O tema competncia foi abordado nos estudos feitos por David McClelland (Fleury; Fleury, 2000) no incio da dcada de 70, quando participava de processo de seleo de pessoal para o Departamento de Estado americano. Em 1973, no artigo Testing for competence rather than intelligence, ele afirmava que os testes tradicionais de conhecimento e inteligncia utilizados em seleo, alm de no serem capazes de predizer o sucesso do candidato no trabalho e na vida, favoreciam preconceitos contra minorias, mulheres e pessoas de nvel socioeconmico inferior. A partir dessa constatao, McClelland dedicou-se a encontrar mtodos de avaliao que permitissem identificar variveis de competncia capazes de predizer xito no trabalho e na vida. Na Frana, o debate sobre competncias teve incio na mesma poca, vinculado crise da noo de postos de trabalho. Zarifian (1999), um dos expoentes da temtica, justifica a emergncia da gesto das competncias a partir da preocupao em obter a cooperao do trabalhador na antecipao e resoluo dos problemas, da necessidade de trabalhar em grupo e partilhar conhecimentos sobre o processo produtivo e da introduo do conceito de cliente no interior da prpria fbrica, tornando cada indivduo (ou setor) fornecedor e/ou cliente de outrem. No h unanimidade quanto definio de competncia, isto quer dizer que o termo utilizado com diversos sentidos e em diferentes contextos. Barato, citado por Luz (2001), menciona duas linhas principais: a escola francesa, que enfatiza a vinculao entre trabalho e educao, considerando as competncias como resultado da educao sistemtica; e a escola britnica, que define competncias tomando como referncia o mercado de trabalho e enfatizando fatores ou aspectos ligados a descrio de desempenhos requeridos pelas organizaes produtivas. O autor no se refere linha americana, que
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ele parece identificar com o modelo britnico. Uma definio utilizada amplamente na Frana estabelece que a competncia um conjunto de saberes mobilizados em situao de trabalho. Seus componentes so os saberes ou conhecimentos especficos; os saberes colocados em prtica, o saber-fazer, as aptides; a inteligncia pessoal e profissional, as capacidades; vontade de colocar em prtica e de desenvolver as competncias (CONGRES FORCE, 1994, apud LUZ, 2001). A competncia envolve um sistema, uma organizao estruturada, uma combinao de elementos. Para Gilbert e Parlier, citado por Le Boterf (1995, p. 22), as competncias so conjuntos de conhecimentos, de capacidade de ao e de comportamentos estruturados em funo de um fim e em um tipo de situao dada. A competncia pressupe a capacidade de transferncia, de aprendizagem e de adaptao. No imitar, mas poder adaptar a conduta s situaes novas e imprevistas; poder improvisar onde os outros no fazem mais do que repetir. Desde os anos 90 modelos de gesto de competncias tm sido introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos. Normalmente as organizaes demoram a conseguir estabelecer uma administrao mais profissional e capaz de investir na utilizao do potencial humano, ao invs de focar exageradamente a reduo de custos. Como conseqncia, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustias salariais. preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva reducionista da gesto de pessoas na gesto das competncias corre o risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e necessidades empresariais, podendo, pois, se tornar instrumentalizante e tecnicista. com essa preocupao que analisou-se as prticas de seleo e capacitao profissional da Gama, a fim de identificar como elas esto articuladas com a gesto do conhecimento e das competncias. METODOLOGIA Nesse trabalho, a metodologia empregada como instrumento de coleta e tratamento dos dados privilegiou a
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abordagem qualitativa, entendida por Trivins (1987) como aquela capaz de analisar os aspectos implcitos no desenvolvimento das prticas de uma organizao e a interao entre seus integrantes. A seleo do procedimento metodolgico recaiu sobre o estudo de caso, entendido por Trivins (1987) como a categoria de pesquisa cujo objeto de estudo uma unidade analisada em profundidade, para que as circunstncias especficas e as mltiplas dimenses que se apresentam nesta situao possam permitir a compreenso do todo. Os dados foram coletados principalmente atravs de entrevistas individuais semi-estruturadas. As mesmas foram realizadas com a colaborao de vinte e seis funcionrios, abaixo relacionados, selecionados por meio da tcnica de amostragem intencional: rea de Desenvolvimento Organizacional: analista organizacional, gestor de conhecimento, gerente de recrutamento e seleo, gerente de treinamento e analista de treinamento; universidade corporativa: gerente e consultor; diretores: de Relaes Industriais, de Assuntos Corporativos e da Unidade Mecnica;
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empresa de manuteno: gerente e supervisor tcnico; produo do Motor Mega: cinco lderes de gesto e nove condutores de processo (operadores e preparadores de mquinas). Alm de fontes primrias, utilizou-se tambm fontes secundrias para realizar a coleta de dados, como: consulta a documentos internos e externos da empresa e consulta a jornais, revistas, peridicos e livros. Para analisar os dados optou-se pela tcnica de anlise de contedo, a partir do estabelecimento de categorias. Ela se baseia na decodificao de um texto em diversos elementos, os quais so classificados e formam agrupamentos analgicos. Segundo Richardson (1985), entre as possibilidades de categorizao, a mais utilizada, mais rpida e eficaz a anlise por temas, que se traduz por isolar temas de um texto e extrair as partes utilizveis para permitir sua comparao com outros textos escolhidos da mesma maneira. Primeiramente, as entrevistas foram transcritas na ntegra, em seguida foi realizada a leitura das mesmas, o que permitiu destacar trechos das transcries, que foram retirados para compor as seguintes unidades temticas: inovaes organizacionais, modelo de gesto do conhecimento, implantao da gesto do conhecimento, avaliao das competncias, seleo e formao profissional. AS ESTRATGICAS MODERNIZANTES DAS FABRICANTES DE AUTOMVEIS NO BRASIL Aps a Segunda Guerra Mundial, os veculos automotores e as autopeas foram os produtos mais requisitados nas importaes brasileiras, superando inclusive, os tradicionais como o petrleo e o trigo, satisfazendo a demanda interna reprimida. No entanto, a preocupao com a balana de pagamentos levou o pas a reduzir a importao de veculos e desenvolver uma indstria nacional. Em 1953, aps a proibio de importao dos veculos montados, a Volkswagen e a Mercedes, juntamente com a Willys-Overland, instalaram montadoras que vieram somar-se s instalaes da Ford e da GM, presentes no pas desde 1919 e 1925, respectivamente (SHAPIRO, 1997). Em 1970, o Brasil j era o dcimo produtor mundial e depois de trs anos j ocupava o nono lugar, mantendo essa posio at 1977. Ao longo dos anos 80, a produo experimentou grande instabilidade. A retrao da produo resultou em nveis de capacidade ociosa muito elevados (equivalentes a 27% da capacidade entre 1981 e 1984), o que levou as filiais brasileiras a implementarem esforos muito seletivos de modernizao. O ano de 1997 tambm foi muito positivo para as montadoras instaladas no Brasil. A produo aumentou 15%, atingindo 1.679.644 unidades e as vendas internas continuaram em ascenso (10,8%). O ritmo de aumento das exportaes (44,2%) foi maior que o das importaes (22,5%). O emprego aumentou, recuperando o nvel de 1993. Porm, uma severa crise teve incio no ano seguinte e perdurou at o incio de 1999, reduzindo o nmero de unidades vendidas (BED, 1997). Os anos de 2000 a 2002 prometiam crescimento no setor, mas na prtica foi dificultado pelas crises na economia brasileira e mais fortemente pela racionamento de energia em 2001. Contudo, o maior desafio para as empresas instaladas no Brasil tem sido o de superar o atraso tecnolgico, diminuir custo e aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos. A modernizao do setor, no final do sculo, est exemplificada em fbricas de ltima gerao, como a do Classe A, de Juiz de Fora em Minas
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Gerais, ou a do Golf, no Paran, e tambm na Fiat de Betim, que se lanaram num processo de informatizao e automao microeletrnica. Em termos de organizao da produo, algumas empresas tentam implementar o ideal da produo enxuta, mas, desde que no implique em elevados investimentos, objetivando maior flexibilidade e integrao das fbricas a fim de garantir maior produtividade e qualidade. As principais inovaes nesse caso so o just-intime interno e externo, o kanban, as clulas de produo, a minifbrica, as clulas ou docas de montagem e os condomnios industriais. Na gesto da produo busca-se a motivao dos trabalhadores, seu treinamento e desenvolvimento de competncias, o corte de nveis hierrquicos e a reduo do nmero de chefes, com um pequeno aumento da autonomia dos trabalhadores quanto conduo do processo produtivo. Todas essas inovaes fazem mudar a forma como as atividades so desenvolvidas, repercutindo sobre o nvel de emprego, as condies de trabalho e os salrios. UM MODELO DE GESTO NA ERA DO CONHECIMENTO: O CASO DA GAMA As inovaes organizacionais No final da dcada de 80 e incio dos anos 90, a Gama deu incio ao projeto de implantao da fbrica integrada, com a introduo da qualidade total e das clulas de manufatura, responsveis pelo gerenciamento do subsistema tecnolgico. O que se objetivava com essa nova concepo de fbrica era agilizar processos e decises, por meio da diminuio de nveis hierrquicos e de uma mo-de-obra mais preparada para assumir responsabilidades e desafios. As mudanas ocorridas estavam embasadas nos princpios tecno- organizacionais da produo enxuta: flexibilidade de produo, just-in-time e integrao de processo. Em fevereiro de 1999, a empresa deu incio a um processo de avaliao e aperfeioamento das competncias, e no incio do ano 2000, a Diretoria de Pessoal e Organizao - DPO - promoveu uma mudana estrutural e organizacional. Anteriormente ela estava dividida em reas especficas e cada uma respondia separadamente por suas atividades, fossem elas de recrutamento e seleo, de relaes industriais, de benefcios, de segurana no trabalho, de assistncia social e de desenvolvimento profissional. Na nova estrutura tais atividades foram reunidas por meio de Plataformas de Gesto, um sistema que integra processos e empresas para promover o aumento das competncias da rede, por meio de treinamentos individuais ou por famlia profissional. Ao realizar essas mudanas a empresa movimenta-se em direo tendncia apontada na literatura, de substituir a antiga rea de recursos humanos pela moderna e estratgica gesto de pessoas, que se posiciona mais proximamente dos nveis operacionais, a fim de entender melhor suas demandas e dar respostas mais geis e apropriadas. Ao mesmo tempo ela garantiu o suporte necessrio para um processo de avaliao e aperfeioamento das competncias. Observa-se que, para maximizar a gesto de competncias a empresa identificou a necessidade de adequar a estrutura funcional da rea de Desenvolvimento de Pessoal. Foi preciso, pois, provocar mudanas nas prticas de gesto de pessoas e, principalmente, no papel das lideranas, criando o ambiente propcio para a aprendizagem e para a gesto do conhecimento.
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Um modelo de gesto do conhecimento A gesto do conhecimento entendida pela empresa como um mtodo para a adequao das competncias dos profissionais, e para operacionaliz- la conta com figuras profissionais conhecidas como gestores do conhecimento, que tm a funo estratgica de dar suporte s lideranas no desenvolvimento das competncias dos funcionrios. Faz parte de suas funes participar das reunies das unidades operativas para discutir aspectos relacionados ao processo produtivo e, a partir de ento, poder concluir pela necessidade de desenvolver determinadas competncias dos profissionais envolvidos. Uma outra atribuio do gestor do conhecimento identificar a necessidade de desenvolvimento de especialistas, isto , funcionrios da empresa que atuam como instrutores internos.
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No caso da Gama, inicialmente as atenes concentraram-se no desenvolvimento das competncias dos lderes, inspetores de qualidade e tecnlogos. Isso porque so em nmero menor e era preciso testar o modelo projetado, qual seja, avaliar as competncias, identificar as deficientes e dar incio a preparao de um percurso formativo para cada profissional. A compreenso que a empresa tem da gesto do conhecimento se assemelha primeira perspectiva apresentada por Spender (2001), onde o conhecimento entendido como sendo um objeto a ser criado, comprado, possudo ou vendido. A orientao que os gerentes recebem a de examinar o conhecimento da mesma forma que consideram os modelos contbeis, administrativos e comerciais que adotam para os ativos tangveis da organizao. Como lembra Oliveira Jnior (2001, p. 201), as empresas possuem conhecimentos disseminados e compartilhados por todos, entretanto, existem tambm diversos estoques ou conjuntos de conhecimentos pertencentes a indivduos, pequenos grupos ou reas funcionais. E esse conhecimento deve ser codificado e simplificado para torn-lo acessvel organizao como um todo. Nesse sentido, um curioso procedimento chamado Livro de Bordo foi identificado na empresa. Todo problema encontrado e tambm a soluo devem ser registrados nele de maneira detalhada. Com esse procedimento vai ficando cada ve z mais fcil lidar com o equipamento, pois os imprevistos so eliminados. Todo conhecimento se inicia no indivduo e transformado em conhecimento organizacional, portanto, o principal desafio fazer com que o conhecimento pessoal esteja disponvel para outros. A avaliao de competncias O ponto de partida da gesto das competncias a avaliao da criticidade dos processos, ou seja, aquilo que dificulta a garantia da qualidade; em seguida, deve-se identificar as figuras profissionais envolvidas e s depois classificar as competncias essenciais, ou seja, o conjunto de conhecimentos, as capacidades e as qualidades que cada trabalhador exercita e manifesta ao executar o prprio trabalho, a fim de alcanar os objetivos da empresa. O modelo de gesto de competncias adotado pela Gama compreende a identificao de dez capacidades/qualidades e trs categorias de conhecimento (infra-estrutura da empresa e desenvolvimento de negcios, recursos humanos e recursos econmicos) comuns a todo o Grupo; a esses se soma um conjunto de conhecimentos especficos do setor e da rea profissional na qual os funcionrios atuam.
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A posse de cada competncia avaliada de zero (ausncia) a nove (domnio), pelo responsvel direto, pelo responsvel funcional, pelo responsvel pela plataforma, pelo cliente interno e pelo especialista, ou seja, pelas pessoas consideradas referncia profissional para aquela atividade especfica. Os resultados so enviados para os Comits de Gesto e Desenvolvimento que tm a tarefa de garantir a coerncia interna dos julgamentos. Consegue-se, assim, a avaliao dos recursos profissionais, complementar avaliao dos resultados de trabalho, essa ltima ligada criao de valor e utilizada para definir anualmente a quota de retribuio varivel de cada trabalhador. Portanto, a avaliao das competncias funciona como indicador do valor profissional das pessoas e se torna um critrio importante para determinar o nvel de retribuio. O ponto mais importante a identificao da diferena entre as competncias requeridas e medidas (gap), ento o lder da equipe explica o objetivo do aperfeioamento e acorda com o trabalhador um plano para preencher a tal diferena. Em sntese, a gesto de competncias traz a aprendizagem para o cerne dos negcios das empresas e pode ser traduzida pelo entendimento de que a gesto do conhecimento e das competncias esto fortemente atreladas estratgia competitiva da empresa. A seleo As inovaes de base tcnica trazidas pela fabricao do motor Mega, somadas ge sto do conhecimento e das competncias, trouxeram novidades na forma de conduzir o processo de seleo e formao dos trabalhadores. Os mesmos foram escolhidos, principalmente, por suas capacidades de assimilar, gerar e transmitir conhecimento, isso porque boa parte do que o trabalhador sabe sobre o processo de produo, em organizaes guiadas pela gesto do conhecimento, deve fluir horizontalmente entre os pares (LEONARDBARTON, 1998). O processo seletivo teve incio no segundo semestre de 1998, atravs de recrutamento interno na fbrica. Os lderes de gesto foram escolhidos pela direo da empresa e incumbidos de formarem suas equipes.
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Selecionaram lderes de clula de manufatura e condutores de processo, com os quais j haviam trabalhado, ou recorreram a indicaes de outras lideranas da fbrica. Os lderes de clula tambm puderam fazer algumas indicaes para o preenchimento dos cargos de condutores de processo e acompanharam o processo seletivo, constitudo de entrevistas e testes, participando, algumas vezes, da escolha final. O exame dos critrios adotados na seleo dos integrantes do quadro de pessoal do motor Mega revela a valorizao das qualidades dos indivduos ligadas mais aos atributos pessoais, potencialidade e valores. So elas: confiabilidade; envolvimento e comprometimento com o grupo de trabalho e com a empresa; capacidade de anlise e soluo de problema; capacidade de comunicao e de trabalho em grupo; desejo e disposio de estudar e crescer profissionalmente. Alm das habilidades comportamentais ou relacionais, o processo seletivo tratou de valorizar tambm a experincia profissional e, nesse sentido, a empresa foi buscar trabalhadores que atuavam em outros setores, o que uma outra forma de se ter maior garantia de que sero responsveis no manejo dos equipamentos delicados e comprometidos com a organizao. Alm disso, a experincia favorece a compreenso da teoria ensinada nos programas de formao, otimizando o processo de aprendizagem e reduzindo custos. Significa dizer que o saber-fazer no dispensado em processos produtivos automatizados, muito pelo contrrio, nesses casos os conhecimentos tcitos tornam-se essenciais para a superviso dos novos equipamentos. O que se privilegia, ento, no somente a escolaridade, mas, principalmente, o potencial e o desejo de aprender, que no determinado unicamente pelos anos de estudo. O que se espera que o profissional se deixe treinar, em sala de aula e on-the-job, estude e pratique o que aprendeu. Est implcita tambm a capacidade de dividir seus conhecimentos com outrem, ensinando, em vez de guardar o conhecimento para si prprio. Por isso, desenvolver o esprito de equipe importante. Com essas aes a empresa refora a dimenso experimental da qualificao, conforme apresentando por Schwartz, citado por Ramos (2001), quando ele trata da passagem da qualificao para as competncias; o que revela uma articulao entre as prticas de seleo e a implantao da gesto do conhecimento e das competncias na Gama. Segundo o autor so trs as dimenses da qualificao: conceitual, social e experimental. A dimenso conceitual entende a qualificao como funo do registro de conceitos tericos formalizados e dos processos de formao, associando-a ao valor dos diplomas. A dimenso social coloca a qualificao no mbito das lutas sociais por melhores condies de trabalho, de emprego, de renda e de carreira. A dimenso experimental est associada s evolues tecnolgicas ocorridas mais acentuadamente nos anos 80. Nessa fase passa-se a valorizar aqueles contedos dos trabalhos que vo alm do que est prescrito, e as qualidades dos indivduos ligadas mais aos atributos pessoais, potencialidade e valores. Isso porque, segundo Ramos (2001), os saberes tcitos, apreendidos por meio da experincia subjetiva e difceis de serem transmitidos a outros, tornam-se essenciais por resistirem automatizao e por serem necessrios para supervisionar os autmatos. Requisitos como responsabilidade, abstrao e independncia, capacidades de comunicao, de liderana e de trabalhar em equipe, associados personalidade e aos atributos do trabalhador - o saber-ser, so considerados indispensveis. Ganha relevo, assim, a subjetividade do trabalhador. Portanto, a dimenso experimental, ligada ao contedo do trabalho e considerada condio de eficincia produtiva, prepondera sobre as demais dimenses. Por outro lado, as dimenses conceitual, que associa a qualificao ao valor dos diplomas, e a social que est ligada s lutas sociais por melhores condies de trabalho, de emprego, de renda e de carreira, so questionadas. O sistema de classificao, de carreira e de salrios, baseado em diplomas e em cdigos de ocupaes e profisses, revela-se inadequado diante da crise do emprego. Os cdigos de classificao das carreiras e dos salrios se descolam dos diplomas e a regulao do mercado de trabalho promovida por negociao privada, uma vez que a competncia um bem privado. Agora os prprios trabalhadores geram as condies de emprego, de promoo e de carreira, que se fundamentam na lgica da competncia. As prticas de seleo de pessoas articuladas gesto do conhecimento e das competncias permitem, assim, mediar as relaes sociais na organizao e suprir o que Townley (2001) chama de vazio de informaes resultante da indeterminao dos contratos de trabalho, articulando a expectativa da organizao e a performance dos indivduos.
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Atravs da gesto das competncias possvel, portanto, medir tanto as dimenses fsicas quanto as subjetivas, bem como tornar os comportamentos previsveis e calculveis. As pessoas so classificadas e distribudas no espao organizacional por meio do desenvolvimento de bases para comparaes, que so as classificaes numricas quanto ao nvel de conhecimento e as quantidades e tipos de competncias. Ou seja, as pessoas so colocadas umas em relao s outras, estabelecendo-se relaes de igualdade e diferena, de incluso e de excluso (TOWNLEY, 2001). A formao dos profissionais No caso do motor Mega, a etapa de formao recebeu uma ateno especial, uma vez que se colocava em funcionamento um conjunto considervel de mquinas e equipamentos de tecnologia avanada. A empresa, inclusive, enviou um grupo de funcionrios, formado por lderes, condutores de processo e tcnicos de manuteno para a Europa, por aproximadamente seis meses. O objetivo era obter o conhecimento tcnico sobre as mquinas e sobre a logstica, a fim de identificar os possveis problemas e evit-los no retorno s suas bases. Os demais funcionrios foram treinados no Brasil. A preparao iniciou-se com o curso de matemtica bsica, em seguida, vieram os de desenho, hidrulica, pneumtica, manuteno de primeiro nvel, processos de usinagem, metodologias de qualidade, eletromecnica, eletrnica, perfazendo um total aproximado de 1.000 horas/aula. Segundo Leonard-Barton (1998), alm de um corpo de profissionais melhor preparado tecnicamente, uma outra vantagem obtida com investimentos em educao continuada e acumulao de conhecimentos o aumento da satisfao dos funcionrios, que passam a desenvolver as atividades com maior segurana, alm disso, o trabalho passa ser inteligvel, ou seja, adquire sentido, criando as bases de uma efetiva gesto do conhecimento. O treinamento e desenvolvime nto de habilidades sociais e interpessoais auxiliam na constituio da imagem que os indivduos formam deles mesmos, produzindo as identidades apropriadas. Portanto, aps a localizao espacial, que favorece a visualizao do indivduo, a gesto de pessoas, atravs da atividade de treinamento, passa a enfocar o corpo, o tempo e a articular as atividades, detalhando o desempenho desejado com preciso. Outra mudana no modelo de gesto de pessoas apontada pelos trabalhadores diz respeito ao desenvolvimento da conscincia da necessidade de agirem como um time, somando conhecimentos e habilidades. O conceito de time j existia na Gama, mas parece que foi no motor Mega que ele se concretizou e, na viso dos entrevistados, isto se deveu principalmente ao treinamento recebido. Para eles, o apoio que do e recebem uns dos outros durante a execuo das tarefas aumenta a coeso e refora os laos de amizade. Dessa forma, o grupo exerce ao mesmo tempo a funo de proteo dos interesses dos trabalhadores e de defesa dos interesses da empresa, por meio da individualizao e da internalizao do controle. No entanto, ao mesmo tempo em que a empresa se empenhava em dar uma melhor formao tcnica ao trabalhador e prepar-lo para assumir riscos, ser mais flexvel e pr-ativo, nem sempre era possvel colocar em prtica o contedo aprendido. Isso aconteceu com os condutores, que apesar de terem sido preparados para desenvolverem atividades de programao, continuavam apenas a exercer tarefas de monitoramento das mquinas. Havia, inclusive, o receio por parte dos lderes de que muito do conhecimento adquirido sobre essa atividade casse no esquecimento. Essa limitao da atuao pode ser parcialmente explicada pelo medo da perda do controle gerencial, uma vez que um trabalhador melhor preparado pode sentir-se apto a fazer uso de seu conhecimento tomando iniciativas. No que se refere ao relacionamento com os lderes, os trabalhadores afirmaram que houve uma
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mudana significativa no perfil das chefias nos ltimos cinco anos, minimizando o autoritarismo presente at ento, mas no a sua eliminao. Um dos entrevistados chegou a fazer aluso a presena de uma cultura da mfia, onde prevalece a noo de que ou voc est dentro ou est fora. Foi citado ttulo de exemplo, a
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presena de um profissional cuja funo investigar o clima organizacional, podendo denunciar os prprios GESTO DE PESSOAS - GESTO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS: lderes para seus superiores. UM ESTUDO DECASO NA INDSTRIA AUTOMOBILISTICA Vieira Fernando Coutinho Garcia Esse aspecto Adriane da gesto -preocupante, uma vez que, implica na ausncia de valores importantes para a criao de um clima propcio para a aprendizagem (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A direo reconhece que ainda h muito o que mudar, e para facilitar o processo, tem priorizado a contratao de pessoas mais jovens, pois assimilam melhor o estilo mais democrtico e mostram-se mais flexveis e humildes no relacionamento humano (depoimento). CONSIDERAES FINAIS Nos anos 80 e 90, com a introduo das inovaes de base microeletrnica, o uso de novas tecnologias de informao e a necessidade de empresas competirem em mercados internacionais, o tema educao e formao profissional ganhou destaque. Nesse contexto, as reas de recursos humanos foram convidadas a agirem estrategicamente e encontrarem formas de preparar as empresas para a nova economia, pois, um ambiente de trabalho em contnua mudana exige aprendizagem constante, gerao de novos conhecimentos, alm de uma cultura empresarial de competncia e resultado. Tudo isso pressupe mudanas nas polticas e nas prticas da gesto de pessoas, principalmente na seleo e formao dos trabalhadores. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento um processo dinmico de justificao da crena pessoal com relao verdade. Dessa perspectiva, destacam a importncia de se gerar crenas, compromissos, situaes e interaes apropriadas nas organizaes, para que as informaes sejam convertidas em conhecimento e possam circular livremente. Gerir o conhecimento numa organizao, pois, implica em criar um ambiente de aprendizagem contnuo, e quando isso acontece estabelece-se as condies para que sejam desenvolvidas as competncias profissionais. Zarifian (1999) justifica a emergncia da gesto das competncias a partir da preocupao em obter a cooperao do trabalhador na antecipao e resoluo dos problemas, da necessidade de trabalhar em grupo e partilhar conhecimentos sobre o processo produtivo, e da introduo do conceito de cliente no interior da prpria fbrica. A competncia pressupe, assim, a capacidade de transferncia, de aprendizagem e de adaptao. Nem sempre a introduo de modelos de competncia trazem resultados positivos para toda a organizao. As vezes, as empresas focam excessivamente a reduo de custo ou, ento, deixam de promover mudanas nos seus sistemas de valores e crenas, permitindo que os interesses e necessidades empresariais estejam acima dos interesses coletivos, tornando a gesto dos conhecimentos e das competncias apenas mais um instrumento de controle gerencial. Como a gerao de novos conhecimentos e o gerenciamento das competncias pressupem mudanas nas polticas e nas prticas da gesto de pessoas, buscamos identificar, atravs de um estudo de caso realizado na Gama, quais as mudanas nos contedos dos processos de seleo e formao dos trabalhadores foram colocadas em curso, a partir da introduo da gesto do conhecimento e das competncias. No caso estudado, verificou-se que foi necessrio alterar a estrutura funcional da gesto de RH com a finalidade de garantir o suporte necessrio para a gesto do conhecimento e das competncias. Atravs da integrao das atividades, a rea de RH pode posicionar-se mais proximamente dos nveis operacionais e, assim, atender melhor suas demandas, alm de dar respostas mais geis e apropriadas. A mudana no perfil das lideranas tambm foi fundamental. Elas assumiram um papel de destaque, ou seja, o de formadores de pessoal, o que tornou-as referncia em conhecimento e tambm difusoras dos mesmos. Por meio delas, os funcionrios puderam ser conscientizados da necessidade de estarem aperfeioando continuamente seus perfis profissionais, o que acabou por criar um ambiente de aprendizagem propcio para o desenvolvimento das competncias. Como no contexto da gesto do conhecimento, os funcionrios precisam ser inovadores, os mesmos devem ser criteriosamente selecionados, tanto por seus potenciais, quanto por suas atitudes pr-ativas em relao ao aprendizado, e tambm por suas experincias e iniciativas na soluo de problemas. Foi o que aconteceu no setor de fabricao do motor Mega, a seleo privilegiou as habilidades comportamentais ou relacionais, como confiabilidade, envolvimento e comprometimento com o grupo. Alm disso, observou-se a experincia profissional e o grau de escolaridade. Dessa forma, a empresa pode otimizar o processo de aprendizagem,
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uma vez que a experincia e o interesse favorecem a compreenso da teoria ensinada nos programas de formao e tambm a experimentao. O processo de formao dos profissionais do Mega tambm recebeu ateno especial, pois, como observa Leonard-Barton (1998), s possvel projetar e aperfeioar equipamentos que tragam vantagens competitivas, se a fora de trabalho for altamente qualificada. Alm disso, s vale a pena, em termos de custos, enviar empregados para outras partes do mundo, para se aperfeioarem, e investir numa educao continuada, se eles estiverem aptos a aplicar o que aprenderam aos problemas de produo. nesse ponto especfico, o da experimentao e aplicao dos conhecimentos adquiridos prtica e soluo de problemas, que identificamos um ponto de fragilidade da Gama em relao ao seu modelo de gesto de conhecimento. Os depoimentos revelados no item a formao dos profissionais do presente artigo, mostram que a empresa ainda mantm uma hierarquia rgida e centralizadora, o que acaba por inibir as comunicaes e o fluxo do conhecimento. Para que a empresa realmente possa criar e manter aptides tecnolgicas estratgicas e caminhar em direo ao gerenciamento do conhecimento, como prope Leonard-Barton (1998), preciso que a Gama aprimore seu sistema. Os gerentes precisam saber gerenciar as atividades geradoras de conhecimento e combinar as diversas individualidades das pessoas a um conjunto de atividades, e deix-las experenciar novas metodologias, pois, por meio dessa combinao que ocorre a inovao. E, para que isso ocorra, crucial a criao e fortalecimento de valores que facilitem a aprendizagem, como: respeito pelo indivduo, tolerncia ao erro e abertura a idias alheias (LEONARD-BARTON, 1998). Ou seja, a represso, o excessivo controle e a centralizao de decises no podem estar presentes. Como alerta Zarifian (1996), no contexto da gesto do conhecimento, a autonomia do trabalhador no poder ser entendida apenas como a adoo de um procedimento mais adequado, mas sim, como a

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Interesses de Pesquisa: Organizao, Gesto e mudana. Fernando Coutinho Garcia Coordenador e Professor do Ncleo de Ps-Graduao da FEAD-Minas. Ps-Doutor em Sociologia do Trabalho pela Universidade de Roma. E-mail: garciafc.bh@terra.com.br Endereo: Av. do Contorno, n 4498. Funcionrios, Belo Horizonte - MG, 30110-090. Interesses de Pesquisa: Organizao, gesto e mudana.

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